part1

04 HC MAGAZINE | #2 | JANUARI - FEBRUARI 2013

Bagian dari Sistem Organisasiatau Hanya Pelengkap Saja?Hora Tjitra & Kristina Aryanti

Peran Pelatihan:

05HC MAGAZINE | #2 | JANUARI - FEBRUARI 2013

PERKEMBANGAN pesat dalam teknologi baru, pengetahuan, dan globalisasi mengakibatkan perubahan besar dalam organisasi masa kini. Preffer & Upton (Nguyen & Buyens, 2008) menyimpulkan bahwa kesuksesan dalam dunia yang semakin kompetitif tidak lagi ditentukan �����������������ϐ����ǡ������������������������������������ȋ���ȌǤ�Tanpa pelatihan, tentunya kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia yang berkualitas - baik saat ini maupun di masa depan – sulit dipenuhi karena terjadi skills gap, yang merujuk pada perbedaan �����ϐ������������������������������������������������������������dibutuhkannya untuk mencapai tujuan. Skills gap merupakan titik di mana organisasi tidak lagi dapat tumbuh atau berkompetisi karena tidak dapat mengisi pekerjaan penting dengan karyawan yang memiliki pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang tepat.

Peranan pelatihan dalam perusahaan telah disadari oleh para pemegang posisi manajerial maupun oleh perusahaan itu sendiri. ��ϔ���������Survey menemukan bahwa 45% dari 500 Manajer HR di perusahaan dengan karyawan yang berjumlah 20 orang atau lebih mengekspresikan perhatiannya terhadap pelatihan dan pengembangan (“����������”, 2010). Dalam survei lain yang dilakukan FMI Corp. terhadap lebih dari 4.000 perusahaan konstruksi di US untuk mengetahui kebijakan

“Great teams do not come ready ����Ǥ���������������������������through continuous and relevant training”(Bentley, 2011)

part1

06 HC MAGAZINE | #2 | JANUARI - FEBRUARI 2013

mereka mengenai pelatihan, ditemukan bahwa 81% perusahaan menyiapkan budget tahunan untuk aktivitas pelatihan, meskipun resesi memaksa 73% dari mereka untuk mengurangi dana tersebut (Sisk, 2011). Karyawan pun menganggap bahwa pelatihan berperan penting untuk membantu kesuksesan karir mereka. Dalam survei yang dilakukan oleh Accenture terhadap lebih dari 3.400 profesional di 29 negara, lebih dari 50% responden mau berusaha untuk mengembangkan pengetahuan atau keahlian untuk mencapai tujuan karirnya (“Survei : Pria dan Wanita”, 2011).

Pertanyaan yang kemudian timbul adalah bagaimana peran ideal pelatihan dalam organisasi masa kini? Dunia yang berubah dengan cepat membuat pelaksanaan pelatihan untuk memenuhi kewajiban tidak cukup lagi. Pelatihan seharusnya dipandang sebagai sebuah sistem, di mana organisasi melakukan usaha terencana untuk mengintegrasikan komitmen organisasi, strategi perusahaan, serta budget dan investasi terhadap pengetahuan dan keahlian yang diperlukan karyawan agar dapat menyelesaikan pekerjaan (Sung, 2003 ; Noe, 2008). Agar sistem pelatihan dapat memberikan sumbangan kepada kesuksesan perusahaan, perlu dipastikan bahwa tujuan pelatihan dan pembelajaran sejalan dengan tujuan perusahaan, di mana analisa kebutuhan pelatihan berada dalam

konteks tujuan organisasi itu sendiri. Jika tidak, maka hasilnya adalah penyia–nyiaan sumberdaya serta kebingungan karena pelatihan memiliki tujuan yang berbeda dengan organisasi.

Selain itu, agar sistem pelatihan dapat berhasil, maka semua karyawan, manajer, trainer profesional, dan manajemen atas harus ikut berkomitmen. Hal tersebut akan mempengaruhi seberapa sering dan seberapa baik sistem pelatihan yang ada digunakan. Jika para manajer tidak terlibat dalam proses pelatihan (misalnya menentukan topik pelatihan dan ikut serta sebagai trainer), pelatihan dapat menjadi tidak sesuai dengan kebutuhan bisnis. Sebagai hasilnya, dampak pelatihan dalam membantu perusahaan menjadi terbatas, karena manajer hanya merasa bahwa pelatihan dipaksakan kepada mereka, dan bukan untuk membantu mencapai tujuan bisnis yang diinginkan.

Dalam sistem pelatihan, aspek administratif dan non-administratif memiliki peran yang sama pentingnya untuk menghasilkan business impact. Tjitra & Zheng (2009) mengusulkan proses model untuk system ��������ǡ������������������������� dalam organisasi:

������ͷǤ����������������������������������������������������(Tjitra, 2009)

Proses dasar administratif bertujuan untuk mengkoordinasikan pihak internal (karyawan dan manajemen) serta eksternal (trainer, konsultan, �����ǡ����Ȍ�����������������������������������������������ϐ�����Ǥ�������analisa kebutuhan, perlu diperhatikan apakah pelatihan merupakan solusi

07HC MAGAZINE | #2 | JANUARI - FEBRUARI 2013

yang tepat untuk masalah yang

dihadapi? Proses kedua, yakni

analisa kebutuhan (instrumen

yang digunakan, sumber data

dan kerangka analisa) juga perlu

dilakukan dengan tepat agar desain

pelatihan yang dirancang benar-

benar dapat mewakili kebutuhan.

Aspek non-administratif bertujuan

untuk meningkatkan komitmen

terhadap pelatihan, dan dibagi

menjadi aspek ‘beyond the training’ (sebelum dan sesudah

pelatihan) serta ‘demonstrating value contribution’. Pada aspek

‘beyond the training’ - sebelum

pelatihan, pemberian informasi/

marketing mengenai pelatihan

serta seleksi para peserta dan

pengukuran tingkat kemampuan

sebelum pelatihan merupakan hal

yang penting; sementara sesudah

pelatihan, perlu adanya perhatian

ekstra terhadap lingkungan

kerja, pengembangan organisasi,

motivasi dan penghargaan, serta

keterlibatan manajemen agar

pelatihan dapat diimplementasikan

dan menghasilkan peningkatan

yang permanen.

Pada ‘demonstrating value contribution’, menekankan

perlunya HR untuk

mendemonstrasikan hasil dan

impact daripada investasi yang

dilakukan dalam kegiatan-

kegiatan ��������ǡ�������������������������. Hal ini dilakukan

melalui evaluasi secara sistematik

terhadap pelatihan yang telah

dijalankan. Evaluasi pelatihan

merujuk pada proses yang

dilakukan untuk mengumpulkan

hasil atau kriteria khusus yang

diperlukan agar dapat diketahui

apakah pelatihan sudah efektif dan

keuntungan telah diperoleh (Noe,

2008).

Tujuannya adalah untuk

meningkatkan komitmen

organisasi terhadap pelatihan

serta melakukan perbaikan

terus menerus. Tahapan evaluasi

pelatihan yang paling sering

digunakan adalah pendapat dari

Donald L. Kirkpatrick.

Tahap Reaksi digunakan untuk

menentukan “seberapa peserta

menyukai program pelatihan

tertentu”. Tahap ini dilakukan

setelah pelatihan selesai diberikan,

dan biasanya dilakukan untuk

mengukur reaksi peserta terhadap

pelaksanaan pelatihan.

Tahap kedua, yaitu Tahap Belajar,

biasanya dilakukan pada jam

terakhir pelatihan. Tujuannya

adalah untuk mengetahui tingkat

perubahan sikap, keahlian,

pengetahuan, atau kombinasi

dari beberapa faktor tersebut

dari peserta pelatihan. Asumsi

dasarnya adalah jika peserta tidak

memahami isi pelatihan yang

diberikan, maka ia tidak dapat

melakukan perubahan dalam

kinerjanya.

Tahap Perilaku ditujukan

untuk mengukur implementasi

pelatihan dalam pekerjaan

sehari-hari peserta pelatihan.

Evaluasi biasanya dilakukan dalam

jangka waktu 3-6 bulan setelah

pelaksanaan pelatihan, agar peserta

pelatihan memiliki kesempatan

untuk mempraktekkan apa yang

mereka pelajari.

Tahap terakhir, yaitu Tahap Hasil, bertujuan untuk melihat

apakah pelatihan dapat memenuhi

tujuan organisasi atau bisnis,

yang meliputi aspek cost savings,

peningkatan produktivitas dan

sebagainya.

Hasil survey terhadap perusahaan-

perusahan multinational di China

yang dilakukan oleh Tjitra &

Associates (Tjitra, Verlinden &

Weiss, 2010) menunjukkan bahwa

��������ǡ������������������������� yang berdampak positive terhadap

bisnis, tidak harus dilakukan

dengan investasi yang besar. Tetapi

lebih terhadap profesionalisme

dan kreativitas dari pada HR

dalam organisasi, di samping

dukungan dari top management

dan budaya organisasi yang ada

terhadap proses pembelajaran dan

pengembangan.

Bagaimana peran pelatihan di

organisasi Anda?

*) Prof. Dr. Hora Tjitra: �����������������������������Ƭ������������Consulting dan Associate Professor ���������������������������������������������ǡ���������Ǧ�����Ǥ�| @htjitra

*) Kristina Aryanti, M.Psi, Psikolog:

��������������������Ƭ��������������������������������Ƭ������������Consulting. | @Glob_Indonesian