PDCA - O "P" DO PROCESSO
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P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
CICLO DE CONTROLE DO PDCA (PLAN, DO, CHECK E ACTION)
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por
Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem.
• O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como
uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento
de uma atividade.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por
Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem.
• O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como
uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento
de uma atividade.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
COMO FUNCIONA o PDCA relativizadas com a QUALIDADE?
Cada vez que um PROBLEMA É IDENTIFICADO E SOLUCIONADO, o sistema produtivo
passa para um patamar superior de qualidade, pois os problemas são vistos como
oportunidades para melhorar o processo.
Para solução de PROBLEMAS?
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS?
O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes
de controle.
Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano
de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é
feita a verificação da efetividade do atendimento da meta.
Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso
de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve
ser planejado.
Planejando-se uma META
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS?
O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes
de controle.
Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano
de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é
feita a verificação da efetividade do atendimento da meta.
Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso
de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve
ser planejado.
Planejando-se uma META
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS?
O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes
de controle.
Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano
de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é
feita a verificação da efetividade do atendimento da meta.
Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso
de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve
ser planejado.
Planejando-se uma META
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS?
O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes
de controle.
Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano
de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é
feita a verificação da efetividade do atendimento da meta.
Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso
de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve
ser planejado.
Planejando-se uma META
P Planejamento
PLAN - PLANEJAMENTO
– Estabelecer metas;
– Estabelecer o método para
alcançar as metas
propostas.
P Planejamento
D Execução
• DO - EXECUÇÃO
– Executar as tarefas
exatamente como foi
previsto na etapa de
planejamento e coletar os
dados que serão utilizados na
próxima etapa de verificação.
P Planejamento
D Execução
• DO - EXECUÇÃO
– Na etapa de Execução são
essenciais a educação e o
treinamento no trabalho.
• DO - EXECUÇÃO
– Executar as tarefas
exatamente como foi
previsto na etapa de
planejamento e coletar os
dados que serão utilizados na
próxima etapa de verificação.
P Planejamento
D Execução
C Checar
• CHECK – VERIFICAÇÃO
– A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada.
P Planejamento
D Execução
A Ação
Corretiva
• ACTION – AÇÃO / ATUAÇÃO
– Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada.
P Planejamento
D Execução
A Ação
Corretiva
• ACTION – AÇÃO / ATUAÇÃO
– Agir corretivamente sobre as causas do não alcance da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante;
–Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento;
–Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante;
–Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento;
–Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante;
–Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento;
–Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante;
–Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento;
–Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
Demonstrar as perdas decorrentes da existência do problema e quanto se poderia ganhar/ economizar com a eliminação do problema;
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
–Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos;
–Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema;
–Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
–Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos;
–Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema;
–Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
–Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos;
–Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema;
–Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
–Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos;
–Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema;
–Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
Para melhor se trabalhar o BRAINSTORMING, estaremos utilizando outra ferramenta
que auxilia na identificação da meta ou problema, que se chama DIAGRAMA DE
ISHIKAWA (diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe).
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
EFEITO
CAUSAS
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em
homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.
• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS
• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto
• A característica que está sendo analisada é o efeito
• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em
homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.
• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS
• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto
• A característica que está sendo analisada é o efeito
• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em
homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.
• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS
• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto
• A característica que está sendo analisada é o efeito
• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em
homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.
• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS
• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto
• A característica que está sendo analisada é o efeito
• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em
homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.
• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS
• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto
• A característica que está sendo analisada é o efeito
• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em
homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.
• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS
• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto
• A característica que está sendo analisada é o efeito
• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• As fontes de problemas de um processo produtivo podem ser
agrupadas em seis grupos, os 6M:
– Máquina
– Método
– Mão-de-obra
– Matéria-prima
– Meio Ambiente
– Medição
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
– Máquina • todos os equipamentos e sistemas (informática, telecomunicações, etc.)
utilizados para a realização do trabalho
– Método • a forma como o processo analisado é realizado, a organização das
informações e do trabalho
– Mão-de-obra • mão de obra utilizada para a realização do processo analisado
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
– Matéria-prima • característica dos insumos necessários para a realização do processo
– Meio Ambiente • características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos,
iluminação, etc.), bem como a relação das pessoas da organização (motivação, remuneração, relação entre diferentes níveis hierárquicos)
– Medição • de que forma o resultado é medido, a supervisão do comportamento do
processo
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
EFEITO
Causa Causa
Causa Causa Causa
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• Efeito
– Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema)
– É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha
• Eixo central
– Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente
desenhada no meio da folha
• Categoria
– Representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito
– As flechas são desenhadas inclinadas com as pontas convergindo para o eixo
central
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Causa
– Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito
– As flechas são desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de
categoria
• Subcausa
– Causa potencial que pode contribuir com urna causa específica
– São ramificações de uma causa
• O efeito, ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências
ou causas maiores são listadas de lado esquerdo
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• Usado para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade
• Uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões
• Há duas fases envolvidas:
– Fase de geração: O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming e os membros da equipe elaboram uma relação das idéias. O objetivo é gerar o maior número possível de idéias
– Fase de esclarecimento: A equipe analisa a lista de idéias para certificar-se que cada um entendeu todas as idéias. A avaliação destas idéias será feita depois de terminada a sessão de brainstorming
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
BRAINSTORMING
( Tempestade de Idéias)
• As seguintes regras devem ser obedecidas durante o seu
desenvolvimento:
Não se deve criticar as idéias do outro
As idéias devem ser registradas conforme elas aparecem
Não deve existir conversas/ discussões em paralelo
Deve ser incentivada a liberdade de expressão de idéias
Vale pegar carona na idéia do colega
O tempo médio de cada sessão é de 15 minutos.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
META
OU
PROBLEMA
ETAPAS DE UM BRAINSTORMING
1ª ETAPA – EXPLICAÇÃO DA META OU PROBLEMA
O Coordenador explica ao grupo QUAL É A META OU O PROBLEMA. Se for possível,
resultados referentes à análise do fenômeno, feita previamente, devem ser mostrados ao
grupo de forma a melhor prepará-los para o brainstorming.
Espinha de Peixe
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas De
Reprovações Em Uma Determinada Disciplina
EXEMPLO
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Colocar a META
OU O EFEITO
AQUI
EXEMPLO
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de
reprovações
escolar
EXEMPLO Colocar O EFEITO
AQUI
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
ETAPAS DE UM BRAINSTORMING
2ª ETAPA – DETERMINAÇÃO DAS CAUSAS – UTILIZAR O BRAINSTORMING
Nesta etapa, de forma organizada, com a participação de todos e com oportunidades
iguais, as pessoas apontarão as causas que provocam as características mais
importantes do problema.
META
OU
PROBLEMA
PRINCIPAIS CAUSAS
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método Local Recursos
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
ETAPAS DE UM BRAINSTORMING
Determinação das Causas
Utilizando-se alguma forma de ponderação, os participantes determinam
as causas mais importantes entre todas as listadas. A seguir, é
conduzida uma reflexão para a confirmação das causas, recorrendo a
dados e/ou simulações, se possível.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
Representação gráfica que permite a organização das informações,
possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado
problema ou efeito.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA / DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO / ESPINHA DE PEIXE
PROBLEMA OU
EFEITO
CAUSAS
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método Local Recursos
MATRIZ COMPARATIVA
PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina
(Biologia)
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSAS NOTA 1, 3 e 5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
Professores
Alunos
Recursos
Método
Local
Outro
Outro
TOTAL
MATRIZ COMPARATIVA
PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina
(Biologia)
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSAS NOTA 1, 3 e 5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
Professores 1 3 1 1 1 1 8
Alunos 1 3 1 1 1 1 8
Recursos 5 5 5 5 3 3 26
Método 3 1 5 3 5 3 20
Local 5 1 1 1 1 1 9
Outro 0 0 0 0 0 0 0
Outro 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL
MATRIZ COMPARATIVA
PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina
(Biologia)
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSAS NOTA 1, 3 e 5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
Professores 1 3 1 1 1 1 8
Alunos 1 3 1 1 1 1 8
Recursos 5 5 5 5 3 3 26
Método 3 1 5 3 5 3 20
Local 5 1 1 1 1 1 9
Outro 0 0 0 0 0 0 0
Outro 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL
MATRIZ COMPARATIVA
PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina
(Biologia)
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSAS NOTA 1, 3 e 5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
Professores 1 3 1 1 1 1 8
Alunos 1 3 1 1 1 1 8
Recursos 5 5 5 5 3 3 26
Método 3 1 5 3 5 3 20
Local 5 1 1 1 1 1 9
Outro 0 0 0 0 0 0 0
Outro 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL
P1 = Participante 1 do Brainstorming
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método Local
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método Local
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Recursos Recursos
Nova Espinha de
Peixe
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
Recursos
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
Recursos
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
Recursos
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
FALTA DE
RECURSOS
Recursos
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
NOVAS ETAPAS DE UM BRAINSTORMING
Determinação das Causas PARA QUE OS RECURSOS SEJAM O EFEITO
Utilizando-se alguma forma de ponderação, os participantes determinam
as causas mais importantes entre todas as listadas.
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de
RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
FALTA DE
RECURSOS
Banheiros
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de
RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
FALTA DE
RECURSOS
Calculadoras Banheiros
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de
RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
FALTA DE
RECURSOS
Calculadoras Apostilas Banheiros
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de
RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
FALTA DE
RECURSOS
Calculadoras Apostilas
Livros
Banheiros
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de
RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
FALTA DE
RECURSOS
Calculadoras Apostilas
Carteiras Livros
Banheiros
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de
RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
FALTA DE
RECURSOS
Calculadoras Apostilas
Carteiras Laboratório Livros
Banheiros
MATRIZ COMPARATIVA
PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos
para a disciplina de Biologia
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSAS NOTA 1, 3 e 5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
Banheiro
Calculadora
Apostila
Livros
Carteira
Laboratório
Outro
TOTAL
MATRIZ COMPARATIVA
PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos
para a disciplina de Biologia
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSAS NOTA 1, 3 e 5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
Banheiro 1 3 1 1 1 1 8
Calculadora 1 3 1 1 1 1 8
Apostila 5 5 5 5 3 3 26
Livros 3 1 5 3 5 3 20
Carteira 5 1 1 1 1 1 9
Laboratório 0 0 0 0 0 0 0
Outro 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL
MATRIZ COMPARATIVA
PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos
para a disciplina de Biologia
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSAS NOTA 1, 3 e 5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
Banheiro 1 3 1 1 1 1 8
Calculadora 1 3 1 1 1 1 8
Apostila 5 5 5 5 3 3 26
Livros 3 1 5 3 5 3 20
Carteira 5 1 1 1 1 1 9
Laboratório 0 0 0 0 0 0 0
Outro 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL
MATRIZ COMPARATIVA
PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos
para a disciplina de Biologia
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSAS NOTA 1, 3 e 5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
Banheiro 1 3 1 1 1 1 8
Calculadora 1 3 1 1 1 1 8
Apostila 5 5 5 5 3 3 26
Livros 3 1 5 3 5 3 20
Carteira 5 1 1 1 1 1 9
Laboratório 0 0 0 0 0 0 0
Outro 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL
P1 = Participante 1 do Brainstorming
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
Ou SEJA... Deve-se explorar todas as possibilidades de causas
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método Local
Formação
atualização
Motivação
salário
Regime de
trabalho
Nova Espinha de
Peixe
Professores
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de
reprovações
escolar
Alunos
Método Local Recursos
Professores
Saúde
audição
visão
disponibilidade
Pré-requisitos
Motivação
formação anterior
Alunos
Nova Espinha de
Peixe
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método Local Recursos
Calculadora
Audiovisual
Apostilas
Livros
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método Local Recursos Método
Exercícios
Carga-horária
de aula
Prova
Preparação
da aula
Nova Espinha de
Peixe
Método
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método Local Recursos
Iluminação
Ventilação
Nova Espinha de
Peixe Local
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de
reprovações
escolar
Alunos
disponibilidade
Método Local
Pré-requisitos
Recursos
Professores
Motivação Saúde
audição
visão
formação anterior
Formação
atualização
Iluminação
Ventilação
Exercícios
Carga-horária
de aula
Prova
Preparação
da aula
Calculadora
Audiovisual
Apostilas
Livros
Motivação
salário
Regime de
trabalho
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de
reprovações
escolar
Alunos
disponibilidade
Método Local
Pré-requisitos
Recursos
Professores
Motivação Saúde
audição
visão
formação anterior
Formação
atualização
Iluminação
Ventilação
Exercícios
Carga-horária
de aula
Prova
Preparação
da aula
Calculadora
Audiovisual
Apostilas
Livros
Motivação
salário
Regime de
trabalho
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– A partir dos dados coletados nas etapas anteriores, estabelecer hipóteses sobre os principais candidatos a causas do problema;
– Testar as hipóteses sobre os principais candidatos a causas a fim de selecionar realmente as causas principais (causas-raiz) do problema;
“Testar as hipóteses significa investigar se realmente existe uma relação entre as possíveis causas e os resultados e, caso se admita a existência da relação, verificar quão forte é o relacionamento, isto é, que efeitos a possível causa provoca.”
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
–Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado;
–Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro;
–Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
–Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado;
–Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro;
–Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
–Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado;
–Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro;
–Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
–Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado;
–Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro;
–Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.
Ferramentas
administrativas
5W2H
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
–Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado;
–Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro;
–Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.
Ferramentas
administrativas
5W2H
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas);
– Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais;
– Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– Devem ser colocadas em PRÁTICA ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas);
– Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais;
– Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas);
– Certificar-se de que as ações tomadas NÃO produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais;
– Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas);
– Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais;
– Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
5W2H – Os cinco W correspondem às
palavras inglesas:
What (o que)
Who (quem)
Where (onde)
Why (por que)
When (quando)
5W2H – Dois H correspondentes
palavras inglesas:
How (como)
How Much (quanto custa).
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
5W2H – Os cinco W correspondem às
palavras inglesas:
What (o que)
Who (quem)
Where (onde)
Why (por que)
When (quando)
5W2H – Dois H correspondentes
palavras inglesas:
How (como)
How Much (quanto custa).
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
5W2H – Os cinco W correspondem às
palavras inglesas:
What (o que)
Who (quem)
Where (onde)
Why (por que)
When (quando)
5W2H – Dois H correspondentes
palavras inglesas:
How (como)
How Much (quanto custa).
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
5W2H – Os cinco W correspondem às
palavras inglesas:
What (o que)
Who (quem)
Where (onde)
Why (por que)
When (quando)
5W2H – Dois H correspondentes
palavras inglesas:
How (como)
How Much (quanto custa).
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
5W2H – Os cinco W correspondem às
palavras inglesas:
What (o que)
Who (quem)
Where (onde)
Why (por que)
When (quando)
5W2H – Dois H correspondentes
palavras inglesas:
How (como)
How Much (quanto custa).
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
5W2H – Os cinco W correspondem às
palavras inglesas:
What (o que)
Who (quem)
Where (onde)
Why (por que)
When (quando)
5W2H – Dois H correspondentes
palavras inglesas:
How (como)
How Much (quanto custa).
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
5W2H – Os cinco W correspondem às
palavras inglesas:
What (o que)
Who (quem)
Where (onde)
Why (por que)
When (quando)
5W2H – Dois H correspondentes
palavras inglesas:
How (como)
How Much (quanto custa).
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
5W2H – Os cinco W correspondem às
palavras inglesas:
What (o que)
Who (quem)
Where (onde)
Why (por que)
When (quando)
5W2H – Dois H correspondentes
palavras inglesas:
How (como)
How Much (quanto custa).
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
P Planejamento
D Execução
C Checar
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– A educação e o treinamento devem ser fornecidos;
– Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;
– Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia;
– Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– A EDUCAÇÃO e o TREINAMENTO devem ser fornecidos;
– Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;
– Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia;
– Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– A educação e o treinamento devem ser fornecidos;
– Um sistema de definição de RESPONSABILIDADE deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;
– Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia;
– Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– A educação e o treinamento devem ser fornecidos;
– Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;
– Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí EXTRAIR LIÇÕES para futuras aplicações da metodologia;
– Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– A educação e o treinamento devem ser fornecidos;
– Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;
– Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia;
– TRANSFERIR as EXPERIÊNCIAS e os CONHECIMENTOS adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
P Planejamento
D Execução
C Checar
P Planejamento
D Execução
C Checar
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS: CHECAR
– Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema)
obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que
possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas);
– Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores
monetários;
– Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades
de reincidência do problema
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema)
obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que
possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas);
– Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores
monetários;
– Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades
de reincidência do problema
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema)
obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que
possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas);
– Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores
monetários;
– Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades
de reincidência do problema
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS: CHECAR
– Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema)
obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que
possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas);
– Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores
monetários;
– Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades
de reincidência do problema
P Planejamento
D Execução
C Checar
A Ação
Corretiva
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .