PENSAMENTO ESTRATÉGICO Prof. Msc. Fábio...
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A organização no ambiente de A organização no ambiente de negóciosnegócios
PESSOAS MÉTODOS
INFRA-ESTRUTURA
GESTÃOGESTÃO
CULTURACULTURA
RELA
ÇÕ
ESR
ELAÇ
ÕES
TEC
NO
LOG
IATE
CN
OLO
GIA
FATORES SISTÊMICOSFATORES SISTÊMICOS
FATORES ESTRUTURAISFATORES ESTRUTURAIS
InsumosProdutos
e/ouServiços
FORNECEDORES
CLIENTES
Mercados, Configuração da Indústria,Incentivos, Regulamentação
Mercados, Configuração da Indústria,Incentivos, Regulamentação
Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,
Demográficas
Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,
Demográficas
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INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS
MERCADO
VARIÁVEIS EXTERNAS RECURSOS E TECNOLOGIA
CONCORRÊNCIA
EMPRESA
AÇÕESCONTROLE
SISTEMA DE INFORMAÇÕES
PLANEJAMENTO
VARIÁVEIS INTERNAS
- ESTRUTURA E RECURSOS- PROCESSOS E TÉCNICAS- PESSOAS E CULTURA- TECNOLOGIA
Componentes do Sistema de Componentes do Sistema de GestãoGestão
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Conceito de Planejamento
Processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e
recursos pela empresa.
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Princípios gerais do Planejamento
• ContribuiçãoContribuiçãoContribuiçãoContribuição aosaosaosaos objetivosobjetivosobjetivosobjetivos dadadada empresaempresaempresaempresa: visar aosobjetivos máximos da empresa
• PrecedênciaPrecedênciaPrecedênciaPrecedência dodododo planejamentoplanejamentoplanejamentoplanejamento: função administrativa quevem antes da organização, direção e controle
• PenetraçãoPenetraçãoPenetraçãoPenetração eeee abrangênciaabrangênciaabrangênciaabrangência: pode provocar modificaçõesnas características e atividades da empresa (pessoas,tecnologia e sistemas)
• MaiorMaiorMaiorMaior eficiência,eficiência,eficiência,eficiência, eficáciaeficáciaeficáciaeficácia eeee efetividadeefetividadeefetividadeefetividade: procuramaximizar os resultados e minimizar as deficiências
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Princípios Específicos do Planejamento
• PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento éééé participativoparticipativoparticipativoparticipativo: o papel dos responsáveispelo planejamento, além de sua elaboração, é facilitar oprocesso de sua elaboração pela própria empresa
• PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento éééé coordenadocoordenadocoordenadocoordenado: todos os aspectosenvolvidos devem ser projetados para atuarinterdependentemente
• PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento éééé integradointegradointegradointegrado: os vários escalões daempresa devem ter seus planejamentos integrados
• PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento éééé permanentepermanentepermanentepermanente: nenhum plano mantém seuvalor com o tempo
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À MEDIDA QUE A CONCORRÊNCIA SE À MEDIDA QUE A CONCORRÊNCIA SE À MEDIDA QUE A CONCORRÊNCIA SE À MEDIDA QUE A CONCORRÊNCIA SE INTENSIFICA, A COMPREENSÃO E INTENSIFICA, A COMPREENSÃO E INTENSIFICA, A COMPREENSÃO E INTENSIFICA, A COMPREENSÃO E
APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO SE TORNA APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO SE TORNA APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO SE TORNA APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO SE TORNA MAIS ESSENCIAL.MAIS ESSENCIAL.MAIS ESSENCIAL.MAIS ESSENCIAL.
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DEVE SER COMPARTILHADO COM TODOS NA ORGANIZAÇÃO, POIS ISSO AUMENTA A COMPREENSÃO
ACERCA DOS OBJETIVOS DA EMPRESA.
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Relacionamentos
PESSOAS
SOCIEDADE
RECURSOS
SERVIÇOS
Qualidade Motivação
DirecionamentoViabilidade
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CONTEÚDOS DO PLANEJAMENTO
Análise de Necessidadese Oportunidades
Visão de Futuro /Missão
Estratégias /ObjetivosMetas/Cronograma
Planos de Açãopor Área
Tático /Financeiro
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TIPOS DE PLANEJAMENTONível Nível Nível Nível
OrganizacionalOrganizacionalOrganizacionalOrganizacionalTipo de Tipo de Tipo de Tipo de
PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoConteúdoConteúdoConteúdoConteúdo TempoTempoTempoTempo AmplitudeAmplitudeAmplitudeAmplitude
InstitucionalInstitucionalInstitucionalInstitucional EstratégicoGenérico e sintético
Longo prazo
Macroorientado.Aborda a
organização como um todo.
IntermediárioIntermediárioIntermediárioIntermediário TáticoMenos
genérico e mais detalhado
Médio prazo
Aborda cada unidade
organizacional em separado.
OperacionalOperacionalOperacionalOperacional OperacionalDetalhado e analítico
Curto Prazo
MicroorientadoAborda cada operação em separado
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Curto Prazo Médio PrazoLongo Prazo
Objetivos Estratégicos
Horizonte de tempo de planejamento
Hoje 1 ano 2 anos 3 anos 4 anos 5 anos ou mais
O HORIZONTE DE TEMPO DO PLANEJAMENTO EMFUNÇÃO DOS OBJETIVOS
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A INTERLIGAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
Planejamento estratégico
Nível institucional
Nível intermediário
Nível operacional
Planejamento tático
Planejamento operacional
Mapeamento ambiental, avaliação das forças e limitações da organização. Incerteza e imprevisibilidade.
Tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos concretos ao nível departamental.
Desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa ou atividade. Certeza e previsibilidade.
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COMO OS PLANOS ESTRATÉGICOS E TÁTICOS SE AJUDAM MUTUAMENTE
Planos estratégicos
Desinvestir nos negócios não-essenciais e focalizar o crescimento nos negócios
essenciais
Planos de marketing
Desafiar mercados
regionais com produtos da empresa
Planos de produção
Centralizar as operações nas fábricas mais eficientes
Planos de pessoal
Treinar e capacitar o pessoal para aumentar a produtividade
Planos financeiros
Reduzir custos e aumentar lucros marginais nos produtos
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CONCEITO DE ESTRATÉGIAEstratégia diz respeito a ser DIFERENTE e aPOSICIONAMENTO
A essência da estratégia é:
• Optar por realizar as MESMAS ATIVIDADES DEMANEIRA DIFERENTE dos concorrentes.
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Origem do termoESTRATÉGIAStrategos – general; a arte do general.
Na Grécia Antiga, significava “tudo o que o general
fazia”; “a arte e a ciência de conduzir forças militares
(numa guerra) para derrotar o inimigo ou abrandar os
resultados da derrota.”
A partir de Napoleão, o termo passou a abranger as
dimensões política e econômica.
TÁTICA
Arte de conduzir aquelas forças militares em uma
batalha.
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Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial
♦ Qualquer estratégia empresarial deve responder a duas questões
essenciais:
♦ Assim, a estratégia empresarial integra dois elementos
interrelacionados: estratégia corporativa e estratégia do negócio.
- Onde deve a empresa competir?- Como deve a empresa competir?
Como alcançar
os objectivos
Onde Competir?
Como competir?
Estratégia
corporativa
Estratégia
do negócio
Sede central da
Empresa/grupo económico
Divisão/
/Empresa
Divisão/
/Empresa
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Corporativa
Estratégia Negócio
Estratégia Funcional
Estratégia Operacional
Direção da Empresa
Gestores Negócio
Gestores Operacionais
DiretoresFuncionais
Níveis Estratégicos
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Estratégias Competitivas
– Estratégias que diferenciam a empresa emrelação à concorrência
– Constituem o que a empresa decide fazer e nãofazer, considerando o ambiente para concretizara visão e atingir os objetivos, respeitando osprincípios, visando cumprir a missão no seunegócio
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ESTRATÉGIA NA PRÁTICA ORGANIZACIONAL
Um conjunto de decisões tomadas para a definição dos objetivosglobais (estratégicos) associados a um determinado período detempo e a identificação dos meios considerados mais adequadospara a organização superar seus desafios e alcançar essesobjetivos.
Estratégia
Novos Produtos
Novos Mercados
Aumento de Receitas
Alianças e Parcerias
Superação de Desafios
Missão Institucional
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Propósito da Gestão Estratégica
• CriaçãoCriaçãoCriaçãoCriação dededede riquezariquezariquezariqueza paraparaparapara osososos proprietários dadadadaorganização,organização,organização,organização, porporporpor meiomeiomeiomeio dadadada satisfaçãosatisfaçãosatisfaçãosatisfação dasdasdasdasnecessidadesnecessidadesnecessidadesnecessidades eeee expectativasexpectativasexpectativasexpectativas dosdosdosdos clientes,colaboradores,,,, fornecedores eeee parceiros (diretosou indiretos) dadadada empresaempresaempresaempresa....
• AAAA todostodostodostodos estesestesestesestes partícipespartícipespartícipespartícipes dodododo diadiadiadia aaaa diadiadiadia dadadada empresaempresaempresaempresadenominamosdenominamosdenominamosdenominamos Stakeholders;;;;
• NumaNumaNumaNuma traduçãotraduçãotraduçãotradução literalliteralliteralliteral dodododo conceitoconceitoconceitoconceito osososos Stakeholderssãosãosãosão osososos principaisprincipaisprincipaisprincipais ““““interessados”””” nosnosnosnos resultadosresultadosresultadosresultados eeeediadiadiadia aaaa diadiadiadia dadadada empresaempresaempresaempresa....
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É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:
v Determina e revela o propósito organizacional emtermos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias,Metas e Ações, com foco em Priorizar a Alocação deRecursos;
v Delimita os domínios de atuação da Instituição;
v Descreve as condições internas de resposta aoambiente externo e a forma de modificá-las, comvistas ao fortalecimento da Instituição;
v Engaja todos os níveis da Instituição para aconsecução dos fins maiores.
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P AGILIZA DECISÕESAGILIZA DECISÕESAGILIZA DECISÕESAGILIZA DECISÕES
P MELHORA A COMUNICAÇÃOMELHORA A COMUNICAÇÃOMELHORA A COMUNICAÇÃOMELHORA A COMUNICAÇÃO
P AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISÕESTOMAR DECISÕESTOMAR DECISÕESTOMAR DECISÕES
P PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA
P PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTOPROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTOPROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTOPROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO
P MAIOR DELEGAÇÃOMAIOR DELEGAÇÃOMAIOR DELEGAÇÃOMAIOR DELEGAÇÃO
P DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOSDIREÇÃO ÚNICA PARA TODOSDIREÇÃO ÚNICA PARA TODOSDIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS
P ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADEORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADEORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADEORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE
P MELHORA O RELACIONAMENTO DA MELHORA O RELACIONAMENTO DA MELHORA O RELACIONAMENTO DA MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNOEXTERNOEXTERNOEXTERNO
BENEFBENEFÍÍÍÍÍÍÍÍCIOSCIOS DO PLANEJAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATESTRATÉÉÉÉÉÉÉÉGICOGICO
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�� CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;
�� DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;
�� ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;
�� CLIMA PROPÍCIO;CLIMA PROPÍCIO;CLIMA PROPÍCIO;CLIMA PROPÍCIO;CLIMA PROPÍCIO;CLIMA PROPÍCIO;CLIMA PROPÍCIO;CLIMA PROPÍCIO;
�� INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO;PLANEJAMENTO;PLANEJAMENTO;PLANEJAMENTO;PLANEJAMENTO;PLANEJAMENTO;PLANEJAMENTO;PLANEJAMENTO;
�� PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.
CONDICONDIÇÇÇÇÇÇÇÇÕES PARA O ÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATPLANEJAMENTO ESTRATÉÉÉÉÉÉÉÉGICOGICO
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ENTENDENDO O PROCESSO DE ENTENDENDO O PROCESSO DE MUDANMUDANÇÇÇÇÇÇÇÇA COM O PLANEJAMENTOA COM O PLANEJAMENTO
TRABALHAR (FAZER)
QUALIFICAR
PlanejamentoDesejado
Planejamentode Gestão
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Metodologia de Elaboração de Metodologia de Elaboração de Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
Fonte: Pagnocelli e Vasconcellos Filho (2001). 30
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Análise do Ambiente
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não
precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não
nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.”
Sun Tzu
A Arte da Guerra
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O que é a Análise Ambiental?
Conjunto de técnicas que permitemidentificar e monitorarpermanentemente as variáveiscompetitivas que afetam odesempenho da empresa.
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Importância da Análise Ambiental
"Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas aquelas mais
sensíveis às mudanças."
Charles Darwin
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Por que é importante analisar o ambiente
• “Saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência”. (John Naisbitt)
• “Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunidades e ameaças”. (Peter Drucker)
• “As mudanças são a única certeza que temos” (Alvin Toffler)
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Por que é importante analisar o ambiente
• Porque a análise ambiental alimenta adinâmicadinâmicadinâmicadinâmica do processo deplanejamento estratégico
• Porque a análise ambiental sintonizasintonizasintonizasintoniza aempresa com o futurofuturofuturofuturo
• Porque a análise ambiental orientaorientaorientaorienta aaaadefiniçãodefiniçãodefiniçãodefinição eeee atualizaçãoatualizaçãoatualizaçãoatualização da visão, dosobjetivos e das estratégiascompetitivas
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Como analisar e monitorar o ambiente
• 1ª Etapa: definir a abrangênciaabrangênciaabrangênciaabrangência do ambiente: levando em conta o negócio, a missão e os princípios da empresa, além do horizonte do plano estratégico
• 2ª Etapa: Definir o queo queo queo que analisar do ambiente:– Quem é mesmo o nosso cliente? – Quais são os nossos concorrentes? – Quais são os públicos relevantes de nossa empresa? – Quais são as nossas competências competitivas?– Como funciona a cadeia de agregação de valor da nossa empresa?
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ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS
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Análise Ambiental Externa
• Essa etapa verifica as ameaças e oportunidadesque estão no ambiente da empresa e asmelhores maneira de evitar ou usufruir dessessituações.
• A empresa deve olhar para fora de si, para oambiente onde estão as oportunidades eameaças.
• Essa análise deverá ser efetuada pela empresacomo um todo, considerando-se uma série detópicos, entre os quais se podem destacar:
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� mercado nacional e mercado nacional e mercado nacional e mercado nacional e regional;regional;regional;regional;
� mercado internacionalmercado internacionalmercado internacionalmercado internacional� evolução tecnológicaevolução tecnológicaevolução tecnológicaevolução tecnológica� fornecedoresfornecedoresfornecedoresfornecedores� aspectos econômicos e aspectos econômicos e aspectos econômicos e aspectos econômicos e financeirosfinanceirosfinanceirosfinanceiros
� aspectos aspectos aspectos aspectos socioeconômicos e socioeconômicos e socioeconômicos e socioeconômicos e culturais;culturais;culturais;culturais;
� aspectos políticos;aspectos políticos;aspectos políticos;aspectos políticos;� entidades de classe;entidades de classe;entidades de classe;entidades de classe;� órgãos governamentais;órgãos governamentais;órgãos governamentais;órgãos governamentais;� mercado de mão de mercado de mão de mercado de mão de mercado de mão de obra;obra;obra;obra;
� concorrentesconcorrentesconcorrentesconcorrentes....
TÓPICOS A SEREM CONSIDERADOS QUANDO DA ANÁLISE EXTERNA DA EMPRESA:
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Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michel Porter)
D. Ameaça de novos entrantes
A. Fornecedores B. Clientes
C. Ameaça de produtos ou
serviços substitutos
E. Concorrentes Competição da empresa e seus concorrentes por
posição na indústria.
O poder dos fornecedores dá-se em função dos seguintes fatores:
• Grau de concentração (poucos fornecedores);
• Setor comprador é pouco ou nada importante;
• Inexistência de substitutos para seu produto;
• Importância do seu produto como componente do produto da indústria compradora;
• Porte das empresas.
O poder dos clientes:
• Grau de concentração (poucos clientes) em comparação com as ofertas;
• Porte das empresas;
• Alta participação do produto adquirido;
• Disponibilidade de informações sobre mercado, preço e custo de fornecedores da indústria;
• Padronização ou não-diferenciação dos produtos adquiridos;
• Lucratividade de suas operações.
Produto substituto são os produtos que podem proporcionar uma satisfação semelhante a do produto existente.
A ameaça de produtos substitutos é significativa nas seguintes hipóteses:
• A evolução tecnológica possibilita reduções de preço e melhoria de desempenho;
• As margens elevadas desses produtos possibilitam reduções de preço.
A ameaça de novos entrantes em uma indústria depende das barreiras à entrada que está relacionada com:
• Desvantagens de custo, independentemente do porte da empresa;
• Diferenciação de produto;
• Exigências de capital;
• Política governamental;
• Acesso à estrutura de distribuição.
A rivalidade entre os concorrentes depende dos seguintes pressupostos:
• Concorrentes numerosos e bem equilibrados;
• Crescimento lento da indústria;
• Custos fixos altos ou permissibilidade do produto;
• Ausência de diferenciação ou custos de mudança;
• Aumento de capacidade em grandes saltos;
• Diversidades de estratégias, de origens e de personalidades apresentadas pelos rivais;
• Barreiras de saídas elevadas.
Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michel Porter)
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Análise Ambiental Interna• Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros
da empresa.• Os pontos neutros devem ser considerados na análise
interna, pois, muitas vezes, não há condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa.
• Ponto neutro é uma variável identificada pela empresa; todavia, no momento, não existem critérios ou parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco.
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Análise Ambiental Interna• É fundamental para o sucesso da estratégia que a área
de atuação da empresa seja escolhida considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas principais capacidades.
• No caso da empresa ter de realizar atividades em áreas em que não haja pontos fortes, o reconhecimento dessa fraqueza torna mais fácil o processo corretivo.
• A análise dos pontos fortes, francos e neutros deve envolver a preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produtos versus mercados, para facilitar o estabelecimento de estratégias da empresa no mercado.
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TÓPICOS A SEREM CONSIDERADOS QUANDO DA ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA
� produtos e serviços produtos e serviços produtos e serviços produtos e serviços atuais;atuais;atuais;atuais;
� novos produtos e novos produtos e novos produtos e novos produtos e serviços;serviços;serviços;serviços;
� promoção;promoção;promoção;promoção;� imagem institucional;imagem institucional;imagem institucional;imagem institucional;� comercialização;comercialização;comercialização;comercialização;� sistema de informaçõessistema de informaçõessistema de informaçõessistema de informações� estrutura organizacionalestrutura organizacionalestrutura organizacionalestrutura organizacional
� tecnologia;tecnologia;tecnologia;tecnologia;� suprimentos;suprimentos;suprimentos;suprimentos;� parque industrial;parque industrial;parque industrial;parque industrial;� recursos humanos;recursos humanos;recursos humanos;recursos humanos;� estilo de administração;estilo de administração;estilo de administração;estilo de administração;� resultados empresariais;resultados empresariais;resultados empresariais;resultados empresariais;� recursos financeirosrecursos financeirosrecursos financeirosrecursos financeiros; e; e; e; e� controle e avaliaçãocontrole e avaliaçãocontrole e avaliaçãocontrole e avaliação
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Matriz FOFA ou SWOTSua função é cruzar as oportunidades e as ameaçasexternas à organização com seus pontos fortes efracos. Esses cruzamentos formam uma matriz comquatro células, e para cada célula haverá umaindicação de que rumo tomar. A avaliação estratégicarealizada a partir da matriz de SWOT é uma dasferramentas mais utilizadas na gestão estratégicacompetitiva.
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Matriz FOFA ou SWOTFORÇAS OPORTUNIDADESALAVANCAGEM
FRAQUEZAS AMEAÇAS
PROBLEMAS
LIMITAÇÕES
VULNERABILIDADES
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Identificação do negócio atual
•Quem é mesmo o seu cliente?
• Qual o benefício que o seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou serviço?
• Quem são e quais serão nossos clientes?
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Adequação do negócio à época em que se vive
• Evite a miopia
• Pergunte e ouça (sempre) o cliente
• Abra o foco da lente
• Use “farol alto”
• Não basta definir, é preciso divulgar
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Por que é estratégico que todos entendam a missão da empresa?
• A missão orienta a “partida”
• A missão evita a armadilha do sucesso
• A missão funciona como farol alto
• A missão atrai, motiva e retém talentos
• A missão orienta a formulação de objetivos
• A missão ajuda a aumentar a produtividade 54
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Identificação da missão atual
•O que faz a sua empresa?
• Como ela faz?
• Onde ela faz?
• Com que responsabilidade social?
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FÓRMULA BÁSICA DE UMA DECLARAÇÃO DE MISSÃO
“A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que a empresa irá determinar o seu campo de atuação.”
“A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que a empresa irá determinar o seu campo de atuação.”
O que fazemos?O que fazemos?De que modo fazemos?
e/ouPara quem fazemos?
De que modo fazemos?e/ou
Para quem fazemos?Qual o nosso desafio?Qual o nosso desafio?
VERBO DE AÇÃOVERBO DE AÇÃO COMPLEMENTOCOMPLEMENTO DESAFIODESAFIO++ ++
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Exemplos de Missão Empresarial• 3 M: resolver problemas não solucionados de forma
inovadora;• Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para o
progresso e bem-estar da humanidade;• Merck Sharp & Dhome: preservar e melhorar a vida humana;• Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de
vencer os adversários;• Sony: experimentar a satisfação de progredir e aplicar a
tecnologia em benefício da população;• Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de comprar
as mesmas coisas que as pessoas ricas;
• Walt Disney: fazer as pessoas felizes.
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EXEMPLO DO DINAMISMO DA MISSÃO DA IBM• início da década de 50: “computadores”;• fim da década de 50: “processamento de dados”;• início da década de 60: “manipulação de informações”;• fim da década de 60: “solução de problemas”;• inicio da década de 70: “minimização de riscos”;• fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”;• início dos anos 80: “otimização dos negócios”;• início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios
das empresas”;• final da década de 90: “satisfazer às necessidades de
resolução de problemas de negócios”; e• nesta década?
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Adequação da missão à época em que se vive
•O que a empresa deverá fazer?
• Como deverá fazer?
• Onde deverá estar fazendo?
• Com que responsabilidade social deverá atuar?
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Princípios (ou valores) da empresa
Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua
missão. Devem responder à seguinte pergunta: “a que fatores você atribui
o sucesso de sua empresa?”
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Por que é importante que a empresa tenha princípios
• Os princípios criam diferencial competitivo• Os princípios balizam o processo decisório
• Os princípios orientam o comportamento• Os princípios balizam as estratégias
• Os princípios orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento
• Os princípios fundamentam a avaliação
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Identificação e explicitação dos princípios
• Que temas irão efetivamente balizar o processo decisório e ocomportamento de toda a equipe?
• Um número exagerado de princípios pode dificultar autilização prática dos princípios.
• Os princípios só serão úteis se forem efetivamente praticadospor todos na empresa.
• Para que sejam praticados, os princípios devem serassimilados.
• Os princípios devem ser poucos e redigidos de forma clara econcisa.
• Alguns temas são mais aplicáveis a certos tipos de empresasem função do setor em que atuam
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Dicas para tornar os princípios praticáveis e críveis
• Torne inesquecíveis os princípios (usaracrósticos, por exemplo). Ex.:McDonald´s: QSLVQSLVQSLVQSLV (QQQQualidade, SSSServiço,LLLLimpeza, VVVValor)
• Detalhe os princípios, a fim de deixá-los o mais transparente possíveis
• Não basta explicitar, é preciso divulgar• Não basta divulgar, é preciso praticar
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O que é Visão Estratégica?O que é Visão Estratégica?
Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável,
relacionado com o cliente, a equipe e o acionista,
e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.
Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável,
relacionado com o cliente, a equipe e o acionista,
e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.
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Importância e objetivos do Importância e objetivos do estabelecimento da Visão Estratégicaestabelecimento da Visão Estratégica
� Controlar melhor o destino da empresa.
� Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.
� Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
� Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
� Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
� Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
� Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
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Características de uma Visão EstratégicaCaracterísticas de uma Visão Estratégica
� Clara, abrangente e detalhada.
� Desafiadora e inspiradora.
� Compartilhada pelas pessoas daorganização.
� Motivante e inovadora.
� Desenvolvida pelo líder.
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Constituição da Visão EstratégicaConstituição da Visão Estratégica
VISÃOVISÃO
EQUIPE, PESSOA
SOCIEDADE, CLIENTES
ACIONISTA, PROPRIETÁRIO
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Visão de FuturoVisão de Futuro
Construção de cenários e objetivos a serembuscados pela empresa em um futuro de médioprazo, considerando as atuais tendências einfluências, visando a sua competitividade.
Aspetos principais:
- negócios- mercados
- produtos e serviços
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FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA
ENTRANTES
POTENCIAIS
COMPRADORESFORNECEDORES
SUBSTITUTOS
CONCORRENTESNA INDÚSTRIA
Rivalidade entre asEmpresas Existentes
Ameaça denovos entrantes
Poder de negociaçãodos compradores
Ameaça de produtosou serviçossubstitutos
Poder de negociaçãodos fornecedores
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ANÁLISE ESTRUTURAL
AÇÕES ESTRATÉGICAS
DEFENSIVAS
Posicionar a Empresa-Onde enfrentar a concorrência-Onde evitá-la
Explorar a Mudança-Antecipar mudanças eexplorá-las a seu favor-Antecipar onde estará o lucroda indústria no futuro
OFENSIVAS
Influenciar a Situação-Controlar e alterar as causasque afetam as forças competi-tivas
Buscar Outras Oportunidades-Antecipar rentabilidade futurade outras indústrias e ingressar
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PROPÓSITOS DA ESTRATÉGIA
DA EMPRESA
�CRIARVANTAGENS
�SUSTENTARVANTAGENS
�IMITARVANTAGENS
�SUPERARVANTAGENS
DOS CONCORRENTES
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VANTAGEM COMPETITIVA
SURGE DO VALOR QUE UMA EMPRESA CONSEGUECRIAR PARA SEUS CLIENTES E QUE ULTRAPASSAOS CUSTOS DE FABRICAR E COMERCIALIZAR.
M.Porter
DEVE SER:
-DIFERENCIAL EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA
-PERCEBIDA PELO CONSUMIDOR COMO VALOR
-SUSTENTÁVEL A LONGO PRAZO.
73
74
PERDA DE VANTAGENS COMPETITIVAS
♦ A maioria das vantagens é transitória.
♦ Vantagens podem desaparecer com mudanças na regra do jogo.♦ A velocidade de perda de vantagens varia de mercado a mercado.
CINCO CONDIÇÕES PARA A SUSTENTABILIDADE DAS VANTAGENSCOMPETITIVAS:
�Cria valor superior e percebido pelo cliente.
�É durável, e não vulnerável à rápida depreciação e obsolescência,
mudanças nas exigências dos consumidores ou perda de ativos não
renováveis.
�Suas fontes não são claras para o(s) concorrente(s).
�O(s) concorrente(s) não conseguem imitar por não dispor(em) dos ativos
ou capacitações necessárias.
�A ameaça de retaliação impede a imitação.
74
75
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
VANTAGEM COMPETITIVA
ALV
O E
ST
RA
TÉ
GIC
O
DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇADE CUSTOS
ENFOQUE
Unicidade observada pelo Cliente
Posição deBaixo Custo
Indústria como um todo
Segmentoespecífico
75
76
LIDERANÇA EM CUSTOS
DIFERENCIAÇÃO
FOCO
REDUÇÃO MÁXIMA DOS CUSTOSDE PRODUÇÃO E DEDISTRIBUIÇÃO.
ABORDAGEM EM UM OU MAIS SEGMENTOS DE MERCADO MENORES
CONCENTRAÇÃO DOS ESFORÇOS PARA ALCANÇAR DESEMPENHO SUPERIOR EM UMA DETERMINADA ÁREA.
ESTRATÉGIA MICHAEL PORTER
76
77
MATRIZ BCG- Boston Consulting Group
A matriz BCG é dividida em quarto células, cada uma indicando umtipo diferente de negócio. A taxa de crescimento do mercadorepresentada no eixo vertical indica a taxa de crescimento atual nomercado em que o negócio opera. A participação relativa nomercado, representada no eixo horizontal, refere-se a participaçãoda UEN no mercado, em relação ao seu maior concorrente nosegmento.
77
78
AtratividadeAtratividadeBaixaBaixa
CompetitividadeCompetitividade
AltaAlta
BaixaBaixa
AltaAlta
A MATRIZ BCG
78
79
MATRIZ BCG- Boston Consulting Group
Vaca leiteira – produtos que geram recursosa\través de grandes entradas no caixa, e quepodem alimentar com o lucro outrosempreendimentos da empresa, como, novosprodutos.
� Estratégia – colher: o objetivo é aumentar ofluxo de caixa de curto prazo, independente doefeito a longo prazo (tirar o leito de seu negócio).
79
80
MATRIZ BCG- Boston Consulting Group
Estrela – produtos que tem alto crescimento, altaparticipação de mercado e que podem ou não ter fluxode caixa auto-suficiente. A tendência é passarem a teruma geração de caixa bem maior. O mercado é de altocrescimento.
� Estratégia – manter: preservar a participação demercado.
80
81
MATRIZ BCG- Boston Consulting Group
Abacaxi - produtos com baixa participação nomercado e taxa de crescimento de mercadobaixa. Não geram volumes significativos decaixa. Geram baixos lucros ou até mesmoprejuízos.
� Estratégia – abandonar: vender ou liquidaro negócio porque os recursos podem ser maisbem utilizados em outros lugares.
81
82
MATRIZ BCG- Boston Consulting Group
Ponto de interrogação – são produtos com baixaparticipação em mercados de alto crescimento. A baixaparticipação significa geralmente lucro baixo e fluxo decaixa fraco. A maioria dos negócios iniciam como pontode interrogação quando a empresa tenta entrar em ummercado de alto crescimento em que já existe um líder.Exige muito investimento.
� Estratégia: construir: aumentar a participação demercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucrosde curto prazo.
82
83
OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAISOBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS
ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo: é o alvo ou ponto que sepretende atingir.
DesafioDesafioDesafioDesafio: é a quantificação, com prazosdefinidos, do objetivo estabelecido.
Os desafios para serem alcançados,exigem esforço extra, ou seja,pressupõem a alteração do status quo.
83
84
OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAISObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo: é o alvo ou ponto quantificado,com prazo de realização e responsávelestabelecidos, que se pretende atingiratravés de um esforço extra.Antes do executivo passar à determinaçãodos desafios – quantificados e com prazosde realização -, deve verificar se osobjetivos:
84
85
OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS
– Estão claros em perfeitamente, divulgados,entendidos e aceitos;
– São específicos, mensuráveis, realísticos edesafiadores;
– Apresentam as suas inter-relações de formaesquematizada;
– Estão, adequadamente, relacionados a fatoresinternos e externos da empresa;
– O sistema de controle e avaliação estabelecidoestá adequado; e
– As prioridades estão estabelecidas.
85
86
FINALIDADES DOS OBJETIVOS EMPRESARIAIS
�Fornecer às pessoas um sentimentoespecífico e adequado de seu papel naempresa;�Dar consistência à tomada de decisãoentre grande número de diferentesexecutivos;�Estimular o empenho e a realizaçãobaseada em resultados esperados; e�Fornecer a base para as ações corretivas econtrole.
86
87
Como estabelecer os objetivos e empresariais?Os objetivos podem ser estabelecidos dediferentes formas:
a)a)a)a) FormaFormaFormaForma determinísticadeterminísticadeterminísticadeterminística:::: o objetivo é identificadonuma situação precisa, tal como: “Aumentar asvendas em 5% até o final do ano”;
b)b)b)b) FormaFormaFormaForma probabilísticaprobabilísticaprobabilísticaprobabilística:::: o objetivo é apresentadocomo uma situação provável de acontecer, talcomo: “Não ter mais de 2% de produtosdevolvidos por defeito”;
c)c)c)c) DeDeDeDe formaformaformaforma qualitativaqualitativaqualitativaqualitativa:::: o objetivo pode ser:“Melhorar a imagem da empresa perante acomunidade”
d)d)d)d) DeDeDeDe formaformaformaforma logísticalogísticalogísticalogística:::: o objetivo pode serapresentado como: “Adquirir o controleacionário da principal concorrente”.
87
88
PROCESSO DE ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS E DESAFIOS NA EMPRESA
A C G H
B D F H
E H
Alta administração(1º nível)
Média administração
(2º nível)
Baixaadministração
(3º nível)
• Objetivos da empresa
• Objetivos funcionais• Desafios
• Desafiosoperacionais
Fonte: Oliveira (1991). 88
89
Como definir um objetivo?
• Para definir um objetivo é necessário respeitar a seguinte fórmula:
OBJETIVOOBJETIVO�������� ATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTEATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE
•ATRIBUTO: é a expressão do que se pretende alcançar, explica a forma de
utilização dos recursos
•ESCALA:é a medida que se estabelece ao OBJETIVO
•VALOR: é a quantidade que se deseja alcançar, estabelece o grau de
esforço a realizar
•HORIZONTE é o período de tempo em que se deseja atingir esse objetivo
89
91
IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Þ Planejamento e a alocação de recursos.Þ Desenvolvimento dos sistemas ecompetências necessários para sustentar arealização do planejamento.
Þ Realização das ações pertinentesselecionadas
Þ Execução das medidas que convergirão paraa consecução das ações.
91
92
Objetivos, Estratégias e Planos de AçãoObjetivos, Estratégias e Planos de Ação
� OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?) - São resultadosquantitativos e qualitativos (essenciais à sobrevivência) que a empresadeverá alcançar em determinado período, como efeito das estratégiaseleitas. Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial.
� ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?) - Formas atravésdas quais se alcançarão os objetivos da empresa. Devem ser concretase consistentes entre si.
� PLANOS DE AÇÃO - Desdobramento operacional (ações específicas)das estratégias escolhidas, que deverão ser implementadas para atingiros objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa.Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais.
92
93
Planos de Ação
A elaboração de um plano de açãoenvolve aspectos técnicos,administrativos e pedagógicos visandoum equilíbrio entre a responsabilidadeindividual e o compromisso coletivo.Tal plano consiste em um conjunto deobjetivos gerais estabelecidos emfunção da missão que por sua vez sedesdobram em estratégias específicas.
93
94
Objetivos do Plano de Ação• Conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do
problema ou tarefa;
• Estabelecer com clareza os novos padrões através dedocumentação que sirva de base para avaliaçõesconfiáveis;
• Definir com clareza a autoridade e responsabilidadedos envolvidos no processo;
• Identificar a adequação de equipamentos e materiaisdo ambiente de trabalho;
• Monitorar os resultados.
94
95
Principais Características de um Plano de Ação
• Deve adaptar-se a organização, isto é, condizer coma mesma cultura e estilo gerencial, sem o que terápouca ou nenhuma chance de ser implantado;
• Deve ser um meio e não um fim em si mesmo. Umbom plano nada mais é do que um mapa, não umdestino, pois visto como tal pode levar adesmotivação sempre que for preciso desviar-sedesse destino. Isso pode servir de pretexto paraabandonar o plano e não tomar nenhuma medida;
95
96
Matriz 5W2H
5W5W5W5W
What O Que? Que ação será executada?
Who Quem?Quem irá executar/participar da
ação?
Where Onde? Onde será executada a ação?
When Quando? Quando a ação será executada?
Why Por Quê? Por que a ação será executada?
2H2H2H2HHow Como? Como será executada a ação?
How much
Quanto custa?
Quanto custa para executa a ação?
96
97
MONITORIZAÇÃOSISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO GLOBALSISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO GLOBALSISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO GLOBALSISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO GLOBAL
1.Acompanhamento e avaliação das variáveis edos indicadores de performance2.Análise da informação, para identificarmudanças, modificações e descontinuidades3.Definição de metas4.Desdobramento para as unidades de negócio5.Desdobramento para todo o sistema degestão
97
98
CONTROLE ESTRATÉGICO
1.Identificação de estrangulamentos na ação2.Identificação de desvios de realização
3.Decisão das atuações de mudança, paraassegurar o rumo estratégico em direçãoaos objetivos desejados
4.Decisões para alterar planos em curso
98
99
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONCLUSÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é:
por um lado, a otimização dos otimização dos otimização dos otimização dos
recursosrecursosrecursosrecursos, e por outro lado, a utilização
de toda a potencialidade da
organização para a obtenção de obtenção de obtenção de obtenção de
vantagens competitivas duradouras.vantagens competitivas duradouras.vantagens competitivas duradouras.vantagens competitivas duradouras.
99
100
DIFICULDADES PARA IMPLEMENTAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Empresas compensam mais resultados a curtoprazo, logo os gestores pensam mais a curto prazo
• Os gestores utilizam o planejamento para alavancara quota de recursos que lhes é atribuída
• As tarefas na organização são muito absorventes eos gestores são impelidos a lidarem com assuntoscorrentes em conversas de corredor
• A expressão PLANEJAMENTO é muitas vezes malentendida
• As políticas organizacionais complicam comquestões técnicas
• A comunicação interna é por vezes muito difícil.
100
101
SUGESTÕES PARA ULTRAPASSAR AQUELES PROBLEMAS
• Obtenha apoio dos topos da gestão
• Eduque e esclareça os que se irão envolver noplanejamento
• Assegure-se que os seus chefes estão envolvidosno planejamento
• Esclareça profunda e apropriadamente o seupessoal
• Mantenha o planejamento simples• Faça com que o sistema de incentivos/punições
funcione no seu projeto de planejamento
• Execute um cronograma específico para o seuplanejamento 101
104
CONTEXTO HISTÓRICO
�Década de 1980 - marcada pela descrença e falênciados números financeiros como indicadores efetivos dodesempenho organizacional.�Início da década de 1990-os números financeirosforam alvos de críticas quanto ao seu papel desinalizadores do desempenho organizacional. Sistemasque preenchessem essas lacunas passam a serassunto de reuniões de cúpula de grandesorganizações.�Executivos de todo o mundo perceberam que sistemasde gerenciamento de desempenho destinados aimplementar suas estratégias têm de ser capazescapazes de criar uma linguagem única, traduzindo aestratégia para seus colaboradores. 104
105
ORIGEM DO BSC
�Robert Kaplan e David Norton realizaram umestudo intitulado Measuring Perfomance inthe Organization of the Future ao longo de umano, a partir de um scorecard corporativousado pela Analog Devices(empresafabricante de semicondutores, sediada nosEUA, que já elaborava medidas dedesempenho baseadas não somente emindicadores financeiros) somado a outrasidéias enunciam, no início da década de 1990,o Balanced Scorecard.
105
106
ORIGEM DO BSC
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), “Asempresas não conseguem mais obter vantagenscompetitivas sustentáveis apenas com a rápidaalocação de novas tecnologias e ativos físicos, ecom a excelência da gestão eficaz dos ativos epassivos financeiros”. As organizações saíram dacompetição da era industrial e agora buscam acompetitividade necessária para a era dainformação.
106
107
Uma ferramenta que considera indicadores nãosomente financeiros, oriundos da estratégia daorganização, tendo como diferencial acapacidade de comunicar a visão e a estratégiapor meio de indicadores de desempenhooriginários de objetivos estratégicos e metas queinteragem em meio a uma estrutura lógica decausa e efeito (KAPLAN e NORTON, 1997).
DEFINIÇÃO DE BSC
108
COMO FUNCIONA?
No BSC a comunicação se dá por meio de umaestrutura lógica, baseada no gerenciamento dasmetas estabelecidas, possibilitando aos gestoresrealocar recursos físicos, financeiros e humanos, a fimde alcançar os objetivos estratégicos. Mais que umaferramenta de mensuração de desempenho, o BSC éum tradutor da estratégia e comunicador dodesempenho (KAPLAN e NORTON, 1997).
110
Balanced Scorecard
Visão Estratégica
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Cliente
Finanças
111
�Como os acionistas nos vêem?�A escolha da estratégia da empresa, sua
implementação e execução, estãocontribuindo para os resultados positivos?
Ex.: crescimento de vendas e receita,rentabilidade de produto de produto,renda por unidade e etc.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
112
�Como os nossos clientes nos vêem?�Como os nossos esforços relativos a serviçoe satisfação do cliente estão afetando oscustos brutos e o lucro bruto?
Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos,tratamento de queixas e reclamações,tratamento de chamadas de serviços e etc.
PERSPECTIVA DO CLIENTE
113
�Qual nível de satisfação a empresa obtém napreparação e administração de processos denegócios a fim de satisfazer as necessidadesdos clientes e a entrega dos serviços.
Ex.: Novas vendas como porcentagem dototal de vendas, ciclo de desenvolvimento deprodutos
PERSPECTIVA INTERNA
114
�Estamos administrando com sucesso,desenvolvendo e retendo recursoshumanos, conhecimento e sistemas?
Ex.: satisfação e retenção de funcionários,renda e/ou valor agregado por funcionário,novas idéias por funcionáriosimplementadas e etc.
PERSPECTIVA INOVAÇÃO/APRENDIZAGEM
115
Balanced Scorecard
Planejamento e Estabelecimento de
Metas
Feedback e Aprendizado Estratégico
Comunicando e Estabelecendo Vinculações
Esclarecendo e Traduzindo a Visão e Estratégica
BALANCED SCORECARD
116
Manter objetivos e metas estratégicas daempresa de curto e de longo prazoalcançando um equilíbrio entre asperspectivas internas (processos de negóciose aprendizado e crescimento) e asperspectivas externas (acionistas e clientes)
POR QUÊ APLICAR O BSC?
116
117
�Clarear a estratégia e conseguir consensoem relação a ela;
�Comunicar a estratégia a toda aorganização;
�Vincular os objetivos estratégicos comoobjetivos em longo prazo e orçamentosanuais;
BENEFÍCIOS/CONTRIBUIÇÃO
118
� Identificar e alinhar as iniciativasestratégicas;
�Realizar revisões estratégicas periódicas esistemáticas, e
�Obter feedback para a estratégia emelhorá-la.
BENEFÍCIOS/CONTRIBUIÇÃO
119
Resumo: Quatro Perspectivas de NegócioResumo: Quatro Perspectivas de Negócio
“Para atingir nossos objetivos financeiros,que necessidadesdos clientes
devemosatender?”
Imagem
Serviço
Preço/custo
“Para satisfazernossos clientese acionistas,em quais processos
internosdevemos serexcelentes?”
Tempo de ciclo
Qualidade
Produtividade
A visão
“Para satisfazer nossos
acionistas,que objetivo
financeirosdevem ser atingidos?”
Rentabilidade
Crescimento
Valor para acionista
“Para atingir nossas metascomo nossa organização
deve aprendere inovar?”
InovaçãoMercado
AprendizadocontínuoAtivos
intelectuais
Balanced Scorecard convertea Estratégia em um Sistema Integrado definido através
de quatro perspectivas de negócios
Financeira
Cliente
Interna
Aprendizado e Crescimento
119
120
Rentabilidade
Menos aviões Mais clientes
Rápida preparação em solo
Alinhamentodo pessoal de terra
Preços mais baixosVôo pontual
Temas Estratégico Eficiência Operacional
Aprendizado
Interna
Clientes
FinanceiraO que a
estratégia
deve alcançar e o
que é crítico para seu
sucesso
Como será medido e
acompanhadoo sucesso do
alcanceda estratégia?
O nível de desempenho
ou a taxa de melhoria
necessário
Ações chavenecessárias
para se alcançaremos objetivos
Rápidapreparação
em solo
Hora de pousoPartida pontual
30% Min.90%
Programa de otimização da
duração do ciclo
Objetivos Indicadores Meta Iniciativa
Tecn
olo
gia
sTecn
olo
gia
s
Resumo: O BSC aplicadoResumo: O BSC aplicado
120
122
Estratégia do Oceano Azul
• Tornar a concorrência irrelevante através daexploração de novos espaços de mercado atéentão inexplorados;
• Proporciona ao mesmo tempo diferenciação ebaixo custo;
• Basicamente, a estratégia é uma opção entreliderança de custos e diferenciação
122
123
Estratégia do Oceano AzulInovação de Valor
• É a “pedra angular” da estratégia do OceanoAzul;
• Inovação sem valor: Pioneirismo e futurismoalém do que deseja pagar;
• Valor sem inovação: Aumenta o valor, mas nãoé suficiente para se sobressair no mercado
123
124
Estratégia do Oceano Azul• A estratégia do oceano azul busca promover ao
mesmo tempo diferenciação e baixo custo
124
125
Estratégia do Oceano AzulFerramentas
� Matriz da Avaliação de Valor:
� Serve como instrumento de diagnóstico e também
como modelo para desenvolvimento da estratégia.
� Modelo das 4 Ações:
� Chega-se a uma nova curva de valor considerando
que pode ser “criado”, “elevado”, “eliminado” e
“reduzido”;
� Matriz “eliminar-reduzir-elevar-criar”
125
126
Estratégia do Oceano Azul
� Três características da boa estratégia:
1. Foco;
� Não tentar “abraçar o mundo”
2. Singularidade;
� Deve ser pró-ativa, ao invés de procurar acompanhar
o mercado
3. Mensagem Consistente.
� Evitar a “Maldição do Conhecimento”
126
127
Estratégia do Oceano AzulOs Princípios
• Princípios de Formulação:1. Reconstrua as fronteiras do mercado2. Concentre-se no panorama geral, não
nos números3. Vá além da demanda existente4. Acerte a seqüência estratégica
127
129
Estratégia do Oceano AzulSupere as principais barreiras
organizacionais� 4 barreiras:
1. Cognitiva;� A estratégia serviu bem até agora, pra que mudar?
2. Limitação de recursos;� Quanto maior a mudança, talvez mais recursos
sejam necessários.
3. Motivação;� Essa mudança leva anos, não temos tanto tempo.
4. Política organizacional.� “Em nossa organização, as pessoas são abatidas
antes de ficarem em pé.”
129
130
Estratégia do Oceano AzulIntroduza a execução na estratégia
• Criar um processo justo;• Os três “Es” do processo justo:
– Envolvimento;– Explicação;– Clareza das Expectativas.
130
131
Estratégia do Oceano AzulCases
• Embraer– Desenvolveu aviões para uma parcela do
mercado não atendida pelos modelos daépoca
• Playcenter– Em um período onde só existiam parques
ambulantes e precários, criou um parquebaseado em modelos internacionais
• Dona “Zica”– Com seu produto para cabelos crespos,
involuntariamente criou um mercado parauma demanda não atendida (70% do públicofeminino do Brasil) 131
132
Estratégia do Oceano Azul
• Ação Involuntária:– Os “Oceanos Azuis” apresentados nos cases não
foram criados propositalmente (possivelmente,nenhuma das ferramentas propostas pelos autoresforam utilizadas), eles são resultados do “espíritoempreendedor” de seus criadores;
– Pouquíssimas empresas possuem um processo deGestão Estratégica focado na criação de OceanosAzuis (quando possuem algum processo de GestãoEstratégica)
132
133
Estratégia do Oceano AzulConclusões
• Por que a estratégia do Oceano Azul é poucoutilizada?– Existem poucas ferramentas e modelos analíticos
para viabilização, diferentemente do que ocorrequando falamos no Oceano Vermelho
– A empresa não pode focar somente a criação deoceanos azuis, mas deve trabalhar com as duasestratégias
133
134
Estratégia do Oceano Azul
• Convergência– Balanced Scorecard (Kaplan e Norton) +
Execução (Bossidy e Charam) + LearningOrganization (Senge) + Oceano Azul (Kim eMauborgne) + ...;
– É necessário aproveitar com sabedoria asidéias dos diversos autores, pois elas sãoconvergentes (em sua maioria)
134
135
Estratégia do Oceano Azul
• A principal chave por trás da criaçãodesse conceito é a criatividade
• Buscar um serviço ou produto que abracetodos os não-consumidores de umdeterminado nicho
135
136
Estratégia do Oceano Azul
• Os três pilares:
– Produto
– Processo
– Pessoas
– “Para a engrenagem funcionar, é preciso ter
essa tríade criativa funcionando igualmente
bem” 136
137
Estratégia do Oceano Azul
• Torne a Concorrência Irrelevante
• Diferenciação a baixo custo
• Crie uma Inovação de Valor
137
138
Estratégia do Oceano AzulO Caso Do Google
• Quando Larry Page e Sergey Brin, fundadores do Google,resolveram, no início desta década, fazer um Download da internet,e baixar praticamente todas as informações disponíveis na web,estavam a um passo de criar uma empresa revolucionária einovadora, que se tornaria a maior referência do setor nos anosseguintes
• Mas o passo decisivo foi a contratação do iraniano OmidKordestani, que tinha a missão de transformar a idéia inovadora emum negócio lucrativo
• Kordestani criou os “links patrocinados” e, com isto, partindopraticamente de um investimento zero, criou as condiçõesnecessárias para tornar o Google uma empresa bilionária emapenas sete anos de existência.
138
139
Estratégia do Oceano Azul
� Saindo da condição de uma empresa de “fundo de quintal”, a
partir de um pequeno grupo que se amontoava em uma sala
perto da Universidade de Stanford, o Google partiu de um
faturamento mensal zero para faturar 16.6 bilhões de dólares
em 2007. Seu valor de mercado, hoje, está estimado em 139
bilhões de dólares e ultrapassa o de empresas como Coca-
cola e Boeing.
�
139
140
Estratégia do Oceano Azul
� O Google é um caso clássico de utilização da
estratégia do oceano azul para competir no mercado
� É possível identificar pelo menos duas idéias básicas
desta estratégia que foram utilizadas com sucesso
pelo Google
� A primeira é: “Torne a concorrência irrelevante, em
vez de competir em mercados altamente concorridos”
� A segunda idéia foi: “Crie uma inovação de valor”
140
141
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