1

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

„Perfecţionarea managementului strategic în administraţia publică, în contextul

dezvoltării regionale”

Drd. Dragoş JALIU

Structura tezei de doctorat

INTRODUCERE...................................................................................................................... 1

CAPITOLUL I ANALIZA PRINCIPALELOR DELIMITARI CONCEPTUALE PRIVIND ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ ÎN GENERAL ŞI, ÎN SPECIAL, ÎN ROMÂNIA......... 5

I.1 Evoluţia conceptului de „administraţie publică” ...................................................................5

I.2 Perspectiva juridică a administraţiei publice .......................................................................13

I.3 Perspectiva politică a administraţiei publice ........................................................................16

I.4 Perspectiva managerială a administraţiei publice................................................................18

I.5 Administraţia publică în România.........................................................................................24

I.5.1 Structura şi criteriile de constituire în sistem a administraţiei publice ........................................ 24 I.5.2 Principii de organizare şi funcţionare a administraţiei publice în România ............................... 28

I.5.2.1 Descentralizarea .............................................................................................................. 39 I.5.2.2 Autonomia locală............................................................................................................. 46 I.5.2.3 Deconcentrarea administrativ-teritorială ......................................................................... 49

I.5.3 Administraţia publică centrală ...................................................................................................... 50 I.5.3.1 Guvernul .......................................................................................................................... 52 I.5.3.2 Administraţia de specialitate ........................................................................................... 54

I.5.3.2.1 Ministerele...................................................................................................... 54 I.5.3.2.2 Serviciile publice deconcentrate..................................................................... 55 I.5.3.2.3 Autorităţile administrative autonome............................................................. 56 I.5.3.2.4 Prefectul.......................................................................................................... 58

I.5.4 Administraţia publică locală ......................................................................................................... 61 I.5.4.1 Consiliul Local ................................................................................................................ 61 I.5.4.2 Consiliul Judeţean ........................................................................................................... 62 I.5.4.3 Primarul şi Viceprimarul ................................................................................................. 63

I.6 Analiza diagnostic a managementului şi a funcţionării autorităţilor administraţiei publice locale. Propuneri de îmbunătăţire a funcţionării administraţiei publice locale şi a managementului acesteia................................................65

2

CAPITOLUL II ELEMENTE PRIVIND MANAGEMENTUL ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC. CURENTE ŞI TENDINŢE PRIVIND MANAGEMENTUL ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN SECTORUL PUBLIC ................................................................ 72

II.1 Ştiinţa managementului ..........................................................................................................72

II.2 Managementul public. Caracteristici. Principii....................................................................75

II.2.1 Apariţia şi dezvoltarea managementului public............................................................................ 75 II.2.2 Caracteristicile managementului public ....................................................................................... 76

II.3 Abordări ale managementului strategic. Particularităţi ale managementului strategic în administraţia publică ............................................................78

II.3.1 Conceptul de strategie şi management strategic. Importanţa planificării strategice................... 78 II.3.2 Componentele strategiei ................................................................................................................ 84 II.3.3 Procesul de planificare strategică................................................................................................. 86 II.3.4 Sectorul public: delimitări conceptuale ........................................................................................ 90 II.3.5 Particularităţile sectorului public în raport cu sectorul privat .................................................... 91 II.3.6 Procesul de planificare strategică in sectorul public.................................................................... 93 II.3.7 Particularităţile managementului strategic în administraţia publică........................................... 94 II.3.8 Complexitate şi incertitudine în aplicarea managementului strategic în administraţia publică ......... 96 II.3.9 Rezerve la adresa aplicării managementului strategic în administraţia publică .................................. 97 II.3.10 Argumente în sprijinul aplicării managementului strategic în administraţia publică.................. 98 II.3.11 Aplicarea managementului strategic în administraţia publică. Filosofia

managerială a organizaţiilor publice între tradiţional şi modern şi consideraţii

privind managementul acestora........................................................................................................ 99

II.4 Abordări moderne ale elaborării planurilor strategice ale instituţiilor la nivelul administraţiei publice centrale din România ................................100

II.5 Rolul managerului în procesul de planificare strategică ...................................................106

II.6 Consideraţii privind aplicarea managementului strategic în administraţia publică locală din România. Elaborarea strategiilor de dezvoltare locală. Metodologii bazate pe bune practici. Studii de caz............................................................107

CAPITOLUL III PREGĂTIREA PORTOFOLIULUI DE PROIECTE LA NIVEL LOCAL ÎN CONTEXTUL MANAGEMENTULUI DEZVOLTĂRII REGIONALE. BUNE PRACTICI PRIVIND DEZVOLTAREA REGIONALĂ ÎN ŢĂRILE UNIUNII EUROPENE. ROLUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC .......................................... 134

III.1 Consideraţii privind elaborarea planului local de acţiune şi pregătirea portofoliului de proiecte la nivel local...........................................................134

III.2 Analiza principalelor probleme teoretice privind managementul de proiect ..................136

III.2.1 Noţiunea de proiect...................................................................................................................... 136 III.2.2 Conceptul de management de proiect ......................................................................................... 142 III.2.3 Consideraţii privind etapele unui proiect.................................................................................... 144 III.2.4 Rolul şi responsabilităţile managerului de proiect ..................................................................... 146 III.2.5 Managementul proiectelor cu finanţare externă. Caracteristici................................................. 148

3

III.3 Pregătirea portofoliului de proiecte cuprinse în strategia de dezvoltare locală ..............153

III.4 Istoricul şi evoluţia dezvoltării regionale. Cercetarea experienţei privind dezvoltarea regională în ţările Uniunii Europene ................................................154

III.4.1 Evoluţia politicii de dezvoltare regională ................................................................................... 154 III.4.2 Scurt istoric al fondurilor structurale şi de coeziune.................................................................. 157 III.4.3 Reforma politicii de dezvoltare regională pentru 2007-2013 ..................................................... 158 III.4.4 Baza legală a politicii de dezvoltare regională........................................................................... 160 III.4.5 Obiectivele politicii de coeziune pentru perioada financiară 2007-2013................................... 160 III.4.6 Instrumentele financiare ale politicii regionale .......................................................................... 163 III.4.7 Principiile de programare ale fondurilor structurale ................................................................. 170

III.5 Rolul planificării strategice în managementul instrumentelor structurale. Cercetări privind experienţa statelor membre ale UE..........................................................171

III.5.1 Experienţa statelor vechi ale Uniunii Europene. Italia.

Lansarea politicilor de dezvoltare la nivel local......................................................................... 173 III.5.2 Spania şi Irlanda - 2 poveşti de succes........................................................................................ 174 III.5.3 Experienţe ale dezvoltării regionale în statele

penultimului val de aderare. Polonia, Ungaria şi Cehia ............................................................ 176 III.5.3.1 Polonia şi politica de coeziune ...................................................................................... 177 III.5.3.2 Ungaria şi experienţa 2004-2006 .................................................................................. 179 III.5.3.3 Lecţii învăţate din experienţa Cehiei............................................................................. 180

III.5.4 Consideraţii cu privire la gestionarea fondurilor structurale în

statele membre. Lecţii învăţate. Sublinierea componentelor manageriale ................................. 182

CAPITOLUL IV INSTRUMENTE FINANCIARE ALE DEZVOLTĂRII LOCALE ŞI REGIONALE ADRESATE AUTORITĂŢILOR LOCALE. EXPERIENŢA ROMÂNIEI.... 191

IV.1 Politica de dezvoltare regională în România.......................................................................191

IV.2 Consideraţii privind disparităţile regionale în România ...................................................193

IV.3 Fondurile de pre-aderare. O analiză a impactului fondurilor de pre-aderare ................196

IV.3.1 Scurtă descriere a fondurilor de preaderare............................................................................... 197 IV.3.2 Programul PHARE. Specificităţi şi alocări financiare ............................................................... 198 IV.3.3 Managementul programelor de preaderare. Analiză şi propuneri ............................................. 202 IV.3.4 Capacitatea României de absorbţie a fondurilor de preaderare ................................................ 203

IV.4 O analiză a impactului fondurilor de preaderare asupra administraţiei publice............206

IV.5 Gestionarea instrumentelor structurale în România. Cadrul programatic şi instituţional elaborat de Romania pentru gestionarea fondurilor structurale si de coeziune ..............................................................221

IV.5.1 Documentele strategice de implementare a fondurilor structurale si de coeziune in Romania . 221 IV.5.2 Cadrul instituţional al gestionării instrumentelor structurale în România ................................ 226 IV.5.3 Fluxul financiar în cazul fondurilor structurale ......................................................................... 231 IV.5.4 Reguli specifice fondurilor structurale şi de coeziune ................................................................ 234

IV.6 O analiză comparativă a schemelor de finanţare în cazul fondurilor de pre-aderare şi post-aderare ..........................................................................235

IV.7 Stadiul implementării instrumentelor structurale în România.........................................241

IV.8 Disfuncţionalităţi în managementul fondurilor structurale în România. Soluţii propuse de îmbunătăţire ....................................................................243

4

IV.8.1 Consideraţii privind pregătirea României pentru gestionarea

fondurilor structurale şi de coeziune........................................................................................... 243 IV.8.2 Disfuncţionalităţi existente la nivelul sistemului de implementare şi a beneficiarilor ............... 245

CAPITOLUL V CONSIDERAŢII ŞI PROPUNERI PRIVIND DEZVOLTAREA REGIONALĂ ÎN REGIUNEA SUD-EST ............................................................. 260

V.1 Oportunităţi de finanţare privind dezvoltarea regională pentru autorităţile publice locale din regiunea Sud Est.................................................................260

V.1.1 Explorarea posibilităţilor de realocare a fondurilor între regiunile de dezvoltare. .................. 260

V.2 Propuneri privind îmbunătăţirea procedurii de evaluare a proiectelor regionale..........263

V.2.1 Regiunea Sud - Est. Priorităţi strategice. Prioritizarea proiectelor din regiunea Sud Est ........ 267 V.2.2 Greşeli frecvente ale solicitanţilor de finanţare în regiunea Sud Est. ........................................ 273

V.3 Consideraţii privind capacitatea de expertiză în scrierea proiectelor la nivelul autorităţilor administraţiei publice.................................................275

V.3.1 Propunere de metodologie pentru autorităţile publice locale

pentru îmbunătăţirea identificării opţiunilor de intervenţie la nivel local................................. 278

V.4 Finanţarea elaborării strategiilor de dezvoltare locală din fondul social european........286

V.5 Consideraţii şi propuneri privind cunoaşterea şi aplicarea managementului strategic la nivelul autorităţilor publice locale din judeţul Brăila, regiunea Sud Est ...................................................................................288

CONCLUZII ŞI CONTRIBUŢII PROPRII...................................................................... 297

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ .......................................................................................... 304

LISTĂ DE ACRONIME...................................................................................................... 317

LISTA DE ANEXE .............................................................................................................. 319

Anexa III.1. Planul Local de Acţiune şi portofoliul de Proiecte prioritare din cadrul Planurilor Locale de Dezvoltare Durabilă. .............. 319

Anexa V.1. Implementarea POR. Instituţii şi principalele responsabilităţi .................. 323

Anexa V.2. Calendarul procedurii de evaluare şi selecţie a proiectelor din POR ........ 324

Anexa V.3. Atribuţii CRESC ............................................................................................. 326

Anexa V.4. Atribuţii CDR .................................................................................................. 326

Anexa V.5. Lista proiectelor prioritare pentru Regiunea Sud - Est pentru finanţarea în cadrul axelor prioritare/ domeniilor majore de intervenţie din Programul Operaţional Regional 2007-2013. ..................... 327

Anexa V.6. Structura răspunsurilor la chestionarele privind aplicarea managementului strategic la nivelul Autorităţilor Pubice Locale în Brăila, regiunea Sud Est ................................................................ 329

5

Cuvinte cheie

Administraţie publică

Autoritatea a administraţiei publice locale

Management

Management strategic

Strategie

Program operaţional

Bune practici

Parteneriat

Managementul proiectelor

Dezvoltare regională

Fonduri structurale şi de coeziune

Dezvoltare locală

Plan de acţiune.

Cerere de finanţare

Portofoliu de proiecte

6

Teza de doctorat intitulată „Perfecţionarea managementului strategic în

administraţia publică, în contextul dezvoltării regionale” reprezintă rezultatul unei

activităţi de documentare şi cercetare ştiinţifică de mai mulţi ani, asupra tematicii dezvoltării

regionale şi a instrumentelor financiare, care susţin reducerea decalajelor de dezvoltare socio-

economică, între regiunile din Uniunea Europeană.

Prezentul demers ştiinţific îşi propune să surprindă şi să analizeze, nu doar suportul

teoretic, care contribuie la realizarea dezideratului surprins în titlul tezei, ci şi latura practică a

procesului abordat.

Lucrarea este structurată, în cinci capitole care inter-relaţionează coerent, oferind

lucrării unitate şi armonie. Capitolele tratează următoarele problematici, după cum urmează:

Capitolul I - Analiza principalelor delimitări conceptuale privind administraţia publică în

general, şi în special, în România; Capitolul II – Elemente privind managementul şi

managementul strategic. Curente şi tendinţe privind managementul şi managementul

strategic în sectorul public; Capitolul III – Pregătirea portofoliului de proiecte la nivel

local, în contextul managementului dezvoltării regionale. Bune practici privind dezvoltarea

regională în ţările Uniunii Europene. Rolul managementului strategic; Capitolul IV -

Instrumente financiare ale dezvoltării locale şi regionale adresate autorităţilor locale.

Experienţa României; Capitolul V- Consideraţii şi propuneri privind dezvoltarea regională în

regiunea Sud-Est.

În redactarea prezentei lucrări au stat la bază aprecierile cu privire la management,

management strategic şi managementul proiectelor, cuprinse în literatura de specialitate,

precum şi referinţe bibliografice legate de administraţie publică şi rolul acesteia în dezvoltarea

socio-economică, la nivel local şi regional. De asemenea, au fost utilizate surse bibliografice

de referinţă în aria de cercetare abordată, reprezentând autori consacraţi şi actuali, alături de

care au fost adăugate puncte de vedere exprimate în diferite articole de specialitate sau

interviuri. Valoarea informaţiei furnizate am încercat să o susţinem prin utilizarea mijloacelor,

metodelor şi instrumentelor adecvate îndeplinirii acestui demers ştiinţific. Prin calitate,

conţinut şi coerenţă, informaţiile adunate au contribuit la formularea de ipoteze de lucru,

analize ştiinţifice, precum şi la formularea de concluzii cu valoare intrinsecă. Posibilitatea de

a consulta unele dintre cele mai avizate lucrări de specialitate a fost exploatată la maxim,

adăungând un plus de valoare cercetării efectuate.

Pe această bază, în lucrarea de doctorat, sunt fomulate o serie de propuneri pentru

perfecţionarea managementului strategic, în contextul dezvoltării regionale. În acelaşi timp,

7

lucrarea tratează o serie de aspecte relevante ale raportului dintre management strategic şi

dezvoltare regională, cum ar fi: politica de dezvoltare regională, instrumentele financiare ale

acestei politici, modul în care fondurile europene au fost şi sunt gestionate la nivelul

României, precum şi gradul în care sunt cunoscute şi, în consecinţă, utilizate intrumentele

moderne de management strategic, la nivelul autorităţilor locale.

Ţinând cont de faptul că managementul strategic şi dezvoltarea regională sunt

indisolubil legate şi nu sunt noţiuni abstracte, rupte de realitate, prezenta lucrare acordă o

atenţie deosebită identificării disfuncţionalităţilor în procesul de gestionare a instrumentelor

financiare acordate dezvoltării regionale, propunând soluţii de îmbunătăţire a acestui proces.

Definirea conceptelor şi a noţiunilor constituie un imperativ absolut necesar în realizarea

unui demers ştiinţific valoros, indiferent de aria de cercetare supusă atenţiei. Abordarea şi

tratarea conceptului de „administraţie publică” este fundamental legată de prezentarea sintetică

a altor noţiuni şi concepte fundamentale în această materie, cum ar fi, spre exemplu: societate,

sistem social, stat, putere executivă sau instituţie.

În Capitolul I este precizat rolul administraţiei publice, în condiţiile statului de drept,

tratare care atrage după sine o analiză sistemică mai amplă, care, depăşind analiza structurală

şi funcţională, urmăreşte studierea relaţiilor dintre elementele sistemului, precum şi între

acestea şi întregul său şi celelalte elemente ale sistemului social. În acest fel, este posibil să se

facă distincţia între relaţiile interne ale sistemului (care sunt considerate relativ stabile, fiind

consacrate, mai ales, în norme juridice) şi relaţiile sistemului cu mediul social înconjurător.1

În opinia noastră, administraţia publică ar putea fi definită şi în felul următor: folosirea

teoriilor şi proceselor manageriale, politice şi juridice în vederea realizării mandatelor

guvernării legislative, executive şi judecătoreşti, pentru a asigura reglementările şi serviciile

pentru societate în ansamblu, cât şi pentru segmentele acesteia.

Abordarea juridică a administraţiei publice, cea managerială şi cea politică întregesc

viziunea asupra acestui concept.

Am considerat necesară o analiză a administraţiei publice, reflectată în capitolul I

deoarece pe parcursul acestuia, am încercat să surprindem, prezentând elemente definitorii ale

administraţiei publice, rolul de actor principal, pe care aceasta îl deţine în managementul

dezvoltării regionale.

În analiza diagnostic asupra administraţiei publice, realizată în capitolul I, au fost

identificate unele dintre punctele critice ale administraţiei publice, cum ar fi, de exemplu:

1 Alexandru, I. Curente de gândire privind administraţia publică, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 21.

8

absenţa unor strategii de dezvoltare durabilă şi a unor strategii sectoriale coerente la nivel

judeţean şi la nivelul majorităţii administraţiilor locale. Existenţa acestui punct slab are

inevitabil consecinţe în managementul dezvoltării regionale, în creşterea socio-economică a

regiunilor din România, în care autorităţile publice au un rol definitoriu.

Capitolul II vizează un alt obiectiv al tezei de doctorat, şi anume, evidenţierea

particularităţilor managementului strategic în administraţia publică, punând în valoare, pe

baza unor bune practici, beneficiile acestui proces pentru o autoritate a administraţiei publice

locale, în contextul promovării gândirii şi acţiunii strategice şi a îmbunătăţirii procesului de

decizie la nivel regional şi naţional.

Premisa de la care s-a pornit a fost aceea că politica regională în România trebuie să

aibă la bază măsuri planificate şi promovate de autorităţile administraţiei publice locale şi

centrale, în parteneriat cu diverşi actori (privaţi sau publici) de la nivel regional şi local, în

scopul asigurării unei dezvoltări economice şi sociale, susţinute şi dinamice, prin utilizarea

eficientă a resurselor locale şi regionale, pentru realizarea obiectivului european al coeziunii

economice şi sociale.

Fără a ignora rolul altor instrumente financiare în dezvoltarea regională şi locală, am

încercat să evidenţiem, în condiţiile accentuatei crize economice cu care se confruntă

economia mondială şi, în particular, cea românească, oportunităţile pe care instrumentele

structurale le pot oferi autorităţilor locale în finanţarea proiectelor de investiţii. Am plecat de

la ideea potrivit căreia fondurile structurale şi de coeziune sunt, în primul rând, fonduri cu

caracter regional, specifice nevoilor locale. Acestea reprezintă instrumente financiare în

vederea restructurării economice şi sociale, în spaţiul comunitar. Considerăm că rolul

fondurilor structurale este acela de a acorda sprijin financiar unde, când, şi cât este nevoie de

acesta, dar, pentru a putea beneficia de acest sprijin, solicitanţii trebuie să respecte „Regula

Jocului”, adica să trateze cu seriozitate toate etapele acestui proces, începând cu ideea de

proiect şi până la semnarea contractului de finanţare şi să respecte întocmai toate procedurile

impuse de UE.

Din cercetările efectuate, considerăm că o prioritate majoră a autorităţilor

administraţiei publice locale din România trebuie să fie realizarea unei reforme reale, prin

care administraţia publică locală să se situeze la nivelul standardelor europene şi să se

caracterizeze prin transparenţă, predicitibilitate, responsabilitate, adaptabilitate şi eficienţă. O

modalitate prin care se poate realiza acest deziderat este aplicarea metodelor moderne de

management în administraţie. În ciuda rezervelor la adresa aplicării managementului strategic

în administraţia publică, considerăm că a devenit importantă obţinerea rezultatelor şi

9

gestionarea eficientă a resurselor, în scopul maximizării efectelor, ţinându-se astfel cont de

faptul că, sectorul public nu dispune de resurse inepuizabile, ci dimpotrivă, obţinute cu

anumite costuri sociale. În aceste condiţii, a devenit inevitabilă preocuparea pentru stabilirea

strategiilor pe termen lung ale organizaţiei publice, pentru a anticipa măsurile de perspectivă,

care să o ajute să supravieţuiască într-un mediu în schimbare, îndeplinindu-şi obiectivele

finale ale misiunii sale – crearea de valori finale de interes public.

Suntem de părere că planificarea strategică, la nivelul instituţiilor publice, este

necesară, deoarece la nivelul instituţiilor publice din România se simte nevoia de claritate şi

coerenţă. Nu există o definiţie universal acceptată a strategiei în sectorul public. Este însă uşor

să înţelegem acest termen, dacă încercăm să evidenţiem, mai degrabă, caracteristicile

deciziilor strategice în raport cu cele “non-strategice”.

O parte importantă a lucrării am dedicat-o dezvoltării locale, care trebuie realizată prin

eforturile comune ale sectorului public, sectorului privat şi cel al societăţii civile. O

comunitate cu adevărat puternică este aceea în care abilităţile membrilor sunt apreciate şi

utilizate. Aceste comunităţi sunt cele pline de forţă. În multe cazuri, autorităţile sunt mult

prea preocupate de lipsurile cetăţenilor, descriindu-le deseori ca pe nişte nevoi, probleme. Am

evidenţiat pe parcursul lucrării, necesitatea implicării comunităţii, care stă la baza oricărui

proces de planificare strategică la nivel local, iar această implicare trebuie să se întâmple încă

de la început, de la primele etape parcurse şi ar trebui să fie un proces continuu, fără

întreruperi. Autorităţile locale trebuie să-şi demonstreze eficienţa, eficacitatea şi creativitatea

în rezolvarea problemelor cu care se confruntă comunităţile. Nu se poate vorbi de lipsa unor

soluţii la problemele locale, ci de incapacitatea de a stabili legături cu toţi factorii interesaţi şi,

mai ales, găsirea unei abordări comune. Este adevărat, că, din ce în ce mai mult, autorităţile

locale se confruntă cu resurse din ce în ce mai mici faţă de ceea ce le este necesar. Cheltuirea

banilor de la buget este restricţionată de diverse cerinţe.

Capitolul al-III-lea relevă rolul pe care îl are etapa stabilirii programelor şi proiectelor

realiste, fezabile, subsumate fiecărui obiectiv strategic, în procesul de planificare strategică şi

la a căror realizare trebuie să contribuie fiecare factor interesat în dezvoltarea comunităţii.

Suntem de părere că realizarea cu succes a proiectelor cuprinse în planul de acţiune

depinde de identificarea surselor de finanţare, existente în România, adresate autorităţilor

locale, precum şi de capacitatea acestora de a scrie şi gestiona proiecte. În condiţiile crizei

economice tot mai profunde, fondurile europene constituie o sursă reală şi importantă pentru

autorităţile locale de a finanţa proiecte de investiţii, care să contribuie la o dezvoltare

economică şi socială sustenabilă. Accesarea acestora depinde foarte mult de capacitatea de

10

expertiză în managementul proiectelor europene. Managementul proiectelor europene

realizează un echilibru între constrângerile legate de timp, resursele prestabilite şi standardele

impuse de Uniunea Europeană. În cadrul unei astfel de proiect, trebuie acordată o importanţă

deosebită stabilirii obiectivelor.

Prin prezentarea unor bune practici din statele membre ale Uniunii Europene, în

gestionarea fondurilor structurale şi de coeziune, am încercat să subliniem rolul pe care

planificarea strategică l-a avut într-o absorbţie ridicată a fondurilor europene, la nivelul

autorităţilor administraţiei publice din Uniunea Europeană. În momentul în care s-a introdus

programarea fondurilor structurale, multe dintre statele membre erau deja obişnuite cu acest

mod de planificare, având experienţa structurilor guvernamentale în această abordare. Această

procedură inovativă, dezvoltată peste ocean, ajuta la început autorităţile locale să-şi

definească priorităţile de dezvoltare, pe o bază strategică. Extinderea modelului de planificare

strategică la utilizarea fondurilor structurale s-a făcut cu unele dificultăţi, generate mai ales de

suprapunerile şi necoordonările dintre programele de dezvoltare regională şi alte politici şi

programe locale, precum Planurile locale de acţiune pentru mediu, Agenda Locală 21 sau

Strategiile de dezvoltare rurală.

O bună practică am identificat-o în Italia. Răspândirea pactelor teritoriale2 poate

conduce la declinul politicilor de dezvoltare centralizate, astfel ca politicile de dezvoltare să

poată fi lăsate, la nivel local, în responsabilitatea partenerilor sociali. În acest mod, se pot

utiliza mai bine resursele prezente la nivel local, evitând astfel risipa exagerată din trecut.

Abordarea de jos în sus a pactului teritorial a stimulat toate părţile instituţionale, sociale şi

economice, implicate pentru identificarea de strategii inovative şi integrate de promovare a

dezvoltării locale prin exploatarea resurselor locale şi a condus la îmbunătăţirea atractivităţii

şi competitivităţii zonei.

Fondurile structurale accesate trebuie cheltuite, în mod corect şi transparent, întrucât

sunt implicaţi banii publici ai altor state membre. În consecinţă, un beneficiar se poate aştepta

la controale suplimentare şi riguroase asupra banilor cheltuiţi în proiectele europene. Pentru a

putea face faţă, în mod eficient, unor astfel de misiuni de control, este necesară o organizare

cât mai bună a rapoartelor financiare, în formatul şi cerinţele finanţatorului, complementar

sistemului contabil românesc. Proiectele din fonduri structurale sunt mai mari, ca volum de

bani alocaţi, necesită o planificare bugetară pe termen mai lung, dar sunt şi mult mai riguros

controlate.

2 Vezi cazul Italiei.

11

O atenţie deosebită am acordat, în Capitolul IV, modului în care sunt gestionate

instrumentele structurale în România, identificând în urma unui sondaj realizat online

principalele disfucţionalităţi ale sistemului şi propunând direcţii de îmbunătăţire. O cerinţă

necesară unei bune implementări a proiectelor finanţate din fonduri structurale ar fi realizarea

unei evaluări a nevoilor de finanţare de la nivelul comunităţii, însoţită de o prioritizare a

acestora şi o planificare bugetară adecvată. Uniunea Europeană încurajează dezvoltarea

comunităţilor care ştiu să-şi stabilească priorităţile reale, documentate dincolo de propria

percepţie a primarului/preşedintelui de consiliu judeţean, pentru care toate activităţile

reprezintă o prioritate şi toate trebuie realizate în acelaşi timp. Strategia de dezvoltare a

comunităţii trebuie să aducă în prim plan, etapizarea problemelor şi a nevoilor identificate pe

plan local, însoţită de o planificare bugetară corespunzătoare.

Colectarea şi analizarea, cât mai detaliată, a informaţiilor provenind din documentele

cadru (Cadrul de Sprijin Comunitar,3 Planul Naţional de Dezvoltare şi Programul Operaţional

din sectorul de interes) aduc cu sine, o mai bună concentrare a portofoliului de proiecte, pe

linia măsurilor eligibile identificate pentru fiecare sector în parte.

Proiectele prognozate a fi realizate din fonduri structurale trebuie să includă cheltuieli

eligibile, conforme cu cerinţele Comisiei Europene, dar şi cu cele existente în cadrul fiecărui

program operaţional sectorial.

Pentru asigurarea cofinanţării este necesar să fie iniţiate demersuri de identificare a

unor parteneri interesaţi de realizarea unor proiecte în comun (mai ales cele care privesc

infrastructura şi mediul). Asocierea unităţilor administrativ-teritoriale, în proiecte depuse spre

realizare din fonduri structurale, aduce aplicaţiei o putere financiară mai mare, dar şi

implicaţii de mărire a ariei beneficiarilor pentru proiectele depuse. Numărul beneficiarilor este

un indicator important şi pentru aprobarea proiectelor de infrastructură (de exemplu, sistemele

de apă şi canalizare) dar, atenţie, şi pentru estimarea corectă a posibilităţilor ulterioare de

autosusţinere financiară a investiţiei, prin implicarea cetăţenilor.

Unele propuneri privind dezvoltarea regională în regiunea Sud-Est sunt evidenţiate în

Capitolul V.

Posibilitatea de a finanţa proiectele bune şi din alte surse guvernamentale, păstrând

sistemul instituţional creat (şi îmbunătăţit) pentru fondurile structurale – Sistem de granturi

publice complementare pentru acele axe şi domenii de intervenţie, unde cererea de finanţare

3 Hotărâre nr. 497 din 1 aprilie 2004, art. 2, paragraf 5 privind stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea fondurilor structurale, publicată în Monitorul Oficial nr. 346/20.04.2004.

12

depăşeşte sumele disponibile, aplicabil în cazul proiectelor ce depăşesc un anumit prag

valoric, ar putea fi o propunere de care instituţiile responsabile să ţină seama în procesul de

eficientizare a cheltuirii fondurilor .

Trebuie, totodată, promovat dialogul dintre Guvern şi instituţiile financiare, pentru

creşterea capacităţii de cofinanţare. În dorinţa de a fluidiza şi flexibiliza cofinanţarea

proiectelor, ar trebui să existe un dialog structurat între Guvern şi asociaţiile profesionale ale

instituţiilor financiar-bancare, în special Asociaţia Română a Băncilor. Co-responsabilizarea

adecvată a băncilor pentru implementarea unui proiect (cu implicaţii asupra comunităţii locale

sau pentru dezvoltarea unui sector socio-economic) trebuie să pornească de la un sistem-cadru

transparent de acordare a co-finanţării.

Dacă România va avea o bună capacitate de absorbţie a fondurilor postaderare, aceasta

va însemna că, mai mulţi factori implicaţi - atât autorităţi publice locale, cât şi centrale, dar şi

sectorul privat sau cel non-guvernamental înţeleg să colaboreze şi să se sprijine reciproc.

Problemele tratate prin finanţarea solicitată trebuie cuprinse, în cadrul unei viziuni

strategice (materializată în strategii de dezvoltare), pe care conducerea comunităţii trebuie să

o contureze, la momentul aplicaţiei pentru proiecte din fonduri structurale. De coerenţa şi

completitudinea modului în care este gândit un proiect depinde, în mare măsură, şi obţinerea

finanţării.

Orice intervenţie în domeniul reformei administraţiei publice implică modificări ale

componentelor majore, incluzând administraţia centrală, administraţia locală şi serviciile

publice. Pe de altă parte, dezvoltarea democraţiei reclamă instituirea unei noi relaţii între

cetăţeni şi administraţie, creşterea şi întărirea rolului autorităţilor locale şi reconsiderarea

parteneriatului cu societatea civilă. Strategia de modernizare a administraţiei publice locale la

nivelul oricărui judeţ din România trebuie să reprezinte rezultanta directă a unei evaluări

pragmatice a stării de fapt, în care se află structurile administraţiei publice locale, precum şi a

unor analize instituţionale, aplicate sistemului actual raportat la realităţile zonelor respective.

Având în vedere complexitatea problematicii abordate, prezenta cercetare ştiinţifică

surprinde, din punct de vedere teoretic şi practic, principalele caracteristici ale dezvoltării

regionale şi locale, în contextul reformei administraţiei publice din România.

În atingerea obiectivelor propuse, menţionăm utilizarea instrumentelor de cercetare

ştiinţifică, precum sondaje de opinie şi chestionare, alături de valorificarea unor surse

bibliografice relevante pentru aria de cercetare abordată.

13

Contribuţii proprii

Definirea principalelor noţiuni şi concepte şi identificarea corelărilor între acestea Realizarea unei analize diagnostic a managementului şi funcţionării autorităţilor administraţiei publice locale

Capitolul I

Prezentarea unor propuneri de îmbunătăţire a funcţionării administraţiei publice locale şi a managementului acesteia Definirea conceptului de management şi a managmentului public Definirea managementului strategic Identificarea principalelor beneficii ale planificării strategice Identificarea rezervelor cu privire la aplicarea managementului strategic în administraţia publică Conceptul de bună guvernare Analizarea categoriilor de factori interesaţi pentru dezvoltarea economico-socială Consideraţii privind formularea viziunii instituţionale în baza unor studii de caz şi prezentarea unor idei fundamentale în elaborarea unei viziuni Recomandări privind obiectivele din structura unei strategii de dezvoltare locală

Capitolul II

Critici constructive, în urma analizei unor strategii de dezvoltare locală Definirea conceptelor de proiect, management de proiect, manager de proiect Analiza capacităţii administraţiei publice locale de a scrie şi gestiona proiecte Analiză comparativă privind abordările etapelor unui proiect în metodologia PCM şi PMBOK Rolul planificării strategice în managementul instrumentelor structurale Cercetări privind experienţa unor state membre ale Uniunii Europene: Italia, Spania, Irlanda, Polonia, Ungaria, Cehia Disfuncţionalităţile identificate în gestionarea fondurilor structurale în aceste state Lecţiile învăţate din experienţa acestor state şi învăţămintele pentru România Analiza disparităţilor regionale din România

Capitolul III

Identificarea principalelor aspecte

14

punctuale ale formării unei culturi organizaţionale a managementului de proiect într-o organizaţie Analiza impactului fondurilor de pre-aderare asupra administraţiei publice din România Identificarea principalelor direcţii prioritare care au avut în vedere îmbunătăţirea gestionării fondurilor de pre-aderare PHARE Evidenţierea principalelor diferenţe şi similitudini, între modul de gestionare a fondurilor structurale şi gestionarea fondurilor de pre-aderare

Capitolul IV

Identificarea disfuncţionalităţilor în managementul fondurilor structurale în România şi propunerea unor soluţii de îmbunătăţire Formularea unui punct de vedere cu privire la flexibilitatea realocării fondurilor între regiuni şi între axele prioritare ale aceluiaşi program operaţional. Analiza modului de evaluare strategică a proiectelor la nivelul regiunii Sud –Est şi prezentarea unor propuneri de îmbunătăţire a acestui proces Elaborarea unei metodologii de scriere a proiectelor aplicabilă la nivelul autorităţilor publice locale (având ca punct de plecare un chestionar on-line realizat de către portalul fonduri-structurale.ro) Analiza gradului de utilizare şi cunoaştere a managementului strategic, la nivelul autorităţilor locale din judeţul Brăila (prin utilizarea unui chestionar) Propunerea unui model de dezvoltare a strategiei, atât la nivel judeţean, cât şi la nivel regional

Capitolul V

Propunerea unei metodologii pentru autorităţile publice locale, în vederea îmbunătăţirii identificării opţiunilor de intervenţie, la nivel local

15

CURRICULUM VITAE 1. Nume: Jaliu 2. Prenume: Dragoş 3. Cetăţenie: română 4. Stare civilă: necăsătorit 5. Studii: Instituţia PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Folcroft,

Pennsylvania, USA Perioada: de la (luna, anul) până la (luna, anul)

08.2005

Grade sau diplome obţinute PMP – PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL Instituţia Academia de Studii Economice

Facultatea de Management Perioada: de la (luna, anul) până la (luna, anul)

10.2003

Grade sau diplome obţinute Doctorand – Domeniul principal de cercetare: Management Tema de cercetare: perfecţionarea managementului strategic în administraţia publică în contextul dezvoltării regionale

Instituţia GEORGE WASHINGTON UNIVERSITY –

School of Business and Public Management Perioada: de la (luna, anul) până la (luna, anul)

08.2000 - 08.2001

Grade sau diplome obţinute Diploma in: BUSINESS ADMINISTRATION Instituţia ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI

ADMINISTRATIVE Perioada: de la (luna, anul) până la (luna, anul)

1993 – 1995

Grade sau diplome obţinute Administraţie Publică Instituţia UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRAŞOV Perioada: de la (luna, anul) până la (luna, anul)

1988 – 1993

Grade sau diplome obţinute Licenţă în Tehnologii neconvenţionale 6. Experienţa profesională: Perioada: de la (luna, anul) până la(luna, anul)

2007 2008

Locul: Bucureşti Instituţia: UNDP Romania Funcţia: Expert

16

Descriere: Membru în echipa de redactare a Strategiei naţionale de dezvoltare durabilă

Perioada: de la (luna, anul) până la(luna, anul)

Decembrie 2006 Prezent

Locul: Bucureşti Instituţia: Structural Consulting Group Funcţia: Partener Descriere: Iniţiere şi dezvoltare portal de informare: www.fonduri-structurale.ro,

cea mai accesată şi credibilă sursă de informare din România în domeniul fondurilor structurale. Mai mult de 80 mii vizitatori/lună 15 sesiuni de formare in management de proiect organizate şi susţinute

Perioada: de la (luna, anul) până la(luna, anul)

Octombrie 2003 Prezent

Locul: Bucureşti Instituţia: Facultatea de Administraţie Publică – Şcoala Naţională de Studii

Politice şi Administrative Funcţia: Lector universitar drd. Descriere: Titular curs: Managementul proiectelor şi programelor internaţionale,

Management Strategic, Dezvoltare regională şi fonduri structurale Perioada: de la (luna, anul) până la(luna, anul)

Octombrie 2004 Prezent

Locul: Bucureşti Instituţia: Institutul Naţional de Administraţie Funcţia: Trainer Descriere: Pregătire si livrare cursuri de instruire:

Înalţi funcţionari publici(2006,2007, 2008) Funcţionari publici de conducere(2006,2007) Proiectul tinerilor manageri publici(2006,2007)

Perioada: de la (luna, anul) până la(luna, anul)

Noimenrie 2001 Octombrie 2002

Locul: Bucureşti Instituţia: Ministerul Justiţiei Funcţia: Consilier Cabinet Secretar de Stat Descriere: Membru al Comitetului Inter-ministerial de Reformă în Administraţia

Publică, program manager – coordonare proiectele MJ finanţate de BM

Perioada: de la (luna, anul) până la(luna, anul)

Octombrie 2000 Septembrie 2003

17

Locul: Bucureşti Instituţia: Facultatea de Administraţie Publică – Şcoala Naţională de Studii

Politice şi Administrative Funcţia: Asistent universitar Descriere: Discipline: Ştiinţa Administraţiei, Teoria Administraţiei Publice

Perioada: de la (luna, anul) până la(luna, anul)

Iulie 2001 Noiembrie 2001

Locul: Bucureşti Instituţia: SOCIETATEA ROMÂNĂ DE TELEVIZIUNE

Departamentul de Marketing şi Relaţii Publice

Funcţia: Colaborator Descriere: Proiect de comunicare organizaţională SRTV

Perioada: de la (luna, anul) până la(luna, anul)

Octombrie 1995 Februarie 1998

Locul: Bucureşti Instituţia: Primăria Municipiului Bucureşti – Departamentul de Servicii Publice Funcţia: Expert/inspector de specialitate Descriere: Studii privind îmbunătăţirea relaţiei cetăţean-administraţie publică

7. Locul de muncă actual şi funcţia: Facultatea de Administraţie Publică, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. 8 . Vechime la locul de muncă actual: 10 ani 9. Brevete de invenţii: - 10. Membru al asociaţiilor profesionale: 2000-2002 – American Marketing Association 2001-2004 membru al Board-ului „Project Management Institute – Romania Chapter” 2004-prezent – PMI Romania 11. Limbi straine cunoscute: Engleză – foarte bine 12. Alte competenţe: IBM-PC, Macintosh, Internet, Microsoft Office (PowerPoint, Excel, MS Word), Lotus Notes, Microsoft Project Management 13. Specializări şi calificări: Instituţia INWENT – INSTITUT FÜR EUROPÄISCHE POLITIK –

BERLIN/ Institutul Naţional de Administraţie, Bucureşti Perioada: de la (luna, anul) 09.2005 - 09.2006

18

până la (luna, anul) Absolvit cursul cu cea mai mare medie. 17 participanţi. Grade sau diplome obţinute TOT: MANAGEMENT OF STRUCTURAL FUNDS

Instituţia PMI-Romania Chapter Perioada: de la (luna, anul) până la (luna, anul)

07.2003

Grade sau diplome obţinute Certificat „Project Management Fundamentals” 35 Credite

Instituţia NISPAcee-EPAN Perioada: de la (luna, anul) până la (luna, anul)

06.2003 - 07.2003

Grade sau diplome obţinute Certificat:”European Policy Management in Comparative Perspective”

14. Experienţa acumulată în alte programe naţionale/internaţionale:

Programul/Proiectul Funcţia Perioada:de la... până la... PCM Romania ACCELERATE APS KLAMSAGERVEJ, Aabyhøj DENMARK, National School of Political Studies and Public Administration

Senior expert 2005-2006

Young Professional Scheme Proiect Phare Institutul Naţional de Administraţie

Trainer 2004-2006

Proiectele Băncii Mondiale în domeniul justiţiei – Minsisterul Justiţiei

Program manager 2001-2002

Consolidarea democraţiei parlamentare în România SNSPA - East West parliamentary Practice Project - Olanda

Project manager 1999 – 2000

Sistemul de impozite şi taxe în România – Institutul Român de Administraţie Publică

membru in echipa de proiect 1998 -2000

15. Alte experiente Perioada Institutia

2004-2005 B1 TV Redactor/producator – stiri

2001 C-SPAN TV (CABLE SATELLITE PUBLIC AFFAIR

19

May 10 – June 01 Washington DC, USA

NETWORK) • Intern • Departamentul de Mareting si Relatii Publice

2001 January 19 – June 15 Washington DC, USA

VOICE OF AMERICA – U.S. INTERNATIONAL BROADCASTING, • European Multi/Media Department

16. Alte menţiuni: peste 50 de sesiuni de training derulate. Peste 20 de proiecte scrise si coordonate.