Å være fotballtrener i motgang UEFA A-oppgave Lars Richard Bache 2015/16

2

Sammendrag Oppgavens tittel: Å være fotballtrener i motgang Innledningen dreier seg om valg av oppgave. Optimismen er som regel stor foran en ny sesong hos de aller fleste lag. Hvert eneste år havner en rad av dem – i alle land, ligaer og divisjoner – nødvendigvis i en kortere eller lengre periode preget av motgang. Det pleier å være like mange seire som tap i en fotballserie… Treneren er han som er ansvarlig for det meste. Og han som som regel må bære ansvaret for lagets utvikling, prestasjon og resultat. Et stadig oftere resultat er at trenere sparkes. Mange trenere jobber således i motgang. Og møter nederlag og stor motgang. Hvordan oppleves dette? Hva skjer med treningene dine, og fotballfilosofien din? Hva gjør treneren når tapene kommer? Mister man all selvtillit? Kan man komme styrket ut av en slik periode? Metoden jeg har brukt er kvalitativ, dybdeintervju med tre nøye utvalgte trenere som har møtt kraftig motgang. Dernest har jeg lest meg opp på teori som kan forklare hva som skjer psykisk med mennesker som opplever motgang, og også gått inn på lederrollen og pedagogikk. Drøfting og konklusjon er ment å skulle knytte intervjuer og teori sammen. Og kanskje finnes det noen tips som kan bidra til å ikke havne i uføret, eller hjelpe en og annen å komme ut av motgangsperioden. For den vil garantert komme. For mange av oss.

”Jeg har tenkt på det du sa, hele helga” (Jostein Martinsen, 17 år gammel Follo-spiller i 2006, var med på å slå serieleder Vålerenga ut av cupen på bortebane etter straffesparkkonkurranse – etter en sesongstart som hadde gitt 2 poeng på 8 kamper i serien) ”Det du sa”, historien han viser til, var sann. Den handlet om hvordan vi sikret fornyet kontrakt i 2. Divisjon med Drøbak/Frogn i 1999 – etter å ha vært 13 poeng fra sikker plass 6 runder før slutt og skulle ut i bortekamp mot serielederen. Denne historien fortalte jeg gutta etter siste trening før NM-kampen. Josteins uttalelse er ett av mine stolteste øyeblikk som trener, leder og pedagog. Etter den overraskende cupseieren spilte laget ti seriekamper på rad uten tap og nådde kvartfinalen i NM. Lars Richard Bache Januar 2016

3

Innholdsfortegnelse Sammendrag – side 2 Kapittel 1. Innledning – side 4 - 1.2. Trenere sitter stadig kortere - 1.3. Bakgrunn for valg av oppgave Kapittel 2. Avgrensinger – side 6 Kapittel 3. Hovedproblemstillinger – side 7 Kapittel 4. Metode – side 7 Kapittel 5. Teori – side 8 - 5.1. Psykologiske faktorer - 5.1.2. Danske professorer har tro på selvtillit - 5.1.3. Trygghet og tillit - 5.1.4. Behov – Maslov som fotballtrener? - 5.1.5. Mental trening - 5.1.6. Forventninger, press, stress, angst - 5.1.7. Lek og glede, entusiasme og motivasjon - 5.2. Lederrollen - 5.2.1. Hva er en god trener/leder? - 5.2.2. Tro på eller ikke tro på treneren - 5.2.3. Trenerens sosiale relasjoner - 5.3. Læring - 5.3.1. Læringsteori - 5.3.2. Kommunikasjon - 5.3.3. Pedagogikk Kapittel 6. Dybdeintervjuer – side 21 - 6.1. Han rakk bare å få ett poeng – Intervju med Trond Andersen – side 22 - 6.2. 15 kamper uten seier… - Intervju med Lars Bohinen – side 27 - 6.3. Fra genialt tøff til dum og naiv – Intervju med Morten Tandberg – side 32 - 6.4. Høyprofilerte treneravganger – side 37 Kapittel 7. Drøfting – side 42 - 7.1. Endringer i treninger og kamp - hvor mye ble endret? - 7.2. Trygghet og entusiasme tross tap? - 7.3. Læring i motgang - 7.4. En avgjørende pauseprat? - 7.5. Endre eller ikke endre? - 7.6. Påvirkning utenfra - 7.7. Motgangens konsekvenser for mennesket treneren Kapittel 8. Konklusjon – side 51 Litteraturliste – side 54

4

Kapittel 1 - Innledning Alle smiler. Lufta er proppfull av positiv energi. Alle går bort til deg. Vil snakke. Gratulere. Sole seg litt sammen med deg. Så begynner tapsrekken… Hva skjer når du er genial det ene året (eller i seks kamper) for derimot å være uegnet i jobben ett år (eller seks kamper) senere? Endrer treneren sin adferd så mye? Gjør han eller hun helomvending på filosofi eller spillestil? Kjører man helt andre øvelser på trening? Er laget plutselig veldig dårlig trent? Sier man noe helt annet i garderoben før kamp? I denne oppgaven skal jeg forsøke å besvare noen av disse spørsmålene. Det finnes svar i pedagogisk og psykologisk litteratur. Mange har forsøkt å mene noe om dette. Jeg har også intervjuet noen av dem som har opplevd opp- og nedturer på kroppen. Det er et poeng for meg at de skal ha opplevd oppturene først, vært populær, genial, rett og slett helten. Det selvsagte valget som trener. Og så begynner de å tape fotballkamper… Jeg er også opptatt av mennesket under treningsdrakten. Hvordan virker slike negative prosesser og opplevelser på mennesker som gjør sitt ytterste for å gjøre en god jobb med det de aller helst vil drive med? Hvordan påvirker motgang dem som personer, og hvordan påvirker motgangen og presset disse personer opplever dem i deres utførelse av trenergjerningen? Jeg tror at det man tenker på og bryr seg om hjemme i sofaen alene på kvelden har en sammenheng med hvordan man opptrer på feltet eller i garderoben dagen etter, og begge deler har derfor en plass i denne oppgaven. 1.2. Trenere sitter stadig kortere Etter 97 dager i engelsk championship sesongen 14/15 hadde allerede 12 av 26 trenere (managere) fått sparken. Uwe Røsler ble den tolvte 14. November 2014. Mindre enn et år senere, 19. oktober 2015 fikk Røsler sparken igjen – denne gangen som Leeds-sjef. Han fikk bare 11 kamper på seg, og ble den femte manageren som måtte gå i Leeds i løpet av halvannet år. Henning Berg er en av de norske som har kjent det samme. Han fikk 57 dager i stolen i Blackburn. Også her hjemme er det stadig oftere trenerbytter. Høsten 2002 trente Nils Arne Eggen Rosenborg. Kåre Ingebrigtsen ble RBK-trener sommeren 2014. Mellom disse var ni andre innom RBK-benken. 11 trenere på 11 år er et enkelt snitt å regne ut. Denne oppgaven omtaler også kjente trenere med suksess i bagasjen som fikk sparken i 2015. De var ikke vanskelig å finne; Skullerud, Mjelde, Norling, Nilsen, Nielsen. Listen kunne bare fortsatt.

5

”Denne våren har vist meg at behovet for en Trenerforening i norsk fotball er viktigere enn noen gang. Foreningen har vært involvert i de fleste av avskjedigelsene av trenerne i Tippeligaen og Obos-ligaen, og det har bekreftet hva vi har visst lenge; Respekten for lovverket for ansatte (arbeidsmiljøloven) og forståelsen av trenerrollen i toppfotballen er svekket blant klubbens ledere, i media og blant supporterne. Tålmodigheten i omgivelsene er også blitt mindre”, skrev Teddy Moen – leder i fotballtrenerforeningen - i bladet Fotballtreneren i juli 2015. Han følger opp i oktobernummeret med å skrive at vi i 2015 har sett en skremmende utvikling i norsk fotball. I samme blad følger både Fotballtrenerens redaktør Ivar Thoresen og tidligere toppidrettssjef Bjørge Stensbøl opp med å skrive at det er en ukultur i norsk fotball når det gjelder toppklubbenes håndtering av trenere. 1.3. Bakgrunn for valg av oppgave Bakgrunnen for mitt valg av oppgave er flerdelt. Den ene grunnen er allerede nevnt i innledningen. Så mange trenere opplever så mye motgang, og får sparken, at dette er en trend som er særdeles relevant. Dernest mener jeg at den pedagogiske inngangen mot spillerne har svært stor betydning for hvordan laget presterer. Og at psyken i et fotballag kan påvirke kamper minst like mye som taktiske valg og struktur/formasjoner og tekniske ferdigheter. Min filosofi dreier seg mye om å få spillerne til å trives med det de gjør. Det må være smil og latter og glede ved å trene. Da tror jeg fotballspillere ønsker å trene – mye og hardt. Trener man mye, kan man bli god. Trener man mye, blir man i god form. Klarer man også å skape trygghet og selvtillit, vil det påvirke resultatene. Trygge, godt trente, motiverte fotballspillere med selvtillit og tro på det man driver med, vil jobbe og slite og løpe. Og det er helt avgjørende for å vinne fotballkamper. Jeg har også selv opplevd dette gjennom mange år og i mange forskjellige klubber og lag. Jeg har fått mye ros. Men jeg har også opplevd motgangsperioder. Og er veldig nysgjerrig på hvorfor de inntraff. Og jeg bruker aktivt alle de motgangsperiodene i min trenergjerning i dag, for jeg husker også hvordan vi kom ut av den onde sirkelen de ulike gangene. Hvordan kunne vi i 2. Divisjon i Drøbak/Frogn berge plassen når vi 6 runder før slutt lå 13 poeng fra sikker grunn - og skulle inn i kamp mot serielederen borte? Det ble min siste sesong som aktiv i 1999. Hvordan kunne det Follo-laget som noen år senere slo Rosenborg i semifinalen og spilte cupfinale på Ullevaal mot Strømsgodset, som juniorgutter (12 stykker av de var med på begge deler) ligge sist på tabellen med to poeng etter åtte runder, for deretter å gå ti kamper uten tap i serien og nå kvartfinalen i junior-NM i 2006?

6

Hvordan berget vi plassen i junior interkrets i min fjerde og siste sesong i Bærum i 2013 med et svært vanskelig utgangspunkt etter skuffende resultater, og for første gang i min trenerkarriere åpen kritikk mot det jeg gjorde fra noen av mine egne spillere? Endelig skal jeg i 2016 inn i min tolvte sesong som interkretstrener. Men rutinert som jeg er, vet jeg at med det laget jeg nå trener – Nordstrand - så går vi inn som underdog i møtene med LSK, Vålerenga, Stabæk og en rekke andre større klubber. Og muligheten for at vi ikke vinner veldig mange kamper, muligheten for at vi går på en del smeller, den er tilstede. Denne oppgaven kan bevisstgjøre meg ytterligere på alle de utfordringene og farene som venter i 2016. Jeg tror derfor at mitt fokus på å være trener i motgang direkte kan bidra til at vi overrasker positivt og gjør en god prestasjon i 2016. Kaptittel 2 - Avgrensinger Motgang kan være så mangt. I denne oppgaven ønsker jeg å se på hva som skjer med en trener når han taper fotballkamper med laget sitt. Jeg har bevisst valgt intervjuobjekter som bare måneder før tapsrekken begynte hadde opplevd stor suksess og blitt geniforklart. Hva gjør man annerledes som fotballtrener når man taper i stedet for å ha vunnet? Hva gjør tapene med laget ditt? Treningene dine? Fotballfilosofien din? Hvordan reagerer omverdenen? Dine egne spillere, styret ditt, publikum, media? Ikke minst; hva gjør dette med fotballtreneren som menneske? Hva skjer med selvtilliten din? Tryggheten? Troen på egne ferdigheter? Hvordan påvirker tap (og seire) situasjonen på hjemmebane – hjemmebane i denne sammenheng mann/kone, samboere eller barn. Hva skjer i hodet på treneren når tapene kommer? Er det mulig å si at arbeidsdagen er over og at nå koser jeg meg med familien - når du har tapt seks på rad? Kapittel 3 - Hovedproblemstillinger

1. Hvordan påvirker motgangen en opplever treningsarbeidet? Endrer treneren treningsinnholdet, gjennomføring, væremåte og kommunikasjon? 2. Hvordan påvirker motgangen en opplever gjennomføringen av kamp? Endrer treneren måten å spille fotball på? Påvirkes fotballfilosofien? 3. Hvordan oppleves motgangsperioden i utøvelsen av trenergjerningen? Endres troen på egne ferdigheter og de valg man har stått for? Og hvordan oppleves motgangen som menneske under treningsdrakten?

7

Kapittel 4 - Metode Valget av kvalitativ metode var jeg klar på fra start. Jeg ville ha historiene. Og jeg ville gå i dybdeintervju med dem som hadde opplevd den motgangen oppgaven dreier seg om. Noe generelt tallmateriale er likevel relevant som informasjon og bakgrunnsstoff. I denne oppgaven har jeg arbeidet strukturert gjennom å bruke lang tid på forarbeidet. Oppgavens tema ble tidlig klart, intervjuobjektene plukket ut, og jeg var klar på hvilke områder jeg ville gå inn på før jeg snakket med objektene. De skulle svare på problemstillingen, og intervjuene skulle dreie seg om de mest relevante og interessante sakene. Intervjuene er semistrukturerte. Selv om jeg visste hvilke områder jeg ville inn på, bar hele intervjusekvensen preg av en samtale. Jeg stilte åpne spørsmål. Det er en metode jeg stort sett har brukt hele min karriere som journalist også, og som gir rom for tilflyt av informasjon underveis som kan føre til nye spørsmål og berike oppgaven. Teoridelen ble behandlet på samme måte strukturelt som intervjuene. Jeg fant først gode stikkord for relevante temaer og brukte lang tid på det, før jeg gikk i kast med litteraturen for å finne svarene. Endelig skrev jeg også teori og intervjudel ferdig før jeg gikk i gang med drøfting og konklusjon. Slik ble konklusjonene til på bakgrunn av hva jeg fikk av informasjon, og ikke noe jeg bevisst gikk etter for å bekreftelse for mine ideer. I hovedsak skilles det mellom to metodiske tilnærminger; kvalitativ og kvantitativ metode som er basert på ulike forskningstilnærminger. Kvalitative forskere er opptatt av hvorfor. Kvantitativ forskning har tradisjonelt basert seg på hvor mange. På denne måten vektlegger kvantitative metoder utbredelse og antall gjennom talldata, mens kvalitative metoder uttrykkes i tekst. (Ottar Ness 2014) Vi gjør oss daglig opp meninger og subjektive tolkninger av de inntrykk vi tar inn. Dette kan vanskelig etterprøves, påpeker Ness. Han henviser til Gudmundsdottir (1992) som skiller forskning fra slik almen kunnskap ved at forskeren systematisk benytter teorier både i sin tilnærming til omgivelsene og for å begrunne tolkningen sin. Kvalitativ metode rommer en fleksibilitet, og muliggjør at problemstillingen utvikles underveis i prosjektet. De kvantitative forskningsdesignene er formaliserte og strukturerte, og de preges av selektivitet og avstand til datakilden (Holme og Solvang 1996). Kvantitativ forskning er basert på et subjekt-objekt forhold mellom forsker og informant, hvor forskeren er en tilskuer, og personene eller fenomenene som studeres ses på som objekter (Thagaard 1998). I en kvantitativ studie betraktes verden mer på avstand enn i kvalitativ forskning, og forskeren opprettholder mer kontroll over forskningen ved å ha en sterkere struktur på forskningsdesignet enn i de kvalitative metodene (Dalland 2000, Ringdal 2001). På tross av ulikhetene blir ofte metodene sett på som komplementære i stedet for motsetninger, skriver Ness og henviser til Ringdal (2001). Ved å alternere mellom metodene, kan en få svar på ulike spørsmål. Kvalitative metoder kan gi innsikt i og informasjon om et fenomen basert på enkeltpersoners erfaringer, mens kvantitative metoder kan si noe om årsak og utstrekning på mer generell basis. Valg av metode blir på denne måten ikke bare å velge instrument, men valg av hvilke spørsmål vi skal stille og hvilke svar vi vil prøve å vinne.

8

Kapittel 5: Teori Man kan naturligvis oppleve motgang fordi man har trent for dårlig. Eller fordi man rett og slett ikke er god nok. Ofte ser vi likevel det som trolig er en tredje årsak til motgangsperioder; den psykologiske. I forhold til personene som er intervjuet og lagene som er omtalt i denne oppgaven kan kanskje flere av disse faktorene ha spilt inn. En avgrensing jeg velger å gjøre i forhold til teorien er å likevel ta utgangspunkt i at lagene ikke trente for dårlig i forkant av motgangsperiodene. Jeg tar utgangspunkt i at de høyst sannsynlig hadde et bra treningsregime som ga suksess den foregående sesongen, og det er lite trolig at denne skulle bli drastisk dårligere når suksess og motivasjon fantes kort tid før – også hos treneren. Ingen av trenerne som er intervjuet har vært seriefavoritter, heller tvert om. Likevel vektlegger jeg heller ikke denne dimensjonen stor oppmerksomhet i teoridelen. Det er derfor de psykologiske faktorene som teoretisk sett kan være mest interessante å se på når lagene og trenerne går inn i dype motgangsperioder. Det er også naturlig i denne sammenheng å se på lederrollen da det er fotballtrenerens 100.000 kroners spørsmål hvordan han/hun skal håndtere situasjonene som oppstår når motgangen inntreffer. I forlengelse av denne også hva slags kultur man har og/eller klarer å innføre i lagene/klubbene sine. Teorien går også litt inn på læring – da det er interessant og relevant hvordan man skal oppnå det i motgangsperioder. Herunder også pedagogikk og kommunikasjon som godt kunne hørt under de andre hovedpunktene også. 5.1. Psykologiske faktorer Å ha ”god psyke” er en populær måte å snakke på om en persons psykiske egenskaper. Olympiatoppens ”Arbeidskrav i idretten” (2013) omtaler psykiske egenskaper som for eksempel spenningsnivå, fokus og mobilisering. Artikkelen peker på mangelfull litteratur når det kommer til å måle psykiske egenskaper, men at man ”blant trenere er samstemte om at faktorer som motivasjon, selvtillit, fokus, spenningsnivå og andre mentale egenskaper er av avgjørende betydning for at utøveren skal utnytte alle de andre egenskapene (som for eksempel fysiske egenskaper, red.anm.)” Innen idrett kan psyken til spillere, trenere og laget altså spille en vesentlig rolle for resultatet. Det å tape fotballkamper kan gi dårlig selvtillit, og ofte mindre trygghet rundt det man holder på med. Trygghet og selvtillit påvirker i stor grad både prestasjon og resultat. En ofte brukt definisjon på selvtillit er individets tiltro til sin evne til å prestere. ”Vi har fått tilbake selvtilliten alle snakker om”, sa Christian Grindheim. ”Dette hadde vi ikke klart for en stund siden”, sa Morten Gamst Pedersen. Drillo er tilbake som landslagssjef og Norge har slått Montenegro. Ingen god kamp. Men Norge vinner. Og spillerne har fått igjen troen på at det er mulig. Sier de til TV2 (okt 10).

9

Hva var det Drillo gjorde og sa som fikk landslaget gjennom 90-tallet til å vinne store fotballkamper? Og da han tok over i periode 2 og startet direkte med borteseier over Tyskland? ”En leders karisma og hvordan dette virker på utøvernes selvtillit kan være like relevant som forklaringsfaktor om en skal forstå prestasjonene til et fotballag”, skrev Professor Rolf P. Ingvaldsen i Fotballtreneren i 2009 etter det sensasjonelle comebacket mot Tyskland. ”Når begreper som selvtillit, lagånd, lederegenskaper, karisma osv ikke rekker til, så tyr en til uttrykk som ”Drillo-effekten””, sier han. Med Drillo-effekten tror Professor Ingvaldsen at en tenker seg ”at en gjennom bruk av ulike psykologiske metoder som påvirker samhold, lagmoral, selvtillit, selvinnsikt, positiv tenkning, lederegenskaper osv., kan forbedre idrettsprestasjonene.” Han er likevel skeptisk til den forskningsbaserte tilnærmingen til en slik forklaringsmodell: ”Selv om idrettspsykologien kan bidra til å løse spesifikke problemer som kan virke negativt på idrettsprestasjoner, er det ikke dokumentert at idrettspsykologen kan bidra til å heve prestasjonene ut over det normale og velfungerende”. Drillo selv skriver i boken Spill effektiv fotball (2011) om sin filosofi at ”uansett hva slags spillere man rår over – den mest effektive fotballen vil maksimere effekten av spillernes individuelle ferdigheter”. I forlengelsen av det skriver Drillo at han er opptatt av spisskompetanse. ”Det gjelder å vinne”, sier Drillo også. Grovt sett skriver Drillo om mange selvfølgeligheter, men han har satt det i system, og funnet at hvis det skåres mye mål på dødball, så er det lurt å være god på dødball. Det er vanskelig å ta Drillo på fakta. Odd Harald Hauge fulgte landslaget og portretterte det i boken Drillo (1997) og skildrer eksempelvis spillermøtet før Brasil på Ullevaal da Norge vant 4-2. Drillo la fram sin plan om å møte Brasil med høyt press. ”Dette er dristig, hva synes dere, spurte Egil, og tilføyde – jeg tror ingen andre våger dette”. Odd Harald Hauge skriver: ”Egil etterlyste motstand. Han fikk ingen. Spillernes tillit til hans vurderinger var åpenbart total.” ”Han avsluttet spillermøte med en uvanlig appell: En kamp mot Brasil er en gedigen mulighet for hver og en av dere. De som klarer å heve seg ekstra, kan gjøre det stort. Grip sjansen!” 5.1.2. Danske professorer tror på selvtillit Den danske fotballspilleren Lasse Vibe, toppskårer i IFK Gøteborg, mener han lurer seg selv til bedre selvtillit og derfor skårer flere mål. Etter en dårlig trening hamrer han 20 baller i åpent mål og sier til seg selv at han skåret masse i dag. Forskere videnskab.dk (2014) har snakket med om den danske toppskårerens ideer er ikke negative til tankegangen. ”Forventningene til egen kunnskap betyr mye for prestasjonene våre”, sier Bobby Zachariae – professor i helsepsykologi ved Aarhus Universitetssykehus. ”Ambisjonene øker og bekymringene forsvinner. Det gjør oss mindre sårbare når ting ikke går som de skal”, sier han.

10

Professorkollega Reinhard Stelter ved Københavns universitet er enig. Han arbeider ved institutt for idrett og ernæring. ”Troen på egne evner øker sjansene for suksess, både på kort og lang sikt. Det skaper en drivkraft og gjør at vi ikke gir oss på veien mot målet”, sier han. ”Vi kan bygge opp troen på egne evner på flere måter. Når vi ser at personer vi identifiserer oss med, lykkes med noe, øker det tiltroen til egne evner. Det hjelper også å forestille seg at vi lykkes selv”, sier Bobby Zachariae. Troen på egen kompetanse er samtidig avhengig av tilbakemelding fra andre, mener Stelter. ”Hvis vi ikke får ros og anerkjennelse, mister vi troen på oss selv. Støttende tilbakemeldinger er viktig for å bygge opp et positivt selvbilde”, sier han.

Også den 18 år gamle fotballspilleren Jon Engh fra Ås skriver på bloggen sin at han mener at i tillegg til vilje og konsentrasjon er selvtillit den viktigste egenskapen for å lykkes på banen (bloggen OnsideOffside). Han mener å ha funnet at ved å drive mental trening så skårer han flere mål. Og definerer mental trening som ”å danne seg indre bilder av de fysiske aktivitetene som skal utføres, regulere aktiveringsnivået og utvikle evnen til å konsentrere seg”.

5.1.3. Trygghet og tillit Thomas Hylland Eriksen skriver om Trygghet i boken med samme navn (2006): ”Det er neppe noen overdrivelse å si at mennesker overalt og til alle tider er og har vært trygghetssøkende.” Han peker på at det ikke gjelder absolutt alle, og det gjelder heller ikke for alle typer av situasjoner. Av og til er utrygghet mulighetsskapende og risiko spennende. ”Likevel er ønsket om trygghet et kjerneanliggende for mennesker overalt.” Hylland Eriksen skriver også at det brukes oppsiktsvekkende mye energi og oppfinnsomhet i forsøk på å skape forutsigbarhet, tilhørighet og kontinuitet. Trygghet kan defineres som sosial integrasjon, tillit til omgivelsene, forutsigbarhet, sosial velferd og stabile nære sosiale relasjoner, i følge Hylland Eriksen. Han påpeker likevel at trygghet kan ha mange dimensjoner Han omtaler også uttrykket ”Han virker trygg”, og peker på at det ofte brukes om målvakten i fotball. En trygg målvakt skaper trygghet også i resten av laget. Fotballfaglig er mange trenere opptatt av at defensiv trygghet kan skape en ramme for selvtillit og kreativitet offensivt. Det å ha et samspilt lag som vet hvordan de skal opptre sammen er trygghet. Og en trener kan skape trygghet ved å opptre rolig og bestemt og vise omverdenen at han behersker situasjonen. En som ikke udelt vil bruke ordet trygghet alltid er Ulrik Wilbek. Den danske håndballtreneren har gitt ut flere bøker, og tar i den siste, Motivation i medvind og modvind (2014), til orde for å erstatte trygghet med tillit. ”Tryghed er ikke nødvendigvis at positivt ord. Tryghed (…) kan være stationært og tilbagevendende. Tillid derimod er noe man skaber i en prosess”, skriver Wilbek.

11

Det var i en samtale med en annen landslagstrener Wilbek utfordret ordet trygghet, for denne andre var opptatt av å ”skape trygghet i spillergruppa”. ”Tillid er noe gensidigt. Når du får tillid, giver du også tillid tilbage”, konkluderte de. Kjell Schou Andreassen og Cato Wadel skriver også om tillitsforholdet som må være tilstede i et team som skal prestere. ”Tillit (…) tilfredsstiller vårt behov for trygghet. Tillit er å legge vår skjebne i andre menneskers hender. Vi blir avhengig av andre ved å ha tillit til dem, og de blir avhengig av oss ved å ha tillit til oss”, skriver de i boken Ledelse, teamarbeid og teamutvikling i fotball og arbeidsliv (1989). De peker også på at det må være en sammenheng mellom ferdigheter og utfordringer for å utvikle teamet. Overdreven tillit er ikke bra. For eksempel å spille ballen til lagets stjernespiller ved enhver anledning. Man kan kjede seg ved å få for få utfordringer, for lite tillit. Og man kan bli bekymret hvis man får for mye tillit og ansvar. Kjell Schou Andreassen og Cato Wadel mener de fire viktigste psykiske egenskapene hos en fotballspiller er selvtillit, selvinnsikt, selvmotivasjon og selvdisiplin. 5.1.4. Behov - Maslov som fotballtrener?

Vi kan bruke Maslovs behovspyramide og kjenne igjen en fotballspillers behov for å prestere og oppnå anerkjennelse. Abraham Maslows teori - The Theory of Human Motivation (1943) - er den mest kjente blant behovsteoriene. Den peker på grunnleggende behov som kan forklare vår adferd og motivasjon. Maslov mener våre grunnleggende behov (mangelbehovene) må være oppfylt for å nå de øverste lagene i behovspyramiden som han kaller vekstbehovene.

Tar vi utgangspunkt i at mat, vann og søvn er tilstede hos fotballspillerne er det aller mest grunnleggende behovet dekket, i følge Maslov.

Behovet for trygghet er nummer to i pyramiden. Dette nivået rommer de sikkerhetsmessige og følelsesmessige nødvendighetene som sikkerhet, opplevelse av trygghet, stabilitet, orden og beskyttelse. Først når behovene på første og andre plan er tilfredsstilt kan man interessere seg for behovene på neste plan.

Her finner vi de sosiale behovene for fellesskap, kjærlighet og vennskap.

Disse tre nivåene omtaler Maslov som mangelbehov. Er ikke disse mangelbehovene tilfredsstilt, er det vanskelig å oppnå det han kaller vekstbehovene – behovet for respekt og anseelse og behovet for selvrealisering.

Behovet for aktelse, selvrespekt, selvtillit, anerkjennelse, status og verdighet kan enkelt oversettes til fotballspråket. Det er dette spillere, trenere og klubber higer etter hver eneste søndag. Å gi arbeiderne (i dette tilfellet fotballspillerne) anerkjennelse for sitt arbeid er enkel, men svært effektiv psykologi.

På det øverste nivået – behovet for selvrealisering - har man krefter til å få dekket behovene for å virkeliggjøre sine mål, realisere sine evner og oppnå opplevelser som kjennes som høydepunkter eller åpenbaringer. Oversatt til fotballspråket kan dette være snakk om toppskåreren som avgjør kampen foran flere tusen mennesker på tribunen.

12

Mangelbehovene er normalt de sterkeste, og mangelbehovene må mettes før vekstbehovene melder seg i veldig stor grad. Prestisje og suksess er sentrale behov i vekstmotivene, sier Maslov. Det kjenner nok alle fotballspillere og –trenere igjen. Men skal vi tro Maslov må altså trygghet og sosiale behov være oppfylt for at selvrealisering, prestisje og suksess inntreffer.

5.1.5. Mental trening Mange idrettsfolk trener hardt fysisk. Mange trener også hardt mentalt. Mental trening kan bidra til å øke prestasjonen. ”Selv om det bare har én prosent effekt kan det være avgjørende i en situasjon, og jo høyere nivået er, jo større rolle spiller det mentale. Det er en veldig naturlig del av en toppidrettstreningshverdag å fokusere på den mentale biten”, sier Anne Marthe Pensgaard. Idrettspsykologen fra Olympiatoppen er hentet inn i Per-Mathias Høgmos trenerapparatet på landslaget og skal bidra med mental trening for landslaget. De som ikke har det i klubb, skal i alle fall ha det på landslaget, er tankegangen. Høgmo og Pensgaard har også i fellesskap skrevet boken Mental trening i fotball (2004). I boken under kapitelet Takle motgang skriver Høgmo og Pensgaard skriver blant annet at ”Hvis du skal takle motgang på en god måte, må du være oppgaveorientert”. De påpeker at det er viktig å sette seg mål som er realistiske, tilpasset den situasjonen du er i. De peker på eksempelet med unge spillere som er vant til å være best, som detter sammen når de ikke er det lenger. Da er de resultatorientert. Det er også viktig å tenke positivt. ”Måten vi tenker på, og hva vi tenker, er med på å bestemme hvordan vi føler oss”, skriver Pensgaard og Høgmo. I en fotballkamp kan man få en dårlig start, og mange snakker om hvor viktig det er å få en god start. ”Det er fullt mulig å komme tilbake etter en dårlig start”, man kan snu 0-1 til 2-1. ”En teknikk som fungerer godt (…) er rett og slett å lage en ny start”, skriver de. ”Det er tydelig at noen spillere ser ut til å takle motgang bedre enn andre”, skriver de to. Boken siterer også Jones, Hanton og Connaughtons (2002) 12 punkter under begrepet Mental tøffhet: - Urokkelig tro på egne ferdigheter - Takle motgang ved å bli enda mer motivert for å lykkes - Urokkelig tro på at du har unike kvaliteter og ferdigheter - Forbli fokusert til tross for at ting skjer i livet - Et sterkt ønske om og indre tro på suksess - Akseptere at det er normalt å bli nervøs – det viktige er hvordan du takler det - Ikke bli påvirket av hvordan andre presterer - Skru prestasjonsfokus av og på etter behov - Vær upåvirket av ting som skjer under konkurranse - Flytte grensene for fysisk og psykisk smerte både på trening og i konkurranser - Refokusere etter forstyrrelser Begrepet refokusere er viktig. Når alt går motstanderens vei: ”Stå på, fortsett å kjempe, dette vil snu, vi klarer det!”. Når angsten kommer: ”Jeg elsker dette!”. Når laget overkjøres: ”Dette er tøft, men jeg er tøffere”. Når du er trøtt, sliten og negativ: ”Dette er

13

en perfekt utfordring. Klarer jeg dette, klarer jeg alt!” Når du er sliten og vil gi deg: ”Jeg gir meg aldri. Aldri! Jeg skal kjempe til siste slutt”. Det er ikke slutt før det er slutt, påpeker Høgmo og Pensgaard. Historien er full av eksempler på det, det vet egentlig alle fotballspillere. Spørsmålet er om vi klarer å huske det, når vi er der. ”Gi dig selv et mentalt forsprang”, skriver Ulrik Wilbek i Motivation i medvind og modvind (2014). Han mener ”din indre dialog skal være positiv”. ”I sportens verden kan man skabe unødige bekymringer”, mener han og forteller blant annet en historie om golfspilleren som hele tiden var redd de potensielle negative konsekvensene; ”hva om jeg slår for langt?”, ”ja, men det er jo motvind” osv.

5.1.6. Forventninger, press, stress, angst

Anne Marthe Pensgaard ga også ut boken Idrettens mentale treningslære (sammen med Even Hollingen 2006). Hun siterer den amerikanske friidrettsutøveren Jackie Joyner Kersee som sier at hun tror ”det mentale teller 85-90 prosent. En utøver kan ha like mye talent som meg, men jeg er tøffere mentalt, og jeg vil vinne. Du må være mentalt sterk for å tåle presset”. Motivasjon er viet stor oppmerksomhet i boken og omtaler sammenhengen mellom det sosiale miljøet, positivitet, motivasjon og selvtillit. Pensgaard peker også på viktigheten av bevisstgjøring av egne ferdigheter. Forventninger er en naturlig del av idretten. Det gjør at det kan oppstå et press for å prestere. Hvordan takle det presset og la det bli en motivasjonsfaktor og ikke noe hemmende? Pensgaard skriver her om spenningsregulering. ”Sammenhengen mellom spenningsnivå og prestasjon er svært mange trenere opptatt av (…) Å beherske ulike teknikker som regulerer spenningsnivået, er en forutsetning for å utføre stabile prestasjoner på et høyt nivå”, skriver hun.

Finner man det rette spenningsnivået virker det positivt på prestasjonen. I motsatt fall kan det føre til stress eller angst. ”Stress kan oppleves dersom kravene som stilles til deg er høyere enn kompetansen du føler du besitter”, skriver Pensgaard. Og omtaler angst som en negativ følelse som er et resultat av stress. Angst kan fortone seg både som en kroppslig og mental reaksjon, og fører til en svakere prestasjon. Ulrik Wilbek skriver om stress at ”de fleste mennesker der oplever stress, mister motivation, og mål og opgaver, som man har været helt tændt på at nå at løse, bliver uvedkommende eller uoverskuelige”. ”Selv topmotiverede medarbejdere kan miste motivation. Særlig hvis de bliver stressede”, sier han i kapitlet Når motivationen mangler. Geir Jordet, Professor ved NIH, er blitt kjent for sin forskning på straffesparkkonkurranse i store fotballmesterskap. I forbindelse med VM i 2010 uttalte han til Nynorsk Pressekontor: ”Psykologi er alt. Det potensielle utfallet av sparket viser dette tydelig. Hvis du kan vinne med sparket, er treffstatistikken 92 prosent. Hvis sparket derimot må redde laget ditt, faller treffprosenten til 52 prosent. Det handler altså om press. De som ikke takler presset, bommer”, sier Jordet. Han påpeker også at kulturen som utøveren lever og presterer under, er avgjørende.

14

”Det kan virke som enkelte nasjoner har en kultur som gjør dem mindre disponible for press. Engelske spillere blir ut fra objektive målinger utsatt for mer press enn spillere fra andre nasjoner. England er verdens nest mest individualistiske land. I mediene og på folkemunne dreier seg det om enkeltpersoner og mindre om det kollektive. Det øker presset på den enkelte spiller”, hevder Jordet. 5.1.7. Lek og glede, entusiasme og motivasjon På Prestasjonskonferansen 2014 i regi av Olympiatoppen trakk skikjøreren Hedda Berntsen fram lek som metode. Under foredraget ”Seriøs moro” pekte hun på lekens betydning for både utvikling og prestasjon. I starten undret en del deltakere på hvilken relevans dette hadde, men ”for de aller fleste endret dette seg mye underveis. Mange trekker frem at Heddas innlegg ga nye tanker om lek som metode og lekens betydning både for utvikling og prestasjon”, skriver Olympiatoppen. I kapitlet Laget som sosialt felleskap i Lagspill, læring og ledelse (2008) skriver Lars Tore Ronglan at ”for mange barn og unge som deltar i lagspill, er den sosiale relasjonen helt avgjørende”. Fotballspillere er med få unntak ”unge” og de har valgt fotball framfor individuelle idretter fordi det er morsommere. Fotballspill omtales ofte som ”leken med lærkula”, og gleden ved å spille sammen er gjeldende for unge i alle aldre. Ronglan skriver også om samhold og vi-orientering. I psykologien skilles det ofte på gruppe og team, og Ronglan peker på teamet et fotballag kan være. ”Bevegelsen fra gruppe til team impliserer en sterkere felles målorientering og en større gjensidig avhengighet mellom deltakerne”, skriver han og fortsetter: ”Samhold og samhørighet henger nøye sammen med teamutvikling”. Han peker på mye forskningslitteratur som har dokumentert en sammenheng mellom samhold og lagprestasjon. I Prestasjonskultur og prestasjonsledelse (2007) slår Sigurd Vik fast at ”uten entusiasme i en organisasjon er det umulig å oppnå fremragende resultater”. Han skriver også om indre og ytre motivasjon. Ytre motivasjon er lønn, status osv. Men ”det som gir trivsel, er den indre motivasjonen og gløden som kommer av tilfredshet, mestring, personlig utvikling og glede”. Han påpeker at de fleste undersøkelser som er gjort viser at personlig utvikling, trivsel og interessant oppgaver kommer foran lønn som motivasjon. Vik skriver at ”ledere er viktig for å skape energi og engasjement”. Og han skriver at ”tillit og involvering skaper entusiasme”. Vik viser også til Maslov og at ”det handler om glede og det meningsfulle” og at det er viktig ”å ha det gøy på jobben”. ”Det å prestere i lag gir energi, stolthet og entusiasme. I organisasjoner som presterer dårlig, mister man humøret og gleden”, skriver Sigurd Vik. 5.2. Lederrollen 5.2.1. Hva er er god trener/leder? Ørjan Kristiansen gjorde i sin UEFA A-oppgave 2010/11 en undersøkelse blant nordiske fotballtrenere i oppgaven ”Hvilke lederferdigheter er avgjørende for fotballtreneren?”

15

og fant spennende forskjeller bare innen de tre nordiske land når det gjelder hvilke egenskaper trenerne selv verdsetter høyest. Norske fotballtrenere mente disse egenskapene var de viktigste: 1 Faglig dyktighet 2 Kommunikasjon 3 Erfaring 4 Humør 5 Lojalitet Han fant annerledes svar fra danske superligatrenere og allsvenske trenere. Danskene hadde Beslutningsdyktighet øverst, deretter Resultatorientert, Kommunikasjon, Empati og Fagkunnskap først som nummer fem. Svenskene mente det å være Pedagogisk var viktigst, deretter Ærlighet, Kommunikasjon, Faglig dyktighet som nummer fire og så det å være Positiv. Det er altså relativt sett store forskjeller på hva trenere i Norge, Danmark og Sverige anser som de viktigste lederegenskapene i deres trenerjobb. Ørjan Christiansen spurte også næringslivsledere i Norge, altså ikke fotballtrenere, hva de synes er viktige lederegenskaper. Svarene ble 1 Inkluderende 2 Motivere 3 Synlig 4 Humør 5 Strukturert Christiansen fant altså en vesentlig forskjell på ledere av en bedrift og ledere av et fotballag når det gjelder hva de anser viktig i lederjobben. I Norsk modell for toppidrett defineres den gode treneren som ”…ydmyk, men samtidig overbevisende … i møte med utøveren. På denne måten skapes grobunn for godt miljø, prosesser og handlinger som er en forutsetning for den fremragende prestasjon”. I Olympiatoppens arbeidskrav står det at ”For å nå sine mål er utøveren avhengig av å ha en kompetent trener. Sentrale egenskaper hos en god trener er god treningsfaglig innsikt, gode kommunikasjonsevner, god til å formidle, en inspirator/motivator, og tilstedeværelse.” Olympiatoppen peker også på at et godt treningsmiljø skaper tilfredse utøvere, noe som normalt bidrar til gode resultater. ”Både trenere, utøvere og andre involverte er med på å skape dette miljøet.” Det er altså også en treneroppgave å skape dette miljøet. 5.2.2. Tro på eller ikke tro på treneren I artikkelen ”Effekt av lederen som symbol” skriver doktorgradsstipendiat Trond Hillestad ved handelshøyskolen i Bergen om eksempelet Egil Olsen. Han gjorde en kvalitativ undersøkelse i sin hovedoppgave ved universitetet i Bergen, og fant at det var

16

meget sterk kobling mellom tilliten til og troen på lederen, og resultatene som ble oppnådd. Denne forskningen viser altså det mange har ment og sagt, at en viktig årsak til fotballandslagets enorme suksess på 90-tallet hang sammen med hva Egil Olsen fikk spillerne til å tro på. Hillestad sier at det er vanskelig å ”bevise” at lederen har betydning for resultatet, men at dersom svært mange oppfatter det slik og forholder seg til at det er slik, danner det seg en forventningseffekt i organisasjoner som dermed opplever et psykologisk løft i form av økt optimisme og entusiasme. De positive resultatene baserer seg på en forventning om og tro på at lagets trener vil ha en faktisk positiv betydning. ”Dersom lederne symboliserer gode resultater, gir det positive implikasjoner for deres utøvelse av lederskap og betingelser ved at de får tillit, aksept, makt, troverdighet og autoritet både internt i organisasjonen og eksternt i omgivelsene. Dette bidrar blant annet til entusiastiske og motiverte arbeidere, som igjen gir positive ringvirkninger”, påstår Hillestad. Og motsatt: ”Dersom ledere symboliserer negative resultater, gir det motsatt effekt. Dårligere resultater enn forventet vil også gi stor grad av attribusjon til leder og dermed svekket tillit, noe som gir dårlige forutsetninger for lederen og hans videre arbeid”. Effekten øker dersom resultatene er bedre/dårligere enn forventet. Dette gir økt positiv/negativ effekt, sier Hillestad. Forventningene var helt vesens forskjellige til Egil Drillo Olsen og til arvtakeren Nils Johan Semb, påpeker Hillestad. Drillo overtok en synkende skute som han ikke bare fikk på rett kjøl, men vant seilasen med. Under Semb forventet hele Norge at vi tilhørte verdenstoppen i fotball. Både i næringslivet, men ikke minst innen fotball sparkes jo lederen i stor skala dersom resultatene ikke oppnås. ”Det kan synes som om ledere i stor grad til enhver tid er avhengig av å kontinuerlig legitimere sin kompetanse og posisjon ved å vise til resultater. (...) Det går på bekostning av tilliten til lederen dersom resultatene ikke er i balanse med forventningene. Dette vil i neste omgang kunne få konsekvenser for lederens videre skjebne om resultatene ikke forbedrer seg”, skriver Hillestad og peker også på det enorme presset en leder lever under når resultatene går i mot. ”En rekke ledere opplever at den påkjenningen en blir utsatt for som leder i slike situasjoner, vanskelig lar seg betale i form av penger. En blir utsatt for stort press og taper både sosial og faglig/yrkesmessig anseelse. Det å være leder i motgang er noe annet enn å være leder i medgang. Lederne og deres innsats blir i stor grad evaluert på bakgrunn av resultatene som produseres. Det får derfor delvis store konsekvenser at koblingen mellom lederen og resultatene er sterk”, konkluderer han. 5.2.3. Trenerens sosiale relasjoner Ronglan beskriver hvordan treneren utvikler sosiale relasjoner med både spillerne, støtteapparat, klubb og andre aktører. ”Nyere forskning omkring trenerrollen i idrett har pekt på at sosial interaksjon på mange måter danner kjernen i coaching-prosessen (ledelse)”, skriver han. Han omtaler blant annet at ambisiøse spillere kan utvikle et far-

17

sønn-forhold til treneren som betyr så mye for hans utvikling og måloppnåelse. ”En av trenerens utfordringer er å tydeliggjøre egne verdier og intensjoner samtidig som han utvikler sosiale antenner for spillernes personlige interesser og mål”, skriver han. Ronglan omtaler også dilemmaer en trener hele tiden står overfor, blant annet håndtering av mål som er vanskelig å forene. I hvilken grad skal virksomheten ledes av kortsiktige resultatmål kontra mer langsiktige mål? Og hvordan forene fellesskapets utvikling kontra individets? Vil den ene spilleren bli misfornøyd, miste trygghet eller selvtillit, mens laget presterer best akkurat nå med han på benken? ”Jo mer tid som brukes på fellesskapet, desto vanskeligere er det å individualisere”, og ”jo mer tid som brukes på å individualisere tilbudet og legge til rette for den enkeltes mestring og framgang, jo mindre tid kan brukes på samspill og felles lagutvikling”, skriver han. Erlend Gitsø er utdannet statsviter og er sertifisert coach. Han var tidligere universitetslektor ved seksjon for coaching og psykologi ved NIH. Nå er han blant annet emneansvarlig for coachingdelen av NIHs topptrenerutdanning. Han uttalte på et foredrag høsten 15 at for å lære må du ha lyst til å lære og være 100% til stede. Du må være åpen for å endre deg. Han viste også til at en av de viktigste årsakene til at mange ikke presterer er at de ikke blir sett av lederen sin. ”Godt lederskap er både det du gjør og den du er. En god leder kommuniserer tydelig, lytter godt når andre snakker, håndterer uenighet, er en brobygger, kan variere lederstilen sin, er disiplinert, kan fornye seg, er emosjonelt stabil, er offensiv, har integritet og ikke minst er faglig sterk”, sa han. Han ber oss tenke gjennom hva slags leder vi er. Hva er dine styrker og svakheter? Hvordan kan du utvikle deg som leder? De aller fleste som vil utvikle seg bør, ifølge Gitsø, bruke en mentor, gjerne en ekstern. 5.3. Læring 5.3.1. Læringsteori Lars Tore Ronglan uttalte stor tro på implisitt læring og påpekte at man nok tror mer på det nå enn før, da han holdt forelesning i Porsgrunn i juni 2015. I sin bok Lagspill, læring og ledelse (2008) trekker han fram observasjonslæring, situativ læring og mesterlære og påpekte at denne typen læring nok tradisjonelt har veket plassen for eksplisitt læring i mange institusjonaliserte former for trening – som fotballtreningen. ”Problemene knyttet til detaljert, eksplisitt bevegelseslæring kan være større enn det vi hittil har trodd”, skriver Ronglan. Han viser til idrettspsykologen Rich Masters forskning som viser at eksperter under press som mislyktes ofte rapporterte at de var for oppmerksomme på hva andre gjør. Og han viser til sin egen forskning med håndballjentene der svaret ”jeg begynte å tenke for mye” ofte kom. En frase man kjenner godt også fra fotball. Skal jeg skyte hardt, eller løst plassere i høyre hjørne, eller gå forbi keeperen? Det ender ofte med at denne spissen på alle nivåer setter kula midt i fanget på målvakten i stedet. Står man og forteller spillerne hva de skal gjøre i en motgangsperiode, er det ikke sikkert de kjenner den samme mestringsfølelse som hvis det kommer mer automatisk og selvforstått.

18

Også Bjørn Tore Hansen i en artikkel i Nyere perspektiv på idrett og idrettspedagogikk (2009) trekker fram mesterlære. Han viser til Nielsen og Kvale (1999) som definerte mesterlære som et praksisfelleskap mellom mester og svenn. Historisk brukt for å lære opp lærlinger i praktiske håndverksfag, og utvilsomt brukt på løkka i fotball også lenge før akademikerne inntok banen og begynte å bruke begrepet i idrettslitteratur. De yngste så på hva de store gutta gjorde, og tok etter. Ronglan mener undervisning i lagspill handler om to grunnleggende forhold; tilrettelegging og veiledning. Han mener du lærer av egen handling (aktivitetsprinsippet) og vil ha høy aktivitet, han har tro på ulik tilnærming (variasjonsprinsippet) og at du blir god på det du øver mye på (spesifisitetsprinsippet). I et spill som fotball er også teamet viktig. Han peker på at rolleforståelse og aksept er vesentlig i et lagspill, og at teamet er selve suksessfaktoren i et lagspill. Ronglan mener tilrettelegging er vesentlig for læring. Han bruker begrepet forenkling - som i stor grad handler om å skape flere situasjoner og maksimal involvering, forsterkning som tvinger fram de erfaringene vi ønsker spillerne skal få, og taktisk kompleksitet – som handler om de valg og problemløsninger vi gir mulighet for at spilleren kan gjøre. I en motgangsperiode kan behovet for støtte være større enn ellers. Veiledningen treneren gir handler om balansen mellom utfordring og støtte. Her baserer Rongland seg på pedagogene Handal og Lauvås. Man kan gå i fella og gi for mye eller for lite utfordring eller for mye eller for lite støtte. Ronglan peker her på individualisering. ”Følelsen av egen mestringsevne varierer fra individ til individ” og på hvilken erfaringsbakgrunnen hver enkelt har som ”kan prege spillerens egen tro på at hun kan mestre det hun forsøker å få til”. De som er usikre og har lettest for å gi opp har størst behov for støtte. Men Ronglan mener spillere kan gå fra å være usikre til å bli selvstendige og uavhengige og mener ”veiledning mot selvstendighet må være et mål for vår veilederpraksis”. 5.3.2. Kommunikasjon

Den klassiske kommunikasjonsmodellen der et budskap går fra en avsender til en mottaker er naturligvis et grunnlag for all kommunikasjon også på fotballbanen. Modellen kan komme i mange, langt mer innviklede utgaver. Viktigst i denne sammenheng er det kanskje at besnærende ofte viser det seg at noe blir borte på veien, og det budskapet avsender (ofte i dette tilfellet treneren) gir ikke nødvendigvis er det mottakeren (spilleren) oppfatter.

19

Kommunikasjon kan også foregå på ulike måter mellom trener og spiller avhengig av hvilken relasjon de har fra før. Eksempelvis: Ekspertkommunikasjon forekommer typisk når treneren forteller hvordan ting skal være. For spilleren vil vedkommendes kommentarer eller svar fortone seg som underlegen kommunikasjon. Likeverdig kommunikasjon inntreffer når de snakker eller diskuterer på like vilkår. Kombinasjonen av disse kaller vi parallell kommunikasjon. Dobbeltkommunikasjon er nok også utbredt på fotballbanen. Treneren som skryter av treningsprestasjonen, men ikke setter deg på laget, vil nok av en del fotballspillere oppfattes som nettopp dobbeltkommunikasjon. Sigurd Vik (2007) forklarer begrepet ”åpen og ærlig kommunikasjon”. Det ”innebærer at man bidrar i diskusjoner samtidig som man lytter aktivt til de andre teammedlemmene”. Vik mener det å ha en kultur for åpen og ærlig kommunikasjon er avgjørende for trygghet og tillit i gruppa. Andre spilleregler er ”Vi vil hverandre vel. Vi kan stole på hverandre. Vi snakker ikke om hverandre, men til hverandre”. Tillit er ikke noe man har, men noe man gjør seg fortjent til, blant annet gjennom kommunikasjon, mener Vik. Sigurd Vik er opptatt av at det lyttes for lite og siterer Calvin Coolidge som sier ”ingen personer har noen gang lyttet seg ut av en jobb”. Og Frank Tiger: ”Vær en god lytter. Ørene vil aldri få deg i trøbbel”. Vik skriver at det må skapes arenaer for god kommunikasjon; ”Trygge ledere med god selvinnsikt sørger for å skape situasjoner og arenaer hvor han eller hun jevnlig møter medarbeiderne”. ”Dyktige ledere (…) lytter til medarbeiderne. Det handler om å skape tillitt, stille gode spørsmål og ta dem på alvor”, skriver Vik. Vik skriver også om feedback. ”Om vi er barn eller voksne, liker vi alle å få positive bekreftelser”, skriver han. ”Det handler om å forsterke det som er bra og forbedre det som er mindre bra. Vi har ofte en tendens til å fokusere på det som går dårlig”, skriver han og mener to tredeler av tilbakemeldingene må være positive. Han poengterer at det må være fortjent, men man skal gjøre det ofte, være konkret, understreke betydningen og ta noen på fersken – altså forsterke det der og da. ”Selv om en skihopper lander på kulen, gjør han mye riktig”, poengterer Vik og siterer Norges tidligere landslagstrener Mika Kojonkoski. Erlend Gitsø poengterte i sitt foredrag høsten 15 om kommunikasjon at forskning viser at kjeft sjelden virker. Det er få som blir bedre av å få kjeft. Det er forskjell på å gi kjeft og å stille krav. Det å skape et trygt og godt lærings- og prestasjonsklima gir økt motivasjon. Sammen med Frank Abrahamsen har Gitsø gitt ut bokserien Den coachende treneren (2014). Gitsø viser også til at innen kommunikasjon er ordene du bruker er 7%, stemmebruk er 38% og kroppsspråk er 55% av kommunikasjonen. Tenker du over hvordan ditt kroppsspråk virker inn på andre, spurte han. 5.3.4. Pedagogikk Forfatteren av denne oppgaven leder en journalistikkutdanning med et par klare pedagogiske kjøreregler.

20

På dette høyskolestudiet er Learning by doing (John Dewey) sentralt. Jo mer du gjør, jo flinkere blir du. Prøve og feile-metoden er essensiell. Du må få lov å tørre å prøve, og ta sjanser, for å erfare selv hva som fungerer best. Dette kombineres med mappepedagogikk, der man ikke er oppe til eksamen i alt man gjør, men litt satt på spissen selv velger ut noe man er god på til bedømming, og der det å reflektere over arbeidet har større fokus enn rett og galt svar. I en slik pedagogikk er også teamet viktig. Det å se hverandres utførelser og gi hverandre ærlig tilbakemeldinger, gjør både sender og mottaker flinkere. Forfatteren påstår at alt dette kan overføres mer eller mindre direkte til fotballbanen. Også læringen kan også i stor grad påvirkes av trygghet og selvtillit. Implisitt læring og mesterlære spesielt vil være en mer naturlig innlært og således dypere og mer grunnleggende læring enn det man blir fortalt. I tråd med Dewey skriver Ronglan ”læring krever egenaktivitet”. Ronglan sier også at en god læringssituasjon på treningsfeltet kjennetegnes av nettopp stor egenaktivitet, engasjement og læringslyst, fokus på mestring og gjentagende øving. Han mener at om læringen skjer implisitt, har utøveren færre eksplisitte regler å forholde seg til som forstyrrer den helhetlige bevegelsen. ”Jeg kan ikke lære deg noe”, sa han på UEFA A-kurset i juni og pekte på treneren mer som en tilrettelegger og kommunikator som kan bidra til at utøveren lærer seg det han eller hun skal. Sigurd Vik peker i Prestasjonskultur og prestasjonsledelse på ”Rema 1000-modellen”: Det enkle er ofte det beste. Et slagord som har sin opprinnelse i en mislykket satsing på matvarer på internett i 1997. ”Ha lidenskap som drivkraft” og ”Vær tro mot konseptet” er to andre uttrykk hentet fra Rema-Reitan. Vik henter også inspirasjon fra idrettsheltene. ”Etter 15 år som profesjonell utøver ser jeg en rød tråd. De som lykkes, har evnen til å gjøre ting enkelt”, sier Vegard Ulvang i boken. Nils Arne Eggens Godfot-teori omhandler relasjonelle ferdigheter og hvordan man kan utnytte ferdighetene sammen. ”Du er god eller dårlig sammen med noen”, sier Eggen og mener at ”du er ikke dyktig hvis du ikke kan bruke dyktigheten din til å gjøre andre dyktige”. ”En prestasjonskultur kjennetegnes ved at den har høye ambisjoner, lidenskap og vilje til å gjøre det som er nødvendig for å nå målene”, skriver Sigurd Vik. Men han omtaler også begrepet ”godt nok”. ”Enkelte bruker begrepet godt nok om noe halvferdig, middelmådig eller preget av slurv”, men ”godt nok kan på den annen side være når leveransen oppfyller forventningene til mottakeren”. I boken siteres Ole Einar Bjørndalen, utvilsom svært god på sitt beste, men også han er av og til fornøyd med godt nok. ”Det må være en balanse i forhold til hva som kan forbedres”. ”Hvis man gir seg selv bank hver dag, så blir det destruktivt”, sier han.

21

Kapittel 6 - Dybdeintervjuer Tre trenere som alle hadde opplevd enorm suksess, opprykksjubel bare måneder i forveien, fått bamseklemmer av nær og fjern, hundrevis av klapp på skulderen og i rosemalende ordelag blitt genierklært, gikk i gang med sesonger som utviklet seg helt annerledes enn man håpet og ventet. Her er historiene.

17. juni i fjor var suksess snudd til fiasko for Trond Andersen. (Dagsavisen)

22

6.1. Trond Andersen 38 landskamper, spillerkarriere i Clausenengen og Molde, før han fikk 146 kamper som betrodd Wimbledon-spiller før han avsluttet i Aalborg og Brøndby. Overtok før 2013-sesongen juniorlaget i den klubben som for ti år siden var best i landet på dette nivået i en årrekke. Hans første trenerjobb. En sammenrasket stall der ingen kjente noen, ble sveiset sammen og Trond brakte Lyn tilbake til toppserien for juniorer etter en imponerende trenerjobb. Belønningen var å bli mannen som skulle ta Lyn tilbake også på seniornivå. 17. Juni, bare et halvt senere, fikk han sparken på dagen.

Han rakk bare å få 1 poeng - Jeg fikk jo beskjed om at jeg var ubrukelig. Det var en jævlig tøff beskjed å få. Jeg jobbet jo mye mer enn året før, sier Trond Andersen. Etter ett fattig poeng på ni seriekamper var det slutt for Lyn-trener Trond Andersen. La oss spole noen måneder tilbake. Lyn skulle tilbake til toppfotballen. 2014 var året. Laget hadde kommet seg opp i 2. Divisjon igjen og målet var 1. Divisjon. Det gikk ikke på skinner. Økonomien ble stadig forverret utover 2014-sesongen, og da laget lå under 0-2 etter et kvarter i siste seriekamp i oktober, var nedrykket et faktum. Så reduserte de, utliknet og fikk ett poeng og reddet plassen i tolvte time. Samtidig hadde Trond Andersen hatt sin første trenerjobb etter en lang og stor karriere som spiller. Lyn var kjent som den klubben som var best på juniornivå i Norge, men også spillerutviklingen hadde lidd enormt av konkursen i 2010. Da Trond Andersen, fotballærer på NTG, fikk oppdraget med å ta juniorlaget tilbake startet han med et sammenrasket mannskap og brukte vinteren 2014 til å vurdere prøvespillere og lykkejegere som trodde de kunne bidra. De tapte seriestarten. Siden tapte de ikke mer. Og Lyn rykket opp i Interkrets og var tilbake i det gode selskap blant landets beste juniorlag.

23

- Jeg fikk veldig skryt for jobben jeg hadde gjort, forteller Trond. Sa nei takk Allerede etter et halvt år, med suksess for Trond og det motsatte for A-laget, ble han tilbudt jobben som Lyns hovedtrener sommeren 2014. - Jeg sa nei takk. Følte en voldsom tillit over å bli forespurt. Men jeg hadde startet noe med disse unge gutta og var ikke ferdig, sier han. Før jul ble tilbudet gjentatt. Lyn ville ha Trond Andersen som trener for A-laget. - Jeg følte naturligvis fortsatt en veldig tillit. Nå sa Trond ja. Ingen penger – ingen spillere Situasjon i Lyn ved årsskiftet: Økonomiske problemer etter en 2014-sesong som ble altfor dyr. Det skulle ikke være spillerlønninger. 15 spillere gikk. Breddestyret i Lyn hadde tatt over ansvaret fra toppfotballstyret. Der fantes det liten fotballkompetanse. ”Vi rykker heller ned enn å bruke penger vi ikke har”, var beskjeden Trond fikk. - Jeg visste klubben var i en vanskelig situasjon. Men dette var jo en fin utfordring. Jeg brettet opp ermene og sa vi kjører på, husker han. - Jeg hadde jo mye selvtillit etter året før. Og situasjonen var jo ganske identisk med året før. Vinteren ble som følger: - Sammen med Henrik Dahl (assistent) jobbet jeg non-stop med spillere fra november til mars. Vi hadde enormt mange spillere på prøvespill, og treningene holdt meget varierende nivå. Men det var giv og go i gruppa. Vi måtte finne et lag, finne en spillestil, bygge et opplegg. Vi hadde fått juling i treningskamper, jeg visste vi ikke var kjempegode, men det kjentes bra ut da vi kom til seriestart. Jeg kommenterte situasjonen til styret og sa ”Det kan bli nedrykk”. Jeg fokuserte likevel på det positive, var optimist og jobbet hardt. Gjorde han noe annerledes enn da han hadde suksess året før? - Tankegangen min var den samme som året før. Også i 2014 kom ferdigheter og prestasjoner gradvis etter at vi jobbet hardt på feltet. Jeg hadde jo nøyaktig samme filosofi som året før, brukte de samme øvelsene. Man har jo en ide om hvor man vil. Spillergruppa var fin. Den hadde bra innstilling, men varierende kvalitet. Vi sleit spillemessig på vinteren, vi hadde mange nye spillere, men potensialet var ok. Dog hadde vi få erfarne 2. Divisjonsspillere. - Vi hadde samme type trening som virket året før, samme type øvelser, samme spillestil. Min filosofi var den samme. Vi skulle være et spillende lag og startet med offensivt spillermønster, vårt eget spill, det å tørre. Min pedagogiske inngang til sesongen var den samme. Det jeg sa til spillerne var ganske likt. Det som var annerledes var at jeg hadde mer erfaring i 2015. Trond som ledertype var også den samme, mener han. - Jeg liker frihet i spillet, og spillestil bygget på de spillerne man har. Vi har rammer og rollekrav, men jeg ser etter potensialet i spillerne og relasjoner. Vi skal tørre, ikke være redd for å spille fotball. Jeg er en snill, mild, saklig type. Jeg er rolig. Jeg kjefter lite.

24

Hvorfor gikk det så galt? - Vi møtte bedre motstand i år. Vi var på et høyere nivå. Vi manglet spillere som løftet oss. Det var ingen ledertyper. Ingen som gikk foran. Det var liten erfaring i gruppa. Dessuten fikk vi ikke resultater. Og det ble en kjempeutfordring. - Hva skjedde med spillergruppa når tap etterfulgte tap? - De mistet selvtillit, fant få knagger å henge spillet på og det er mentalt vanskelig å tape fotballkamper. Men spillerne mistet ikke trua, påstår han. - Det gikk i faser. Man kan ikke unngå at det i perioder påvirker oss, men gutta kom opp igjen. Det er en lederutfordring og -oppgave å få til det. - Hva gjorde du? - Jeg fokuserte på de positive mulighetene. Vi hadde tapt kamper i vinter også. Og jobbet på samme måte. Hadde fokus på de mest prekære situasjonene og skulle forbedre oss til neste kamp. Rett før seriestart spilte vi 1-1 mot HamKam på Hamar. Men så gikk de tre første serierundene uten resultat. - Den kollektive troen og forventningene var der. Men så plutselig lå vi sist på tabellen. Men omgivelsene skjønte også at det skulle bli en vanskelig sesong. Bastionen klappet for oss etter hvert kamp. Og vi sa ”drit i tabellen”. Endret Noen endringer følte likevel trenerteamet det var nødvendig å gjøre. - Men blir jo slått litt i bakken. Vi la oss lavere i kamp. Vi måtte det. Vi hadde bra suksess med litt mer defensiv struktur. Vi håpet å få den dødballskåringen, litt flyt. Men flaksen kom ikke, sier han. Det ble gjort nye valg. - Vi kan jo ikke bare ha fokus på det. Vi lå der og tok i mot, men skapte lite. Vi prøvde å balansere litt. Vi skulle opp mot Harstad på hjemmebane, et annet bunnlag. Det var mentalt utfordrende som trener. Hvordan skal vi opptre der? Det endte med nok et tap. Men Trond Andersen jobbet utrettelig på. - I en lang periode hadde vi ikke fokus på tabellen. Vi begynte å få knagger. Vi begynte å få et spill. Vi var klare for å skru på. Vi gikk fra 4-2-3-1 til 4-5-1 (4-3-3). Vi fikk inn en ny spiss som passet. Vi hadde ikke hatt en spiss… Vi ble bedre. Vi gjorde ok kamper. Vi så igjen ting, sier han. Da var det slutt. For Trond Andersen. Som Lyn-trener. Kritisk Han er kritisk til det. - Jeg fikk en mail og ble innkalt til drøftingsmøte. Der ble jeg konfrontert med manglende resultater, men også at jeg hadde vist manglende tro og evne. Det rimte ikke i det hele tatt. I ettertid har han tenkt mye på det. Det var vondt å få sparken. - Jeg har tenkt mye. Jeg hadde opplevd manglende tillit allerede før dette. Henrik (assistenten) måtte gi seg av private årsaker. Mine forslag til ny assistenttrener ble ikke tatt til følge. Styret kjørte sin egen kandidat. Sett i bakspeilet var jeg egentlig sjanseløs

25

da. Jeg manglet backing. Styret var uten sportslig kompetanse. Det var ingen mellom meg og styret. At jeg fikk en mail sier jo også litt om kommunikasjonen, mener han. Stor belastning som menneske Hvordan virker motgang på deg som menneske? - I starten var det jævlig tøft å få beskjeden. Jeg hadde jobbet hardt og dedikert på vanskelige premisser. Jeg hadde fått beskjed om at jeg var ubrukelig. Det var tøft å se nye trenere komme inn og overta. Det ville jo vært et kraftig tankekors om noen andre kom inn og plutselig fikk dette laget til å fungere. - Jeg begynner å komme mer over det nå, sier han. - Jeg merket belastningen i jobben. Arbeidsbelastningen var enorm. Jeg sto alene på feltet i den situasjonen vi var. Jeg analyserte video selv, opplevde at utstyret ikke var pakket og at reiser til bortekamper ikke var organisert. Det var hele tiden krav om enda mer spillerlogistikk, nye spillere inn. Også utenfor banen påvirket motgangen Trond. - Jeg gikk inn i et depressivt modus. Det var ikke kult å være dama mi. Jeg gikk UEFA B-kurset uka etter at jeg fikk sparken. Det var svært vanskelig å være i utviklingsmodus. Selvtilliten min var preget. Jeg hadde nok fått en enda større knekk hvis det hadde gått bra med Lyn etterpå. Da hadde de hatt rett, i at jeg gjorde en dårlig jobb, filosoferer Trond. Det nye trenerteamet fikk ingen umiddelbar suksess. Da ble lommebøkene på Kringsjå åpnet, og med nye ansikter ble det også flere poeng på Lyn utover høsten. Men ikke flere enn at den falmede storheten aldri kom over nedrykksstreken. Hadde selvtillit Trond Andersen forteller at selvtilliten underveis før avskjedigelsen var der. - Stort sett hadde jeg selvtillit underveis i sesongen. Jeg er veldig fornøyd med hvordan jeg løste rollen som trener og menneske. Jeg fikk aldri panikk tross manglende resultater. Jeg var åpen for tilbakemeldinger. Jeg var sårbar, men sånn blir man bedre. Jeg følte at vi var i forbedring på mange plan, sier han. Selvtilliten etterpå er også i ferd med å bygges opp igjen. - Det tar tid å bearbeide denne prosessen. Jeg gikk fra å være respektert og veldig dyktig til å være utålelig på noen få måneder. - Men nå vil jeg si at det ikke har gått veldig ut over selvtilliten min. Det eneste er at jeg lurer litt på konsekvensene av å være så åpen om det, sier han og avslører at selvtilliten dermed ikke er helt på topp ennå. - Jeg har lært veldig mye av prosessen. Nå har jeg erfaring. Jeg vet hva jeg skal se etter neste gang. Jeg tenker på alt som ikke var på plass da jeg begynte. Og jeg burde nok trukket meg da jeg ikke fikk gjennom mine forslag, men fikk tildelt en ny assistent av styret.

26

Voldsom påvirkning Motgangen Trond Andersen opplevde påvirket alt. - En slik motgang påvirker livet også utenfor fotballen. Det blir en altoppslukende jobb. Det påvirket samboerskapet mitt. Jeg tror man blir en dårlig trener hvis man lar det gå for langt. Jeg jobbet beinhardt og profesjonelt. Jeg jobbet mye mer enn i fjor, men da hadde vi flyt... Stemningen i laget og garderoben virket god. Humøret beholdt vi stort sett hele tiden. Men jeg begynte å kjenne klumpen i magen mot slutten. Heldigvis har jeg en veldig støttende dame og et barn på 10 måneder. Men det går på totalen. Den blir litt for stor, sier Trond Andersen. Hva sier spillerne? Halvor Ramstad og David Hickson er to unge fotballspillere i Lyn, begge født 1995. De var begge med å rykke opp med juniorlaget i 2014 og har vært med på nedturen med A-laget i 2015. Begge deler altså ledet av Trond Andersen. - Trond er en bra trener, målrettet og bestemt. Han sa første gang han møtte oss at vi skulle rykke opp, sier David. - Han var mer målrettet i fjor. I år sa han at vi var et nytt lag og at han var mer usikker på hvordan det skulle gå, påpeker han. Han sier at treningene stort sett var like begge år, men merket seg forskjellen på hvordan de to Lyn-lagene opptrådte i kamp. - I fjor spilte vi mer langs bakken. Etter at vi begynte å tape i år, slo vi mye mer langt. David mener også at han så at tapene preget treneren sin. - Han var roligere, preget av tapene, sier han. - Han er en av de beste jeg har hatt, en fantastisk spillerutvikler. Greia med han er at han ikke er så tøff og direkte, men veldig smart og klok, sier Halvor Ramstad. - Jeg blaimer ikke Trond for at det gikk som det gikk, sier han og poengterer mangelen på både støtteapparat og penger. - Opprykkssesongen i fjor var sprø. Vi startet med 7 spillere på trening. I år hadde han eldre spillere som krevde mer struktur. Han hadde i utgangspunktet samme filosofi som året før, men det funket rett og slett ikke, sier han. Og merket forskjell på treneren ettersom tapene kom. - Trond måtte ta mer tak. Han gikk amok i pausen en gang på 0-4. Slikt så vi aldri i fjor. Og mot slutten ble han mer aggressiv, og virket litt deppa. Det var ikke så mye glede lenger, mener Halvor.

Lyn kan stolt presentere ny trener 20. november 2014.

27

6.2. Lars Bohinen 49 landskamper for Norge, mange år i utlandet som proffspiller i Young Boys, før Nottingham, Blackburn og Derby i England. Spilte også for Bærum, Lyn, Vålerenga, Viking og Lillestrøm i Norge og Lyngby og Farum i Danmark. Han har vært sportsdirektør i Stabæk, ekspertkommentator i TV2 og trent Asker før Sandefjord tok kontakt. De ville ha lederen Lars og fikk kjempesuksess. Året etter gikk det imidlertid lang tid mellom seirene.

15 kamper uten seier… Tre og en halv måned siden sist. De hadde ikke vunnet på 15 kamper. – Jeg visste ikke hvordan jeg skulle juble, sa Lars Bohinen. Han var imidlertid veldig bevisst på hva han gjorde under motgangsperioden som red han og Sandefjord i 2015. I 2013 skulle Sandefjord rykke opp igjen til Tippeligaen. Det gikk ikke så bra. Og de ville ha ny trener. Valget falt på Lars Bohinen. Det ble kjempesuksess. Bohinen ble genierklært. - Sandefjord var veldig grundige i prosessen. De fikk det de mente var en god leder, sier Lars Bohinen. Det var det han solgte seg inn som også. Det var match i Vestfold-byen. - Det var god timing å komme da jeg kom. Jeg kom til en spillergruppe som var lederløs. Jeg hentet ledertyper og kom med nye tanker. Det skapte konsentrasjon og nysgjerrighet. Vi tapte en kamp mot FFK, etter det tapte vi ikke, konstaterer han. - Vi kom inn i en stim hvor vi ”ikke kunne tape”. Vi trente hardt. Alt gikk vår vei. Og jeg brukte mindre tid på etterarbeid etter kampene, sier han. Lars var genial. Det var nytt system. Nye tanker. Nye regler. Nye retningslinjer. Og det virket beviselig. - I 2014 kunne jeg trykke på spillerne mye tøffere og være mindre fintfølende, sier han. Selvtilliten var stor i gruppa. Det meste gikk på skinner. - Jeg kunne tråkke feil, men det gjorde ikke noe. I 2015 gikk ikke det. Nå har alt vært mye mer gjennomarbeidet. Jeg går og tenker på ”kan jeg si det”, ”hvordan vil det virke hvis”.

28

Tap på tap Årsaken er at mens trepoengerne rullet inn året før, gikk resultatene stikk motsatt vei i 2015. Hver uke leste vi i avisene om nok et Sandefjord-tap. Nå 9 på rad… Hvordan løste Bohinen de enorme utfordringene han fikk i fanget? - Jeg har jobbet mye med å avkode spillerne, både enkeltvis og som gruppe. Hvor mye trøkk tåler de? Hvor mye ansvar kan jeg legge på dem? - Jo mer de taper, jo mindre trøkk tåler de, sier Lars. - Jo mer de taper, jo mindre info tåler de. Jeg hadde jo lyst å sette meg ned med hver enkelt og se video og vise alt vi gjør (og ikke gjør), men jeg droppet det, sier han. Lars interesserer seg for psykologi og har også brukt sesongen til å lese seg opp på litteratur. Og væremåten overfor spillerne i perioden da søndag etter søndag endte med null poeng var viktig. Måten å snakke på var en av endringene Lars Bohinen bevisst gjorde da motgangen kom. - Det å holde humøret oppe er helt avgjørende. Det har vi jobbet mye med. Det er viktig å få fram smilet. Gutta fikk oppdrag om å fortelle vitser i garderoben og etter hvert kom også noen av dem med morsomme Youtube-klipp. Vi trenerne har også forsøkt å være løse og fleipete i tonen innimellom, så det ikke bare blir fotballfaglig prat. I det hele tatt gikk jeg og kjente på å måtte gjøre de rette tingene hele tiden. I langt større grad enn i fjor. Da gikk ting av seg selv. Jeg er forsiktig i kritikk og forsiktig i temavalg. Prøver ofte å knytte positive ting til samtalen, sier Lars. Forenklet Sandefjord-treneren lyktes maksimalt med sin ambisiøse fotball i 2014, som blant annet innebar en trebackslinje. Da tapene ble for mange, krøp han til korset. Også i trening og kamp ble det endring. - Vi forenklet måten å spille på. Ble mer direkte, gikk tidligere i bakrom og tok mindre risiko på egen halvdel. Vi har en ambisiøs spillestil i bånn, men har gått litt bort fra den. Ikke bort fra den altså, men litt bort fra den, poengterer han. Og innrømmer at han ikke er helt komfortabel med det. - Jeg er ikke komfortabel med valgene mine. Jeg ønsker å utvikle spillerne og laget. Jeg vil ikke gå mer på akkord med hva jeg står for enn det jeg har gjort nå. Vi er inne på beinet av hva jeg vil bli assosiert med av fotball, sier han. - Vi ser fortsatt fin fotball, men bildene er sjeldnere. Men vi slipper også inn færre mål. Et visst kompromiss må man være villig til å inngå. Man gjør det som er nødvendig, for vi må jo også ha resultater… 3-backslinja måtte også vike. - Jeg ble pepret fra alle kanter om 3-backslinja. Naivt i Tippeligaen? Mot Kongsvinger i cupen spilte vi med fire bak. Vi testet det, etter å ha spilt med tre bak i 18 måneder. Det burde jo ligge i bånn for fotballspillere å ha fire mann i backrekka, men det klarte de ikke. I pausen gjorde vi om igjen. - Hvorfor fire bak da? - Det var aldri snakk om å endre radikalt, men jeg ville prøve det for spillernes skyld. Spillergruppa var også med på beslutningen. Rett og slett forandringen i seg selv. Ville vi få tro, selvtillit og overskudd av det? - Min erfaring er at store endringer i motgang ikke fører så mye med seg, sier Lars.

29

Presset utenfra Kommunikasjon med spillerne og hard jobb på feltet er bare en del av motgangen. Presset utenfra kan også være stort. - Jeg har følt på det. Men jeg synes ikke det er så ille. Lokalpressen har vært fin. Lokalt har de sett at vi har fungert strålende med tre mann i forsvar. De liksom-ekspertene er vel de som uttaler seg mest om det. Jeg må innrømme at jeg leser mindre og mindre media. Ikke fordi jeg er redd pressen, men fordi jeg må holde humør og energi oppe. Jeg skal jo være positiv inn mot spillergruppa og det øvrige trenerteamet, påpeker han. Også styret har en tendens til å bli en faktor når motgangen kommer. - Styret i Sandefjord har vært eksemplariske. Veldig støttende, sier Bohinen. - De er skuffet over resultatene, men de er realistiske i forhold til hva Sandefjord er. Det hjelper selvsagt veldig at det ikke er et voldsomt press på dem heller, sier han. - Jeg hadde nok fått sparken etter ni strake tap i Viking, tror han. - Men med bedre spillere hadde vi heller ikke fått ni strake tap, smiler Lars. - Mitt eget ønske om å lykkes, eller redsel for å feile, er det verste å takle, sier han. - Du føler at folk går rundt og ser på deg som en idiot. Han vil gjerne lykkes og tenker nå å investere enda mer tid i jobben. Han vurderer å flytte fra Oslo til Sandefjord. - Jeg tok noen grep om mer tilstedeværelse og tenker på å bosette meg her. Jeg tror det kan være fint å ha enda mer fagfokus en periode, sier han. Hva med mennesket Lars? Det må gjøre noe med selvtilliten som trener når du taper for niende gang på rad? - Den niende gangen var ikke den verste. Det varierer litt hva man føler og tenker. Jeg er normalt flink til å legge ting bort. Det har jeg alltid vært, også som spiller. Men man blir jo preget der og da. Det kan vare hele kvelden og natta og litt inn på morgenen. Det har vært et par kamper i år hvor jeg har gått enda lengre… - Men jeg har vært i toppfotballen siden jeg var 16. Jeg har hard hud. Blir ikke såret. Jeg står trygt på min fotballfilosofi. Gnaget fra utsiden påvirker meg ikke så mye. Mine egne forventninger er der det trykker mest, påstår han. Han er opptatt av å evaluere grundig hvorfor sesongen har gitt så mange tap. - Man kan ta lett på ting, dulles inn i dårlige vaner, når man vinner og vinner. Vi må evaluere sesongen. Kanskje sov vi litt i timen etter opprykket, undrer han. Beholdt jobben Til tross for at Sandefjord beholdt plasseringen nederst på Tippeliga-tabellen gjennom hele sesongen, er fortsatt Lars Bohinen trener i hvalfangerbyen. - Til slutt ryker du hvis du taper. Men jeg tror at dersom du beholder respekten, gjør fornuftige ting, så er lojaliteten fra gruppa til deg som trener større. Jeg tror ikke jeg hadde beholdt jobben hvis jeg ikke hadde håndtert spillergruppa slik jeg har gjort, sier Bohinen. 29. oktober skrev Lars Bohinen under ny 3-årskontrakt med Sandefjord. Sandefjord Fotball er overbevist om at Lars er rett mann for jobben – tross alle tapene.

30

– Det var ikke vanskelig å skrive under på kontrakten. Man blir sliten etter en lang sesong der alt går imot. Samtidig blir man fryktelig revansj-sugen. Jeg gleder meg virkelig til å ta fatt på 2016-sesongen, sier Lars Bohinen, til Sandefjords Blad.

29. Oktober skrev Lars ny 3-årskontrakt i Sandefjord. (Sandefjords Blad) Jobbet steinhardt med kultur Lars har jobbet steinhardt med kultur helt siden han tok over. Og blant annet utarbeidet kjøreregler for hvordan Sandefjord-miljøet skal takle både motgang og medgang. - Det er viktig å ikke begynne å se seg rundt etter andres feil, var punkt 1. - Hver og en må fortsette å tørre. Og by på seg selv, sier Lars. - Man skal støtte hverandre. Stå sammen. - Rett og slett være mer sammen. - Dessuten er vi opptatt av å snakke til hverandre, ikke om hverandre. - Det er ekstremt viktig å være lojale mot hverandre når motgangen melder seg. - Og vi må beholde humøret, sier han.

Bohinen lanserte kjøreregler i motgangen.

31

Fikk spillergruppa med seg

Jubel over opprykk, men også året etter støttet de treneren.

Sandefjord-kaptein Alexander Gabrielsen er ikke overrasket over at Lars Bohinen ikke bare beholdt jobben, men fikk fornyet treårskontrakt. - Lars hadde spillergruppa med seg, sier han og viser til en balanse mellom inkludering og tydelighet han mener Bohinen viste underveis i tapssesongen. - Jeg merket ingen stor forskjell på Lars fra 14 til 15. Han har ikke endret atferd. Han ga oss spillere mye frihet til å finne prinsipper i måten å spille på. Han var veldig inkluderende i starten. Han ønsket innspill. Under motgangen var han også inkluderende, men samtidig veldig tydelig på hva han ville. I det hele tatt veldig tydelig hele veien, sier Gabrielsen. Gabrielsen sier også at det ikke var store endringer på treningene. - Treningene var stort sett ganske like i 14 og 15. Lars holdt samme stil hele tiden. - Det var heller ingen voldsom endring på inngangen til kamp. Han fikk litt kritikk utenfra for å være for naiv, men han hadde spillergruppa med seg. Spillergruppa i Sandefjord er sterke. Ofte velter en spillergruppe treneren, men det har aldri vært et tema for oss, sier Gabrielsen. Han er også imponert over mennesket Lars og hvordan han har taklet motgangen. - Han har vært den samme personen i motgang og medgang. Det er veldig bra med han. Han har klart å holde seg i skinnet. Jeg kan tenke meg at det har boblet frustrasjon i kroppen hans. Det er lett å være fin i medgang, men noen mister hodet i motgang. Det skjedde ikke med han, sier han. - Dette påvirker naturligvis spillergruppa. Han viste tillit til oss. Og det var ikke noe tema å velte han, sier Sandefjord-spilleren. Pål Kirkevold er langt på vei enig. Men sier han merket litt forskjell da motgangen kom. - Man merket at han var frustrert. Smilet satt ikke like løst. Han var mer tenkende i år. Virket mer avslappet i fjor, sier Pål, men påpeker også inkluderingen. - Blant annet stilte han spørsmål til oss om opplegget, sier han. Om treninger og kamper er han enig med Gabrielsen. - Vi gjorde mye av det samme som året før på trening, både under oppkjøringen og underveis i sesongen. Han revolusjonerte ingenting. Han hadde samme plan, ville få oss godt trent. Da tapene kom var han alltid trofast mot spillestil og formasjon. Han stilte rett nok noen spørsmål om vi var godt nok trent, og la inn noen ekstra løpeøkter, kjørte tøffere når vi hadde muligheten, men treningshverdagen var den samme. - Når det kom til kampene er det jo alltid lett å tenke på at han var litt naiv. Det er lett å begynne og lete etter løsninger, og tro at alt skal forandre seg med en formasjonsendring. Men sannheten er at vi hang bra med i de fleste kampene, sier Pål. - Jeg opplevde ikke noen konflikt i gruppa. Alle var klare på at vi skulle fortsette å spille 3-5-2, sier han.

32

6.3. Morten Tandberg Var en lovende juniorspiller, men satset heller på økonomiutdanning og fikk karriere i finansbransjen i stedet for på fotballbanen. Han hoppet av finanskarusellen og begynte å trene småunger i Bærum sportsklubb som 25-åring. Han fulgte 92-kullet opp til og med junioralder, og overtok A-laget før sesongen 2010. Etter fem år som Bærum-trener ble han før forrige sesong ansatt som Kjetil Rekdals høyre hånd i Vålerenga. Men i 2013 år opplevde han en dyp nedtur.

Fra genialt tøff til dum og naiv Morten Tandberg fikk de aller største superlativene i oktober og ble idiotforklart 9 tap senere som Bærum-trener. Morten er treneren som startet som en totalt ukjent trener for småunger og endte som trener for Vålerenga i Tippeligaen, klubben som er enerådende i Norges største by og Norges største fotballkrets, med mål om å være best i landet og fylle Ullevaal stadion. Vi husker noen år tilbake, og reisen som ga han trenerjobben i Enga inneholdt de aller største opp- og nedturene. - Prosjektet startet høsten 2010, sier han. Morten Tandberg har trent småguttelaget til å bli guttespillere og juniorspillere med stor suksess. Bærum gjør noe få andre klubber tør; de ansetter sin egen unge trener fra ungdomsavdelingen som ny A-trener. - Jeg ville endre mye. Jeg ville ta opp mange av våre egne juniorspillere i troppen, spille med et lag av Bærum-gutter, ikke innkjøpte, avdankede eller dyre spillere. Og jeg ville spille attraktiv fotball, sier han. Men sommeren 2011 er Bærum bare to poeng fra nedrykk. Det hadde ikke blitt så mange trepoengere. Styret i klubben finner ut at de har behov for tre solide forsterkninger. Det sa treneren nei til. - Det hadde ødelagt prosjektet. Vi endte som nummer 7, og dette året ga grunnlag for opprykket til Adeccoligaen året etter, sier Morten.

33

I ro og fred hadde han fått bygge opp en spillestil, og laget gikk til 2011-sesongen med stor tro på egne ferdigheter. - Vi visste motstanderne var gode også, men vi hadde lave skuldre mens de andre surret. Men jeg undret på om vi rykket opp for tidlig, sier han. For i kamp mot blant annet Kristiansund og Follo ble det Bærum-prosjektet som stakk av med Adecco-billetten. Eufori Stemningen på Kadda – Sandvika stadion på Kadettangen – var euforisk da Follo ble knust i siste kamp. Det var bløtkake og ordfører. Og de aller største ordene ble tatt i bruk. Dette var unikt. Det var nytt i Norge. Det var egenprodusert. Bærum var best i verden. - Det var ikke måte på hvor bra det var, minnes Tandberg. - Alle var positive. Det var fantastisk at vi gjorde det med våre egenproduserte spillere. Det var fantastisk hvor unge vi var. Det var et Endelig! For Bærum sportsklubb som ikke hadde vært på dette nivået på mange mange år. Det ble snakket om hvor viktig kontinuitet på trenersiden var. Hvor genialt det var med en lokal trener. Hvor forfriskende og god og riktig spillestilen var. Slik skulle det gjøres. Alt var unikt og bra. Det var halleluja-stemning, sier Morten. - Jeg fikk kjempemye av æren for opprykket. - Jeg var modig som satset så ungt. Jeg var ung. Vi var alle unge. Og lokale. Og spillestilen var kjempemorsom og god. Så skulle Bærum spille Adeccoliga… - Vi visste noe om hva som ventet oss. Og et stort spørsmål var: Skal vi fortsette prosjektet? Det er langsiktig. Eller skal vi kjøpe tre jugoslaver, tre afrikanere og avlive det prosjektet vi hadde satt i gang, spør han retorisk. For Morten Tandberg var det ingen tvil. Han ville ikke ha masse nye spillere utenfra. Han ville fortsette prosjektet. Etter to uavgjorte kamper, taper Bærum. Og så taper Bærum. Og så taper Bærum ni strake kamper. Og har i realiteten rykket ned 20. Juni. - Da var jeg ikke genial lenger, men naiv, husker Morten. - Jeg var ikke tøff som satset ungt, men dum som ikke så at jeg trengte mer rutine. - Alle superlativene fra bløtkakefesten ble snudd til negative ting et halvt år etter. Alt var galt - Alle som så, skrev om eller mente noe fant at alt var naivt og negativt, sier han. - Alle så vi slapp inn mål, men ingen så hvorfor vi slapp inn mål. Vi hadde ikke en god nok keeper, og vi slapp inn mål på dødball. De unge håndterte ikke Adeccoligaen. - Hva gjorde du da?

34

- Jeg var klokkeklar. Vi forandrer ikke på noe! Det var aldri et tema. Vi kjører rett på! - Meget klar spillestil, Morten. Lekker fotball. Men du gjorde det ikke lett for deg selv eller laget? Det er enklere å strukturere laget i to hardtarbeidende firere og spille ballen opp til to gode spisser som ordner seieren? - Det ble stilt mange fotballfaglige spørsmål i sportslig utvalg, om ditt og datt var riktig. Men hva gidder jeg ta inn over meg? Jeg ble bedt om å endre. Og vi endret jo hele tiden. Men vi lyttet aldri til de sa vi skulle legge oss bakpå og slå langt, eller at vi bare skulle jobbe med defensiv struktur. Jeg var tro mot det jeg trodde på. Jeg var tro mot min filosofi. Og dette var best for denne gruppa, påstår han. - Det var aldri noen i spillergruppa som gikk mot trenerteamet sitt, sier Morten. - Tvert om. Et halvt år etter, ble alle gutta i klubben tross det klare nedrykket og alle tapene. Og så det ble en solskinnshistorie til slutt. Gjorde noe riktig Tandberg innser at noe ble gjort riktig mot spillergruppa siden en slik tapsrekke ikke medførte verken sparken eller oppviglere i spillergruppa. - Jeg skjelte aldri ut gutta. Vi hang aldri med hodet. Vi var veldig flinke til å holde utviklingsfokus. Gutta ønsket jo også sterkt å spille vår form for fotball, sier han. - Men all honnør til gutta som klarte å holde humøret oppe. Generelt lyktes vi med å holde treningene både gode og lystbetonte og morsomme. Et eksempel var alt snakket om dødballmålene i mot. - Etter 3-4 kamper snakket vi om å skjerpe oss på dødball i mot. Men så gikk vi i fella. Dødball ble farlig. Da laget vi i stedet dødball-leker på trening og ufarliggjorde det, sier han. Nær sparken? Morten hadde en usvikelig tro på egen filosofi og ønsket om å spille veldig attraktiv fotball. De fem årene som hovedtrener i Bærum ga mange oppturer, men midt i perioden altså en meget tung oppgave – en knalltøff kamp i motgang. De kritiske røstene var mange. - Jeg tror det som gjorde at jeg overlevde styret i klubben da var min fartstid og standing i sportsklubben, sier han. - Og det var ekstremt viktig at trenerne rundt meg var lojale. Hadde de nærmeste medarbeiderne eller spillergruppa gått i mot meg, hadde jeg jo vært ferdig, innser han. Har aldri tvilt - Men er du så tøff i trynet som du sier? Å bli møtt med en masse kritikk og oppleve tap etter tap hver eneste uke må gjøre noe med en? - Assistenttreneren min (Morten Tonning) var viktig. Vi snakket veldig mye. Dessuten begynte jeg aldri å tvile på meg selv. Resultatene og alt skitsnakket gikk aldri så hardt innpå meg. Dessuten dro jeg ofte til Ski og så Follo-kamper. Og tenkte at det er mulig jeg

35

er rar, men her er i alle fall en til som er rar, smiler Morten. Og sikter til en annen klubb som dyrket en ekstremt ballbesittende stil. Solskinnshistorie Morten Tandbergs standhaftighet endte i stedet som en solskinnshistorie. - Jeg tror både spillerne og jeg hadde godt av det vi var gjennom dette året. Vi lærte enormt. Og etter nedrykket hentet vi jo en bauta av en keeper som ikke kunne bruke beina. Og vi hentet en ny midtstopper. Og så fortsatte vi å utvikle oss og vår stil, sier han. Det ble kortest mulig opphold i 2. Divisjon. Bærum var på ny klar for Adecco, og denne gang langt mer klar. Ikke bare var laget klare. De var en hårsbredd fra å rykke opp i Tippeligaen. Et forbauset fotball-Norge fikk nye kjæledegger, og bare en overtidsskåring i Mjøndalen gjorde at det var bruntrøyene som tok steget helt opp i stedet for Bærum. Da sa Morten Tandberg takk for seg, søkte nye utfordringer. Og tok steget til Tippeligaen uten gutta sine. Unik stemning Andreas Aalbu var med på både opp- og nedturene i Bærum før han i sommer gikk til FFK. Han forteller om en spillergruppe som sto bak treneren sin tross motgangen. - Den stemningen vi hadde i laget var unik. Det var gøy på trening uansett. Og Morten var nøkkelen. Han sto for filosofien sin, sier Aalbu. Og forteller at han hadde backing i spillergruppa tap etter tap til tross. - Gutta var med på det. Verken klubben, laget eller spillerne var jo egentlig klare for Adeccoligaen da, mener Aalbu. - Han hadde ekstremt tillit til oss. Vi gikk på store smeller, men vi fikk prøve igjen. Han lot oss bare fortsette å spille tiki-taka-fotball uansett hvor mange mål vi fikk i mot på brudd. Han la ikke om, han begynte ikke å spille kynisk. Han bygget på det samme hele tiden, vi spilte fotball på en morsom måte. Han stresset aldri oss, og han var aldri stresset selv. - Han var også flink til å prate med spillerne. Og det var aldri misnøye med Morten, sier Andreas Aalbu. Som dog påpeker at han tror også Morten Tandberg lærte mye av 2012-sesongen, for det var mer kynisme i spillet i 2014 da Bærum var oppe for andre gang. Lagkaptein Lars Sandbu støtter opp under uttalelsene. - Vi visste jo at vi måtte levere en bragd for å klare oss. Vi skjønte det ble tøft. Men vi hadde jo spilt på oss selvtillit året før, og slått Vålerenga i treningskamp på vinteren, så det var utfordrende å møte veggen slik vi gjorde, sier han. - Jeg snakket selv mye med Morten. Han ble mer og mer nyansert og reflektert. Utad var han offensiv, men greide samtidig å realitetsorientere oss. Han var flink til ikke å svartmale internt selv om han sa utad at vi måtte slutte å slippe inn mål. - Det er utfordrende mentalt å møte veggen slik vi gjorde. Det ble snakket i gangene. Det er lett slik at man begynner å tvile på både opplegget og treneren. Det er lett å peke på andre. Men vi var flinke som gruppe til å snakke om at det ikke var så rart vi sleit. Jeg synes Morten gjorde veldig mye riktig, sier Lars Sandbu.

36

- Det var trøkk i treningene hele veien. Han var konstruktiv. Vi ble litt mer kyniske og taktisk bedre etter hvert, men Morten var tro mot de prinsippene han hadde. - Vi hadde en stund møte mandag etter mandag og så video av alle feilene vi gjorde. Men etter hvert fikk vi i stedet mer fri, og beholdt humøret, sier Sandbu.

En vanlig avisomtale i Bærums motgangssesong. Laget lå sist fra start til mål. (Budstikka)

Kontrasten var stor i forhold jubelbildene et halvt år tidligere. (Budstikka)

37

6.4. Høyprofilerte treneravganger 2015 bød på mange dramatiske treneravganger i Norge. David Nielsen, ex Strømsgodset, tok bladet fra munnen og gikk ut i media og fortalte hvordan han opplevde det å være trener i motgang.

- Folk behandler deg som om du har mistet et nært familiemedlem. Når du går gjennom byen og handler, tar folk avstand fra deg. Du blir behandlet som spedalsk fordi du har tapt en fotballkamp, sa han. Og anbefalte ingen å bli fotballtrener! - Når du har vunnet en kamp, så kan du bruke flere dager på å lese alle beskjedene du får. Når du har tapt, er mobilen helt tom. Da får du ingen meldinger fra noen. Det er i Extra Bladet dansken omtaler jobben som fotballtrener. - Det er den mest overvurderte jobben som finnes. Mange tenker nok ”hold kjeft”, det hadde vært kult å være trener og stå der på sidelinjen i dress. Men virkeligheten er en annen, sier Nielsen.

38

- Det er en ekstrem jobb. Du kan ikke gjemme deg. Du blir hele tiden ”tatt” for det du sier, og det er hele tiden du som står med ansvaret uansett. - Hvis du ikke er vant til ting som gjør skikkelig skikkelig vondt, så kan du lære det gjennom å være fotballtrener, sier han. - Men jeg vil ikke anbefale det til noen… Som fotballtrener på høyt nivå er du særdeles offentlig, og må eksempelvis finne deg i å bli stemt over i avisen:

Er du overrasket over at Nielsen måtte gå?

Nei, overhodet ikke 57%

Overrasket over at det skjedde allerede nå 26%

Ja! 17%

Antall stemmer: 11 750

Sjokk i Tromsø Også Steinar Nilsen måtte gå med bulder og brak i Tromsø. Etter å ha vært klubbens redningsmann ved flere anledninger var han nå det motsatte. - Dette kommer som lyn og torden fra klar himmel, sa en sjokkert Nilsen som hadde egen pressekonferanse hjemme på balkongen etter TIL sin meget spesielle på Alfheim der de ikke riktig ville si hvorfor Nilsen måtte gå. - Jeg er i sjokk og skjønner ingenting, sa Nilsen. Noen uker senere innrømmet han i VG at han tok avskjedigelsen veldig tungt.

TILs tidligere redningsmann fikk sparken i år.

39

Vondt for datteren Årets sesong startet imidlertid ikke like bra som den forrige for Tor Ole Skullerud i Molde. Den regjerende seriemesteren lå på 7. plass i Tippeligaen i august og klubbledelsen sparket Skullerud. - Det var et sjokk. Jeg må innrømme det. Jeg er ikke naiv, så jeg visste jo at jeg ble evaluert, men jeg mener fortsatt at prestasjonene var såpass gode at det var feil, sa Skullerud til Dagbladet i november da han endelig snakket ut om avskjeden i Molde. Han forteller at han ikke ante noe om det som skulle skje den morgenen han fikk fyken. Datteren på 12 var med til Molde stadion denne dagen, på besøk hos far. Det gjorde situasjonen enda vondere. Plutselig hadde han mistet jobben. Brått og uventet. - Hun er 12 år og hadde ikke noe godt av det som skjedde. Jeg vil si det var en svært dårlig dag for veldig mange, ikke bare for meg, sier han. Han beskriver i intervjuet treneryrket som en jobb du ikke får fri fra. Det er jobb sju dager i uka. Han beskriver også seg selv som et følelsesmenneske, noe man ikke får vite særlig mye om i media – der eksempelvis tonen har vært tøff mellom Skullerud og Odd-trener Dag Eilev Fagermo.

(Nettavisen)

40

Norling bedre nå enn før han kom Aller mest oppmerksomhet fikk nok likevel Rikard Norling. Gjennom et helt år ble Brann-treneren drevet fra skanse til skanse og forklarte tap etter tap. Og trass i at spillerne, og kanskje utrolig nok også mange av supporterne på ubergensk vis, visstnok var svært glade i treneren sin, endte førstevalget, supersvensken, den hotteste treneren i Norge, han som skulle føre Brann helt til topps på Tippeliga-tabellen, med å føre Brann ned i 1. Divisjon og etter hvert gå på noen riktig pinlige tap der også. Han sto rakrygget til det siste. Selv etter 1-4 tapet mot Levanger som forseglet skjebnen. Allerede formiddagen før sparkingen var et faktum svarte Norling villig vekk til et stort medieoppbud på Flesland.

41

- Har du mistet selvtillit ble Norling spurt? - Bra spørsmål, svarer han. Og sier at det har han ikke. - Min lederstil utvikles hele tiden. Jeg føler jeg er en bedre trener nå enn for ett og et halvt år siden, sier Norling. - Jeg er en slow learner. Jeg er glad jeg fikk trene Brann, men det ble mismatch på noe vis, sier han. - Hva gikk galt? - Jeg har på en måte ikke lyktes med å nå frem. I den siste kampen likte jeg ikke det jeg så. Da kjente jeg at jeg mislyktes fullstendig. Det er ikke slik at spillerne ikke vil, men mer det at jeg ikke har nådd frem, sier han. Han forteller om to viktige faktorer som må være på plass. - Det er to ting som er viktig for meg som trener. Jeg må ha fullstendig ”følelse” med fansen. I går møtte jeg et ansikt som har vært en fantastisk støtte. Han sa: ”Jeg liker deg veldig godt, men i dag mistet jeg troen”. Det gikk rett inn. Da kjente jeg at dette ikke var bra, sier Norling. - Det andre er relasjonen til spillerne. Hadde vi vunnet mot Levanger, hadde vi gått videre sterke sammen. Det ble ikke slik, og jeg hadde vanskelig for å føle at dette var ekte. Jeg kjente i øyekontakten at det hadde krevd noe drastisk for å gå videre. Hadde jeg gått inn i garderoben nå, hadde jeg følt at det ikke var helt rett. Det hadde krevd noe ekstra. Levanger-kampen ble litt tungen på vektskålen sånn sett. Det måtte tas en avgjørelse, og en ganske drastisk en, sier han. Ble ikke bedre Brann fikk orden på poengsankingen godt nok til at laget rykket opp igjen i Tippeligaen. Norlings enveisbillett til Sverige kan derfor ha reddet sesongen. I Godset ble det også flere poeng etter at David Nielsen reiste hjem til Danmark. Molde hadde en sesong av og på og endte som nummer 6 – en plassering bedre enn da Skullerud måtte gå, men det skyldes Vålerengas kollaps fra medaljeplass til 7. plassen bak Molde. Ytterligere et trenerbytte ble gjort, og Ole Gunnar Solskjær er tilbake. Men det er først og fremst fremgangene i Europa som har gitt Molde positive overskrifter i 2015. Men i Tromsø ble det ikke flere poeng etter at klubben skilte lag med treneren sin. Det viser VG sin opptelling. Heller ikke i Start, som først solgte de beste spillerne for å redde økonomien, deretter begynte å tape, og til slutt sparket Mons Ivar Mjelde, ble det flere poeng etter at treneren måtte gå, tvert om. Tapene bare fortsatte. Laget vant ikke en eneste kamp etter at Mjelde måtte gå, og laget var heldig som berget kvalikplassen og til slutt Tippeliga-plassen på andre lags manglende evne til å vinne fotballkamper.

(VG 1.11.15)

42

Kapittel 7 - Drøfting Alle de tre trenerne som er intervjuet i denne oppgaven hadde opplevd stor suksess, opprykk og positivitet i samme klubb året før den voldsomme motgangsperioden inntraff. De var sterkt etterspurt og meget avholdt. Det er lagt til grunn i denne oppgaven at de alle gjorde mye riktig året før. Medgang og seire, et opprykk, en fornøyd spillerstall og et styre som er sikre på at akkurat denne treneren er den rette, må nødvendigvis ha kommet på bakgrunn av at summen av treningsinnhold, kampgjennomføring, kunnskap, kommunikasjon og andre faktorer og ferdigheter må ha fungert bra, veldig bra eller ganske bra bare måneder før motgangen inntraff. Vi vet at to av dem beholdt jobben tross alle tapene. Uten at denne oppgaven undersøker det, er det kanskje en overraskende prosentdel. Vi vet at Trond Andersen måtte gå etter ni kamper i Lyn. Man kan kanskje tenke seg at det er det som oftest skjer når et lag havner så til de grader i bakevja som det vi beskriver her. Både i innledningen og som eksempler under profilerte treneravganger beskrives jo antall treneravganger både i Norge og utlandet som problematisk mange. Det er svært lett for mange klubber å ty til den løsningen. Og treneren får ofte den største delen av ansvaret for at laget taper fotballkamper og må ta konsekvensene og finne seg ny jobb. I alle tre tilfeller er det også på det rene at de fleste, både treneren selv, spillerne og andre involverte som styret og supportere burde være klar over at sesongen ville bli vanskelig. Alle tre lag var tippet å få en tøff sesong der man måtte kjempe i bunnen, av mange også spådd et nedrykk. Hovedtreneren burde dermed kunne være forberedt på de psykologiske farene som kunne oppstå. Ville laget, gutta eller han selv miste selvtilliten? Ville gruppas og omgivelsenes behov bli dekket? Ville trygghet til å gjennomføre det man trodde på være tilstede selv om man måtte kjempe med ryggen mot veggen og oppleve tap og motgang? Og ville det kunne bli utvikling i gruppa? Det er vel alltid et mål. Forventningsavklaring er her et helt sentralt begrep. Det kan virke som både Bohinen og Tandberg hadde klart å senke forventningene når vi vet at de satt gjennom hele motgangen og fikk fornyet tillit. Trond Andersen sier også at han gjentatte ganger har påpekt situasjonen i Lyn, med spillerflukt, dårlig økonomi, og at det kunne bli en vanskelig sesong. Han uttaler også at han direkte har nevnt at det kunne bli nedrykk. Og at klubbens styre ”heller ville rykke ned enn å bruke penger vi ikke har”. 7.1. Endringer i trening og kamp - hvor mye ble endret? Alle de tre trenerne står for en spillestil med bruk av mange pasninger i etablert angrep og bli dyktige på dette. De ønsker ferdigheter, god ballbehandling, spille seg ut bakfra og at laget skal fremstå ballbesittende med såkalt attraktiv fotball. Alle la mer vekt på dette enn arbeid med forsvarsspill og bruk av en mer direkte spillestil med mindre risiko. Alle tre har på ulike måter påpekt at de ikke ønsket å endre måten å spille fotball på. De sto for det de mente var riktig fotball og det de hadde troen på. Likevel har alle i mer eller mindre grad gjort endringer i treningsarbeidet.

43

- Vi hadde samme type trening som virket året før, samme type øvelser, samme spillestil. Min filosofi var den samme. Vi skulle være et spillende lag og startet med offensivt spillemønster, vårt eget spill, det å tørre, sier Trond Andersen. Men da motgangen kom, endret han noe. - I en lang periode hadde vi ikke fokus på tabellen. Vi begynte å få knagger. Vi begynte å få et spill, sier Trond. Og viste til at de gjorde en formasjonsendring fra 4-2-3-1 til 4-5-1. De ble bedre. De gjorde ok kamper. Lå dypere. De så igjen ting. Spillerne som er intervjuet bekrefter Tronds oppfatning om at treningene var ganske like fra suksess-sesongen til tapssesongen. Halvor Ramstad påpeker imidlertid at de eldre spillerne krevde mer struktur enn den lekne medgangsfotballen Trond hadde hatt suksess med. Man kan undres om endringene som ble gjort hadde god nok effekt, og om de var gjennomtenkte nok. Og burde de kanskje kommet allerede før sesongen? Var det naivt å gå i gang med offensivt spillemønster først gitt den situasjonen man var i? Særlig hvis de rutinerte spillerne krevde mer struktur? Heller ikke i Sandefjord ble det foretatt store endringer på treningsfeltet. Interessant her er det at treneren og spillerne har en noe ulik forståelse av hvor mye som ble endret. - Vi forenklet måten å spille på. Ble mer direkte, gikk tidligere i bakrom og tok mindre risiko på egen halvdel. Vi har en ambisiøs spillestil i bånn, men har gått litt bort fra den, sier Lars Bohinen og sier at han ikke er helt komfortabel med det. - Jeg er ikke komfortabel med valgene mine. Jeg ønsker å utvikle spillerne og laget. Jeg vil ikke gå mer på akkord med hva jeg står for enn det jeg har gjort nå. Vi er inne på beinet av hva jeg vil bli assosiert med av fotball, sier han. Samtidig påpeker Aleksander Gabrielsen at han ikke merket store forskjellen verken i trening eller kamp. - Treningene var stort sett ganske like i 14 og 15. Lars holdt samme stil hele tiden. Det var heller ingen voldsom endring på inngangen til kamp. Han fikk litt kritikk utenfra for å være for naiv, men han hadde spillergruppa med seg, sier Gabrielsen. - Han revolusjonerte ingenting. Han hadde samme plan, ville få oss godt trent. Da tapene kom var han alltid trofast mot spillestil og formasjon, sier Pål Kirkevold. Om forsøket med 3-backslinje i cupen mot Kongsvinger, sier Lars at han gjorde det for spillernes skyld. - Spillergruppa var også med på beslutningen. Rett og slett forandringen i seg selv. Ville vi få tro, selvtillit og overskudd av det? Å inkludere er næringslivsledernes aller viktigste punkt som leder, viste Ørjan Christiansens undersøkelse. Den som tilsynelatende endret minst er Morten Tandberg i Bærum. - Jeg var klokkeklar. Vi forandrer ikke på noe! Det var aldri et tema. Vi kjører rett på! Sier han i intervjuet. Rett nok påpeker han at ”han endret hele tiden”, men bare i tråd med hva en hver fotballtrener hele tiden gjør for å utvikle laget sitt. - Vi lyttet aldri til de som sa vi skulle legge oss bakpå og slå langt, eller at vi bare skulle jobbe med defensiv struktur. Jeg var tro mot det jeg trodde på. Jeg var tro mot min filosofi. Og dette var best for denne gruppa, påstår han. Også Tandberg fikk spillergruppa med seg på det.

44

- Den stemningen vi hadde i laget var unik. Det var gøy på trening uansett. Og Morten var nøkkelen. Han sto for filosofien sin, sier Andreas Aalbu. - Vi ble litt mer kyniske og taktisk bedre etter hvert, men Morten var tro mot de prinsippene han hadde, sier Lars Sandbu. 7.2. Trygghet og entusiasme tross tap? Fra teoridelen husker vi at Hylland Eriksen skriver at ønsket om trygghet er et kjerneanliggende hos mennesker. I denne sammenheng kan det å være trygge på hverandre være særdeles viktig for en gruppe som opplever motgang. Det kan virke som spillergruppene i Bærum og Sandefjord har vært trygge på hverandre, og trygge på treneren tross motgangen. De har evnet å skape et samhold om spillestil og på et vis godtatt tapene, kanskje også vært forberedt på dem. I Lyn har tryggheten til Trond Andersen som person også vært tilstede hos de unge gutta vi intervjuet. Men det kan virke som Bohinen og Tandberg i større grad evnet å få hele gruppa med seg. Kanskje fordi de hadde mer erfarne spillere. Men snakker vi om fotballpraktisk trygghet i disse gruppene? Som defensiv trygghet – á la ”keeperen er trygg” – som kan oppnås ved en bedre struktur og fokus på defensivt arbeid, ikke slippe inn mål, og det bruke mer direkte spill for å unngå brudd på egen banehalvdel. Både Trond Andersen og Lars Bohinen peker på endringer de har gjort for å få (eventuelt få tilbake) og skape denne tryggheten. Morten Tandberg påstår at han kjørte rett på, men også han og spillerne i Bærum peker på at de ble smartere taktisk ettersom sesongen løp og erfaringene kom. Det kan virke som Tandberg og Bohinen i større grad evnet å skape en trygghet for hva man holdt på med som ikke i like stor grad var tilstede i Lyn. Alle tre trenere har stått for en fotball med vekt på ballbesittelse mer enn fotball med vekt på defensiv organisering og direkte spill. Den entusiasmen spillerne i Bærum følte over å rykke ned med så klar margin er nesten oppsiktsvekkende. Og Sandefjord-spillerne står helt bak trenerens ambisiøse fotball. Vi kan fra teorien hente fram Sigurd Viks Prestasjonskultur og prestasjonsledelse (2007) hvor han slår fast at ”uten entusiasme i en organisasjon er det umulig å oppnå fremragende resultater”. Han skriver om motivasjon: ”Det som gir trivsel, er den indre motivasjonen og gløden som kommer av tilfredshet, mestring, personlig utvikling og glede”. Og viser til at de fleste undersøkelser som er gjort viser at personlig utvikling, trivsel og interessante oppgaver kommer foran lønn som motivasjon. Er det slik at spillerne både i Bærum og Sandefjord så det som viktigere å spille med vekt på ballbesittelse enn å få ”lønna” – altså nok tre-poengere til å ikke rykke ned? Det kan virke slik. Vik skriver videre at ”ledere er viktig for å skape energi og engasjement”. Og han skriver at ”tillit og involvering skaper entusiasme”. Vik viser også til Maslov og at ”det handler om glede og det meningsfulle” og at det er viktig ”å ha det gøy på jobben”. ”Det å prestere i lag gir energi, stolthet og entusiasme. I organisasjoner som presterer dårlig, mister man humøret og gleden”, skriver Sigurd Vik.

45

Denne entusiasmen uttrykker Bærum-spillerne veldig tydelig. ”Det var hele tiden gøy på trening.” Og involveringen og inkluderingen er noe Sandefjord-spillerne imponeres av når det gjelder Lars Bohinen. 7.3. Læring i motgang Ronglan peker på at ”samhold og samhørighet henger nøye sammen med teamutvikling”. Han sier også at den sosiale relasjonen er helt avgjørende. Og at sosial interaksjon er selve kjernen i coaching-prosessen. Bærum-guttas entusiasme for ”tiki-taka” fotball og Sandefjord-spillernes lojale oppførsel mot Bohinens ambisiøse fotball er slik avgjørende ikke bare for å fortsette å kjempe med og for samme trener, men for å kjenne både samhold, samhørighet og ha tro på at dette er utviklende på sikt. Fra Hedda Berntsens foredrag, der hun pekte på lekens betydning for både utvikling og prestasjon, kjenner vi igjen Morten Tandbergs dødball-leker. I stedet for å videoanalysere og problematisere antall innslupne mål på dødball i mot, arrangerte Bærum-treneren dødball-lek for slik å både ha entusiasme, ”morsomme treninger” som Aalbu omtaler, og samtidig skape læring og få utvikling. Samtidig nektet Tandberg å øve spesielt på defensiv struktur og to flate firere. De fleste fotballspillere er enig om at denne type trening er kjedelig. Og Tandberg minimerte dette, og valgte en helt annen strategi. Motgang fører til press. Press kan føre til stress. Og stress kan gi angst, ref Anne Marthe Pensgaard i Idrettens mentale treningslære. Angst hemmer utvikling. Og virker totalt motsatt på en gruppe eller enkeltspillere i forhold til det å klare å beholde trygghet, tillit og selvtillit. Mens Tandberg og Bohinen, i meget stor grad støttet av spillerne, og ganske stor grad (Bohinen mest) støttet av styret, fortsatte ”sin” vei og fikk gehør for det og fortsatte utviklingen, kan det virke som det var et større innslag av stress, press og angst i Lyn-miljøet. De manglende resultatene virker å ha utløst flere grep på banen, kanskje noe mer diskusjon, og i alle fall et styre som ikke tok alvorlig sine egne uttalelser om å ”heller rykke ned enn å bruke penger vi ikke har”. Trond Andersen uttaler at han jobbet på, hadde troen, og definitivt syntes å se forbedringer og at bedre tider var under oppseiling. Men kan den dårlige dialogen med styret uten god nok kompetanse (Tronds ord) ha vært en stressfaktor? Trolig. Og spillernes uttalelser om at de merket på Trond at tapene kom, samt utblåsningen i garderoben (se under), kan tydelig peke i retning av at presset var merkbart. Gi deg selv et mentalt forsprang, skriver Wilbek. Og fortsetter med at ”din indre dialog skal være positiv”. Spillerne i Bærum og Sandefjord uttaler seg på en slik måte at det var mye positivitet gjennom uka tross tapene hver søndag. 7.4. En avgjørende pauseprat? Om sin pedagogiske inngang sa Andersen at han liker frihet i spillet, og spillestil bygget på de spillerne han har. - Vi har rammer og rollekrav, men jeg ser etter potensialet i spillerne og relasjoner. Vi skal tørre, ikke være redd for å spille vårt eget spill. Jeg er en snill, mild, saklig type. Jeg er rolig. Jeg kjefter lite, sa han.

46

Spillerne bekrefter langt på vei dette, men med et par viktige nyanser. Både Ramstad og Hickson sier de merket på treneren at tapene kom. - Han ble roligere, preget av tapene, sa Hickson. - Han ble mer aggressiv, virket litt deppa, det var ikke så mye glede, sa Ramstad. Selv om noen av disse uttalelsene spriker noe, sier de likevel noe av det samme. Ikke minst kan pausepraten på 0-4 der Trond ”gikk amok”, som Ramstad beskriver det ha vært et vendepunkt. Ved å sprekke på spillerne i pausen, i en fase der motgangen er dyp, gir treneren på en måte spillerne ”skylda” for det som har skjedd i førsteomgangen. Selv om det er en helt vanlig fremgangsmåte å ta fram storslegga i pausen for å fremprovosere en endring, kan det ha vært en pedagogisk tabbe, uansett hvor forståelig utblåsningen er. Jose Mourinho ga spillerne skylda etter at Chelsea tapte for Leicester 14. desember og fikk massiv kritikk for det i media. Det ble gjort et poeng av at han tidligere hadde vært flink til nettopp å skjerme spillerne, mens han denne gang ga dem skylda for tapet. ”The special one” måtte gå etter dette. Mange kommentatorer pekte på nettopp det faktum at han gikk løs på spillerne og fraskrev seg ansvaret selv, som den helt utløsende årsaken. Det hadde i lang tid hadde vært spekulert i Mourinhos avgang. Men ukene gikk, og tapene fortsatte, likevel satt han helt til denne uttalelsen falt. Aleksander Gabrielsen påpeker om Lars Bohinen hvor imponert han er over at Lars ikke foretok en slik utblåsning. - Han har vært den samme personen i mot- og medgang. Det er veldig bra med han. Han har klart å holde seg i skinnet. Jeg kan tenke meg at det har boblet frustrasjon i kroppen hans. Det er lett å være fin i medgang, men noen mister hodet i motgang. Det skjedde ikke med han, sier han. Og Gabrielsen konkluderer hvilken effekt dette hadde: - Dette påvirker naturligvis spillergruppa. Han viste tillit til oss. Og det var ikke noe tema å velte han, sier Sandefjord-spilleren. Tilliten mellom trener og spillere er også noe Andreas Aalbu snakker om, når han omtaler Morten Tandberg i motgangssesongen. - Han hadde ekstremt tillit til oss. Vi gikk på store smeller, men vi fikk prøve igjen. Han lot oss bare fortsette å spille ”tiki-taka-fotball” uansett hvor mange mål vi fikk i mot på brudd. Han la ikke om, han begynte ikke å spille kynisk. Han bygget på det samme hele tiden, vi spilte fotball på en morsom måte. Han stresset aldri oss, og han var aldri stresset selv. Han var også flink til å prate med spillerne, sier Aalbu. ”Det er få som blir bedre av å få kjeft”, sier Erlend Gitsø i teoridelen. Alle tre trenere har åpenbart både hatt samme innstilling og vært dyktige på å unngå det. Det ene unntaket som er poengtert her, er Trond Andersens pauseprat på 0-4. Tillit og trygghet er to beslektede begreper. Ulrik Wilbek ville ikke alltid bruke ordet trygghet, og pekte på tillit som vesentlig. ”Tillid derimod er noe man skaber i en prosess”, skriver han. Det var i en samtale med en annen landslagstrener Wilbek utfordret ordet trygghet, for denne andre var opptatt av å ”skape trygghet i spillergruppa”. ”Tillid er noe gensidigt. Nå du får tillid, giver du også tillid tilbage”, konkluderte de. Kjell Schou Andreassen og Cato Wadel skriver også om tillitsforholdet som må være tilstede i et team som skal prestere. ”Tillit (…) tilfredsstiller vårt behov for trygghet.

47

Tillit er å legge vår skjebne i andre menneskers hender. Vi blir avhengig av andre ved å ha tillit til dem, og de blir avhengig av oss ved å ha tillit til oss”, skriver de i boken Ledelse, teamarbeid og teamutvikling i fotball og arbeidsliv. Selv om de unge spillerne som hadde opplevd både med- og motgang under Trond Andersens ledelse var nøye med å påpeke at Lyns motgang ikke kunne legges på Andersens skuldre alene, kan spillernes beskrivelse av perioden likevel underbygge at den tilliten som fantes i og mellom spillergruppene og trenerne i Bærum og Sandefjord ikke var like mye tilstede i Lyn. 7.5. Endre eller ikke endre? En annen interessant kamp for Lyn og Trond Andersen i 2015-sesongen er kampen hvor de bestemmer å gå tilbake til å angripe mer enn å forsvare seg. Trond beskriver hvordan de hadde suksess med mer defensiv orientering i kampene etter at tapene begynte å komme, men at flyten, dødballskåringen de håpet på, i denne type kamper med denne type spillestil ikke kom. Før hjemmemøtet med Harstad, et annet bunnlag, endret de tilbake til å spille mer angrepsrettet fotball. Trond beskrev det selv som både en gjennomtenkt plan, men også en stor utfordring mentalt han hadde tenkt mye på. Hvordan skulle de opptre der? Resultatet viser at heller ikke denne endringen tilbake til opprinnelig system og spillemåte og forsøket på å være offensive ga gevinst i form av poeng. Hadde Lyn vunnet det avgjørende bunnoppgjøret dersom de hadde fortsatt med en defensiv strukturert inngang til kampen? Umulig å si selvsagt, men han sier jo at de hadde begynt å kjenne igjen i kampene det de gjorde på trening. Lars Bohinen hadde også en slik kamp der han foretok et spesielt valg. Borte mot Kongsvinger i cupen valgte han å gå vekk fra 3-backslinja som hadde vært et slags varemerke og i stedet spille med fire bak, til tross for at de hadde trent på 3 bak i halvannet år. Det ble med 45 minutter. Spillerne ”klarte ikke” vanlig firer bak, fastslo Lars. Han sa han gjorde endringen for spillernes skyld. Og hadde diskutert det med spillergruppa. Og nettopp samarbeidet med spillerne er noe Bohinen tydelig traff på. - Han endret ikke atferd. Han ga oss spillere mye frihet til å finne prinsipper i måten å spille på. Han var veldig inkluderende i starten. Han ønsket innspill. Under motgangen var han også inkluderende, men samtidig veldig tydelig på hva han ville. I det hele tatt veldig tydelig hele veien, sier Gabrielsen. Nettopp inkludering er næringslivsledernes viktigste punkt i Ørjan Christiansens undersøkelse. Bærum under Morten Tandberg hadde ingen slik spesiell kamp, der det ble foretatt en drastisk endring for å prøve noe nytt, men som han selv uttaler endret de litt hele tiden etter hvert som erfaringene kom, og lagkaptein Lars Sandbu påpeker også at de ble smartere taktisk etter hvert . Begge disse taktiske manøvrene fra Andersen og Bohinen var utvilsomt gjennomtenkte og ment å skape trygghet. Men som Bohinen selv konkluderer: - Min erfaring er at store endringer i motgang ikke fører så mye med seg, sier Lars.

48

Teoretiskpedagogisk er det Aalbu sier om at de fikk lov å prøve igjen og igjen, nesten uansett hvor mange baklengsmål det ble, interessant. Det er John Deweys learning by doing i ytterste konsekvens. Og med fasiten i hånd lærte jo Bærum til slutt. To år senere overrasket de hele Adeccoligaen med den samme fotballen de tapte alle kampene med dette året. Det å inkludere spillerne i diskusjonen og ta dem med i beslutningsprosessen, slik Bohinen får skryt for, kjenner vi igjen i Vik som skriver at det må skapes arenaer for god kommunikasjon; ”Trygge ledere med god selvinnsikt sørger for å skape situasjoner og arenaer hvor han eller hun jevnlig møter medarbeiderne”. ”Dyktige ledere (…) lytter til medarbeiderne. Det handler om å skape tillit, stille gode spørsmål og ta dem på alvor”, skriver Vik. Måten å behandle både motgangen og endringene på er kanskje årsaken at spillerne i Sandefjord også i dag, når nedrykket fra Tippeligaen er et faktum, fortsatt står last og brast med trenerens ønske om ballbesittende fotball og tre-backslinje. Går vi tilbake til Maslov og behovspyramiden, viser spillernes bekreftelser i svarene i Bærum og Sandefjord at også de sosiale behovene var dekket. Fellesskapet, kjærligheten (til ”fin” fotball) og vennskapet og samholdet i gruppene betyr at mangelbehovene var oppfylt. Hvilket igjen betyr at det er lagt et grunnlag for vekst, en vekst som utvilsomt kom i Bærum i de to påfølgende sesongene. Og som vi kanskje ser i Sandefjord de neste to? Sandefjord Fotball kan i alle fall med Abraham Maslovs kloke ord i behold se med positivitet på å øve og samtidig vinne Obosligaen i 2016, og vi kan herved våge påstanden at de også holder seg i Tippeligaen i 2017? Med 3-backslinje. 7.6. Påvirkning utenfra Media og supportere kan være vonde motstandere for trenere som møter motgang. I våre tre tilfeller har alle tre hatt snille lokalaviser som trolig har forstått at lagene de dekket ikke kunne forvente så mange seire. Det var ekspertene på TV2 som kritiserte Bohinen mest, de ville han ikke bry seg så mye om. Tandberg og Andersen var ikke like interessante for riksmedia. Supporter-gruppene har også hatt en positiv innstilling til de tre trenerne som var ønsket og hadde hatt nylig suksess. De støttet også opp under trenerne. Når det gjelder påvirkning, stress, press utenfra er det i første rekke styrene som har opptrådt forskjellig. Lars Bohinen forteller om et styre som er lei seg og skuffet over at klubben taper kamper, men har beholdt fatningen og vist seg veldig oppbakkende. Morten Tandberg hadde et styre som stilte en god del spørsmål, mange av dem kritiske, men som enten ikke var sterke nok til å fjerne han, eller tok til seg argumentene, og heller ikke fant nevneverdige urosignaler i miljøet rundt Tandberg å henge en eventuell sparking på. Det gikk tøffere for seg på styrerommet i Bærum enn det trolig har gjort i Sandefjord. Men Tandberg kjørte sitt løp, fikk gehør, og til slutt tilbud om forlengelse av kontrakten. Trond Andersen har antagelig også på dette punktet møtt den vanskeligste motstanderen. Trond følte seg på et vis motarbeidet av styret nærmest hele tiden, og innrømmer at han burde sett signalene og kanskje heller trukket seg selv. Det er spesielt

49

å ikke få velge assistenttreneren sin selv, men få han utdelt slik det nye breddestyret i Lyn gjorde. Innkallingen til drøftingssamtaler om opphør av kontrakten som kom på mail, er jo som Trond sier en meget spesiell måte å kommunisere en slik sak på. Og det virker som man kan ta deler av Tronds kritikk mot styret for god fisk. Et styre som både var annerledes sammensatt enn planlagt, med mindre fotballkompetanse og med et klart fokus på å spare penger framfor å sparke fotball. Det skal for ordens skyld tillegges at styrene ikke er intervjuet i denne oppgaven, og at antagelsene baseres på treneres, spilleres og medienes uttalelser og egen tolkning. 7.7. Motgangens konsekvenser for mennesket treneren De tre trenerne oppgir å ha taklet motgangen på ulikt sett. Morten Tandberg er tøff i trynet, men alle tre innrømmer at tapene gikk innpå dem. Tandberg løp de eller løftet de av seg i styrkerommet, og hadde en sparringpartner i assistenttreneren som han brukte svært mye. Han hadde en positiv dialog med seg selv og gikk og så Follo-kamper for å få bevist at hans måte var den rette å spille fotball på. Han måtte svare for seg i styret ganske ofte, men sto på sitt, følte backing både i spillergruppa og blant trenerkollegaene. Han påsto han hadde selvtilliten på plass og ikke mistet den tross tapene. Lars Bohinen svarer på spørsmålet om hvordan det 9. tapet på rad var å takle, og innrømmer da at det tapet ikke var det verste, men at noen ganger tidligere i sesongen hadde tapene sittet lengre i enn de pleide. Han kom altså inn i en slags ”det er helt vanlig å tape”-modus, og uttalte jo også at han ikke visste hvordan det skulle jubles når seieren endelig kom. Lars Bohinen hevder også at selvtilliten ikke er blitt borte gjennom tapssesongen. Også Bohinen hadde en assistenttrener han har veldig sansen for, og som har vært en støtte i motgangen. Det kan være god grunn til å tro de på at de fortsatt har og hele tiden har hatt selvtillit. Måten de sto fast på beslutninger om spillestil, og måten de maktet å få med seg spillergruppa på, underbygger dette. Trond Andersen er uten tvil den som har hatt den tøffeste perioden. Men det har naturlig også med at han i motsetningen til sine kollegaer ikke fikk sjansen til å snu skuta. Trond Andersen hadde for øvrig ingen assistent å lene seg til, da han sluttet av personlige grunner, og etter en stund ble han tildelt en han ikke valgte selv. Trond snakker åpent og ærlig hvor viktig familien var i denne perioden, hvordan de også led av Lyns tap, hvor preget han var, og at det ikke var mulig å legge motgangen til side selv om han hadde en søt samboer og et ti måneder gammelt barn som ventet på ham hjemme. - Jeg gikk inn i et depressivt modus. Det var ikke kult å være dama mi, sier han. Det er ingen tvil om at den selvtillitsbristen, som kanskje de to andre ikke led så mye av; den var tilstede hos Trond Andersen. Han evner å se alle vanskelighetene han sto i nå etterpå, og at dette ikke var hans skyld alene, men innrømmer også at det var tøft. Det var veldig tøft å være i tapsrekken som trener. Og det var vondt å få sparken og få vite at du ikke var god nok. - I starten var det jævlig tøft å få beskjeden. Jeg hadde jobbet hardt og dedikert på vanskelige premisser. Jeg hadde fått beskjed om at jeg var ubrukelig, sier Trond i intervjuet.

50

Den danske professoren Reinhard Stelter ved Københavns universitet uttalte jo at ”troen på egne evner øker sjansene for suksess, både på kort og lang sikt. Det skaper en drivkraft og gjør at vi ikke gir oss på veien mot målet”. Det kan ikke være tvil om at både Trond Andersen og spillerne i Lyn etter hvert mistet noe av denne selvtilliten. Troen på egen kompetanse er samtidig avhengig av tilbakemelding fra andre, mener også Stelter. ”Hvis vi ikke får ros og anerkjennelse, mister vi troen på oss selv. Støttende tilbakemeldinger er viktig for å bygge opp et positivt selvbilde”. Var det noen der – et styre? - som ga Trond støttende tilbakemeldinger? Maktet han selv å gi mange nok støttende tilbakemeldinger? Assistentene Bohinen og Tandberg hadde, som ga støtte, hadde ikke Trond. Det virker som ordene ros og anerkjennelse ikke var de mest tilstedeværende i Lyn-miljøet vårsesongen 2015 når tapene ble mange. Verken Morten Tandberg eller Lars Bohinen hadde samboer på tidspunktet vi skriver om. Bohinen hadde voksne eller nesten voksne barn. Det er altså ikke bare utfallet av motgangen som skiller de to fra Trond Andersen. Trond hadde også mye mer å ta hensyn til, mye mer motgangen gikk ut over, enn de to andre. Men tidsbruken er ganske lik for de tre. Bohinen ønsket å flytte fra Oslo til Sandefjord. Selv om avstanden ikke er all verden, er det klart at ønsket om å komme tettere på fotballklubben og den store jobben det er å jobbe i motgang, potensielt går ut over et familieliv i Oslo-området. Tenåringsbarna ville sett far mindre. Morten Tandberg satt timevis i telefon hver kveld og diskuterte fotball. Det ville ikke vært like populært med en samboer i huset. En av IFK Gøteborgs store trenere på 80-tallet uttalte i media at han savnet familie, kone og barn, men ”at det ikke gikk an å ha kone og barn hvis man var fotballtrener”. Uansett har de fleste fotballtrenere kommet hjem fra kamp med både seire og tap og erfart hvor vanskelig det er å sove. Når motgangen melder seg for alvor, blir det mange runder oppi hjernen hver eneste kveld. Og da er det ikke lett heller å være samboeren. Trond Hillestad skriver om det presset treneren/lederen utsettes for i en motgangsperiode: ”En rekke ledere opplever at den påkjenningen en blir utsatt for som leder i slike situasjoner, vanskelig lar seg betale i form av penger. En blir utsatt for stort press og taper både sosial og faglig/yrkesmessig anseelse. Det å være leder i motgang er noe annet enn å være leder i medgang. Lederne og deres innsats blir i stor grad evaluert på bakgrunn av resultatene som produseres. Det får derfor delvis store konsekvenser at koblingen mellom lederen og resultatene er sterk”, konkluderer han. Han viste jo også til forskningen sin som sa at det er meget sterk kobling mellom tilliten til og troen på lederen, og de resultatene som oppnås. Det er altså all mulig grunn til å sove dårlig om natten om man har ansvaret for et lag i motgang… Noen av de høyt profilerte trenerne som måtte ta sin hatt og gå uttaler jo også til mediene at det blåser hardt på toppene. David Nielsen som går ut og anbefaler ingen å bli fotballtrener, fordi han ikke vil noen så vondt, har sterke uttrykk. Steinar Nilsen innrømmer at han fikk sjokk da han måtte gå. Og Tor Ole Skullerud uttaler at dagen han måtte gå i Molde var en vond dag for flere enn han. Datteren var med på jobb hos pappa da det skjedde.

51

Kapittel 8. Konklusjon Jeg tror det kan være mange og litt tilfeldige grunner til at Trond Andersen fikk sparken i Lyn, og at Morten Tandberg ikke fikk det i Bærum. Hvor nær Bærum-styret var å gjøre noe med trenersituasjonen får vi kanskje ikke vite, men Tandberg selv er jo inne på at han trodde han overlevde først og fremst på grunn av fartstid og standing i klubben, samt at folk rundt han var lojale mot han. ”Hadde spillerne eller de øvrige trenerne gått mot meg, hadde jeg vært ferdig”, sier han. Andersen peker på en dårlig kommunikasjon med et styre han påstår ikke er kompetent. Jeg har vist i denne oppgaven en del trekk Tandberg gjorde som trolig har lagt grunnlag for lojale spillere og den suksess som siden kom. Trond Andersen kan det virke som har blitt utsatt for en svært vanskelig oppgave, men samtidig har han som en relativt fersk trener også kanskje tråkket feil noen ganger, selv om ”feilene” ikke kan leses av denne oppgaven å være særlig alvorlige. Jeg mener imidlertid det ikke hersker noen tvil om at det er lederen Lars Bohinen som ikke fikk sparken i Sandefjord. Klubben var på uttalt jakt etter en leder, fikk en leder, og var fornøyd med lederen også i motgangsperioden. Ørjan Christiansen spurte jo næringslivsledere i Norge hva de synes er viktige lederegenskaper. Svarene skilte seg fra fotballtrenerne. Jeg synes det er svært spennende og oppsiktsvekkende funn Ørjan har gjort. Jeg tror næringslivslederne har noe å lære bort til fotballfolket her. Det å inkluderende, motivere, være synlig, ha humør og være strukturert var de fem punktene de mente var viktigst i lederoppgaven. Fotballtrenerne i alle de tre nordiske land har faglig dyktighet på sin liste. I Norge mener trenerne det er det aller viktigste! Her tror jeg svaret på Lars Bohinens fornyede kontrakt ligger. Faglig dyktig må man være, men lederegenskapene en trener må inneha strekker seg langt forbi det å kunne fotball. Spesielt når motgangen melder seg. Ligger noe av svaret på de mange trenersparkingene her? Svenske trenere er de som i størst grad uttaler seg i samsvar med næringslivslederne i Ørjan Christiansens oppgave. Er det riktig at det har vært mange svenske trenere i Norge en god stund nå? Kan en del norske fotballklubber ha oppfattet noe ikke alle fotballtrenerne har oppfattet? Det er forskjell i kultur mellom de skandinaviske landene. Av og til mer enn mange tror, og spesielt i næringslivet. Jeg hadde en periode på fire år en kommunikasjonsrådgiverjobb i Nordea, en organisasjon slått sammen av en dansk, norsk, svensk og finsk bank. Kulturforskjellene var tydelige og overrasket meg. Danske trenere viser med sine svar en klart mer elitistisk tankegang enn sine nordiske kollegaer, som i næringslivet. Jeg har ikke veldig tro på at det å være beslutningsdyktig og resultatorientert er de to viktigste egenskapene for en fotballtrener. Kanskje helt helt på toppen, men ikke som grunnlag for et godt samarbeid med mennesker over lang tid. Norske trenere avslører imidlertid den minst akademiske eller kunnskapsbaserte tilnærmingen til trenerjobben i Christiansens undersøkelse, da de ikke bare har faglig dyktighet øverst, men følger opp med erfaring som tredje viktigste punkt. Jeg mener for mange norske trenere da glemmer mye av det som er omtalt i teoridelen i denne oppgaven. Hvordan skal vi skape trygghet i gruppa, få gjensidig tillitt, få spillerne, klubb, hele lokalsamfunnet til å kjenne stolthet, glede og få selvtillit? Skape entusiasme? Samhold og samhørighet?

52

Da Mourinho måtte gå i Chelsea rett før jul, hentet klubben inn Guus Hiddink. En av dem som kan mest fotball i Norge, og som også kjenner Guus Hiddink, er Hallvard Thoresen. ”Jeg tror Hiddink er akkurat det Chelsea trenger nå. Styrken hans er at han er en menneskekjenner. Han er en person som du liker godt. Det balanserer han med å ha autoritet. Han er også veldig god til å sette sammen et lag. Både i forhold til fotballmessige og personlige egenskaper”, sa Thoresen til VG rett før jul da trenerbyttet i Chelsea skjedde. Han er erfaren, kan sikkert også fotball, men Thoresen beskriver her en leder som er godt likt som menneske, tydelig i sin kommunikasjon og flink til å bygge laget. Ikke et ord om hvor lang bakgrunn han har som spiller på toppnivå eller hvor fotballfaglig dyktig han er. Det er en leder som beskrives. Erlend Gitsø sier jo også en av de viktigste årsakene til at mange ikke presterer er at de ikke blir sett av lederen sin. Menneskekjenneren Hiddink kan kanskje snu Chelsea i løpet av vinteren med helt andre grep enn taktikk på feltet? Ferdighetene skulle man jo også tro at en del av Chelsea-spillerne besitter fra før. Forholdsregler i motgang Jeg har forsøkt å oppsummere hva jeg tror kan være lurt å tenke på når motgangen melder seg. Det er fotballtreneren, men ikke minst treneren som leder, som må vise hva han er bygget av når ikke alt går på skinner. Følgende er i stor grad ting jeg selv mener, og alltid har ment, det er ikke bare funnet på etter arbeidet med denne oppgaven, men jeg synes det harmonerer veldig bra også med funnene i denne oppgaven. Ingen av listene rangerer noe fra viktigst til minst viktig. Finn dine egne favoritter! Suksessfaktorer i motgang

- Holde humøret, smile, vi skal ses hver dag, vi har vært gode venner, fortsett med det. Hvis du som trener viser svakhet her, kan du neppe kreve dette av 20-åringer du trener.

- Inkludere, ta med spillere og andre på råd og diskutere hva de tenker, tørre å spørre. Synes dere det er ok sånn som vi ligger defensivt nå – eller bør vi kanskje gjøre slik?

- Dele motgangen, ikke fremstå som verdensmester, men tørre å snakke med styret ditt, sportslig leder og andre folk om at det er kjipt å tape for tiden. Kanskje er det en eller annen som har et lite tips du kan bruke. Du vil også fremstå rakrygget og ydmyk med en slik tilnærming og holdning.

- Være rutinert, treneren er som regel den som har vært oftest ute en vinternatt før. Selv har jeg historier å fortelle, om motgang som er snudd til medgang, hvor historiene nettopp var med på det.

- Ta beslutninger, være tydelig og bestemt, det er fortsatt du som er sjefen. Hos meg sitter det fortsatt tydelig festet i hjernen hvor bestemt jeg var på spillestil og gjennomføring både på trening og kamp da motgangsperioden i Bærum i 2013 ble snudd med en sterk 1-0 seier på bortebane mot ett av topplagene.

- Jobbe hardt, ikke skulk unna, det er tyngre og mer arbeid som må legges ned nå enn når alt går på skinner og energien er kanskje ikke like tilstede, men hard jobb får man ofte betalt for.

53

- Gjøre ting enkelt. Bruk Rema 1000-metoden. Færre ting å huske. Kan gjelde på mange plan, eksempelvis spille enklere fotball i kamp for å få færre brudd i mot på egen halvdel. Eller ha tre punkter for suksess på tavla før kamp og ikke lage et langt spillermøte der alt skal sies samtidig. Eller 4 mot 4-spill på trening, der steinhard jobb og det å kline kula i mål så ofte som mulig er det viktigste.

- Ikke glemme at fotball kalles LEKEN med lærkula. Fotball må være gøyalt. Det står alltid aller først på min liste over målsettinger for året som kommer. Du vinner ikke masse fotballkamper uten å ha det moro.

- Det er godt nok! Selv har jeg alltid brukt uttrykket ”godt nok” på journalisthøyskolen. Det gledet meg å lese at selve inkarnasjonen på at ingenting overlates til tilfeldigheter – Ole Einar Bjørndalen – bruker samme begrep. Det er godt nok dette! kan skape selvtillit.

Typiske fallgruver i motgang Jeg skrev i konklusjonen at Trond Andersen kanskje hadde tråkket feil enkelte steder, men var og er nøye med å understreke at ”feilene” er så små at man kanskje ikke oppdager de før etterpå, og at man kan diskutere om det i det hele tatt er ”feil”. Likevel har oppgaven gjort meg bevisst på at det definitivt finnes fallgruver å havne i dersom man sliter med ryggen mot veggen. Nettopp fordi man ikke så lett ser hvilke gale grep man kan gjøre. Dessuten at motgangslags selvtillit av og til er så frynsete, tryggheten utfordret, at få og ubetenksomme grep kan få større konsekvenser enn om laget leverer strålende uke etter uke. Lars Bohinen pekte jo på hvor nøye han var med hva han sa og ikke sa til spillerne denne sesongen med alle tapene.

- Rope, skrike, kjefte – gutta trenger støtte og omsorg nå. De synes du er en surpomp hvis du brøler i tide og utide og spiller ikke bedre kamper etter dette. Her har jeg egne erfaringer fra trenerkarrieren der andre trenere har blitt oppfattet slik og rett og slett skapt mindre trygghet og trivsel. De anonymiseres.

- Bli for snill. Det må fortsatt stilles krav. Støtte og omsorg må gå hånd i hånd med passe utfordringer. Og for all del må profesjonalitet i forhold til oppmøtetider, treningsinnsats osv opprettholdes på et høyt nivå.

- Endre for mye. Det blir ingen struktur og trygghet over å endre hele tiden. Det må også være gjenkjennbart det vi ønsker å endre til.

- Endre for lite. Man har så stor tro på det man driver med at man håper i det lengste at det skal løsne. Endringsvillighet er en viktig egenskap. Dette dreier seg også om å innrømme at det kan finnes andre løsninger enn den geniale du trodde du hadde. Her tror jeg både jeg selv og mange trenerne har en vei å gå.

- Ikke se alle. Nesten alle har behov for feedback, positive tilbakemeldinger. I motgang er vi enda mer sårbare og trenger å bli sett. Dette gjelder både han yngste på 17, men obs også han på 33.

- Slite seg ut. Det er dobbelt så mye jobb i motgang som i medgang. Det er alltid en ekstra spiller som bør ha spillersamtale, øvelsene på trening kan ikke finnes opp med venstrehånda i siste lyskryss slik de kan når alt funker. Ikke minst jobber hjernen lenge etter at alle andre har gått hjem. Det er viktig å ta en pust i bakken, trene litt selv, spise en god middag med gode venner – selv om du har tapt igjen.

- Skylde på andre. Du skal kreve hard jobb, at alle bidrar, at folk er lojale, men den dagen du legger skylda på andre vil noen miste litt av respekten for deg.

- Feilsøke for mye. Masse er galt ja, men må det påpekes hele tiden?

54

Kapittel 9 - Litteraturliste Bøker: Ronglan, Lars Tore; Lagspill, læring og ledelse, Oslo, Akilles 2008 Høgmo, Per Mathias og Pensgaard, Anne Marthe; Mental trening i fotball, Akilles 2004 Pensgaard, Anne M og Hollingen, Even; Idrettens mentale treningslære, Gyldendal 2006 Egil Drillo Olsen; Spill effektiv fotball, Kagge 2011 Hauge, Odd Harald; Drillo, Gyldendal 1997 Eggen, Nils Arne; Godfoten, Aschehoug 1999 Wilbek, Ulrik; Motivation i medvind og modvind, Lindhardt og Ringhof 2014. Hylland-Eriksen, Thomas (red); Trygghet, Universitetsforlaget 2006 Christiansen, Ørjan; Fotballtreneren som leder, Trener III-oppgave 2010/11 Schou Andreassen, Kjell og Wadel, Kato; Ledelse, teamarbeid og teamutvikling, Seek 1989 Gitsø, Erlend og Abrahamsen, Frank: Den coachende treneren, Akilles 2014 Artikler: Hillestad, Trond; Effekten av lederen som symbol, eksemplet Egil Olsen, Magma 3/1999 Tønnesen, Espen (m.fl.); Olympiatoppens arbeidskrav, 2013 Christensen, Bo; Slik narrer du deg selv til bedre selvtillit, Videnskap.dk 11/2014 Maslov, Abraham; The Theory of Human Motivation, 1943 Ingvaldsen, Rolf; Treningslære kontra psykologisering av prestasjoner, Fotballtre 2/2009 Thoresen, Ivar; Over halvparten mistet jobben, Fotballtreneren 3/2015 Thoresen, Ivar; Viktigere enn noen sinne, Fotballtreneren 4/2015 Borgersen, Bård; Tenk langsiktig, vinn på kort sikt!, Fotballtreneren 3/2015 Stensbøl, Bjørge; Ukultur i norsk fotball, Fotballtreneren 4/2015 Ness, Ottar; Kvalitativ forskning, brev 2012 Diverse medieoppslag i 2015