Pengukuran Kinerja Berbasis BSC
-
Upload
zulham-mustamin -
Category
Documents
-
view
104 -
download
1
description
Transcript of Pengukuran Kinerja Berbasis BSC
1
PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN JASA
DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
PADA PT. PANDU SIWI SENTOSA
Oleh
NICKY AKBAR
H24086031
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
4
RINGKASAN
NICKY AKBAR. H24086031. Pengukuran Kinerja Perusahaan Jasa dengan
Pendekatan Balanced Scorecard pada PT. Pandu Siwi Sentosa. Di bawah
bimbingan MUHAMMAD SYAMSUN.
Jasa pengiriman barang di Indonesia memang bukan usaha yang terbilang
baru. Usaha ini telah diperkenalkan sejak tahun 1990-an. Semakin ketatnya
persaingan usaha dibidang jasa pengiriman ini, mengharuskan setiap perusahaan
memiliki strategi bersaing tersendiri agar dapat bertahan dalam persaingan. Untuk
mengetahui sejauhmana hasil kinerja strategi yang diterapkan oleh perusahaan,
maka dapat dilakukan pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan apa
yg kita kenal dengan balanced scorecard.
Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah (1) membuat rancangan sistem
pengukuran kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa dengan pendekatan balanced
scorecard. (2) mengukur pencapaian kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa dengan
pendekatan balanced scorecard.
Penelitian dilaksanakan di PT Pandu Siwi Sentosa yang terletak di Jalan
Raya Bekasi Timur Km. 18 No. 30, Pulo Gadung, Jakarta Timur. Penelitian ini
dilakukan selama tiga bulan, yaitu mulai bulan Januari sampai Maret 2011. Jenis
data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder, data primer diperoleh
dari wawancara langsung dengan pihak manajemen PT Pandu Siwi Sentosa,
sedangkan data sekunder berasal dari laporan pihak terkait yang dapat digunakan
untuk menunjang informasi yang dibutuhkan dalam penelitian. Hasil wawancara
diolah dan dianalisis menggunakan metode paired comparison dan balanced
scorecard.
Berdasarkan hasil pengukuran kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa dengan
menggunakan pendekatan balanced scorecard. Perspektif finansial memberikan
kontribusi skor sebesar 26.12 persen. Perspektif pelanggan memberikan kontribusi
skor sebesar 20.68 persen. Perspektif proses bisnis internal memberikan
kontribusi skor sebesar 25.15 persen dan Perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran memberikan kontribusi skor sebesar 19.62 persen. Total skor
kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa adalah 91.57 persen. Kontribusi skor terendah
adalah skor perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. PT. Pandu Siwi Sentosa
diharapkan dapat memberikan pelatihan-pelatihan ataupun fasilitas-fasilitas
lainnya yang mampu meningkatkan motivasi dan produktivitas karyawan untuk
dapat bekerja lebih baik lagi sehingga dapat mencapai target yang diharapkan
perusahaan.
2
PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN JASA
DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
PADA PT. PANDU SIWI SENTOSA
SKRIPSI
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
NICKY AKBAR
H 24086031
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
3
Judul Skripsi : Pengukuran Kinerja Perusahaan Jasa dengan Pendekatan
Balanced Scorecard pada PT. Pandu Siwi Sentosa.
Nama : Nicky Akbar
NIM : H24086031
Menyetujui
Dosen Pembimbing,
Dr. Ir. M. Syamsun, M.Sc
NIP : 195007271974121001
Mengetahui
Ketua Departemen,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc
NIP : 196101231986011002
Tanggal Lulus :
5
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta, pada tanggal 29 Maret 1986. Penulis
merupakan anak pertama dari pasangan Ricky Irawan dan Nurliza Herken.
Penulis memulai jenjang pendidikan di Taman Kanak-kanak Sari Sekar dan lulus
pada tahun 1992. Selanjutnya penulis melanjutkan pendidikan dasarnya di
Sekolah Dasar Negeri Puspanegara 3 dan lulus pada tahun 1998. Pendidikan
menengah pertama dilaksanakan penulis di SLTP Puspanegara dan lulus pada
tahun 2001, kemudian dilanjutkan ke pendidikan menengat atas di SMU Negeri 3
Bogor dan lulus pada tahun 2004.
Pada tahun yang sama penulis diterima pada Program Studi Diploma 3
Agroteknologi Hasil Perikanan Institut Pertanian Bogor dan lulus pada tahun
2007. Penulis kemudian melanjutkan pendidikan di Program Sarjana Alih Jenis
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor pada
tahun 2008.
Untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi IPB, penulis melakukan penelitian
dengan judul Pengukuran Kinerja Perusahaan Jasa dengan Pendekatan Balanced
Scorecard pada PT. Pandu Siwi Sentosa dibawah bimbingan Dr. Ir. Muhammad
Syamsun M.Sc.
6
KATA PENGANTAR
Puji serta syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan
penulisan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat
untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis
Manajemen. Skripsi ini disusun oleh penulis dengan judul “Pengukuran Kinerja
Perusahaan Jasa dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada PT. Pandu
Siwi Sentosa”.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan.
Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun
demi penyempurnaan laporan ini. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi ilmu
pengetahuan dan pihak-pihak yang memerlukannya.
Bogor, September 2011
Penulis
7
UCAPAN TERIMA KASIH
Dalam menyelesaikan skripsi ini, penulis mendapatkan bantuan,
bimbingan dan dorongan dari berbagai pihak, sehingga pada kesempatan kali ini
penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak Dr. Ir. M. Syamsun M.Sc. selaku dosen pembimbing atas bimbingan
dan dorongannya selama penulisan skripsi.
2. Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc dan Ibu Yusrina Permanasari, ME selaku
dosen penguji.
3. Orang tua dan seluruh keluarga yang selalu memberikan semangat selama
penulisan skripsi.
4. Pihak Manajemen PT. Pandu Siwi Sentosa yang telah memberikan bimbingan
serta informasi dalam skripsi ini.
5. Seluruh staf pengajar, karyawan/wati program Sarjana Alih Jenis Manajemen,
Departemen Manajemen, FEM IPB.
6. Seluruh teman-teman yang telah berjuang bersama dalam mengikuti
perkuliahan hingga penyelesaian penulisan skripsi ini.
8
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ................................................................................. iii
KATA PENGANTAR ............................................................................. iv
UCAPAN TERIMA KASIH ................................................................... v
DAFTAR ISI ............................................................................................ vi
DAFTAR TABEL .................................................................................... vii
DAFTAR GAMBAR................................................................................ viii
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ ix
I. PENDAHULUAN ................................................................................ 1
1.1. Latar Belakang ............................................................................ 1
1.2. Perumusan Masalah..................................................................... 3
1.3. Tujuan Penelitian ........................................................................ 4
1.4. Manfaat Penelitian....................................................................... 4
II. TINJAUAN PUSTAKA .................................................................. 5
2.1. Definisi Jasa ............................................................................... 5
2.2. Karakteristik Jasa ....................................................................... 5
2.3. Jasa Titipan Barang .................................................................... 6
2.4. Kinerja dan Pengukuran Kinerja Perusahaan .............................. 7
2.4.1 Kinerja .............................................................................. 7
2.4.2 Pengukuran kinerja perusahaan .......................................... 7
2.4.3 Manfaat pengukuran kinerja .............................................. 8
2.5. Konsep Manajemen Strategik ..................................................... 9
2.5.1 Strategi .............................................................................. 9
2.5.2 Manajemen starategik ........................................................ 10
2.6. Konsep Balanced Scorecard ....................................................... 12
2.6.1 Perspektif keuangan ........................................................... 14
2.6.2 Perspektif pelanggan .......................................................... 14
2.6.3 Perspektif bisnis internal .................................................... 16
2.6.4 Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ......................... 17
2.7. Keunggulan Balanced Scorecard ................................................ 18
2.8. Key Performance Indicator(KPI) ................................................ 19
2.9. Penelitian Terdahulu yang Relevan ............................................. 19
9
III. METODE PENELITIAN ................................................................. 20
3.1. Kerangka Pemikiran ................................................................... 20
3.2. Bagan Alur pikir ......................................................................... 22
3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian ....................................................... 24
3.4. Pengumpulan Data ..................................................................... 24
3.4.1 Metode pengumpulan data ................................................. 24
3.4.2 Metode pengambilan contoh ............................................. 24
3.5. Pengolahan dan Analisis Data ..................................................... 25
3.5.1 Balanced scorecard ........................................................... 25
3.5.2 Metode paired comparison ............................................................. 26
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ....................................................................... 28
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ...................................................................... 28
4.1.1 Sejarah perkembangan perusahaan ...................................................... 28
4.1.2 Visi dan misi perusahaan ..................................................................... 29
4.2. Perancangan Balanced Score Card .............................................................. 30
4.2.1 Perspektif keuangan ............................................................................. 30
4.2.2 Perspektif pelanggan ............................................................................ 31
4.2.3 Perspektif proses bisnis internal ........................................................... 32
4.2.4 Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ......................................... 33
4.3. Penetapan Target ........................................................................................... 36
4.3.1 Target perspektif keuangan .................................................................. 36
4.3.2 Target perspektif pelanggan ................................................................. 36
4.3.3 Target perspektif proses bisnis internal ................................................ 36
4.3.4 Target perspektif pertumbuhan dan pembelajaran .............................. 37
4.4. Peta Strategi Balanced Score Card ............................................................... 38
4.5. Pengukuran Kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa Tahun 2010 .......................... 39
4.5.1 Pembobotan perspektif BSC ................................................................ 39
4.5.2 Penentuan key performance indicator ................................................. 40
4.5.3 Pengukuran kinerja .............................................................................. 41
4.6. Implikasi Manajerial ..................................................................................... 45
KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................................ 47
1. Kesimpulan ...................................................................................................... 47
2. Saran ................................................................................................................. 48
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... 49
LAMPIRAN ............................................................................................ 50
10
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Jumlah volume barang melalui Bandara Soekarno Hatta ...................... 2
2. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC .................................. 25
3. Penilaian bobot indikator ........................................................................................ 27
4. Matriks BSC PT Pandu Siwi Sentosa ................................................... 35
5. Target pada setiap perspektif ................................................................ 37
6. Pembobotan pada setiap perspektif ....................................................... 40
7. Pengukuran kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa ........................................ 42
11
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Model komprehensif manajemen organisasi ......................................... 11
2. Perspektif Balanced Scorecard ............................................................. 13
3. Inti pengukuran perspektif pelanggan ................................................... 15
4. Kerangka pemikiran ............................................................................ 21
5. Bagan alur pikir ................................................................................... 23
6. Peta strategi Balanced Scorecard PT. Pandu Siwi Sentosa ................... 38
12
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Kuisioner penentuan bobot empat perspektif dan sasaran strategik ...... 51
2. Hasil penentuan bobot empat perspektif dan sasaran strategik ............. 56
13
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Jumlah penduduk Indonesia setiap tahunnya terus menerus
mengalami peningkatan, berdasarkan informasi dari data statistik
Indonesia, jumlah penduduk indonesia tercatat sebanyak 218.868.791 jiwa
pada tahun 2005. Peningkatan jumlah tersebut menyebabkan terjadinya
penyebaran penduduk di 33 provinsi yang ada di Indonesia, walaupun
penyebaran tersebut tidak merata. Hal ini dinilai sebagai peluang bagi
perusahaan yang bergerak di bidang jasa pengiriman untuk melayani
kebutuhan penduduk yang tersebar luas diseluruh wilayah Indonesia
khususnya dalam hal pengiriman barang.
Semakin berkembangnya teknologi komunikasi seluler dan e-mail,
tidak membuat bisnis dibidang jasa pengiriman mengalami kelesuan.
Sebaliknya dengan perkembangan teknologi seperti internet, peluang
untuk mengembangkan usaha bagi perusahaan jasa pengiriman semakin
besar, contohnya melalui transaksi pembelian atau penjualan secara online
mengharuskan pelaku transaksi menggunakan jasa pengiriman untuk
mengirimkan barangnya ke pihak pembeli. beberapa aktifitas komunikasi
melalui surat menyurat untuk kepentingan pribadi memang mengalami
penurunan, karena banyak yang beralih kepada komunikasi seluler dan e-
mail, namun untuk masalah bisnis dan korporat, penggunaan surat
menyurat dan dokumen penting lainnya tetap digunakan.
Dapat dilihat pada Tabel 1, jumlah volume barang yang melalui
Bandara Soekarno Hatta cenderung meningkat setiap tahunnya, kecuali
pada tahun 2009 dikarenakan dampak krisis ekonomi global yang terjadi
di negara Amerika pada akhir tahun 2008. Peningkatan volume
pengiriman barang tersebut juga diiringi dengan peningkatan perusahaan
jasa pengiriman.
14
Tabel 1. Jumlah volume barang melalui Bandara Soekarno Hatta
(dalam satuan ton)
Tahun 2006 Tahun 2007 Tahun 2008 Tahun 2009
Januari 10450 10664 13854 12267
Februari 8365 10876 12937 11654
Maret 9474 10569 12373 12222
April 9265 10589 13343 11000
Mei 9401 11747 13165 11918
Juni 10139 11415 12307 12364
Juli 10331 7272 13882 12723
Agustus 10452 8411 14800 13397
September 11636 14223 9705 10987
Oktober 9419 10668 10898 13687
November 11095 13634 12913 9044
Desember 11169 13595 12126 14871
Jumlah 121196 133663 152303 146134
Sumber : http://www.bps.go.id, 2010.
Berdasarkan data yang diperoleh dari Asosiasi Perusahaan Jasa
Pengiriman Ekspress Indonesia (ASPERINDO), hingga saat ini lebih dari
500 perusahaan jasa pengiriman yang terdaftar sebagai anggota dari
ASPERINDO, tercatat sekitar 935 unit usaha tersebar di 33 provinsi
dengan jumlah tenaga kerja mencapai 60.000 orang. Jasa pengiriman
barang di Indonesia telah diperkenalkan sejak tahun 1990-an. Kemudian
terus berkembang selaras dengan permintaan yang terus meningkat.
PT. Pandu Siwi Sentosa (PT. PSS) sebagai salah satu perusahaan
yang bergerak dibidang jasa pengiriman barang selalu berusaha untuk
meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggannya melalui
peningkatan kinerja perusahaan secara terus menerus agar dapat
memenuhi kebutuhan pelanggannya secara optimal.
Peningkatan kinerja perusahaan dapat dicapai melalui perencanaan
managemen strategik yang tepat. Dengan melakukan pengukuran kinerja,
perusahaan dapat mengetahui sejauh mana kinerja perusahaan saat ini,
sehingga memudahkan para penentu keputusan dalam merencanakan
strategi yang tepat untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
15
Pada tahun 2010, PT. PSS berhasil mencatat perolehan laba bersih
sebesar 22 milyar, meningkat 96.36 persen dari tahun sebelumnya, hal ini
tentunya merupakan pencapain hasil yang luar biasa bagi perusahaan,
namun peningkatan laba bersih ini tidak diiringi dengan peningkatan pada
aktivitas operasionalnya, pada tahun yang sama performa ketepatan waktu
pengiriman barang pada PT. PSS hanya sebesar 83 persen dari seluruh
total pengiriman, artinya masih terdapat keterlambatan dalam proses
pengiriman barang. Berdasarkan fakta tersebut perlu dilakukan
pengukuran kinerja perusahaan secara menyeluruh yang mencakup aspek
keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan
pertumbuhan dan pembelajaran) sehingga perusahaan dapat menetapkan
strategi yang lebih tepat agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan baik
pada aspek keuangan maupun aspek non keuangan.
Salah satu metode pengukuran kinerja yang dapat mengukur aspek
keuangan dan non keuangan secara berimbang adalah metode balanced
scorecard. Balanced Scorecard (BSC) terdiri dari dua kata : (1) kartu skor
(scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Pada tahap awal
eksperimennya, BSC merupakan kartu skor yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang
hendak diwujudkan eksekutif dimasa depan dibandingkan dengan hasil
kinerja sesungguhnya. Hasil kinerja ini digunakan untuk melakukan
evaluasi atas kinerja eksekutif. Kata berimbang dimaksudkan untuk
menunjukkan bahwa hasil kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari
dua perspektif : keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2001).
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian yang telah dipaparkan dalam latar belakang
masalah di atas, terjadi peningkatan laba bersih pada PT. Pandu Siwi
Sentosa, namun peningkatan laba bersih tersebut tidak disertai dengan
peningkatan pada aktivitas operasionalnya, oleh karena itu perlu dilakukan
pengukuran kinerja perusahaan secara menyeluruh, baik dari aspek
keuangan maupun nonkeuangan (pelanggan, proses bisnis internal,
16
pertumbuhan dan pembelajaran) agar pihak manajemen dapat mengetahui
sejauh mana kinerja perusahaan saat ini dan memutuskan strategi apa yang
tepat bagi perusahaan untuk memperoleh keunggulan dalam bersaing.
Maka dapat diidentifikasikan permasalahan yang akan dikaji dalam
penelitian ini adalah :
1. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja PT. Pandu Siwi
Sentosa dengan menggunakan metode balanced scorecard.
2. Sejauhmana pencapaian kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa dengan
menggunakan metode balanced scorecard.
1.3. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian yang dilakukan di PT. Pandu Siwi
Sentosa adalah :
1. Membuat rancangan sistem pengukuran kinerja PT. Pandu Siwi
Sentosa dengan pendekatan balanced scorecard.
2. Mengukur pencapaian kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa dengan
pendekatan balanced scorecard.
1.4. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian yang dilakukan di PT. Pandu Siwi
Sentosa adalah :
1. Bagi penulis, penelitian ini berguna untuk mengaplikasikan teori-teori
yang pernah dipelajari dalam pengukuran kinerja perusahaan dengan
pendekatan balanced scorecard.
2. Bagi perusahaan, penelitian ini diharapkan dapat memberikan
informasi bermanfaat sebagai bahan pertimbangan perusahaan dalam
membuat strategi untuk mencapai visi dan misi perusahaan.
28
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Definisi Jasa
Jasa merupakan aktivitas atau manfaat yang ditawarkan oleh satu
pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya tanpa wujud dan tidak
menghasilkan kepemilikan apapun. Produksinya mungkin terikat atau
tidak pada produk fisik (Kotler dalam Nasution, 2004).
Menurut Kotler (2007), jasa merupakan aktivitas maupun manfaat
apapun yang ditawarkan oleh satu pihak kepada pihak lain, yang pada
dasarnya tanpa wujud dan tidak menghasilkan kepemilikan apapun. Jasa
tidak menghasilkan kepemilikan apapun seperti produk, karena jasa
sifatnya adalah sifatnya tidak terlihat, tetapi berupa pemberian bantuan
dalam pemuasan kebutuhan dan atau keinginan pelanggan dengan atau
tanpa imbalan tertentu sebagai timbal baliknya.
Jasa merupakan suatu fenomena yang rumit (Gronroos dalam
Jasfar, 2005). Kata jasa mempunyai banyak arti dan ruang lingkup. Dari
pengertian yang paling sederhana, yaitu hanya berupa pelayanan dari
seseorang kepada orang lain, bisa juga diartikan mulai dari pelayanan yang
diberikan oleh manusia, baik yang dapat dilihat, maupun yang tidak dapat
dilihat, yang hanya bisa dirasakan sampai ke fasilitas-fasilitas pendukung
yang harus tersedia dalam penjualan jasa dan benda-benda lainnya.
2.2. Karakteristik Jasa
Jasa memiliki empat karakteristik utama (Berry dalam Nasution,
2004), yaitu :
1. Tidak berwujud, jasa tidak dapat dilihat, diraba, dirasakan, dicium,
atau didengar sebelum dibeli.
2. Tidak terpisahkan, barang fisik diproduksi, kemudian disimpan,
selanjutnya dijual dan baru nantinya dikonsumsi. Sebaliknya jasa
dijual dulu, kemudian diproduksi dan dikonsumsi bersamaan. Jasa
tidak terpisahkan, berarti bahwa jasa tidak dapat dipisahkan dari
penyedianya baik manusia maupun mesin.
29
3. Keanekaragaman, jasa bersifat sangat beraneka ragam karena
merupakan nonstandarized output, artinya banyak variasi bentuk,
kulitas, dan jenis, tergantung pada siapa, kapan dan dimana jasa
tersebut dihasilkan.
4. Tidak tahan lama, jasa merupakan komoditas tidak tahan lama dan
tidak dapat disimpan, dengan demikian jika jasa tidak digunakan maka
jasa akan berlalu begitu saja.
2.3. Jasa Titipan Barang
Menurut Peraturan Menteri Perhubungan Nomor KM 5 tahun 2005
tentang penyelenggaraan jasa titipan, penyelenggaraan jasa titipan barang
adalah kegiatan yagn dilakukan untuk menerima, membawa, dan atau
menyampaikan paket, uang dan surat pos jenis tertentu dalam bentuk
barang cetakan, surat kabar, sekogram, bungkusan kecil dari pengirim
kepada penerima dengan memungut biaya. Barang-barang yang dapat
dikirimkan melalui jasa titipan meliputi :
1. Barang cetakan adalah hasil penggandaan tertulis dan atau gambar
diatas kertas, atau bahan lain yang dipergunakan pada percetakan
dengan berat maksimum 2000 (dua ribu) gram.
2. Surat kabar adalah barang cetakan yang memuat berita harian dengan
maksimum berat 2000 (dua ribu) gram.
3. Sekogram adalah tulisan, cetakan, atau rekaman diatas kertasatua
bahan-bahan lain untuk keperluan tuna netra dengan maksimum berat
7000 (tujuh ribu) gram.
4. Bungkusan kecil adalah bungkusan yang digunakan untuk pengiriman
barang dengan maksimum berat 1000 (seribu) gram.
5. Paket adalah kemasan yang berisi barang dengan maksimum berat
30000 (tiga puluh ribu) gram.
30
2.4. Kinerja dan Pengukuran Kinerja Perusahaan
2.4.1 Kinerja
Rivai dan Basri (2005), Kinerja adalah hasil seseorang
secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan
tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria
yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Istilah kinerja atau performa mengacu pada hasil output dan
sesuatu yang dihasilkan dari proses, produk dan jasa yang bisa
dievaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standar,
hasil-hasil yang lalu dan dari organisasi lain (Hertz, 2007).
Menurut Mangkunegara (2001), istilah kinerja berasal dari
kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau
perstasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Kinerja atau
yang sering diistilahkan dengan prestasi kerja adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya.
2.4.2 Pengukuran Kinerja Perusahaan
Yuwono, et al (2006) mendefinisikan pengukuran kinerja
sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai
aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil
pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik
yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan
suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan
penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan
pengendalian.
Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik
efektivitas operasional organisasi, bagan organisasi dan
karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah
ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001).
31
Terdapat dua jenis pengukuran dalam BSC, yaitu (1) hasil-
outcome (lagging) measurements dan (2) pengendali kinerja-
performance drivers (leading) measurements. Ukuran hasil tanpa
pengendali kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana
hasil itu dicapai atau diperoleh. Hal ini juga tidak memberikan
indikasi awal tentang apakah strategi yang sedang diterapkan itu
akan berhasil. Sebaliknya, pengendali kinerja seperti siklus waktu
dan tingkat kegagalan per sejuta kesempatan saja tanpa ukuran-
ukuran hasil hanya memungkinkan unit-unit bisnis mencapai
peningkatan operasional jangka pendek. Dengan demikian, BSC
yang disusun sebaiknya memiliki kombinasi pengukuran hasil
(lagging indicators) dan pengendali kinerja (leading indicators)
yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis
(Gaspersz, 2003).
2.4.3 Manfaat pengukuran kinerja
Menurut Lych dan Cross dalam Yuwono (2002). Manfaat
pengukuran kinerja adalah :
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga
membawa perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya dan
membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya
memberi kepuasan kepada pelanggan.
2. Memotivasi karyawan untuk melakukan pelayanan sebagai
bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong
upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur
menjadi lebih konkret, sehingga mempercepat proses
pembelajaran organisasi.
5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan
dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan
tersebut.
32
2.5. Konsep Manajemen Strategik
2.5.1 Strategi
Startegi berasal dari bahasa yunani yang berarti
kepemimpinan dalam ketentaraan. Apabila kita translasikan
definisi klasik dan tradisi ini ke dalam era 1990-an kita bisa
mengtakan bahwa strategi adalah hal menetapkan arah kepada
“manajemen” dalam arti orang tentang sumberdaya didalam bisnis
dan tentang bagaimana mengidentifikasikan kondisi yang
memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan
persingan di dalam pasar (Dirgantoro, 2004).
Hamel dan Prahalad dalam Umar (2005) Strategi berasal
dari bahasa Yunani strategeia, yang berarti kepemimpinan dalam
ketentaraan. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental
(senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para
pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu
dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa
yang terjadi. Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Strategi merupakan tindakan
profesional yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas
dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar.
Menurut Mulyadi (2001), strategi adalah pola pengerahan
dan pengarahan seluruh sumber daya untuk mewujudkan visi
organisasi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam
mewujudkan visi organisasi. Dengan pola tertentu organisasi
mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya ke
perwujudan visi organisasi
33
2.5.2 Manajemen Strategik
Menurut Dirgantoro (2004), manajemen strategik adalah
proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara
keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan
dalam lingkungannya baik bersifat internal maupun eksternal.
Manajemen strategik adalah suatu proses yang digunakan oleh
manajer dan karyawan untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value
terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Pada dasarnya
manajemen strategik adalah upaya manajemen dan karyawan untuk
membangun masa depan organisasi (Mulyadi, 2001).
Manajemen strategik didefinisikan oleh David (2006)
sebagai seni dan ilmu untuk merumuskan, mengimplementasi dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam
definisi, manajemen strategik berfokus pada upaya
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), serta
sistem informasi untuk mendukung keberhasilan organisasi.
Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, yaitu
perumusan atau perencanaan strategi, implementasi strategi dan
evaluasi strategi. Gambar model komprehensif manajemen
strategik dapat dilihat pada Gambar 1.
34
Mengembangkan pernyataan visi dan
misi
Menjalankan audit internal
Menetapkan tujuan jangka panjang
Menjalankan audit eksternal
Implementasi strategi—Isu manajemen
Merumuskan, mengevaluasi, dan
memilih strategi
Mengukur dan mengevaluasi
kinerja
Implementasi strategi—Isu-isu
pemasaran, keuangan, akuntansi,
penelitian dan pengembangan, sistem informasi
manajemen
Gambar 1. Model komprehensif manajemen organisasi (David, 2006)
Formulasi
Strategi
Implementasi
Strategi
Evaluasi
Strategi
35
Formulasi atau perencanaan strategi mencakup
mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan
kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang
akan dilaksanakan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan
untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi
karyawan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi
yang telah dirumuskan dapat dijalankan.
Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya
yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi efektif
dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran,
mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, serta
menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan oleh
manajer untuk mendapatkan informasi mengenai keberhasilan
strategi yang dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi
adalah (1) meninjau faktor eksternal dan internal yang menjadi
dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil
tindakan korektif.
2.6. Konsep Balanced Scorecard (BSC)
Balance scorecard terdiri dari dua kata, yaitu (1) kartu skor
(scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Menurut Mulyadi (2001), BSC
merupakan kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja
eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif
dimasa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil
kinerja ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif.
Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa hasil kinerja
eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif : keuangan dan
nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.
36
BSC berisi serangkaian tujuan dan ukuran yang saling berkaitan,
konsisten dan saling mendukung yang diturunkan dari visi dan strategi
dalam empat perspektif. Perspektif tersebut adalah perspektif keuangan
(financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective),
perspektif bisnis internal (internal business perspective), perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective) (Kaplan
dan Norton, 1996). Hubungan antara visi dan strategi dengan empat
perspektif BSC dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Perspektif balanced scorecard (Kaplan dan Norton, 1996)
FINANSIAL “untuk berhasil secara financial, apa yang harus kita lakukan kepada para pemegang saham kita?”
PELANGGAN “Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita?”
PROSES BISNIS INTERNAL “Untuk menyenangkan para pemegang saham & pelanggan kita, proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik
PERTUMBUHAN & PEMBELAJARAN
“Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?”
VISI, MISI dan STRATEGI
37
2.6.1 Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan berperan sebagai fokus bagi tujuan-
tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam BSC.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), pengukuran kinerja keuangan
dapat mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan
bisnis yang terdiri dari growth, sustain dan harvest. Growth adalah
tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan
memiliki produk atau jasa yang secara nyata memiliki potensi
pertumbuhan terbaik. Pada tahap pertumbuhan, perusahaan
beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat
pengembalian modal yang rendah.
Tolak ukur yang digunakan pada tahap ini adalah tingkat
pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang
telah ditargetkan. Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan
masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan
tingkat pengembalian terbaik. Harvest, perusahaan tidak
melakukan lagi investasi kecuali untuk pemeliharaan dan perbaikan
fasilitas yang telah dimiliki. Tolak ukur pada tahap ini adalah
memaksimalkan arus kas ke dalam perusahaan. Perspektif
keuangan masih dipakai, karena ukuran keuangan sangat penting
dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang
sudah diambil. Ukuran kinerja keuangan memberikan petunjuk
apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya
memberikan kontribusi atau tidak pada peningkatan laba
perusahaan.
2.6.2 Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan mengidentifikasi
pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut bersaing.
Segmen ini merupakan sumber yang akan menghasilkan komponen
pendapatan dari tujuan keuangan perusahaan.
38
Menurut Kaplan dan Norton (1996), perspektif pelamggan
memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu customer core
measurement dan customer value propositions (Gambar 3).
a) Customers Core Measurement, memiliki beberapa
komponen pengukuran yaitu:
(1) Market share, pengukuran ini mencerminkan bagian
yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang
ada meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan
volume unit penjualan
(2) Customer retention, mengukur tingkat dimana
perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan
konsumen.
(3) Customer acquisition, mengukur tingkat dimana suatu
unit bisnis mampu menarik pelanggan baru untuk
memenangkan bisnis baru.
(4) Customer satisfaction, menaksirkan tingkat kepuasan
pelanggan terkait dengan criteria kinerja spesifik
dalam value proposition.
(5) Customer profitability, mengukur laba bersih dari
seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi
biaya yang khusus diperlakukan untuk mendukung
pelanggan tersebut.
Gambar 3. Inti pengukuran perspektif pelanggan
(Kaplan dan Norton, 1996)
PANGSA PASAR
PROFITABILITAS PELANGGAN
KEPUASAN PELANGGAN
RETENSI PELANGGAN
AKUISISI PELANGGAN
39
b) Customer Value Proposition, merupakan pemicu kenerja
yang terdapat pada core value proposition yang di dasarkan
pada atribut berikut:
(1) Produk/Service Atribut meliputi fungsi dari produk
atau jasa, harga dan mutu. Pelanggan memiliki
preferensi yang berbeda-beda atas produk yang
ditawarkan. dalam hal ini perusahaan harus
mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan
atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya pengukuran
kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut.
(2) Customer relationship menyangkut perasaan
pelanggan terhadap proses pembelian produk yang
ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat
dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen
perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan
masalah penyampaian waktu. Waktu merupakan
komponen yang dalam persaingan perusahaan.
Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order
yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang
penting bagi kepuasanya
(3) Image and reputation menggambarkan factor
intangible yang menarik seorang konsumen untuk
berhubungan dengan perusahaan. Membangun citra
dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan
menjaga mutu seperti yang dijanjikan.
2.6.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Kaplan dan Norton (1996), setiap bisnis memiliki
seperangkat proses yang unik untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan dan menghasilkan keuntungan. Tiga proses bisnis utama
pada perspektif bisnis internal yaitu inovasi, operasi dan pelayanan
purna jual. Rinciannya sebagai berikut :
40
a. Proses Inovasi
Pada proses inovasi, unit usaha meneliti kebutuhan yang
muncul dari pelanggan dan kemudian menciptakan produk atau
jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut.
b. Proses Operasi
Proses operasi merupakan proses kedua pada perspektif
proses bisnis internal. Pada proses operasi, produk dan jasa yang
ada, diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. keunggulan
operasional dan pengurangan biaya dalam proses manufaktur dan
penyediaan layanan masih menjadi tujuan yang penting
c. Proses Pelayanan Purna Jual
Proses yang ketiga adalah proses pelayanan purna jual,
beberapa perusahaan memiliki strategi yang jelas untuk
menwarkan layanan purna jual yang unggul. Sebagai contoh,
perusahaan yang menjual peralatan atau system yang canggih akan
menawarkan program pelatihan kepada pelanggannya, untuk
membantu mereka dalam menggunakan peralatan atau system
tersebut secara lebih efektif dan efisien.
2.6.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber pada
faktor sumberdaya manusia, sistem dan prosedur organisasi.
Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan
budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu
dan organisasi. Menurut Kaplan dan Norton (1996), perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari tiga prinsip, yaitu :
a. Kemampuan Pekerja.
Semakin sedikitnya tenaga kerja yang dimiliki oleh
perusahaan menyebabkan perusahaan dapat memberikan akses
informasi yang lebih layak kepada pekerjanya untuk lebih
meningkatkan efesiensi dalam mencapai tujuan perusahaan. Tolak
ukur yang dapat digunakan adalah tingkat kepuasan pekerja,
41
tingkat perputaran tenaga kerja, besarnya pendapatan perusahaan
per karyawan dan nilai tambah dari tiap karyawan.
b. Kemampuan Sistem Informasi (SI),
Ditentukan oleh tingkat ketersediaan informasi, tingkat
keakuratan informasi dan jangka waktu yang diperlukan untuk
memperoleh informasi tersebut.
c. Motivasi, Pemberdayaan dan Pensejajaran.
Agar dapat menciptakan motivasi karyawan diperlukan
iklim organisasi yang mampu menciptakan informasi itu sendiri
dan mendorong inisiatif karyawan. Aspek keberhasilan ini dapat
dilihat dari jumlah saran yang diajukan karyawan, jumlah saran
yang diimplementasikan dan tingkat kemampuan karyawan untuk
mengetahui visi dan misi yang diemban oleh perusahan.
2.7. Keunggulan Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2001), BSC sebagai inti sistem manajemen
strategik memiliki empat keunggulan, yaitu :
1. Komprehensif. BSC mencakup perspektif nonkeuangan seperti
perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan
pembelajaran. BSC mengarahkan perusahaan ke dalam sarana16
sarana strategik dalam ketiga perspektif menjadi penyebab utama
dihasilkannya kinerja keuangan.
2. Koheren. Adanya hubungan sebab akibat antara keluaran yang
dihasilkan sistem perumusan strategi dan keluaran yang dihasilkan
sistem perencanaan strategik.
3. Seimbang. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
jangka panjang.
4. Terukur, merupakan keterukuran perspektif pelanggan, proses bisnis
internal, pertumbuhan dan pembelajaran.
42
2.8. Key Performance Indicator (KPI)
Key performance indicator (KPI) adalah metrik finansial ataupun
non-finansial yang digunakan untuk membantu suatu organisasi
menentukan dan mengukur kemajuan terhadap sasaran organisasi. KPI
digunakan dalam intelijen bisnis untuk menilai keadaan kini suatu bisnis
dan menentukan suatu tindakan terhadap keadaan tersebut. KPI sering
digunakan untuk menilai aktivitas-aktivitas yang sulit diukur seperti
keuntungan pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan, dan
kepuasan. KPI umumnya dikaitkan dengan strategi organisasi yang
contohnya diterapkan oleh teknik-teknik seperti kartu skor berimbang
(http://id.wikipedia.org, 2011).
2.9. Penelitian Terdahulu yang Relevan
Hernanto (2009) melakukan penelitian dengan judul pengukuran
kinerja dengan pendekatan balanced scorecard pada PT Bank Syariah
Mandiri Cabang Bogor. Berdasarkan hasil penelitiannya diperoleh total
skor total skor BSC PT. Bank Syariah Mandiri sebesar 76,54% dapat
diartikan bahwa kinerja BSM Cabang Bogor tahun 2008 termasuk kategori
baik.
Annafi (2010) melakukan penelitian dengan judul perancangan
strategi dengan perspektif balanced scorecard pada PT. Relife Realty
Indonesia. Pada penelitian ini BSC tidak hanya digunakan untuk
mengukur kinerja perusahaan, tetapi juga digunakan untuk membuat
rancangan strategi bagi perusahaan. Berdasarkan hasil pembobotan
terhadap model BSC pada PT. Relife Realty Indonesia, perspektif
keuangan memiliki bobot pengukuran 62,6 persen, perspektif pelanggan
memiliki bobot pengukuran 31,9 persen, perspektif proses bisnis internal
memiliki bobot pengukuran 4,7 persen perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran memiliki bobot pengukuran 0,8 persen. Hal ini dapat diambil
kesimpulan bahwa PT. Relife Realty Indonesia menempatkan aspek
keuangan sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi
perusahaan.
43
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Perkembangan dan persaingan industri jasa pengiriman yang
semakin ketat mengharuskan setiap perusahaan untuk memiliki strategi
tepat dalam mencapai keunggulan bersaing. PT. Pandu Siwi Sentosa
sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dibidang jasa pengiriman
harus mampu mengembangkan usahanya dengan memiliki suatu
rancangan strategi yang tepat guna menghadapi persaingan. Balanced
scorecard merupakan salah satu alat manajemen strategi yang dapat
digunakan untuk merancang strategi dan mengukur kinerja perusahaan
secara menyeluruh melalui empat perspektif, yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan untuk mencapai tujuan perusahaan
berdasarkan visi dan misi perusahaan.
Langkah pertama yang dilakukan dalm penelitian ini adalah
melakukan wawancara dengan pihak manajemen perusahaan berkaitan
dengan visi dan misi perusahaan, kemudian menjabarkan visi dan misi
tersebut kedalam perspektif yang ada dengan menggunakan pendekatan
balanced scorecard, selanjutnya menetapkan sasaran strategic perusahaan
kedalam empat perspektif balanced scorecard yaitu keuangan, pelanggan,
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Langkah selanjutnya menetapkan indikator/ukuran, indikator
terdiri dari indikator hasil dan indikator pemicu kerja yang relevan dengan
sasaran pada setiap perspektif. Selanjutnya dilakukan pembobotan dengan
menggunakan metode paired comparison. Berdasarkan pemikiran berikut
maka kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 4.
44
Gambar 4. Kerangka Pemikiran
VISI, MISI dan Tujuan PT. Pandu Siwi Sentosa
Sasaran Strategic keuangan
Perspektif Pertumbuhan dan
Permbelajaran
Perspektif Pelanggan
Perspektif Bisnis Internal
Pembobotan dengan Metode Paired Comparison
Penentuan Key Performance Indicator (KPI)
Pengukuran Kinerja
PT Pandu Siwi Sentosa
Ukuran Hasil dan Ukuran Pemicu Kerja setiap perspektif
Perspektif Keuangan
Sasaran Strategic
Pelanggan
Sasaran Strategic Bisnis
Internal
Sasaran Strategic Pertumbuhan dan
Pembelajaran
Implikasi Manajerial
45
3.2. Bagan Alur Pikir
langkah awal penelitian ini adalah dengan mengidentifikasikan
permasalahan yang ada dalam perusahaan, tahapan berikutnya adalah
mengumpulkan seluruh data dan informasi perusahaan yang terkait dengan
permasalahan dan dapat mendukung penelitian, pengumpulan data
dilakukan dengan menggunakan metode wawancara, hasil wawancara
tersebut kemudian digunakan sebagai masukan (input) pada proses
pengukuran kinerja. Pada proses pengolahan data, data diolah
menggunakan metode-metode yang terkait dalam penelitian, proses
pengolahan yang pertama adalah melakukan pembobotan hasil wawancara
dengan menggunakan metode paired comparison, hasil pembobotan
digunakan untuk pengukuran skor kinerja dengan metode balanced
scorecard dari hasil proses pengolahan data tersebut diperoleh output yaitu
berupa bobot dari masing-masing perspektif balanced scorecard dan hasil
skor kinerja perusahaan. Skor kinerja aspek yang dinilai buruk dan belum
bisa memenuhi target akan dijadikan sebagai umpan balik kepada pihak
manajemen agar dapat dijadikan bahan pertimbangan untuk perbaikan
kinerja. Melalui hasil pengkuran tersebut kemudian ditentukan langkah-
langkah kebijakan strategis dari perusahaan terkait dengan hasil skor
pengukuran kinerja perusahaan, dan tahap terakhir menjelaskan dampak-
dampak atau pengaruh yang timbul bagi perusahaan terkait dengan
langkah-langkah kebijakan yang akan dilakukan perusanaan. Bagan alur
pikir penelitian dapat dilihat pada Gambar 5.
46
Gambar 5. Bagan alur pikir
Permasalahan yang ada
Input
Data dan informasi
Process
Pembobotan dengan Paired Comparison
Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard
Output
Bobot setiap perspektif
Skor kinerja
Langkah-langkah Kebijiakan Startegis
Dampak
bagi perusahaan
Umpan Balik
47
3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT Siwi Sentosa yang terletak di Jalan
Raya Bekasi Timur Km. 18 No. 30, Pulo Gadung, Jakarta Timur.
Penelitian ini dilakukan selama tiga bulan, yaitu mulai bulan Januari
sampai Maret 2011.
3.4. Pengumpulan Data
3.4.1 Metode Pengumpulan Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data
primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara
langsung dengan pihak manajemen, sedangkan data sekunder
diperoleh melalui buku, majalah, jurnal, laporan penelitian
terdahulu dan situs internet.
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam
penelitian ini antara lain :
1. Wawancara, yaitu metode pengumpulan data cara mengajukan
pertanyaan secara langsung kepada responden. Dalam hal ini
pihak manajemen PT. Pandu Siwi Sentosa.
2. Teknik kepustakaan, yaitu memperoleh informasi melalui
membaca, mempelajari dan mengutip dari berbagai buku,
skripsi, internet dan data pendukung lainnya.
3.4.2 Metode Pengambilan Contoh
Metode pengambilan contoh yang digunakan dalam
memilih responden adalah metode expert sampling. Pada metode
expert sampling, contoh yang diambil terdiri dari orang yang
diketahui memiliki pengalaman atau keahlian dalam suatu bidang
(http://wahana-statistika.com, 2011).
48
Contoh yang dipilih untuk penilaian perspektif BSC adalah
pihak manajemen dan beberapa jajaran direksi perusahaan, yaitu
Direktur Pengembangan Bisnis, Direktur Penjualan dan
Pemasaran, Direktur Operasional, Senior Manajer Keuangan dan
Senior Manajer SDM. Hal ini dilakukan agar responden yang
terpilih merupakan responden yang dianggap pakar dibidangnya.
3.5. Pengolahan dan Analisis Data
Data yang diperoleh dari hasil wawancara dengan pihak
manajemen diolah dan dianalisa kemudian dilakukan pembobotan
menggunakan metode paired comparison dan balanced scorecard. hasil
pengolahan data disajikan dalam bentuk tabel.
3.5.1 Balanced scorecard
Setelah dilakukan perumusan strategi, selanjutnya strategi yang
telah ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif BSC utntuk
menetapkan sasaran strategi, ukuran dan inisiatif strategi berdasarkan
masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi, misi, dan tujuan
perusahaan. Model penjabarannya seperti yang terlihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC
Sasaran strategi Ukuran Inisiatif strategi
Hasil Pemicu Kerja
Perspektif keuangan
Perspektif
pelanggan
Perspektif bisnis
internal
Perspektif
pertumbuhan dan
pembelajaran
49
Ukuran pencapaian perlu dipilih dan ditetapkan agar sasaran
strategi yang dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan
melalui strategi yang dapat dipilih dapat tercapai. Terdapat dua jenis ukuran,
yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu kerja (lead indicator).
Inisiatif strategi merupakan program aksi yang bersifat strategis untuk
mewujudkan sasaran strategi.
3.5.2 Metode paired comparison
Metode Paired Comparison (Kinnear dan Taylor, 1996)
digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator pada keempat
perspektif BSC berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya
terhadap perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan
identifikasi terhadap pihak manajemen atau ahli (Lampiran 1).
Metode ini menunjukan nilai perbandingan antar indikator
(horizontal-vertikal) dalam skala 1, 2, 3, 4, atau 5, dengan keterangan
sebagai berikut:
Nilai 1 = faktor horizontal tidak penting daripada faktor vertikal
Nilai 2 = faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal
Nilai 3 = faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal
Nilai 4 = faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal
Nilai 5 = faktor horizontal sangat penting daripada faktor vertikal
Dengan asumsi:
a. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 5, maka perbandingan
indikator B terhadap A = 1, yaitu indikator A sangat penting daripada
indikator B atau indikator B tidak penting daripada A
b. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 4, maka perbandingan
indikator B terhadap A = 2, yaitu indikator A lebih penting daripada
indikator B atau indikator B kurang penting daripada A.
50
c. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 3, maka perbandingan
indikator B terhadap A = 3, yaitu indikator A dan B sama penting.
Tabel 3. Penilaian bobot indikator (Kinnear and Taylor, 1996).
Indikator A B C Total
A 5 3
B 1 2
C 3 4
Total
Bobot setiap indikator diperoleh dengan menentukan nilai setiap
indikator terhadap nilai jumlah keseluruhan berdasarkan ketentuan rumus
berikut:
n
i
i
ii
X
Xa
1 ................................................................ (1)
a : bobot indikator ke-i
Xi : nilai indikator ke-i
i : 1, 2, 3,…, n
n : jumlah indikator
Hasil dari pembobotan terhadap keempat perspektif, sasaran-
sasaran strategis dan indikator hasil akan membentuk bagan pengukuran
kinerja perusahaan dengan pendekatan BSC.
51
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah perkembangan perusahaan
Perusahaan ini berdiri pada 20 agustus 1992, bergerak
dibidang pelayanan jasa kurir cepat untuk wilayah perkotaan dan
domestik. Berkantor pusat di Jalan Raya Bekasi Timur KM.18 No.
30 Klender, Pulo Gadung, Jakarta Timur, saat ini perusahaan telah
didukung oleh lebih dari 2000 karyawan, dengan lokasi yang
sangat strategis di Jakarta, dengan kapasitas Warehousing hingga
5000 m2 perusahaan memiliki 154 kantor cabang yang tersebar
disetiap provinsi di Indonesia, serta di dukung oleh 500 gerai yang
siap melayani pelanggan setiap saat. Untuk mendukung pelayanan
yang maksimal, perusahaan juga telah berkomitmen menjalankan
standar operasional perusahaan yang telah mendapatkan sertifikasi
ISO 9001:2000/ SNI 19-9001:2001 dan ISO 9001:2008. Beberapa
pengalaman kerjasama yang telah dilakukan oleh perusahaan
antara lain :
1. Mitra Komisi Pemilihan Umum (KPU) dalam pengiriman
dokumen, pendistribusian komputer ke seluruh Indonesia pada
pemilu 2004 dan 2009.
2. Proyek pergudangan Ericssons lebih dari 5 tahun, dengan
mengirimkan produk Ericssons seperti BTS dan Mini Peralatan
Link ke seluruh Indonesia.
3. Mendistribusikan suku cadang untuk proyek pertambangan di
wilayah Kalimantan Selatan milik United Tractor sejak 1998.
4. Menangani gudang dan ditribusi United Tractor (Komatsu),
Mitsubishi Motor, Hexindo Adi Perkasa dan Kalbe Farma.
5. Menjalin kerjasama dengan Garuda Indonesia dengan nama
produknya GO EXPRESS.
52
4.1.2 Visi dan misi perusahaan
Visi perusahaan adalah menjadi penyedia jasa logistik
terdepan di Indonesia dan dapat menjadi tuan rumah di negeri
sendiri dan mampu berperan aktif dalam kancah persaingan global,
serta ikut aktif berkontribusi terhadap pemerintah dalam
meningkatkan pertumbuhan ekonomi nasional.
Misi perusahaan antara lain :
1. memberikan prioritas terhadap kepuasan pelanggan
2. menjalankan kemitraan pelanggan dengan baik dan
professional
3. mengintegrasikan jasa pengiriman, kepabeanan, pergudangan,
pendistribusian dalam sistem teknologi yang terintegrasi
4. memberdayakan kekuatan jaringan dan infrastruktur dengan
didukung SDM yang professional dan memiliki integritas
moral yang tinggi
5. mendorong pertumbuhan dan perkembangan usaha guna
mencapai kesejahteraan karyawan
6. meningkatkan tanggung jawab sosial sebagai bentuk
kepedulian terhadap lingkungan sekitarnya.
53
4.2. Perancangan Balanced Scorecard
Perancangan Balanced Scorecard (BSC) dilakukan dengan cara
menterjemahkan visi dan misi perusahaan kedalam empat perspektif antara
lain keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan
pembelajaran. Kemudian melakukan penentuan sasaran strategis, ukuran
hasil, inisiatif strategis serta penetapan target pada masing- masing sasaran
strategis tersebut.
4.2.1 Perspektif keuangan
Dalam perspektif keuangan PT. Pandu Siwi Sentosa
(PT. PSS) menetapkan dua sasaran strategis yaitu :
1. Peningkatan laba perusahaan
Sasaran strategis pertama yang ditetapkan oleh PT. PSS
dalam perspektif keuangan adalah peningkatkan laba perusahaan.
Sebagai perusahaan jasa selain memberikan prioritas kepada
kepuasan pelanggan sesuai dengan misi perusahaan, meningkatkan
laba perusahaan merupakan salah satu sasaran yang harus dicapai
untuk menjamin kelangsungan hidup perusahaan, selain itu dengan
meningkatnya laba perusahaan tentunya menjadi suatu hal yang
baik bagi pihak pemegang saham.
Ukuran hasil dari sasaran strategis peningkatan laba
perusahaan adalah peningkatan pendapatan perusahaan yang dapat
dipicu oleh penigkatan penjualan jasa. Inisiatif strategi yang
dilaksanakan dalam rangka peningkatan laba perusahaan adalah
dengan meningkatkan kegiatan promosi produk jasa yang
ditawarkan dan penetapan harga yang tepat
2. Efisiensi biaya operasional
Sasaran strategis yang kedua pada perspektif keuangan ini
adalah Efisiensi biaya operasional. Karena PT. PSS merupakan
perusahaan yang bergerak dibidang jasa pengiriman, perusahaan
memerlukan dana operasional yang stabil sebagai penyokong
dalam kegiatan operasionalnya.
54
Diharapkan dengan melakukan efisiensi pada biaya
operasional dapat membantu kelancaran kegiatan operasional
perusahaan. Ukuran hasil dari sasaran strategis efisiensi biaya
operasional adalah penurunan biaya operasional. Sedangkan
ukuran pemicu kerjanya adalah dengan cara melaksanakan
kegiatan operasional secara efisien dan efektif. Inisiatif strategi
yang dapat dilaksanakan dalam melakukan efisiensi biaya
operasional adalah dengan mengendalikan tagihan forward dari
kantor cabang, monitoring harga Surat Muatan Udara.
4.2.2 Perspektif Pelanggan
Sasaran strategis yang ditetapkan oleh PT. PSS dalam
perspektif pelanggan adalah :
1. Meningkatkan kepuasan pelanggan
Untuk dapat menjadi penyedia jasa logistik yang terdepan
di Indonesia, PT. PSS harus mampu mendapatkan kepercayaan dari
para pelanggannya, salah satunya dengan cara memenuhi segala
kebutuhan dan memberikan kepuasan kepada pelanggan melalui
pelayanan yang diberikan. Sebagai perusahaan yang menjual jasa
sebagai produk utamanya, kepuasan dari seorang pelanggan
merupakan hal utama yang harus diraih. Dalam perspektif
pelanggan, yang dijadikan salah satu sasaran strategis adalah
meningkatkan kepuasan pelanggan. Untuk dapat memberikan
kepuasan kepada para pelanggannya, tentunya perusahaan harus
bisa meningkatkan pelayanan yang diberikan.
Ukuran hasil dari sasaran strategis meningkatkan kepuasan
pelanggan adalah dengan mengetahui nilai kepuasan pelanggan.
Nilai kepuasan pelanggan ini dapat diketahui melalui survey
kepuasan pelanggan. Inisiatif strategi dalam meningkatkan
kepuasan pelanggan adalah meningkatkan dan memberikan
kualitas pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan.
55
2. Mempertahankan Loyalitas pelanggan
Sasaran strategis yang kedua adalah mempertahankan
loyalitas pelanggan. Seiring dengan meningkatnya perkembangan
dan persaingan usaha saat ini, perusahaan harus mampu untuk
mempertahankan pelanggannya, pelanggan yang sudah merasa
puas dengan kinerja perusahaan sebaiknya dikelola dengan baik
agar loyalitas pelanggan terhadap perusahaan dapat terjaga.
Ukuran hasil dari mempertahankan loyalitas pelanggan
adalah persentase dari loyalitas pelanggan, yang dipicu oleh jumlah
pelanggan aktif diatas 5 tahun. Inisiatif strategi untuk
mempertahankan loyalitas pelanggan adalah dengan menjalin
hubungan kerjasama yang baik dengan pelanggan, baik dalam
urusan pekerjaan maupun di luar pekerjaan.
4.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis perusahaan pada perspektif proses bisnis
internal adalah :
1. Penurunan persentase barang rusak atau hilang
PT. Pandu Siwi Sentosa bergerak dalam bidang jasa
pengiriman barang. Dalam proses pengiriman barang, tentunya
tidak menutup kemungkinan terjadi kerusakan atau kehilangan
barang kiriman. Perusahaan berusaha untuk menekan persentase
kerusakan dan kehilangan barang kiriman tersebut guna
memperlancar kegiatan usahanya.
Ukuran hasil dari penurunan persentase barang rusak atau
hilang selama proses pengiriman adalah laporan komplain. Ukuran
pemicu kerjanya melalui kemampuan dan keterampilan petugas
dalam penanganan barang kiriman. Inisiatif strategi yang dapat
dilakukan untuk menekan persentase barang rusak atau hilang ini
adalah dengan meningkatkan ketelitian dan kehati-hatian dalam
menangani barang kiriman.
56
2. Memelihara ketepatan waktu pengiriman
Sasaran strategis yang kedua adalah dengan memelihara
ketepatan waktu pengiriman. Selain menekan angka kerusakan atau
kehilangan barang selama proses pengiriman, hal yang tidak kalah
penting bagi perusahaan adalah memelihara ketepatan waktu
pengiriman. Pelanggan tentunya mengharapkan barang yang
dikirim sampai ditempat tujuan dengan aman dan tepat waktu.
Untuk itu perusahaan senantiasa berusaha agar dapat memelihara
ketepatan waktu pengirimannya sesuai dengan kesepakatan dengan
pelanggan.
Ukuran hasil dari sasaran strategis memelihara ketepatan
waktu pengiriman adalah laporan status pengiriman. Ukuran
pemicu kerjanya adalah kecepatan dan ketepatan dalam
penanganan kiriman. Inisiatif strategi yang dilakukan guna
memelihara ketepatan waktu pengiriman adalah melalui
penanganan kiriman secara profesional sesuai dengan standar
operasional prosedur yang berlaku.
4.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
Sasaran strategis dari perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah :
1. Peningkatan kualitas sumber daya manusia (SDM)
Memiliki sumber daya manusia yang berkualitas
merupakan salah satu modal awal bagi perusahaan. melalui
peningkatan kualitas SDM diharapkan dapat meningkatkan kualitas
layanan kepada para pelanggan sehingga kepuasan pelanggan
dapat tercapai. Peningkatan kualitas SDM dapat dilakukan dengan
memberikan pelatihan-pelatihan kepada karyawan.
57
Ukuran hasil sasaran strategis peningkatan kualitas SDM
adalah meningkatnya jumlah karyawan terampil. Ukuran pemicu
kerjanya adalah jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan.
Inisiatif strategi yang dilakukan dalam upaya peningkatan kualitas
SDM adalah dengan memberikan program pelatihan kepada 700
karyawan dalam satu tahun.
2. Menekan tingkat perputaran karyawan
Sasaran strategis berikutnya pada perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran adalah menekan tingkat perputaran karyawan.
Dengan menekan tingkat perputaran karyawan, banyak keuntungan
yang akan diperoleh perusahaan salah satunya adalah perusahaan
tidak perlu melakukan kegiatan perekrutan dan pelatihan untuk
karyawan baru.
Ukuran hasil dari sasaran strategis menekan tingkat
perputaran karyawan adalah melalui nilai kepuasan karyawan.
Nilai kepuasan karyawan didapat dengan melakukan survey
terhadap kepuasan karyawan itu sendiri. Inisiatif strategi yang
dilakukan untuk menekan tingkat perputaran karyawan adalah
dengan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Untuk
mempermudah pemahaman uraian mengenai sasaran strategis,
ukuran hasil, ukuran pemicu kerja dan inisiatif strateginya, dapat
dilihat melalui matriks BSC pada Tabel 4.
58
Tabel 4. Matriks BSC PT Pandu Siwi Sentosa.
Sasaran Strategi Ukuran Inisiatif Strategi
Hasil Pemicu Kerja
Keuangan
1. Peningkatan laba
perusahaan
2. Efisiensi biaya
operasional
1. Peningkatan
Pendapatan
2. Penurunan biaya
operasional
1. Peningkatan
penjualan jasa
2. Pelaksanaan
kegiatan
operasional secara efektif dan efisien
1. Meningkatkan
kegiatan promosi
produk
2. Penetapan harga
yang tepat
3. Monitoring harga
Surat Muatan
Udara (SMU)
4. Pengendalian tagihan forward
dari kantor cabang
Pelanggan
1. Peningkatkan
kepuasan pelanggan
2. Mempertahankan
loyalitas pelanggan
1. Nilai kepuasan
pelanggan
2. Customer
Retention/ loyalitas
pelanggan
1. Survey kepuasan
pelanggan
2. Jumlah pelanggan
aktif diatas 5 tahun
1. Meningkatkan dan
memberikan kualitas pelayanan.
2. Menjalin hubungan
kerjasama dengan
baik.
Proses Bisnis
Internal
1. Penurunan
Persentase Barang
rusak atau hilang
2. Memelihara
Ketepatan Waktu
Pengiriman
1. Laporan komplain
2. laporan status
pengiriman
1. kemampuan dan
keterampilan penanganan kiriman
2. kecepatan dan
ketepatan
penanganan kiriman
1. meningkatkan
ketelitian dan kehati-hatian dalam
menangani kiriman
2. penanganan
kiriman secara
professional sesuai
SOP yang berlaku.
Pertumbuhan dan
Pembelajaran
1. Peningkatan
kualitas SDM
2. Menekan tingkat
perputaran
karyawan.
1. Jumlah karyawan terampil
2. Nilai kepuasan
karyawan
1. Jumlah karyawan yang mengikuti
pelatihan
2. Survey kepuasan
karyawan
1. Memberikan pelatihan kepada
700 karyawan
dalam satu tahun
2. Menciptakan
lingkungan kerja
yang kondusif
59
4.3. Penetapan Target
Penetapan target pada masing perspektif, diharapkan dapat
dijadikan acuan oleh perusahaan untuk berusaha sebaik mungkin mencapai
target yang telah ditentukan demi tercapainya visi dan misi perusahaan.
4.3.1 Target perspektif keuangan.
Target yang diharapkan pada perspektif keuangan adalah
peningkatan laba perusahaan dan efisiensi biaya operasional.
Target peningkatan laba perusahaan sebesar 20 milyar. Sedangkan
target untuk efisiensi biaya operasional sebesar 45 milyar.
4.3.2 Target perspektif pelanggan.
Pada perspektif pelanggan terdapat dua sasaran strategis
antara lain peningkatan kepuasan pelanggan dan mempertahankan
loyalitas pelanggan. Peningkatan kepuasan pelanggan ditargetkan
perusahaan dengan skor 5. Angka ini akan didapatkan melalui
survey terhadap pelanggan PT. PSS. Target dalam
mempertahankan loyalitas pelanggan adalah 80 persen dari
pelanggan yang ada.
4.3.3 Target perspektif proses bisnis internal
Penetapan target sasaran strategis pada perspektif proses
bisnis internal yaitu dengan memelihara keamanan barang selama
berada dalam proses pengiriman dengan menekan toleransi angka
kerusakan dan kehilangan barang selama proses pengiriman
maksimal sebesar 0.01 persen per tahun. Kemudian target
selanjutnya yaitu memelihara ketepatan waktu pengiriman sesuai
dengan kesepakatan dengan pelanggan hingga 97 persen per
tahun.
60
4.3.4 Target perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Target pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
yaitu dengan memberikan pelatihan kepada 700 orang karyawan
selama satu tahun. Target berikutnya yaitu dengan menekan angka
perputaran karyawan maksimal 2 persen per tahun. Untuk lebih
jelas mengenai target pada masing-masing perspektif dapat dilihat
pada tabel 5.
Tabel 5. Target pada setiap perspektif.
Sasaran strategis Target sasaran
Keuangan
1. Peningkatan laba perusahaan
2. Efisiensi biaya operasional
1. 20 milyar
2. 45 milyar
Pelanggan
1. Peningkatkan kepuasan
pelanggan
2. Mempertahankan loyalitas pelanggan
1. Skor 5
2. 80 % dari total pelanggan
Proses Bisnis Internal
1. Penurunan Persentase Barang
rusak atau hilang
2. Memelihara Ketepatan Waktu
Pengiriman
1. Kerusakan dan kehilangan 0.01
% per tahun
2. Total ketepatan 97 % per tahun
Pertumbuhan dan Pembelajaran
1. Peningkatan kualitas SDM
2. Menekan tingkat perputaran
karyawan.
1. Pelatihan kepada 700 karyawan
2. Tingkat perputaran 2 % per
tahun
61
4.4. Peta Strategi Balanced Score Card
Peta strategi merupakan suatu bentuk gambaran hubungan sebab
akibat antara masing-masing perspektif pada BSC. Melalui hubungan-
hubungan tersebut terbentuklah strategi-strategi yang dapat digunakan
oleh perusahaan untuk mencapai visi dan misinya. Peta strategi juga dapat
menunjukkan bagaimana perusahaan memanfaatkan asset yg dimiliknya
untuk mendapatkan laba bagi para pemegang saham. Peta strategi PT. PSS
dapat dilihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Peta strategi Balanced Scorecard PT. Pandu Siwi Sentosa.
Peningkatan laba
perusahaan
Efisiensi biaya
operasional
Peningkatkan kepuasan
pelanggan
Mempertahankan loyalitas
pelanggan
Peningkatan kualitas SDM
Menekan tingkat
perputaran karyawan
Memelihara Ketepatan
Waktu Pengiriman Penurunan Persentase
Barang rusak atau hilang
Keuangan
Pelanggan
Proses Bisnis Internal
Pertumbuhan dan Pembelajaran
62
4.5. Pengukuran Kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa Tahun 2010
Untuk mengukur kinerja PT. PSS, ada beberapa tahapan yang
harus dilakukan, yaitu dengan melakukan pembobotan pada masing-
masing perspektif, sasaran strategis dan indikator hasil, kemudian
dilanjutkan dengan penentuan Key Performance Indicator (KPI) pada
setiap perspektif. Pembobotan dilakukan dengan metode paired
comparison. Keterangan mengenai perhitungan pembobotan dapat dilihat
pada lampiran 2.
4.5.1 Pembobotan perspektif BSC
Pembobotan pertama adalah pembobotan terhadap keempat
perspektif BSC yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal
dan pertumbuhan dan pembelajaran. Masing-masing perspektif
memiliki bobot yang sama penting yaitu 25 persen. Hal ini
dikarenakan setiap perspektif memiliki hubungan yang saling
mempengaruhi antar perspektif yang lain, sehingga manajemen
memutuskan bobot masing-masing perspektif sama besar.
Pada perspektif keuangan, sasaran strategis yang memiliki
bobot paling besar adalah peningkatan laba perusahaan sebesar
16,75 persen, sasaran strategis berikutnya yaitu efisiensi biaya
operasional memiliki bobot yang lebih kecil sebesar 8,25 persen.
Peningkatan laba perusahaan dinilai lebih penting karena melalui
peningkatan laba tersebut, perusahaan dapat menggunakan dana
yang ada untuk pengembangan usahanya dan menjaga kelancaran
usaha. Selain itu tentunya untuk memberikan keuntungan bagi para
pemegang saham.
Pada perspektif pelanggan, pembobotan masing-masing
sasaran strategis memiliki nilai yang sama dikarenakan kedua
sasaran strategis ini memiliki peranan yang sama penting bagi
perusahaan, yaitu peningkatan kepuasan pelanggan sebesar 12,5
persen dan mempertahankan loyalitas pelanggan sebesar 12,5
persen.
63
Pada perspektif proses bisnis internal, sama seperti
pembobotan pada perspektif pelanggan, masing-masing sasaran
strategis memiliki bobot yang sama besar, yaitu penurunan
persentase barang hilang atau rusak sebesar 12,5 persen dan
memelihara ketepatan waktu pengiriman sebesar 12,5 persen.
Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, sasran
strategis yang memiliki bobot paling besar adalah meningkatkan
kualitas SDM sebesar 16,75 persen dan sasaran strategis
berikutnya yaitu menekan angka perputaran karyawan sebesar 8,25
persen.
Hasil pembobotan pada setiap perspektif balanced
scorecard dan sasaran strategi PT. Pandu Siwi Sentosa dapat
dilihat pada tabel 6.
Tabel 6. Pembobotan pada setiap perspektif.
Perspektif BSC Bobot Sasaran strategi Bobot
Keuangan 25% peningkatan laba perusahaan 16.75%
efisiensi biaya operasional 8.25%
Pelanggan 25 % peningkatan kepuasan pelanggan 12.5%
mempertahankan loyalitas pelanggan 12.5%
Proses Bisnis
Internal
25% penurunan persentase barang hilang
atau rusak
12.5%
memelihara ketepatan waktu
pengiriman
12.5%
Pertumbuhan
dan
Pembelajaran
25% meningkatkan kualitas SDM 16.75%
menekan angka perputaran karyawan
sebesar
8.25%
4.5.2 Penentuan Key Performance Indicator (KPI)
Tahapan selanjutnya setelah pembobotan adalah
menentukan key performance indicator (KPI) dari masing-masing
perspektif. Pada perspektif keuangan, KPI dari sasaran strategi
peningkatan laba perusahaan adalah peningkatan pendapatan dan
KPI dari sasaran strategi efisiensi biaya operasional adalah
penurunan biaya operasional.
64
Pada perspektif pelanggan yang menjadi KPI dari sasaran
strategi peningkatan kepuasan pelanggan adalah nilai kepuasan
pelanggan dan KPI dari sasaran strategi mempertahankan loyalitas
pelanggan adalah pelanggan yang loyal. Pada perspektif proses
bisnis internal, KPI sasaran strategi penurunan persentase jumlah
barang hilang atau rusak adalah laporan komplain dan yang
menjadi KPI dari sasaran strategi memelihara ketepatan waktu
pengiriman adalah laporan status pengiriman. Pada perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran, KPI dari sasaran strategi
meningkatkan kualitas SDM adalah jumlah karyawan terampil dan
yang menjadi KPI dari sasaran strategi menekan angka perputaran
karyawan adalah nilai kepuasan karyawan.
4.5.3 Pengukuran kinerja.
Setelah melakukan pembobotaan dan penentuan key
performance indicator pada masing-masing perspektif dan sasaran
strategis, pengukuran kinerja dapat dilakukan. Pengukuran kinerja
PT. Pandu Siwi Sentosa dapat dilihat pada Tabel 7.
65
Tabel 7. Pengukuran kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa.
Key Performance indicator (KPI) Realisasi
(a)
Target
(b)
Pencapaian target
(a:b)
Bobot
(c)
Skor
((a:b)xc)
Perspektif keuangan
Peningkatan pendapatan 22 m 20 m 110% 16.75% 18.42%
Penurunan biaya operasional 42 m 45 m 93.34% 8.25% 7.70%
25% 26.12%
Perspektif pelanggan
Nilai kepuasan pelanggan 3.9 5 78% 12.5% 9.75%
Loyalitas pelanggan 70 % 80 % 87.5% 12.5% 10.93%
25% 20.68%
Perspektif proses bisnis internal
Laporan complain 0.00864% 0.01 % 115.7% 12.5% 14.46%
Laporan status pengiriman 83% 97% 85.56% 12.5% 10.69%
25% 25.15%
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Jumlah karyawan terampil 564 700 orang 80.57% 16.75% 13.49%
Nilai kepuasan karyawan 3.72 5 74.4% 8.25% 6.13%
25% 19.62%
TOTAL SKOR BSC 91.57%
66
Berdasarkan hasil pengukuran kinerja pada Tabel 7, dapat
kita lihat kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa dengan menggunakan
pendekatan balanced scorecard. Perspektif keuangan memberikan
kontribusi skor sebesar 26,12 persen, yang berasal dari KPI
peningkatan pendapatan sebesar 18,42 persen, terjadi peningkatan
pendapatan sebesar 22 milyar yang telah melebihi target sebesar 20
milyar. KPI penurunan biaya operasional berhasil mendapatkan
pencapaian target sebesar 93,34 persen, artinya memberikan
kontribusi sebesar 7,70 persen dari skor kontribusi perspektif
keuangan. Hal ini dikarenakan perusahaan mampu menekan biaya
operasionalnya hingga 42 milyar pada tahun 2010. Dari skor
tersebut perspektif keuangan dinilai telah berhasil dalam mencapai
target perspektif keuangan.
Perspektif pelanggan memberikan kontribusi skor sebesar
20,68 persen. KPI nilai kepuasan pelanggan memberikan
kontribusi skor sebesar 9,75 persen dengan pencapaian target
sebesar 78 persen. Angka ini diperoleh dari hasil survey kepuasan
pelanggan yang memiliki rataan skor 3,9. KPI loyalitas pelanggan
memberikan kontribusi skor sebesar 10,93 persen dari pencapaian
target sebesar 87,5 persen. Angka ini di peroleh dari jumlah
pelanggan yang loyal mencapai 70 persen dari total keseluruhan
pelanggan PT. Pandu Siwi Sentosa yaitu 2536 pelanggan. Dari
hasil tersebut dapat dinilai bahwa perusahaan belum berhasil
mencapai target pada perspektif pelanggan.
Perspektif proses bisnis internal memberikan kontribusi
skor sebesar 25,15 persen, yang berasal dari pencapaian target KPI
laporan komplain sebesar 14,46 persen dengan pencapain target
sebesar 115,7 persen. Angka ini didapat dari penurunan jumlah
laporan komplain yang diterima oleh perusahaan. KPI laporan
status pengiriman memberikan kontribusi sebesar 10,69 persen dari
pencapaian target 85,56 persen. Angka ini disebabkan oleh
keterlambatan waktu pengiriman, terutama untuk daerah-daerah
67
yang terpencil. Pada perspektif proses bisnis internal ini,
perusahaan dinilai telah berhasil memenuhi target yang telah
ditetapkan pihak manajemen.
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memberikan
kontribusi skor sebesar 19,62 persen. KPI jumlah karyawan
terampil yang memberikan kontribusi skor sebesar 13,49 persen
dari pencapaian target sebesar 80,57 persen. KPI nilai kepuasan
karyawan memberikan kontribusi skor sebesar 6,13 persen dari
pencapaian target sebesar 74,4 persen. Perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran memberikan kontribusi skor paling kecil dari seluruh
perspektif. Jumlah karyawan terampil belum memenuhi target.
Selain itu nilai kepuasan karyawan dinilai masih rendah, dalam hal
ini perusahaan dinilai kurang mampu dalam memberikan kepuasan
kerja dan motivasi kepada karyawan untuk dapat bekerja lebih
baik.
68
4.6. Implikasi Manajerial
Pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard
menerjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam empat perspektif
kemudian merubahnya menjadi tindakan yang lebih operasional sehingga
unsur dalam perusahaan mengerti dan paham peran dan tanggung
jawabnya dalam perusahaan. Setiap perspektif memiliki sasaran strategis
dan ukuran-ukuran yaitu ukuran hasil dan pemicu kerja tercapainya
sasaran strategis tersebut.
Pada persektif keuangan, PT. Pandu Siwi Sentosa menetapkan
peningkatan laba perusahaan dan efisiensi biaya operasional sebagai
sasaran strategisnya. Skor kinerja perspektif keuangan PT. Pandu Siwi
Sentosa sebesar 26,16 persen. Skor ini telah mencapai target yang
ditetapkan perusahaan. PT. Pandu Siwi Sentosa harus dapat
mempertahankan prestasi yang telah dicapai pada perspektif keuangan,
beberapa inisiatif strategi yang bisa digunakan untuk meningkatkan laba
perusahaan adalah dengan meningkatkan promosi produk melalui
kecepatan dan keamanan selama proses pengiriman dan menetapkan harga
yang tepat artinya selalu diperbaharui sesuai dengan kondisi perekonomian
saat ini. Untuk efisiensi biaya operasional, inisiatif strategi yang bisa
dilakukan adalah pengendalian tagihan forward dari kantor cabang dan
monitoring harga Surat Muatan Udara.
Pada perspektif pelanggan, PT Pandu Siwi Sentosa menetapkan
peningkatan kepuasan pelanggan dan mempertahankan loyalitas pelanggan
sebagai sasaran strateginya,. Skor kinerja perspektif pelanggan PT. Pandu
Siwi Sentosa sebesar 20,68 persen. Skor tersebut belum dapat mencapai
target yang ditetapkan oleh perusahaan. Pelanggan merupakan factor yang
sangat mempengaruhi pertumbuhan bisnis perusahaan, beberapa inisiatif
strategi yang dapat digunakan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik
pada perspektif pelanggan adalah meningkatkan kualitas pelayanan kepada
pelanggan agar pelanggan merasakan kepuasannya terpenuhi oleh
pelayanan yang diberikan perusahaan. Kemudian menjalin hubungan kerja
sama dengan baik kepada pelanggan baik di dalam maupun di luar urusan
69
pekerjaan, menjaga hubungan kerja sama ini dimaksudkan agar pelanggan
senantiasa loyal terhadap perusahaan.
Pada perspektif proses bisnis internal, PT. Pandu Siwi Sentosa
menetapkan penurunan persentase barang hilang dan rusak serta
memelihara ketepatan waktu pengiriman sebagai sasaran strategiknya.
Karena perusahaan bergerak dibidang jasa pengiriman, keamanan dan
ketepatan waktu pengiriman, merupakan ujung tombak penilaian
pelanggan terhadap perusahaan maka perusahaan sebaiknya lebih
memfokuskan perhatian kepada dua hal tersebut. Beberapa inisiatf strategi
yang bisa dilakukan dalam mewujudkan sasaran strategik perspektif proses
bisnis internal adalah meningkatkan ketelitian dan kehati-hatian dalam
menangani kiriman, terutama pada kiriman yang bersifat mudah pecah,
biasanya hal tersebut merupakan penyebab utama kerusakan barang
kiriman. Inisitaif berikutnya adalah penanganan kiriman secara
professional dan sesuai dengan prosedur yang berlaku, dengan melakukan
penanganan kiriman sesuai proseduryang berlaku diharapkan mampu
memelihara ketepatan waktu pengiriman.
Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, PT. Pandu Siwi
Sentosa menetapkan peningkatan kualitas sumber daya manusia dan
menekan tingkat perputaran karyawan sebagai sasaran strategiknya. Skor
kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan kontibusi
skor terkecil. Inisiatif strategi yang dapat dilakukan untuk mewujudkan
sasaran strategic pertumbuhan dan pembelajaran adalah dengan
memberikan pelatihan-pelatihan yang mampu meningkatkan produktivitas
dan motivasi kerja karyawan. Inisiatif strategi lainnya yaitu dengan
menciptakan lingkungan kerja yang kondusif sehingga karyawan merasa
nyaman dalam bekerja dan membuatnya lebih produktif.
70
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Kesimpulan yang diperoleh dari penelitian pengukuran kinerja perusahaan
jasa dengan pendekatan balanced scorecard pada PT. Pandu Siwi Sentosa
adalah :
1. Perancangan system pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced
scorecard pada PT. Pandu Siwi Sentosa, diawali dengan :
a. penentuan sasaran strategis, ukuran hasil dan ukuran pemicu
kerja setiap perspektif,
b. penentuan target oleh pihak manajemen dan dilanjutkan dengan
pembobotan setiap perspektif balanced scorecard.
c. penentuan key performance indicator (KPI) dari masing-masing
sasaran strategis. KPI dari perspektif keuangan adalah
peningkatan pendapatan dan penurunan biaya operasional. KPI
dari perspektif pelanggan adalah nilai kepuasan pelanggan dan
pelanggan yang loyal. KPI pada perspektif proses bisnis internal
adalah laporan komplain dan laporan status pengiriman. KPI
pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah jumlah
karyawan terampil dan nilai kepuasan karyawan.
d. Bobot masing-masing KPI inilah yang kemudian dihitung
hingga memperoleh skor hasil pengukuran kinerja PT. Pandu
Siwi Sentosa.
2. Berdasarkan hasil pengukuran kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa dengan
menggunakan pendekatan balanced scorecard. Perspektif keuangan
memberikan kontribusi skor sebesar 26.12 persen. Perspektif pelanggan
memberikan kontribusi skor sebesar 20.68 persen. Perspektif proses
bisnis internal memberikan kontribusi skor sebesar 25.15 persen dan
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memberikan kontribusi skor
sebesar 19.62 persen. Sehingga didapat total skor hasil pengukuran
kinerja PT. Pandu Siwi Sentosa adalah 91.57 persen.
71
2. Saran
a. PT. Pandu Siwi Sentosa sebaiknya memperhatikan nilai kepuasan
pelanggan pada perspektif pelanggan dinilai belum dapat memenuhi
target, namun loyalitas pelanggan yang ada diharapkan dapat digunakan
untuk mendongkrak nilai tersebut sehingga dapat meningkatkan
pencapaian nilai kepuasan pelanggan.
b. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan perspektif yang
memberikan kontribusi skor terkecil diantara perspektif yang lain, PT.
Pandu Siwi Sentosa sebaiknya memberikan pelatihan-pelatihan ataupun
fasilitas-fasilitas lainnya yang mampu meningkatkan motivasi dan
produktivitas karyawan untuk dapat bekerja lebih baik lagi sehingga
dapat mencapai target yang diharapkan perusahaan.
72
DAFTAR PUSTAKA
Annafi, A. 2010. Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard
pada PT. Relife Realty Indonesia. Skripsi pada Departemen Manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut pertanian Bogor, Bogor.
Dirgantoro, C. 2004. Manajemen Strategik. Konsep, Kasus dan Implementasi. PT
Grasindo, Jakarta.
Hernanto, Y. 2009. Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard
pada PT. Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor. Skripsi pada Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut pertanian Bogor,
Bogor.
Hertz, H. S. 2007. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. PT.
Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Jasfar, F. 2005. Manajemen Jasa. Ghalia Indonesia, Jakarta.
Kaplan, R.S. dan D. P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard : Translating
Strategy Into Action. Mc Graw-Hill, USA.
Kinnear, Taylor. 1996. Marketing Reaserch, an Applied method. Mc Graw – Hill.
USA.
Kotler, P. dan Amstrong, G. 2007. Manajemen Pemasaran Edisi 12: Jilid 2.
Indeks, Jakarta.
Mangkunegara, AA. AP. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.
PT. Remaja Rosdakarya. Bandung.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk
Pelipat Ganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta.
Nasution, M. 2004. Manajemen Mutu Terpadu. Ghalia Indonesia, Jakarta.
Peraturan Menteri Perhubungan Nomor KM 5 tahun 2005 tentang
Penyelenggaraan Jasa Titipan
Rivai, V dan Basri. 2005. Performance Appraisal : Sistem Yang Tepat Untuk
Menilai Kinerja Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan.
Rajagrafindo Persada, Jakarta
Yuwono, S. dkk. 2006. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard :
Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta.
Http://www.asperindo.or.id [1 Desember 2010, 19.30 WIB].
Http://www.bps.go.id [1 Desember 2010, 20.30 WIB].
Http://www.datastatistik-indonesia.com [1 Desember 2010, 20.00 WIB].
Http://wahana-statistika.com [25 Juli 2011, 20.45 WIB].
Http://id.wikipedia.org [8 Juni 2009, 22.15 WIB].
73
LAMPIRAN
74
Lampiran 1. Kuisioner penentuan bobot empat perspektif dan sasaran
srtategik
PENGUKURAN KINERJA
PT PANDU SIWI SENTOSA DENGAN PENDEKATAN BALANCED
SCORECARD
Terima kasih atas kesediaan Anda menjadi salah satu responden untuk mengisi
kusioner ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka
penulisan skripsi Program Sarjana Alih Jenis Manajemen yang dilakukan oleh :
Nama : Nicky Akbar
NRP : H24086031
Fakultas : Ekonomi dan Manajemen
Universitas : Institut Pertanian Bogor
Informasi yang Anda berikan bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk
kepentingan akademik. Terima kasih atas partisipasi dan kerjasama Anda.
Tujuan
Menentukan bobot nilai berpasangan antara 2 faktor (horizontal-vertikal)
berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan.
Petunjuk Umum
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu untuk
menghindari inkonsistensi antarjawaban.
3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga
memungkinkan
terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan peneliti
Petunjuk Pengisian
1. Bapak/Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor dengan
membandingkan secara berpasangan dengan faktor yang tersedia pada tabel
75
berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap kinerja pada PT Pandu Siwi
Sentosa.
Lanjutan lampiran 1.
2. Penelitian ini dilakukan dengan skala ordinal melalui aspek derajat
kepentingan. Berikut ini definisi dari setiap skala derajat kepentingan :
Nilai 1 = suatu unsur dianggap tidak penting dibandingkan dengan unsur
pembandingnya.
Nilai 2 = suatu unsur dianggap kurang penting dibandingkan dengan unsur
pembandingnya.
Nilai 3 = suatu unsur dianggap memiliki tingkat kepentingan yang sama.
Nilai 4 = suatu unsur dianggap lebih penting dibandingkan dengan unsur
pembandingnya.
Nilai 5 = suatu unsur dianggap sangat penting dibandingkan dengan unsur
pembandingnya.
Contoh :
Alternatif A B C D
A 2 1 4
B 4 3 5
C 5 3 2
D 2 1 4
a. Alternatif A tidak penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 1
b. Alternatif A lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 4
c. Alternatif B memiliki tingkat kepentingan yang sama dengan alternative C,
maka diberi nilai 3
d. Alternatif B sangat penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 5
e. Alternatif D kurang penting daripada alternatif A, maka diberi nilai 2
76
Lanjutan lampiran 1
A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard sebagai perancangan strategi memiliki empat perspektif yang
harus dipertimbangkan, yaitu :
a. Perspektif Keuangan
b. Perspektif Pelanggan
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu
perspektif dengan perspektif lainnya.
Perspektif
Perspektif
Keuangan
(F)
Perspektif
Pelanggan
(C)
Perspektif
Proses Bisnis
Internal
(I)
Perspektif
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
(G)
F
C
I
G
Lanjutan lampiran 1
77
B. Penentuan Bobot Sasaran Strategik
1. Perspektif Keuangan (F)
Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif
keuangan, yaitu :
F1 ……………………………………………
F2 ……………………………………………
F3 ……………………………………………
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran
strategik dengan sasaran strategik lainnya.
Sasaran Strategic F1
F2
F3
F1
F2
F3
2. Perspektif Pelanggan (C)
Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif
pelanggan, yaitu:
C1 ……………………………………………
C2 ……………………………………………
C3 ……………………………………………
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran
strategik dengan sasaran strategik lainnya.
Sasaran Strategic C1
C2
C3
C1
C2
C3
78
Lanjutan lampiran 1
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (I)
Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif
proses bisnis internal, yaitu :
I1 ……………………………………………
I2 ……………………………………………
I3 ……………………………………………
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran
strategik dengan sasaran strategik lainnya.
Sasaran Strategic I1
I2
I3
I1
I2
I3
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (G)
Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu :
G1 ……………………………………………
G2 ……………………………………………
G3 ……………………………………………
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran
strategik dengan sasaran strategik lainnya.
Sasaran Strategic G1
G2
G3
G1
G2
G3
TERIMA KASIH
79
Lampiran 2. Hasil penentuan bobot empat perspektif dan sasaran strategik
Finansial
Pelanggan
Proses
Bisnis
Internal
Pertumbuhan
dan
Pembelajaran
Jumlah Bobot
(%)
Finansial
3 3 3 9 25%
Pelanggan
3 3 3 9 25%
Proses Bisnis
Internal 3 3 3 9 25%
Pertumbuhan
dan
Pembelajaran
3 3 3 9 25%
Jumlah 36 100%
Finansial 1. Peningkatan
laba
perusahaan
2. Efisiensi biaya
operasional Jumlah Bobot (%)
3. Peningkatan laba
perusahaan 4 4 67%
4. Efisiensi biaya
operasional 2 2 33%
Jumlah 6 100%
Pelanggan 1. Peningkatka
n kepuasan
pelanggan
2. Mempertahanka
n loyalitas
pelanggan
Jumlah Bobot (%)
3. Peningkatkan
kepuasan pelanggan
3
3 50%
4. Mempertahankan loyalitas pelanggan
3 3 50%
Jumlah 6 100%
Proses Bisnis
Internal
1. Penurunan
Persentase
Barang rusak
atau hilang
2. Memelihara
Ketepatan Waktu
Pengiriman
Jumlah Bobot (%)
3. Penurunan
Persentase Barang
rusak atau hilang 3
3 50%
4. Memelihara
Ketepatan Waktu
Pengiriman 3
3 50%
Jumlah 6 100%
80
Lanjutan lampiran 2.
Pertumbuhan dan
Pembelajaran 1. Peningkatan
kualitas SDM 2. Menekan
tingkat
perputaran
karyawan.
Jumlah Bobot (%)
3. Peningkatan
kualitas SDM
4 4 67%
4. Menekan tingkat
perputaran
karyawan. 2
2 33%
Jumlah 6 100%