Lettre d’information du Pôle Entrepreneuriat Etudiant de Lorraine – Juillet – Août 2012

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Manager, c’est faire faire à une équipe ce qu’elle ne ferait pas seule Juillet 2012

L’éditorial de Christophe Schmitt A méditer

Etre entreprenant pour être entrepreneur

Si un des intérêts de l'entrepreneuriat est le développement économique et la création d'emploi, la création d'entreprise n'est qu'un cas singulier de l'entrepreneuriat. En effet, il est possible d'étendre l'esprit d'entreprise à différents niveaux comme la reprise d'entreprise et le développement d'activité dans des entreprises qui existent déjà. Ces autres aspects de l'entrepreneuriat jouent aussi un rôle en tant que leviers de développement économique et de création d'emplois.

L’expérience n’est pas ce qui nous arrive, mais ce qu’on fait avec ce qui nous arrive

Nous entendons donc par entrepreneuriat la capacité à construire une opportunité pour la développer dans une organisation nouvelle ou existante. Ainsi insuffler l'esprit entrepreneurial correspond à une nécessité et à une réalité de la société dans laquelle nous évoluons. Ne demande-t-on pas aux cadres et aux ingénieurs aujourd'hui d'être entrepreneurs au sein de leur entreprise ? En d'autres termes, entreprendre, qu’on le veuille ou pas, c'est participer à des activités à projet. Ces activités constituent "une forme typique de la culture moderne", voire du capitalisme moderne. Plus que des outils à utiliser, c'est un état d'esprit que l'on cherche à travers l'entrepreneuriat. nos étudiants devront être porteurs d’une vision entrepreneuriale dans leur métier. Cette vision vient en complément des dimensions techniques et managériales qu’ils doivent avoir aujourd’hui sur le marché du travail. Il est donc nécessaire et urgent de démocratiser l'entrepreneuriat dans notre pays.

Summer School 2012 - Fribourg, Suisse

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Du 11 au 22 Juin 2012, les Business Units du Pôle de l'Entrepreneuriat Etudiant de Lorraine se sont rendus à la première édition de la Summer School organisée par la Haute Ecole de Gestion (HEG) de Fribourg en Suisse. Le thème de cette année était "Découvrir l'Entrepreneuriat et l'Innovation à travers les cultures".

Il s'agissait d'une expérience très enrichissante d'un point de vue culturel avec la participation d'étudiants de nationalités diverses et d'autre part grâce à la découverte de l'innovation en Suisse sous différents aspects.

Les participants ont suivi tout au long de la Summer School un cours interactif en fil rouge du Professeur Louis Jacques Filion, Titulaire de la Chaire d'entrepreneuriat Rogers-J.-A.-Bombardier.

Par ailleurs, il était important de noter l'intervention d'entrepreneurs internationaux tels que M. Markus Schneider sur le Business à travers les cultures ainsi que de nombreuses visites d'entreprises dans différentes villes de la Suisse :

• Technopark et le Crédit Suisse à Zurich,

• Extramet à Plaffeien,

• Créaholic (créée par le co-fondateur des montres SWATCH) à Bienne,

• Greubeul Forsey (Inventeurs Horlogers) à La Chaux-de-Fonds,

• Novartis Campus à Bâles.

Chaque BU s'est vu remettre un certificat de participation attestant sa participation à la Summer School et recevra un diplôme ainsi que 7 crédits européens en cas de réussite aux différents cours.

à lire… à voir

Le livre du mois

Un ouvrage étonnant proposé par nos collègues québécois. La langue évolue et les auteurs se proposent une remise à plat du vocabulaire relatif à la création d’entreprise par esseimage. De plus un lexigue bilingue (français-anglais) est présent dans cet ouvrage. A avoir toujours sur soi.

Denyse Létourneau est linguiste-terminologue à l'Office québécois de la langue française. Elle a mené à bien les recherches terminologiques

nécessaires à la rédaction du Vocabulaire avec la collaboration exceptionnelle de Louis Jacques Filion, professeur et titulaire de la Chaire d'entrepreneuriat Rogers–J.-A.-Bombardier à HEC Montréal, avec le concours de certains de ses collaborateurs du Québec et de la France, experts du domaine de la création d'entreprise.

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Comprendre : partenariat, la logique économique ne suffit pas. Il faut oser coopérer.

L’entreprise isolée n’existe pas, les liens contractuels classiques entre clients et fournisseurs sont dépassés parce qu’ils détruisent de la valeur

Dans une filière économique l’optimisation de chaque maillon ne favorise pas le développement de la filière et à terme condamne chaque entreprise en commençant par les plus dépendantes.

Les gisements de progrès sont dans l’organisation des interfaces et la mutualisation des moyens non stratégiques. Au-delà des interdépendances subies, il faut développer des interdépendances choisies en mettant en place des partenariats stratégiques ou opérationnels.

Alors se pose la question de l’organisation de ces partenariats : coordonner ou coopérer ? le tableau comparatif ci-dessous caractérise les deux modes d’organisation.

La coordination La coopération

Met en cohérence, c'est-à-dire rend compatibles les actions de chacun.

Enrichit chaque action de la contribution des autres.

Synchronise de façon séquentielle les tâches, les choix, les arbitrages et les actions.

Intègre dans ses choix l’effet qu’ils auront sur les autres.

Requiert des ordres formels, des règles, des normes, des processus de transmission et de contrôle.

Peut traiter des signaux faibles si l'on s’est entendu à la source sur le sens de l’action et les contraintes à respecter.

Assure aux acteurs une certaine autonomie dans un contexte « balisé » : hiérarchie – interface – protection…

Impose dans un cadre général un dialogue permanent en face à face.

Nécessite des procédures et des systèmes et engendre un coût matériel de transaction.

N'entraîne ni coût, ni délai.

L’amélioration des interfaces par une meilleure gestion des interdépendances constitue, dans nos organisations complexes, un gisement de performance majeur. Le développement des coopérations comme mode de gestion des interdépendances permet de dépasser les limites des dispositifs de coordination. Il répond à plusieurs enjeux et constitue un défi pour le management.

Cinq leviers pour implanter un partenariat coopératif

Enjeux et défis

� Renforcer la position des « orchestrateurs »

Former aux techniques de coopération les « chefs de projets », les « leaders de réseau », les « animateurs de plateformes ».

Leur déléguer le pouvoir de valider et de faire appliquer à tous une partie des choix collectifs.

� Elargir entre partenaires les domaines de réciprocité

Partager les ressources et en particulier les experts.

Développer des objectifs riches : « Vous devez obtenir tel résultat, tout en favorisant l’initiative commune portée par tel acteur ».

Ouvrir le jeu et mettre les équipes en concurrence avant de les faire coopérer

� Partage entre partenaires d’une ambition et de priorités stratégiques

Partager, dans le respect des modèles d’entreprise de chacun, une même compréhension des priorités stratégiques pour le partenariat. Elles représentent pour les équipes l’intérêt supérieur qui s’impose. L’intelligence collective, orientée par des buts et des objectifs partagés, assure une adaptabilité maximum de la coopération engagée.

� Elargissement des compétences individuelles

La nécessité pour chacun de prendre en compte les contraintes et les possibilités des autres engendre un échange permanent de compétences. Le risque que chacun se mêle de tout impose de renforcer le dispositif de gouvernance du partenariat

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� Redistribuer les cartes en contrepartie d'une exigence accrue

Déverrouiller les délégations de décision et l'accès aux ressources, redonner du pouvoir aux équipes communes en contrepartie d'une exigence de performance contrôlée.

� Jalonner le futur à piquetage serré

Faire en sorte que chaque acteur soit confronté régulièrement, à fréquence courte, aux effets et aux conséquences de sa contribution : on se mobilise mieux pour être prêt demain.

Jalonnement des plans d'action par résultats intermédiaires.

Réunions d'avancement basées sur un suivi rigoureux.

� Améliorer la connaissance des autres

Connaître les difficultés et les contraintes de l'autre.

Connaître ses méthodes de travail et reconnaître ses standards.

� Une obligation absolue d'efficacité économique

Il faut associer le déploiement des coopérations avec une mise sous tension permanente des organisations partenaires pour profiter des opportunités offertes. En particulier, veiller à une diminution des coûts de transaction : gains en ressources et en délais.

� Un défi pour le management

Savoir utiliser les compétences des autres et savoir s'adapter à leurs besoins et contraintes.

A l'inverse, savoir faire partager ses compétences aux autres et obtenir qu'ils s'adaptent à ses besoins et contraintes.

Contribuer à la réussite d'un partenariat sur des projets transverses et des programmes inter-entreprises.

Assumer, le cas échéant, les conséquences défavorables de décisions prises dans l'intérêt du partenariat.

L’agenda des mois de Juillet et Août 2012

05 juillet Importance des fonds propres

12 juillet Témoignage d’un serial entrepreneur

19 juillet Rôle de la banque dans le financement des entreprises

26 juillet Entrepreneuriat et territoires

Août Travail individuel sur les projets d’entreprise

Cécile Simonet

03.83.68.53.11

Information peel@univ-lorraine.fr

Site internet : le-peel.fr