PCP e Gest

Logstica II Jaime Cardoso

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LOGSTICA II

CAPTULO V

GESTO DE ESTOQUES

UNIDADE I - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (P.C.P.)

I.1 - Estgios do Planejamento I.2 - Conceito do P.C.P. I.3 - Tipos de Produo I.4 Controle de Qualidade X P.C.P. I.5 - Fases do P.C.P. I.6 - Responsabilidades Bsicas do P.C.P. I.7 - O Relacionamento entre o P.C.P. E os outros Departamentos I.8 - M.R.P - Planejamento das necessidades de Materiais. (Materials Requirements Planning) I.8.1 - Conceito I.8.2 - Metas e objetivos do MRP I.8.3 - Terminologia bsica do MRP I.8.4 - MRP - Viso Geral: I.8.5 - Metodologia MRP I.8.6 - Estrutura do Produto I.8.7 - Clculo da estrutura Analtica de um Produto I.8.8 - Programao Empurrado e Puxado I.8.9 - Leitura Complementar - Kanban x MRP

UNIDADE II - ADMINISTRAO DOS ESTOQUES

II.1 - Estoques II.2 - Classificao Dos Estoques II.3 - Tipos De Produtos Em Estoque II.4 - Sistemas De Controle De Estoques II.5 - Nvel De Operao II.6 - Nvel De Segurana II.7 - Ficha De Controle De Estoque

UNIDADE III FILOSOFIA JIT, POSTERGAO ECR III - JUST IN - TIME III.1- Filosofia Just - In Time Postergao Resposta Eficiente ao Consumidor III.2- Introduo ao JIT III.3 - Reconhecer o desperdcio III.4 - Produzir a mais desperdcio III.5 - Inventrio desperdcio III.6 - Benefcios do JIT para as empresas III.7 - Conceitos bsicos de JIT


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III.7.1 - Nivelamento da produo III.7.2 - Sistema Kanban III.7.2.1 - Tipos de Kanbans III.7.3 - Qualidade III.7.4 - Relaes com os fornecedores e sub-contratados III.7.5 - Os trs maiores erros de julgamento a respeito do JIT III.7.6 - A Postergao (Postponement) III.7.6 - Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR)

UNIDADE IV - GESTO ECONMICA DO ESTOQUE

IV.1 - Esquema de um Programa de Administrao Tcnica de Estoque IV.2 - Avaliao dos estoques IV.3 - Mtodos de avaliao de estoques IV.4 - Curva abc IV.5 - Objetivos da gesto de estoque

UNIDADE V LOTE ECONMICO DE COMPRAS

V.1 - Custos dos Estoques V.2 - Custos de Obteno ou Preparao (Cp) V.3 - Custo de um Pedido de Compras Compe-se de Trs Fatores Fundamentais V.4 - Dimensionamento dos Estoques V.4.1 - Importncia do Dimensionamento Econmico dos Estoques V.4.2 - Etapas para o Desenvolvimento de Regras de Reposio V.4.2.1 - Previso V.4.2.2 - Tempo de Reabastecimento V.4.2.3 - Quantidade a ser Encomendada IV.4.2.4 - Clculo do Lote Econmico - (LE) V.4.2.5 - Custos dos Estoques V.4.2.6 - Restries de Emprego do LEC

UNIDADE VI - REGRAS DE REPOSIO

VI.1 - Terminologia do Diagrama de Reposio VI. 2 - Dimensionamento atravs do Estoque Mnimo VI. 3 - O Procedimento de Reposio VI. 4 - Principais Tipos de Regras de Reposio VI. 5 - Estoque Reserva (Er) UNIDADE VII - INDICADORES VII.1 - Rotatividade de estoques VII.2 - Classes de estoques


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I - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (P.C.P.)

PCP

PREVISO DE VENDAS

CALCULOMRP

COMPRASFORNECEDORES

AL,MOXARIFADO

PRODUO EXPEDIO CLIENTES

FINANAS

CONTABILIDADE

TECNOLOGIA

DA INFORMAO

ENGENHARIA DEPROCESSOS

MANUTENO

CONTROLE DEQUALIDADE

RECURSOS

HUMANOS


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Fluxo de informaes e PCP

I.1 - ESTGIOS DO PLANEJAMENTO 2A) Estgio do Caderno: aquele feito com anotaes pequenas e simples. O sistema no deve ser sofisticado. para empresas de pequeno porte. 2B) Estgio do Assistente ou Encarregado: Este um estgio de planejamento de maiores propores. Ex.: Fbrica de calados. Onde o Assistente ou Encarregado, j no incio do expediente, entrega o material, explicando como trabalhar naquela tarefa. 2C) Estgio da Seo de Programao: Neste ponto a empresa j atingiu um grau de planejamento que requer uma pesquisa de mercado, com um sistema mais complexo. Analisa todos os pedidos que recebeu, planejando o gasto de produo, para melhor atend-los. Deve haver bom relacionamento com o setor de produo, evitando os choques entre esses dois setores. 2D) Estgio do Planejamento e Controle da Produo (PCP): um dos mais sofisticados. usado atualmente pelas grandes empresas onde existe um planejamento baseado principalmente em um oramento previamente elaborado.

Ordens de

Montagem

Ordens de

Compras

Ordens de

Fabricao

Engenharia

Marketing Planejamento Estratgico

da Produo

Planejamento-mestre da Produo

Programao da Produo

Administrao dos Estoques Seqenciamento

Emisso e Liberao

Aco

mp

anham

ento

e C

ontr

ole

da P

rod

uo

Estrutura do Produto

Previso de Vendas

Pedidos em carteira

Roteiro de fabricao

Plano de produo

Plano-mestrede produo

Avalia

o

de

Dese

mpe

nho

Compras

Pedidos de compras

Fornecedores Estoques Fabricao e Montagem

Clientes

Ordens de

Montagem

Ordens de

Compras

Ordens de

Fabricao

Engenharia

Marketing Planejamento Estratgico

da Produo

Planejamento-mestre da Produo

Programao da Produo

Administrao dos Estoques Seqenciamento

Emisso e Liberao

Aco

mp

anham

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rod

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Estrutura do Produto

Previso de Vendas

Pedidos em carteira

Roteiro de fabricao

Plano de produo

Plano-mestrede produo

Avalia

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Compras

Pedidos de compras

Fornecedores Estoques Fabricao e Montagem

Clientes


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(KANBAM - Registro Visual ) (MRP = Materials Requirements Planning) : um sistema de planejamento baseado na exploso da estrutura de um produto. Consiste em um planejamento mestre aberto em suas necessidades de peas individuais (exploso) e Empurrado atravs do ciclo de produo. I.2 - CONCEITO DO P.C.P. 1) Conceito: o conjunto de medidas destinadas assegurar que a produo das peas encomendadas se faa nos prazos desejados. Compreende o planejamento e a gesto do estoque de matria-prima, a programao das ordens de fabricao e servio e a fiscalizao da execuo do planejado. Em outras palavras: o que vai ser produzido, quanto vai produzir e quando vai ser necessrio produzir.

Como o seu prprio nome indica, compe-se de duas fases:

O Planejamento e o Controle

Na fase do planejamento, so feitos os planos, isto , o que dever acontecer. So respondidas todas as questes acima formuladas. A capacidade de bem planejar depende de um bom conhecimento da realidade. Na fase do controle, determina-se o que foi feito, isto e encontra-se as respostas efetivas as questes que haviam sido respondidas na fase do planejamento. O controle inclui o FEEDBACK ( a retroao), isto , a comparao do que foi feito com o que deveria ter sido feito. O FEEDBACK, ou retroao, atravs da continua comparao entre a realidade conhecida pelo controle, e os planos determinados pelo planejamento, da a este a sua verdadeira finalidade e permite o seu contnuo aperfeioamento.

I.3 - TIPOS DE PRODUO H essencialmente dois tipos de produo:

Para estoques ou Em Serie - Que abrange a fabricao de produtos de consumo geral, como por exemplo: os eletrodomsticos.

Sob Encomenda - Que inclui os artigos especiais, solicitados por clientes especficos, como por exemplo: navios.

O pequeno empresrio trabalha, em geral, para fregueses definidos e espera as encomendas para iniciar a produo. Em certo numero de empresas fabrica-se simultaneamente para Estoque e Sob Encomendas.Quando h pouco servio, fazem para estoque e, de acordo com os pedidos, circulante, o que e impossvel para o pequeno empresrio. Portanto, a produo e de carter desconhecido.

I.4 CONTROLE DE QUALIDADE X P.C.P. Um controle perfeito da qualidade compreende analise permanente e completa da matria-prima at a embalagem. A verificao das caractersticas dos produtos em fabricao, em seus diversos estgios, com inspeo visual e ensaio de todas as suas caractersticas. Alm das atividades chamadas de inspeo, um programa de controle de qualidade compreende uma srie de tarefas destinadas a prevenir a ocorrncia de defeitos. A inexistncia


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do controle da qualidade significa a no existncia de um representante do consumidor no processo produtivo, o que poder trazer certamente grandes dificuldades ao P.C.P. I.5 - FASES DO P.C.P. 1) A primeira fase do planejamento e a determinao dos tipos e quantidades dos produtos que sero fabricados. baseada nos pedidos dos clientes ou na previso de vendas. (Programao) 2) A segunda fase do planejamento da produo o roteiro, ou seja, a listagem das operaes que compe a produo de um determinado item. Esta e a fase do como fazer. Determina-se, tambm quem far as operaes e onde elas sero feitas. Todos os equipamentos e acessrios (ferramentas, dispositivos, etc.) so tambm planejados nesta fase. 3) A terceira fase do planejamento e a determinao das datas. E o calculo do tempo que ser necessrio para cada operao. Nesta fase determina-se o quando, isto , quando ser iniciada a produo e quando terminar cada operao. 4) A quarta fase do planejamento da produo a liberao ou despacho, que consiste essencialmente, na mobilizao dos recursos para a produo, antes do momento em que esta dever ser iniciada, de acordo com os prazos determinados na fase anterior. Iniciada a produo comea efetivamente a fase do controle que acompanhar o desenrolar de cada etapa do processo produtivo. A estrutura do controle a mesma que a do planejamento, ou seja, todas as etapas desenvolvidas na fase do planejamento sero verificadas na fase do controle. I.6 - RESPONSABILIDADES BSICAS DO P.C.P.

a) A primeira e principal obter o lucro adequado sobre o capital. b) Proporcionar razoavelmente garantia sobre os investimentos. c) Atender as necessidades do mercado, suprindo com produtos de qualidade a

um menor custo possvel.

I.7 - O RELACIONAMENTO ENTRE O P.C.P. E OS OUTROS DEPARTAMENTOS I) E o sistema coordenador e controlador das comunicaes. O P.C.P. para que possa atuar dentro da empresa, tem que ter campo (Departamento de servio sensorial, vendas, financeiro, etc.). H dificuldade de uma soluo geral para o P.C.P. Na pratica, raramente encontramos em duas fbricas distintas um mesmo sistema de P.C.P. As razes para esta diferenciao so vrias, mais podemos salientar 3 particularmente importantes:

a) O tipo de indstria. b) O tamanho da empresa. c) As diferenas entre estruturas administrativas.

Se tivermos duas empresas do mesmo tamanho, fabricando os mesmos produtos, mais com diferentes estruturas administrativas, provavelmente os respectivos sistemas de P.C.P. sero diferentes. O tamanho da empresa influi de uma forma geral fazendo com que quanto maior a empresa, mais formal e detalhado dever ser o P.C.P.


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Considerando todos estes aspectos, no possvel generalizar solues para o P.C.P. II) FUNO SOB O PONTO DE VISTA DE AO DO P.C.P. Atravs da comunicao vai receber informaes. As primeiras informaes recebe do departamento sensorial, venda, pessoal (sobre mo-de-obra), depois de filtradas. Emite informaes para o Departamento de Produo e Servios ESTIMULO ---------------- REAES ------------------- CONTRA-REAES As reaes e contra-reaes se repetem tantas vezes quantas necessrias, at chegarem a um planejamento ideal. III) COMO FUNES PRINCIPAIS:

a) interpretao b) deciso c) comunicao IV) REALCIONAMENTO COM OS OUTROS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA:

O bom relacionamento decorre das prprias funes do P.C.P. As mais importantes so: a) RELAES COM A ALTA ADMINISTRAO - O setor de P.C.P. prepara todos os dados para decidir sobre o plano de produo para os prximos meses e os apresenta a alta administrao. Aos dirigentes cabe ento decidir qual a poltica a ser adotada. Uma vez decidida, o P.C.P. oficializar o plano de fabricao e depois ir detalh-los at chegar a emisso de ordens individuais de produo e de compras. Enviar os relatrios das quantidades produzidas a alta administrao, mostrando a eficincia dos diversos setores. b) COORDENAO ENTRE PRODUO E VENDAS - Entre estes setores existem conflitos de interesses. Os vendedores esto sempre interessados em ter disponibilidade de estoque para pronta entrega. A administrao da fbrica pensa em produzir com menos custo e para isto necessita de prazos longos para a entrega, e de ter estoques baixos. O P.C.P. fixa um prazo razovel para a entrega e o nvel de estoque conveniente. c) COORDENAO ENTRE PRODUO E COMPRAS - Os compradores consideram-se eficientes quando conseguem as melhores condies de preo. Mais pode ocorrer que o fornecedor que paz a melhor oferta pea um prazo de entrega mais longo. Ento existir um conflito em potencial. O fornecimento demorado e irregular. Cabe ao P.C.P. estabelecer um termo timo que permita boas condies de compra e pequeno risco de prejudicar a produo.


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d) RELACIONAMENTO COM A CONTABILIDADE - Controle contbil do material. Atravs deste relacionamento, o P.C.P. verificar em que nvel e com esta a situao geral da empresa.

I.8 - M.R.P = PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS. (MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING)

I.8.1 - Conceito O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer Material Requirements Planning (atualmente MRP I). Este permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo so necessrios e em que momento, objetivando o cumprimento das promessas de entregas de produtos sempre com o mnimo de estoque necessrio. Enquanto o MRP I estava voltado para o planejamento e controle da produo e estoques, os seus conceitos foram estendidos para outras reas da empresa. Este conceito, estendido, foi denominado de MRP II (Manufacturing Resource Planning). Este foi assim definido: um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanas e engenharia. Tecnicamente ele utiliza-se do sistema MRP I para gerar nmeros financeiros. Ou seja, a integrao de toda a empresa. Para que possamos utilizar o MRP necessrio termos o MPS (Master Production Schedule) que o programa-mestre de produo. Neste esto descritos a quantidade e momentos em que os produtos finais devem ser produzidos. baseado no MPS que o MRP roda definindo o que ser necessrio. Outro conceito que devemos conhecer, para a correta confeco do MPS e termos uma utilizao completa do MRP o CRP (Capacity Requeriments Plans) ou planos de necessidade da capacidade. As ordens de fabricao ou compras que so emitidas pelo MRP normalmente tem um efeito varivel sobre a carga de equipamentos especficos ou trabalhadores individuais. O CRP projetar estas necessidades tomando como base o MPS, que a base do MRP, ou seja, o MRP utiliza as previses do MPS para gerar as ordens de compra ou fabricao que por sua vez sero utilizadas pelo CRP nas cargas-mquina e necessidades de mo-de-obra. Algumas fbricas so dirigidas de maneira mais ou menos dificultosa. Pode-se perceber que os estoques esto elevados, os subcomponentes esto sendo expedidos para atender pedidos em tempo certo e uma atmosfera de presso prevalece. possvel remediar esta situao atravs do uso de um novo planejamento e de um sistema de controle, chamado planejamento das necessidades de materiais (M.R.P.) Este integra as funes de planejamento empresarial, previses de vendas, planejamento dos recursos produtivos, programa-mestre de produo, planejamento das necessidades de materiais, planejamento das necessidades de produo, controle e acompanhamento da fabricao, compras e contabilizao dos custos. O M.R.P. tem ainda a funo de criar e manter a infra-estrutura industrial, que inclui o cadastro de materiais, a estrutura de informao industrial, a estrutura do produto ( lista de materiais), saldos e estoque, ordem em aberto, rotinas de processo, capacidade de centro de trabalho etc.O centro de todo sistema o mdulo das necessidades brutas, ou seja, o produto do programa-mestre de produo pelas listas de materiais. A estas necessidades brutas podem ser adicionados estoques de segurana, porcentagem de refugos etc. Uma vez determinadas as necessidades brutas, elas so consolidadas para todos os itens comuns que precisam de componente que est sendo planejado. A seguir so descontados os estoques fsicos e os pedidos de compra j colocados ou as ordens de servio de fabricao interna. O que resta so as necessidades lquidas por perodo, semanais ou dirias, que so, por ltimo, concentrado em lotes de encomenda, calculando-se a data da liberao das ordens.


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I.8.2 - Metas e objetivos do MRP A finalidade melhorar continuamente os tpicos relacionados abaixo dentro de uma filosofia baseada no Kaizen, cujo objetivo principal a satisfao de nossos clientes, sejam eles internos ou externos, com o menor investimento possvel. O MRP vai ajudar-nos neste desafio.

Rotatividade de Estoque muito importante que tenhamos nveis de estoque baixos, pois o inventrio representa um custo bastante alto, identificado por vrios componentes, dentro deles: -Custo do capital; -Custo de manuteno/ armazenagem; -Obsolescncia; -Tempo de vida (garantia).

Atendimento ao Cliente Temos dois importantes tipos de clientes: o externo e o interno. Quando falta material ao cliente interno, sero necessrias reprogramaes que podem causar folgas hoje e amanh horas extras gerando um custo bastante alto. Alm disso, tambm pode ocorrer atraso para o cliente gerando atraso nas vendas.

Produtividade O objetivo indicado pela empresa ser perfeitamente atingido, quando no temos falta de material, quebra de equipamentos ou desperdcios em geral.

Utilizao da Capacidade Utilizando adequadamente as instalaes, e estas forem apenas as necessrias e suficientes poderemos ter um maior retorno de investimento;

Custo do Material As decises de quanto, quando, como e onde devem ser bem avaliadas a fim de evitar custos adicionais.

Custo do Transporte Uma deciso mal avaliada no processo de compras pode acarretar despesas extras com transporte de material.

Custos do Sistema Qualquer anormalidade no sistema provoca trabalhos extras conhecidos como Apagar incndio e que sempre resulta em altos custos. I.8.3 - Terminologia bsica do MRP Na operacionalizao do sistema MRP so utilizados alguns termos tcnicos, os quais relacionamos abaixo para uma maior compreenso daqui por diante.

Demanda Independente So os itens de material acabados

Demanda dependente So os materiais ou componentes necessrios para atingir o produto acabado.


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Previso de vendas Visa antecipar as necessidades dos clientes, utilizando a melhor informao possvel para dirigir atividades futuras em direo s metas da empresa. Podemos obter a previso de 2 formas: 1. Qualitativa - Parecer da equipe de vendas, opinio dos executivos, pesquisas de mercado, etc. 2. Quantitativa - Determinada em funo da aplicao das tcnicas da mdia mvel, ajuste exponencial, anlise de regresso, dados histricos do produto, etc.

Lista de Material Contm todos os componentes de um produto, a partir da exploso da estrutura do produto, que serve de base para definio do programa mestre de produo.

Programa Mestre de Produo Fornece a posio de o que, quanto e quando deve ser produzido determinado item de material para atendimento ao cliente. .

Manuteno dos registros a busca da confiabilidade dos registros de inventrio e/ou pedidos em aberto. O Sistema MRP estar bastante prejudicado caso ocorra falta de acuracidade nos registros.

Follow-up Diz respeito ao acompanhamento das ordens de compra ou ordens de fabricao com o objetivo de evitar problemas no atendimento aos clientes.

Nvel a subordinao que a matria prima e componentes sofrem no processo produtivo.

Necessidades Brutas de Material Identifica e expectativa das necessidades de materiais ou componentes para atendimento ao processo.

Necessidades Lquidas de Material Apresenta as necessidades de materiais ou componentes inerentes ao produto, j consideradas as quantidades disponveis na empresa.

Quantidades Disponveis So quantidades de materiais j existentes na empresa e/ou com pedidos em aberto, sem qualquer comprometimento de uso, estando, portanto a disposio para eventuais necessidades.

Recebimento Programado Significa que a ordem de compra ou ordem de fabricao esto confirmadas, portanto, podem ser levadas em considerao (quantidade e prazo) nos planejamentos seguintes.


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Liberao Planejada de Pedidos Identifica a liberao de pedidos necessrios para atendimento de demandas futuras.

Tempo de atendimento ou Lead-Time o tempo para suprimento, ou o nmero de fraes de tempo entre a liberao do pedido at o recebimento de determinado item de material. I.8.4 - MRP - Viso Geral: O que o MRP gera:

Liberao de ordens de compra e fabricao

Verificao das necessidades de capacidade

Relatrios diversos

Registros de estoque (acompanhamento do inventrio) - itens fabricados ou comprados.

I.8.5 - Metodologia MRP a forma sinttica pela qual podemos aplicar de uma maneira geral os princpios do MRP. Demanda Dependente e Demanda Independente Um fato importante que no pode ser descuidado para o M.R.P. a natureza da demanda, que pode ser considerada de duas maneiras: Demanda dependente e demanda independente. A demanda de um item considerada independente quando no est relacionada com a de nenhum outro item; nesse caso ela deve ser prevista e projetada atravs de tcnicas especficas de previses. Concluindo, a demanda dependente quando est relacionada ou dependente da demanda de outro item; esta demanda deve ser calculada. As peas A, B, C, D, E, F, G, H e I, da figura abaixo, so consideradas demandas dependentes, ou seja, dependem do produto acabado X, e o produto X uma demanda independente.

Demanda Dependente e Demanda Independente

FLUXO DE PRODUTO

A B C

D E F

H I

G X

Outra considerao importante para o M.R.P. a estrutura do produto ou lista de material. O M.R.P. baseado na emisso de ordens em uma demanda calculada a partir do programa de montagens; para que isso seja feito necessrio uma lista de material que um tipo de lista de


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peas estruturada. Deve mostrar o produto no seu nvel mais alto ou zero at o seu nvel mais baixo, demonstrando realmente como um produto montado passo a passo. I.8.6 - ESTRUTURA DO PRODUTO

X

1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

13 1411 12

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Nvel 1

Nvel 2

Nvel 3

Nvel 4

A figura acima mostra-nos um exemplo de estrutura do produto. Isto significa que o produto X formado pelas peas 1,2 e 3, sendo: pea 1, pelos componentes 4 e 5; pea 2 pelos componentes 6,7 e 8; e a pea 3 pelos componentes 9 e 10.

Para efetivar o clculo de necessidades de materiais devemos levar em considerao os seguintes fatores:

A - Estrutura do produto com os nveis de fabricao;

B - A quantidade do lote de compra;

C - O tempo de reposio para cada item componente, seja ele comprado ou fabricado internamente;

D - As necessidades das peas baseadas no programa-mestre;

E - O uso de cada pea, levando em considerao que ela pode ser usada no mesmo produto, s que em diversos nveis.


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I.8.7 - Clculo da estrutura Analtica de um Produto (RVORE DO PRODUTO)

Exemplo: A Empresa OLINDA LTDA, necessita atender um cliente com 1.500 unidades do produto "A".

Produto/Conjunto Subconjunto/Componentes

DEMANDA ESTOQUE NECESSIDADE

A 1.500 300 1.500 - 300 = 1.200

B 2 X 1.200 = 2.400 1.200 2.400 - 1.200 = 1.200

C 1 X 1.200 = 1.200 0 1.200 - 0 = 1.200

D 3 X 1.200 = 3.600 800 3.600 - 800 = 2.800

E 1 X 1.200 + 1 X 2.800 = 4.000 6.000 0

F 2 X 1.200 + 2 X 1.200 = 4.800 3.500 4.800 - 3.500 = 1.300

G 3 X 1.200 + 2 X 2.800 = 9.200 4.500 9.200 - 4.500 = 4.700

H 2 X 0 + 2 X 1.300 = 2.600 5.000 0

I 1 X 1.300 + 2 X 0 = 1.300 1.000 1.300 - 1.000 = 300

J 1 X 4.700 + 2 X 4.700 = 14.100 10.000 14.100 - 10.000 = 4.100

E(1)

B(2)

A

C(1) D(3)

F(2) F(2) G(3)

H(2) I(1) H(2) J(1)

E(1)

I(2)

G(2)

J(2)

PRODUTO

Conjunto

Sub-Conjunto

Componente


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I.8.8 - Programao Empurrado e Puxado A programao pode ser feita para frente ou para trs alterando diretamente o momento que este deve iniciar. O Quadro abaixo retrata as vantagens das programaes para frente e para trs.

Vantagens da programao para frente (empurrado)

Vantagens da programao para trs (puxado)

Alta utilizao do pessoal - os trabalhadores sempre comeam a trabalhar para manter-se ocupados

Custos mais baixos com materiais - os materiais no so usados at que eles o tenham que ser, retardando assim o agregar valor at o ltimo momento

Flexvel as folgas de tempo no sistema permitem que o trabalho inesperado seja programado

Menos exposto a risco no caso de mudana de programao pelo consumidor

Tende a focar a operao nas datas prometidas ao consumidor

Quadro- Vantagens da programao para frente e para trs Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston (2002, p. 332).

I.8.9 - Leitura Complementar Kanban(Jit) x MRP As filosofias do MRP e do Kanban parecem ser fundamentalmente opostas. O Kanban incentiva um sistema de produo puxado e o MRP um sistema empurrado. Dentro desta viso, como o Kanban e o MRP podem ser combinados no mesmo sistema? Como podemos escolher um sistema ideal ou hbrido? Vamos exemplificar. Usando a terminologia de itens de alta demanda, flutuao baixa e flutuao alta, podemos usar a programao puxada do Kanban para os itens de alta demanda e flutuao baixa. O sistema de controle MRP pode, ento, ser usado para os itens flutuao alta, para os quais sero emitidas ordens de trabalho para determinar o que deve ser feito em cada estgio, sendo o trabalho monitorado de forma a empurrar os materiais ao longo dos estgios da manufatura. Como exemplo de aplicao vamos descrio do Prof. Bill Berry, onde ele exemplifica como uma estrutura Kanban e MRP podem coexistir. Um fabricante de peas usinadas sempre considerou seu processo como sendo do tipo complexo, com 200.000 possibilidades de opes de produtos finais, dos quais 20.000 eram normalmente oferecidos para a venda e cerca de 10.000 eram efetivamente programados. A linha de produtos era dividida em 7 famlias e a anlise detalhada das listas de materiais de cada produto, em cada famlia, mostrou que no pior caso 50% dos componentes eram comuns (para que fosse classificado de comum, um item deveria ser usado em todos os produtos de uma mesma famlia). Surgiu, ento, a oportunidade de usar a programao puxada para os itens comuns, sem a necessidade dos registros MRP. Portanto, os itens comuns (de alta demanda, flutuao baixa), tanto comprados como fabricados, poderiam ser controlados pela necessidade diria. Os itens fabricados eventualmente, por outro lado, continuariam a ser controlados semanalmente pelo MRP. Desta forma o MRP pode ser rodado mais vezes durante o perodo de planejamento pois ficara menos carregado em decorrncia dos itens Kanban.


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II - ADMINISTRAO DOS ESTOQUES

II.1 - ESTOQUES

Os estoques representam custos acumulados de Matria-prima, material no vendido ou no usado que ser mantido para o futuro.

Os estoques tm ligao com os vrios departamentos da empresa, tais como compras, fabricao (produto em processo), almoxarifado (insumos) e controle da produo e vendas (produto acabado).

Os estoques so formados para: 1A) Criar condies sob as quais cada segmento possa fornecer o mximo de servio compatvel com seu nvel de operao. 1B) Permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo eficientemente, atravs das compras ou produo da quantidade que resultar no menor custo total. O estoque serve apenas de reservatrio entre uma fase e outra da produo. Antigamente, a manuteno de altos estoques era considerada demonstrao de poder econmico ou requinte. Atualmente, o estoque considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de rentabilidade do capital. II.2 - CLASSIFICAO DOS ESTOQUES Em sua grande maioria, os estoques destinam-se produo. Deve-se fazer um estudo dos vrios tipos de estoques, a fim de se classific-los e de se determinar a finalidade de cada um. II.3 - TIPOS DE PRODUTOS EM ESTOQUE 3A) Matria-prima - o material bsico necessrio para a fabricao de um determinado produto. Seu consumo proporcional ao volume da produo.

3B) Produtos em Processo - So aqueles que esto nas diferentes etapas (fases) de elaborao do produto final, a transformao da matria-prima em produtos semi-acabados. (nas mquinas) 3C) Produtos Semi-acabados - So aqueles sados da produo que, para serem considerados acabados, passaro ainda por diversas fases do processamento. (nos estoques intermedirios) 3D) Produtos Acabados - Artigos produzidos ou comprados destinados venda, distribuio ou consumo final. 3E) Em Trnsito - Correspondem a todos os itens que j foram despachados de uma unidade fabril para outra ou de fornecedores, e que ainda no chegaram a seu destino final. 3F) Em Consignao So os materiais que continuam sendo de propriedade do fornecedor at que sejam vendidos. Em caso contrrio, so devolvidos sem nus.


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II.4 - SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES 4A) Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separao fsica em duas partes. Uma parte ser utilizada totalmente at a data da encomenda de um novo lote e a outra ser utilizada entre a data da encomenda e a data do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema est na substancial reduo do processo burocrtico de reposio de material (bujo de gs). A denominao DUAS GAVETAS decorre da idia de guardar um mesmo lote em duas gavetas distintas. 4B) Sistema de Estoque Mnimo - usado principalmente quando a separao entre as duas partes do estoque no feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de estoque, com o ponto de separao entre as partes. Enquanto o estoque mnimo estiver sendo utilizado, o Departamento de Compras ter prazo suficiente para adquirir e repor o material no estoque. 4C) Sistema de Renovao Peridica - Consiste em fazer pedidos para reposio dos estoques em intervalos de tempo pr-estabelecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda tal que, somada com a quantidade existente em estoque, seja suficiente para atender a demanda at o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema obriga a manuteno de um estoque reserva. Deve-se adotar perodos iguais para um grande nmero de itens em estoque pois, procedendo a compra simultnea de diversos itens, pode-se obter condies vantajosas na transao (compra e transporte). 4D) Sistema de Estocagem para um Fim Especfico - Apresenta duas subdivises:

a) Estocagem para atender a um programa de produo pr-determinado: utilizada nas indstrias de tipo contnuo ou semi-Contnuo que estabelece, com antecedncia de vrios meses, os nveis de produo. A programao (para vrios perodos, semanas e meses) elaborada pelo P.C.P. dever ser coerente para todos os segmentos, desde o recebimento do material at o embarque do produto acabado. Vantagens:

* Estoques menores, sem riscos de se esgotarem, objetivamente controlados

por se conhecer a demanda futura. * Melhores condies de compra de materiais, pois pode-se aceitar contratos de grandes volumes para entregas parceladas. A atividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitir pedidos de fornecimento para cada lote de material.

b) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produo ou a uma requisio: o mtodo empregado nas produes do tipo intermitente, onde a indstria fabrica sob encomenda, sendo justificvel no caso de materiais especiais ou necessrios esporadicamente. Os pedidos de material neste sistema so baseadas principalmente na lista material (ROW MATERIAL) e na programao geral (AP = ANNUAL PLANNING). Existem casos em que o pedido para compra precisa ser feito mesmo antes do projeto do produto estar


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detalhado, ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens necessrios podem ter um ciclo de fabricao excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e navios.

II.5 - NVEL DE OPERAO A representao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de um sistema de estoque pode ser feita por meio de um grfico, onde a abcissa o tempo decorrido (T) para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada a quantidade (Q) em unidades desta pea em estoque, no intervalo de tempo (t). Este grfico chamado de DENTE DE SERRA.

Este ciclo ser sempre repetitivo e constante se:

1. No existir alterao de consumo durante o tempo (T) 2. No existir falha administrativa que provoque um erro na solicitao da compra

para reposio do estoque 3. No houver atraso na entrega por parte do fornecedor 4. No houver rejeio de lote por parte do Controle de Qualidade


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Alguma falha no sistema poder provocar uma ruptura no grfico. (Ver grfico DENTE DE SERRA COM RUPTURA)

Se analisarmos o grfico Dente de Serra com Ruptura, verificaremos a necessidade de determinar uma quantidade que fique de reserva, para suportar os atrasos de entrega ou alterao no consumo, evitando a possibilidade do estoque ir a zero. Este ponto ser o nvel de segurana. II.6 - NVEL DE SEGURANA a quantidade mnima de material que deve existir em reserva, destinada a cobrir eventuais atrasos na renovao do estoque, garantindo o funcionamento ininterrupto dos rgos a serem supridos. A principal vantagem do nvel de segurana prover estoque suficiente para atender s demandas inesperadas. A atividade de abastecimento requer um acrscimo no nvel timo de estoque (quantidade do estoque reserva), para manter suas atividades sem interrupo. Atravs do grfico que se segue, observamos que o nvel de segurana est delimitado pelas quantidades de 0 a 20. fcil verificar que este estoque de 20 peas ser um estoque morto, existindo simplesmente para enfrentar as eventualidades j citadas anteriormente. No se deve esquecer que ele representa um capital empatado e inoperante. (Ver grfico Nvel de Segurana)


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II.7 - FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE 8A) Principais objetivos:

a) Conhecer a disponibilidade do material; b) Permitir analisar quando ser necessrio emitir um PEDIDO DE REPOSIO; c) Conhecer o valor monetrio do estoque e do custo de cada item d) Indicar desvios e/ou perda de material.

8B) Informaes contidas na ficha:

B1) Para identificao: 1.1 - nome do item 1.2 - nmero ou cdigo do item 1.3 - especificao ou descrio 1.4 - unidade de medida 1.5 - localizao no almoxarifado 1.6 - produto final a que se destina (tipo de utilizao)

B2) Para controle: 2.1 - lote mnimo ou estoque mnimo 2.2 - lote econmico 2.3 - sumrio de utilizao mensal ou anual 2.4 - tempo necessrio para atendimento de um pedido 2.5 - preo unitrio 2.6 - possveis fornecedores 2.7 - percentual de perda ou rejeio prevista e realizada

B3) Sobre movimentao de estoque: 3.1 - pedidos de reposio: data do pedido, n do pedido, quantidade pedida e data em

que o material ser recebido 3.2 - recebimento do material: data, quantidade recebida, n da N.F.


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3.3 - reserva do material: data, quantidade e n do pedido de reserva 3.4 - retirada do material: data, quantidade e n da requisio

B4) Sobre saldos: 4.1 - saldo em estoque - quantidade existente no almoxarifado 4.2 - saldo disponvel - quantidade existente no almoxarifado, no reservado, mais a

quantidade encomendada e ainda no recebida 4.3 - saldo das encomendas: quantidade total encomendada e ainda no

recebida 4.4 - saldo das reservas: quantidade do total reservado e ainda no retirado do

almoxarifado B5) Sobre o custo e valor do transporte:

5.1 - custo unitrio de cada entrada 5.2 - custo total de cada entrada 5.3 - custo unitrio mdio, PEPS ou UEPS 5.4 - custo padro ou Standard Cost 5.5 - custo total de cada sada 5.6 - custo da quantidade encontrada em estoque

EXERCCIO DE CONTROLE DE ESTOQUE 02 - 05 Haviam 100 ps. em estoque 02 - 05 Requisitadas 10 ps. pela RM 1 04 - 05 Empenhadas 20 ps. pela OE 1 05 - 05 Empenhadas 30 ps. pela OE 2 06 - 05 Requisitadas 5 ps. pela RM 2 como parte da OE 1 07 - 05 Empenhadas 40 ps. pela OE 3 08 - 05 Devoluo de 15 ps. V 1. 09 - 05 Requisitadas 7 ps. pela RM 3 como parte da OE 1 10 - 05 Encomenda (ENC 1) de 60 ps. com confirmao imediata 11 - 05 Requisitadas 4 ps. pela RM 4 como parte da OE 1 12 - 05 Recebidas as 60 ps. referentes ENC 1 pela NF 1234


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ATENO: As entradas repercutem no disponvel As sadas repercutem na Reserva. Exceo: RM 1

Data Doc Encomenda Estoque Reserva Disponvel

Simpl. Acum. Ent. Sa. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum.

02/07 E I

02/07 RM 01

04/07 OE 01

05/07 OE 02

06/07 RM 02

07/07 OE 03

08/07 DV 01

09/07 RM 03

10/07 Enc. 01

11/07 RM 04

12/07 NF 001

EXERCCIO DE CONTROLE DE ESTOQUE

Dia Movimentao de Estoque Quant.

1/10 Inventrio / Estoque Inicial ( EI ) 1.000

02/10 Recebemos uma Ordem de Empenho (OE01) 830

05/10 Emitimos uma Encomenda obtendo uma confirmao imediata (Enc01) 800

09/10 Recebemos uma Req. de Material como parte de OE01 (Req01) 500

10/10 Recebemos uma Nota Fiscal como parte de Enc01 (NF101) 500

12/10 Recebemos uma Req. de Material que no se refere OE01 (Req02) 200

13/10 Emitimos uma Encomenda sem obter confirmao imediata (Enc02) 200

14/10 Recebemos uma Req. de Material no sendo parte da OE (Req03) 200

15/10 Recebemos uma Ordem de Empenho (OE02) 270

15/10 Recebemos uma Confirmao Parcial da Encomenda 02 (CPE01) 100




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III.1- Filosofia Just - In Time Postergao Resposta Eficiente ao Consumidor

Nas ltimas trs a quatro dcadas a concorrncia tem aumentado enormemente. Os mercados esto cada vez mais abertos e por isso diferentes nveis de vantagens competitivas encontram-se a concorrer no mesmo espao de mercado. Empresas de pases com baixo custo de mo-de-obra e baixa tecnologia competem no mesmo mercado com empresas de pases com alto custo de mo-de-obra e alta tecnologia. Os mercados evoluram para nveis de exigncia enormes. Os mais importantes aspectos da concorrncia so os preos, a qualidade e os prazos de entrega. Estes aspectos esto, no entanto interligados. Um bom sistema de garantia da qualidade aliado a um bom sistema de planejamento e controlo da produo que garanta baixos prazos de entrega tem muitas vezes como resultado um baixo preo. Baixar os custos o que est na base da filosofia Just In Time (JIT). Desenvolvido inicialmente pelas empresas Japonesas, principalmente pela Toyota a partir dos anos 50. Os anos 80 foram os anos da sua expanso no mundo ocidental. Jean de La Fontaine afirmava que no possvel vender a pele do urso antes deste ser morto. A filosofia JIT baseia-se precisamente no contrrio: no matar o urso antes de lhe ter vendido a pele (Courtois et al 1997). H sempre o risco de termos de armazenar a pele durante algum tempo implicando um custo de armazenamento e o custo de manter em bom estado. JIT uma filosofia global de produo suportada por algumas tcnicas e mtodos particulares. JIT ao mesmo tempo uma filosofia, um conjunto de tcnicas e um mtodo de gesto. JIT uma filosofia de produo que consiste em produzir apenas o que necessrio e quando necessrio, tambm pode ser entendido como um sistema de integrado gesto e a sua funo eliminar todo o desperdcio.

III.2- Introduo ao JIT Pode-se dizer de uma forma simplista que h duas abordagens para aumentar a produtividade: Investimentos significativos em tecnologia ou melhoria da estrutura de forma a eliminar custos escondidos. Investir em tecnologia aparentemente lucrativa nem sempre resolve os problemas de uma empresa. Vejamos um exemplo que ilustra este fato: Suponhamos uma mquina cujo custo horrio de 2.000 reais produzindo 200 peas por hora, o custo por pea de 10 reais. A empresa possui duas destas mquinas podendo produzir 400 peas por hora. A alternativa uma mquina mais sofisticada que custa 3.000 reais por hora mas que produz 400 peas por hora. O ganho parece evidente, devemos ou no substituir as duas mquinas pela segunda mquina? Nestes clculos, esquecemos todos os custos indiretos resultantes das alteraes da estrutura:

Alongamento do percurso das peas,

Consequncias em caso de avaria,

Criao de um estrangulamento,

Formao de pessoal,

Custo do capital empatado no investimento, etc.. Novas tecnologias sempre parecem resolver todos os problemas, mas necessrio ter sempre em ateno todos os custos, quer direto ou indiretos, especialmente os custos inerentes s alteraes da estrutura da empresa. Ganhos significativos podem ser conseguidos apenas por uma abordagem mais eficiente dos recursos existentes.


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A filosofia do JIT parece simples e lgica quando transmitida a algum que no conhece o meio industrial, pensando que as empresas no podem funcionar de forma diferente seno esta. Para quem trabalha na indstria ou est diretamente ligado a ela, o conceito de JIT est diretamente relacionado a uma tcnica de controle de estoques. Este realmente um dos princpios do JIT, contudo um erro encara-lo apenas como uma mera reduo dos estoques. O JIT uma filosofia que engloba um conjunto de caractersticas, sendo a reduo dos estoques apenas uma consequncia como veremos posteriormente. A abordagem JIT permite que uma empresa produza uma variedade de produtos em pequenas quantidades, rapidamente e de acordo com as especificaes dos clientes. O objetivo do JIT eliminar qualquer atividade desnecessria no processo de fabricao que traga custos indiretos (que no trazem nenhum benefcio organizao). Pode-se dizer que o objetivo simples do JIT suprimir todo o desperdcio: Movimentaes evitveis, faltas de qualidade, avarias, esperas desnecessrias, etc.. Este tipo de abordagem foi muitas vezes apelidado de produo enxuta (lean manufacturing). Taiichi Ohno, Arquiteto do Sistema Toyota de Produo III.3 - Reconhecer o desperdcio A filosofia de JIT passa por uma postura em que se deve identificar todas as fontes geradores de custos que no produzem nenhum acrscimo do valor do produto final. Desperdcio no custa dinheiro apenas, tambm faz aumentar o tempo de percurso dos produtos no sistema produtivo e impede a empresa de fazer coisas mais produtivas com esses recursos. Uma vez identificadas essas fontes de desperdcio, resta estudar formas de melhorar ou se possvel simplesmente elimin-las. De seguida veja-se uma lista de desperdcios tipicamente encontrados na indstria:

Olhar para uma mquina a trabalhar

Esperar por peas

Contar peas

Produzir mais do que o necessrio

Transportar peas


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Armazenar peas

Procurar ferramentas

Avaria de mquinas

Recuperar peas defeituosas III.4 - Produzir a mais desperdcio Produzir a mais produzir produtos para os quais no tem encomendas. Este o pior dos desperdcios, pois cria outro desperdcio que inventrio. As empresas normalmente produzem a mais quando produzem em grandes lotes. Usam grandes lotes para minimizar tempos de preparao das mquinas. Embora estejam a poupar nos tempos de preparao esto a desperdiar no custo de posse de inventrios. Estas empresas no percebem que isso leva a grandes prazos de entrega para as quantidades que os clientes querem. A forma de resolver isto passa por diminuir os tempos de preparao das mquinas. III.5 - Inventrio desperdcio Manter materiais em inventrios uma fonte de desperdcio, quer se tratar de matrias-primas, quer se tratar de materiais em curso ou produtos finais. comum que as empresas mantenham nveis de existncias de segurana para cobrir problemas como: produo desequilibrada, atrasos nas entregas aos clientes, defeitos, tempos de percurso altos, falta de flexibilidade do equipamento, etc.. A figura 2.1 tenta ilustrar, usando analogia do barco, a relao que existe entre o nvel de inventrio e os potenciais problemas que podem existir nas empresas. Quanto maior for o nvel de inventrio mais facilmente pode a empresa viver contornar os problemas. Para clarificar esta idia vejamos o caso da flexibilidade: se uma mquina avariar, toda a empresa continua a funcionar perfeitamente desde que haja inventrio suficiente para satisfazer a procura durante o perodo de paragem. O mesmo se passa relativamente aos outros problemas. Se a empresa tiver fornecedores pouco confiveis em termos de cumprimento de prazos basta para isso ter inventrio de segurana que cubram o perodo de atraso. O nico problema deste tipo de abordagem clssica o custo desse inventrio. Para podermos baixar o nvel de estoques devemos diminuir o volume dos problemas da figura II.1. Isto que dizer: diminuir cada uma das causas de ineficincia. Quanto mais eficientes forem cada uma das referidas funes menor pode ser o nvel de estoques. A filosofia JIT tem como principal objetivo diminuir ao mnimo o tamanho dos problemas e como consequncia diminuir o nvel das existncias sem por em causa o bom funcionamento da empresa. O inventrio esconde os problemas reais da empresa. Se tentarmos baixar o nvel de inventrio certamente a empresa ir descobrir as suas verdadeiras fraquezas. Alm disso, o inventrio leva os desperdcios adicionais, tais como: transporte/movimentao de inventrio, espao, pessoal para gerir o inventrio, deteriorao dos materiais, tempos de percurso mais longos. Finalmente, inventrio desperdcio porque sufoca os recursos da empresa: quer pessoas, quer materiais, quer energia so requeridos para produzir os itens. Enquanto esses itens estiverem em armazm, a empresa no reembolsada pelos investimentos que fez desses recursos. Neste aspecto, os inventrios so muito bons para cobrir as ineficincias da organizao. Mantem uma zona de conforto para as pessoas que no querem diminuir os custos da empresa.


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Figura:II.1 O Inventrio encobrem as deficincias da empresa.

III.6 - Benefcios do JIT para as empresas JIT ajuda as empresas a manterem-se competitivas servindo melhor os clientes e reduzindo custos. JIT d aos clientes a variedade de produtos que querem, rapidamente e em pequenas quantidades, sem que para isso tenham de pagar mais. Uma empresa que satisfaz os clientes desta forma e capaz de rapidamente se adaptar s mudanas da procura certamente lucrativa. Quanto mais rapidamente uma empresa entregar os produtos aos clientes mais rapidamente ela v o seu investimento de volta. Alm disso, uma empresa que implementa JIT vai descobrir capacidade de produo que estava escondida pelo desperdcio. JIT liberta espao, equipamento, energia e tempo de pessoas. Todos estes recursos podem ser usados para produzir produtos que os clientes querem comprar. Outro benefcio do JIT a atitude para a melhoria contnua. III.7 - Conceitos bsicos de JIT III.7.1 - Nivelamento da produo Por tradio, a tendncia natural das empresas fazer as mnimas mudanas de srie possveis. Se a empresa estiver a fazer produtos do tipo A ento normalmente mantm-se a fazer esses produtos o mais tempo possvel, mudando depois para outro produto. Assim poupa-se o tempo de preparao que necessrio para mudar de srie. Nivelar a produo consiste em programar a produo diria de diferentes produtos numa seqncia que nivela os picos e vales das quantidades produzidas. Este nivelamento da produo permite que a empresa possa fornecer todos os produtos aos seus clientes sem acumular inventrio. O conceito de nivelamento da produo esquematizado na figura II.2. III.7.2 - Sistema Kanban Na produo JIT, coordenar a produo e a movimentao de peas entre os diferentes postos de trabalho vital para que se evitem falhas ou excessos de peas. Para se conseguir esta coordenao muitas empresas usam um sistema denominado de kanban. A palavra Kanban significa anotao visvel ou placa visvel. De um modo mais universal conhecida por


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carto. O sistema Kanban foi criado e desenvolvido pela Toyota Motor Company, com a finalidade de um carto se associar a uma necessidade de entregar certa quantidade de peas, e outro carto semelhante, para avisar a necessidade de produzir a quantidade requerida destas mesmas.

Figura: II.2 a) sequncia de produo em grandes lotes, b) sequncia de produo nivelada

Kanban um mecanismo para gerir sistemas produtivos que seguem uma abordagem de puxar a produo. Neste tipo de abordagem, o posto de trabalho a montante apenas dever produzir o que lhe pedido a jusante, e este por sua vez, apenas deve produzir o que lhe pedido no posto imediatamente a jusante e assim sucessivamente. O posto mais a jusante de todo o processo, dever produzir nica e simplesmente o necessrio para satisfazer os pedidos dos clientes.

Figura: II.3 - Modo de funcionamento geral de um sistema Kanban

O sistema Kanban surge ento associado a um mecanismo capaz de estabelecer a informao que transforme as necessidades do posto a jusante ao posto a montante (Schonberger, 1982). A sequncia de produo apresentada na figura II.3, caracteriza-se por um fluxo unidirecional de materiais da esquerda para a direita (Transformao e preparao da matria prima, produto final). Contrariamente (no sentido inverso) existe o fluxo de informao que supervisiona o fluxo de materiais. Logo, conclui-se que o sistema Kanban consiste em sobrepor ao fluxo de materiais um fluxo inverso de informao. III.7.2.1 - Tipos de Kanbans Podemos encontrar casos de empresas onde apenas se usa 1 tipo de Kanban (kanban de produo), no entanto, muitas empresas usam 2 tipos de kanbans (kanban de produo e kanban de transporte). No caso mais geral podem ser considerados 3 tipos de kanbans (Kanban de transporte, kanban de produo e kanban de fornecedor).


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III.7.3 - Qualidade Manter bons nveis de qualidade dos produtos produzidos em todas as fases do processo permite ganhos considerveis: manter os clientes, diminuir os custos de produo, suprimir despesas originadas pela no qualidade, reduz os custos de garantia e reduz os custos do servio ps-venda. No possvel implementar JIT sem que haja uma melhoria drstica na qualidade. A qualidade torna o JIT possvel. Deve-se produzir em pequenas quantidades, o mais tarde possvel, minimizando os recursos utilizados e eliminando os desperdcios no processo produtivo, so as finalidades do JIT j enunciadas anteriormente. Para tal, se uma empresa alcanar uma produo pea-a-pea perfeita, nunca haver oportunidade para refazer as peas. Se no for produzida uma pea conforme primeira tentativa, a produo ir parar em qualquer altura. Sem produo de qualidade, no h forma de eliminar os estoques. A eliminao de erros no processo de fabrico torna-se indispensvel na fase inicial (qualidade na origem), isto , fazer bem primeira vez. Desta forma, contraria-se a tradicional ideologia conhecida pela verificao depois do fato, ou seja: produzir um produto, seguidamente inspeciona-lo, separar os materiais conformes dos materiais no conformes e por fim tentar recuperar os produtos fora dos limites de qualidade. III.7.4 - Relaes com os fornecedores e sub-contratados As empresas possuem normalmente um grande nmero de fornecedores. As relaes entre clientes e fornecedores nem sempre so de confiana, antes pelo contrrio. A empresa procura dispor de vrios fornecedores com o objetivo de conseguir por via da concorrncia, os mais baixos preos possveis. Por outro lado, o fornecedor no tem qualquer segurana relativamente obteno de encomendas regulares da parte do seu cliente e hesita em investir na melhoria da qualidade dos seus produtos. As relaes tradicionais cliente/fornecedor conduzem frequentemente a problemas de qualidade. Os prazos so normalmente longos pois os fornecedores esto localizados longe da empresa. Os nveis de inventrio de matrias primas so necessariamente elevados. necessrio que a empresa estabelea um novo tipo de relaes com os seus fornecedores: Criao de relaes privilegiadas com alguns fornecedores. Aumentar a frequncia de entregas. Interessar o fornecedor no funcionamento da empresa. Trabalhar em regime de encomendas abertas.

III.7.5 - Os trs maiores erros de julgamento a respeito do JIT 0 maior erro de julgamento a respeito do JIT achar que ele um sistema estruturado de controle de estoques. Apesar do fato de um sistema estruturado de JIT controlar estoques, essa no a sua principal funo. O esforo somente no controle de estoques no cria um sistema JIT. Entretanto, um sistema de produo "puxada" somente permite que exista uma pequena quantidade de estoque em um dado ponto do processo de manufatura. Materiais adicionais no podem ser pedidos enquanto no forem necessrios. Isso tem como efeito manter baixos os nveis de estoque.

Deve-se notar que, a menos que fornecedores e clientes estejam ligados em um sistema JIT coordenado, pode haver um excesso de estoque. Esse estoque serve como segurana, visando permitir a duas sees independncia funcional.


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Um segundo erro de julgamento que o JIT um mtodo usado pelas reas de materiais para manter os estoques nos depsitos do fornecedor, forando-o, dessa forma, a arcar com o nus do estoque. Apesar disso acontecer eventualmente, livrar-se do encargo dos estoques no a inteno de um sistema JIT bem desenvolvido. Normalmente, quando isso ocorre, conseqncia do desconhecimento das duas empresas que no sabem como trabalhar no JIT.

0 cliente que permite que um fornecedor armazene materiais no est fazendo qualquer favor a sua empresa. 0 local onde os bens esto armazenados fisicamente irrelevante. Os materiais e recursos necessrios para a manufatura foram comprometidos. A mo-de-obra, despesas gerais, materiais e subcontratantes necessrios para produzir o material devem ser pago, no importa onde ele esteja. Conseqentemente, os recursos que poderiam ter sido usados para produzir algo necessrio foram dispersados em estoques no produtivos.

Quando os estoques comeam a se acumular, os custos decorrentes comeam a cobrar a sua taxa. 0 custo de manuteno de estoques no est limitado ao valor do produto e ao custo do espao ocupado. Os custos associados com estoques so os custos financeiros, armazenamento do material e o seguro de estoques. 0 menos bvio mas talvez o mais caro a perda de flexibilidade que o fabricante experimenta como resultado de materiais estocados, no que se refere a qualidade, mudanas de projeto ou obsolescncia.

A reduo dos nveis de estoques diminui o impacto do custo se algum desses assuntos acima vier a ocorrer. Foi estimado que cerca de 15 a 20 por cento dos custos ligados a materiais so atribudos a fatores relacionados com estoques. Ser uma significativa contribuio para os lucros de qualquer empresa se os estoques puderem ser reduzidos. Aspectos adicionais que devem ser considerados na avaliao de uma poltica de reduo de estoques so o uso de estoques de segurana, intermedirios e de produtos acabados.

0 terceiro erro de julgamento da lista que os sistemas JIT so programas de controle de qualidade. Nada pode estar mais longe da verdade. 0 Just-In-Time uma filosofia operacional e deve ser tratada como tal. A qualidade do produto sempre conseqncia do processo de manufatura (isto , vendas, engenharia, produo etc.). 0 velho ditado "A qualidade se faz e no se controla" continua verdadeiro.

III.7.6 - Postergao (Postponement)

Consiste no adiamento da diferenciao a ser introduzida no produto final ao longo do processo produtivo ou da cadeia de distribuio. A diferenciao introduzida no produto com base num conjunto de itens bsicos padronizados, o mais prximo possvel do consumo. Exige forte concentrao e desenvolvimento no "Projeto do Produto" de maneira a permitir ampla variedade de produtos a partir da combinao de componentes bsicos padronizados. Permite melhores previses de venda ao se considerar os produtos padronizados e previses para a diferenciao porque essas ocorrem mais prximas do momento do consumo.

Excelentes exemplos so citados em Detoni (2001): a BENETTON, que produz roupas com cores neutras, colorindo-as semanas antes do envio para os pontos de venda, de acordo com as tendncias da moda; a CORAL tintas que, com recursos de tecnologia fabrica corantes e cores bsicas, disponibilizando nos pontos de venda do varejo a possibilidade de criao de milhares de novas cores, segundo as preferncias e exigncias do cliente.

As empresas tem procurado meios para reduo de custos, seja no desenvolvimento de novos produtos, suprimento de matrias-primas para distribuio fsica. Uma alternativa manter os produtos em estado semi-acabado, realizando sua diferenciao no momento e local onde a demanda ocorre.


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A especializao de funcionalidades em cada indstria cria a necessidade de processos que racionalizem as despesas de troca eficiente e efetiva entre essas organizaes. Esses problemas esto relacionados a exigncias de tempo, lugar, quantidade e variedade. Novos mecanismos tm surgido para reduzir essas questes e criar eficincia, a partir da minimizao de transaes, necessrias, para atender as demandas dos clientes. A distribuio ao mercado formada por duas estruturas separadas:

Atender s atividades de compra e venda exigida;

Atender s atividades logsticas. A Postergao surgiu da necessidade de diminuir os prazos de entrega de produtos dentro da cadeia. Consiste em retardar a configurao final dos produtos ou sua disponibilidade at que os pedidos dos consumidores sejam recebidos. Visa diminuir o nvel de incerteza, onde, parte do processo de agregao de valor e utilidade do produto ocorre de forma descentralizada ao longo desta prpria cadeia logstica. O Postponement est sendo cada vez mais adotada pelas empresas, pois contribui positivamente, permitindo a customizao de produtos, e possibilitando gerenciar a complexidade e variedade crescente dos produtos, atravs do adiamento da fabricao ou da distribuio de um produto at que se receba um pedido grande; e assim, o risco de se fabricar o que no est vendido eliminado. Postponement (do ingls, retardo) uma importante ferramenta para facilitar a realizao de conformidade s exigncias do cliente devido sua contribuio para customizao dos produtos e servios (VAN HOEK, 2000a). O termo foi introduzido primeiramente na literatura de marketing por Alderson (1950), que afirma que o Postponement consiste em adiar o mximo possvel qualquer movimentao e/ou configurao final de produtos e servios no processo produtivo ou distribuio. O produto no deslocado at que ocorra demanda (ou ponto de consumo) e sua configurao final s acontece quando as preferncias do consumidor so conhecidas. Possui pouca aplicao prtica sendo que muitos estudos se limitam a revises tericas ou elaborao de modelos matemticos e de simulao relacionados ao assunto. DEFINIO O Postponement (do ingls, retardo) consiste em adiar o deslocamento ou configurao final dos produtos at que as necessidades dos clientes sejam conhecidas. uma importante abordagem para agilizar a realizao de conformidade s exigncias do cliente devido sua contribuio para customizao dos produtos e servios (VAN HOEK, 2000). Lee & Tang (1997) afirmam que a remodelagem do produto e do processo a fim de retardar o ponto de diferenciao do produto, aumenta a flexibilidade do processo para lidar com as variaes do mercado atual. Vem sendo utilizada para que as organizaes alcancem agilidade, flexibilidade e racionalizao de custos. Encaixa-se em mercados volteis, de produtos com ciclo de vida curto e de demanda com muito pouca previsibilidade de vendas. O conceito foi introduzido primeiramente na literatura de marketing por Alderson (1950). Postponement pode mudar a diferenciao dos bens (forma, identidade e posio do estoque) a um momento to tarde quanto possvel, aproximando-se ao ponto de explicitao da demanda.


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Pesquisa na literatura de Postergao cita que ZINN e CARDOSO (2001) subdividiram-na em duas linhas, a gerencial (fundamentada em marketing - que originalmente desenvolveu o conceito e logstica - que a incorporou posteriormente) e a analtica (fundamentada em pesquisa operacional). TIPOS DE POSTERGAO ZINN E BOWERSOX (1998) propuseram a classificao da Postergao em cinco tipos:

Postergao de tempo;

Postergao de etiquetagem a etiqueta s afixada uma vez que o produto foi vendido numa marca dentre as diferentes oferecidas pela empresa.

Postergao de embalagem o produto s embalado aps este ter sido vendido em um tamanho, quantidade ou tipo particular de embalagem.

Postergao de montagem os componentes so montados na forma final do produto aps o pedido ser recebido.

Postergao de fabricao somente uma frao dos componentes do produto expedida.

Bowersox & Closs (1996) definem dois tipos de Postponement: Manufatura - Consiste em fabricar um produto base ou padro em quantidades suficientes para realizar economia de escala, enquanto as caractersticas de finalizao, tais como cor, sejam adiadas at que os pedidos dos consumidores sejam recebidos, sendo que este pode ser dividido em:

De Produto em que produtos podem ser desenhados seguindo-se uma lgica de mdulos ou ainda componentes padronizados para facilitar diferenciao posterior;

De Processos onde a produo e a distribuio podem ser desenhadas de maneira que permita diferenciao do produto a jusante da cadeia de suprimentos.

Logstico que consiste em manter toda linha de produtos em estoque j diferenciados (marca, formulao e rotulagem/embalagem) e centralizados em centros de distribuio utilizados para atividades de manufatura, na montagem final dos produtos, com o objetivo de se obter a customizao de produtos aliada rapidez de entrega. WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000) propuseram novas tipologias para o processo de Postergao, baseada nos estgios em que ela ocorre: Montante: ocorre com o retardo das ordens de materiais dos fornecedores at que se tenha informao de pedidos. apropriado para empresas que empregam matrias-primas caras e para as que produzem a partir de projetos. Jusante: agrega valor prximo da demanda. a que ocorre quando a configurao final de um produto atrasada e executada pela empresa mais prxima do consumidor final (no necessariamente a que produziu a primeira etapa). De distribuio (similar ao de tempo): Deve ocorrer depois que o produto j estiver com as configuraes finais para ser consumido. A diferena entre a Postergao de produo (incluindo etiquetagem, embalagem, montagem e fabricao) e a montante e a jusante o grau de coordenao e gerenciamento estratgico entre empresas da cadeia e os requisitos nicos de servio ao consumidor de cadeias de suprimentos individuais.


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FATORES QUE FAVORECEM A ADOO DO POSTPONEMENT Fatores operacionais que influenciam o Postponement, segundo Van Hoek (1999):

Intensidade de utilizao de tecnologia da informao integrando os processos internos e os processos Interorganizacionais;

Nveis de turbulncia do mercado;

Frequncia de mudana tecnolgica de produtos e processos;

Nvel de complexidade da etapa final do processo de manufatura;

Grau de modularidade e padronizao do produto;

Nvel de diferenciao possvel durante o estgio final do processo de manufatura

Nmero de atividades de customizao realizadas pela operao. BENEFCIOS DO POSTPONEMENT segundo alguns autores (ZINN, 1990; VAN HOEK, 2000 b; VAN HOEK, 2001; YANG et al., 2004):

Menores ciclos de desenvolvimento de produtos;

Diminuio de custos devido s vendas perdidas;

Agilidade na cadeia de suprimentos;

Aumento na confiabilidade de entrega;

Vantagens relacionadas logstica:

Diminuio das despesas

Diminuio de custos com transporte

Estoques e agilidade para responder rpido s mudanas nas preferncias dos consumidores

Segundo Stalk (1988) sem otimizao, os custos de manufatura normalmente aumentam a uma taxa de 25 a 35% por unidade cada vez que a variedade dobra. Na cadeia de suprimentos de alimentos processados, o custo logstico como percentual do valor agregado representa entre 30 a 40% do valor total destes produtos (LAMBERT et al, 1998). A postergao logstica ou atraso na configurao final do produto tem como meta ganhos advindo da agilidade na configurao final dos produtos / reduo de custos logsticos / aumento no nvel servio ofertado. Os lderes na implementao bem sucedida de Postponement tm custo total de estoque reduzido em mais que 40%. No setor automobilstico, Hamzagic (2003) Os ganhos decorrentes do retardamento da montagem final em uma montadora abrangem:

Redues do estoque da referida matria-prima,

Atendimento personalizado das necessidades de produo,

Proximidade do fornecedor, promovendo um relacionamento mais estreito e transparente.

CUSTOMIZAO Conforme CHRISTOPHER (1999), entre as caractersticas de uma organizao gil ser sensvel ao mercado. Em empresas o processo de customizao caracterizado pela presena de segmentao dos mercados em que atuam e diferenciamento dos produtos e servios, adotando cadeia de


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suprimentos, alterando atributos fsicos ou no fsicos de seus produtos para atender as exigncias da demanda. Para WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000): se o produto tem apenas uma configurao possvel, ele no pode ser customizado. Se h vrias configuraes possveis, ento o produto tem um alto potencial de customizao. VAN HOEK (1998) avalia que o atraso advindo da postergao aumenta a flexibilidade em responder s mudanas no mix de demandas de segmentos de mercados diferentes e tambm a capacidade de resposta, alm de reduzir investimentos em estoques. A postergao da manufatura permite separao da customizao dos produtos da fabricao primria (bsica), de produtos comunais ou mdulos genricos. Essa separao deixa a fabricao primria livre para questes de economia, enquanto que a secundria ou final pode ser focada na resposta dos desejos do consumidor. VAN HOEK (1998) VAN HOEK, COMMANDEUR E VOS (1998) afirmam que a customizao em massa um novo paradigma competitivo e a logstica tem importante papel em seu alcance. Ela visa personalizar mercadorias e servios em nveis de custo e eficincia de produo em massa. LEE (1997) avalia que o valor da aplicao de Postergao maximizado quando o processo produtivo desenhado de forma que a customizao ocorra aps etapas longas da produo, nas quais se adiciona pouco valor ao produto. LIMITANTES E CUSTOS DA APLICAO DA POSTERGAO O sucesso da aplicao da Postergao depende de mudanas na cadeia de suprimentos, envolve processos e pessoas. Quanto aos custos BUCKLIN os categorizou como referentes ao fornecedor e referentes ao comprador. Os custos do fornecedor incluam estoques, transporte, manuseio, incerteza e gastos com marketing. Os do comprador resultavam da manuteno de estoques e de faltas. Juntos, esses custos determinavam se a Postergao poderia ser aplicada na cadeia de abastecimento. O retardamento da etiquetagem proporciona reduo nos custos de manuteno dos estoques desde que realizada em grande escala. A Postergao de embalagem ocasiona aumento dos custos de produo, uma vez que a embalagem feita em pequenos lotes. Este aumento de custos pode ser compensado pela reduo ocasionada pela manuteno de estoques. menos custoso manter estoques de componentes e matrias-primas do que manter estoques com produtos acabados devido s etapas de produo agregarem os custos de trabalho de materiais gastos em sua produo. Quando a montagem e a fabricao so postergadas ocorre a reduo dos custos de manuteno de estoques e tambm transporte. No entanto, se forem realizadas em pequenos lotes h o crescimento dos custos. ESCOLHA DO PONTO IDEAL NA CADEIA DE SUPRIMENTOS WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000) concluem que os benefcios do retardo so maiores ao final do processo de fabricao (jusante) que em etapas iniciais (montante).


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Quanto maiores os lead times (tempo de entrega de produtos), maior o custo atribudo a Postergao. Em um dado processo de Postergao, o aumento da customizao do produto reduz custos associados ao lead time. O Ponto divisor um termo padro que diz respeito posio dos materiais na cadeia em que o fluxo do produto muda de empurrado para puxado. o ponto no fluxo do produto em que os pedidos do consumidor entram na cadeia logstica do fornecedor. onde as atividades orientadas pelos pedidos e pela previso de vendas se encontram, causando o abastecimento da demanda, ou seja, onde o fluxo de informaes em que os pedidos feitos no mercado penetram [a montante] sem modificaes. Este ponto divisor de material pode ser utilizado para estabelecimento de uma estratgia de Postergao. Apesar do ponto divisor de material localizar-se em diferentes posies na cadeia de suprimentos para cada estratgia de Postergao, o princpio que dirige sua localizao sempre o movimento para a posio mais prxima possvel do consumidor, garantindo lead times menor. APLICAO PRTICA DO POSTPONEMENT Sampaio (2003) aborda que a implementao da estratgia de Postergao ganha relevncia como alternativa estratgica frente a crescente proliferao de produtos e servios em mltiplos canais de marketing. Em ambientes muito competitivos os consumidores mudam seus desejos e expectativas constantemente. O desafio empresarial do futuro prosperar em ambientes de negcios com demandas cada vez mais mutantes e imprevisveis. SAMPAIO (2003) destaca que a Postergao no uma estratgia para todo e qualquer tipo de organizao. H uma srie de condies ambientais, mercadolgicas e pr-requisitos operacionais cuja presena quase que obrigatria para justificar sua adoo, sendo que os principais aspectos envolvidos em sua implementao so: mercado, produto, processo, cadeia de suprimento, tecnologia e principalmente viso e comprometimento da liderana organizacional. Segundo SAMPAIO (2003) alguns modelos de competitividade revelam que a evoluo das prioridades competitivas determinada muito mais pelas presses dos consumidores e concorrncia do que por livre escolha da empresa. Ele tentou mostrar que a Postergao faz mais do que fornecer condies operacionais adequadas para atendimento das necessidades individuais dos consumidores a custos totais reduzidos. Transforma as relaes entre empresas e sua implementao implica em delegar atividades de manufatura para outros membros jusante da cadeia de suprimento. Portanto h a necessidade da quebra das barreiras organizacionais que normalmente impedem o estabelecimento de relacionamentos colaborativos.


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III.7.6 - Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR)

Trata-se de uma derivao do conceito de JIT, cujo princpio reposio do produto na prateleira medida do consumo (venda). Na seo Ligao Direta, Cynthia Rosemburg (1999) apresenta o conceito de ECR (Efficient Consumer Response = Resposta Eficiente ao Consumidor).

O termo Efficient Consumer Response - ECR " uma estratgia em que o varejista, o distribuidor e o fornecedor trabalham muito prximos para eliminar custos e excedentes da cadeia de abastecimento e melhor servir o consumidor".

O verdadeiro objetivo do ECR a criao de um sistema eficaz, no qual distribuidores e fornecedores trabalhem em conjunto como aliados comerciais a fim de maximizar a satisfao do consumidor e minimizar custos. De acordo com a Associao de ECR do Brasil os princpio bsicos do ECR so:

Foco constante no provimento de um melhor produto, uma melhor qualidade, um melhor sortimento, um melhor servio de ressuprimento uma melhor convenincia com um menor custo por meio da cadeia de abastecimento.

Comprometimento dos lderes de negcios determinados a alcanar a deciso de lucrar mediante as alianas lucrativas.

Informaes precisas e no tempo certo, para dar apoio as decises.

Os produtos devem fluir com a maximizao dos processos de adio de valor at chegar nas mos do consumidor, assegurando que o produto esteja no lugar correto, no momento exato, na quantidade adequada, e a um preo justo.

Indicadores de desempenho para a eficincia do processo.

O ECR uma filosofia que tem como objetivo eliminar atividades e tarefas que no agregam valor cadeia de abastecimento. Para isso ele faz uso de diversas prticas e tcnicas. O conjunto destas prticas e tcnicas esto bem representados na figura abaixo.


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Estrutura do ECR

Fonte: ECR Brasil Viso Geral (1998b)

Observando a estrutura mostrada na figura acima tem-se um diviso bem clara de trs grandes blocos que fazem parte da filosofia do ECR. Estes blocos so: as prticas e tcnicas, as estratgias e os princpios. Com base na experincia do Grupo Po de Acar, do fabricante Gessy Lever e o sistema de transporte de mercadorias entre esses parceiros. O cliente compra uma caixa de sabo OMO pela manh de determinado dia. Ao passar no caixa do supermercado, atravs de cdigo de barras e do sistema informatizado que suporta o processo, ocorre baixa do estoque. Ao atingir o nvel de estoque de reposio, um pedido padro enviado automaticamente para a fbrica (Gessy Lever).

O pedido entra no planejamento e controle da produo da indstria, alm de disparar solicitaes de matria-prima para a produo do novo lote de sabo em p. Os fornecedores de matria-prima, por sua vez, entregam-na durante o dia. Em paralelo, a indstria transmite um aviso para a transportadora, informando o horrio que a carga estar disponvel para transporte, avisando tambm o Centro de Distribuio (CD) do Grupo, onde ocorre uma reserva preferencial para descarga no horrio j previsto pelo sistema.

Durante a madrugada, quando o movimento em So Paulo muito menor e sem congestionamentos, o caminho da transportadora carrega conjuntos padronizados (palletes) e se dirige ao CD. Aps se identificar, tem preferncia para ocupar uma plataforma de desembarque, pois o pedido j foi identificado. Em funo da uniformidade da carga segundo padres da Logstica, o desembarque rpido, liberando o caminho para outras entregas.

Para completar o ciclo, o pallete de sabo em p transportado do CD para a loja do supermercado, sendo depositado diretamente no ponto de venda, na manh do dia seguinte. A reposio eficiente com base no que vendido permite ao supermercado usar o espao fsico para acomodar mais produtos, assegurando a disponibilidade e variedade para o cliente.

Em todo o processo ocorre a reduo de estoques, passando a produo a ser comandada pela venda ao consumidor final. Alm disso, o caso apresentado destaca com propriedade


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aspectos de gesto. Nele, so aplicados conceitos da rea da administrao como: reduo significativa de estoques, pelo menor tempo de reposio; melhor atendimento ao cliente, pela maior variedade e disponibilidade de produtos; produzir aps vender, no caso da indstria; cargas e veculos padronizados, dentro das recomendaes da Logstica; reduo de custos pela entrega de pedidos totalmente corretos.

O caso demonstrado na figura abaixo:


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Quadro resumo do JIT


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IV - GESTO ECONMICA DO ESTOQUE

Por gesto de estoque entendemos o planejamento do estoque, o seu controle e sua retroao sobre o planejamento. O critrio bsico da gesto de estoque a minimizao dos custos de ter e/ou no ter estoque.

IV.1 - ESQUEMA DE UM PROGRAMA DE ADMINISTRAO TCNICA DE ESTOQUE 1A) Informar toda a empresa sobre a deciso de implantar o programa. Para ser bem sucedido, um programa deste tipo necessita do apoio de cada diviso da empresa. Uma maneira efetiva de obter tal apoio informar a alta chefia sobre os detalhes do programa, tanto quanto possvel. (O QU)

1B) Responsabilizar um indivduo pela execuo do programa Envolve vrias divises de uma empresa, requer a utilizao de tcnicas relativamente novas. Assim, essencial que toda a responsabilidade, autoridade, recursos humanos e materiais necessrios a execuo do programa sejam atribudos a um executivo qualificado. (QUEM)

1C) Selecionar e treinar pessoal tcnico Exige o conhecimento e clculo de lotes econmicos, computao das quantidades convenientes de estoque de reserva e pontos de encomenda e a determinao dos tempos mnimos do ciclo de manufatura. A empresa deve selecionar, treinar e desenvolver seus prprios especialistas. (COMO)

1D) Desenvolver um plano para controlar a quantidade do estoque Para:

a) Manter as quantidades encomendadas e estoque de reserva num mnimo estoque; b) Manter os ciclos em processamento num mnimo econmico; c) Planejar a utilizao imediata de cada lote recebido, obedecendo ao critrio

PEPS (FIFO); d) Minimizar o nmero de itens mantidos em cada depsito; e) Minimizar o nmero de depsitos. (QUANTO) (QUANDO) (ONDE)

1E) Padronizar condies Para:

a) Diminuir a quantidade necessria de estoque de reserva, aumentando a preciso das previses;

b) Diminuir os custos do nmero de lotes, causando um decrscimo no lote econmico.

1F) Compilar (reunir) os dados usados nas frmulas do lote econmico, nvel de reserva, custo de preparao, custo de manuteno...

1G) Utilizar o mtodo ABC de controle de estoque e avaliao dos intervalos.

1H) Utilizar uma administrao prtica de controle de estoque


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IV.2 - AVALIAO DOS ESTOQUES A avaliao do estoque anual dever ser realizada em termos de preo, para proporcionar uma avaliao exata do material e informaes financeiras atualizadas. A avaliao dos estoques inclui o valor das mercadorias, dos produtos em fabricao e dos produtos acabados. Para se fazer uma avaliao deste material, tomamos por base o preo de custo.

IV.3 - MTODOS DE AVALIAO DE ESTOQUES Na prtica, quando produtos iguais so comprados a preos e em pocas diferentes e vendidos a preos e pocas diferentes, os problemas de custeamento e das sadas de mercadorias do estoque tornam-se complexos, existindo vrios critrios que procuram apresentar solues satisfatrias. Sistemas de avaliao. Preo mdio permanente. Preo PEPS (primeiro preo que entra o primeiro que sai) e UEPS (ltimo preo que entra o primeiro que sai). Para efeito contbil a Receita Federal s aceita o Preo Mdio e PEPS.

A frmula do lucro : LUCRO BRUTO (Lb) = VENDAS (V) - CUSTO DAS VENDAS (Cv)

Lb = V - Cv

E a frmula para determinar o custo de vendas : CUSTO DE VENDAS (Cv) = ESTOQUE INICIAL (Ei) + COMPRAS (C) - ESTOQUE FINAL (Ef) Cv = Ei + C - Ef : . Lb = V - ( Ei + C - Ef ) Podemos observar que uma avaliao maior ou menor dos estoques afetar o lucro do perodo.

IV.4 - CURVA ABC Mtodo A.B.C. dos Materiais A aplicao do mtodo A.B.C. tem como finalidade identificar os itens de materiais de acordo com sua importncia em termos de valor, peso e volume dos consumos, estoques, compras, etc., (mdio anual.) - Surgiu na Itlia em 1800. - Wilfredo Paretto - Lei 20 x 80 Mediu a distribuio de renda da populao e constatou que poucos indivduos da sociedade concentravam a maior parte das riquezas existentes: 20% da populao absorvia 80% de renda. A aplicabilidade dos fundamentos do mtodo de Paretto foi comprovada e posta em prtica nos Estados Unidos, logo aps a Segunda Guerra Mundial (1951), pelo General Eletric, tendo como responsvel H. F. Dixie.

4A) Utilizao da curva ABC Quando h grande diversidade de artigos de alta rotatividade no estoque, pode-se lanar mo de um mtodo de controle de estoque chamado CONTROLE ABC. Tal mtodo


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consiste basicamente em separar e agrupar os artigos do estoque em trs grandes classes, segundo seu valor aquisitivo, dando a cada classe um tratamento particular para seu controle.

4B) Definio e proporcionalidade das classes: Classe A : So os tens de maior importncia e que merecem um tratamento preferencial, justificando procedimentos meticulosos e uma grande ateno por parte de toda administrao. Classe C : So os tens de menor importncia e que justificam pouca ou nenhuma ateno por parte da administrao. Os procedimentos so os mais rpidos possveis. Classe B : So os tens em situao intermediria entre as classes A e C Assim, a observao prtica nos permite concluir que: Classe A - Pequeno percentual (+-20%) de todos os tens que correspondem ao grande percentual (+-75%) do custo total dos investimentos. Classe B - Intermedirio entre A e C , representa +-30% dos tens estocados e +-20% do custo total dos investimentos Classe C - Grande percentual (+-50%) de todos os tens que correspondem ao pequeno percentual (+-5%) do custo total dos investimentos. Foi determinado como poltica de estoque: Valor (%) Itens (%) A 75 20 B 20 30 C 5 50

% valor

% itens

5

20

75

20 30 50

A

BC

4C) Vantagens da curva ABC

a) Novo entusiasmo pelo controle do estoque e anlise dos inventrios; b) Reduo imediata de inventrios; c) Custos de servios burocrticos mais baixos; d) Melhor planejamento.


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4D) Aplicao da curva ABC

a) Atravs do mtodo A.B.C., classificar os itens abaixo, levando em considerao o valor de consumo mdio mensal.

cdigo consumo mdio anual $ unitrio P1 1300 10, P2 100 45, P3 1020 100, P4 200 40, P5 2000 35, P6 500 50,

PCP e Gest

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