PENINGKATAN KINERJA BIRO PERENCANAAN DAN ANGGARAN

KEMENTERIAN PERUMAHAN RAKYAT MELALUI PENGEMBANGAN MANAJEMEN PENGETAHUAN DI BIDANG PERUMAHAN DAN KAWASAN PERMUKIMAN DALAM UPAYA OPTIMALISASI KESEJAHTERAAN RAKYAT

DISUSUN OLEH:

NAMA : Dr. Ir. OSWAR MUADZIN MUNGKASA, MURPNDH : 43KELAS : BINSTANSI : KEMENTERIAN PERUMAHAN RAKYAT

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA REPUBLIK INDONESIA

KARYA TULIS PRESTASI PERSEORANGAN

(KTP-2)

PROGRAM DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT II ANGKATAN XXXJAKARTA MEI 2011

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARAPUSDIKLAT SPIMNAS BIDANG KEPEMIMPINANPROGRAM DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT II

PENGESAHAN KARYA TULIS PRESTASI PERORANGAN (KTP-2)

JUDUL

PENINGKATAN KINERJA BIRO PERENCANAAN DAN ANGGARAN KEMENTERIAN PERUMAHAN RAKYAT

MELALUI PENGEMBANGAN MANAJEMEN PENGETAHUAN DI BIDANG PERUMAHAN DAN KAWASAN PERMUKIMAN DALAM UPAYA OPTIMALISASI KESEJAHTERAAN RAKYAT

DISUSUN OLEH:

NAMA : OSWAR MUADZIN MUNGKASA NDH : 43 KELAS : B

DISAJIKAN PADA:

HARI : KAMIS TANGGAL : 19 MEI 2011

DISAHKAN OLEH:

Kapus DIKLAT SPIMNAS Bidang Kepemimpinan

Drs. Makhdum Priyatno, MA

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARAPROGRAM DIKLATPIM TINGKAT II ANGKATAN XXX

JAKARTA 2011

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARAPUSDIKLAT SPIMNAS BIDANG KEPEMIMPINANPROGRAM DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT II

PERSETUJUAN PENYAJIANKARYA TULIS PRESTASI PERSEORANGAN (KTP-2)

JUDUL

PENINGKATAN KINERJA BIRO PERENCANAAN DAN ANGGARAN KEMENTERIAN PERUMAHAN RAKYAT

MELALUI PENGEMBANGAN MANAJEMEN PENGETAHUAN DI BIDANG PERUMAHAN DAN KAWASAN PERMUKIMAN DALAM UPAYA OPTIMALISASI KESEJAHTERAAN RAKYAT

DISUSUN OLEH:

NAMA : OSWAR MUADZIN MUNGKASA NDH : 43 KELAS : B

DISETUJUI OLEH:

Kapus DIKLAT SPIMNAS Bidang Kepemimpinan

Drs. Makhdum Priyatno, MA

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARAPROGRAM DIKLATPIM TINGKAT II ANGKATAN XXX

JAKARTA 2011

kita mengetahui lebih banyak daripada yang bisa kita ceritakan(Michael Polanyi, 1966)

The study of public policy is very complex topic, and any attempt to force policy into any narrow

theoretical frame should be considered with some skepticism

(Peters and Pierre, 2006)

Pengetahuan menuntun kita ke masa depan dan masa depan menuntun kita

untuk mengambil tindakan(August Comte)

The oldest profession is not prostitution but administration (Kettl, 1996)

Every solution breeds new problems(Harvey Brightman ,1980)

Para analisis kebijakan lebih sering gagal karena mereka memecahkan masalah yang salah dibanding karena mereka menemukan solusi yang

salah terhadap masalah yang benar (kesalahan tipe III)

(Russell L. Ackoff, 1974)

A great many developing nations are in economic crises today, but not exactly because they are doing the wrong things.

Rather, they are doing the right things for times they no longer live in

(Michael Fairbanks dan Stacey Lindsay dalam Plowing the Sea, 1997)

RINGKASAN EKSEKUTIF

Tujuan kajian ini adalah mengembangkan manajemen

pengetahuan sebagai pengungkit terhadap peningkatan kinerja Biro

Perencanaan dan Anggaran Ke-menterian Perumahan Rakyat. Untuk

itu, terdapat dua sasaran yang ingin dica-pai, yaitu (i)

terformulasikannya strateji pengembangan manajemen pengeta-huan

dalam meningkatkan kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran

Kementerian Perumahan Rakyat; dan (ii) terformulasikannya rencana

tindak/aksi pengem-bangan manajemen pengetahuan dalam

meningkatkan kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian

Perumahan Rakyat;

Kondisi pembangunan perumahan di Indonesia masih belum

optimal terlihat dari masih besarnya backlog (kekurangan) rumah

layak huni yang mencapai jumlah 7,4 juta unit, yang setiap tahun

bertambah sebesar 300-400 ribu unit. Ditengarai salah satu faktor

penyebabnya adalah belum mantapnya kelemba-gaan

penyelenggaraan pembangunan perumahan, yang ditandai oleh masih

belum memadainya kualitas produk perencanaan yang dihasilkan oleh

Kemen-terian Perumahan Rakyat cq. Biro Perencanaan dan Anggaran,

sebagai unit yang diberi tanggungjawab untuk itu.

Selanjutnya kualitas produk perencanaan tersebut ditentukan oleh

kualitas proses perencanaan. Salah satu faktor yang menentukan

kualitas dari proses perencanaan adalah ketersediaan data dan

informasi. Berdasarkan pengalaman keseharian pelaksanaan tugas di

Biro Perencanaan dan Anggaran, dapat disim-pulkan bahwa

ketersediaan data dan informasi masih jauh dari memadai, yang

ditandai dari (i) tidak tersedianya standar, operasi dan prosedur

penyediaan data dan informasi; (ii) tidak tersedianya pangkalan data

yang memadai; (iii) tidak tersedianya staf yang mempunyai

kompetensi pendataan; dan (iv) belum ber-kembangnya manajemen

pengetahuan.

Fokus pada pengembangan manajemen pengetahuan (dan tidak

berhenti hanya pada data dan informasi) sebagai sebuah isu didasari

pada pemahaman bahwa data dan informasi akan menjadi lebih

optimal dan mempunyai daya ungkit bagi peningkatan kualitas

perencanaan ketika data dan informasi dapat ditransformasikan

menjadi sebuah pengetahuan. Hasil transformasi ini kemudian

menjadikan data dan informasi tersebut menjadi sebuah kekuatan bagi

masing-masing staf Biro Perencanaan dan Anggaran dalam

keterlibatannya pada proses penyusunan produk perencanaan.

Bertitiktolak dari deskripsi masalah sebagaimana telah diuraikan

di atas, rumusan masalah adalah ”bagaimana pengembangan

manajemen pengetahuan dapat meningkatkan kualitas produk

perencanaan yang berujung pada pening-katan kinerja Biro

Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat”.

Pendekatan yang dipergunakan adalah pengembangan

perencanaan stra-tejik yang meliputi pengembangan visi, misi, tujuan,

sasaran dan strateji. Untuk itu, dalam kajian ini dipergunakan 2 (dua)

alat analisis yang merupakan alat ana-lisis linier, yaitu (i) SWOT

sebagai alat analisis untuk menghasilkan tujuan stra-tegis; (ii)

Balanced Scorecard sebagai alat untuk menghasilkan strateji yang di-

tindaklanjuti dengan rencana tindak/aksi.

Visi dan misi Biro Perencanaan dan Anggaran (BPA) Kementerian

Perumah-an Rakyat adalah “Terwujud sistem perencanaan dan

penganggaran yang akun-tabel dan didukung data dan informasi yang

akurat”. Sementara misinya adalah (i) meningkatkan kualitas sistem

perencanaan yang berkesinambungan; (ii) me-ningkatkan kualitas

sistem penganggaran berbasis kinerja; (iii) meningkatkan ketersediaan

data dan informasi yang akurat.

Berdasar analisis menggunakan SWOT dihasilkan 2 (dua) tujuan

yaitu (a) mengembangkan manajemen pengetahuan melalui kemitraan

dengan ITB dalam rangka meningkatkan kualitas sistem perencanaan;

(b) meningkatkan kualitas data dan informasi melalui kemitraan

dengan BPS. Pada akhirnya dengan mem-pertimbangkan kebutuhan

pengembangan manajemen pengetahuan, dipilih tuju-an (a).

Berdasar pada pilihan tujuan (a) tersebut di atas, sasaran

stratejik adalah (i) perspektif pelanggan yaitu tersedianya manajemen

pengetahuan, (ii) pers-pektif proses internal yaitu mengembangkan

manajemen pengetahuan (cetak biru, peta jalan, dan SOP),

menginisiasi dan mengembangkan jejaring data dan informasi, dan

mengembangkan sarana dan prasarana TIK berbasis manajemen

pengetahuan; (iii) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu

melakukan pelatihan teknologi informasi dan komunikasi, melakukan

pelatihan dan sosial-isasi manajemen pengetahuan, melakukan

pelatihan pola kemitraan dan CSR, (iv) perspektif keuangan yaitu

menyediakan dana APBN, dan mencari dana hi-bah/kemitraan/CSR.

Untuk mengukur pencapaian sasaran stratejik tersebut,

ditetapkan suatu tolok ukur kinerja, yang terdiri dari indikator kinerja

utama (IKU) dan target ki-nerja. Indikator kinerja utama adalah (i) dana

APBN yang terserap, (ii) terbitnya Peraturan Menteri Negara

Perumahan Rakyat terkait pengembangan manajemen pengetahuan di

lingkup Kemenpera, (iii) tersedianya pangkalan data on-line ber-basis

manajemen pengetahuan, (iv) jumlah pelatihan, (v) terlaksananya

perte-muan koordinasi jejaring data dan informasi, (vi) dana APBN dan

dana hibah/ke-mitraan/CSR yang tersedia.

Sebagai kelanjutan dari penetapan sasaran stratejik dan tolok

ukurnya, be-berapa inisiatif stratejik yang akan dilaksanakan adalah (i)

pengembangan sistem pemantauan pelaksanaan manajemen

pengetahuan, (ii) peluncuran permenpera tentang pengembangan

manajemen pengetahuan di lingkungan Kemenpera, (iii)

pengembangan sarana dan prasarana TIK berbasis manajemen

pengetahuan; (iv) pembentukan jejaring data dan informasi, (v)

serangkaian pelatihan TIK, pe-latihan manajemen pengetahuan, dan

pelatihan pola kemitraan dan CSR; (v) penyusunan proposal

pendanaan.

Beberapa rekomendasi terkait hasil kajian ini adalah

(i) manajemen pengetahuan merupakan konsep yang relatif belum

banyak di-kenal di Indonesia termasuk juga di Kementerian

Perumahan Rakyat. Un-tuk itu, dibutuhkan bantuan teknis atau

kerjasama dengan pihak yang mempunyai pengalaman dan

kapabilitas mengembangkan manajemen pe-ngetahuan. Dalam

kaitan ini, kerjasama dengan perguruan tinggi menjadi salah satu

pilihan. Rintisan kerjasama dengan ITB (saat ini dalam proses)

dapat ditindaklanjuti dengan perguruan tinggi lainnya yang

berasal dari wi-layah yang berbeda;

(ii) pengetahuan berasal dari pengembangan data dan informasi,

sehingga ke-tersediaan data dan informasi yang akurat menjadi

suatu keniscayaan. Ter-kait hal ini, data dan informasi dapat

dikategorikan ke dalam dua kategori utama yaitu data statistik,

dan data teknis. Khusus ketersediaan data dan informasi statistik,

kemitraan dengan BPS Pusat maupun BPS daerah men-jadi suatu

keniscayaan. Pola kemitraan ini dapat berupa kerjasama antara

Kemenpera dengan BPS Pusat, maupun kerjasama pemda dengan

BPS daerah, ataupun kerjasama antara pemda dengan BPS

daerah yang difa-silitasi bersama oleh Kemenpera dan BPS Pusat.

Sementara kerjasama de-ngan mitra non pemerintah dapat

dilakukan melalui forum jejaring data dan informasi;

(iii) pengembangan manajemen pengetahuan pada organisasi publik,

berdasar catatan yang ada, belum pernah dilakukan di Indonesia,

kecuali pada or-ganisasi semi publik seperti BUMN (PLN), BUMD

(PDAM). Untuk itu, kunjungan atau studi banding ke institusi

tersebut layak dipertimbangkan;

(iv) pengembangan manajemen pengetahuan tidak terlepas dari

kendala ko-mitmen pimpinan dan karyawan. Pada kasus

Kemenpera, komitmen pim-pinan tinggi namun belum diketahui

sejauh mana komitmen dari karyawan. Untuk itu, kegiatan

advokasi dan sosialisasi menjadi suatu keniscayaan;

(v) komitmen pimpinan dan karyawan saja tidak akan memadai

untuk me-ngembangkan manajemen pengetahuan. Dibutuhkan

suatu panduan yang jelas. Walaupun pengembangan manajemen

pengetahuan ini dimaksudkan sebagai upaya internal BPA

Kemenpera tetapi pengembangan manajemen ini sebaiknya

berlaku untuk seluruh Kemenpera. Untuk itu dibutuhkan se-gera

suatu cetak biru, peta jalan, dan standar operasi dan prosedur

(SOP) pengembangan manajemen pengetahuan Kemenpera.

Keseluruhan pan-duan, petunjuk dan konsep manajemen

pengetahuan sebaiknya terinter-nalisasi dalam rencana strategis

Kemenpera, sehingga rencana tindaknya dapat dialokasikan

anggarannya;

(vi) pengetahuan bersifat terbuka sehingga tidak dapat dibatasi

hanya di ling-kup kemenpera. Menjadi suatu ide yang baik jika

terdapat suatu jejaring data dan informasi (pengetahuan)

perumahan dan kawasan permukiman yang akan membantu

optimalisasi pemanfaatan pengetahuan yang ada. Jejaring ini

merupakan forum pemangku kepentingan perumahan yang

terdiri dari berbagai pihak baik pemerintah maupun non

pemerintah. Perlu disadari bahwa keberadaan data, informasi,

dan pengetahuan di luar Kemenpera bahkan mungkin jauh lebih

banyak dan kompleks yang kebe-radaannya dapat membantu

pemerintah dalam penyusunan kebijakan pembangunan

perumahan dan kawasan permukiman.

PENGANTAR

Pertama-tama saya ucapkan puji syukur ke hadirat Tuhan yang

Maha Esa, karena dengan perkenanNya Karya Tulis Prestasi

Perorangan (KTP-2) yang ber-judul ”Peningkatan Kinerja Biro

Perencanaan dan Anggaran Kementerian Peru-mahan Rakyat melalui

Pengembangan Manajemen Pengetahuan di Bidang Peru-mahan dan

Kawasan Permukiman dalam Upaya Optimalisasi Kesejahteraan Rak-

yat” dapat terselesaikan tepat pada waktunya.

Inspirasi tulisan ini berasal dari pengalaman keseharian penulis

selama bekerja di Biro Perencanaan dan Anggaran (BPA) Kementerian

Perumahan Rak-yat. Isu yang mengemuka selama ini adalah terkait

masih belum memadainya kualitas produk perencanaan yang

dihasilkan oleh unit BPA. Ditengarai terdapat beberapa faktor

penyebab dari timbulnya isu ini, diantaranya kondisi sumber da-ya

manusia baik kuantitas maupun kualitas, belum tersedianya standar

operasi dan prosedur (SOP), serta ketersediaan data dan informasi.

Terkait faktor keter-sediaan data dan informasi ini, kemudian

dipandang perlu mengembangkannya menjadi pengetahuan yang

dikelola melalui konsep manajemen pengetahuan yang memungkinkan

data, informasi dan pengetahuan lebih berdaya guna dalam proses

perencanaan. Untuk itu, hasil dari KTP-2 ini diharapkan dapat memberi

masukan bagi penanganan isu belum memadainya kualitas produk

perencanaan di BPA Kemenpera sehingga terwujud peningkatan

kinerja BPA Kemenpera.

KTP-2 merupakan aktualisasi dari pembelajaran Diklatpim

Tingkat II Ang-katan XXX Tahun 2011 dengan tema ”Akselerasi Sinergi

Instansi Pemerintah da-lam Pembangunan Berkeadilan”. KTP-2

diharapkan dapat menjadi media imple-mentasi hasil pembelajaran

Diklatpim Tingkat II. Untuk itu, alat analisis yang dipergunakan

merupakan hasil pembelajaran selama ini.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak hal yang

perlu disempurnakan dalam KTP-2 ini. Walaupun demikian, penulis

menyampaikan terima kasih atas bantuan berbagai pihak sehingga

KTP-2 ini terselesaikan. Per-tama-tama ucapan terima kasih penulis

sampaikan pada Bapak Dargono Danoe Prawiro selaku Widyaiswara

Pembimbing KTP-2 atas bimbingan dan masukannya terhadap

rancangan KTP-2 ini. Tidak terlupakan juga terima kasih atas bimbing-

an para Widyaswara dalam sesi Kajian Paradigma, Kajian Kebijakan

Publik, Kaji-an Manajemen Stratejik, dan Kertas Kerja Tematik (KKT),

yang pada intinya te-lah membantu meningkatkan pemahaman

penulis terhadap berbagai hal sehing-ga tulisan ini terwujud. Selain itu,

fasilitasi pihak penyelenggara, terlepas dari ke-kurangan yang ada,

tentunya patut diberi apresiasi pula pada kesempatan ini. Akhirnya,

terima kasih juga atas dorongan dan keleluasaan yang diberikan oleh

atasan dan keluarga penulis.

Jakarta, Mei 2011

Oswar Mungkasa

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARAPUSAT DIKLAT SPIMNAS BIDANG KEPEMIMPINAN

PAKTA INTEGRITAS

Saya yang bertandatangan di bawah ini menyatakan dengan sesungguhnya bahwa Karya Tulis Prestasi Perseorangan (KTP-2) saya susun sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Diklatpim Tingkat II yang seluruhnya merupakan hasil karya sendiri.

Adapun bagian-bagian tertentu dalam penulisan KTP-2 yang saya kutip secara langsung atau tidak langsung dari hasil karya orang lain telah saya tuliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah dan etika penulisan ilmiah.

Apabila di kemudian hari ditemukan seluruh atau sebagian KTP-2 ini bukan karya tulis sendiri, atau ada indikasi adanya plagiat di bagian-bagian tertentu, saya bersedia menerima sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku.

Pakta integritas ini dibuat dengan sebenarnya tanpa tekanan dari siapapun. Pakta integritas ini digunakan seperlunya.

Jakarta, 18 Mei 2011

Oswar Muadzin MungkasaNDH 43

DAFTAR ISTILAH

Visi keadaan organisasi yang diinginkan untuk terwujud di masa depan

Misi alasan keberadaan suatu organisasi. Ketika misi terlaksana maka suatu organisasi menjadi dihargai keberaqdaannya

Nilai prinsip yang menjadi dasar bertindak bagi semua orang di dalam organisasi

Tujuan pernyataan secara formal dan luas tentang apa yang akan dicapai di masa depan

Sasaran pernyataan yang lebih konkrit dan fokus tentang tujuan yang hendak dicapai, dilengkapi dimensi waktu dan target populasi.

Kriteria pernyataan khusus tentang dimensi sasaran yang akan digunakan untuk untuk mengevaluasi alternatif kebijakan atau program.

Ukuran kriteria definisi yang operasional dan tampak yang seringkali berbentuk kuantitatif.

Kebijakan keputusan yang dibuat oleh suatu lembaga pemerintahan atau organisasi dan bersifat mengikat pada pihak yang terkait dengan lembaga tersebut

Publik hal ihwal yang berkaitan dengan kepentingan orang banyak

Kebijakan publik keputusan yang dibuat oleh pemerintah atau lembaga peme-rintahan untuk mengatasi permasalahan tertentu, untuk melakukan kegiatan tertentu atau untuk mencapai tujuan tertentu yang berkenaan dengan kepentingan dan manfaat orang banyak.

Formulasi kebijakansuatu kegiatan yang bertujuan merumuskan dan menetapkan suatu kebijakan publik tertentu

Implementasi kebijakansuatu kegiatan atau proses pelaksanaan atau penerapan kebijakan publik yang telah ditetapkan

Evaluasi kinerja kebijakansuatu kegiatan atau proses yang mencakup penilaian suatu kebijakan publik yang telah berjalan dalam kurun waktu tertentu, yang mencakup evaluasi pada kinerja

formulasi kebijakan, kinerja implementasi kebijakan, kinerja manfaat yang dirasakan publik.

Revisi kebijakan publiksuatu kegiatan atau proses perbaikan suatu kebijakan publik tertentu, baik karena kebutuhan publik, maupun antisipasi kondisi di masa depan.

Strategi kombinasi kegiatan yang dilaksanakan secara terpisah sebagai upaya memenuhi kebutuhan pelanggan

Manajemen stratejikseni dan ilmu dalam memformulasikan, melaksanakan, dan mengevaluasi pengambilan keputusan dalam suatu organisasi yang bersifat lintas fungsi seperti pemasaran, keuangan, produksi, riset dan pengembangan, sistem informasi, dan sebagainya untuk menunjang pencapaian tujuan organisasi.

Sasaran stratejiksebuah pernyataan yang terpadu yang menjelaskan hal yang harus dilakukan oleh organisasi dalam kerangka pelaksanaan strategi

Peta stratejik sebuah grafik yang menggambarkan keterkaitan dari seluruh sasaran obyektif, dalam bentuk hubungan sebab akibat.

Inisiatif kegiatan tertentu yang harus dilaksanakan dalam rangka mendukung pencapaian sasaran stratejik.

Kekuatan situasi dan kemampuan internal yang bersifat positip yang me-mungkinkan organisasi memenuhi keuntungan stratejik dalam mencapai visi dan misi

Kelemahan situasi dan faktor-faktor dalam organisasi yang bersifat negatif, yang menghambat organisasi mencapai atau mampu melampaui pencapaian misi dan visi

Peluang situasi dan faktor luar organisasi yang bersifat positip, yang membantu organisasi mencapai atau mampu melampaui pencapaian visi dan misi

Tantangan/ancaman faktor luar organisasi yang bersifat negatif yang dapat meng-akibatkan organisasi gagal mencapai visi dan misinya.

Data fakta tentang suatu kejadianInformasi data yang membuat sebuah pembedaan

Pengetahuan campuran dari pengalaman, nilai, informasi kontekstual, dan pandangan ahli yang memberikan kerangka bagi evaluasi dan penyatuan pengalaman baru dan informasi

Manajemen pengetahuan suatu rangkaian kegiatan yang digunakan oleh organisasi atau perusahaan untuk mengidentifikasi, menciptakan, menjelaskan, dan mendistribusikan  pengetahuan untuk digunakan kembali, diketahui, dan dipelajari di dalam organisasi.

DAFTAR SINGKATAN

BSC Balanced ScorecardBPA Biro Perencanaan dan AnggaranBPS Biro Pusat StatistikFAA Federal Aviation AdministrationFKK Faktor Kunci KeberhasilanHAM Hak Asasi ManusiaIKU Indikator Kriteria UtamaITB Institut Teknologi BandungKAFE Kesimpulan Analisis Faktor EksternalKAFI Kesimpulan Analisis Faktor InternalKemenpera Kementerian Perumahan RakyatLAKIP Laporan Kinerja Instansi PemerintahMDGs Millenium Development GoalsMenegPAN Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur NegaraMOU Memorandum of UnderstandingPKP Perumahan dan Kawasan PermukimanPLE Pencermatan Lingkungan EksternalPLI Pencermatan Lingkungan InternalRenstra Rencana Strategis RPJMN Rencana Pembangunan Jangka Menengah NasionalSDM Sumber Daya ManusiaSMART Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time bound.SO Strengths OpportunitiesSOP Standar Operasi dan ProsedurST Strengths ThreatsSWOT Strengths Weakneses Opportunities ThreatsTIK Teknologi Informasi dan KomunikasiUU Undang-UndangUUD Undang-Undang DasarWO Weakneses OpportunitiesWT Weakneses Threats

DAFTAR ISI

Halaman

Ringkasan Eksekutif .............................................................................i

Kata Pengantar ...................................................................................vi

Pakta Integritas ...................................................................................viii

Daftar Istilah .......................................................................................ix

Daftar Singkatan ..................................................................................xi

Daftar Isi ............................................................................................xiii

Daftar Tabel ........................................................................................xv

Daftar Gambar ....................................................................................xvi

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ................................................................1

B. Deskripsi Masalah ............................................................5

C. Rumusan Masalah ............................................................6

D. Tujuan dan Sasaran Penulisan ..........................................6

1. Tujuan .......................................................................6

2. Sasaran .....................................................................6

3. Indikator Hasil ...........................................................6

BAB II KERANGKA KONSEPTUAL

A. Kebijakan Publik ..............................................................8

1. Pemahaman Umum ....................................................8

2. Prinsip Penyusunan Kebijakan Publik ............................9

3. Siklus Kebijakan Publik ................................................9

4. Analisis Kebijakan Publik .............................................11

B. Manajemen Stratejik ........................................................14

1. Pemahaman Umum ....................................................14

2. Tujuan dan Sasaran.....................................................15

3. Aspek Penting ............................................................15

4. Manajemen Stratejik pada Organisasi Publik .................19

C. Manajemen Pengetahuan .................................................20

1. Pemahaman Data, Informasi dan Pengetahuan .............20

2. Jenis Pengetahuan .......................................................22

3. Pentingnya Pengetahuan ..............................................23

Halaman

4. Pemahaman Manajemen Pengetahuan .........................23

5. Tahapan dan Kegiatan Manajemen Pengetahuan ..........24

6. Strategi Mengelola Pengetahuan ..................................26

7. Strategi Penerapan Manajemen Pengetahuan ..............27

8. Langkah Stratejik Penerapan Manajemen Pengetahuan28

9. Penerapan pada Organisasi Publik ..............................30

BAB III INSTRUMEN ANALISIS

A. Pemilihan Alat Analisis ....................................................33

B. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ...34

C. Balanced Scorecard (BSC)..............................................36

1. Pengertian ...............................................................36

2. Perkembangan BSC ..................................................38

3. Tahapan ..................................................................38

4. BSC pada Ranah Publik .............................................41

BAB IV ANALISIS

A. Tahapan Analisis ...........................................................43

B. Formulasi Strateji............................................................45

1. Perumusan Visi, Misi dan Nilai-Nilai ............................45

2. Pencermatan Lingkungan Stratejik .............................47

3. Asumsi Strategis .......................................................49

4. Faktor Kunci Keberhasilan (FKK) ................................52

5. Penetapan Tujuan .....................................................54

C. Formulasi Implementasi Strateji.......................................55

1. Sasaran Stratejik ......................................................55

2. Tolok Ukur Kinerja ....................................................56

BAB V REKOMENDASI DAN RENCANA AKSI

A. Rekomendasi ................................................................59

B. Rencana Aksi ................................................................61

BAB VI PENUTUP ..........................................................................64

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................66

LAMPIRAN

A. TOR KTP-2 ............................................................................ 69

B. Lembar Konsultasi KTP-2 ........................................................77

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel II.1 Evaluasi Kebijakan ....................................................... 14

Tabel IV.1 Daftar Periksa Pernyataan Visi ...................................... 46

Tabel IV.2 Daftar Periksa Pernyataan Misi ......................................47

Tabel IV.3 Matriks Identifikasi Lingkungan Stratejik ........................48

Tabel IV.4 Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI) .....................50

Tabel IV.5 Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (KAFE) ..................51

Tabel IV.6 Asumsi Stratejik (Analisis TOWS/KAFI vs KAFE) ............52

Tabel IV.7 Urutan Asumsi Stratejik ...............................................53

Tabel IV.8 Tujuan Stratejik .......................................................... 54

Tabel IV.9 Sasaran dan Indikator Kinerja Sasaran ........................58

Tabel V.1 Rencana Aksi/Tindak .................................................. 61

Tabel V.2 Penyusunan Rencana Aksi Berdasarkan Kriteria SMART..62

Tabel V.3 Jadwal Pelaksanaan Rencana Aksi ................................63

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 2.1Kuadran Kebijakan Publik ................................................... 8

Gambar 2.2Proses Kebijakan Secara Umum .......................................... 10

Gambar 2.3Proses Kebijakan Publik ...................................................... 11

Gambar 2.4 Mode Konversi Pengetahuan ............................................... 22

Gambar 3.1Empat Perspektif Balance Scorecard .................................... 37

Gambar 4.1Tahapan Analisis ............................................................... 44

Gambar 4.2Peta Strategi Biro Perencanaan dan Anggaran ...................... 57

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Hunian yang  layak  merupakan 

merupakan bagian dari hak asasi manusia (HAM) yang

pemenuhannya diamanatkan dalam Amandemen  Undang‐Undang 

Dasar  1945  pasal 28 H ayat 1, dan ditegaskan dalam Undang-

Undang  Nomor  39 Tahun  1999  tentang Hak Asasi 

Manusia pasal 40,  Undang-Undang  Nomor 1 Tahun 2011 tentang

Perumahan  dan  Kawasan Permukiman  (PKP) pasal 109. Sementara

pada skala global, penyediaan perumahan dan  permukiman  yang 

memenuhi  prinsip layak dan  terjangkau  bagi semua orang juga

menjadi ko-mitmen global sebagaimana dituangkan dalam Agenda 

Habitat (The Habitat  Agenda,  Istanbul  Declaration 

on Human Settlements) dan  Tujuan Pemba-ngunan Milenium

(Millenium  Development Goals/MDGs).  

Selain sebagai hak asasi, perumahan  dan  permukiman  juga

terkait lang-sung dengan upaya  peningkatan  kualitas  keluarga  yang 

pada akhirnya diha-rapkan  mampu  memberikan  kontribusi  dalam 

pembangunan  komunitas  dan  memperkokoh  kehidupan 

berbangsa dan bernegara.   

Sebagai  konsekuensi  logis,  pemerintah  wajib  menghormati, 

melin-dungi, menegakkan,

dan memajukan perumahan dengan menciptakan iklim yang kondusif 

bagi  seluruh  masyarakat  Indonesia,  khususnya bagi masyarakat ber-

penghasilan  rendah secara  berkelanjutan.  Tujuan 

ini selaras dengan amanat pembukaan UUD 1945

dan telah ditetapkan sebagai bagian dari sasaran  pemba-ngunan 

nasional  sebagaimana  tercantum  dalam  visi  Rencana Pembangunan

Jangka Panjang Nasional  2005‐2025  (Undang-Undang Nomor 17 

Tahun  2007  tentang  Rencana Pembangunan  Jangka  Panjang 

Nasional  Tahun  2005‐ 2025). 

Walaupun hunian merupakan hak asasi dan kebutuhan dasar

manusia, dan pembangunan perumahan telah menjadi bagian penting

dari target pem-bangunan di Indionesia sejak awal kemerdekaan,

namun hasilnya masih belum seperti yang diharapkan. Sampai saat ini,

masih terdapat sejumlah sekitar  7,4  juta  rumah tangga yang belum

menempati hunian yang layak. Jumlah   ini  me-ningkat dari

sebelumnya yaitu sejumlah 5,8 juta unit pada tahun 2004 (RPJMN

2010-2014). Selain itu, masih terdapat sekitar 4,8 juta unit rumah yang

diperki-rakan menurun kualitasnya dan cenderung rusak. Sementara 

itu,  permukiman  kumuh  pun  semakin meluas  yang  diperkirakan 

telah  mencapai  57.800 ha (Renstra Kemenpera 2010-2014). Secara 

garis  besar,  permasalahan  yang  ha-rus dihadapi  tersebut 

kemudian  dapat  dikelompokkan  menjadi  tiga  perma-salahan 

pokok,  yaitu: (i) keterbatasan  penyediaan  rumah;  (ii) meningkatnya 

jumlah rumah tangga  yang  menempati  rumah  tidak layak  huni  dan 

tidak  di-dukung oleh prasarana,  sarana  lingkungan  dan utilitas

umum yang  memadai;  serta  (iii) permukiman  kumuh  yang 

semakin meluas.  

Beragam  faktor  yang  menjadi  penyebab  permasalahan 

tersebut,  yai-tu:  (i) regulasi dan 

kebijakan yang belum sepenuhnya mendukung  terciptanya 

iklim yang  kondusif  dalam  pembangunan  perumahan  dan 

permukiman;  (ii) keterbatasan  akses  masyarakat  berpenghasilan 

menengah‐bawah  terha-dap lahan;  (iii)  lemahnya  kepastian 

bermukim  (secure  tenure);  (iv)  Belum  tersedia dana  murah  jangka 

panjang  untuk  meningkatkan  akses  dan  daya  beli masyarakat 

berpenghasilan  menengah‐bawah;  (v)  belum  efisiennya  pa-

sar primer  dan  belum  berkembangnya  pasar  sekunder 

perumahan;  (vi)  be-lum mantapnya  kelembagaan  penyelenggaraan 

pembangunan  peru-mahan  dan permukiman;  dan  (vii)  belum 

optimalnya  pemanfaatan  sumber  daya  perumahan 

dan permukiman. 

Faktor penyebab terkait belum mantapnya kelembagaan

diterjemahkan sebagai masih belum optimalnya kinerja kementerian

sehingga kualitas proses perencanaan yang meliputi penyusunan

rencana, pelaksanaan, pemantauan dan evaluasi masih belum optimal.

Hal ini ditengarai disebabkan oleh dukungan data dan informasi yang

masih belum memadai.

Dalam  Kabinet Indonesia  Bersatu  II,  Kementerian  Perumahan 

Rakyat  mempunyai  tugas  dan fungsi sebagaimana  diatur  dalam 

Peraturan  Presiden  Nomor  24  Tahun  2010 tentang  Kedudukan, 

Tugas,  Fungsi,  Susunan  Or-ganisasi  dan  Tata 

Kerja Kementerian Republik Indonesia, yaitu membantu  Presiden 

Republik  Indonesia  dalam merumuskan  kebijakan  dan  koordinasi 

pelaksanaan kebijakan di bidang  perumahan rakyat.  Kemudian terkait

dengan isu data dan informasi, didalam Peraturan Menteri Negara

Perumahan Rakyat Nomor 21 Tahun 2010 tentang Organisasi dan Tata

Kerja Kementerian Peru-mahan Rakyat ditetapkan bahwa Biro

Perencanaan dan Anggaran yang diberi tanggungjawab melaksanakan

pengolahan data (pasal 9). Hal ini kemudian tercermin dalam visi Biro

Perencanaan dan Anggaran Tahun 2010-2014 yang dirumuskan

sebagai berikut “Terwujudnya sistem perencanaan dan pengang-

garan Kementerian Perumahan Rakyat yang akuntabel dan didukung

data dan informasi yang akurat”

Namun demikian, keberadaan data dan informasi akan lebih

optimal jika kemudian dapat ditingkatkan menjadi pengetahuan. Ketika

data ditransformasi menjadi informasi, yang kemudian oleh masing-

masing individu melalui proses internalisasi berubah menjadi

pengetahuan. Keberadaan pengetahuan ini yang kemudian perlu

dikelola. Upaya mengelola pengetahuan ini yang dikenal sebagai

manajemen pengetahuan. Tidak terdapat satu definisi yang disepakati

oleh para ahli terkait manajemen pengetahuan, namun Frappaolo

(2006) meringkas ber-bagai konsep dan praktik manajemen

pengetahuan dalam suatu pernyataan sebagai berikut knowledge

management is the leveraging collective wisdom to increase

responsiveness and inovation (Manajemen pengetahuan adalah pe-

ngungkitan kearifan kolektif untuk meningkatkan daya tanggap dan

inovasi) (Kuswartojo, 2011).

Manajemen pengetahuan juga dikembangkan untuk sektor

publik atau pe-nyelenggaraan pemerintahan. Adopsi manajemen

pengetahuan dalam pemerin-tahan sipil dianggap lambat. Ada yang

berpendapat hal ini disebabkan karena pada umumnya pemerintah

tidak menyukai pengetahuan dan perubahan. Pen-dapat ini tentu saja

tidak sepenuhnya benar. Pengetahuan merupakan suatu modal

nirwujud yang dapat terus dikembangkan, yang tidak akan habis,

tidak akan hilang dicuri atau dialihkan. Pengetahuan akan dapat

mendorong inovasi dan meningkatkan efektifitas penyelenggaraan

pemerintahan.

Kesulitan pemerintah dalam mengadopsi manajemen

pengetahuan antara lain tidak terlalu mudah untuk mendeliniasi dan

mengisolasi suatu satuan organ-isasi. Pemerintah merupakan

organisasi dengan jejaring yang sangat luas, yang geraknya

dikerangkakan dalam suatu peraturan perundangan. Sehingga bagai-

manapun inovasi dan efektifivitas yang menjadi maksud

dikembangkannya ma-najemen pengetahuan suatu organisasi

pemerintah, juga akan ditentukan oleh keterkaitannya dengan aneka

organisasi pemerintah yang lain. Untuk menghindari hambatan oleh

adanya saling keterkaitan tersebut, diciptakanlah suatu aturan dan

kerangka kerja yang di satu sisi memang dapat mencegah kondisi

kaostik (ketidakteraturan) tetapi disisi lain sering menghambat inovasi

dan efektifitas gerak. Dinding penyekat berupa tugas pokok dan fungsi

sering menjadi penghalang kreativitas dan efektivitas

penyelenggaraan pemerintahan di manapun di dunia.

Pembahasan manajemen pengetahuan pada umumnya ditujukan

untuk kepentingan suatu organisasi usaha, tentara atau pemerintah.

Manajemen pe-ngetahuan ditempatkan sebagai elemen dan

instrumen organisasi untuk men-dorong inovasi, meningkatkan

kreativitas, meningkatkan kapasitas dan efek-tifitas gerak, produk

dan aktivitas organisasi. Artinya manajemen memang ditu-jukan untuk

kepentingan internal organisasi. Walaupun sesungguhnya juga da-pat

ditemukan manajemen pengetahuan untuk tujuan yang lebih luas.

Memahami semua tantangan, kendala, peluang yang dihadapi

Kemente-rian Perumahan Rakyat dalam pelaksanaan tugas-tugas

pokoknya, ditengarai perlunya untuk fokus pada peningkatan kinerja

kelembagaan yang berujung pa-da peningkatan kualitas proses

perencanaan. Proses perencanaan hanya dapat dioptimalkan ketika

data, dan informasi yang tersedia secara memadai. Terkait hal itu,

mengemuka isu pengembangan manajemen pengetahuan di Biro

Peren-canaan dan Anggaran Kemenpera. Manajemen pengetahuan

akan menjadi daya ungkit bagi peningkatan kualitas proses

perencanaan yang bermuara pada peningkatan kinerja Biro

Perencanaan dan Anggaran Kemenpera.

B. Deskripsi Masalah

Kondisi pembangunan perumahan di Indonesia masih belum

optimal terlihat dari masih besarnya backlog (kekurangan) rumah

layak huni yang mencapai jumlah 7,4 juta unit, yang setiap tahun

bertambah sebesar 300-400 ribu unit. Ditengarai salah satu faktor

penyebabnya adalah belum mantapnya kelemba-gaan

penyelenggaraan pembangunan perumahan, yang ditandai oleh masih

belum memadainya kualitas produk perencanaan yang dihasilkan oleh

Kemen-terian Perumahan Rakyat cq. Biro Perencanaan dan Anggaran,

sebagai lembaga yang diberi tanggungjawab untuk itu.

Selanjutnya kualitas produk perencanaan tersebut ditentukan oleh

kualitas proses perencanaan. Salah satu faktor yang menentukan

kualitas dari proses perencanaan adalah ketersediaan data dan

informasi. Berdasarkan pengalaman keseharian pelaksanaan tugas di

Biro Perencanaan dan Anggaran, dapat disim-pulkan bahwa

ketersediaan data dan informasi masih jauh dari memadai, yang

ditandai dari (i) tidak tersedianya standar, operasi dan prosedur

penyediaan data dan informasi; (ii) tidak tersedianya pangkalan data

yang memadai; (iii) belum memadainya kuantitas dan kualitas staf

yang mempunyai kompetensi pendata-an; dan (iv) belum

berkembangnya manajemen pengetahuan.

Fokus pada pengembangan manajemen pengetahuan (yang tidak

berhenti hanya pada data dan informasi) sebagai sebuah isu, didasari

pada pemahaman bahwa data dan informasi akan menjadi lebih

optimal dan mempunyai daya ung-kit bagi peningkatan kualitas

perencanaan ketika data dan informasi dapat di-transformasikan

menjadi sebuah pengetahuan. Hasil transformasi ini kemudian

menjadikan data dan informasi tersebut sebuah kekuatan bagi masing-

masing staf Biro Perencanaan dan Anggaran dalam keterlibatannya

pada proses penyu-sunan produk perencanaan.

C. Rumusan Masalah

Bertitiktolak dari deskripsi masalah sebagaimana telah diuraikan

di atas, rumusan masalah adalah ”bagaimana pengembangan

manajemen pengetahuan dapat meningkatkan kualitas produk

perencanaan yang berujung pada pening-katan kinerja Biro

Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat”.

D. Tujuan dan Sasaran Penulisan

1. Tujuan

Tujuan penulisan ini adalah pengembangan manajemen

pengetahuan se-bagai pengungkit terhadap peningkatan kinerja Biro

Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat.

2. Sasaran

Terdapat dua sasaran yang ingin dicapai sebagai hasil kajian ini

dalam meningkatkan kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran

Kementerian Perumahan Rakyat, yaitu:

a. Terformulasikannya strateji pengembangan manajemen

pengetahuan;

b. Terformulasikannya rencana tindak/aksi pengembangan

manajemen pe-ngetahuan;

3. Indikator Hasil Yang Diharapkan

Beberapa indikator hasil yang diharapkan adalah:

a. Terlembagakannya manajemen pengetahuan yang mampu

mening-katkan kualitas produk perencanaan pada Biro

Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan

Rakyat;

b. Tersedianya standar operasional dan prosedur (SOP)

penyelengga-raan manajemen pengetahuan

c. Tersedianya dan meningkatnya kompetensi sumber daya

manusia perencana perumahan dan kawasan permukiman

khususnya terkait manajemen pengetahuan;

d. Meningkatnya kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran

Kementerian Perumahan Rakyat.

BAB II

KERANGKA KONSEPTUAL

A. Kebijakan Publik

Pembahasan kebijakan publik akan terfokus pada pemahaman

umum, prinsip, siklus dan analisis kebijakan publik.

1. Pemahaman Umum

Thomas Birkland dalam An Introduction to the Policy Process

(2001) me-ngemukakan bahwa terdapat ketidaksepakatan tentang

definisi kebijakan publik. Namun demikian, Thomas R. Dye (1995)

mengajukan definisi seder-hana bahwa kebijakan publik diartikan

sebagai hal yang diputuskan pemerin-tah untuk dikerjakan dan hal

yang diputuskan pemerintah untuk tidak diker-jakan atau

dibiarkan. Sebagian pihak menyatakan kebijakan publik sebagai

kebijakan dalam bentuk peraturan perundangan dan peraturan

tidak tertulis namun disepakati yang disebut konvensi. Sementara

Riant Nugroho men-definisikan sebagai setiap keputusan yang

dibuat oleh negara, sebagai stra-tegi untuk merealisasikan tujuan

dari negara (Nugroho, 2011).

Gambar 2.1 Kuadran Kebijakan Publik

Lingkup isu/masalah

Pribadi dan/atau golongan

Masyarakat/bersama

Penang

gungja

wab

pert

am

a

Org

anis

as

i

KUADRAN IPerekrutan pegawai

perusahaan

KUADRAN IIGotong royong

Org

anis

asi

pub

lik

KUADRAN III

Pengadilan kejahatan

KUADRAN IV

Kebijakan publik

Sumber: Nugroho, 2011.

Untuk melengkapi definisi di atas, terdapat ciri dari kebijakan

publik yaitu (i) kebijakan dibuat oleh organisasi publik, (ii)

mengatur kehidupan bersama, dan bukan mengatur kehidupan

pribadi; (iii) manfaat yang diperoleh masyarakat yang bukan

pengguna langsung produk yang dihasilkan jauh lebih banyak atau

lebih besar dari pengguna langsungnya.

2. Prinsip Penyusunan Kebijakan Publik

Prinsip penyusunan kebijakan publik sesuai yang tercantum

dalam PermenPAN Nomor: PER/04/M.PAN/4/2007 tanggal 16 April

2007 tentang Pedoman Umum Formulasi, Implementasi, Evaluasi

Kinerja dan Revisi Kebi-jakan Publik di Lingkungan Lembaga

Pemerintah Pusat dan Daerah adalah (i) benar dalam proses, yaitu

prosesnya harus transparan, dapat dipertang-gungjawabkan dan

melibatkan pihak terkait; (ii) benar secara isi, yaitu bah-wa isi

kebijakan (a) fokus pada isu kebijakan; (b) bukan merupakan kom-

promi politik atau ekonomi; (c) langsung pada masalah yang diatur;

(d) tidak saling bertentangan dengan kebijakan yang lebih tinggi

atau setara; (iii) benar secara politik-etik, yaitu menerapkan prinsip

kepemerintahan yang ba-ik; (iv) benar secara hukum, yaitu

merupakan kaidah hukum, memberikan aturan secara tegas dan

sanksinya; (v) benar secara manajemen, yaitu isi kebijakan

sistematis, dapat dilaksanakan, dan dampaknya terukur; (vi) benar

secara bahasa, yaitu dipahami publik dalam satu makna, dan tidak

terdapat penyimpangan logika bahasa.

3. Siklus Kebijakan Publik

Secara sederhana, terdapat 4 (empat) tahapan utama dari siklus

kebi-jakan publik, yaitu (i) isu kebijakan, (ii) perumusan kebijakan;

(iii) imple-mentasi kebijakan; (iv) evaluasi kebijakan.

(i) Isu kebijakan . Penyebutan isu ketika suatu gejala/kondisi

bersifat strategis, yang menyangkut orang banyak, dan

berjangka panjang. Isu kebijakan terdiri dari 2 (dua) jenis

yaitu masalah dan tujuan. Ke-bijakan publik dapat

berorientasi masalah pada kehidupan publik, atau tujuan

yang hendak dicapai pada kehidupan publik.

(ii) Perumusan kebijakan . Keberadaan isu menggerakkan

pemerintah merumuskan kebijakan publik sebagai upaya

menyelesaikan masa-lah.

(iii) Pelaksanaan kebijakan publik . Kebijakan publik dilaksanakan

oleh pe-merintah maupun bersama-sama dengan

masyarakat.

(iv) Evaluasi kebijakan . Langkah evaluasi dilakukan untuk

menilai apa-kah kebijakan telah dirumuskan dan

diimplementasikan dengan baik (Nugroho, 2011)

Sumber: Nugroho, 2011.

Gambar 2.2 Proses Kebijakan Secara Umum

Sementara dalam PermenPAN Nomor: PER/04/M.PAN/4/2007

Tanggal 16 April 2007, ditambahkan satu tahapan yaitu revisi

kebijakan, yang dimak-sudkan sebagai upaya menyikapi

kedinamisan lingkungan kebijakan. Proses revisi ini merupakan

gabungan antara evaluasi dan formulasi kebijakan (Gam-bar 2.3)

Evaluasi kebijakan

Monitoring kebijakan

Implementasikebijakan

kinerjakebijakan

pelanjutankebijakan

perumusankebijakan

isukebijakan

revisikebijakan

isukebijakan

(baru)

penghentiankebijakan

lingkungankebijakan

1 4 52 3

Gambar 2.3 Proses Kebijakan Publik(PermenPAN Nomor: PER/04/M.PAN/4/2007 Tanggal 16 April 2007)

4. Analisis Kebijakan Publik

Analisis berasal dari bahasa Yunani yang berarti memecah-

mecah. Analisis kebijakan adalah kegiatan yang dilakukan sebelum

perumusan kebijakan, atau merupakan proses inisiasi perumusan

kebijakan, dengan produk berupa rekomendasi kebijakan.

Analisis kebijakan berdasar pendekatan model rasionalis

mempunyai ba-gian-bagian (i) mendefinisikan permasalahan, (ii)

menetapkan kriteria evalu-asi, (iii) mengidentifikasi alternatif

kebijakan, (iv) memaparkan alternatif-al-ternatif dan memilih salah

satu, dan (v) memantau dan mengevaluasi man-faat kebijakan.

Berdasarkan tahapan di atas dapat disimpulkan bahwa analisis

kebijakan terdiri atas dua tahap utama yaitu analisis masalah dan

analisis solusi. Adapun analisis masalah terdiri dari (i)

mendefinisikan masalah yang terdiri dari tahapan (a) menelusuri

masalah, (b) framing the problem, (c) memo-delkan masalah yaitu

identifikasi variabel kebijakan; (ii) memilih dan men-jelaskan tujuan

dan tantangan yang bersesuaian (relevan); (iii) memilih me-tode

pemilihan solusi. Sementara analisis solusi terdiri dari tahapan (i)

memi-lih kriteria evaluasi; (ii) mengidentifikasi alternatif kebijakan;

(iii) mengeva-luasi menggunakan kriteria evaluasi dan memilih

salah satu; (iv) mereko-mendasikan tindakan.

Edi Soeharto (2005) menetapkan masalah kebijakan berdasar 4

(empat) parameter yaitu (i) faktor penentu dalam mengatasi

masalah lain yang lebih luas dan dapat diukur; (ii) dampaknya pada

masyarakat; (iii) kecenderung-an, yaitu apakah masalah seiring

Implementasikebijakan

Evaluasi kinerja

kebijakanRevisi

kebijakanperumusankebijakan

isukebijakan

dengan kecenderungan global; (iv) sesuai dengan nilai dan harapan

masyarakat (Nugroho, 2011).

Menurut Patton dan Savicy, tidak ada formula baku dalam

membuat kri-teria evaluasi. Namun demikian, disarankan

memerhatikan beberapa hal yaitu kriteria harus jelas, konsisten,

mengukur informasi penting, mengungkap ke-unikan, valid, akurat,

dapat diperoleh tanpa merugikan privasi dan kerahasi-aan, masuk

dalam anggaran biaya dan mampu mengungkap secara lengkap

(Nugroho, 2011).

Selanjutnya, kriteria alternatif yang baik menurut Patton dan

Savicky yang menggunakan kriteria Warren E. Walker adalah (i)

Biaya. Apakah ter-jangkau dan efektif?; (ii) stabilitas. Apakah tetap

berkesinambungan meski-pun menghadapi guncangan dalam

pelaksanaannya; (iii) reliabilitas. Bagai-mana kemungkinan dapat

dijalankan pada waktu yang ditetapkan?; (iv) ke-kokohan

(invulnerability). Akankah tetap dapat dijalankan ketika salah satu

bagian tidak berfungsi?; (v) fleksibilitas. Dapatkan melayani lebih

dari satu tu-juan?; (vi) keresikoan (riskiness). Apakah terdapat

resiko gagal yang besar?; (vii) dapat dikomunikasikan. Apakah

mudah dipahami bagi mereka yang tidak terlibat dalam proses?;

(viii) merit. Apakah dapat menyelesaikan masalah?; (ix) kesesuaian.

Apakah berkesesuaian dengan norma dan prosedur yang ada?; (x)

reversibility. Seberapa sulit kembali ke kondisi awal ketika terjadi

kegagalan?; (xi) kesederhanaan. Apakah mudah dilaksanakan?; (xii)

robust-ness. Pada tingkatan seperti apa alternatif berhasil di dalam

kondisi ling-kungan masa depan yang berbeda?.

Alternatif kebijakan yang ada perlu dievaluasi. Langkah ini

digunakan untuk memilih kebijakan yang akan diambil, yang

disebut ex-ante evaluation. Patton dan Savicky (1993)

memperkenalkan dua metode menentukan alter-natif kebijakan

yaitu peramalan dan evaluasi. Peramalan dilakukan melalui langkah

(i) ekstrapolasi, yaitu membuat proyeksi masa depan; (ii) memo-

delkan secara teoritis, yaitu peramalan dengan mempergunakan

teori terten-tu; (iii) intuitif, atau Dunn menyebutnya sebagai

retroductive, yaitu melalui interviu pakar.

Implementasi dipandang sebagai bagian dari proses kebijakan,

sehingga dipandang perlu melakukan analisis implementasi. Steiss

dan Danekee (1980) menyatakan bahwa analisis implementasi

dalam analisis kebijakan perlu fokus pada 2 (dua) hal yaitu (i)

tingkat kesepakatan diantara aktor pembuat kebi-jakan, pelaksana

kebijakan dan target kebijakan; (ii) besarnya perubahan dari

alternatif kebijakan yang dipilih. Soren Winter (1990)

mengidentifikasi 4 (empat) variabel kunci yang memengaruhi

keberhasilan implementasi, yaitu (i) proses pembentukan kebijakan;

(ii) perilaku organisasi pelaku implemen-tasi; (iii) perilaku birokrat di

tingkat bawah; (iv) tanggapan kelompok target kebijakan dan

perubahan dalam masyarakat. Selain itu, ditambahkan juga analisis

ketidakpastian dalam analisis implementasi, berupa informasi

tentang perubahan yang mungkin terjadi dan resiko kebijakan

(Nugroho, 2011).

Impementasi sama pentingnya dengan kebijakan itu sendiri.

Kegagalan implementasi dianggap juga sebagai kegagalan

kebijakan. Carol H. Weiss (1989) mengelompokkan kegagalan

kebijakan menjadi 2 (dua), yaitu (i) ke-gagalan program, yaitu

kebijakan tidak dapat diimplementasikan sesuai de-ngan desain;

(iii) kegagalan teori, yaitu kebijakan dapat diimplementasikan

sesuai desain tetapi tidak memberikan hasil seperti yang

diharapkan.

Evalusi kebijakan dilaksanakan secara berkesinambungan, yang

dike-lompokkan menjadi 4 (empat) kegiatan yang berurutan yaitu

ex-ante, main-tenance, monitoring, dan ex-post. Selengkapnya

pada Tabel II.1.

Sementara Patton dan Savicky (1993) menambahkan kriteria

untuk men-jadi analis kebijakan yang unggul yaitu (i) fokus pada

kriteria utama dari ma-salah; (ii) pikirkan tipe kebijakan yang dapat

diambil; (iii) hindari pendekatan ’toolbox’ dalam menganalisis

kebijakan. Gunakan metode pendekatan seder-hana menggunakan

akal sehat; (iv) pahami ketidakpastian (uncerta-inty); (v) gunakan

angka; (vi) buat analisis secara transparan; (vii) cek kebenaran fak-

ta; (viii) berikan analisis bukan keputusan; (ix) hasilkan tidak

sekedar kebi-jakan tetapi juga alat kebijakan; (x) tidak ada

kebenaran absolut atau analisis sempurna.

Tabel II.1 Evaluasi Kebijakan

Ex-ante policy analysis

Analisis ex-ante (sebelum pelaksanaan) dari masalah, kriteria keputusan, alternatif, pro-kontra, hasil yang diperkirakan, langkah im-plementasi dan evaluasi.

Policy maintenance

Analisis kebijakan atau program untuk me-mastikan diimplementasikan sebagaimana di-desain dan tidak berubah diluar skenario

Policy monitoring Catatan perubahan setelah kebijakan atau program diimplementasikan

Ex-post policy

evaluation

Analisis keberhasilan pencapaian sasaran dan keberlanjutan kebijakan, modifikasi atau penghentian kebijakan

Sumber: Nugroho, 2011.

B. Manajemen Stratejik

Pembahasan manajemen stratejik akan fokus pada pemahaman

umum, tujuan dan sasaran, aspek penting, dan penerapan pada sektor

publik.

1. Pemahaman Umum

Manajemen stratejik secara sederhana diartikan sebagai

hubungan an-tara organisasi dengan lingkungannya baik internal

maupun eksternal, men-cakup bagaimana menghadapi dan

menanggulangi perubahan lingkungan, serta mempengaruhi dan

mengendalikan lingkungan (LAN, 2011 (c)).

Manajemen stratejik merupakan suatu cara untuk

mengendalikan orga-nisasi secara efektif dan efisien, sampai pada

garis terdepan sedemikian rupa sehingga tujuan dan sasaran

tercapai.

Konsep manajemen stratejik berasal dari sistem perencanaan

stratejik, yang diperlukan karena 2 (dua) alasan yaitu (i)

menanggapi perubahan ling-kungan eksternal; (ii) mengorganisir

sumber daya bagi peningkatan kinerja.

2. Tujuan dan Sasaran

Tujuan utama manajemen stratejik adalah pengembangan

nilai orga-nisasi, kapasitas manjerial, pertanggungjawaban

organisasi, dan sistem ad-ministrasi yang dihubungkan dengan

pengambilan keputusan operasional dan stratejik pada semua

tingkatan dan lini dalam organisasi (Hax dan Majluf, 1984). Bahkan

perkembangan terbaru menunjukkan bahwa mana-jemen stratejik

juga mencakup pengukuran kinerja, penetapan indikator. Selain itu

juga telah menerapkan prinsip kepemerintahan yang baik.

Sasaran manajemen stratejik adalah meningkatkan (i) kualitas

organi-sasi, (ii) efisiensi penganggaran; (iii) optimalisasi sumber

daya; (iv) kualitas evaluasi program dan pemantauan kinerja; (v)

kualitas pelaporan.

3. Aspek Penting

Terdapat 3 (tiga) isu penting yang perlu diperhatikan yaitu (i)

penting-nya integrasi sistem administrasi dan struktur organisasi;

(ii) pentingnya me-lakukan integrasi antara strateji dan operasi; (iii)

pentingnya infrastruktur manajerial dan budaya organisasi.

Aspek terpenting dalam manajemen stratejik (LAN, 2011)

adalah (i) for-mulasi strateji, yang mencerminkan keinginan dan

tujuan organisasi yang se-sungguhnya; (ii) implementasi strateji,

yang menggambarkan cara mencapai tujuan dan secara teknis

mencerminkan kemampuan organisasi dalam meng-alokasikan

sumber daya yang tersedia; (iii) evaluasi strateji, yang mampu

mengukur, mengevaluasi dan memberikan umpan balik bagi

perbaikan stra-teji, dan (iv) pengintegrasian fungsi manajemen dan

penataan sumber daya yang dibutuhkan.

- Formulasi strateji

Tujuan utama kegiatan formulasi strateji adalah penetapan

tujuan yang rasional. Sementara terdapat 3 (tiga) pertanyaan dalam

formulasi strateji yang harus dijawab yaitu (i) dimana kita berada

saat ini?. Jawaban diperoleh dari proses pencermatan lingkungan

(PLI dan PLE) serta mengakomodasi harapan masyarakat; (ii)

kemana tujuan kita?. Jawaban diperoleh dari visi, misi, nilai, tujuan

dan tentunya sasaran yang berciri SMART (Specific, Measurable,

Aggressive and attainable, Result oriented, Timebound); bagai-

mana kita mengukur kemajuan, yaitu dengan membandingkan

capaian de-ngan rencana aksi (LAN, 2011 (c)).

Kegiatan formulasi strateji meliputi empat tahapan utama yaitu:

(i) perumusan visi, misi dan nilai-nilai.

Visi merupakan gambaran tentang masa depan ideal yang

realistik, dan ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu. Visi

menjawab per-tanyaan ”kita ingin menjadi apa?”. Sementara

kriteria penyusunan visi antara lain (i) visi bukan fakta, tetapi

gambaran ideal masa depan; (ii) dapat menimbulkan inspirasi;

(iii) menjadi jembatan masa kini dan masa datang; (iv) bersifat

tidak statis.

Misi adalah pernyataan mengenai hal yang harus dicapai

organ-isasi, yang dapat menjawab pertanyaan ”apa tugas

utama kita?” atau ”mengapa organisasi dibentuk?”. Misi harus

jelas menyatakan kepedulian organisasi terhadap kepentingan

masyarakat.

(ii) pencermatan lingkungan stratejik, baik pencermatan

lingkungan internal (PLI), maupun pencermatan lingkungan

eksternal (PLE), disertai kesim-pulan analisis faktor internal dan

kesimpulan analisis faktor eksternal (KAFI dan KAFE).

Tujuan kegiatan pencermatan lingkungan stratejik adalah

untuk mengenali kekuatan dan kelemahan internal organisasi

dan memahami peluang dan tantangan eksternal organisasi

sehingga organisasi dapat mengantisipasi perubahan yang

akan terjadi.

(iii) analisis pilihan strateji dan faktor kunci keberhasilan (FKK).

Secara umum strateji diartikan sebagai pedoman atau

aturan me-manfaatkan sumber daya yang terbatas secara

terus menerus dengan efektif dan efisien untuk mencapai

tujuan dalam kurun waktu tertentu, dengan memperhatikan

faktor lingkungan internal dan eksternal.

FKK adalah faktor yang sangat berpengaruh dan berfungsi

untuk lebih memokuskan strateji organisasi dalam rangka

pencapaian misi dan visi secara efektif dan efisien.

(iv) penetapan tujuan, sasaran dan strateji organisasi (kebijakan,

program dan kegiatan).

Dalam kerangka pikir manajemen stratejik, perumusan

tujuan me-rupakan bagian integral dari proses manajemen

stratejik sebagai upaya untuk menunjang keberhasilan

pencapaian visi dan misi organisasi. Un-tuk itu, tujuan harus

spesifik dan dalam kurun waktu yang jelas. Tujuan menyatakan

kegiatan khusus (what) yang akan diselesaikan dan kapan

(when) dilakukannya.

Pencapaian tujuan dapat menjadi tolok ukur menilai kinerja

orga-nisasi, walaupun tujuan tidak harus merupakan tujuan

organisasi se-hingga dimungkinkan berubah.

Sasaran merupakan penggambaran hal yang ingin

diwujudkan me-lalui tindakan yang diambil organisasi guna

mencapai tujuan. Sasaran harus jelas sumber dananya.

Sasaran harus bersifat spesifik, terinci, da-pat diukur dan

mudah terwujud.

Strateji merupakan cara mewujudkan sasaran dalam

rangka men-capai tujuan, yang berkaitan dengan (i) bagaimana

target kinerja dipe-nuhi; (ii) bagaimana organisasi akan

memberikan fokus (pada masyara-kat); (iii) bagaimana

organisasi memperbaiki kinerja pelayanan; (iv) ba-gaimana

organisasi melaksanakan misinya (LAN, 2011 (c)).

- Implementasi Strateji

Kegiatan implementasi strateji terdiri dari (i) rencana program

dan kegiatan, (b) penganggaran, (iii) sistem pelaksanaan,

pemantauan dan pe-ngawasan. Implementasi strateji menjelaskan

bagaimana kita mencapai outcomes. Secara teknis, peertanyaan

penting yang harus dijawab adalah bagaimana kita sampai ke

tujuan?. Jawabannya diperoleh dalam rencana aksi, yang kemudian

diterjemahkan dalam rencana kinerja tahunan. Rencana kinerja ini

merupakan tolok ukur yang digunakan dalam menilai keberhasilan/

kegagalan penyelenggaraan kegiatan dalam suatu periode tertentu.

Komponen rencana kinerja adalah (i) sasaran, indikator kinerja,

dan target yang akan dicapai pada periode bersangkutan; (ii)

program yang akan dilaksanakan; (iii) kegiatan, indikator kinerja

dan target yang diharapkan da-lam suatu kegiatan (LAN, 2011(c)).

Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif untuk

dapat menggambarkan tingkat pencapaian tujuan dan sasaran, baik

pada tahap pe-rencanaan, pelaksanaan, dan paska. Syarat sebuah

indikator kinerja adalah (i) spesifik dan jelas; (ii) terukur; (iii)

menangani aspek yang relevan; (iv) ha-rus berguna untuk

menunjukkan keberhasilan masukan, keluaran, hasil, man-faat

maupun dampak; (v) fleksibel dan sensitif; (vi) efektif. Terdapat 5

(lima) indikator kinerja yang digunakan yaitu indikator masukan,

keluaran, hasil, manfaat, dan dampak.

Target kinerja adalah ukuran tingkat kinerja secara kuantitatif

yang diharapkan tercapai. Penetapan kinerja sebaiknya

memperhatikan siapa penerima manfaat dan kebutuhannya, dan

standar pelayanan. Target kinerja yang baik dicirikan oleh dapat

terwujud, mudah dipahami, terukur, dapat diadaptasi dalam

berbagai kondisi, didukung peraturan, terfokus pada masyarakat,

dan dapat dibandingkan.

- Evaluasi strateji

Kegiatan evaluasi strateji terdiri dari (i) pengukuran dan

evaluasi kinerja, dan (ii) pelaporan dan pertanggungjawaban.

Pertanyaan mendasar adalah bagaimana cara mengikuti kemajuan

setiap saat?, bagaimana mengukur dan menganalisis kinerja, dan

bagaimana mekanisme pelaporan dan akuntabilitas?

4. Manajemen Stratejik pada Sektor Publik

Menurut Bozemen dan Straussman (dalam Hughes, 1998)

terdapat 4 (empat) prinsip penerapan manajemen stratejik pada

sektor publik, yaitu (i) perhatian pada jangka panjang, (ii)

pengintegrasian tujuan dan sasaran da-lam hirarki yang jelas, (iii)

kesadaran bahwa manajemen stratejik dan peren-canaan stratejik

membutuhkan kedisiplinan dan komitmen untuk dapat dilak-

sanakan dan bukan self implementing; (iv) perspektif eksternal

tidak diartikan sebagai adaptasi total terhadap lingkungan, tetapi

merupakan antisipasi ter-hadap perubahan lingkungan (LAN, 2011

(c)).

Selain hal tersebut, faktor politik juga perlu mendapat

pertimbangan. Hal ini terutama karena faktor politik menimbulkan

kendala dalam penerapan manajemen stratejik di sektor publik.

Akibatnya obyektifitas dan rasionalitas menjadi berkurang.

Kesulitan lainnya adalah menentukan tujuan dan sasaran. Sektor

publik menjangkau spektrum yang sangat luas, yang berakibat isu

yang ditangani juga menjadi sangat luas.

Hal lain yang juga terkendala adalah berkaitan dengan

pengukuran ki-nerja. Salah satu faktor yang berpengaruh adalah

keberadaan data dan in-formasi berkualitas sebagai masukan bagi

pengukuran kinerja. Keakuratan data dan informasi menjadi suatu

keniscayaan. Sementara di sektor publik, ketersediaan data dan

informasi berkualitas masih menjadi kendala utama.

Keberhasilan penerapan manajemen stratejik di sektor publik

sangat di-tunjang oleh keterlibatan pemangku kepentingan, tidak

kaku, dan bukan me-rupakan tujuan sektor publik.

C. Manajemen Pengetahuan

Pembahasan manajemen pengetahuan terfokus pada pemahaman

tentang data, informasi, pengetahuan dan manajemen pengetahuan,

tahapan, kegiatan, strategi manajemen pengetahuan, dan

penerapannya pada organisasi publik.

1. Pemahaman tentang Data, Informasi dan Pengetahuan

Berbicara tentang manajemen pengetahuan, terdapat 3 (tiga)

termi-nologi yang harus dipahami secara benar, yaitu data,

informasi dan penge-tahuan. Davenport dan Prusak (1998)

membedakan pengertian antara data, informasi dan pengetahuan

yaitu : “knowledge is neither data nor informa-tion, though it

related to both, and the differences between these terms are often

a matter of degree”. Jadi pengetahuan bukan data maupun

informasi, walaupun terkait kepada keduanya, dan perbedaannya

antara istilah ini se-ringkali tergantung pada tingkat

pembedaannya (Setiarso, 2006).

Lebih lanjut, data adalah fakta tentang suatu kejadian. Seperti

yang di-contohkan oleh Davenport dan Prusak, bila seseorang

pelanggan datang un-tuk mengisi tanki mobilnya ke pompa bensin,

maka transaksi yang terjadi da-pat digambarkan sebagian oleh

data, yaitu berapa uang yang harus diba-yarkan, berapa liter

bensin yang diisikan, namun tidak menjelaskan mengapa pelanggan

itu datang ke pompa bensin, kualitas pelayanan pompa bensin, dan

tidak dapat meramalkan kapan lagi pelanggan tersebut akan

kembali ke pompa bensin. Dalam organisasi, data terdapat dalam

catatan-catatan (re-cords) atau transaksi-transaksi.

Sementara informasi adalah data yang membuat sebuah

pembedaan. Kata inform sejatinya berarti to give shape atau

untuk memberi bentuk, dan informasi ditujukan untuk membentuk

orang yang mendapatkannya, yaitu untuk membuat agar

pandangan atau wawasan orang tersebut berbeda (dibandingkan

sebelum memperoleh informasi). Sebagai contoh pelanggan

mengisi tanki mobilnya dengan bensin premix, bukan premium,

pernyataaan tersebut merupakan informasi. Menurut Peter Drucker,

tidak seperti data, in-formasi mempunyai makna (meaning) yang

ditimbulkan oleh relevansi dan tujuan yang diberikan oleh

penciptanya. Misalnya pemberi informasi me-nyampaikan bahwa

pelanggan mengisi tanki mobilnya dengan bensin premix, bukan

premium, mengandung tujuan tertentu yang dikaitkan dengan

lawan bicara, atau mengandung relevansi tertentu yang dikaitkan

dengan lawan bicara, atau mengandung relevansi tertentu yang

dikaitkan dengan topik pembicaraan. Davenport dan Prusak

memberikan metode mengubah data menjadi informasi melalui

kegiatan yang dimulai dengan huruf C: contextu-alized, calculated,

corrected, dan condensed. Dalam organisasi, infomasi ter-dapat

dalam pesan (messages).

Pengetahuan adalah campuran dari pengalaman, nilai, informasi

konteks-tual, dan pandangan ahli yang memberikan kerangka bagi

evaluasi dan pe-nyatuan pengalaman baru dan informasi. Dimulai

dan diterapkan di benak se-seorang (yang mempunyai

pengetahuan). Dalam sebuah organisasi, penge-tahuan seringkali

melekat tidak hanya pada dokumen tetapi juga dalam rutin-itas,

proses, praktek, dan norma organisasi (Davenport, 1998).

Sebagian ahli merujuk informasi sebagai data yang terkait

deskripsi, definisi atau perspektif (what, who, when, where).

Sementara pengetahuan terdiri dari strategi, praktek, metode atau

pendekatan (how)

Penjelasan yang lebih rinci tentang pemahaman pengetahuan

terdapat dalam buku yang ditulis oleh Von Krogh, Ichiyo, serta

Nonaka 2000 (disarikan dari Setiarso, 2006), dituliskan ringkasan

gagasan yang mendasari pengertian mengenai pengetahuan.

Pengetahuan merupakan justified true believe. Seo-rang individu

membenarkan (justifies) kebenaran atas kepercayaannya ber-

dasarkan observasinya mengenai dunia. Jadi bila seseorang

menciptakan pe-ngetahuan, ia menciptakan pemahaman atas suatu

situasi baru dengan cara berpegang pada kepercayaan yang telah

dibenarkan. Dalam definisi ini, pe-ngetahuan merupakan konstruksi

dari kenyataan, dibandingkan sesuatu yang benar secara abstrak.

Penciptaan pengetahuan tidak hanya merupakan kom-pilasi dari

fakta-fakta, namun suatu proses yang unik pada manusia yang sulit

disederhanakan atau ditiru. Penciptaaan pengetahuan melibatkan

perasaan dan sistem kepercayaan (belief systems) dimana

perasaan atau sistem keper-cayaan itu bisa tidak disadari.

Jadi dapat disimpulkan bahwa data pada dasarnya berupa

simbol, fakta, angka, grafik, peta atau hasil observasi. Informasi

adalah data yang telah di-tambahkan makna tertentu. Informasi

merupakan kumpulan data yang terka-it dengan penjelasan,

interpretasi, yang ada hubungannya dengan materi atau obyek,

peristiwa atau proses tertentu. Data berubah menjadi informasi

ketika data tersebut telah melalui pengategorisasian, penyaringan,

atau pe-nyusunan. Adapun pengetahuan, yaitu informasi yang telah

di evaluasi, disu-sun dan dikelola serta telah diberi tujuan

(Sangkala, 2007).

2. Jenis Pengetahuan

Pengetahuan dapat dibagi dalam 2 (dua) kategori yaitu

pengetahuan imp-lisit (tacit knowledge) dan pengetahuan eksplisit

(explicit knowledge). Pe-ngetahuan implisit lebih sulit

dikomunikasikan dan ditransfer ke pihak lain ka-rena melekat dalam

pengetahuan seseorang, dan kebenarannya masih bersi-fat

subyektif. Sementara itu, pengetahuan eksplisit merupakan

pengetahuan yang lebih mudah ditransfer. Proses transfernya dapat

dilakukan melalui kata, formula ilmu pengetahuan, spesifikasi

produk, manual, dan prinsip universal (Sangkala, 2007). Diantara

kedua jenis pengetahuan tersebut, dapat terjadi saling pengaruh

yang menghasilkan 4 (empat) macam mode konvensi seba-gaimana

pada Gambar 2.4.

Gambar 2.4 Mode Konversi Pengetahuan

ke Tacit Knowledge Explicit knowledge

Tacit knowledge

Dari Explicit

knowledge

Sumber: Ikijiro Nonaka dan Hirotaka Takeuchi, 1995

3. Pentingnya Pengetahuan

Berdasar hasil studi yang dilakukan oleh John Kendrick (1999),

ditemukan bahwa (i) pada tahun 1920, rasio modal tangible

terhadap modal intangible berkisar antara 30:70 persen; (ii) pada

tahun 1990 rasio tersebut berbalik menjadi 63:37 persen.

Sementara Margaret Blair (1999) menemukan hasil yang relatif

sama bahwa (i) pada tahun 1978, sekitar 80 persen nilai perusa-

haan berasal dari aset tangible; (ii) pada tahun 1988, rasio menjadi

berubah 45:55 persen; (iii) pada tahun 1998, ternyata tinggal 30

persen nilai perusa-haan berupa aset tangible. Kedua studi ini

memberi pemahaman kepada kita bahwa telah terjadi pergeseran

kesadaran akan pentingnya sumber daya pe-ngetahuan (aset

intangible) (Sangkala, 2007).

Disadari juga bahwa pengetahuan mempunyai beberapa

keunggulan sebagaimana dikemukakan Stewart (1997), diantaranya

(i) non-subtractive, artinya ketika seseorang berbagi pengetahuan

dengan orang lain, pengeta-huan orang tersebut tidak akan

berkurang; (ii) pengetahuan dapat dimiliki secara bersama-sama

tanpa mengurangi kemanfaatan pengetahuan tersebut; (iii) dapat

dimiliki oleh banyak pihak, yang berarti dapat disebarkan ke ber-

bagai tempat dalam waktu bersamaan; (iv) memiliki struktur

pembiayaan berbeda dari produk lainnya. Sebagai ilustrasi, catatan

perkuliahan dapat di fotokopi sehingga biayanya menjadi sangat

murah; (v) jarang memiliki skala ekonomi. Biaya yang dikeluarkan

relatif tidak jauh berbeda walaupun dipro-duksi dalam skala yang

banyak (Sangkala, 2007).

Sosialisasi Eksternalisasi

Internalisasi Kombinasi

4. Pemahaman Manajemen Pengetahuan

Tidak terdapat satu definisi yang disepakati oleh para ahli terkait

manajemen pengetahuan, namun definisi berikut setidaknya bisa

sedikit men-jelaskan. Manajemen pengetahuan (knowledge

management) adalah suatu rangkaian kegiatan yang digunakan

oleh organisasi atau perusahaan untuk mengidentifikasi,

menciptakan, menjelaskan, dan mendistribusikan  penge-

tahuan untuk digunakan kembali, diketahui, dan dipelajari di dalam

organ-isasi. Kegiatan ini biasanya terkait dengan sasaran organisasi

dan ditujukan untuk mencapai suatu hasil tertentu seperti

pengetahuan bersama, pe-ningkatan kinerja, keunggulan

kompetitif, atau tingkat inovasi yang lebih tinggi (Kuswartojo, 2011)

Bagaimanapun dan dengan pendekatan manapun manajemen

penge-tahuan didefinisikan sesungguhnya terdapat pandangan

yang sama bahwa pengetahuan adalah harta (aset) yang tak

ternilai. Bahkan bisa menjadi mo-dal yang lebih berharga dari pada

dana dan berbagai modal fisik lain. Dipa-hami pula bahwa

manajemen pengetahuan:

bukan kegiatan yang berdiri sendiri, tetapi berkaitan dengan

pemantauan, pengawasan dan pengambilan keputusan

berbagai kebijakan, rencana ataupun program aksi.

bukan hanya mendokumentasi atau mengumpulkan hasil kajian

atau pengalaman, tetapi mengorganisasikan dan menyerap

pengetahuan dan pengalaman yang lekat pada pikiran dan diri

perorangan.

bukan hanya mengumpulkan, mendokumentasi serta

mendiseminasikan data dan informasi tetapi mengolah dan

menggarapnya sehingga menjadi pengetahuan yang menyatu

pada organisasi dan diri para pemegang pe-ranan, untuk

mendorong inovasi dan meningkatkan kualitas keputusan

bukan hanya penggunaan teknologi informasi dan dokumentasi,

dan juga bukan hanya membangun jejaring digital, tetapi

menggunakan teknologi tersebut untuk meningkatkan kapasitas

perorangan dan organisasi (Kus-wartojo, 2011).

5. Tahapan dan Kegiatan Manajemen Pengetahuan

Menurut Davenport (1988), terdapat enam tahap dalam siklus

pengeta-huan yaitu (i) menciptakan pengetahuan. Pengetahuan

diciptakan begitu ma-nusia menentukan cara baru untuk melakukan

sesuatu atau menciptakan know-how. Kadang-kadang pengetahuan

eksternal dibawa ke dalam organi-sasi/institusi; (ii) menangkap

pengetahuan. Pengetahuan baru diidentifikasikan sebagai bernilai

dan direpresentasikan dalam suatu cara yang masuk akal; (iii)

menjaring pengetahuan. Pengetahuan baru harus ditempatkan

dalam konteks agar dapat ditindaklanjuti. Hal ini menunjukkan

kedalaman manusia (kualitas tacit) yang harus ditangkap

bersamaan dengan fakta eksplisit; (iv) menyim-pan pengetahuan.

Pengetahuan yang bermanfaat harus disimpan dalam for-mat yang

baik dalam penyimpanan pengetahuan, sehingga orang lain dalam

organisasi dapat mengaksesnya; (v) mengolah pengetahuan.

Pengetahuan harus selalu terbarukan, (vi) mendiseminasikan

pengetahuan. Pengetahuan harus tersedia dalam format yang

bermanfaat untuk semua orang dalam or-ganisasi yang

memerlukan, dimanapun dan tersedia setiap saat, (vii) mencip-takan

pengetahuan lagi, dan seterusnya.

Penciptaan pengetahuan secara efektif bergantung pada konteks

yang memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut. Apa yang

dimaksud dengan konteks yang memungkinkan terjadinya

penciptaan pengetahuan adalah ru-ang bersama yang dapat

memicu hubungan-hubungan yang muncul. Dalam konteks

organisasional, bisa berupa fisik, maya, mental atau ketiganya. Pe-

ngetahuan bersifat dinamis, relasional dan berdasarkan tindakan

manusia, jadi pengetahuan berbeda dengan data dan informasi,

bergantung pada konteksnya.

Penciptaan pengetahuan melibatkan lima langkah utama

menurut Von Krogh, Ichiyo serta Nonaka (2000), yaitu (i) berbagi

pengetahuan terbatin-kan, (ii) menciptakan konsep, (iii)

membenarkan konsep, (iv) membangun prototipe; dan (v)

melakukan penyebaran pengetahuan di berbagai fungsi dan tingkat

di organisasi.

Dalam organisasi, pengetahuan diperoleh dari individu-individu

atau ke-lompok orang-orang yang mempunyai pengetahuan, atau

kadang kala dalam rutinitas organisasi. Pengetahuan diperoleh

melalui media yang terstruktur seperti: buku dan dokumen,

hubungan orang-ke-orang yang berkisar dari pembicaraan ringan

hingga ilmiah (Davenport, 1998).

Dalam praktiknya manajemen pengetahuan itu mencakup

kegiatan:

Mendokumentasikan dan menyimpan data, informasi dan

pengetahuan eksplisit.

Memanfaatkan pengetahuan dalam proses produksi dan

pelayanan, me-malihkan pengetahuan menjadi kebijakan,

rencana atau program

Mendorong perkembangan pengetahuan melalui budaya kerja

organisasi dan berbagai insentif

Mengalihkan dan membagi pengetahuan kepada keseluruhan

unsur or-ganisasi.

Menelaah dan menilai kekayaan pengetahuan dan efeknya

secara regu-ler.

Mengakomodasikan dan memfasilitasi pengetahuan yang

bersumber dari luar organisasi (Kuswartojo, 2011).

6. Strategi Mengelola Pengetahuan

Riset Delphi Group menunjukkan bahwa pengetahuan dalam

organisasi tersimpan dalam struktur (i) di pikiran (otak) karyawan

42%, (ii) dokumen kertas 26%, (iii) dokumen elektronik 20%, (iv)

knowledge based elektronik 12% (Setiarso, 2006). Fakta ini

menunjukkan bahwa keberadaan pengeta-huan tersebar pada

beberapa lokasi sehingga dibutuhkan suatu strategi un-tuk

mengelolanya.

Hansen, Nohria dan Tierney (1999) mengemukakan strategi

organisasi mengelola pengetahuan yang terbagi atas dua ekstrim:

strategi kodifikasi (codification strategy) dan strategi personalisasi

(personalization strategy). Bila pengetahuan diterjemahkan dalam

bentuk eksplisit secara berhati-hati (codified) dan disimpan dalam

basis data sehingga para pencari penge-tahuan yang

membutuhkannya dapat mengakses pengetahuan tersebut, maka

cara mengelola seperti ini dikatakan menganut strategi kodifikasi.

Na-mun pengetahuan tidak terdiri dari hanya eksplisit saja,

melainkan juga pe-ngetahuan terbatinkan. Pengetahuan

terbatinkan amat sangat sulit diterje-mahkan ke dalam bentuk

eksplisit. Oleh sebab itu, pengetahuan dialihkan dari satu pihak ke

pihak lain melalui hubungan personal yang intensif, jadi fungsi

utama jaringan komputer (intranet atau internet) bukan saja untuk

menyimpan pengetahuan melainkan juga untuk memfasilitasi lalu

lintas atau komunikasi di antara individu atau peneliti dalam

organisasi yang sedang melakukan kegiatan penelitian baik

mencari informasi atau memanfaatkan pengetahuan baru untuk

menunjang kegiatan penelitiannya.

Birkinsaw (2001) juga menggarisbawahi tiga kenyataan yang

sangat mempengaruhi berhasil-tidaknya manajemen pengetahuan.

Pertama, pene-rapannya tidak hanya menghasilkan pengetahuan

baru tetapi juga menda-ur-ulang pengetahuan yang sudah ada.

Kedua, teknologi informasi belum se-penuhnya bisa menggantikan

fungsi jaringan sosial antar anggota organi-sasi. Ketiga, sebagian

besar organisasi tidak pernah tahu apa yang sesung-guhnya

mereka ketahui, banyak pengetahuan penting yang harus ditemu-

kan lewat upaya-upaya khusus, padahal pengetahuan itu sudah

dimiliki se-buah organisasi sejak lama.

7. Strategi Penerapan Manajemen Pengetahuan

Beberapa perubahan dan persiapan matang harus dilakukan

sehingga penerapan manajemen pengetahuan dapat berlangsung

dengan baik, seba-gai berikut (i) Dimensi konseptual, yaitu agar

organisasi mampu mengem-bangkan suatu konsep yang

terintegrasi, dan multi dimensi; (ii) Perubahan. Manajemen

pengetahuan dirancang untuk mengubah organisasi sehingga di-

butuhkan konsep manajemen perubahan, terutama perpindahan

dari ben-tuk aktifitas lama kepada bentuk yang baru; (iii)

Pengukuran. Hal ini me-mungkinkan kita untuk mengetahui sejauh

mana kita telah bergerak menuju sasaran; (iv) struktur organisasi.

Struktur organisasi memungkinkan kita un-tuk berbagi peran dan

tanggungjawab yang diperlukan agar efektifitas ma-najemen

pengetahuan dapat terlaksana; (v) isi pengetahuan. Jika pengeta-

huan dianggap sebagai produk, pengetahuan dapat diklasifikasikan

dengan berbagai cara. Untuk mengelola isi pengetahuan dapat

dikembangkan direk-tori keahlian, sistem (i) pengelolaan

keterampilan, peta pengetahuan, atau model isi pengetahuan; (vi)

alat. Dimensi ini terkait erat dengan keterse-diaan sarana untuk

memperoleh pengetahuan.

Selain itu, agar penciptaan pengetahuan berjalan

sebagaimana mesti-nya, kondisi sosial juga perlu diperhatikan

dengan cara (i) perhatian. Pembe-rian perhatian akan mendorong

timbulnya keterbukaan diantara karyawan maupun karyawan dan

atasan; (ii) penilaian. Menurut Senge (1990), manu-sia harus

didesain ulang model mentalnya agar berkeinginan mendukung ak-

tifitas berbagi pengetahuan serta pengalaman. Selain itu,

dibutuhkan juga insentif; (iii) pemberdayaan, yang dimaksudkan

sebagai keterlibatan orang dalam perubahan yang memengaruhi

mereka. Pemberdayaan akan mening-katkan motivasi karyawan

dalam menciptakan pengetahuan; (iv) keperca-yaan. Kepercayaan

menjadi syarat utama dalam berbagi ide, informasi dan

pengetahuan; (v) otonomi, yang diartikan sebagai kebebasan

bergerak bagi setiap orang sepanjang memungkinkan. Hal ini

berujung pada penciptaan pengetahuan; (vi) pengungkitan

kompetensi. Kompetensi diartikan sebagai kemampuan seseorang

menjalankan tugasnya. Pengungkitan kompetensi dapat

merangsang terjadinya berbagi pengetahuan (Sangkala, 2007).

8. Langkah Stratejik Penerapan Manajemen Pengetahuan

Tiwana (2000) menyatakan bahwa paling tidak terdapat

sepuluh lang-kah stratejik yang dapat dilakukan oleh suatu

organisasi dalam menerapkan manajemen pengetahuan sebagai

berikut

(i) Analisis infrastruktur . Langkah ini berupa audit infrastruktur

teknolo-gi yang tersedia dalam organisasi sehingga dapat

dikenali kebutuh-annya.

(ii) Mengaitkan manajemen pengetahuan dengan strategi

bisnis. Pene-rapan manajemen pengetahuan dimaksudkan

untuk meningkatkan kinerja suatu organisasi, sehingga

harus sejalan dengan strategi bis-nis yang telah ada.

(iii) Mendesain infrastruktur manajemen pengetahuan. Pada

tahap ini, pengambil keputusan sudah menetapkan jenis

teknologi yang dibu-tuhkan

(iv) Mengaudit aset dan sistem pengetahuan. Kegiatan ini

dimaksudkan untuk mengetahui pengetahuan yang telah

ada dalam organisasi dan menentukan fokus aktifitas

manajemen pengetahuan.

(v) Mendesain tim manajemen pengetahuan. Dibutuhkan suatu

tim yang solid yang dapat terdiri dari pengambil keputusan,

dan tenaga ahli internal dan eksternal.

(vi) Menciptakan cetak biru manajemen pengetahuan . Tim

manajemen pengetahuan yang telah terbentuk sebaiknya

mulai menyusun cetak biru manajemen pengetahuan, yang

berfungsi sebagai pedoman pe-nerapan manajemen

pengetahuan di suatu organisasi.

(vii) Pengembangan sistem manajemen pengetahuan. Pada

tahap ini tim yang telah terbentuk mulai menggabungkan

sistem manajemen pe-ngetahuan yang telah dibangun pada

enam tahap sebelumnya.

(viii) Prototipe dan uji coba. Manajemen pengetahuan yang telah

dikem-bangkan mulai diujicobakan untuk melihat seberapa

jauh dapat dite-rapkan.

(ix) Pengelola perubahan, kultur dan struktur penghargaan.

Manajemen pengetahuan tidak hanya terkait teknologi

tetapi juga perubahan kultur. Dianggap perlu untuk

menyiapkan sistem penghargaan.

(x) Evaluasi kinerja, dan perbaikan sistem manajemen

pengetahuan. Tahap ini yang relatif sulit karena belum

tersedia alat evaluasi kiner-ja yang baku. Tiwana mencoba

mengadopsi metode Balance Score-card dalam menilai

kinerja. Adapun bentuknya sebagai berikut (i) perspektif

keuangan. Apakah investasi dalam manajemen penge-

tahuan memperoleh keuntungan keuangan?; (ii) perspektif

modal manusia. Apakah kinerja karyawan lebih baik dan

lebih berbagi?; (iii) perspektif modal pelanggan. Sudah

baikkah hubungan kita dengan pelanggan, dan

mendatangkan banyak pelanggan?; (iv) perspektif modal

organisasi. Apakah saat ini kita memiliki proses paling baik,

kapabilitas sangat berbeda, kemampuan sangat hebat

untuk melakukan inovasi melalui manajemen pengetahuan

diban-ding organisasi lain? (Sangkala, 2007).

9. Penerapan pada Organisasi Publik

Manajemen pengetahuan juga dikembangkan untuk sektor

publik atau penyelenggaraan pemerintahan, walaupun adopsi

manajemen pengetahuan dalam pemerintahan sipil dianggap

lambat. Ada yang berpendapat hal ini di-sebabkan karena pada

umumnya pemerintah tidak menyukai pengetahuan dan

perubahan. Pendapat ini tentu saja tidak sepenuhnya benar. Di

Indone-sia, Sekretariat Kabinet melalui ITCP telah mengembangkan

informasi inter-aktif terkait kemajuan pelaksanaan proyek besar di

seluruh Indonesia. Hal ini dianggap sebagai penerapan manajemen

pengetahuan yang berhasil, wala-upun sebatas untuk pelaksanaan

proyek. Selain itu, di kalangan pemerintah pasti ada pihak atau

elemen yang mempunyai pemahaman penuh bahwa

pengetahuan adalah modal yang tiada tara. Suatu modal nirwujud

yang da-pat terus dikembangkan, yang tidak akan habis, tidak

akan hilang dicuri atau dialihkan. Pengetahuan akan dapat

mendorong inovasi dan meningkatkan efektifitas penyelenggaraan

pemerintahan.

Kesulitan pemerintah dalam mengadopsi manajemen

pengetahuan an-tara lain adalah tidak terlalu mudah untuk

mendeliniasi dan mengisolasi su-atu satuan organisasi.

Pemerintah merupakan organisasi dengan jejaring yang sangat

luas, yang geraknya dikerangkakan dalam suatu peraturan per-

undangan. Sehingga bagaimanapun inovasi dan efektifivitas yang

menjadi maksud dikembangkannya manajemen pengetahuan

suatu organisasi pe-merintah, juga akan ditentukan oleh

keterkaitannya dengan aneka organ-isasi pemerintah yang lain.

Untuk menghindari hambatan oleh karena ada-nya saling

keterkaitan tersebut, diciptakanlah suatu aturan dan kerangka

kerja yang di satu sisi memang dapat mencegah kondisi kaostik

tetapi di sisi lain sering menghambat inovasi dan efektifitas gerak.

Dinding penyekat be-rupa tugas pokok dan fungsi sering menjadi

penghalang kreativitas dan efektivitas penyelenggaraan

pemerintahan di manapun di dunia.

Walapun demikian beberapa contoh seperti FAA (Federal

Aviation Administration) di Amerika, berbagai pemerintah daerah

di Inggris (London Borough of Camden, Wiltshire County Council),

Kantor Statistik Australia, menunjukkan keberhasilannya

mengembangkan manajemen pengetahuan. Tentu saja apa yang

dimaksud dengan inovasi dan peningkatan efektifitas dalam

pemerintahan jelas tidak sama ukurannya dengan apa yang

dilaku-kan di dunia bisnis.

Pembahasan manajemen pengetahuan pada umumnya

ditujukan untuk kepentingan suatu organisasi usaha, tentara atau

pemerintah. Manajemen pengetahuan pada umumnya

ditempatkan sebagai elemen dan instrumen organisasi untuk

mendorong inovasi, meningkatkan kreativitas, meningkat-kan

kapasitas dan efektifitas gerak, produk dan aktivitas organisasi.

Artinya manajemen memang ditujukan untuk kepentingan internal

organisasi. Wala-upun sesungguhnya juga dapat ditemukan

manajemen pengetahuan untuk tujuan yang lebih luas.

Berdasarkan uraian dan telaah yang telah dilakukan dapat

dipertim-bangkan agar manajemen pengetahuan di lingkungan

Kemenpera lebih di-tujukan bagi kepentingan kementerian untuk

melaksanakan kegiatan seba-gai berikut:

a. Merumuskan dan menetapkan kebijakan dan strategi nasional di

bidang perumahan dan kawasan permukiman tahun 2015-2020.

b. Mengefektifkan dan mengefisienkan pelaksanaan RPJMN 2010-

2014 dan menjadikan kegiatan ini pembelajaran (lesson

learned) untuk perumus-an kebijakan, perencanaan dan

pelaksanaannya masa datang.

c. Meningkatkan daya tanggap Kemenpera atas berbagai

permasalahan pe-rumahan dan permukiman yang muncul.

d. Mengefektifkan pembinaan penyelenggaraan perumahan dan

kawasan permukiman oleh pemerintah daerah.

e. Meningkatkan kualitas kebijakan, rencana dan program fasilitasi

masyara-kat berpenghasilan rendah.

f. Mengembangkan dan meningkatkan kualitas kebijakan,

rencana dan program pencegahan dan peningkatan kualitas

permukiman kumuh.

g. Meningkatkan efektifitas instrumen penunjang

penyelenggaraan peru-mahan dan kawasan permukiman seperti

pertanahan, pendanaan dan pembiayaan (Kuswartojo, 2011).

BAB III

INSTRUMEN ANALISIS

Dalam upaya menghasilkan kebijakan dan strateji yang baik,

dibutuhkan alat analisis yang sesuai dengan mempertimbangkan

kesesuaian dengan isu yang dihadapi, dan mudah dilaksanakan. Pada

bagian ini, disajikan penjelasan tentang alasan pemilihan alat analisis,

disertai penjelasan rinci dari masing-masing alat analisis tersebut.

A. Pemilihan Alat Analisis

Pada kajian ini dipergunakan Strength, Weakness, Opportunity,

Threat (SWOT) dan Balanced Scorecard (BSC). Alasan utama pemilihan

SWOT adalah kekuatannya dalam melakukan penyaringan faktor

berpengaruh dengan merinci kedalam empat kategori yaitu kekuatan

dan kelemahan (internal), dan peluang dan ancaman (eksternal)

sehingga outputnya yang berupa tujuan strategis menjadi lebih

bermakna.

Sementara pemilihan BSC dengan mempertimbangkan

kekuatannya dalam menghasilkan rencana aksi. Terdapat paling tidak

5 (lima) manfaat utama dari BSC yaitu (i) merupakan sebuah alat

untuk mengomunikasikan strategi kepada pemangku kepentingan

termasuk pengelola, pekerja, pelanggan/masyarakat. Melalui BSC,

pemangku kepentingan dapat mereview strategi dan pencapaiannya

menggunakan ’bahasa’ yang sama; (ii) memungkinkan sebuah

organisasi meme-takan seluruh faktor utama dalam organisasi baik

aset fisik maupun non fisik; (iii) mengaitkan strategi organisasi

terhadap kinerjanya. BSC membantu organisasi mengembangkan tidak

hanya strategi tetapi juga memantau pencapaian stra-tegi; (iv)

mengenali konsep sebab dan akibat; (v) membantu menghitung ang-

garan (Luis, 2011).

Selain itu, BSC telah mulai diimplementasikan oleh organisasi

publik baik di Indonesia maupun di mancanegara. Di Indonesia, BSC

telah diadopsi walaupun hanya sebagian saja melalui kewajiban

instansi pemerintah sampai eselon II menyusun LAKIP (Laporan Kinerja

Instansi Pemerintah), dan menyusun Indikator Kinerja Utama (IKU).

Diharapkan dengan gabungan kedua alat analisis ini, dapat

dihasilkan suatu keluaran yang terpadu dari suatu proses formulasi

kebijakan dan formulasi rencana aksi, mulai dari visi sampai ke

rencana aksi.

B. SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)

Alat analisis SWOT merupakan suatu alat yang dapat membantu

mengenali kekuatan dan kelemahan internal organisasi dan

memahami peluang dan tan-tangan eksternal organisasi. Langkah

analisis yang dilakukan dengan menggu-nakan SWOT adalah

(i) Pencermatan lingkungan , yang meliputi pencermatan lingkungan

internal (PLI) dan pencermatan lingkungan eksternal (PLE).

a. Lingkungan internal meliputi (i) kekuatan, yaitu situasi dan

kemam-puan internal yang bersifat positip yang

memungkinkan organisasi me-menuhi keuntungan stratejik

dalam mencapai visi dan misi; dan (ii) ke-lemahan, yaitu

situasi dan faktor-faktor dalam organisasi yang bersifat

negatif, yang menghambat organisasi mencapai atau mampu

melam-paui pencapaian visi dan misi.

b. Lingkungan eksternal meliputi (i) peluang, yaitu situasi dan

faktor-fak-tor luar organisasi yang bersifat positif, yang

membantu organisasi mencapai visi dan misi; dan (ii)

ancaman, yaitu faktor luar organisasi yang bersifat negatif,

yang dapat mengakibatkan organisasi gagal mencapai visi

dan misinya.

PLI merupakan upaya mencermati kekuatan dan kelemahan di

lingkung-an internal organisasi yang dapat dikelola manajemen,

sementara PLE merupakan upaya mencermati peluang dan

tantangan yang ada di ling-kungan eksternal organisasi.

(ii) Menyimpulkan analisis , yang meliputi kesimpulan analisis faktor

internal (KAFI), dan kesimpulan analisis faktor eksternal (KAFE).

Faktor internal dan eksternal yang telah diidentifikasi

kemudian dite-tapkan urutan prioritasnya melalui pembobotan,

penetapan rating, dan penghitungan skor. Adapun besarnya

bobot ditetapkan berdasarkan ke-mungkinan dampak dari faktor

internal dan eksternal terhadap keber-hasilan organisasi. Bobot

tinggi diberi kepada faktor yang berdampak besar, dan

sebaliknya kepada faktor yang kurang berdampak (skalanya 0-

100).

Rating adalah tanggapan manajemen organisasi terhadap

faktor ter-sebut. Jika menonjol diberi rating besar dan sebaliknya

(skalanya 0-1). Sementara skor merupakan hasil perkalian antara

bobot dan rating dari masing-masing faktor. Besarnya skor akan

menentukan urutan prioritas. Semakin besar skor maka semakin

besar urutan prioritas (prioritas 1 me-rupakan prioritas tertinggi).

(iii) Memilih asumsi strateji.

Tahapan ini merupakan kelanjutan tahapan sebelumnya. Pada

tahap-an ini dilakukan penetapan asumsi strateji melalui

penggabungan antara hasil KAFI dan KAFE. Terdapat empat

kategori asumsi strateji yaitu (a) SO (kekuatan vs peluang), yang

diartikan sebagai pemanfaatan kekuatan un-tuk memanfaatkan

peluang; (b) WO (kelemahan vs peluang), yang diar-tikan

sebagai menanggulangi kelemahan dengan memanfaatkan

peluang; (c) ST (kekuatan vs ancaman), yang diartikan sebagai

memanfaatkan kekuatan untuk menghadapi ancaman bahkan

mengubahnya menjadi pe-luang; (d) WT (kelemahan vs

ancaman), yang diartikan sebagai memper-kecil kelemahan dan

menghindari ancaman.

(iv) Menetapkan Faktor Kunci Keberhasilan (FKK)

Pada tahapan ini, setiap asumsi strateji ditetapkan

keterkaitannya de-ngan visi, misi, dan nilai-nilai melalui

penetapan rating (1-4). Semakin be-sar rating semakin besar

keterkaitan. Asumsi strateji dengan skor terbe-sar mempunyai

peluang yang lebih besar terpilih sebagai faktor kunci ke-

berhasilan (FKK).

(v) Menetapkan tujuan.

Tujuan ditetapkan dengan menggabungkan misi dan FKK.

C. BSC (Balanced Scorecard)

1. Pengertian

BSC adalah sebuah alat pengelolaan kinerja yang membantu

sebuah organisasi menterjemahkan visi dan strateginya ke rencana

aksi, meman-faatkan sekelompok indikator keuangan dan non

keuangan yang terkait da-lam hubungan sebab akibat. Namun,

BSC tidak hanya sampai pada rencana aksi tetapi berlanjut pada

pemantauan pelaksanaan strateji.

Ukuran yang digunakan tidak untuk mengendalikan perilaku

tetapi untuk mengartikulasikan strateji organisasi,

mengomunikasikan strateji organisasi, dan membantu

menyinergikan inisiatif individu, lintas-departemen, organ-isasi,

demi mencapai sasaran bersama (Gaspersz, 2002).

Pemahaman ’berimbang’ (balanced) dalam BSC adalah

keseimbangan an-tara (i) aspek keuangan dan non keuangan; (ii)

indikator masa lalu, seka-rang dan masa depan; (iii) indikator

internal dan eksternal; (iv) indikator pe-nyebab dan indikator

dampak/terpengaruh. Sementara ’kartu skor’ (score-card) mengacu

sebagai kartu laporan atau kartu nilai (Luis, 2011).

Terdapat empat

perspektif dalam BSC

berdasar pemanfaatan

di sektor publik yaitu

(a) Perspektif keuangan

dimaksudkan sebagai

konsekuensi ke-uangan

dari suatu kebijakan.

Namun berbeda dengan

perusahaan, orga-nisasi

publik menjadikan perspektif keuangan bukan sebagai tujuan akhir

tetapi sebagai pijakan awal. Pejabat pemerintah harus berfokus

pada peme-nuhan kebutuhan pelayanan publik dengan cara yang

efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan “apakah pelayanan

publik yang diberikan pada tingkat biaya yang kompetitif dan

efisien?”; (b) Perspektif pelanggan dimaksudkan sebagai tingkat

penerimaan masyarakat (dalam organisasi publik) terhadap suatu

kebijakan. Pejabat peme-rintah harus mengetahui apa-kah

pelayanan publik yang me-reka berikan telah memenuhi

kebutuhan masyarakat sebagai warga negara dan pembayar pajak.

Mereka harus menentu-kan jawaban atas pertanyaan “apakah

organisasi pemerintah

Gambar 3.1 Empat Perspektif Balance Scorecard

telah memberikan pelayanan publik yang sesuai dengan kebutuhan

dan ekspektasi rasional masyarakat?”; (c) Perspektif proses

internal (kegiatan operasional) dimaksudkan sebagai proses

internal utama yang dapat meng-hasilkan suatu tingkat

penerimaan masyarakat yang sesuai yang diha-rapkan. Pejabat

pemerintah harus berfokus pada operasi kritis yang me-

kepuasan masyarakat

proses internal

pembelajaran dan pertumbuhan

keuangan

mungkinkan mereka mampu memenuhi kebutuhan masyarakat.

Mereka ha-rus menjawab pertanyaan “dapatkah organisasi

pemerintah meningkatkan pelayanan publik melalui perubahan

metode pelayanan?”; (d) Sebagai pers-pektif terakhir adalah

pembelajaran dan pertumbuhan dimaksudkan sebagai upaya

organisasi untuk belajar dan berkembang dengan memanfaatkan

sumber daya manusia dan sistem informasi yang ada. Pejabat

pemerintah harus menjawab pertanyaan “apakah organisasi

pemerintah mempertahan-kan teknologi dan pelatihan staf untuk

pengembangan berkesinambungan?” (Gapersz, 2002).

2. Perkembangan BSC

BSC diperkenalkan pertama kali dalam sebuah artikel pada

tahun 1992 oleh Kaplan dan Norton dalam Harvard Business

Review, edisi Januari-Feb-ruari 1992. BSC berkembang cepat,

sehingga pada tahun 1996 Kaplan dan Norton memperkenalkan

revisi BSC yang memperkenalkan Peta Stratejik.

Peta Stratejik kemudian dijelaskan secara rinci dalam buku

Strategy Maps, Converting Intangible Assets into Tangible

Outcomes. Kemudian BSC dengan tambahan Peta Stratejik disebut

BSC generasi kedua. Selain itu, per-bedaannya adalah dimunculkan

hubungan sebab akibat antara sasaran stra-tejik dalam Peta

Stratejik. Pada generasi kedua ini, BSC telah juga mulai di-

manfaatkan oleh organisasi publik (Luis, 2011).

Memasuki generasi ketiga, kemudian BSC dilengkapi 4 (empat)

kompo-nen utama yaitu (i) pernyataan tempat tujuan; (ii) model

keterkaitan strate-ji; (iii) kejelasan perangkat untuk setiap sasaran

strateji; (iv) kejelasan pe-rangkat untuk setiap pengukuran kinerja

yang terpilih bagi kepentingan pe-mantauan masing-masing

sasaran strateji (termasuk target) (LAN, 2011 (c))

3. Tahapan

Secara umum penyusunan BSC terdiri dari 7 (tujuh) tahapan

sebagai berikut:

(i) perumusan visi, misi dan tujuan . Dalam KTP-2 ini, visi dan misi

diadop-si dari visi dan misi BPA Kemenpera yang tercantum

dalam Rencana Strategis BPA Kemenpera Tahun 2010-2014.

Sementara tujuan diha-silkan melalui analisis formulasi

strategi menggunakan alat analisis SWOT.

(ii) pengembangan peta stratejik , yang merupakan

penggambaran hu-bungan kausal dari tujuan sebagai suatu

kesatuan dalam perspektif keuangan, pembelajaran dan

pertumbuhan, proses internal dan pe-langgan. Peta stratejik

ini juga sekaligus menjadi peta jalan agar pe-laksanaan

kegiatan berhasil dengan sebaik-baiknya.

(iii) Penetapan sasaran stratejik , merupakan upaya menetapkan

ukuran keberhasilan dari strateji yang telah dihasilkan dalam

peta stratejik. Sasaran stratejik ini kemudian ditetapkan

urutan prioritasnya berda-sarkan penetapan bobot bagi

masing-masing perspektif. Kriteria bobot adalah (a) tingkat

kesulitan mencapai target. Semakin sulit semakin tinggi

bobotnya; (b) derajat kepentingan terhadap masa depan

organ-isasi. Semakin penting semakin tinggi bobotnya.

(iv) Penetapan tolok ukur , merupakan upaya mengkuantifikasi

ukuran ke-berhasilan strateji atau sering kali disebut sebagai

Indikator Kinerja Utama (IKU). Indikator terdiri dari indikator

hasil (outcome) dan indi-kator pendorong atau pemacu

kinerja.

Ukuran hasil juga dianggap sebagai ‘lag indicator’, yang

mengindi-kasikan hasil kinerja dalam satu periode setelah

suatu aktivitas dilak-sanakan. Ukuran pendorong dikenal

sebagai lead indicator, yang meni-lai proses dan aktifitas

antara. Ukuran hasil sering sulit diidentifikasi sedangkan

ukuran pendorong lebih dapat diperkirakan dan memung-

kinkan suatu organisasi menyesuaikan perilaku kinerjanya

(Gaspersz, 2002)

Selanjutnya secara rinci ukuran untuk masing-masing

perspektif adalah (a) perspektif keuangan mengindikasikan

pertumbuhan, bertahan, dan memetik hasil, (b) perspektif

pelanggan mengindikasikan tingkat ke-puasan pelanggan,

tingkat profitabilitas pelanggan, pelanggan baru, loyalitas

pelanggan, citra dan reputasi organisasi; (c) perspektif proses

internal mengindikasikan proses inovasi, proses produksi, dan

proses penyampaian produk/jasa; (d) perspektif pembelajaran

dan pertum-buhan mengindikasikan tingkat produktifitas,

tingkat kompetensi pe-gawai, dan kemampuan sistem

informasi.

Terdapat 6 (enam) kunci dari ukuran yang baik, yaitu (a)

validitas/ ke-sahihan. Apakah ukuran ini benar-benar

mengukur konsep yang di-maksud?; (b) reliabilitas/keandalan.

Apakah ukuran ini menunjukkan kesalahan, penyimpangan

atau perubahan yang minimum apabila kon-sep yang

melandasi ukuran itu berubah?, (c) tanggap terhadap peru-

bahan. Apakah nilai ukuran ini berubah secara cepat apabila

konsep yang melandasi ukuran itu berubah?; (d) mudah

memahami. Apakah ukuran ini mudah dijelaskan dan

dipahami?; (e) murah dalam pe-ngumpulan data. Berapa

besar biaya tambahan yang akan diperlukan untuk

menghitung ukuran ini pada basis bulanan, triwulanan,

semes-teran atau tahunan?; (f) keseimbangan. Apakah

ukuran ini sebagai sa-tu kelompok, seimbang dalam dimensi

yang penting?. (Gasperz, 2002)

(v) Penyusunan rencana tindak sebagai upaya pencapaian

tujuan yang terukur dalam IKU.

(vi) Penyusunan kriteria target, merupakan upaya

mengkuantifikasi ukuran keberhasilan pencapaian IKU.

Kriteria ini ditetapkan dengan meman-faatkan prinsip SMART

(Stretch/menantang, Measurable/terukur, Agreed/disepakati,

Realistic/realistis, Time bound/dibatasi waktu).

Target merupakan tingkat spesifik kinerja yang

diidentifikasi untuk setiap ukuran sehingga (a) penetapan

target dapat mengomunikasi-kan tingkat kinerja organisasi

yang diharapkan; (b) memberikan indivi-du suatu

sasaran/kontribusi yang didefinisikan untuk strategi organi-

sasi secara keseluruhan. (c) memokuskan organisasi pada

peningkatan terus-menerus. Target harus realistis, namun

mendorong ke tingkat pencapaian yang lebih tinggi.

Ketika menetapkan target, terdapat kriteria yang perlu

dipertim-bangkan yaitu (a) menetapkan hanya satu target per

IKU; (b) menja-min target dapat dikuantifikasi; (c) menjamin

target secara jelas me-ngomunikasikan kinerja yang

diharapkan; (d) menunjukkan hubungan antara inisiatif

(program) dan strategi

Terdapat 3 (tiga) hal yang perlu diperhatikan dalam

penetapan target yang efektif yaitu (a) target harus

membutuhkan usaha tam-bahan tetapi tidak bersifat

melemahkan semangat; (b) target berjang-ka waktu dua

sampai lima tahun sehingga memberi cukup waktu un-tuk

melakukan terobosan; (c) membatasi banyaknya target.

Setiap tahun, organisasi seyogyanya berfokus pada

terobosan da-lam satu atau dua area kunci, tergantung:

- Nilai ( value ) . Bagaimana pentingnya area ini terhadap

pencapaian strategi

- Kesenjangan ( gap ) . Seberapa besar kesenjangan

potensialnya?

- Ketepatan waktu ( timeliness ) . Apakah terdapat urutan

dalam isu yang perlu diperhatikan?

- Hasrat/keinginan ( appetite ) . Apakah terdapat energi dan

antusias-me untuk mencapai area ini?

- Keterampilan ( skill ) . Apakah keterampilan cukup tersedia

atau kete-rampilan itu dapat diperoleh? (Gaspersz, 2002).

(vii) Pengukuran hasil dengan membandingkan realisasi terhadap

target.

Agar hasil BSC ini dapat diimplementasikan, perlu diperhatikan

bahwa sasaran BSC adalah menciptakan suatu organisasi berfokus

strateji, yang berarti (a) mengomunikasikan strateji, (b) membuat

strateji sebagai suatu proses terus menerus, (c) menyebarluaskan

strateji, (d) membuat strateji menjadi pekerjaan setiap orang

dalam organisasi (Gaspersz, 2002).

Pada kajian ini, pemanfaatan BSC hanya sampai pada tahap

penyusunan kriteria target.

4. BSC pada Ranah Publik

Terdapat perbedaan perspektif BSC pada organisasi bisnis

yang ber-orientasi keuntungan dan organisasi publik yang

berorientasi layanan pub-lik. Hal ini mendorong dilakukannya

modifikasi penerapan BSC dalam or-ganisasi publik.

Perspektif keuangan merupakan alat ukur tradisional oleh

organisasi swasta. Tujuan keuangan merupakan ukuran yang tidak

memadai untuk organisasi pemerintah karena dapat mengabaikan

kinerja yang berwujud pemenuhan kebutuhan masyarakat.

Sebagai konsekuensinya, pencapaian tujuan organisasi

pemerintah adalah berfokus pada pelanggan atau ma-syarakat.

Menurut Kaplan dan Norton (2000), perspektif pelanggan

seyogyanya menjadi pengendali ukuran BSC organisasi

pemerintah. Keberhasilan or-ganisasi pemerintah seyogyanya

diukur melalui efektifitas dan efisiensi da-lam memenuhi

kebutuhan masyarakat pembayar pajak.

Sebagai simpulan, penerapan BSC pada organisasi publik

memerlukan penyesuaian dengan beberapa pertimbangan, yaitu

(i) fokus utama organi-sasi publik adalah masyarakat dan

kelompok tertentu, sedang fokus utama organisasi bisnis adalah

pelanggan dan pemegang saham; (ii) tujuan utama organisasi

publik adalah bukan maksimalisasi hasil keuangan, tetapi kese-

imbangan pertanggungjawaban keuangan melalui pelayanan

kepada pihak yang berkepentingan sesuai dengan visi dan misi

organisasi pemerintah (Gaspersz, 2000)

BAB IV

ANALISIS

Pada bagian analisis, secara umum dibahas rencana stratejik

yang terdiri dari komponen visi, misi, tujuan, sasaran dan strateji, dan

dilanjutkan dengan rencana kinerja yaitu operasionalisasi dari rencana

stratejik berupa penetapan sasaran, indikator kinerja, target, program

yang akan dilaksanakan berikut kegiatannya. Pembahasannya akan

dibagi dalam 2 (dua) bagian besar yaitu formulasi strateji dan

formulasi rencana tindak.

A. Tahapan Analisis

Secara garis besar, tahapan manajemen stratejik adalah (i)

formulasi strateji; (ii) implementasi strateji; dan (iii) evaluasi strateji.

Namun kajian ini tidak mencakup evaluasi strateji. Adapun tahapan

selengkapnya dapat dilihat pada Gambar 4.1.

Terkait tahapan analisis ini, terdapat beberapa pertanyaan yang

menjadi acuan pada setiap tahapan, yaitu

(i) Visi dan Nilai what we want to be (apa yang kita inginkan)

(ii) Misi what we have to do (apa yang harus dilakukan)

(iii) Analisis lingkungan stratejik where are we now (dimana kita berada

sekarang)(iv) Tujuan where should we go (kemana kita akan pergi)(v) Sasaran strateji how do we get there (bagaimana

mencapai tujuan)(vi) Pengukuran Kinerja do we succeed (apakah kita

sukses)

AN

ALIS

IS S

WO

T

An

a.i

sis

Lin

gku

ng

an

S

tart

eg

is

AN

ALIS

IS B

SC

Gambar 4.1 Tahapan Analisis

VISI MISI NILAI

Uji visidan Misi

Pencermatan Lingkungan Eksternal (PLE)

Pencermatan Lingkungan Internal (PLI)

Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (KAFE)

Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI)

Asumsi Stratejik

Faktor Kunci Keberhasilan (FKK)

Tujuan Stratejik

FORMULASI STRATEJI

FORMULASI IMPLEMENTASI

STRATEJI

FORMULASI EVALUASI STRATEJI

Sasaran Stratejik

Indikator Kinerja

Rencana TindakKriteria Target

Pengukuran Kinerja

Evaluasi Kinerja

B. Formulasi Strateji

Formulasi strateji terdiri dari langkah-langkah (i) perumusan visi,

misi dan nilai-nilai; (ii) pencermatan lingkungan stratejik; (iii) asumsi

stratejik; (iv) faktor kunci keberhasilan; dan (v) penetapan tujuan.

1. Perumusan Visi, Misi dan Nilai-Nilai

Langkah awal dari formulasi strategi adalah penetapan visi, misi

dan nilai-nilai. Visi dan misi Biro Perencanaan dan Anggaran (BPA)

Kementerian Perumahan Rakyat telah termaktub dalam Rencana

Strategi BPA Tahun 2010-2014, yang telah ditetapkan melalui

keputusan Kepala Biro Perencanaan dan Anggaran.

a. Visi Biro Perencanaan dan Anggaran Tahun 2010-2014

Memperhatikan amanat Renstra Kemenpera tahun 2010-

2014, hasil pencapaian kinerja BPA, potensi dan masalah

serta aspirasi pemangku

kepentingan, ditetapkan visi BPA adalah “Terwujud sistem

peren-canaan dan penganggaran yang akuntabel dan

didukung data dan in-formasi yang akurat”.

Mengacu pada daftar pertanyaan pada Tabel IV.1, dapat

dikatakan bahwa visi BPA ini telah memenuhi persyaratan

sebuah pernyataan visi. Selengkapnya pada Tabel IV.1

b. Misi Biro Perencanaan dan Anggaran Tahun 2010-2014

Adapun sebagai penjabaran dari visi di atas, misi BPA

adalah (i) meningkatkan kualitas sistem perencanaan yang

berkesinambungan; (ii) meningkatkan kualitas sistem

penganggaran berbasis kinerja; (iii) meningkatkan

ketersediaan data dan informasi yang akurat.

Mengacu pada hasil pemeriksaan pada Tabel IV.2, dapat

dikatakan bahwa pernyataan misi BPA telah memenuhi

persyaratan pernyataan minimal sebuah misi. Selengkapnya

pada Tabel IV.2.

Tabel IV.1 Daftar Periksa Pernyataan Visi

VISI

Terwujud sistem perencanaan dan penganggaran yang akuntabel dan didukung data dan informasi yang akurat

No Pertanyaan Uji Tanggapan

1 Apakah pernyataan visi memberikan gambaran yang jelas dan kondisi ideal organisasi publik di masa mendatang?

Ya. Bersifat terbuka. Didukung data dan informasi akurat.

2 Apakah pernyataan visi memiliki pengaruh dan menantang?

Ya. Menyediakan data dan in-formasi bukan pekerjaan mudah. Ketersediaan data meningkatkan kualitas hasil perencanaan

3 Apakah pernyataan visi bersifat singkat dan mudah diingat?

Ya.

4 Apakah pernyataan visi bersifat menarik bagi karyawan, masyarakat, dan pemangku kepentingan?

Ya. Keberhasilan pencapaian visi akan bermanfaat bagi semua.

5 Apakah pernyataan visi bersifat tetap sepanjang waktu, selalu up-to-date?

Ya. Pernyataan dalam visi me-rupakan kondisi ideal.

Tabel IV.2 Daftar Periksa Pernyataan Misi

MISI

(i) meningkatkan kualitas sistem perencanaan yang berkesinam-bungan;

(ii) meningkatkan kualitas sistem penganggaran berbasis kinerja; (iii) meningkatkan ketersediaan data dan informasi yang akurat.

No Pertanyaan Uji Tanggapan

1 Apakah pernyataan visi menyatakan secara jelas tentang manfaat dari kehadiran organisasi?

Ya. Kualitas perencanaan akan ber-dampak pada kualitas pemba-ngunan bidang perumahan

2 Apakah pernyataan visi jelas sehing-ga karyawan dapat

Ya. Menyiapkan dan menyediakan data dan

mengetahui kontribusi mereka? informasi

3 Dapatkah misi bertahan terhadap per-ubahan dalam organisasi?

Ya. Kualitas sistem perencanaan dan anggaran merupakan suatu kenisca-yaan bagi setiap organisasi publik

4 Apakah pernyataan misi mampu men-jawab pertanyaan siapa kita, apa dan untuk siapa kita melakukannya dan mengapa itu penting?

Ya. Pengembangan sistem pe-rencanaan, penganggaran dan data dan informasi menjadi ranah BPA.

5 Apakah pernyataan misi mampu memberi jawaban terhadap alasan membelanjakan dana publik?

Ya. Justru sistem perencanaan yang baik meningkatkan efisiensi dan efektifitas pemanfaatan dana publik.

c. Nilai-Nilai

Dalam upaya mewujudkan visi dan misi BPA, dibutuhkan

nilai-nilai yang menjadi panutan seluruh jajaran pejabat

struktural dan staf BPA yaitu disiplin dan akuntabel.

Nilai disiplin menjadi penting dengan mempertimbangkan

visi mem-bangun suatu sistem perencanaan. Sementara nilai

akuntabel dikaitkan perlunya keterbukaan terhadap proses

perencanaan dan penganggar-an, termasuk dalam

penyediaan data dan informasinya.

2. Pencermatan Lingkungan Stratejik

Pencermatan lingkungan stratejik berupa upaya identifikasi

faktor yang mempunyai pengaruh dan berdampak terhadap

kelangsungan dan kinerja sua-tu organisasi, baik yang berasal dari

lingkungan internal organisasi berupa ke-kuatan (strength) dan

kelemahan (weakness), maupun yang berasal dari lingkungan

eksternal organisasi berupa peluang (opportunity) dan ancaman

(threat).

Secara internal, kekuatan (strength) yang dimiliki Biro

Perencanaan dan Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat adalah

Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2011 tentang Perumahan dan

Kawasan Permukiman, komitmen peja-bat struktural Biro

Perencanaan dan Anggaran dan motivasi pegawai Biro Pe-rencanaan

dan Anggaran. Sementara kelemahannya (weakness) adalah kinerja

sumber daya manusia, sistem dan ketatalaksanaan organisasi, data

dan informasi, penerapan teknologi informasi dan komunikasi, dan

budaya perubahan.

Secara eksternal, peluang (opportunity) yang dipunyai adalah

dukungan para pimpinan Kementerian Perumahan Rakyat, dukungan

anggota legislatif, kerjasama teknis dengan perguruan tinggi (ITB),

dan MOU dengan BPS. Se-mentara ancaman (threat) berupa

ketidakpahaman pemangku kepentingan dan pemerintah daerah

belum menganggap penting data dan informasi. Seleng-kapnya pada

Tabel IV.1

Tabel IV.3 Matriks Identifikasi Lingkungan Stratejik

INTERNAL EKSTERNAL

KEKUATAN (STRENGTH) PELUANG (OPPORTUNITy)

1. Keberadaan UU Nomor 1 Tahun 2011 ten-tang Perumahan dan Kawasan Permukiman

2. Komitmen pejabat struktural BPA tinggi 3. Motivasi pegawai BPA tinggi

1. Dukungan para pimpinan kementerian tinggi

2. Dukungan legislatif tinggi 3. Kerjama teknis dengan perguruan

tinggi (ITB) telah terwujud 4. MOU dengan BPS telah

ditandatangani.

KELEMAHAN (WEAKNESS) ANCAMAN (THREAT)

1. Belum optimalnya kinerja sumber daya ma-nusia

2. Belum memadainya sistem dan ketatalaksa-naan organisasi

3. Belum tersedia data dan informasi yang me-madai

4. Belum optimalnya penerapan teknologi infor-masi dan komunikasi

5. Budaya perubahan belum bisa diterima.

1. Pemangku kepentingan belum mengang-gap data dan informasi penting

2. Pemerintah daerah belum menjadikan da-ta dan informasi sebagai prioritas

3. Asumsi Stratejik

Pada tahapan ini, dilakukan penentuan prioritas untuk masing-

masing fak-tor internal dan faktor eksternal. Selanjutnya hasilnya

dikombinasikan antara prioritas faktor internal dan prioritas faktor

eksternal untuk memperoleh 4 (empat) asumsi stratejik yaitu

asumsi stratejik SO (strength-opportunity), asumsi strategis ST

(strength-threat), asumsi strategis WO (weakness-opportunity), dan

asumsi strategis WT (weakness-threat).

Berdasar hasil analisis, dengan memberi bobot dan rating pada

masing-masing faktor internal dan faktor eksternal, diperoleh

urutan prioritas sebagai berikut.

a. Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI) , yaitu urutan prioritas

faktor internal.

Urutan tiga teratas faktor kekuatan (strength) adalah

komitmen pe-jabat struktural biro, motivasi kerja pegawai BPA

dan UU Nomor 1 Tahun 2011. Sementara urutan tiga teratas

faktor kelemahan (weakness) ada-lah ketersediaan data dan

informasi, penerapan teknologi informasi dan komunikasi, dan

sistem dan ketatalaksanaan. Selengkapnya Tabel IV.4.

b. Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (KAFE) , yaitu urutan

prioritas faktor eksternal.

Urutan tiga teratas faktor peluang (opportunity) adalah

kerjasama teknis dengan ITB, MOU dengan BPS, dan dukungan

petinggi kemente-rian. Sementara urutan dua teratas faktor

ancaman (threat) adalah prioritas pemerintah daerah, dan

pemahaman pemangku kepentingan. Selengkapnya pada Tabel

IV.5

Tabel IV.4 Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI)

No Faktor-FaktorInternal Stratejik

Bobot Rating SKOR Kesimpulan

(Prioritas)

1 2 3 4 5 6

KEKUATAN

1 Keberadaan UU Nomor 1 Tahun 2011 tentang Perumahan dan Ka-wasan Permukiman

7.5 3 22.5 III

2 Komitmen pejabat struktural BPA tinggi

15 4 60 I

3 Motivasi kerja pegawai BPA tinggi

10 3 30 II

KELEMAHAN

1 Kinerja SDM belum optimal 12.5 3 37.5 IV

2 Sistem dan ketatalaksanaan orga-nisasi belum memadai

12.5 3 37.5 III

3 Ketersediaan data dan informasi yang belum memadai

17.5 4 70 I

4 Penerapan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) belum optimal

15 4 60 II

5 Perubahan belum bisa diterima 10 3 30 V

Total 100

Tabel IV.5 Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (KAFE)

No Faktor-Faktor

Eksternal Stratejik

Bobot Rating SKOR Kesimpulan

(Prioritas)

1 2 3 4 5 6

PELUANG

1 Dukungan petinggi kementerian tinggi

15 3 45 III

2 Dukungan legislatif tinggi 12.5 3 37.5 IV

3 Kerjasama teknis dengan ITB

22.5 4 90 I

4 MOU dengan BPS 17.5 3 52.5 II

TANTANGAN/ANCAMAN

1 Pemangku kepentingan belum menganggap data dan informa-si penting

17.5 3 52.5 II

2 Pemerintah daerah belum men-jadikan data dan informasi se-bagai prioritas

15 4 60 I

Total 100

Dengan memanfaatkan metode analisis TOWS, yang

menggabungkan KAFE dan KAFI, diperoleh seluruhnya 7 (tujuh) asumsi

stratejik, yaitu 2 (dua) asumsi stratejik SO (strength-opportunity), 1

(satu) asumsi stratejik ST (strength-threat), 3 (tiga) asumsi stratejik

WO (weakness-opportunity), dan 1 (satu) asumsi stratejik WT

(weakness-threat). Selengkapnya pada Tabel IV.6

Tabel IV.6 Asumsi Strategis (Analisis TOWS/KAFI vs KAFE)

KAFI

KAFE

STRENGTH (Kekuatan)

1. Komitmen pejabat struktural BPA

2. Motivasi pegawai3. Keberadaan UU Nomor 1

Tahun 2011

WEAKNESS (Kelemahan)

1. Ketersediaan data dan informasi

2. Penerapan Teknologi Informasi dan Komunikasi

3. Sistem dan ketatalaksanaan organisasi

OPPORTUNITIES (Peluang)

1. Kerjasama teknis dengan ITB

2. MOU dengan BPS3. Dukungan petinggi

kementerian

Asumsi Stratejik SO

- Mengimplementasikan UU No-mor 1 Tahun 2011 tentang Pe-rumahan dan Kawasan Per-mukiman melalui kerjasama teknis pegembangan manaje-men pengetahuan dengan ITB dan MOU dengan BPS

- Menggalang dukungan pimpin-an, dan pemangku kepenting-an dalam pengembangan ma-najemen pengetahuan

Asumsi Stratejik WO

- Menggalang kemitraan dengan ITB untuk mengembangkan manajemen pengetahuan

- Menggalang kemitraan dengan BPS untuk meningkatkan kua-litas ketersediaan data dan informasi.

- Menggalang kemitraan dengan ITB untuk menerapkan TIK

THREATS (Tantangan)

1. Kepedulian pemerintah daerah

2. Pemahaman pemangku kepentingan

Asumsi Stratejik ST

- Meningkatkan kepedulian dan pemahaman pemangku ke-pentingan melalui penerapan UU Nomor 1 Tahun 2011 ten-tang Perumahan dan Kawas-an Permukiman

Asumsi Stratejik WT

- Mengembangkan penerapan TIK untuk meningkatkan kepe-dulian pemda dan pemahaman pemangku kepentingan

4. Faktor Kunci Keberhasilan (FKK)

Faktor kunci keberhasilan merupakan hasil pemilihan asumsi

stratejik yang menjadi prioritas teratas berdasarkan hasil

pemeringkatan. Pemering-katan asumsi stratejik didasarkan pada

keterkaitan dengan visi, misi, dan nilai-nilai. Dalam kajian ini

ditetapkan 3 (tiga) prioritas teratas dari asumsi stratejik yang

menjadi faktor kunci keberhasilan (FKK).

Tabel IV.7 Urutan Asumsi Stratejik

No Asumsi Strategi

Keterkaitan dengan

Total SKO

R

Urutan Pilihan Strateji

kVisi

Misi Nilai/

Values

Mis

i 1

Mis

i 2

Mis

i 3

Nila

i 1

Nila

i 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 (3..8)

10

1

2

Asumsi Strategi SO

Mengimplementasikan UU Nomor 1 Tahun 2011 tentang Perumahan dan Kawasan Permukiman melalui kerjasama teknis pengembangan manajemen pengetahuan dengan ITB dan MOU dengan BPS

Menggalang dukungan pimpinan, dan pemangku kepentingan dalam pengembangan manajemen penge-tahuan

3

3

3

3

2

2

4

3

2

2

3

3

17

16

II

IV

3

Asumsi Strategi ST

Meningkatkan kepedulian dan pe-mahaman pemangku kepentingan melalui penerapan UU Nomor 1 Ta-hun 2011 tentang Perumahan dan Kawasan Permukiman

2 2 2 3 2 2 13 VII

4

5

6

Asumsi Strategi WO

Menggalang kemitraan dengan ITB untuk mengembangkan manajemen pengetahuan

Menggalang kemitraan dengan BPS untuk meningkatkan kualitas keter-sediaan data dan informasi.

Menggalang kemitraan dengan ITB untuk menerapkan TIK

4

3

2

3

3

2

2

2

2

4

4

3

2

2

2

3

3

3

18

17

14

I

III

VI

7Asumsi Strategi WT

Mengembangkan penerapan 2 2 2 3 2 3 14 V

TIK untuk meningkatkan kepedulian pemda dan pemahaman pemangku kepentingan

Berdasarkan Tabel IV.7, diperoleh tiga peringkat teratas dari

asumsi stratejik yang sekaligus merupakan FKK yaitu (i) Menggalang

kemitraan dengan ITB un-tuk mengembangkan manajemen

pengetahuan; (ii) Mengimplementasikan UU Nomor 1 Tahun 2011

tentang Perumahan dan Kawasan Permukiman melalui ker-jasama

teknis pengembangan manajemen pengetahuan dengan ITB dan MOU

penyediaan data dan informasi dengan BPS; dan (iii) Menggalang

kemitraan dengan BPS untuk meningkatkan kualitas ketersediaan data

dan informasi. Se-lengkapnya pada Tabel IV.7.

5. Penetapan Tujuan

Tahapan ini merupakan bagian akhir dari alat analisis SWOT.

Penetapan tu-juan dilakukan dengan memadukan misi Biro

Perencanaan dan Anggaran dengan faktor kunci keberhasilan (FKK).

Pada akhirnya ditetapkan 2 (dua) tujuan, yaitu (i) Mengembangkan

manajemen pengetahuan melalui kemitraan dengan ITB dalam rangka

meningkatkan kualitas sistem perencanaan; (ii) Meningkatkan ku-

alitas data dan informasi melalui kemitraan dengan BPS. Selengkapnya

pada Tabel IV.8.

Tabel IV.8 Tujuan Stratejik Faktor Kunci Keberhasilan (FKK)

Misi

1. Menggalang kemitraan dengan ITB untuk mengembangkan manajemen pengetahuan;

2. Mengimplementasikan UU Nomor 1 Tahun

2011 tentang Perumahan dan Kawasan Permukiman me-lalui kerjasama teknis pengembangan manajemen pengetahuan dengan ITB dan MOU dengan BPS;

3. Menggalang kemitraan dengan BPS untuk mening-katkan kualitas ketersediaan data dan informasi.

1. meningkatkan kualitas sistem peren-canaan yang berkesinambungan;

Tujuan I

Mengembangkan manajemen pengetahuan melalui kemitraan dengan ITB dalam rangka meningkatkan kualitas sistem perencanaan.

2. meningkatkan kualitas sistem peng-anggaran berbasis kinerja;

2. meningkatkan ketersediaan data dan informasi yang akurat

Tujuan II

Meningkatkan kualitas data dan informasi melalui kemitraan dengan BPS

C. Formulasi Implentasi Strateji

Formulasi implementasi strateji terdiri dari langkah penetapan (i)

sasaran stratejik; (ii) tolok ukur (indikator kinerja utama (IKU) dan

target kinerja); dan (iii) rencana tindak/aksi.

1. Sasaran Stratejik

Setelah menetapkan tujuan, dibutuhkan upaya untuk

membumikan tujuan tersebut dalam bentuk rencana tindak. Langkah-

langkah yang perlu dilakukan setelah penetapan tujuan adalah

menetapkan sasaran stratejik, tolok ukur ki-nerja (indikator kinerja

utama dan target kinerja), yang berujung pada peru-musan rencana

tindak. Alat analisis yang dipergunakan adalah Balanced Score-card

(BSC).

Berdasar pada analisis terdahulu menggunakan SWOT diperoleh

dua tuju-an. Tujuan I lebih fokus pada manajemen pengetahuan,

sementara tujuan II le-bih pada kualitas data dan informasi.

Mempertimbangkan dampaknya yang lebih luas, maka ditetapkan

tujuan I yang terpilih.

Sebagaimana dijelaskan terdahulu, BSC memanfaatkan 4

(empat) pers-pektif, yaitu pelanggan, proses internal, pembelajaran

dan pertumbuhan, dan ke-uangan dalam menetapkan sasaran

stratejik. Adapun sasaran stratejik dari ma-sing-masing perspektif

sebagai berikut:

a. Perspektif keuangan adalah menyediakan dana APBN, maupun

mencari dana hibah/CSR.

b. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah melakukan

pelatihan teknologi informasi dan komunikasi (TIK), melakukan

pelatihan dan sosialisasi manajemen pengetahuan, dan

pelatihan pola kemitraan dan CSR.

c. Perspektif proses internal adalah membangun saraana dan

prasarana informasi berbasis manajemen pengetahuan;

menyusun cetak biru, peta jalan dan SOP manajemen

pengetahuan; dan menginisiasi dan mengembangkan jejaring

data dan informasi.

d. Perspektif pelanggan adalah tersedianya manajemen

pengetahuan perumahan dan kawasan permukiman.

Selengkapnya pada Gambar 4.2.

2. Tolok Ukur Kinerja

Tolok ukur kinerja merupakan suatu ukuran yang dipergunakan

untuk mengukur pencapaian sasaran stratejik, yang terdiri dari

indikator kinerja utama (IKU) dan target kinerja. Indikator kinerja

utama adalah (i) dana APBN yang terserap, (ii) terbitnya Peraturan

Menteri Negara Perumahan Rakyat terkait pengembangan manajemen

pengetahuan di lingkup Kemenpera, (iii) tersedianya pangkalan data

on-line berbasis manajemen pengetahuan, (iv) jumlah pelatihan, (v)

terlaksananya pertemuan koordinasi jejaring data dan informasi, (vi)

dana APBN dan dana hibah/kemitraan/CSR yang tersedia.

Selengkapnya indikator kinerja utama, dan target kinerja dapat dilihat

pada Tabel IV.9.

Gambar 4.2 Peta Strategi Biro Perencanaan dan Anggaran

Tujuan I:

Mengembangkan manajemen pengetahuan melalui kemitraan dengan ITB dalam rangka meningkatkan kualitas sistem perencanaan

Perspektif Peta Strateji

Pelanggan

Proses Internal

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Keuangan

Tersedianya manajemen pengetahuan

Menyediakan anggaran APBN

Mencari dana hibah dan kemitraan

Melakukan pelatihan Teknologi Informasi dan

Komunikasi

Melakukan pelatihan dan sosialisasi

MP

Melakukan pelatihan pola kemitraan dan CSR

Membangun sarpras berbasis MP

Menyusun Cetak Biru, Peta Jalan, dan SOP

MP

Membangun jejaring data dan informasi

Tabel IV.9 Sasaran dan Indikator Kinerja Sasaran (IKU)

Perspektif Sasaran Stratejik

Indikator Kinerja Utama

Target Kinerja

PelangganTersedianya manaje-men pengetahuan

Penyerapan APBN

95%

Proses Internal

Mengembangkan manajemen penge-tahuan (cetak biru, peta jalan dan SOP)

Peraturan Menteri Negara Perumah-an Rakyat tentang Pengembangan Manajemen Pe-ngetahuan

100%

Membangun sarana dan prasarana ber-basis manajemen pengetahuan

Pangkalan data on line berbasis ma-najemen pengeta-huan

90%

Menginisiasi dan me-ngembangkan jeja-ring data dan infor-masi

Pertemuan koordi-nasi jejaring

100%

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Melakukan pelatihan dan sosialisasi ma-najemen pengetahu-an

Jumlah pelatihan 100%

Melakukan pelatihan teknologi informasi dan komunikasi

Jumlah pelatihan 100%

Melakukan pelatihan pola kemitraan dan Corporate Social Responsibility (CSR)

Jumlah pelatihan 100%

Keuangan

Menyediakan dana APBN

Ketersediaan ang-garan APBN

100%

Mencari dana hibah dan CSR

Ketersediaan ang-garan hibah dan kemitraan/CSR

70%

BAB V

REKOMENDASI DAN RENCANA AKSI

Pada bagian ini, terdapat 2 (dua) fokus utama yang disajikan

yaitu (i) re-komendasi yang merupakan masukan penting bagi

pengembangan manajemen pengetahuan, (ii) rencana aksi, yang

merupakan operasionalisasi dari strateji yang telah disepakati.

A. Rekomendasi

Manajemen pengetahuan merupakan konsep yang relatif belum

banyak dikenal di Indonesia termasuk juga di Kementerian Perumahan

Rakyat. Beberapa upaya telah dilakukan terkait manajemen

pengetahuan di Kemenpera tetapi ma-sih bersifat sporadik dan belum

dalam suatu rangkaian kegiatan terpadu. Untuk itu, dibutuhkan

bantuan teknis atau kerjasama dengan pihak yang mempunyai

pengalaman dan kapabilitas mengembangkan manajemen

pengetahuan. Dalam kaitan ini, kerjasama dengan perguruan tinggi

menjadi salah satu pilihan. Rin-tisan kerjasama dengan ITB (saat ini

dalam proses) dapat ditindaklanjuti dengan perguruan tinggi lainnya

yang berasal dari wilayah yang berbeda untuk menyebarluaskan

konsep ini kepada pemerintah daerah.

Pengetahuan berasal dari pengembangan data dan informasi,

sehingga ke-tersediaan data dan informasi yang akurat menjadi suatu

keniscayaan. Terkait hal ini, data dan informasi dapat dikategorikan ke

dalam dua kategori utama ya-itu data statistik, dan data teknis. Data

statistik dimaknai sebagai data peru-mahan dan kawasan permukiman

yang bersifat umum, dan dikelola oleh BPS atau perwakilannya di

daerah yang diperoleh melalui sensus atau survei skala besar.

Sementara data teknis merupakan data spesifik perumahan dan

kawasan permukiman yang dikelola baik oleh instansi teknis,

perusahaan, maupun LSM yang diperoleh bukan dari sensus dan survei

skala besar.

Khusus ketersediaan data dan informasi statistik, kemitraan

dengan BPS Pu-sat maupun BPS daerah menjadi suatu keniscayaan.

Pola kemitraan ini dapat be-rupa kerjasama antara Kemenpera dengan

BPS Pusat, maupun kerjasama pemda dengan BPS daerah, ataupun

kerjasama antara pemda dengan BPS daerah yang difasilitasi bersama

oleh Kemenpera dan BPS Pusat.

Pengembangan manajemen pengetahuan pada organisasi publik,

berdasar catatan yang ada, belum pernah dilakukan di Indonesia,

kecuali pada organisasi semi publik seperti BUMN (PLN), BUMD

(PDAM). Untuk itu, kunjungan atau studi banding ke institusi tersebut

layak dipertimbangkan.

Berdasar pengalaman, pengembangan manajemen pengetahuan

tidak terle-pas dari kendala komitmen pimpinan dan karyawan. Pada

kasus Kemenpera, ko-mitmen pimpinan tinggi namun belum diketahui

sejauh mana komitmen dari kar-yawan. Untuk itu, kegiatan advokasi

dan sosialisasi menjadi suatu keniscayaan.

Kemudian, komitmen pimpinan dan karyawan saja tidak akan

memadai untuk mengembangkan manajemen pengetahuan.

Dibutuhkan suatu panduan yang jelas. Walaupun pengembangan

manajemen pengetahuan ini dimaksudkan sebagai upaya internal BPA

Kemenpera tetapi pengembangan manajemen ini sebaiknya berlaku

untuk seluruh Kemenpera. Untuk itu, dibutuhkan segera suatu cetak

biru, peta jalan, dan standar operasi dan prosedur (SOP)

pengembangan manajemen pengetahuan Kemenpera. Keseluruhan

panduan, petunjuk dan konsep manajemen pengetahuan sebaiknya

terinternalisasi dalam rencana strategis Kemenpera, sehingga rencana

tindaknya dapat dialokasikan anggarannya.

Pengetahuan bersifat terbuka sehingga tidak dapat dibatasi hanya

di ling-kup kemenpera. Menjadi suatu ide yang baik jika terdapat suatu

jejaring data dan informasi (pengetahuan) perumahan dan kawasan

permukiman yang akan membantu optimalisasi pemanfaatan

pengetahuan yang ada. Jejaring ini meru-pakan forum pemangku

kepentingan perumahan yang terdiri dari berbagai pihak baik

pemerintah maupun non pemerintah. Perlu disadari bahwa keberadaan

data, informasi, dan pengetahuan di luar Kemenpera bahkan mungkin

jauh lebih banyak dan kompleks yang keberadaannya dapat

membantu pemerintah dalam penyusunan kebijakan pembangunan

perumahan dan kawasan permukiman.

B. Rencana Aksi

Sebagai akhir dari keseluruhan proses perencanaan stratejik,

ditetapkan suatu rencana tindak/aksi yang berisikan rangkaian

kegiatan yang disepakati untuk dilaksanakan dalam upaya

pencapaian target dari indikator kinerja utama (IKU). Dalam kajian ini,

rencana aksi tersebut dirinci pada Tabel V.1 berikut.

Tabel V.1 Rencana Aksi

Sasaran Stratejik

Indikator Kinerja Utama

Inisiatif (Paket Pekerjaan)

Alokasi Dana dan SDM

Target Waktu

Tersedianya manajemen pengetahuan

Penyerapan Dana APBN

- pengembangan sistem pemantauan

Rp. 900 juta5 staf BPA5 konsultan

Jan-Maret

Tersusunnya cetak biru, peta jalan dan SOP manaje-men pengetahuan

Peraturan Menteri Negara Perumahan Rakyat tentang Pengembangan Manajemen Pengetahuan

- Penyusunan dan pengesahan naskah Permenpera

Rp. 2.5 Miliar

2 staf Biro Hukum3 staf BPA6 konsultan

Jan-Juni

Terbangunnya sa-rana dan prasara-na berbasis mana-jemen pengetahu-an

Pangkalan data on line berbasis manajemen pengetahuan

- Penyusunan rancang-an sistem on line

- Sosialisasi, Uji coba dan peluncuran sistem on-line

Rp. 1.5 Miliar

5 staf BPA6 konsultan

Agustus

Terbentuknya jejaring data dan informasi

Pertemuan koor-dinasi jejaring

- Lokakarya persiapan pembentukan jejaring

- Penyusunan rencana kerja jejaring

Rp. 250 juta

3 staf BPA2 konsultan

Febr- April

Terlaksananya pelatihan dan so-sialisasi manaje-men pengetahuan

Jumlah staf terlatih yang aktif dalam penyelenggaraan MP

- Pelaksanaan Training of the trainer (ToT)

- Sosialisasi dan Pelatihan

Rp. 750 juta

7 staf BPA3 konsultan

Februari dan Juni

Terlaksananya pe-latihan teknologi informasi dan ko-munikasi

Jumlah staf terlatih yang bertugas dalam penyelenggaraan TIK

- Pelaksanaan ToT - Pelatihan TIK Rp. 1 miliar

7 staf BPA4 konsultan

Februari, Juni, Agustus, Desember

Terlaksananya pe-latihan pola ke-mitraan dan CSR

Jumlah staf terlatih yang bertugas dalam bidang kemitraan

- Pelaksanaan ToT- pelatihan Rp. 200 juta

3 staf BPA2 konsultan

Juni dan Agustus

Tersedianya dana APBN

Tersedianya anggaran APBN

- penyusunan dan pengajuan proposal

3 staf BPA Januari

Tersedianya dana hibah dan CSR

Tersedianya dana hibah/kemitraan/CSR

- Penyusunan dan pengajuan proposal

2 staf BPA Januari

Secara keseluruhan dibutuhkan dana sebesar Rp. 7,1 miliar yang

sumber dananya dapat berasal dari APBN maupun dana

hibah/kemitraan/CSR. Semen-tara sumber daya manusia yang perlu

disiapkan berasal dari internal baik staf Biro Perencanaan dan

Anggaran Kementerian Perumahan Rakyat maupun dari unit eselon 2

lainnya, ditambah sumber daya manusia eksternal (konsultan dan

advisor).

Dari berberapa inisiatif pada tabel di atas, kemudian dipilih salah

satu untuk dirinci, yaitu kegiatan Pelatihan dan Sosialisasi Manajemen

Pengetahuan

Tabel V.2 Penyusunan Rencana Aksi Berdasar Kriteria Smart

Specifik (Specific)

Pelatihan dan Sosialisasi Manajemen Pengetahuan

Dapat Diukur (

- Tersedianya TOR (100%)

- Tersedianya Modul Pelatihan (100%)

- Tersedianya tenaga pelatih (100%)

Measurable) - Tersosialisasikannya manajemen pengetahuan kepada seluruh eselon 1, eselon 2, eselon 3 dan eselon 4 (80%).

- Terselenggaranya monitoring dan evaluasi pelaksanaan pelatihan (100%)

Dapat dicapai (Achievable)

Dapat dicapai karena dukungan yang besar dari pimpinan dan

dana yang tersedia sesuai kebutuhan

Berkesesuaian (Relevant)

- Meningkatkan pemahaman seluruh pimpinan dan karyawan

akan pentingnya data, informasi, dan pengetahuan

- Meningkatkan kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran

khususnya dan Kementerian Perumahan rakyat umumnya.

- Meningkatkan kemitraan dengan pemangku kepentingan

Tepat waktu (Timely)

Disesuaikan dengan jadwal perencanaan tahunan. Pekerjaan

dapat diselesaikan dalam waktu 1 (satu) tahun.

Tabel V.3

Jadwal Pelaksanaan Pelatihan dan Sosilisasi Manajemen

Pengetahuan

No Kegiatan

Bulan ke-

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1. Draft Rencana Aksi

a. Perumusan konsep awal

b. Penyiapan SK Tim pelaksana

2. Persetujuan Atasan

a. Komentar atasan dan perbaikan

b. Persetujuan akhir

3. Persiapan

a. Rapat Koordinasi dan konsultansi

b. Penyusunan program kerja

c. Penyiapan anggaran

d. Penyusunan modul

e. Penyusunan jadwal

4. Implementasi

a. Pelaksanaan

b. Pemantauan

c. Evaluasi dan perbaikan

5. Selesai & melaksanakan rencana

aksi lain

a. Monitoring pelaksanaan

b. Evaluasi dan perbaikan

Hambatan utama yang akan dihadapi adalah belum dikenalnya

konsep manajemen pengetahuan baik skala nasional maupun skala

organisasi peme-rintah. Dibutuhkan upaya ekstra keras dalam

memperkenalkan konsep ini. Proses internalisasi sebaiknya terjadi

agar pelaksanaan menajemen pengetahuan tidak hanya bersifat

normatif tetapi betul-betul dipahami oleh seluruh pimpinan dan

karyawan BPA khususnya dan Kementerian Perumahan Rakyat

umumnya. Untuk itu, sosialisasi dan pelatihan Manajemen

Pengetahuan menjadi ujung tombak dari upaya internalisasi tersebut.

BAB VI

PENUTUP

Kajian ini dimaksudkan untuk memperoleh masukan bagi upaya

pening-katan kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian

Perumahan Rakyat dalam rangka meningkatkan kualitas perencanaan

pembangunan perumahan rakyat. Salah satu isu yang mengemuka

adalah ketersediaan data dan informasi masih belum optimal sehingga

mempengaruhi kualitas hasil perencanaan. Na-mun disadari juga

bahwa potensi ketersediaan data dan informasi dapat diopti-malkan

dengan mentransformasikannya menjadi pengetahuan. Untuk itu, me-

ngemuka ide pengembangan manajemen pengetahuan sebagai upaya

pening-katan kualitas hasil perencanaan yang berujung pada

meningkatnya kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian

Perumahan Rakyat.

Pendekatan yang dipergunakan adalah pengembangan

perencanaan stra-tejik yang meliputi pengembangan visi, misi, tujuan,

sasaran dan strateji. Untuk itu, dalam kajian ini dipergunakan 2 (dua)

alat analisis yang merupakan alat ana-lisis linier, yaitu (i) SWOT

sebagai alat analisis untuk menghasilkan tujuan stra-tejik; (ii) Balanced

Scorecard sebagai alat untuk menghasilkan strateji yang di-

tindaklanjuti dengan rencana tindak/aksi.

Berdasar analisis menggunakan SWOT dihasilkan 2 (dua) tujuan

yaitu (a) mengembangkan manajemen pengetahuan melalui kemitraan

dengan ITB dalam rangka meningkatkan kualitas sistem perencanaan;

(b) meningkatkan kualitas data dan informasi melalui kemitraan

dengan BPS. Pada akhirnya dengan mem-pertimbangkan kebutuhan

pengembangan manajemen pengetahuan, dipilih tuju-an (a).

Berdasar pada pilihan tujuan (a) tersebut di atas, sasaran

stratejik adalah (i) perspektif pelanggan yaitu tersedianya manajemen

pengetahuan, (ii) pers-pektif proses internal yaitu mengembangkan

manajemen pengetahuan (cetak bi-ru, peta jalan, dan SOP),

menginisiasi dan mengembangkan jejaring data dan in-formasi, dan

mengembangkan sarana dan prasarana TIK berbasis manajemen

pengetahuan; (iii) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu

melakukan pelatihan teknologi informasi dan komunikasi, melakukan

pelatihan dan sosial-isasi manajemen pengetahuan, melakukan

pelatihan pola kemitraan dan CSR, (iv) perspektif keuangan yaitu

menyediakan dana APBN, dan mencari dana hi-bah/kemitraan/CSR.

Sebagai kelanjutan dari penetapan sasaran stratejik, beberapa

inisiatif stratejik yang akan dilaksanakan adalah (i) pengembangan

sistem pemantauan pelaksanaan manajemen pengetahuan, (ii)

peluncuran permenpera tentang pengembangan manajemen

pengetahuan di lingkungan Kemenpera, (iii) pengembangan sarana

dan prasarana TIK berbasis manajemen pengetahuan; (iv)

pembentukan jejaring data dan informasi, (v) serangkaian pelatihan

TIK, pelatihan manajemen pengetahuan, dan pelatihan pola kemitraan

dan CSR; (v) penyusunan proposal pendanaan.

DAFTAR PUSTAKA

_______, 2011: Draft Laporan Kinerja Biro Perencanaan dan Anggaran 2010. Biro Perencanaan dan Anggaran , Jakarta.

_______, 2010: Rencana Strategis Biro Perencanaan dan Anggaran 2010-2014. Biro Perencanaan dan Anggaran, Jakarta.

_______, 2011: Draft Laporan Kinerja Kementerian Perumahan Rakyat 2010. Kementerian Perumahan Rakyat, Jakarta.

_______, 2010: Rencana Strategis Kementerian Perumahan Rakyat 2010-2014. Kementerian Perumahan Rakyat.Jakarta.

_______, 2010: Peraturan Menteri Negara Perumahan Rakyat Nomor 21 Tahun 2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kemenpera. Kementerian Perumahan Rakyat, Jakarta.

_______, 2007: Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor: PER/04/M.PAN/4/2007 tanggal 16 April 2007. Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.

Abidin, Said Zainal, 2002: Kebijaksanaan Publik. Yayasan Pancur Siwah, Jakarta.

Birkinsaw, Julian, 2001. Making Sense of Knowledge Management, dalam IVEY Business Journal, Maret/April, halaman 32-36.

Davenport, Thomas H dan Prusak, L, 1998: Working Knowledge : How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press, Boston.

David, Fred R., 2004 (terjemahan): Manajemen Strategis: Konsep-konsep. PT Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta.

Dunn, William N. (terjemahan), 2000: Pengantar Analisis Kebijakan Publik. Edisi Kedua. Cetakan Keempat. Gajah Mada University Press, Yogyakarta.

Gasperz, Vincent, 2003: Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi. Balanced Score card dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Hughes, O. E., 1998: Public Management and Administration, Macmillan, London.

Kaplan, Robert S. dan Norton, David P., 1996 (terjemahan): Balanced Scorecard. Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Penerbit Erlangga, Jakarta.

Kaplan, Robert S. dan Norton, David P., 2004: The Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Massachusetts.

Kementerian Perumahan Rakyat, 2010 (b). Peraturan Menteri Negara Perumahan Rakyat Nomor 21 Tahun 2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Perumahan Rakyat. Jakarta.

Kuswartojo, Tjuk. Suatu Pemikiran tentang Manajemen Pengetahuan di Lingkungan Kemenpera. Makalah. Jakarta, 2011.

Lembaga Administrasi Negara, 2011 (a): Modul 1 Diklat Kepemimpinan Tingkat II. “Kajian Paradigma-Membangun Organisasi Pembelajar”, Jakarta.

Lembaga Administrasi Negara, 2011 (b): Modul 2 Diklat Kepemimpinan Tingkat II. Kajian Kebijakan Publik, Jakarta.

Lembaga Administrasi Negara, 2011 (c): Modul Diklat Kepemimpinan Tingkat II. Kajian Manajemen Stratejik, Jakarta.

Luis, Suwardi dan Biromo, Prima A., 2011: Step by Step in Cascading. Balanced Scorecard to Functional Scorecards. Asian Released Version, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Mulyadi, 2009: Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Terpadu Personel Berbasis Balanced Scorecard, Unit Penerbit Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN, Yogyakarta.

Nugroho, Riant, 2011: Public Policy. Dinamika Kebijakan-Analisis Kebijakan-Manajemen Kebijakan, Edisi Ketiga, revisi, PT. Elex Media Komputindo, Jakarta.

Parsons, Wayne, 2001: Public Policy. Pengantar Teori dan Praktik Analisis Kebijakan (terjemahan), Edisi Pertama Cetakan Kedua, Jakarta, Kencana

Patton, carl V., dan David S. Savicky, 1993: Basic Methods of Policy Analysis and Planning, London, Prentice Hall.

Sangkala, 2007: Knowledge Management. Suatu pengantar memahami bagaimana organisasi mengelola pengetahuan

sehingga menjadi organisasi yang unggul, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Senge, Peter M., 1990 (terjemahan): Disiplin Kelima: Seni dan Praktek dari Organisasi Pembelajar, Binarupa Aksara, Jakarta.

Setiarso, Bambang, 2006 (a): Penerapan Knowledge Management pada Organisasi. Studi kasus di Salah Satu Unit Organisasi LIPI, Jakarta.

Setiarso, Bambang, 2006 (b): Manajemen Pengetahuan dan Proses Penciptaan Pengetahuan, LIPI, Jakarta.

Soetrisno, Drs., M.Psi, 2011: Systems Thinking–Berpikir Serba Sistem, Cetakan Pertama, Penerbit Dewa Ruci, Bandung.

Trilestari, Endang Wirjatmi, 2010: Systems Thinking. Suatu Pendekatan Permasalahan yang Kompleks dan Dinamis. Cetakan Kedua. STIA LAN Bandung Press, Bandung.

Wibawa, Samodra, 1994: Kebijakan Publik. Proses dan Analisis, Intermedia, Jakarta.