_PC nr.6-10_enkelt færdig

TEMARelationeR i aRbejdet

62010

PersonaleThe human resource managerChefen

AnnETTE AAskov, R98skraldemænd sørger for at lukke i topform

RElATions-undERsøgElsEseks nøglevilkår for organisatorisk succes

kluMMEnEr vi egentligt klar til næste generation af medarbejdere?

skATlæs PWC´s artikel om arbejdsmarkedsbidra-get næste år.

TIDSSKRIFT OM PERSONALELEDELSE • UDGIVET AF PID–PERSONALECHEFER I DANMARK

Læs om LedeLse og karriereudvikLing i Børsenexecutive hver fredag

Du kan læse om de øgede krav til ledelse, viden og produktivitet, man møder på arbejdsmarkedet, og vi anmelder den nyeste danske og amerikanske management litteratur. Hver uge bringer vi en ledelseskronik med fokus på topledere i dansk erhvervsliv. Det er her, du får inspiration til karriereudvikling og ledelsestrends.

BørsenExecutive fungerer også som landsdækkende jobmarkedsplads for nuværende og kommende topledere. Vi dækker samtidigt ledelsesrelevant uddannelse og samspillet mellem erhvervsliv, forskning og uddannelse.

tegn dit abonnement på borsen.dk/fre, eller ring på 3332 4242

inspiration tiL personLig succes og vækst

* Tilbuddet gælder kun for husstande og virksomheder, der ikke har haft abonnement på Børsendesidste6mdr.Derberegnesportotiludlandet.

prøv Børsen og Børsenexecutive i 3 mdr. hver fredag for

kun 375 kr

PERSONALECHEFEN l DECEMBER 2010 Side 3

Customer –, stakeholder –, human relati-ons og så videre, ja det vrimler med nye ord og begreber på alle de relationer, som vores hverdag er fyldt med. Fordi det vælter frem med nye ord, er det dog ikke ensbetydende med, at der er noget nyt i relationer, og emnet har vel også altid væ-ret på HR´s agenda.

Når relationer alligevel er kommet til at fyl-de mere, så skyldes det jo, at vi i dag har en klar opfattelse af, hvor vigtige relationer er, og hvor ”skadeligt” det kan være, hvis relationerne ikke fungerer. Vores hverdag er jo fyldt med relationer til for eksempel ledere, kolleger, samarbejdspartnere, kun-der og så videre. I dag med brug af mange sociale medier har vi imidlertid også ind-draget vores personlige venner, gamle studiekammerater, tidligere kolleger og så videre i vores arbejdsmæssige netværk. Vi er med andre ord alle sammen viklet ind i et kæmpespind af relationer.

I psykiatrien og i det sociale system har man i mange år arbejdet med begrebet relationsarbejde, hvor man arbejder med at skabe de bedste relationer til forskellige typer af mennesker, og selv om HR i man-ge år har arbejdet med relationer, kommer vi nok i fremtiden til at forholde os til, at forskellige mennesker/medarbejdere kræ-

ver individuelle kommunikationsformer, samarbejdsrelationer, konflikthåndterings-metoder, ledertyper og så videre.

I dette års sidste nummer af Persona-lechefen sætter vi begrebet relationsar-bejder under lup og giver en masse bud på, hvorfor og hvordan man kan arbejde med relationer – både de elektroniske, de langdistance-agtige og de kommunika-tive relationer. Derudover bringer vi også en undersøgelse, der giver bud på, hvad fremtidens medarbejdere stiller af krav til lederen og relationen med ham/hende, og endelig er der et par bud på, hvordan man helt konkret arbejder med at skabe gode relationer i forskellige virksomheder.

Til slut vil vi gerne benytte lejligheden til at sige tak nu, hvor finanskrisen er ved at være på retræte og ønske jer alle en rigtig glædelig jul og et godt nytår samt sige på gensyn i 2011 med bedre tider for HR.

God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, HDPID–Personalechefer I Danmark

lederen: RELAtiONER i ARbEjdEt

I edderkoppens spInd

Side 4 PERSONALECHEFEN l DECEMBER 2010

FORSidEAnnette AaskovHR- og kommunikationschef hos R98

6

10

16

22

26

32

3 Leder

4 Indhold

38 HR-spots

40 Arkikel: Tag socialt ansvar

– både i med- og modvind

43 HR & IT

44 HR-Videnskabeligt

48 Klumme: Kim Voss Jensen

52 Artikel: Dare to Care, Academy of

Management 2010

56 EAPM: Medarbejdersamtaler i Storebrand:

Alt ligger på dashbordet

60 Artikel: Harvard inspirer til vinterens HR-udvik-

ling i Danmark

63 Artikel: Sådan får du større udbytte af virksom-

hedens uddannelseskroner!

68 PWC: Skat & HR

72 Advokaterne Aktuelt

74 PID-Medlemsservice

INDHOLD 20106

øvrIgt INDHOLD

TeMA artIkLer

Foto

: Je

sper

Bal

leb

y, B

ylin

es

Medlemskab:Kr. 2980,- plus moms om året. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11Personalechefen udkommer seks gange årligt

Udgiver:PID-Personalechefer I DanmarkBrunbjergvej 10A8240 RisskovTlf.: 86 21 61 11Fax: 86 21 61 22E-mail: [email protected]

Tryk: Arco Grafisk Tlf.: 96 16 52 00ISSN: 0908-312X

Danish Representative of EAPM(European Association for people Management)www.eapm.org

HR StrategistVibeke B. DidriksenCand.merc. [email protected]

Chairman, CEO Kim Staack Nielsen, [email protected]

Graphic DesignerDorethe [email protected]

PsychologistMette [email protected]

CoordinatorMarianne [email protected]

Editor Chief of Staff Mette Nø[email protected]

HR-Development ManagerMarie [email protected]

Communication ManagerMarie KorsgaardMA [email protected]

Financial ControllerIrene [email protected]

SkrAldeMænd Sørger for AT lukke i TopforM Virksomhedslukning stiller relationer og kommunikation på prøve. Særligt må tungen holdes lige i munden, og øjnene rettes stift mod målet, når medarbejderne er skraldemænd, der er utilfredse med lukningen.

digiTAle relATioner STyrker fAgligT fokuSRelationer får arbejdspladsen til at dreje rundt. Specielt når det ønskes at holde samling på fysisk spredte medarbejdere, fordrer det en særlig strategi at understøtte de rigtige digitale netværk.

dyrk de inTerne relATioner og SkAb Mere innovATion Fokus på de interne relationer mellem medarbejdere kan fremme kreativitet og innovation i virksomheden. Men langt de fleste overser det interne relationsarbejde som disciplin.

Hr SoM lederenS ”people pArTner” Presset og forventningerne til virksomheden / ledere er stigende. Se resultaterne fra en ny global undersøgelse om, hvad der skal til for at sikre organisatorisk succes i ordets bredeste forstand.

ingen reSulTATer uden relATioner Orden i hjemmelivet er en overset faktor i forhold til stress, sygefravær etc. Virksomheden tager sig oftest kun af det, der har direkte relation til arbejdspladsen og tilbyder derfor kun hjælp til det.

Snyd kriSen Med effekTiv diSTAnceledelSeDistance- og hjemmearbejde kan være en effektiv måde at klare krisen på og samtidig sikre, at medarbejderne og miljøet trives. Men distanceledelse kræver nye kompetencer og klar tale.

PID støtter:

Med undgår du dobbeltdækningKommer du hurtigere frem med to pladser i bussen? Alle ved, at så længe du har en enkelt plads på den rigtige bus, når du frem. Men de færreste tænker over, at

det samme gælder, når du skal finde en ny medarbejder. Her risikerer du at betale for dobbeltdækning – uden

at nå flere jobsøgere.

Hvad er dobbeltdækning?Det er nemt at tro, det giver større synlighed at indrykke samme jobannonce på flere jobdatabaser. Men de

fleste søger job mange steder, og derfor betaler du bare ekstra for, at de samme mennesker ser annoncen to

gange – du betaler altså for dobbeltdækning.

Jobindex – Danmarks største jobmarkedSå brug Jobindex. Vi er Danmarks største jobmarked og langt den største på de fleste specialistområder. Hos os

når du over halvdelen af de jobsøgende på internettet, uanset hvilken målgruppe, du er interesseret i.

Dobbeltdækning i tal*Her kan du se dobbeltdækningen mellem Jobindex og andre jobdatabaser. Eks: Køber du jobannonce på

Jobindex og StepStone, eksponeres du kun for ca. 50.000 brugere udover Jobindex’ 354.828 brugere. Resten af

StepStones 120.872 brugere er i forvejen på Jobindex. Og køber du jobannoncer på alle fire jobdatabaser, når

du kun 151.840 ekstra brugere – til trods for at du betaler for fire jobannoncer.

Jobindex A/S | Holger Danskes Vej 91 2tv | 2000 Frederiksberg | Tlf. 3832 3355 | Fax 3832 3350 | [email protected]

* Gemius Audience, august 2010, Foreningen af Danske Interaktive Medier

Jobdatabase Månedlige brugere Dobbeltdækning

– brugere der også er på Jobindex

Jobindex 354.828 –

Jobzonen 168.143 99.223 = 59%

Ofir 130.685 75.933 = 58%

Stepstone 120.872 72.347 = 60%

Jobindex 354.828 brugere

StepStone 120.872brugere

Dobbeltdækning 72.347 brugere

Skraldemænd Sørger for at lukke i topform

TeMA: RELAtiONER i ARbEjdEt



Vi kan godt tillade os at være stolte over, at medarbejderne løftede overliggeren et pænt stykke midt i en afviklingstid. Vi slutter i topform og med manér

Af Jens Chemnitz Povelsen

Ved enhver virksomhedslukning bliver relationerne, sam-spillet og kommunikationen mellem ledelse og medar-bejdere stillet på en helt særlig prøve. Jo længere afvik-lingsperioden er, jo vanskeligere er det at holde gryden i kog. Og hvis det tilmed er et større hold af skralde-mænd og andre medarbejdergrupper, der bestemt ikke synes, lukning af deres fortrinlige arbejdsplads er det mest smarte, så er der mere end nogensinde brug for, at ledelse og medarbejdere holder tungen lige i munden og øjnene stift rettet mod målet.

Det véd Annette Aaskov en hel del om. Hun er HR- og kommunikationschef hos R98 – og tilmed en glad chef. Ikke fordi det gamle Renholdningsselskab af 1898 fra næste år lukker og stopper med at hente husholdnings-affald hos de 600.000 borgere i København og på Frederiksberg. Men fordi hun kan konstatere, at når det nu engang er politisk besluttet, så kan det godt lade sig gøre at få en stor stab af medarbejdere til at arbejde positivt og konstruktivt med på fortsat udvikling midt i en lang afviklingstid. Man kan ikke just sige, at R98-medarbejderne blev begejstrede, da København og Frederiksberg i 2006 vedtog at indlede processen med lukning af den kon-cessionerede virksomhed fra 1. maj 2011. De havde det lidt som skraldemanden Alfred i musical’en My Fair Lady, der skal giftes – ”hvad enten han vil det eller ej”. I virkelighedens verden er der heller ikke så meget at rafle om!

”Det er noget af en udfordring at holde gejsten og energien i top over så lang en afviklingsperiode. Godt nok vidste skraldemændene, at de ville blive virksom-hedsoverdraget, efterhånden som affaldshåndteringen etapevis overgik til private vognmænd, men for rigtig mange skraldemænd er R98 ikke bare en arbejdsplads. Det er et job, der er gået i arv gennem flere generati-onsled, og mange har været ansat i både 25 og 40 år – R98 er som et andet ”hjem” for dem,” forklarer Annette Aaskov.

Kravet var samtidig, at der ikke måtte slækkes på drifts-stabiliteten, ligesom der fortsat skulle være fokus på kvalitet og effektivitetsforbedringer.

I stedet for at sætte sig hen i et hjørne og begræde det uafvendelige blev alle kræfter sat ind på at skabe et nyt indhold i den gamle R98-holdånd. Udgangspunktet var, at mennesker hellere vil være en del af en succes end en fiasko, og at energi og engagement udspringer af udvikling frem for afvikling. Samtidig kunne oplevelsen af modgang – lukning af virksomheden – bruges som motivationsfaktor til at skabe energi og sammenhold.

”Vi holdt simpelthen op med at tale om lukning. I stedet satte vi fokus på resultater og relationer. Når mennesker kan se en mening med det, de gør, så har de også den nødvendige motivation,” siger Annette Aaskov.

Ledelsen fik medarbejderne – skraldemænd såvel som administration og servicefunktioner – med på en vision om, at R98 ved koncessionens udløb i 2011 skal stå stærkere end nogensinde før, både når det gælder effektivitet, genanvendelse, driftsstabilitet og arbejdsfor-hold. Samtidig skulle der satses på fortsat udvikling af en attraktiv arbejdsplads med fokus på medarbejderud-vikling og trivsel.

Lige i starten var der naturligt nok en del skepsis. Det var svært at se den dybere mening med at afvikle en gammel, veldrevet virksomhed, og mange var nervøse og bange for fremtiden – ikke så meget på grund af økonomi, men mere fordi de følte, at de ville miste hele deres ståsted.

”Da først alle havde erkendt de hårde facts – virksomhe-den skal altså lukke, og det handler ikke om at slås for overlevelse – kunne vi koncentrere os om den værdiba-serede kommunikation. Retorikken spiller en stor rolle. Det handler om at fortælle de gode historier om det stolte gamle fag, om stædighed og sammenhold og stærk identitet. Vi har hele tiden haft fokus på at få med-arbejderne til at se virksomhedens afvikling med udvik-lingsbrillerne på. R98 havde indledt en stærk slutspurt for at slutte helt i top. Ingen skulle bagefter komme og pege fingre af os. Og for resten vil vi også gerne have det sjovt undervejs,” fortæller Annette Aaskov.

Med henblik på at sikre fastholdelse, udvikling og trivsel blev der iværksat en række tiltag. Et af de mere massive



• Aldrig før så meget affald til tiden, tæt ved 100 pct. på flere affaldstyper.• Et historisk lavt sygefravær på ca. 2 pct. som gennemsnit

for alle faggrupper • Medarbejdertilfredsheden er helt i top (6,7 på skala 1-7). • Personaleudskiftning forekommer nærmest ikke

”Vi kan godt tillade os at være stolte over, at medarbejderne løftede overliggeren et pænt stykke midt i en afviklingstid. Vi slutter i topform og med manér,” tilføjer Annette Aaskov.

Med baggrund i EU’s konkurrenceregler er opgaverne sendt i udbud og bliver fra i år og næste år løbende overtaget af private renovationsselskaber. ■

var et tilbud til skraldemændene om at komme på ud-dannelse, og det har ført til, at 86 skraldemænd nu har papir på, at de er faglærte renova-tionschauffører. Desuden er der til de medarbejdergrup-per, som bliver opsagt, hjælp til karriereplanlægning og outplacement samt fastholdelsesbonus.

Samtidig er der lagt stor vægt på at fastholde de for-skellige personalegoder som f.eks fysioterapi, tilskud til massage, psykolog, julegaver o.l., ligesom der gennem hele afviklingsperioden gøres meget ud af det sociale fællesskab. Hver måned er der således en eller anden form for ”happening”, f.eks. en meget tidlig morgen-stund, hvor direktionen helt bogstaveligt ruller den røde løber og modtager medarbejderne med kaffe og morgenbrød.

”Uanset hvor meget vi er i gang med at afvikle, så bliver vi ved med at minde os selv om, at det skal være sjovt at gå på arbejde i R98 – og her i 2010 har vi udvidet det til, at det skal være både sjovt og sundt,” fortæller Annette Aaskov.

Og hvordan kan man så mere konkret aflæse, at der kommer noget ud af retorikken, relationerne og med-arbejderplejen? Her kan Annette Aaskov henvise til de nøgne fakta:


R98 blev startet af københavnske grundejere i 1898 og har hidtil haft eneret på afhentning af husholdningsaffald. Indtil 2010 var R98 et af landets største affaldsselskaber: 600.000 kunder310.000 tons affald om året450 medarbejdere, heraf 350 skraldemænd141 skraldebiler

150.000 affaldsbeholdere og 1200 -containere

Fakta

JP Jobpakker kan målrette din rekruttering – landsdækkende

JP JobOnline 150.000 eksponeringer på jp.dk eller 100.000

eksponeringer på epn.dk Geosegmentering Op til 4 uger på jobzonen.dk Joblink på jp.dk Pris: 12.000,-

Vil du vide mere om stillingsannoncering i Danmarks førende mediehus, så kontakt venligst JP Jobcenter på tlf. 8738 3683 eller send os en mail på [email protected]. Du kan også læse mere på jpannonce.dk/job.

Landsdækkende onlineannoncering– giver et hav af muligheder

Topbanner: 960×200

Artikelbanner: 300×250

DirektørSOUSCHEF

KØ

RE

LÆ

RE

R

KO

KSalgskoordinator BYGGELEDER

projektchef

Bu

sin

ess

C

on

tro

ller

Online annoncering.indd 1 27-09-2010 11:29:39


Side 10 PERSONALECHEFEN l OktObER 2010

Digitale relationer styrker fagligt fokus

Af Stine Gotved, konsulent i virtuel organisation Net:Work

relationer får verden til at dreje rundt. Det gælder også på arbejdspladsen. og det gælder i særdeleshed, når man som organisation ønsker at holde sam-ling på fysisk spredte medarbejdere. uden relationer går det ikke, og det for-drer derfor en særlig strategi at understøtte de rigtige digitale netværk.

Stin

e G

otve

d, k

onsu

lent

i vi

rtue

l org

anis

atio

n N

et:W

ork

Digitale netværk bygger på relationerVi får stadigt flere af vores kontakter på computeren. Det er ikke kun sociale medier som for eksempel Facebook der er i spil; også indretningen af vores arbejdsliv og relationerne til kollegerne bliver i stadigt højere grad påvirket af den digitale udvikling. På mange arbejdspladser er det i dag et vilkår, at de ansatte skal samarbejde over afstand. Alligevel gør vores vanetænk-ning ofte det fysiske møde til det mest attraktive og andre mødeformer til nødløsninger. Denne prioritering skyldes ikke det fysiske mødes effektivitet (hånden på hjertet: hvor mange møder er virkeligt effektive?), men afspejler snarere det uformelle kendskab, man får til

hinanden ved at være sammen. Relationsopbygning er således en væsentlig grund til at mødes, og mødet kan fungere som en effektiv etablering af god kontakt og tillid. Dette barn skal ikke ud med badevandet, efterhån-den som digitale mødeformer vinder frem – tværtimod skal der skabes en balance, hvor sjældne fysiske møder også bruges til at understøtte de relationer, der styrker det digitale samarbejde. Med den rigtige balance kan relationerne både vedligeholdes og udbygges digitalt, og der er intet til hinder for gode og levedygtige kol-legiale netværk over afstand. Lige nu befinder vi os dog i en overgangsfase, hvor både vanetænkning og en vis forandringstræthed kan lægge sten på den digitale



vej, og derfor er det nødvendigt at tilrettelægge nye tiltag med stor omhu. Der er ikke mange års indlejret erfaring at trække på, hverken i organisationen eller hos den enkelte medarbejder, og forskydninger i den grundlæggende samarbejdskultur kræver en bevidst og inddragende proces. Til gengæld vil det styrke både arbejdsglæde, relationer og effektivitet at kunne udnytte de digitale potentialer i hverdagens samarbejder.

Man kan mene meget om Facebook, og det er der sandelig også mange, der gør både privat og profes-sionelt. Men den store gevinst er i denne sammenhæng, at stadigt flere danskere (i alle aldersgrupper) gør sig erfaringer med blandt andet at vedligeholde relationer med kontakter, vi ikke længere ser så meget til. Det gør generelt set forståelsen for digitale netværks sociale værdi større, og det forbereder os indirekte på arbejds-dagens digitale relationer. Facebook er ikke en platform til hverken samarbejde eller digitale møder – men vi kan lære af den gode energi i relationerne og aktivt stræbe efter samme engagement og motivation i de faglige digitale netværk.

Digitale relationer styrker fagligt fokusNår man som kolleger har opnået et vist kendskab til hinanden, er det ret enkelt at vedligeholde den gensi-dige tillid gennem de teknologiske netværk. Kommuni-kationen kan fungere mere uformelt, fordi man ikke skal veje ethvert ord på en guldvægt, og fordi man ikke hver gang skal formulere et formfuldendt brev. Muligheden for hurtig og uformel kontakt støtter i høj grad de faglige udvekslinger og hverdagens praktiske videndeling. En

målrettet indsats for at styrke interne relationer i for eksempel adskilte projektgrupper vil derfor også øge kvaliteten i det konkrete samarbejde.

Vedligeholdelse af relationer, både professionelle og mere private, er meget ofte et spørgsmål om sprog. Uanset hvilke kommunikationsformer man benytter sig af, vil der altid være et vist potentiale for både utilsig-tede fornærmelser og konkrete misforståelser – det sker ansigt til ansigt, og det sker også i kommunikationen over afstand. (Tilsyneladende har e-mailen skabt sin helt egen kategori af risici, hvor kombinationen af udvekslin-gernes hastighed og det uformelle sprog indimellem kan føre til særdeles pinlige episoder. De fleste har givetvis

Man kan ikkegøre alle tilfredse,siger man.Men lad os nu se.

Vi arbejder for tilfredse kunder

For tredje gang i træk løb SEB Pension med andenpladsen, da Aalund Business Research offentliggjorde resultatet af årets tilfredshedsanalyse. Et bredt udsnit af landets beslutningstagere har målt og vejet deres pensionsselskab, og vores afstand op til førstepladsen

er nu mindre end nogensinde. Ikke mindst takket være fine resultater på parametre som “personlig rådgivning” og “evnen til at sætte sig ind i kundens situation”.Start med at researche lidt på sebpension.dk – eller ring og book et møde på 33 28 28 28. Så tager vi den derfra.

MCC

AN

N CP

H

10536 SEB efterår annoncer A4.indd 1 15/11/10 13.38



oplevet at blive flintrende arrige over en bestemt e-mail, for så lidt senere at indse, at den kunne læses på andre måder og ikke nødvendigvis så negativt. Der er kun én effektiv forholdsregel mod at ødelægge relationen til afsenderen: svar ikke på e-mailen, mens du er rasende – vent mindst ti minutter og en omhyggelig genlæsning). Det er et vilkår for kommunikation, at misforståelser kan opstå, men det er tilsvarende muligt at forebygge ved at øge kendskabet til de forskellige kommunikationsfor-mers fordele og ulemper. Det kan yderligere suppleres af et fokus på sproget, så forståelsen hjælpes på vej af formuleringer og ordvalg. God digital kommunikation skaber relationer – og gode relationer gør faglig kom-munikation endnu bedre.

Relationer er således et vigtigt omdrejningspunkt for at få arbejdsdagen til at glide, og jo mere man styrker det gensidige kendskab mellem adskilte kolleger, jo større er sandsynligheden også for reel gensidig forpligtelse i den fælles opgaveløsning. Vores grundlæggende

motivation for at overholde aftaler, opgaver og tidsfrister bliver simpelthen styrket, jo flere positive relationer vi har med de involverede kolleger – forpligtelse og loyalitet går sjældent til abstrakte værdier eller projektmål, men i stedet til håndgribelige og oftest sociale sammenhæn-ge. Og netop her har digitale samarbejdsplatforme et kæmpe potentiale i forhold til at synliggøre og fastholde relationer, også til de kolleger man sjældent møder. En god platform (eller en kombination af flere platforme) skal understøtte såvel det konkrete samarbejde og udvekslingen af forskellige former for materiale, som de gensidige relationer mellem de aktive parter.

Effektivt samarbejde er også digitaltNår vi får sorteret de ineffektive og tidskrævende fysiske møder fra og erstattet dem med en blanding af færre fokuserede møder og meningsfuld digital kontakt indi-mellem, frigives der ressourcer til de egentlige opgaver. Afhængig af de konkrete afstande spares der både tid og penge til transport, og den enkelte medarbejder får

nemmere ved at tilrettelægge en sammenhængende arbejdsindsats. Disse mantra om digital effektivi-sering er ikke nye, og selv om de stadig er gældende, er det også en udbredt erfaring, at det ikke er tilstrækkeligt blot at anskaffe den nødvendige teknologi. Nye samar-bejdsformer og skift i arbejdskultu-ren tager tid at implementere, og netop derfor vil et fokus på faglige netværk og relationsopbygning gøre en væsentlig forskel.

En fælles digital platform kan ydermere bruges til at holde styr på opgaver og projekter, hvor medarbejderne sidder spredt og alligevel har brug for at kunne finde både hinanden og de fælles materialer. Det giver for eksempel mulighed for grafisk synliggørelse af relevante mål, milepæle og indbyrdes afhængigheder, opdateret løbende og altid kun i én version. Det vigtigste ved en fælles platform er dog, at den kan understøtte fornem-melsen af samhørighed og dermed styrke den gensidige forpligtelse i projektet. Ved at medtænke de indbyr-des relationer og give digitalt rum til også den mere uformelle kommunikation sikres det gode samarbejde over afstand. Hvor traditionel opgavestyring primært har handlet om sags- og tidshåndtering, vil fremtidens opgavestyring skulle fokusere på digitale netværk og relationsarbejde – dér ligger nøglen nemlig til både ef-fektivitet, videndeling og arbejdsglæde. ■

Facebook er ikke en platform til hverken samarbejde eller digitale møder – men vi kan lære af den gode energi i relationerne og aktivt stræbe efter samme engagement og motivation i de faglige digitale netværk.

Kilde: PersonaleChefen, December 2010. PID–Personalechefer I Danmark, www.pid.dk

www.multidata.dk/erekruttering

CV

R-n

r. 4

8117

716

/ B

rand

hous

e /

MK

T155

FYR DIN GAMLE ANSÆTTELSESPROCESeRekruttering er et webbaseret værktøj, der sikrer en effektiv, ensartet og professionel rekrutteringsproces. Med eRekruttering opnår I både økonomiske og tidsmæssige besparelser – dermed kan I fokusere på at tiltrække de bedste kandidater.

Vil du vide mere om alle de fordele, I kan opnå med eRekruttering så klik ind på www.multidata.dk/erekruttering eller ring til os på 72 27 90 52.

21022-MD PID ann_MKT155.indd 1 16/09/10 11.38



Dyrk de interne relationer og skab mere

innovationfokus på de interne relationer mellem medarbejdere kan fremme kreativitet og innovation i virksomheden. Men langt de fleste virksomheder overser det interne relationsarbejde som disciplin. og det er ærgerligt, for virksomhederne risikerer at gå glip af betydelige forretningsmuligheder.

Relationer. Vi ved det godt – de kan være afgørende for, at et projekt lykkes, og at projekter bliver mulige. Re-lationerne skal dyrkes. De skal plejes og vedligeholdes, og det er aldrig for sent at skabe nye relationer. Mange virksomheder forbinder dog relationsarbejdet med pleje af virksomhedens eksterne samarbejdspartnere. Og der er ingen tvivl om, at det er en betydningsfuld disciplin. Dyrkelsen af de interne relationer mellem medarbej-derne overses imidlertid ofte. I mange tilfælde kan det dog godt betale sig for en virksomhed at kigge indad og arbejde med de interne relationer, blandt andet når det kommer til at skabe innovation. Her kan medarbejdernes ideer og kreative evner vise sig afgørende. For mange ledere er spørgsmålet blot, hvordan?

InnovationsudfordringenDanske erhvervsledere har svært ved at få styr på inno-vationsudfordringen. En undersøgelse fra Ingeniørernes Lederpanel foretaget i marts 2010 viser, at topledelsen selv mener, at den har stor indflydelse på innovation i virksomheden, mens mellemlederne ser innovation som en tværfaglig proces blandt organisationens ansatte – hvis innovationen da ikke varetages af udviklingsafde-lingen. Der er med andre ord forskellige holdninger til, hvor de innovative og kreative tanker kommer fra.

Af Pernille Basballe og Ditte Nielsen, begge cand. merc. (kom.) fra Copenhagen Business School og forfattere til bogen ”Kreativitetskommunikation – et strategisk innovationsværktøj” (Hans Reitzels Forlag, 2010).

Pernille Basballe

Ofir Rekrutteringssystem er et enkelt og effektivt

online værktøj til håndtering af rekrutteringer i

din virksomhed. Du forenkler de administrative

processer, der er forbundet med ansættelse af nye

medarbejdere. Blandt andet får din virksomhed:

En fleksibel og enkel løsning, der er hostet af

Ofir, så du kan komme hurtigt igang

Et effektivt kommunikationsværktøj, der sparer

tid og ressourcer i dialogen med jeres kandida-

ter

Mulighed for at efterlade et professionelt

indtryk af din virksomhed, der højner jeres

Employer Brand

Hvad siger vores kunder om systemet?

”I BRFkredit har vi valgt at digitalisere vores

rekrutteringsproces med Ofir Rekrutteringssystem.

Ved valget lagde vi vægt på prisbillighed, enkel

funktionalitet og hurtig implementering. Vi er ikke

blevet skuffet. Vi har opnået et administrativt

kvalitetsløft, forenklede sagsgange og givet vores

ledere et godt værktøj i deres arbejde med rekrut-

tering.”

Jesper Jansen, HR-konsulent og rekrutteringsansvarlig, BRFkredit a/s

Kontakt

Læs mere på ofir.dk/arbejdsgiver. Ønsker du en

demonstration eller yderligere information, kan vi

kontaktes på [email protected]

eller 39 57 78 66.

Ofir Rekrutteringssystem– professionel og effektiv online rekruttering



750 danske ledere har givet svar til undersøgelsen, og på spørgsmålet om, hvem der primært bidrager med ideer til nye services, processer og produkter i orga-nisationen, er 61 % enige om, at det er de ansatte på tværs i organisationen. Ikke direktionen. Og det skaber en udfordring, når kommunikationen om virksomhedens strategiske mål med de kreative processer og de inno-vationer, de skal føre til, skal videreformidles internt.

Samtidig eksisterer en alvorligt brist i de danske virk-somheder, når det kommer til at gå fra kreativ tanke til konkret handling. 87 % af danske virksomhedsledere er af den overbevisning, at kreativitet og innovation er strategisk afgørende for virksomhedens fremtid. Det viser en undersøgelse, som Center for Ledelse har gen-nemført blandt 449 danske virksomheder. Selv samme undersøgelse viser dog, at kun 16 % af virksomhederne formår at føre innovationen ud i praksis, så det får en positiv betydning for virksomhedens bundlinje.

Villigheden til at blive en mere kreativ og innovativ virksomhed er til stede. Men mange virksomhedsledere har svært ved at finde ud af, på hvilken måde de skal gribe medarbejdernes ideer og kreativitet an – hvor de skal starte og ikke mindst, hvor kreativiteten præcist skal føre dem hen. De mangler en strategi for kreativitet. De mangler kommunikationen om kreativitet til medarbej-derne. De mangler at implementere og systematisere både kreativiteten og kommunikationen om den. Og de mangler ikke mindst at måle på effekten af virksomhe-dens kreativitet.

Storrum er ikke løsningenI mange år var universalløsningen på videndeling og styrkelse af de interne relationer storrumskontorer. Det er ikke længere tilfældet. Tværtimod. Det hæmmer medarbejdernes mulighed for at arbejde koncentreret og kan endda forårsage stress. En undersøgelse fra Kings College, University of London viser, at støj og forstyrrelser i det daglige arbejde hæmmer medarbej-dernes evner til at være kreative. Helt præcist risikerer kreativiteten at blive reduceret med op til 20 % i løbet af en dag med mange afbrydelser. Storrummet løser altså ikke virksomhedernes innovationsudfordring. Der skal andet og mere til.

Kommuniker kreativiten fremAlle er potentielt kreative. Og alle medarbejdere kan bidrage til, at der skabes innovationer i virksomheden – hvad enten det handler om nye produkter, services eller arbejdsgange. Men det kræver, at de ved det. Ved, at det er tilladt at tænke skævt og anderledes og sige

Ditte Nielsen

Hvordan sikrer du, at HR-indsatsen bidrager optimalt til organisationens succes? At HR-arbejdet kan ses på bundlinien og gør en mærkbar forskel i organisationens hverdag? Og hvordan håndterer du de daglige HR-opgaver så professionelt og effektivt som muligt?

Få værktøjer og inspiration til at finde svarene på Ledelsesakademiet HR-uddannelse. Vi har mere end 10 års erfaring med at gennemføre kompetencegivende HR-uddannelser - og dækker en bred vifte af behov, når det gælder udvikling af HR-kompetencer.

Næste studiestart er i februar 2011. Vil du vide mere, er du velkommen til at kontakte os.

Infomøde11. jan. kl. 17Kom og hør mere om uddannelsen og få

personlig rådgivning på Sønderhøj 9 i Viby

Læs mere på www.ledakad.dk Sønderhøj 9 8260 Viby J

Tlf. 7228 6100

- den direkte vej til nye HR-kompetencer

HR-uddannelsen



de gode ideer højt. Kreativiteten skal med andre ord kommunikeres frem i virksomheden. For uden kommu-nikation om, hvordan medarbejderne kan være kreative, og hvad kreativiteten skal bidrage med i virksomheden, er de det heller ikke. Og så skal kommunikationen selv-følgelig understøttes gennem handling – for ellers virker

den påklistret for medarbejderne. Konkrete tiltag, der fremmer kreativitet og innovation, kommunikerer samti-dig budskabet om, at virksomheden fokuserer på det.Et godt eksempel på et konkret tiltag og en organisati-ons fokus på, at medarbejderne skaber interne rela-tioner og videndeler om de gode ideer, er DR-Byens samtalehave. DR-folkene manglede et sted at mødes og udtænke og udveksle gode ideer. Derfor blev samtale-haven skabt i forbindelse med opførelsen af DR-Byen på Amager – et åbent areal fyldt med mangefarvede møbler, albuerum og højt til loftet, så ideer og tanker kan flyve frit. Et tiltag som Samtalehaven inviterer åbenlyst til, at her er det muligt, ja ligefrem ønskeligt, at medar-bejderne bruger tid og energi på det interne relations-arbejde.

Undgå modarbejdende medarbejdereMed ambitionen om at kommunikere kreativitet og in-novation frem i virksomheden, opstår udfordringen om at skabe konsensus og gode relationer medarbejderne imel-lem. Det kan være en vanskelig proces, særligt når det kommer til at samarbejde om at få de gode ideer til gavn for virk-somheden. Der vil nemlig altid være en risiko for, at der opstår konkurrence medarbejderne imellem. Især hvis den gode idé fra en medarbejder udløser en eller anden form for belønning.

Et konkret tiltag for at fremme kreativiteten kan være via kon-kurrence. Netop konkurrencen

Ditte N

ielsen &Pernille Basballe

Kreativitets-kommunikation

– et strategisk innovationsværktøj

Kreativitetskomm

unikation– et strategisk innovationsvæ

rktøj

Ditte Nielsen & Pernille Basballe

Hans Reitzels Forlag

9 !HSSHOB#WZX^ZY!hansreitzel.dk

Virksomhedens succes er afhængig af, om ledelsen formår at aktive-

re medarbejdernes kreative potentiale. Medarbejdernes gode ideer

skal udvikles og omsættes til nye innovative løsninger. Men det er

ikke altid ligetil! Det kræver, at virksomhedens ledelse kommunike-

rer til medarbejderne, at de ønsker at høre deres kreative ideer og

tanker, og at virksomheden arbejder strategisk med kreativitet og

innovation.

Kreativitetskommunikation er et nyt strategisk innovationsværktøj,

der på systematisk vis sætter de kreative og innovative processer på

virksomhedens dagsorden. Aldrig før er de to begreber »kreativi-

tet« og »kommunikation« sat i en sammenhæng. Bogen guider dig

gennem, hvordan virksomheder kan arbejde målrettet og strategisk

med kreativitet og innovation – til gavn for både den enkelte virk-

somheds medarbejdere og dens bundlinje. Erfaringer med kreativi-

tet og innovation fra Hummel, Danisco, Coloplast og Vestas tilfører

en praktisk indsigt og giver inspiration til arbejdet med kreativitet

og innovation.

Bogen henvender sig til ledere, medarbejdere og konsulenter, der

arbejder med kreativitet og innovation i både private og offentlige

virksomheder. Bogen er også velegnet til undervisningsbrug inden

for strategi, ledelse, organisation, kommunikation, kreativitet og

innovation.

krea-komm_4K.indd 1 09-06-2010 11:35:15

om at få den gode idé kan være positiv for virksomhe-den og ligefrem drive medarbejderne til at gå højt op i at få præcis den idé, virksomheden kan bruge til at forbedre eksisterende forretningsgange, produkter eller udvikle helt nye. Men konkurrencen kan også virke stik modsat, hvis der går opportunisme og snyd i den krea-

tive proces. Opdager man, at kollegaen har fået en god idé, kan nogle måske ikke dy sig for selv at tage æren eller drage fordel af ideen. Der ligger derfor en vigtig ledelsesopgave i at eksplici-tere, at kreativiteten er det primære, og belønningen det sekundære. I samme moment skal ledelsen gøre det klart, at kollegaerne er samarbejdspartnere til at opnå nye, kreative ideer og ikke konkurrenter – målet er samarbejdende, ikke modarbejdende medarbejdere. Der skal med andre ord etableres tillid blandt medarbejderne, når det gælder kreativitet.

Midlet kan i visse tilfælde være at belønne kollektivt, så samarbejdet medarbejderne imellem fremmes. F.eks. kan en kreativitetspris med fordel belønne grupper frem for enkelte individer for dermed at få medarbejderne til at arbejde sammen om at få de gode ideer, virksom-heden kan drage nytte af. Et andet alternativ er, at de fysiske belønninger er af en relativ beskeden karakter, så de kun spiller en rolle i forhold til at motivere medar-bejderne til at være kreative.

Der er flere interne tråde, der skal samles, før relations-arbejdet viser sig til gavn for virksomhedens bundlinje. Og også et par faldgruber, der skal styres uden om. Men for mange virksomheder er det betydelige for-retningsmuligheder, der blot ligger og venter på, at arbejdet går i gang. ■

Samtalehave – et åbent areal fyldt med mangefarvede møbler, albuerum og højt til loftet, så ideer og tanker kan flyve frit. et tiltag som Samta-lehaven inviterer åbenlyst til, at her er det muligt, ja ligefrem ønskeligt, at medarbejderne bruger tid og energi på det interne relationsarbejde.

Kilde: Personalechefen, December 2010. PID–Personalechefer I Danmark, www.pid.dk

mere til di¯

Her får du flest pen¯e for pen¯ene

For andet år i træk li¯¯er Skandia nummer 1*, når det ¯ælder om at levere det højeste afkast til vores kunder. Man får altså flere pen¯e ud af at have pen¯ene stående hos os end i no¯et andet pensionsselskab. Det betyder, at der er flere pen¯e til udbetalin¯, når den da¯ kommer.

Gå ind på skandia.dk/tal o¯ se, hvad du kan få for dine pen¯e, o¯ hvor din nærmeste råd¯iver er. Eller rin¯ direkte på 3688 6682 o¯ få et møde.

*Mornin¯star: “Årsanalyse af Unit Link Pensioner”, 18. januar 2010 o¯ “Analyse af Unit Link Pensioner” 19. juli 2010.



Hr soM leDerens ”PeoPle Partner”

Af direktør Alice Larsen og konsulent Marianne K. Knudsen, New Day Company

Presset og forventningerne til virksomheden og dens ledere er støt stigende. Der skal leveres topresultater med lavest mulige omkostninger. Vi oplever mere virtuel ledelse og mindre tid til den personlige relationsopbyg-gende dialog. Sådanne forhold giver udviklingen af ens personlige ledelsesstil svære betingelser.

Tidens medarbejdere ønsker, at lederne udøver ”Ser-vant leadership”, at de har en ægte passion for at være ledere, og at de udviser større selvindsigt.

Dette ønske er måske et resultat af, at medarbejderne oplever, at mange af deres ledere ikke evner at have fokus på og pleje de personlige relationer mellem dem og deres medarbejdere. Medarbejderne oplever heller ikke, at deres virksomhed i tilstrækkelig grad støtter dem i deres udvikling som medarbejder og menneske.

Kan lederne efterleve medarbejdernes ønsker til frem-tidens lederprofil? Bør HR i større udstrækning være lederens ”People partner” med fokus på vedvarende udviklingen af lederne?

Seks nøglevilkår for organisatorisk succesNew Day Company gennemførte i starten af 2010 en

global spørgeskemaundersøgelse af, hvad der skal til for at sikre organisatorisk succes i ordets bredeste forstand.

Respondenterne svarede på en række spørgsmål på en fem-punktskala med mulighed for at komme med udbydende svar. De fik også mulighed for at dele, hvad de mener, der skal til for at sikre organisatorisk succes. Dette resulterede i omkring 1000 udsagn. De udsagn, der optrådte flest gange, er grupperet under seks over-skrifter i figur 1.Figur 1: Seks vilkår, som respondenterne mener, der skal være til stede for at sikre organisatorisk succes



Ikke overraskende fandt respondenterne, at det vigtigste for at sikre vedvarende organisatorisk succes er ledelse (37%) og dernæst virksomhedskultur og miljø (32%). De blev efterfulgt af tillid (30%), kommunikation (30%) og respekt (24%). Det sidste område er udvikling (18%).

Det var interessant, hvordan de uddybende kommenta-rer fra respondenterne gjorde det tydeligt, at lederens rolle, når det kommer til kommunikation, tillid, respekt og udvikling, er altafgørende for organisationens kultur og succes.

Nyt omdrejningspunkt for fremtidens ledere Det er kendt, at ledernes personlighed og adfærd har en afgørende indflydelse på medarbejdernes tilfredshed og engagement. Det er derfor ikke overraskende, at respondenterne udtrykte ønsker om traditionelle ledel-seskompetencer. Det overraskende var tre nye krav, som medarbejderne stiller til fremtidens ledere. Kravene omhandler ”Servant Leadership”, passion for ledelse og selvindsigt. Der er nærmest tale om et nyt omdrejnings-punkt for lederen og ikke egentlige kompetencer.

Servant leadership beskrives som ydmyghed fra lederne og en forståelse for, at uden kunder og medarbejdere ville der ikke være noget at lede. Respondenterne op-fordrer til, at lederne tjener hele organisationen og ikke deres egen agenda.

For det andet efterspørges der en synlig passion for at være leder. Altså en ægte passion for at lede men-nesker og påtage sig det (menneskelige) ansvar, der følger med.

For det tredje ønsker respondenterne, at ledere i højere grad udviser selvindsigt. De efterspørger, at lederne er bevidste om deres egen ledelsesstil, bekendt med, hvad det gør ved organisationen, og at de kontinuerligt arbejder på at udvikle den.

Styrk relationerne til dine medarbejdereUndersøgelsen viser, at 38% af respondenterne mener, deres ledere slet ikke eller kun i lille grad evner at styrke relationerne med medarbejderne. I forhold til at styrke relationer er der især tre udsagn, som respondenterne finder vigtige, men de ikke oplever tilstedeværelsen af i deres organisationer. Det er respekt, ærlig kommunika-tion og tillid, som illustreret i figur 2.

Alice Larsen, direktør New Day Company

Marianne K. Knudsenkonsulent New Day Company



Netop det til at udvise respekt for andre, mener 64% af respondenterne, er af afgørende betydning, og 15% oplever dette i helt afgørende grad i deres virksomhed.

At kunne indgå i ærlig kommunikation, mener 57% af respondenterne, er af afgørende betydning, og samti-dig oplever 10%, at dette er til stede i helt afgørende grad i deres virksomheder.

Dernæst mener 55%, at det er af afgørende betydning at have tillidsfulde arbejdsrelationer, og 13% ople-ver at dette er til stede i helt afgørende grad i deres virksomhed.

Respondenternes forholdsvis lave oplevelse af respekt, ærlig kommunikation og tillidsfulde arbejdsrelationer i organisationer er en klar besked om vigtigheden af relationer og et ønske om mere fokus på disse. Specielt når respondenternes egen vurdering af, hvad der skal til for at sikre vedvarende organisatorisk succes, er tillid (30%), kommunikation (30%) og respekt (24%), som illustreret i figur 1.

Støt medarbejderne i deres udviklingDet sidste af de seks nøglevilkår, som respondenterne mener vil skabe organisatorisk succes, er udvikling. For 43% af respondenterne er det af afgørende betydning, at de kommer tættere på deres fulde potentiale. Men kun 7% oplever, at dette er muligt i afgørende grad i deres virksomhed.

Samtidig mener 44%, at det er af afgørende betydning, at deres organisation støtter dem i udviklingen som medarbejder og menneske. Her oplever 10%, at dette er til stede i afgørende grad. Et lignende mønster gentager sig i forhold til at få støtte til at tilegne sig nye erfaringer, hvor 54% mener, det er af afgørende betydning, og 21% oplever det i helt afgørende grad i deres virksomhed.

Figur 2: Tre vigtige udsagn i forhold til at styrke relationer

New Day Company gennemførte i starten af 2010 en global spørgeskemaunder-

søgelse af, hvad der skal til for at sikre organisatorisk succes i ordets bredeste

forstand.

Undersøgelsen indeholder svar fra 305 respondenter i virksomheder af varierende

størrelse og på tværs af 14 brancher. Næsten halvdelen af respondenterne har le-

delsesansvar. Knap halvdelen er fra Danmark, og resten er fordelt på yderligere ca.

20 lande. Der er næsten en ligelig fordeling af mænd og kvinder i aldersgruppen

20 til 65+ år.

Fakta om new Day company

Der er altså enighed blandt respondenterne om, at det er vigtigt at komme tættere på sit potentiale og få organisationens støtte hertil. Det oplagte spørgsmål at stille er, hvad skal den enkelte og organisationen gøre for at øge oplevelse af muligheden for at realisere potentialet?

HR’s rolle i udviklingen af fremtidens ledereI mere end et årti har HR stræbt efter at være forretning og ledernes ”business partner”. En business partner sidder med i udarbejdelse af strategien, forstår forretningens komplek-sitet og økonomi. En vigtig rolle – uden tvivl, spørgsmålet er, om det er der, HR skaber den største værdi og har deres spidskompeten-cer?

Ifølge undersøgelsen er det ikke et strategisk løft, lederne har brug for. Det er hjælp til at være leder! Medarbejderne efterspørger ikke faglige kompetencer hos lederne, men deri-mod personligheder karakteriseret af ydmyg-hed, passion og selvindsigt.

Det er her, HR har en vigtig rolle at spille; hvad belønner virksomheden, og hvilke personlig-hedstyper bliver forfremmet til ledere. Når val-get er truffet, bør HR være lederens ”People partner”. Det bør være en vedvarende rolle og opgave at støtte lederens personlige udvikling og sikre, at denne imødekommer medarbejder-nes forventninger. HR bør være den personlige sparringspart-ner, som lederen og for den sags skyld også medarbejderne kan gå til og få støtte fra. En støttende og faciliterende rolle, som der specielt er brug for, når det kommer sig til at styrke relationer mellem mennesker.

På mange måder handler det om, at HR retter fokus på ”the basics” hos lederne; respekt, tillid og kommunikation. De er basale ting, men en forudsætning for, at medarbejderne trives og dermed også afgørende for organisatio-nens succes. Dette er essensen i ”People partner”-opgaven og HR’s vigtigste rolle i udviklingen af fremtidens ledere. ■

Relevant og uddybende infoRmation

om danmaRks 1000 støRste Top1000.dk er

Danmarks mest seriøse karriere- og informationsplatform

til erhvervslivet - baseret på nøgletal, regnskaber, ledelse,

historik, værdier, markedsituation, CSR-profil og meget

andet. På mindre end et år har 200 af landets største virk-

somheder aktiveret deres egen Top1000 imageprofil og

tilsat nuancer til fakta. Sådan præger virksomhederne det

offentlige udtryk og styrker signalet overfor potentielle

investorer, kunder, medarbejdere, studerende og andre

erhvervsinteressenter. Derudover målrettes deres karriere-

stillinger mod 57.000 af landets skarpeste jobkandidater.

besøg top1000.dk og læs hvad der står sort på hvidt

om jeres virksomhed, få indflydelse på historien og find

jeres næste nøgle-medarbejder - det gør de andre!

Kontakt Lars Wie Andersen på tlf. 7020 1732 og hør hvordan I bliver aktive på Top1000.dk

I SAMARBEJDE MED

Bliv aktiv på Top1000.dk! Og vær

synlig. Det er 25 af landets 30 største

virksomheder.




ingen resultater uden relationer

Af relationsekspert Lone Carmel, ejer af relazion

For mange HR-medarbejdere er det næppe overra-skende, at private forhold har stor betydning for trivslen, effektiviteten og den gode kommunikation på arbejds-pladsen. Det, der sker i medarbejdernes privatsfære, spiller i høj grad ind på, hvordan vi præsterer på jobbet.

Men måske er det overraskende for nogle, at det typisk koster en virksomhed over 100.000 kr., når en ansat bliver skilt (En skilsmisse kostede i 2007 i gennemsnit en virksomhed 78.000 kr. : Erhvervsbladet den 21. aug. 2009). Det kan være svært at møde på arbejde fuld af ressourcer, hvis man ligger i skilsmisse, er syg, eller hvis én i den nærmeste familie er ramt af sygdom.

Orden i hjemmelivet er en overset faktor i forhold til stress, sygefravær etc. Der er ikke tradition for at tage sig af disse forhold i virksomheder. Oftest er det kun det, der har direkte relation til arbejdspladsen, som en medarbejder kan få hjælp til. Der er typisk flere faktorer, som påvirker den enkelte medarbejders præstation og trivsel. Det er ikke nødvendigvis noget arbejdsrelateret. Fokus på betydningen for relationen mellem privatliv og arbejdsliv viser sig at være en god investering.

Endvidere er de mere personlige kvaliteter af lederska-bet ofte overset i relation til effektiviteten og trivselen i virksomheden. Mange ledere er fagligt og teknisk

Lone Carmel, relationsekspert og ejer af relazion

Schj

ølin

Try

k /

1886

99

VI SKABER UDVIKLING OG VÆKST

PBJ er et konsulenthus med ekspertise i HR og løn.Vi udvikler og implementerer it-systemer, der styrker HR-processerne og lønhåndteringen. Vi fungerer som aktive sparringspartnere og hjælper vores kunder med at gøre HR

til en synlig og konkret del af den enkelte medarbejders hverdag. Vi er med andre ord virksomhedens strategiske samarbejdspartner på alle niveauer i organisationen.

www.pbj.dk � Telefon: 43 62 74 00

PBJ_ann_210x297_Personalechefen.indd 1 12.03.2010 09:01



kvalificeret, men har meget svært ved relationsarbejdet. Derfor er det meget effektivt at arbejde med sparring til lederne på de svære samtaler og deres egen lederper-formance i relation til medarbejdere, der har det svært.

Virksomheder investerer i det, der påvirker forretnin-gens resultater positivt. Ser man på tallene for, hvad konflikter eller sygemeldinger, som skyldes uklar kommunikation, dårlige relationer med mere, koster arbejdsgiveren, er der en klar sammenhæng mel-lem økonomi og relationsarbejdet. Det er relevant at tænke HR-strategien og forretningsstrategien sammenhængende. At arbejde systematisk med relationer er en nyere tilgang, som kan betale sig. ”Return on investement, er over 100 %”, siger Hardy Thøgersen (tidligere HR-ansvarlig hos Vestergaard Company).

Ved at fokusere og investere i trivsel på rela-tionsniveau opnås højere fremmøde blandt medarbejderne, bedre performance og lønsom-hed, lavere udskiftning blandt medarbejdere, større loyalitet, sparet ledelsestid samt bedre virksomhedskultur. Parametre, der kan måles, og som vejer tungt på budgetterne.

Relationsarbejdet Relationsarbejde i forhold til kan optimere trivsel på flere niveauer i en organisation . Mine erfaringer stammer fra virksomhe-der, hvor jeg har arbejdet med trivsel og relationer såsom Christian Hansen, Hotel Prindsen, Roskilde Kommune, Nordea, KPMG og andre virksomheder.

Vi befinder os i relationer hele tiden. Vi påvirker og påvirkes af hinanden og de rammer, der er omkring os. Relationer består af det, der sker mellem men-nesker. Men hvad vi hver især har med os af familiebaggrund, kultur, historie, oplevelser mv. har også stor betydning.

Relationen handler også om sam-arbejde, for det en betydning for hele gruppen, når en person i et lokale ændrer på noget. Teorier peger på, at 90 % af det, der sker lige nu, er ubevidst og styret af vores bagvedliggende baggrund og erfaringer . Blot 10 % handler om det, som helt konkret foregår i lokalet her og nu. Interessant at tænke på når vi holder møder.

Relationsarbejde foregår i processer ved, at den enkelte person tager ansvar og tænker over, hvordan de selv agerer og kommunikerer. Jeg introducerer kommuni-kationsredskaber, som efterfølgende anvendes til at forbedre forskellige situationer. Ved at bruge det, der fylder og udfordrer den enkelte, gruppen, lederen eller virksomheden lige nu, opnås en meget konkret ”hands on” handlemåde, som kan føre til ændringer.

Erfaringer fra Vestergaard Company A/SVestergaard Company A/S er en produktionsvirksom-hed med 180 ansatte, som producerer flyafisningsma-skiner. Virksomheden har mange timelønnede medarbej-dere samt funktionærer. Ledelsen har erfaring for, at det kan betale sig at forebygge. Det er en del af virksomhe-dens trivselspolitik.

Når en leder eller en medarbejder hos Vestergaard op-lever, at han eller hun er havnet i en svær situation, som er vanskelig at håndtere – enten arbejdsmæssigt eller privat – tilbydes vedkommende samtaler hos relazion. I løbet af de fire år, jeg har været tilknyttet som trivsels-rådgiver hos Vestergaard, har det givet virksomheden et fald i sygefraværet. Funktionærer har et sygefravær på 1,6 % og overenskomstansatte på 2,6%, hvilket er relativt lavt. Der har ikke været nogen langtidssygemel-dinger forårsaget af mistrivsel, siden vi satte ind med disse samtaler.

En anden fordel, virksomheden har registreret, er et bedre psykisk arbejdsmiljø, performance og mere klar kommunikation og gensidig hjælpsomhed i deres teams.

Kan ikke sige nejEt eksempel på mit arbejde er en medarbejder, der oven på en skilsmisse var meget trist og havde en lettere depression. Han fungerede ikke optimalt på job, var i dårligt humør og havde svært ved at passe sit arbejde. Gennem samtaler hos mig blev han meget hurtig op-mærksom på en række sammenhænge. Han fandt sin livsglæde og fik ryddet op i sine relationer. Han havde ikke kunnet passe sit arbejde uden denne samtalehjælp. Relationsarbejdet inddrog endvidere produktionslede-

at arbejde systematisk og forebyggende med relationer og kommunikation giver en god arbejdsplads med høj og vækst på alle niveauer

Personaleadministration - helt enkelt

Mængden af information, som håndteres af en

personalefunktion, er stor og vokser ofte i takt med

virksomhedens fokusering på medarbejderne. At

holde styr på denne information og strukturere den,

så den anvendes optimalt, er ofte en udfordring.

Med HR-systemerne fra LESSOR A/S får du et let

anvendeligt værktøj til at lette administrationen.

Over 24.000 virksomheder har valgt os som

leverandør. Det stiller ekstra høje krav til, at vi hele

tiden er på forkant med udviklingen - og kundernes

ønsker og behov.

Gennem mere end 35 år har vi arbejdet inden for

samme kerneområder. Derfor råder vi over en stor

viden, som giver kunderne fuld valuta - med høj

fokus på at levere fremtidssikrede og professionelle

løsninger.

Vi har systemer, som understøtter

personalefunktionen lige fra rekruttering over

kompetenceudvikling og uddannelse til håndtering

af løn. Kontakt os for at høre mere om, hvordan

vi kan hjælpe jeres virksomhed med at få bedre

overblik over HR-funktionen.

LESSOR A/S • Gydevang 46 • 3450 Allerød • Telefon 4816 6000 • Telefax 4816 6006 • www.lessor.dk

LØN

TID HR



ren, så vi gennem dette samarbejde hele tiden havde fokus på medarbejderens trivsel. Firmaet undgik en sygemelding.

Et andet eksempel er Dagmar, der hele tiden fik flere opgaver, fordi virksomheden voksede. Dagmar er den søde og pæne pige, der hellere vil sige ja end nej. Plud-selig gik hun i sort og fik stress. Hun kunne ingenting og følte hele tiden dårlig samvittighed over for alle. Dagmar fik redskaber og øvelser til at finde sin måde at passe på sig selv. Hun fandt sine balancer samt hvad hun selv kunne bidrage med uden at vælte. Endvidere inddrog jeg teamet og ledelsen i relationsarbejdet. Ved at have samtaler med Dagmars kolleger og ledere – om hvad de kunne gøre for at hjælpe hende, kom vi hele vejen rundt.

Et tredje eksempel er to medarbejdere, der havde den sammen jobfunktion, men svært ved at tale sammen. Gennem samtaler med dem begge og deres nærmeste leder, via relationsarbejdet, kommunikationen, samt hvad de selv kunne positivt bidrage med for at løse opgaven, kunne arbejdsopgaverne løses til alles tilfredshed. Le-deren fik samtidig redskaber, der kunne anvendes ved lignende konflikter fremover.

Gennem det målrettede trivselsarbejde har Vestergaard Company således fået nedsat sygefraværet, undgået langtids-sygemeldinger og fået folk hurtigt på toppen igen. Lederne har fået gode værktøjer til at forebygge en dårlig stemning og til at hjælpe medarbejderne hurtigt, når de mistrives. Virksomheden har i dag, ud over lavt sygefravær, lav udskiftning af medarbejdere og høj etisk handlekraft på de menneskelige ressourcer. Vesterga-ard fik høj økonomisk vækst og har vundet adskillige erhvervspriser.

Effekten kan måles Når trivselsrådgiveren ikke er en del af virksomheden, bliver der plads til den nysgerrige åbne dialog, som ikke kender de gamle historier, hierarkier og traditioner i or-ganisationen. Samtidig bliver rådgiveren den ”neutrale”, der kan stille svære spørgsmål.

Relationsarbejdet kan betragtes som et supplement og i samspil med HR. Det kan være svært for medarbejdere at være helt åbne, hvis de skal mødes med HR-chefen i kantinen efter en meget personlig samtale. Virksomhe-derne får hurtigt hjælp i opløbet og kan få tilbagemel-ding på trivsel. Trivselsrådgivning er et supplement til virksomhedernes sundhedsordning og forebyggende på et andet plan.

At give ledere eller medarbejdere mulighed for trivsels- og relationssamtaler ved problemer eller udfordringer samt skabe sammenhæng mellem arbejds- og familieliv kan betale sig. At have fokus på at bruge relationsarbej-det aktivt løser problemerne hurtigere. Når denne sam-menhæng er på plads, giver det virksomheden bedre økonomi, og resultaterne kan måles.

At arbejde systematisk og forebyggende med relationer og kommunikation giver en god arbejdsplads med høj og vækst på alle niveauer. ■

relationsarbejdet inddrog end-videre produktionslederen, så vi gennem dette samarbejde hele tiden havde fokus på medarbejderens trivsel. Firmaet undgik en sygemelding

når trivselsrådgiveren ikke er en del af virksomheden, bliver der plads til den nysgerrige åbne dialog, som ikke kender de gamle historier, hierarkier og traditioner i organisationen. Samtidig bliver rådgiveren den ”neutrale”, der kan stille svære spørgsmål

Kilde: Personalechefen, December 2010. PID–Personalechefer I Danmark, www.pid.dk

Kan din virksomhed skabe fantastiske resultater?

Vi tilbyder dig en unik virksomhedsanalyse

Formålet med InnovationCity’s virksomheds-analyse er at give dig et klart billede af din virksomheds status i forhold til muligheden for at skabe fantastiske resultater jf. Innovation-City’s guide til at opnå fantastiske resultater for virksomheden, medarbejderne og ejerne.

Virksomheden får adgang til et øjeblikkeligt billede af virksomhedens status set fra samtlige medarbejderes synsvinkel og som en ekstra ydelse benchmarkes virksomhedens besvarelser op mod over 1000 besvarelser i forbindelse Værdifundamentsanalysen 2009 lavet i samarbejde mellem InnovationCity og Loyalty Group.Samtidig får virksomheden en konklusions-rapport, der giver et overblik over, hvilke mulige indsatser, der kan gøres for at optimere virksomhedens muligheder for - gen-nem menneskelig og finansiel værdiskabelse - at sikre virksomhedens forudsætninger for at skabe fantastiske resultater.

Analysen baseres på besvarelse af 120 spørgsmål af samtlige medarbejdere, der har adgang til en PC.

Alle vil modtage et link til et spørgeskema, som mailes direkte til den enkelte fra Loyalty Group og efter endt besvarelse bearbejdes besvarelserne, således at disse kan danne basis for en - af InnovationCity - kommenteret statusrapport.

Udover status rapporten vil InnovationCity udarbejde en konklusions-rapport med anbe-falinger til indsatser og aktiviteter, der lukker gabene mellem status og optimeret indsats i forhold til skabelsen af fantastiske resultater.

Uanset antallet af medarbejdere og dermed besvarelser er InnovationCity’s pris fast pr. virksomhedsanalyse. Pris: 50.000 kr. + moms pr. analyse.

På vores hjemmeside - under punktet Forretningsudvikling - kan du downloade det fulde Executive Summary og den fulde rapport kan rekvireres ved at sende en mail til [email protected]

InnovationCity A/SGrønsgade 2, Baghuset, 7500 Holstebro Tel.: 96 11 10 80

www.innovationcity.dk

Formål:

Udbytte:

Værdifundamentsanalyse 2009:

Kontakt:

Hvordan:

Pris:



snyd krisen med

effektiv distanceledelse

Af Helle Søndergaard, direktør Partner HR,forfatter til bogen ”Distanceledelse”

Distance- og hjemmearbejde kan være en effektiv måde at klare krisen på og samtidig sikre, at medarbejderne og miljøet trives. Men distanceledelse kræver nye kompetencer og klar tale.

Einstein citeres ofte for at have sagt, at man ikke kan løse problemerne med den samme tankegang, som man har skabt dem. Alligevel er det ofte det, vi gør, og når en af reaktionerne på krisen er, at man rundt om-kring i virksomhederne arbejder mindre hjemme, er det et godt eksempel på problemløsning, der ikke virker, fordi den udspringer af en forældet tankegang.Så hvad er det, vi gør?

Vi forsøger at spare penge:

1. Ved at ”stramme op” og samle medarbejderne, hvor vi kan se dem og kontrollere dem – for den måde at arbejde på kender vi bedst og er derfor mest trygge ved.

2. Ved at vi forsøger at undgå ekstra udgifter som f.eks. multimedieskatten. Ergo afleverer medarbejdere på stribe deres udstyr eller deponerer det hos arbejdsgiveren uden for arbejdstiden.

Der er i sig selv ikke noget galt ved at forsøge at spare penge. Personaleledelse handler i en krisetid også om budgetter, men så simpelt som udgifter og indtægter er det ikke. Måske handler det mindre om at skære ned og mere om at lave om. Et af de centrale områder at se på, når vi skal styrke virksomhedens økonomi, er medarbejdertilfredshed. Traditionelt er netop dette område blevet regnet til de ”bløde” værdier og har

derfor ofte måttet vige pladsen for mere kontante og tilsyneladende lettere gennemskuelige værdier som indtjening og udgifter. Men undersøgelser viser tydeligt, at medarbejdertilfredshed afspejler sig ganske konkret på bundlinjen gennem f.eks. større produktivi-tet, bedre økonomiske resultater og lavere sygefravær – som igen repræsenterer en konkret besparelse

Trivsel kan ses på bundlinjen.I 2007 udførte den danske virksomhed LivingValue en undersøgelse under navnet ValueMe. Den samlede op-mærksomheden om danske virksomheder, der havde vundet priser for at være gode, familievenlige arbejds-pladser. Undersøgelsen, som inddrog virksomheden som Microsoft og ATP, satte fokus på trivsel og stress og ”worklife balance”.

Og hvad er så worklife balance?Kort fortalt handler det om at give medarbejderne mu-lighed for leve et liv, hvor arbejde og fritid er i balance, og arbejdspladsens andel i det handler således om at skabe optimale rammer på både det fysiske og det mentale plan for at skabe den bedst mulige trivsel hos medarbejderne. Det kan konkret afspejle sig i tilbud om motion, sundhedsfremmende tilbud og fleksible arbejdsvilkår som hjemmearbejdsplads og fleksible arbejdstider.



snyd krisen med

effektiv distanceledelse


I den nævnte undersøgelse indgik hjemmearbejds-plads og fleksible arbejdsvilkår faktisk to steder – nemlig i kategorierne ” Familie og privatliv” og ”Fleksi-bilitet”.

Rigtig mange medarbejdere kan lige så godt arbejde hjemme i et eller andet omfang. Når de ikke gør det, handler det om, at omstilling er svær, at vi altid halter efter vore muligheder, og at vi ikke er gode nok til at af-vikle den ledelsesform, der er afhængig af opsyn. Det er svært at slippe traditionen for kontrol, hvor chefen rent fysisk kan tjekke, om medarbejderen sidder på sin plads, laver noget, ikke holder for mange kaffepauser eller stirrer adspredt ud af vinduet.

Den visuelle ledelse, hvor synlighed belønnes, sidder godt fast, og mange – såvel ledere som kolleger – har svært ved at acceptere, at hjemme- eller udearbejden-de ”usynlige” medarbejdere rent faktisk laver noget og ikke bare driver den af. Det gælder ikke mindst i krise-tider, hvor den generelle utryghed let udløser stigende kontrol. Men knappen sidder et helt andet sted.Ligesom det er tallene på bundlinjen, og ikke mellem-regningerne, der afgør regnskabets beskaffenhed, så er det ved distanceledelse medarbejderens output, der tæller. Ikke hvor og hvornår det output er skabt.

Kunsten at tale klartSå hvad er det, de virksomheder kan, som har tilfredse, produktive medarbejdere? Et væsentligt element er kommunikationen – ikke mindst hvor det gælder medarbejdere, der arbejder selvstændigt og ikke er inden for chefens syns-radius. Hvordan taler man til folk? – og hvordan taler man til folk på skrift?

Måske skal vi i virkeligheden begynde lidt før. Nemlig ved behovet for at meddele sig – og behovet for at modtage meddelelser. Når man ikke er i samme rum, er der nemlig ingenting, der er underforstået, så beho-vet for regelmæssig kommunikation vokser. Ikke lange udredninger nødvendigvis, men kontakt. Kontakten tjener både til at etablere fornemmelsen af, at man er

en del af et samarbejde, selv om ikke sidder samme sted, og til at kommunikere de aftaler, der er rammen om samarbejdet. Klart!

Klar kommunikation er noget af det allervigtigste, når man opererer med hjemmearbejdspladser, og jo større afstanden er, jo mere klar og konkret skal kommunika-tionen være. Klar kommunikation ligner talesprog. Altså: ”Du skal betale din regning nu” og ikke ” De bedes venligst drage omsorg for at vores tilgodehavende indfries”. Samtidig adskiller det sig fra talesprog ved, at man skal være meget forsigtig med at bruge humor eller ironi – begge dele kan nemlig meget nemt misforstås på skrift.

Klar kommunikation i en arbejdsrelation handler også om at være konkret, så usikkerhed og misforståelser kan undgås. F.eks.: ”Vi forventer, at du på en arbejds-uge på 37.5 timer indgår i gennemsnit 10 kontrakter”, og ikke ” Vi forventer, at du indgår det maksimale antal kontrakter inden for din arbejdstid”.Ikke mindst fordi relationen mellem medarbejder og arbejdsgiver bliver den bærende relation i et job, hvor hjem-mearbejde udgør en væsentlig del – de

to kommer så at sige til at udgøre hinandens arbejds-miljø – er det vigtigt at finde den rigtige tone. Det er endvidere vigtigt at afstemme mål og forventninger, og at være tydelige omkring det. Omkostninger og proportionerDet er nødvendigt på forhånd at regne på, om det kan betale sig at få løst opgaven uden for arbejdspladsen. Men det er også en god idé at vurdere de forskellige indtægts- og udgiftsposter. Det skal være OK at sige: Det kan betale sig – og hvis det ikke kan betale sig, SIG hvorfor HR ønsker at arbejde på nye måder.

Hvis vi har brug for lidt inspiration til at bruge mere distancearbejde i krisestyringen, kommer der et ek-sempel her:

Clinton-regeringen erkendte hjemmearbejdets gavn allerede for en halv snes år siden: De opfordrede virk-somhederne i Washington DC til at få medarbejderne til at arbejde mere hjemme – bl.a. ved at diktere en hjemmearbejdsdag om ugen. Det sparede transport-tid, som kunne bruges på arbejdet. Og initiativet gav faldende trængsel på indfaldsvejene i 45 af USA’s store byer. Ifølge en 2007-undersøgelse fra amerikan-ske Consumer Electronics Association sparer hjem-mearbejde over tre milliarder liter benzin og bringer udledningen af CO2 ned med 14 millioner ton. ■

Den visuelle ledelse, hvor synlighed beløn-nes, sidder godt fast, og mange – såvel ledere som kolleger – har svært ved at acceptere, at hjemme- eller udearbejdende ”usynlige” medarbejdere rent faktisk laver noget og ikke bare driver den af



ØVRIGE UDDANNELSER

Top Governance - I bestyrelse og direktion. •

Næste hold: Okt. 2011

MBA - In Strategic Management.•

Næste hold: Sept. 2011

pre MBA - 1-årig akademisk lederuddannelse•

Næste hold: Jan. 2011

Læs mere om alle uddannelserne på www.business-institute.dk

Business Institute A/S Vesterbro 18 9000 Aalborg tlf. 7026 5780 [email protected]

MBPMaster of Business Psychology

MBP er en psykologisk MBA, som henvender sig til den fremsynede erhvervsleder, som har erkendt, at succes som leder forudsætter, at man målret-tet arbejder med egne leadership kompetencer på et højt fagligt og praksisnært niveau. Forløbet er til-rettelagt som et fleksibelt forløb, hvor du kan afslutte med ”Executive Certificate in People Management®” efter 1. år. Efterfølgende kan du tage ”masterdelen” og dermed blive ”Master of Business Psychology”.

Næste hold Maj 2011

1. semester 2. semester

Executive Certificate in People Management

3. semester 4. semesterMasterdel

MBP - Master of Business Psychology

®

Verdensnyhed!Første hold på 16 pers. er allerede

startet!

®

Business Institute udbyder anerkendte eksklusive businessuddannelser, der sikrer, at du fra dag ét kan bruge det, du lærer. Det kalder vi USEFUL EDUCATION.

Kurset er udviklet og tilbydes i et samarbejde mellem: PID–Personalechefer i Danmark, PricewaterhouseCoopers og Impactt

HR-chefen som strategisk partner– For dig der vil koble HR og forretning på strategisk niveau

Du sidder i en stilling som HR-chef, HR-partner eller er på vej til området

PrisMedlemmer af PID eller gennem PWC: 27.000 kr.Andre: 29.900 kr. Prisen inkluderer forplejning og materialer, men er ekskl. moms.

Varighed2+1+1+1 dage i eksternat. Fra kl. 9.00 til 16.30 alle dage i København. Kursus-sted: PricewaterhouseCoopers, Strandvejen 44, 2900 Hellerup

DatoHold 1 - 2011:

16.-17. marts 2011 13. april 2011 16. maj 2011 07. juni 2011

Hold 2 - 2011:

UndervisereCand. psyk. Peter Møller, Impactt Øvrige indlægsholdere: Indlæg fra Danske BankHR-manager cand.psyk. Jan Grau Kristensen, Novo NordiskManager TAX-HRS, cand.oecon. Anne Patrizia Rogaczewska, PricewaterhouseCoopers Chairman Kim Staack Nielsen, HD, PID-Personalechefer I Danmark

Masterclass

Dette spændende forløb er for dig, der gerne vil udfordres og samtidig udvide din forretningsfor-ståelse. Du er optaget af de krav, der stilles til en forretningsorienteret og resultatskabende HR-funktion. Du ønsker at gennemføre de HR-aktivite-ter, der bidrager mest til opnåelse af din virksom-heds mål.

UdbytteEfter forløbet har du udarbejdet en værdiskabende organisationsstrategi for din egen virksomhed. Din strategi er udarbejdet på baggrund af en sys-tematisk identifikation af de mest værdiskabende HR-aktiviteter. Du har fået løbende sparring med en instruktør, der har medvirket i udarbejdelsen af flere end 300 organisationsstrategier i Danmark og internationalt.

• Du kan maksimere udbyttet af de penge, din virksomhed investerer i uddannelse

• Du kan forbedre virksomheders evne til at forudse og håndtere forandringer

• Du har fået værktøjer til at gennemføre strategisk kompetenceudvikling af både offentlige og private virksomheder

• Du kan måle effekten af iværksatte HR-aktiviteter

DeltagereDu er ansvarlig for HR-funktionen i en offentlig eller privat virksomhed f.eks som HR-manager, personalechef, HR-director eller du er en erfaren HR-partner/liniechef med stor interesse for HR.

NyhederVi har tre nyheder, der sætter fingeren på pulsen ift. til de tendenser og udfordringer der tegner sig for HR i fremtiden:

• Effektmåling er udvidet Kurset har gennem det seneste år indeholdt en mindre session

om effektmåling. Blandt andet finanskrisen stiller endnu større krav til HR-funktionens evne til at kunne måle effekt af iværksatte aktiviteter. Derfor er effektmåling udvidet til en hel dag med blandt deltagelse af eksperter fra PricewaterhouseCoopers

• Maksimering af udbyttet i virksomhedens investering i uddannelse Alt for mange medarbejdere får for lidt ud af de penge virksomheden investerer i uddannelse. Kurset giver dig værktøjer til at vende den udvikling og få langt mere ud af jeres uddannelsespenge

• Corporate Social Responsibility (CSR) – fra modeord til konkur- rencemæssig fordel

Vi giver dig inspiration til, hvorledes din virksomhed kan bruge CSR både til at leve op til lovgivningskrav, til at tiltrække talenter og til at opnå konkurrencemæssige fordele

Inspirerende undervisning, værdifuldt projektarbejde og godt mix af teori og praksis

Kurset strækker sig over fem moduler. For at kickstarte kurset ligger de to første moduler lige efter hinanden. For at give tid dig tid til at afprøve ideer og udarbejde din strategi afholdes de følgende moduler med 4-6 ugers mellemrum

På hver kursusdag får du viden, værktøjer og inspiration til at udarbejde et afsnit i din værdiskabende organisationsstrategi. Du får blandt andet mulighed for at møde ledende HR-teoretikere og praktikere med mar-kante meninger om HR.

Du får også en inspirerende artikelsamling. Vi har samlet en række klas-sikere og helt nye artikler skrevet af nogle af verdens mest indflydelses-rige HR-teoretikere. De fleste af artiklerne er på engelsk.

Efterfølgende bliver det din opgave at udarbejde og sende et afsnit i din strategi til kursuslederen. Erfaringsmæssigt kræver det ca 3-4 timers arbejde mellem hvert modul.

Kursuslederen giver dig en grundig skriftlig tilbagemelding på din opgave – altid med ideer til at styrke den. Du er også velkommen til løbende at kontakte ham telefonisk for at sikre, du får det maksimale ud af kurset og din strategi. Et tilbud som mange af de snart 200 deltagere har benyttet sig af.

Efter endt kursus har du således både styrket din viden og værktøjskasse og udarbejdet en skræddersyet organisationsstrategi til din virksomhed.

ProjektopgaverHovedopgave består i at:• Udarbejde organisations-/HR-strategi for egen virksomhed De tre mindre modulopgaver består i at udarbejde en: • Målrettet kompetenceudviklingsplan for hele/dele af virksomheden• Change management plan • Plan for forbedring af HR-organisation og/eller arbejdsprocesser med afsæt i principperne fra ”lean manufacturing”

Henley Nordic har vurderet kurset og anbefaler det som en god forbere-delse til Henley Executive MBA. Oplysninger om disse findes på www.henleyNordic.com eller via tlf. 70105005.

IndholdModul 1: Forretnings- og organisationsstrategi• Topledelsens krav til HR-funktionen• To måder at udvikle forretningsstrategier på• Europæiske HR-trends• Identifikation af de mest værdiskabende HR-aktiviteter

Modul 2: Strategisk kompetenceudvikling• Analyse af organisationens behov for kompetencer• Identifikation af organisationens kompetencestyr-

ker og svagheder • Sammenhæng mellem motivation og præstation

– en udfordring af mange års forskning• Motiverende udviklingsplaner• Sådan planlægges og gennemføres uddannelser,

så virksomheden får mest ud af sin investering

Modul 3: Præstations- og forandringsledelse• Præstationsledelse, der både motiverer og øger

produktivitet• Målbare, Ambitiøse, Realistiske og tidsbundne

mål for egen strategi• Forandringsledelse der virker • Håndtering af ”modstand” mod udvikling og im-

plementering af din organisationsstrategi

Modul 4: Effektmåling af HR-aktiviteter• Hvorfor og hvordan måles effekten af HR-aktiviteter?• Hvilket organisatorisk beredskab skal mobilise-

res, når man ønsker at arbejde med HC-nøgletal og nøgletalsdrevet HR-strategiimplementering?

• Bruger HR mest tid på det, der også er mest værdiskabende for organisationen?

• Hvordan bruger jeg HC nøgletal til at planlægge, implementere og drive tiltag, der sætter virksom-heden i stand til at kunne realisere virksomhe-dens forretningsmål?

• Sådan bruger en stor dansk virksomhed effektmåling til forretningsudvikling

Modul 5: Nye roller - nye udfordringer• Corporate Social Responsibility (CSR) fra modeord til konkurrencefordel• Din væsentligste opgave de næste seks måneder• Den fortsatte kompetenceudvikling af HR-funktionen

Vil du vide mere?Kontakt PID på [email protected] eller ring 86 21 61 11

TilmeldingDu kan tilmelde dig på mail: [email protected]

diplomlederuddannelse i strategisk ledelse


Hr SpoT

Danske forskere fra Århus Universitet er kommet frem til, at en gruppe træffer bedre beslutninger, end hvad den klogeste i gruppen kunne have gjort alene.

Hidtil har videnskaben ment, at det klogeste enkeltindivid træffer bedre beslutninger end en gruppe af mennesker. Det er kun delvist korrekt, skriver den danske forskningsportal Videnskab.dk. Når to personer samarbejder, tager de bedre beslutninger, end hvad den klogeste af dem kunne have gjort alene, forudsat at de har samme information. På den anden side går det helt galt, hvis den ene er velinformeret, og den anden, uden at vide det, ikke har samme information. Succesfuldt samarbejde kræver, at vi ved, hvor kompetente eller inkompetente, vi er.

Kilde: Personal og Ledelse, nr. 6 2010

gruppen er klogere end individet – men ikke altid

CIPD har lanceret en kampagne for at fordrive negative perceptioner om HR som et karrierevalg og for at tiltrække nye talenter.Kampagnen, Think HR – Think again, er målrettet karriereservices og højere uddannelsesinstitutioner og bruger hjemmesider, brochurer og plakater for at sprede budskabet om HR som mangfoldig og dynamisk. Karrierehjemme-siden indeholder profiler af virkelige HR-folk, som deler deres arbejdsdag, videoer og karriereråd, ligesom en gratis guide, The Truth About HR, kan downloades. Georgina Kvassay, HR-strategirådgiver i CIPD, siger: ”Vi har gennemført et studie om kandidaters perceptioner af HR i 2009, hvor vi fandt frem til, at de tre ord, der var mest associeret med HR, var ’kedelig’, ’bureaukratisk’ og ’ens-formig’. CIPD bliver nødt til at tage en ledende rolle for at fordrive disse misforståelser.”

Kilde: People Management, 2010

CiPD kampagne vil fordrive karrieremyter

trives ikke i åbent landskab

Den æstetiske dimension ved et kontor er vigtigere for organisationen og medarbejderne, end hvad man hidtil har troet.

Den svenske arkitekt og forsker Christina Bodin Danielsson fra Kungliga Tekniska Högskolan, KTH, konkluderer i sin dok-torafhandling, at et smukt kontor ikke handler om luksus.”En velbegrundet designbeslutning, hvor både valg af kontortype og æstetik tillægges vægt, bør få større betydning, end det har i dag. Kontorets design er et strategisk værktøj for at opnå fremgang for virksomheden. Det påvirker de ansattes sundhed og tilfredshed, og de ansattes syn på virksomheden og arbejdsfællesskabet,” siger hun.Når et kontor designes, undervurderes betydningen af det æstetiske i forhold til funktionalitet. Men det er den æstetiske oplevelse, som dominerer de ansattes oplevelse af arbejdspladsen og organisationen.

Bedre med cellekontor end landskabChristina Bodin Danielssons forskning viser endvidere, at kontortypen har stor betydning. Ansatte i cellekontorer (eget kontor) og fleksible kontorer (ingen egen arbejdsplads, men med god tilgang til ”back-up” kontorer og fleksible arbejdsme-toder) trives bedst med deres arbejdsmiljø. Disse to former for kontorer kan synes at stå i modsætning til hinanden, men det, de har til fælles, er, at de giver medarbejderne mulighed for at udøve egenkontrol. De kan selv bestemme, hvornår de vil have social kontakt, og hvornår de vil arbejde i fred og ro. Det kan man ikke i traditionelle kontorlandskaber. Traditionelle åbne kontorlandskaber giver dermed øget risiko for sygemeldinger, lavere arbejdstilfredshed og lavere trivsel.



Hr SpoT

Tager man bussen frem for at køre på arbejde i bil, reduceres mental stress med op til en tredjedel ifølge ny forsk-ning. Et studie fra University of Sussex har sammenlignet stressniveauet på 30 pendlere på sammenlignelige bus- og bilrejser og viser, at når man tager bilen, producerer man betydeligt mere stress. Studiet var ledet af Dr. Davis Lewis, som opfandt termen ”road rage.” Han siger: ”Det at køre i trafikken opvejer enhver fordel, som det at køre i sin egen bil engang gav. ”

Kilde: People Management, 2010

Er du en af de mange tidsoptimister i arbejdslivet? Her er nogle gode råd, som kan hjælpe dig med at tage kontrol-len over tiden tilbage.

– Afsæt en uge, hvor du systematisk lægger en halv time ekstra mellem hver aftale og hvert møde.– Øv dig på at tænke igennem, hvad der er et realistisk tidsforbrug, når du planlægger din dag.– Mind dig selv om ikke at glemme at beregne godt med tid.– Afsæt tid til møder med dig selv – hellig tid til at fordybe dig i planlagte opgaver.– Sæt telefonen på lydløs og vent med at tjekke e-mails.– Vurder alle forespørgsler i forhold til disse tre spørgsmål: o Er det nødvendigt for mig at deltage i dette? o Har jeg tid og mulighed til dette? o Er der andre, som hellere burde deltage?– Prøv at tænke helhed og tidsberegning for aftaler fremover. Husk at kalenderen altid ser meget tom ud i

fremtiden, men pludselig har du alligevel udfyldt al din tid, når du kommer dertil.– Søg hjælp hos din nærmeste leder for at afklare forventninger og rammer for dit job og dine leverancer – det

gør det lettere for dig at planlægge gode arbejdsdage.


En ny svensk undersøgelse viser, at hver femte ansat har haft fysiske eller psykiske lidelser på grund af job-bet i løbet af det sidste år. En tredjedel af tilfældene har ført til sygefravær.

870.000 svenske ansatte har haft lidelser som følge af arbejdet ifølge rapporten ”Arbetsorsakade besvär 2010”, som er udarbejdet af Statistiska Centralbyrån i Sverige.For knap en tredjedel fører lidelserne til sygefravær. Det er først og fremmest fysisk belastning i arbejdet (arbejdsstil-ling og tungt manuelt arbejde) og stress eller psykosociale forhold, som ligger bag.De erhverv, der plages i størst grad, og hvor det fører til fravær, er inden for fysiske erhverv som maskinoperatør, bygningsarbejdere, slagtere og bagere.


Det er tid til at tage bussen, hvis din biltur gør dig skør

råd til dig, som altid kommer for sent!

en ud af fem plages af jobbet


ArTikel: tAg SOCiALt ANSvAR - bådE i mEd- Og mOdviNd

tag socialt ansvar – båDe i MeD- og MoDvinD

Af beskæftigelsesminister Inger Støjberg og formand for Det Nationale Netværk af Virksomhedsledere, adm. direktør for ISS Facility Services, Maarten van Engeland

Et økonomisk stormvejr har blæst ind over Danmark og resten af verden. Og uvejret har helt naturligt givet fokus på ledighed, så det er, som om alle har glemt, at vi for to år siden ikke havde flere ledige, end at vi kunne samle dem alle i Parken og stadig have ledige pladser. Lige nu taler vi mest om arbejdsløshed. Men vi står snart igen i en situation, hvor vi har brug for alle hænder og hove-der. Vi har hverken økonomisk eller menneskeligt set råd til ikke at give alle en fair chance på arbejdsmarkedet.

Når det begynder at blæse, bygger nogle mennesker læhegn. Andre bygger vindmøller. Sådan lyder en gammel talemåde. Det er under økonomiske kriser, at virksomhederne lægger grunden til sejre i gode tider. Det er nu, vi skal sikre os den arbejdskraft, vi skal bruge i de kommende år.

Dét, at virksomhederne påtager sig et socialt medan-svar, kan være én af de vindmøller, der skaber fremdrift i beskæftigelsesindsatsen i økonomisk modvind. Virk-somhederne er nøglen til løsningen, når personer, der er langt fra arbejdsmarkedet, skal hjælpes i gang. Arbejde på en almindelig arbejdsplads kan ændre situationen radikalt for både sygemeldte, personer med handicap, kriminelle og personer på kanten af arbejdsmarkedet.

Der er bred politisk enighed om, at ingen ledige og syge

må sejle deres egen sø. Alle fortjener en aktiv indsats på en ’rigtig’ virksomhed blandt almindelige kolleger og ledere. Det nytter ikke noget, at de, der står på kanten af arbejdsmarkedet, aktiveres i projekter, hvor de først og fremmest møder ligesindede, og hvor motivationen for at møde frem hver morgen er svær at mobilisere. Vi ved, at personer, der nærmest er opgivet i kommunerne, kan blomstre op, når de skal møde op på en almindelig arbejdsplads og har mulighed for at indgå i en me-ningsfuld sammenhæng. Det gælder en jobindsats på produktionsgulvet, på lageret, på kontoret, i transporten, i servicefunktioner. Der, hvor alle gør en forskel.

Virksomheder skal naturligvis ikke kun ansætte per-soner på kanten af arbejdsmarkedet for at redde dem fra en hård skæbne. Forretningen skal løbe rundt. Men erfaringen viser, at virksomheder får indsatsen tilbage igen, når de udviser socialt ansvar. Medarbejdere, som er hentet fra kanten af samfundet, vil som regel være meget loyale og taknemmelige over for virksomheden. Og blandt de øvrige medarbejdere giver det stolthed, at arbejdspladsen kan rumme et menneske, der har det svært.

Skal virksomheder være i stand til at rumme socialt ud-satte, kræver det de rette værktøjer. Her spiller lederne en nøglerolle, for de skal gå forrest og være rollemo-

PERSONALECHEFEN l dECEmbER 2010 Side 41

ArTikel: tAg SOCiALt ANSvAR - bådE i mEd- Og mOdviNd

deller. Samtidig skal lederne kende til de forskellige beskæftigelsespolitiske ordninger, der gør det muligt for virksomheder at skabe en rummelig arbejdsplads for alle.

Desværre kender mange virksomheder ikke de mange muligheder, beskæftigelseslovgivningen rummer. Derfor har Center for Aktiv BeskæftigelsesIndsats (CABI) net-op relanceret hjemmesiden socialtengagement.dk. Her kan virksomheder få inspiration til at arbejde med det rummelige arbejdsmarked og finde konkrete værktøjer til at arbejde med trivsel og til at fastholde og rekruttere personer med særlige behov. Hjemmesiden beskriver f.eks., hvad virksomheder kan gøre, hvis man vil ansætte en medarbejder i fleksjob eller have uddannet mentorer, eller hvis en medarbejder går ned med stress.

Danfoss er en af de virksomheder, der har haft glæde af at bruge de beskæftigelsespolitiske ordninger. Blandt andet har virksomheden haft succes med at få udsatte unge ind på virksomheden. Èn af de unge, der har fået en chance hos Danfoss, er Robert på 22 år. Inden Robert kom i kontakt med Danfoss, havde han mere el-ler mindre gået ledig i halvandet år, og han var begyndt på en kriminel løbebane. ”Det var nederen at være arbejdsløs. Jeg sad med et stort hus, en lillebror, jeg skulle passe på, og en masse regninger. Hvis ikke jeg havde fået job på Danfoss, så havde jeg været i gang med røverier eller siddet inde,” fortæller Robert.

Via Projekt High:Five, som er et projekt for kriminali-tetstruede unge, fik Robert kontakt til Danfoss’ lærlin-geafdeling, som hjalp ham ud i Danfoss’ produktion. I første omgang kom han en måned i ulønnet praktik, så virksomheden kunne se ham an og introducere ham til stedets normer. Han fik en mentor og blev ansat med tre måneders løntilskud, inden han endelig blev fastan-sat på ordinære vilkår.

Roberts nærmeste leder, Karsten Hansen, siger: ”Prak-tikken og løntilskuddet har været ligetil at gå til. Men den, der har æren i det her, er Robert selv, fordi han er gået ind i det med den rigtige indstilling. Det er egentlig det, det drejer sig om. Det er et stykke arbejde, der skal udføres.” Karsten Hansen pointerer, at det er vigtigt, at kollegaerne på arbejdspladsen bakker op om den unge: ”I den produktion, vi sidder i, er der rigtig mange ældre, primært damer. De var ekstra motiverede for at få knægten på ret køl igen. Så de har været fælles om det sociale, og det er også med til at gøre, at han har fået et ordinært arbejde, og at han følte sig værdsat. Han kom ikke bare hen i et hjørne, så at sige.”

Connie Weber, Roberts mentor, har haft en vigtig rolle i Roberts succeshistorie. Hun er ikke i tvivl om

Beskæftigelsesminister Inger Støjberg

Fotograf: Les Kaner


ArTikel: tAg SOCiALt ANSvAR – bådE i mEd- Og mOdviNd

vigtigheden af at have en mentor tilknyttet. ”Uden en mentor ville det ikke lykkes for unge som Robert at få foden inden for hos os. Selv om det vigtigste er den unges indstilling, er det nødvendigt med lidt hjælp fra en mentor. Det er ikke svært at skabe plads til unge som Robert, for der er de ordninger i lovgivningen, som skal til,” siger Connie Weber.

Som Roberts leder siger, så handler det om et stykke arbejde, der skal udføres. Socialt ansvar er mere end en dyd. Det er helt nødvendigt for at drive virksomhed. Det er en investering i vores fremtid. Vi må være parate til en stadig mere mangfoldig arbejdsstyrke, hvor nogle

kæmper med problemer, der kræver en særlig indsats fra virksomhedernes side. Hjemmesiden socialtenga-gement.dk kan hjælpe virksomhederne med at sikre et bredt rekrutteringsgrundlag og give mange flere mulig-hed for at udvikle sig og bruge deres evner.

Vi vil opfordre virksomhederne til at tage et socialt medansvar. Mulighederne er der. Alle bør have en fair chance på arbejdsmarkedet, og det er virksomhederne og ledernes ansvar at hjælpe dem på vej. Vi må be-gynde med at se social ansvarlighed som en mulighed – både når vi har vinden i ryggen og i stiv modvind. ■

Fakta om orDninger i beSkæFtigelSeSloVgiVningen

Løntilskudsordningen er et tilbud for ledige dagpenge- og kontanthjælpsmodtagere med ret til at blive aktiveret. Arbejdsgiveren ansætter den ledige og modtager et tilskud til lønnen.

Virksomhedspraktik er en mulighed for ledige for at prøve at arbejde på en offentlig eller privat virksomhed, hvis der er behov for at få afklaret beskæftigelsesmål, eller hvis den ledige mangler faglige, sociale eller sproglige færdigheder for at kunne få job. En mentor er en medarbejder på en virksomhed eller en ekstern konsulent, der støtter en ny med-arbejder, praktikant eller en sygemeldt, der har brug for personlig støtte på vej i job eller til at blive fastholdt i job. Jobcenteret kan yde støtte til mentorordningen.

Personer med en varig og betydelig funktionsnedsættelse kan få tilskud til personlig assistance på jobbet. Isbryderordningen giver nyuddannede personer med handicap en mulighed for at få erhvervserfa-ring inden for deres fag. Jobcentret yder et løntilskud.

Jobcentret kan give tilskud til hjælpemidler for at kompensere for en persons begrænsning i arbejdsevnen.

Personer med en væsentlig og varig nedsat arbejdsevne kan blive ansat i et fleksjob, hvor arbejds-giveren får et offentligt tilskud, der svarer til halvdelen eller totredjedele af den mindste overens-komstmæssige løn.

I et virksomhedscenter indgår jobcentret aftale med en ordinær offentlig eller privat virksomhed om etablering af mindst fire faste pladser til personer, der har problemer ud over ledighed. Virksom-heden tilknytter en mentor, og jobcentret etablerer evt. støtteforanstaltninger, f.eks. psykologhjælp eller sprogundervisning.

Læs mere på www.socialtengagement.dk eller spørg i det lokale jobcenter.


Mads Eske JessenAdm. Direktør / Director 2BM A/S

2BM A/SLivjægergade 17DK-2100 København ØT : +45 35 55 55 75M: +45 26 83 17 17 M: [email protected]

Man kan stille et spørgsmål ved atringe eller sende en mail.

Hr & iT / 2bM : SPøRgSmåL & SvAR

2bmSpørgSmål & SVar om Hr & it1. I forbindelse med afslutning af et it-projektforløb, har vi til den efterfølgende daglige support af vores HR it-løsning, valgt at outsource dette område til en leverandør. Vi har ikke selv viden nok om de tekniske opsætninger, der løbende skal ændres eller fejlrettes i it-systemet, så det er formentlig en god beslutning. Vores udfordring er, at vi har svært ved at forstå forskellen mellem en fejl og et nyt ønske. Aftalen med leve-randøren er baseret på, at der rettes fejl på en vedligeholdelsesaftale, og at nye ønsker skal finansieres særskilt.

Er det en helt normal måde at udmønte den-ne type aftaler på? Vi skal jo blot have et HR it-system, der fungerer optimalt – altid.

Det vælges ofte at etablere en vedligeholdelses-aftale, når HR-afdelingen ikke selv råder over nød-vendige kompetencer til løbende vedligehold og udvikling af et HR it-system.

Det er også nødvendigt at styre de mange ønsker, der løber ind efterhånden, som HR-afdelingen bli-ver bedre til at udnytte funktionaliteten og dermed også bliver kreativ på nye behov. Derudover kan tilpasning og udvikling af nye overenskomster og aftaler have tendens af et helt nyt projekt. Det er vigtigt at skelne mellem fejl, der opstår i systemet, som indgår under for eks. en fastpris vedligehol-delsesaftale og nye ønsker, som kan have større konsekvenser. En af disse er, at fejl, der rettes, al-lerede er testet i et projektforløb og derfor umid-delbart kan rettes og lægges i produktion til brug. Nye ønsker vil kræve en mere omfattende test for at afdække, om løsningen stadig er intakt og kan lægges i produktion. 2. I vores HR-funktion står vi overfor at skulle starte et it-projekt på HR-området. Det bliver rigtigt spændende, og flere HR-medarbejderne skal trænes og uddannes i systemet i den forbindelse. Vi er ingen erfa-ring med it-projektarbejde og vil gerne vide, hvordan der skabes en ramme, som støtter op om samarbejdet mellem HR-projektdelta-gerne og it-projektdeltagerne?

Det er ofte optimalt, at der etableres en projektor-ganisation, som refererer til en styregruppe, hvor formanden er HR-direktøren/chefen. Det er også en god ide at etablere delt projektledelse. En HR-projektleder fra forretningen og en it-projektleder fra it-afdelingen. Hver projektleder styrer egne res-sourcer ud fra et samlet perspektiv og mod de mål-sætninger, projektet er nedsat under. Det er meget væsentligt, at der defineres KPI’ere i projektet og efter projektet, som løbende rapporteres til styre-gruppen.

Det kan være en udfordring at implementere et HR it-system . Det er som reglen nemt i relation til ”den hårde” del af HR for eks. lønsystemer – men i ”den bløde” del af HRM, karriereudvikling, kompetence-kortlægning, medarbejdersamtaler, performance management – kan der være meget langt fra ter-minologien i IT og HR. Derfor er det vigtigste, at IT og HR samarbejder i en fælles ramme og med fælles mål.

3. Hvorfor er det så svært at få et it-projekt styret igennem med de målsætninger, der er sat?

Årsagerne til manglende evne til at møde deadline kan være mange. Der er gennemført flere undersø-gelser af, hvorfor it-projekter ikke når at gå i produk-tion til deadline, bliver væsentligt dyrere end forudsat eller indeholder en løsning, som ikke er den, kunden har brug for. Her er nogle bud på hvorfor:

– Manglende eller forkerte kompetencer– Projektdeltagere har ikke tid til deltagelse i projektet– Forretningen har ikke den nødvendige beslut- ningsevne– Manglende styring af projektet o Ingen risikostyring o Mangel på opfølgning på aktiviteter o Ingen økonomistyring – forecast på manglende aktiviteter i relation til budget– Manglende test af løsningen– Ingen træning af brugerne – ej heller bruger vejledninger ■


Janie Nørgaard, partner ActVal.com

Hr videnSkAbeligT

HR-funktionen – på den anden side

af en finanskrise

Øgede krav til dokumentation af Hr-funktionens arbejde, bedre og mere

målrettede videreuddannelsestilbud og et øget fokus på de interne forhold i afdelin-

gen – således ser virkeligheden ud i de dan-ske Hr-afdelinger her på den anden side af en

omfattende finanskrise.

Af Annette Lundgaard, Analysekonsulent interresearch a|s

Øgede krav til dokumentation af HR-funktionens arbej-de, bedre og mere målrettede videreuddannelsestilbud og et øget fokus på de interne forhold i afdelingen – så-ledes ser virkeligheden ud i de danske HR-afdelinger her på den anden side af en omfattende finanskrise. Dette er hovedkonklusionen i en undersøgelse af finanskrisens betydning for de danske HR-funktioner, som analysein-stituttet interresearch a|s har gennemført i forbindelse med årets HR Træfpunkt messe, der blev afholdt i okto-ber måned af PID.

Undersøgelsen tegner et billede af en HR-funktion, hvor finanskrisen bestemt ikke er gået ubemærket hen. 66 procent af de adspurgte HR-professionelle giver udtryk for, at krisen har haft en direkte og betydelig indflydelse på det daglige arbejde i HR-funktionen. Blandt de re-sterende medarbejdergrupper angiver 59 procent, at finanskrisen har haft en betydelig indflydelse på arbejds-pladsens personalepolitik. Der stilles i stigende grad

krav om, at tiltag på personaleområdet skal resultere i målbare effekter, ligesom medarbejderne oplever, at der generelt er færre videreuddannelsestilbud end før krisen.

Finanskrise og målbar HRFinanskrisen har generelt medført et øget fokus på mål-bar HR rundt omkring i de danske HR-afdelinger, hvor 48 procent af de adspurgte HR-professionelle rapporterer om, at der er sket en meget stor til moderat stigning i tid anvendt på at måle og analysere. Der synes generelt at være øget fokus på, at personalerelaterede tiltag skal re-sultere i konkrete, målbare effekter. Den øgede interesse for målbar HR kommer ligeledes til udtryk ved, at 55 pro-cent indikerer, at der i større eller mindre grad er sket en medarbejderudvikling i HR-afdelingen med fokus på det at kunne gennemføre resultatmålinger. Til sammenligning har kun 9 procent oplevet, at der i meget udstrakt grad er sket en medarbejderudskiftning, hvor fokus har været på at opnå kvalifikationer inden for måling af resultater.


Hr videnSkAbeligT

Det ændrede kompetencebehov i landets HR-afdelinger synes altså især at være blevet løst gennem en udvikling af eksisterende medarbejdere.

Finanskrisens betydning for videreuddannelseVidereuddannelsesområdet i de danske virksomheder er i form af nedskæringer og besparelser ligeledes stærkt på-virket af finanskrisen, hvor medarbejderne rapporterer om et betydeligt fald i videreuddannelsestilbud.

Det helt overordnede resultat fra undersøgelsen i den sam-menhæng er, at videreuddannelse på de danske arbejds-pladser – på trods af besparelser – ikke synes at være ble-vet dårligere. Faktisk tyder resultaterne på, at de derimod i gennemsnit er blevet bedre under krisen. 47 procent af de adspurgte HR-professionelle mener, at uddannelserne er blevet bedre, mens hele 65 procent mener, at uddan-nelserne er blevet mere målrettede. Blandt medarbejdere uden for HR-funktionen er billedet det samme.

Som én mulig forklaring på dette indikerer 66 procent af de adspurgte HR-professionelle, at der under krisen er opstået en kreativitet, der har medført billige og gode løsninger på videreuddannelsesområdet. Løsninger og redskaber som hele 91 procent forventer, at man med al sandsynlighed vil fortsætte med at anvende, også når videreuddannelsesbudgettet eventuelt atter øges. Og at budgetterne til uddannelse efter krisen vil blive øget, synes der generelt at være enighed om - kun 8 procent af de adspurgte har valgt svarmuligheden ”slet ikke” på et spørgsmål om dette.

Finanskrise og det daglige arbejde i HR-funkti-onenI forbindelse med HR Træfpunkt messen er der mere eller mindre årligt blevet gennemført en temaanalyse, hvor den her omtalte undersøgelse er den seneste i rækken. Siden 2004 har HR-afdelingernes arbejdsop-gaver og største fremtidige udfordringer været et tilba-

FAKTA OM UNDERSØGELSEN

• HR-temaanalysen er gennemført i september 2010 blandt PID’s medlemmer og medlemmer af interresearch’s Danmarkspanel

• Undersøgelsen er gennemført online via spørgeskemasystemet defgo.net®.

• I alt 1066 personer har deltaget i undersøgelsen

• De deltagende HR-professionelle omfatter HR-direktører, HR-chefer, HR-medarbejdere, HR- assistenter og interne HR-konsulenter.

Undersøgelsen tegner et billede af en Hr-funktion, hvor finanskrisen bestemt ikke er gået ubemærket hen. 66 procent af de adspurgte Hr-professionelle giver udtryk for, at krisen har haft en direkte og betydelig indflydelse på det daglige arbejde i Hr-funktionen


Hr videnSkAbeligT

gevendende emne i disse analyser, og også i dette års undersøgelse er der blevet spurgt ind til dette.

De tre HR opgaver – som det største antal HR-medar-bejdere angiver, at deres respektive afdeling varetager – er klassikerne ”Rekruttering”, ”Personaleadministrati-on” og ”Fastholdelse”. Denne fordeling er identisk med fordelingen fra den senest gennemførte undersøgelse fra 2008, hvor disse tre opgaver ligeledes var de, som flest HR-afdelinger varetog.

Den største forskydning i forhold til undersøgelsen fra 2008 ses i ”Gennemførelse af uddannelse og lederud-vikling”. Denne aktivitet ligger i årets undersøgelse som den 5. mest udførte opgave – mod som den 9. mest udførte opgave i 2008. En mulig forklaring på denne

stigning i HR-afdelinger, der beskæftiger sig med ud-dannelse og ledertræning, kan være, at der under kri-sen er blevet skåret ned på bevillingerne til eksterne uddannelsestilbud, hvorfor HR-afdelingerne i stigende omfang har måttet tage over.

Hvilke udfordringer venter forude for HR-funkti-onen? Siden 2004 er der ligeledes i den årlige undersøgelse blevet spurgt ind til fremtidige udfordringer, hvor delta-

gerne her er blevet bedt om at vurdere, hvilke forhold, de mener, vil blive de største udfordringer for HR-funktionen i de kommende år.

I overensstemmelse med resultaterne fra 2008 er der flest respondenter, der forventer, at det at ”demon-strere/ måle HR-funktionens værdi for organisationen” og ”udforme en HR-strategi, der hænger sammen med virksomhedsstrategien” bliver de største udfordringer for HR-funktionen i de kommende år. Andelen af respon-denter, der ser disse forhold som de største fremtidige udfordringer, er dog faldet, hvilket tyder på, at HR-afde-lingernes arbejde igennem de sidste par år med disse forhold har båret frugt – eller alternativt at fokus på om-råderne under krisen er mindsket.

Generelt vidner resultaterne om, at fokus i stigende grad er begyndt at flytte sig indad i HR-afdelingerne frem for som tidligere, hvor det især har været rettet mod HR-afdelin-gens berettigelse og position i forhold til resten af organi-sationen. Således omhandler de forhold, hvor der er sket en stigning i antal respon-denter, der forventer, at de vil blive store fremtidige udfor-dringer, alle HR-afdelingernes interne sammensætning og effektivitet. Især er der sket en stor stigning i antallet af HR-professionelle, der forventer, at det at styre ressourcerne i HR-funktionen vil blive én af de største fremtidige HR-ud-fordringer.

Årets temaanalyse tegner overordnet set altså et billede af en HR-funktion, der i høj grad har mærket til finanskri-sen, men som samtidig har for-mået at få det bedste ud af de

nye vilkår – med f.eks. uddannelser der i mange tilfælde rent faktisk er blevet bedre og i høj grad mere målrettede end før krisen. Er du interesseret i at læse hele rapporten, kan den downloades gratis på PID´s hjemmeside www.pid.dk. ■

KEA ledelse/efteruddannelse · Ballerup · Taastrup · Østerbro · Nørrebro · Ishøj · tlf. 4646 0500

HR UDDANNELSEN2-årig deltidsuddannelse du kan læse ved siden af jobbet.

For HR-ledere og -konsulenter og alle der arbejder med HR orienterede opgaver.

Undervisning 1 hel dag hver anden ugeeller undervisning 1 aften om ugen kl. 15-20.

Du får• 2 dages opstartsseminar internatophold• Små hold• Individuel coaching, sparring, erfagrupper og netværk• Virksomhedsbesøg• Personpro� ltest• Levende og praksisnær undervisning, der binder din nye viden sammen med dine konkrete opgaver i virksomheden

LEDELSE FOR LEDEREForandringsledelse, innovation og personlig udvikling?

Grib udfordringerne med en ny og styrket faglighed!

2-årig deltidsuddannelse i ledelse, hvor du udvikler dig både personligt og fagligt.

Undervisning 1 hel dag hver anden uge.

KOM VIDERE I DIN KARRIERE!VIDEREUDDANNELSE PÅ AKADEMI- OG DIPLOMNIVEAU

FÅ PAPIR PÅ DINE KOMPETENCER!

LÆS MERE PÅ WWW.KEA.DK


Kim Voss Jensen

Af Kim Voss Jensen, HR Direktør Johnson Controls Denmark Aps

kluMMe: kim vOSS jENSEN

er vi egentligt klartil næste geneRation af

medaRbejdeRe?

inspireret af en rapport, jeg for nylig modtog, stillede jeg mig selv

det spørgsmål – om vi egentligt er klar til at at tage imod næste generation

af medarbejdere i virksomheden? Det skræmmende ved spørgsmålet er, at det

måske endda er lidt sent, jeg stiller det – for generationen, vi taler om, er her allerede.

Inspireret af en rapport, jeg for nylig modtog, stillede jeg mig selv det spørgsmål – om vi egentligt er klar til at at tage imod næste generation af medarbejdere i virksom-heden? Det skræmmende ved spørgsmålet er, at det måske endda er lidt sent, jeg stiller det – for generatio-nen, vi taler om, er her allerede. Så måske det mere rig-tige spørgsmål set fra et HR-synspunkt ville være, om vi forstår at tiltrække, lede, motivere, udvikle og ikke mindst fastholde denne nye generation?

Den rapport, der satte disse tanker i gang, er en rapport som er udarbejdet af en række højt rangerede medar-bejdere inden for Johnson Controls globale virksomhed. Disse ledere, som kommer fra mange forskellige grene og forretningsområder, har det til fælles, at de alle har deltaget på et langt internt lederudviklingsprogram, hvor de som et led heri har arbejdet med den udfordring, vi har med tanke på fremtidig rekruttering. En udfordring vi ved, vi har på baggrund af vores planer for fortsat vækst.Og her er det store tal, vi taler om.


Finn Hansen HR direktørArbejdernes Landsbank

Steen HildebrandtProfessor, Ph.D.Handelshøjskolen, Aarhus Universitet. Partner Hildebrandt & Brandi A/S

Henrik Holt Larsen, professor, dr.merc.Copenhagen Business School

Lars KolindBestyrelsesformand, Poul Due Jensens Fond og Unimerco Group A/Ssamt adjungeret professor ved Århus Universitet

Bente Overgaard Koncerndirektør / Group Managing DirectorNykredit

Tidligere skribenter


Johnson Controls er i dag globalt set ca 130.000 med-arbejdere. Med de vækstplaner, der ligger, og med en indregnet naturlig medarbejderomsætning så estimerer vi, at vi i løbet af de kommende fem år vil få ca. 100.000 nye kollegaer. Heraf ca. 29.000 i Europa.

Krigen om talenterne har længe været i gang. 70% af alle virksomheder ved, at de enten står over for en udfordring med at skulle tiltrække nye medarbejdere, mens det kun er 30% af virksomhederne, der rent faktisk gør noget ved det. Og for at kunne gøre noget ved det, så er man nødt til at vide, hvad det er, man har med at gøre. Det er ingen kunst at få medarbejdere om bord. Men, det er til gengæld en kunst at få de rigtige medarbejdere om bord. Og det er så lige før, jeg vil sige, at det udvikler sig til fin-kulur, hvis vi også skal sikre, at disse rigtige med-arbejdere ønsker at blive i virksomheden og bidrage til udvikling og vækst.

Generationerne før ”den nye”Ser vi lidt tilbage i tiden, så beskriver rapporten fire ge-nerationsgrupper.En gruppe af medarbejdere født mellem 1925-45. En generation der er født og har levet i en tid med Anden Verdenskrig, den store depression og generelt trange kår. Denne gruppe udgør i dag kun ca. 1% af de ansatte i Johnson Controls. Gruppen efter er dem, der er født i perioden fra 1946 – 1964, og som har levet i en tid med den kolde krig, borgerrettighedskampe og med et stadigt øget uddan-nelsesniveau. Gruppen bliver også defineret som en gruppe, der ”lever for at arbejde”. 25% af vores ansatte er i denne kategori.

Den 3. generation – generation X – er dem, der er født 1965 – 1979. Dette er den gruppe, der har oplevet me-get fokus på downsizinger, outsourcinger. Endelig bliver denne gruppe mere sat i bås som dem, der ”arbejder for at leve”. Disse udgør 33% af de ansatte hos Johnson Controls.

Den nye generation – generation Y.Den generation, vi er nødt til at gøre os nogle tanker om, er den generation, der er født i perioden 1980 – 2000. Denne gruppe udgør allerede 43-44 % af vores ansatte globalt set, så det siger sig selv, at den ikke længere er så ny. Det, der er det nye, er, at vi kan konstatere, at der er væsentlige forskelle på, hvad denne gruppe af med-arbejdere motiveres og drives af til forskel fra, hvad vi traditionelt set har haft fokus på, når vi har arbejdet med tiltrækning og fastholdelse.

Hvad er det, der er så specielt ved denne gruppe? Nogle af de ting, som beskriver denne gruppe, er, at det er en gruppe med langt mere fokus på team-work. Ekstremt mål- og resultatorienteret, fleksibel – men også utålmodig. Til forskel fra tidligere generationer er det også en gruppe, der stiller langt større krav til fleksibilitet i ansættelsesforholdene og ikke mindst også langt mere fokuseret på work life ballance. Man finder sig med andre ord ikke i hvad som helst. Og – det gør ikke noget, hvis man også har det lidt sjovt, mens man er på arbejde. Det sidste, synes jeg måske ikke, er så nyt – for det opfatter jeg som helt afgørende for at kunne præstere på højt ni-veau over længere tid.



Fortune Magazine beskrev denne gruppe med følgen-de citat: ”De er ambitiøse. De er krævende. De stiller spørgsmålstegn ved alt, og hvis der ikke er en god grund til, at de skal rejse langt for at komme på arbejde, eller for at skulle arbejde længe og sene aftentimer, så skal man ikke forvente, at de gør det”. Med andre ord så er det en gruppe, som skal motiveres og fastholdes på baggrund af andre ting end det, vi måske har været vandt til.

Største udfordringer fremoverMed baggrund i ovenstående, som ikke burde komme ret meget bag på mange – for vi behøver jo bare se os omkring. Lytte til hvad det er for krav og forventninger, vi bliver mødt med i rekrutteringssammenhænge og så vi-dere. Hvem har ikke oplevet, at den ny-ansatte elev plud-selig ikke vil enten det ene eller det andet, af de ting, som ellers lå i oplæringsplanen, ”fordi der er noget helt tredje, som opleves som mere spændende”.

Når det gælder arbejdsredskaber, hvem har så ikke op-levet, at det er ikke så meget spørgsmålet, om man skal have en mobiltelefon. Det er mere et spørgsmål, om det er en Iphone eller ”bare en almindelig touch-phone”

Ønskerne om mere fleksible måder at arbejde på er også noget af det, der bliver mere og mere efterspurgt. Det være sig ønsket om at møde senere eller gå tidligere og så til gengæld arbejde lidt om aftenen derhjemme eller måske i weekenden, for det passer bedre ind i familiens planer den uge.

Det sidste er en interessant udvikling, for dette vil helt klart være med til at udfordre vores opfattelse af arbejds-tid og grænsen imellem arbejde og fritid. Dette er en ud-fordring for arbejdsgiverne – men jeg ser det også som en stor udfordring for vores fagforeninger og hele syste-met omkring arbejdstider og ikke mindst overarbejdsbe-taling. Hvornår er det overarbejde? Og hvornår er det egen valgt arbejdstid.

Hvordan skal man lige tilfredsstille ønsket hos den unge HK-ansatte, som gerne vil have en fleksibel arbejdstid,

hvis jobbets indhold og karakter ellers tillader det? Jeg har ikke svaret men er stor fortaler for, at vi som arbejds-givere er indstillet på at finde løsninger, der kan tilfreds-stille både den enkelte medarbejders konkrete behov, men selvfølgelig gøre det på en måde, så virksomhedens interesse og behov er dækket på en tilfredsstillende måde.En af nøglerne til denne udfordring er helt klart, at man ikke skal fokusere så meget på, hvor mange timer der er lagt i arbejdet – men mere måle på, hvad det er for resultater, der er leveret. Altså blive langt bedre til at mål- og resultatstyre. Lidt flot sagt – så er det jo ikke vigtigt, om jeg bruger 10 eller 20 timer på at levere en vare til aftalt tid. Det, der er vigtigt, er, at jeg leverer til aftalt tid og kvalitet.

Måske vi endda kan gå så langt at sige, at den formelle ansættelseskontrakt er på vej væk til fordel for en psyko-logisk kontrakt, der mere indebærer en forventningsaf-stemning mellem medarbejder og firma. Hvad kan vi hver især forvente – og kræve af hinanden? Dette vil kun betyde at det bliver endnu mere vigtigt set med virksomhedens øjne, at ”brande” virksomheden over

for potentielle kandidater. Hvad er det lige, der er så godt hos os i forhold til naboen? Svarene herpå har ingenting at gøre med produkterne – men langt mere på virksomhedskultur og alt, hvad der ligger i det begreb.

Hvad blev der af firmaloyaliteten?Når man ser hører og læser om generation Y – så er et nærliggende spørgsmål at stille sig – ”hvor blev lige firmaloyaliteten af”? For er det, vi oplever ikke, at hvis jeg ikke får det, som jeg vil have det, så finder jeg mig noget andet. Hvis jeg ikke får den udvikling, efteruddannelse og løbende karrieremulighed, som jeg er så fokuseret på, så søger jeg hen, hvor jeg kan få dette. Kan jeg ikke få en aftale om stor fleksi-

bilitet, mens mine ungerne er små, jamen så finder jeg et sted, hvor jeg kan få det. Dette mønster tror jeg er kom-met for at blive. Ikke at det er et dårligt mønster eller for den sags skyld en dårlig udvikling. Tværtimod. Det stiller blot langt større krav til virksomheden om at sikre, at vi til en hver tid har fingeren på pulsen, med hvad den enkel-tes behov og ønsker er. Ikke at der skal pleases på alle områder – for det skal der ikke – men det skal være til-ladt at stille gensidige krav over for hinanden. Ønsker du fleksibilitet, udvikling eller lignende, så får du det – hvis du til gengæld opfylder de krav, vi har til leverancer – og ikke mindst adfærd – i den stilling du sidder i. Noget for noget har altid været et godt princip.

Fremover tror jeg ikke, vi vil opleve så mange 25, 30 og 40 års jubilarer som tidligere, for det vil ganske enkelt ikke være muligt at opretholde den samme firmaloyalitet som tidligere. I tillæg til den ændrede adfærd i Y-gene-

måske vi endda kan gå så langt at sige, at den formelle ansættelseskontrakt er på vej væk til fordel for en psykologisk kon-trakt, der mere indebærer en forventnings-afstemning mellem medarbejder og firma. Hvad kan vi hver især forvente – og kræve af hinanden?


rationen, så er en anden medvirkende årsag til dette, at ingenting længere er stabilt ret længe af gangen. Firmaer bliver opkøbt, ændrer navne, fusionerer, indgår joint ven-tures eller andre ting i et langt højere tempo og omfang end tidligere. Så det er ikke så meget firmaet, man opnår loyalitet til, det er langt mere det, som firmaet tilbyder, man er fokuseret på. Det er de interessante opgaver og udviklingsmuligheder. Og – så er det ikke mindst ens nærmeste kollegaer, kulturen og chef. Dette betyder også, at ”lederskabet” – som jo altid har være vigtigt og afgørende for medarbejderpræstation og trivsel –det bliver et endnu mere fremtrædende og afgørende element.

Tilbage til spørgsmåletEr vi egentlig klar til næste generation af medarbejdere? På den ene side så tror jeg, at rigtig mange virksomheder er helt klar over denne udvikling og også allerede er midt i udfordringen. Det, jeg føler mig mindre overbevist om, er, om vi rent faktisk også gør de rigtige ting i forbindelse med vores rekrutteringer af generation Y-kollegaer. Eller – forsøger vi fortsat at tvinge dem ind i det mønster og det system, som vi nu over mange år så grundigt har bygget op, og som jo giver fuld kontrol på alle hylder? Her tror jeg ikke, jeg siger noget galt, hvis jeg påstår, at ikke alle virksomheder helt har sluppet denne kontrol og er begyndt at behandle alle ens – ved at behandle alle individuelt.

Jeg tror ikke, det er et ukendt fænomen, at en virksomhed har regler og rammer for eksempelvis valg af mobiltelefon. Modelvalg af PC. Begrænsede mulig-heder for fleksible arbejdstider. Tids-registreringssystem til timekontrol. Et uddannelses- og udviklingsbudget der altid står øverst på listen, når der skal spares omkostninger. Er dette elemen-ter, som tiltrækker og fastholder genera-tion Y? Hvis ikke, så skal vi i tænkeboks,

1/4 ubbERkANt

KURSER I ERHVERVSSPROG VI ER SPECIALISTER

Borgergade 121300 København K

Engelsk · tysk · fransk · spansk · italiensk · kinesisk · hindi · russisk · portugisisk · svensk · dansk

Vi tilbyder• Holdundervisning i indre København• Firmakurser• Eneundervisning

Mød os på Træfpunkt i Øksnehallen 6. og 7. oktober - stand 111

Læs mere på studieskolen.dk/erhvervssprog eller ring til 33 18 79 00

Når sprog flytter grænser

45563_studieskolen_103x128_v2.indd 1 7/14/10 3:11 PM

y-generationen er en generati-on, der ønsker (nej forventer) involvering og medbestemmelse. er alle vi ”industri-mastodonter” klar til denne udfordring? Hvis ikke – så tror jeg kun, det kan gå for langsomt med at blive klar

for fremtiden skabes med dagens beslutnin-ger og rekrutteringer, så hvis ikke tilpasningen er i gang, så kan det kun gå for langsomt med at komme i gang.

Y-generationen er en generation, der ønsker (nej forventer) involvering og medbestem-melse. Er alle vi ”industri-mastodonter” klar til denne udfordring? Hvis ikke – så tror jeg kun, det kan gå for langsomt med at blive klar.Et sted at starte ville være omkring aftaler om arbejdstiderne og fleksibiliteten heraf, så man

undgår den situation, som jeg oplevede på en tidligere arbejdsplads, da jeg deltog på et introduktionsmøde for nyansatte. Her var der én, der dristede sig til at spørge ind til, hvorledes man så på fleksibilitet i arbejdstiderne. ”Det er meget enkelt” lød svaret. ”Her stempler vi ind kl. 08.00, og så går vi hjem, når vi er 65 år”. ■


ArTikel: dARE tO CARE, ACAdEmy OF mANAgEmENt 2010

dAre To cAreACAdEmy OF mANAgEmENt 2010

Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management, Lisbeth L. Rasmussen, afdelingschef Region Syddanmark, Senior Manager HR Kasper Kold, Gumlink / Fertin Pharma, Julia Samaras, strategisk uddannelseskonsulent, EDUKA

årets tema på academy of Management var Passion and Compassion in Man-agement, som bedst kan oversættes til dansk som lidenskab og medfølelse i ledelse. vi deltog alle i konferencen som den del af en grupperejse, som noCa arrangerede i år for 10.gang. vi kan stærkt anbefale at deltage, da kon-ferencen giver indblik og overblik over de nyeste tendenser i ledelse.

Den autentiske og kreative lederDen nye tendens er, at fremtidens leder skal turde give slip på den tænkte lederidentitet og hidtidige teorier om ledelse. Den legendariske organisationstænker Peter Senge, som jo var medskaber af den lærende organisa-tion, lagde blandt andre vægt på, at den fremtidige leder skal turde være sig selv på en professionel måde – være mindre intellektuel og planlagt, og være mere til stede i nuet og mere sansende overfor, hvad der foregår.

Ifølge endnu en legendarisk organisationstænker Henry Mintzberg viser forskning, at de mest succesfulde CEO’s er mere fleksible i deres tilgang til omverden og problem-løsning. De forholder sig åbent til realiteterne og finder på noget nyt. De tør være kreative og se muligheder, selv om ingen andre kan se dem. Det handler om kombinatio-nen af at give slip, turde se problemet i øjnene og tage ansvar for situationen.

Seks store guruer inden for feltet holdt en session sam-men om, hvorvidt ”Can compassion be taught?”. De lagde vægt på, hvor meget kultur, sammenhold og hjælp-somhed danner fundament for trivsel og kreativitet, og at det er det, der skal bane vejen i fremtidens virksom-hed. Subhaun Saxena sagde, at vi selv skal være den forandring, vi ønsker at se. Vi skal være engagerede og skabe en værdibaseret kultur, der skaber mulighed for kreativitet, åbenhed, fleksibilitet, menneskelighed og en-gagement i organisationen. Prasad Kaipa opfordrede os til at kommunikere ærligt og prøve tingene af og lære af fejlene.

Krisen kan hjælpe på vej Der er ikke noget, der er så skidt, at det ikke er godt for noget. Nancy Adler, McGill University, pointerede ved et af sine oplæg, at vi bør hilse kriser velkomne, fordi vi kan lære uendelig meget mere af en krise end af opgangs-



tider. Fordi vi ikke kan planlægge os igennem en krise, er vi nødt til at være til stede og forholde os til, hvad der foregår, prøve ting af og tænke kreativt.

Adler understregede vigtigheden af det kreative element hos ledere ved at sammenligne de tre ting, som gode ledere har til fælles med kunstnere:

• mod til at se realiteterne i øjnene• mod til at se mulighederne• formår at inspirere folk fra stilstand til bevægelse

Letting the Messiness in Dilemmaer og det uklare i organisationer (messiness) var et af de gennemgående temaer på indlæggene på AOM i år, hvilket uomtvisteligt hænger sammen med de mere globale og komplekse organisationer, vi befinder os i i dag.

Henry Mintzberg berettede i sit indlæg ”Letting the Mes-siness in Humanizing Strategy”, at den komplekse ver-den, vi er en del af i dag, ikke altid kan forenkles til nøg-letal. Sessionen var inspireret af den nobelpris vindende økonom Poul Krugmans udtalelse: ”What is almost cer-tain is that economists will have to learn to live with mes-siness”. Således cementerede indlægsholderne, at mes-siness er en integreret del af organissationer, som ikke i alle tilfælde skal bekæmpes.

En anden af indlægsholderne Nathan Shedroff (Califor-nia College of the Art) – en ledelsesteoretiker fra en ikke akademisk tradition – argumenterede endvidere for, at det ”smukke”, som man oplever i kunstens verden, skal have en plads i organisationer, fordi disse kunstneri-ske udtryk er en del af mennesker, og at organisationer selvsagt består af mennesker. Shedroffs pointe var ikke, at organisationers fysiske lokation skal forvandles til et

Det ”smukke”, som man oplever i kunstens verden, skal have en plads i organi-sationer, fordi disse kunstneriske udtryk er en del af mennesker, og at organisationer selvsagt består af mennesker

Side 54 PERSONALECHEFEN l dECEmbER 2010


kunstmuseum, men derimod at vi skal evne at integrere de modsætninger, dilemmaer og den uklarhed, som er en del af det ”smukke” i kunsten, fordi det er her, innovatio-nen og dermed den nytænkende forretningsudvikling op-står. Som han rammende udfordrede tilhørerne: Hvorfor bliver vi ved at lave systemer til at kontrollere menneske-lig adfærd, når mennesker er ”messy by nature” og derfor aldrig vil få succes med denne agenda?

Peter Senge, der ligeledes forholdt sig til temaet omkring dilemmaer, udtrykte det ganske rammende: ” The reality is complex. The Managers will have to deal with am-biguity. Their task is not about having a plan or imple-menting a plan it is about dealing with complexity while performing.”

Så pointen var I sidste ende selvindlysende; at dilem-maer (messiness) er en tilstand vi mennesker ikke nød-vendigvis elsker, men dens eksistens i nutidens organi-sationer er uomtvistelig, og de organisationer og lederne, der formår at agere i det, er dem, der har det bedste grundlag for succes.

Humble Inquiry:Organisationspsykologen Edgar Schein er en legende på Academy of Management, han er over 80 år gammel og holdt fire oplæg og workshops på konferencen. Han har i årevis arbejdet med afdækning af kultur og metoder i kommunikation og har for nylig fået udgivet en bog ”Om at Hjælpe”, som også er udgivet i Danmark”. Han siger,

at lederens rolle i dag er nødt til at være meget coachen-de og spørgende, da de fleste ledere leder specialister med en viden, som lederen ikke har. Derfor er den spør-gende og ydmyge indgang en nødvendighed til, hvordan lederen kan hjælpe medarbejderen med at komme videre med sin opgave. Han beskriver både i sin bog, men også i foredragene på AOM, hvor mange misforståelser, der kan opstå i en kommunikation. Han ser hjælperrollen som ”et step op”, og den der beder om hjælp ”et step ned”,

og på grund af denne skævhed i magtforholdet skal man som hjælper, coach, leder være enormt opmærksom på, hvilken hjælp beder medarbejderen faktisk om? ”Humble Inquiry” kaldte Edgar Schein metoden, som han mente, at mange flere ledere skulle anvende. Han og flere andre af oplægsholderne var optaget af den danske måde at lede på og den lave magtdistance. Han mener, at vi i Danmark har meget større mulighed for at skabe bedre ledelse og bedre engagement, fordi vi faktisk har en tradition for selvledende medarbejdere, der tør sige lederne imod.

Grænseløs karriere. Har virksomhederne styr på karriereudviklingen? Ifølge en workshop på Academy of Management konferencen så har de næppe. HRM ved simpelthen ikke, hvad med-arbejderne gå efter i deres karriereudvikling. Et bud på konferencen var dog, at balancen i arbejdslivet og det at gøre en forskel betyder noget. En undersøgelse viser således, at oplevelsen af at gøre en forskel, at nå noget, at se fremtidsmuligheder betyder meget mere end løn.



Virksomhederne skal i langt højere grad designe ”smarte jobs”, de skal have en mere holistisk tilgang, hvor jobbet bliver omdrejningspunkt for den individuelle udvikling, og hvor medarbejderens familie og sociale liv tænkes ind. Den gensidige påvirkning mellem virksomheden og med-arbejdernes omgivelser bliver en stor HRM-udfordring i fremtiden.

Derudover blev begrebet grænseløs karriere berørt, hvor karriereudvikling kan gå i alle retninger opad, nedad og til siden. Grænseløs karriere betyder, at man åbner op for karriereudvikling inden for nye typer af arbejdsopgaver gerne på tværs af organisatoriske enheder eksempelvis offentlig/private virksomheder og meget gerne på tværs af landegrænser.

Academy of Management er en årlig konference for for-skere og praktikere om ledelse. Den afholdes oftest i USA, og der deltager ca. 8000 deltagere fra hele ver-den. I år var omkring 60 danske ledere og forskere del-tagere i konferencen, som blev holdt i Montreal. Kon-ferencen afholdes altid først i august. Næste år holdes konferencen i Texas. ■

Virksomhederne skal i langt højere grad designe ”smarte jobs”, de skal have en mere ho-listisk tilgang, hvor jobbet bliver omdrejningspunkt for den individu-elle udvikling, og hvor medarbejde-rens familie og sociale liv tænkes ind. Den gensidige påvirkning mellem virksomheden og medar-bejdernes omgivelser bliver en stor Hrm-udfordring i fremtiden


eApM : Nyt

– alt ligger på dashbordet

storebrand har lavet en grundig proces for medarbejdersamtaler. så det er vigtigt, at den fremstår så enkel som mulig.

Medarbejdersamtaler i storebrand:

PID–Personalechefer I

Danmark er Danmarks

repræsentant i HR-

paraplyorganisationen

EAPM

- The European

Association

for People

Management.

EAPM omfatter 29

europæiske lande,

som gennem dette

samarbejde støtter

de nationale

organisationer i

udvikling og

informationsformid-

ling indenfor Human

Resources.

Materialet til disse

sider hentes fra

medlemslandenes

HR-blade samt fra

EAPM’s eget blad.

eaPMnyt

Medarbejdersamtaler mødes med et skuldertræk i mange organisationer. Sidste års notater hentes frem fra skuffer og skabe og arkiveres et par timer senere med nogle nye kaffepletter og et lettelsens suk. Sådan er det ikke i Storebrand. I 2008 blev det tidligere system for medarbejdersamtaler i koncer-nen evalueret. De fandt ud af, at der var plads til for-bedringer. Ressourcerne, som blev brugt på samta-lerne, kunne bruges bedre. I dag er processen mere standardiseret og strømlinet, og medarbejdersamta-lerne er blevet et vigtigt værktøj for virksomheden.

”Målsætningen var at forbedre kvaliteten på opfølg-ningen af den enkelte medarbejder og dermed også virksomheden. Tydeligere mål og bedre opfølgning lægger grundlaget for bedre styring,” siger Kai Lohre, som er HR-direktør i Storebrand.I Storebrand får samtlige medarbejdere årlig score på en skala fra 1 til 6. Denne har betydning for både bonus og karriereudvikling. Så er det vigtigt, at med-arbejderne vurderes korrekt, får opfølgning og har tydelige og konkrete mål at arbejde mod. Medarbej-dersamtalen er det grundlæggende værktøj i denne proces.

Kontinuerlig procesAlle ledere har minimum tre samtaler med alle sine medarbejdere i løbet af året.

”Vi har en indledende samtale i begyndelsen af året, hvor vi laver handlings- og udviklingsplaner. Midt på

året har vi en opfølgningssamtale for at se, hvordan vi ligger i forhold til målene, og i slutningen af året har vi en evalueringssamtale. Mange vælger også at have hyppigere samtaler for eksempel hver måned,” fortæller Lohre.Med så hyppige samtaler bliver det nærmest en kontinuerlig proces af medarbejdersamtaler, opfølg-ningssamtaler og evalueringer. Dermed bliver det også et levende styringsværktøj, som både medar-bejdere og ledere har et forhold til.

Nyt IT-værktøjFor at gøre medarbejdersamtaleprocessen effek-tiv, var det nødvendigt at indføre et nyt IT-værktøj til medarbejderopfølgning. Før de kontaktede leve-randører, startede de med at beskrive, hvilket behov værktøjet skulle dække. Derefter præsenterede flere leverandører sig, inden de valgte en af dem.

”Vi valgte den leverandør, som vi oplevede bedst forstod vores behov, og hvordan vi tænkte og som ikke bare fokuserede på systemets funktionalitet. At indgå i sådan en relation er som et giftermål. Det er et samarbejde, som skal vare i lang tid, og de skal være med til at videreudvikle værktøjet i året frem-over,” siger Kai.

En målsætning er, at medarbejdersamtaleproces-sen skal være grundig og standardiseret men ikke vanskelig.


eApM: Nyt

”Det skal være enkelt at bruge både for ledere og medarbejde-re. Der var meget, vi kunne tænke os at have med, men vi har valgt hellere at bygge det op trin for trin,” siger Kai.

Værktøjet, som Storebrand bru-ger til medarbejdersamtalerne, ligger på intranettet. Brugerne logger sig på med password og kommer ind på det, som Lohre omtaler som ”dashboardet.” Det er en dækkende beskrivelse i og med at alt det, der er nødvendigt for at gennemføre medarbejdersamtaleprocessen er samlet på ét sted.Hvis afdelingen får ny leder, vil denne også få adgang til alle tidligere samtaler, som er gennemført i afdelingen.

Et lederværktøjDet vigtigste for at lykkes med medarbejdersamtalepro-cessen er ikke, at IT-værktøjet fungerer, men at lederne bruger systemet godt.

”Jeg tror ikke, at lederne oplever det som en pligt. En god proces for medarbejderopfølgning gør jobbet lettere for lederne. Dette er det vigtigste, de gør som ledere. Så synes jeg ikke, at det at bruge to til fire timer per medar-

bejder, to til tre gange om året er ret meget. Samtidig har jeg stor respekt for de ledere, som også har en lang liste med andre opgaver, som skal prioriteres, ” siger Lohre.

De fleste ledere i Storebrand har mellem otte og tolv medarbejdere. De fleste har færre end ti.

”Den største udfordring er ikke at finde nok tid men at sætte tydelige mål for medarbejderne og evaluere disse. Det er afgørende for at lykkes,” siger han.

Evaluering af medarbejderne er ikke nyt i forbindelse med den nye proces for medarbejdersamtaler. Det har de gjort i mange år.

”Vi har også tidligere haft tradition og system for evalu-ering af medarbejderne. Men det, at evalueringen nu er mere samlet, struktureret og tilgængelig for begge par-ter, gør, at den bliver mere transparent og dialogbase-ret,” siger Lohre.

På sigt skal systemet udvikles yderligere.

målsætningen var at forbedre kvaliteten på opfølgningen af den enkelte medarbejder og dermed også virksomheden. tydeligere mål og bedre opfølgning lægger grundlaget for bedre styring

Den gode samtale

En medarbejdersamtale opleves som god og nyttig når:– Den opleves som planlagt, forudsigelig og retfærdig– Der er gode relationer mellem leder og medarbejder– Medarbejderen oplever en følelse af kontrol over processen og ejerskab til målene– Tilbagemeldingerne er specifikke og tydelige

Målsætning

Medarbejdersamtalen i Storebrand skal bidrage til, at hver enkelt medarbejder:– Forstår, hvad der forventes af dem for, at virksomheden skal nå sine mål– Får konkrete mål at arbejde efter– Får klar og direkte evaluering på opnåede resultater– Får kompetenceudvikling tilpasset rollen


eApM : Nyt

FørSt planlægge – Så eValUere

Tre begreber er centrale i medarbejdersamtaleprocessen i Storebrand: Handlingsplan, Udviklingsplan og koncernprincipper.

I Storebrand har lederen mindst tre samtaler med medarbejderne i løbet af året. De to samtaler i perioden januar til juni handler om planlægning og opfølgning på mål. Den sidste samtale om efteråret handler om at evaluere, i hvilken grad målene er opnået.Tre begreber er centrale: Handlingsplan, udviklingsplan og koncernprincipper. Alle medarbejdere evalueres i for-hold til disse. Resultatet har betydning for løn, bonus og karriereudvikling.

HandlingsplanHandlingsplanen beskriver forretningsmålene, vedkommende skal arbejde med i det kommende år, og hvordan disse skal evalueres. Lederen og medarbejderen bliver enige om målene i handlingsplanen ved årets start. Målene skal være konkrete og målbare. Eventuelle justeringer af målene gøres i opfølgningssamtalen i løbet af året.

UdviklingsplanDette er den enkeltes kompetenceplan. Den skal indeholde udviklingsmål for medarbejderen. Det vil sige, hvad der skal gøres for, at medarbejderen oparbejder kompetencer til at gennemføre de mål, som er sat. Dette handler ikke bare om kursus og efteruddannelse, men også om læring i arbejdssituationen.

KoncernprincipKoncernprincipperne er seks principper, som er vigtige for Storebrand, og som medarbejderne evalueres i forhold til.Et eksempel er koncernprincippet ”Vi skaber værdi for vores aktionærer.” For at dette skal give mening for den enkelte medarbejder, er det brudt op i en række konkrete formuleringer.F.eks.: En medarbejder bidrager til at skabe værdi for aktionærerne, når medarbejderen ”Deltager aktivt i diskussioner/møder – og fremstår som en professionel problemløser.”Kilde: Personal og Ledelse, nr. 6 2010

”Vi har brugt to år og er kommet et godt stykke på vej. Vi har imidlertid valgt at gøre det trin for trin. Efter hvert trin vil vi vurdere, om vi skal inkorporere flere værktøjer for eksempel 360 graders evaluering. Målet er en strømlinet proces for opfølgning og udvikling af medarbejdere og ledere i virksomheden,” siger Lohre.

Sætter samtalerne i systemDen største fordel med et godt IT-værktøj er, at det for-enkler, styrer og kvalitetssikrer processen.

I Storebrand starter medarbejdersamtaleprocessen med en påmindelse på e-mail til samtlige medarbejdere og le-dere og med link til log in siden på intranettet. Den kan for eksempel se sådan ud:”Hej Kari. Du skal snart gennemføre medarbejdersam-

tale med din leder. Du bør forberede dig godt, så I får en god og konstruktiv samtale. Når du er færdig med at udfylde, sender du forberedelserne videre til din leder. Klik på dit navn nedenfor for at starte.”

Dermed kan Kari klikke sig ind på skemaet på intranet-tet og skrive sine kommentarer på spørgsmål, som skal diskuteres i medarbejdersamtalen. Når hun er færdig, sender hun det til sin leder. Lederen indskriver sine kom-mentarer i det samme skema. Begge er dermed godt for-beredt, når de mødes.I medarbejdersamtalen ”bladrer” de sig gennem siderne i medarbejdersamtalen og gennemgår kommentarerne punkt for punkt. De uddyber kommentarerne, hvis der er behov. Så underskrives skemaet elektronisk af både medarbejder og leder. ■

Morgenseminar med PIDP

ID–P

ER

SO

NA

LE

CH

EF

ER

I D

AN

MA

RK Forretningsstrategi, Hr-strategi

og social Kapital Koblet på den eFFeKtive måde

Start 2011 med et konstruktivt indspark til jeres HR-strategi.

pid indbyder til et underholdende oplæg om koblingen mellem strategi og trivsel. Få overblik over strategi landskabet og koblingen mellem forretningens strategi og Hr strategien, samt hvordan social kapital sikrer både effektivitet og trivsel.

oplægsholderen er vibeke bendix didriksen, pid’s Hr-strategist. vibeke inddrager såvel teori som praksis og kobler forskningen fra både naturvidenskaben og samfundsvidenskaben. på den effek-tive måde.

vi kan love dig, at det bliver nogle spændende timer.

Tilmelding:

Tilmelding til arrangementerne kan ske hos PID ved Marianne Jensen på mail: [email protected] at skrive om du deltager i København eller Århus.

Århus:

torsdag den 27. januar hos:

pid-personalechefer i danmarkbrunbjergvej 10 a8240 risskov

Begge arrangementer afholdes fra klokken 9.00-12.00

København:

onsdag den 19. januar hos:

danisco a/slangebrogade 11001 København

semin

ar


ArTikel: HARvARd iNSPiRER tiL viNtERENS HR-udvikLiNg i dANmARk

Harvard inspirer til vinterens

Hr-uDvikling i DanMark

Af Masja Aadahl, Holstebro Kommune

”Vi har fat i den lange ende i Danmark, når det gælder HR-udvikling,”fortæller Masja Aadahl, der har været på selvfinansieret uddannelsesorlov fra Holstebro Kommunes HR- udvik-lingsafdeling og har taget syv ugers ”leadership” kursus på Harvard, USA.

Masja Aadahl er psykolog og coach og har lyttet og læst og skrevet i syv uger på Harvard – stilen er i top.

Baggrunden for opholdet er en nysgerrighed efter, hvad der foregår inden for ledelse i udlandet og på verdens mest prestigefyldte universitet – Harvard.

Der er ikke langt til Det Hvide Hus og selveste Obama, når man er på Harvard. Her får man direkte forbindelse med folkene omkring Obama og et eksklusivt indblik i Obamas lederstil over ”skype” naturligvis… Verdenen er budt inden for i denne december måneds ”Personale-chefen”.

Obama kan de fire trin til stjerneledelse, fortæller Masja Aadahl efter at have hørt Obamas pressechef fortælle om kampagnen og flytningen til Det Hvide hus.

”Det lyder jo voldsomt enkelt, men der er kun 4 trin, hvis man skal deducere, hvad der fortælles om Obamas le-derstil,” siger Masja Aadahl. ”Han kan, ifølge sine medar-bejdere, kommunikere:”

1) Hvad er vision?2) Hvilke er målene?3) Hvordan kommer vi derhen?4) Hvem skal hvad?

”Kan du kommunikere det ud, er det tilsyneladende Oba-mas lederstil, du er godt i gang med at emulere,” siger Masja Aadahl

”Det mest interessante, jeg fik med mig fra Harvard, er dog begrebet emulation,” fortæller Masja.

Emulation minder mest af alt om imitation eller mode-ling. Ordet emulation beskriver den mekanisme, at man lærer eller tilegner sig nogle kompetencer ved at fore-stille sig eller møde rollemodeller.

Masja aadahl tog til Harvard i sommerferien og kom online med folkene omkring obama.


Personligt vil jeg gå så langt som til at påstå, at emulation godt kunne være en biologisk mekanisme.

Vi ser i dyreverdenen, at unge dyr efter-ligner de mest dominerende i flokken for at tilegne sig de mest dominerendes evner. Børn emulerer også andre end deres forældre og forsøger at tilegne sig kompetencer fra de dygtigste inden for et område. Emulation kunne således være et af fremtidens lederbegreber inden for ta-lentudvikling, sådan som jeg ser det, da det er en overset mekanisme, der kan bruges meget enkelt.

I praksis betyder emulation, at man som leder skal være opmærksom på, at an-dre emulerer lederen. Du kan godt være ydmyg og samtidig blive emuleret, men det er afgørende at være bevidst om, at du som leder skal gøre dig fortjent til at blive emuleret gennem dine handlinger og dine væremåde.


Det sidste og vigtigste, jeg lærte på Harvard, er, at vi er utrolig langt fremme herhjemme, når det gælder Hr-udvikling, så vi kan godt være stolte af det, vi har i gang

Masja Aadahl, udviklingskonsulent,Holstebro Kommune



En begyndelse er jo at opføre sig ordentligt. Når du ved, at det, du udviser, er det andre emulerer, kan det jo godt betale sig at behandle andre med respekt. Så vil der komme respekt igen; men mest af alt vil det være respekt, som andre emulerer. Du er jo et forbillede som leder, og det er væsentligt at være sig det bevidst, når man taler om emulation.Emulation adskiller sig fra begrebet følgeskab på den måde, at der er tale om en egentlig indlæring i forbin-delse med emulation, mens følgeskabet blot giver for le-derens mulighed for at lede optimalt.

Som leder er det også vigtigt selv at sætte forbilleder op og lade emulationen udvikle dig.

Når jeg arbejder med ledelsesudvikling, er det også emulation, der skal til at være i fokus.

Vi lavede en øvelse på Harvard, som jeg vil bruge til le-delsesudvikling med mental økonomi (coaching). Mental økonomi er et coachingkoncept udviklet af Masja Aadahl, der foregår over seks sessioner og tager udgangspunkt i, at kandidaten allerede besidder sine ideelle kvaliteter – mental økonomi hjælper dem bare frem. Vi kan kalde emulationsøvelsen, som her er i fokus, ”forbilleder”:

1) Du beder kandidaten vælge tre eller flere forbilleder – det er som regel kendte mennesker, ledere eller forældre etc.2) Herefter beder du kandidaten beskrive de kvaliteter, som gør hver enkelt forbilledlig. 3) De kvaliteter, som kandidaten beskriver, beder du kandidaten om at vurdere og rangere i forhold til hinanden, således at den vigtigste står øverst på en liste.4) Herefter bruger du de ord som omdrejningspunkt for lederudviklingen med den grundlæg- gende tanke, at hvis kandidaten kan finde på begreberne, er det en kvalitet, vedkommen de selv besidder. Derfor internaliseres emulationen af kandidatens forbilleder. Prøv det…

Det sidste og vigtigste, jeg lærte på Harvard, er, at vi er utrolig langt fremme herhjemme, når det gælder HR-udvikling, så vi kan godt være stolte af det, vi har i gang. Det er et unikt lille land, vi lever i, og vi kan godt fortsætte i samme retning og lade verdenen emulere os. Ud af 100 mennesker fra 36 lande på mit hold, var 15 personer fra Danmark – vi har et godt og stærkt ry i udlandet, og vores lille land er overrepræsenteret på verdens mest præsti-gefyldte universitet – det er der da stil over!. ■

emulation beskriver den mekanisme, at man lærer eller tilegner sig nogle kompetencer ved at forestille sig eller møde rollemodeller


ArTikel: SådAN FåR du StøRRE uddbyttE AF viRkSOmHEdENS uddANNELSESkRONER

såDan får Du stØrre uDbytte af virksomhedens uddannelseskroner!

sådan får du større udbytte af virksomhedens uddannelseskroner!

Af partnere Inger Billund & Morten Gjøl, MovingBusiness

Der stilles ofte spørgsmålstegn ved værdien af korte efteruddannelsesforløb og deltagelse i netværk. Er der reelt tale om et kompetenceløft, og bliver der overført viden til målbar værdi for den enkelte medarbejder og virksomheden?

Spørgsmålet synes måske banalt men er særdeles rele-vant, og skal det besvares med et ja, er det nødvendigt, at den enkelte virksomhed har en plan for, hvordan ny viden eksplicit implementeres i virksomheden. Hvis spørgsmå-let naturligt besvares med et ja, hvorfor er det så så kom-pliceret at sikre, at ny viden/læring overføres, anvendes og konverteres til øget udbytte for virksomheden?

Empirien viser, at værdien kan øges betragteligt, når kur-sisten har ejerskab til og tager ansvar for læringsproces-sen både før, under og efter de konkrete uddannelsesak-tiviteter. En proces der skabes i en kombination mellem deltager, dennes leder og kursusudbyder. Det er derfor vigtig at forholde sig til tre grundlæggende trin inden et kursus eller et læringsforløb. Ligeledes skal de grundlæg-gende forudsætninger for hvert af de tre trin være opfyldt for at sikre fuldt udbytte og værdi af et kursusforløb for både kursist og virksomhed.

Før . . .

• Behovsafdækning• Forventningsafstemning• Forberedelse

Brug tid på en forventningsafklaring. Hvad er det for en viden, medarbejderen mangler, og hvordan vil den nye vi-den kunne gavne medarbejderen og virksomheden? Bliv konkret – sæt nogle klare mål, som både medarbejderen og virksomheden kan bruge som pejlemærker. Aftal på forhånd, at der også skal bruges arbejdstid efter kurset på at træne de nye færdigheder. Find en leverandør, som inviterer til og stiller krav om, at deltagerne er aktive og engagerede på kurset.

Under . . .

• Facilitering og involvering• Relevante og praktisk relaterede cases• Engagement

Har den enkelte kursist klare forventninger til udbyttet, er det væsentligt nemmere at tilegne sig den relevante



viden og engagere sig. Samtidig kræver det en under-visningsform, der både giver tid til fordybelse i konkrete modeller og værktøjer og tid til refleksionen: ”Hvordan kan jeg bruge det i min egen hverdag?”. Det forudsætter også en kursusudbyder, der giver sparring på individuelle problemstillinger samt sikrer involvering af kursisterne og giver dem mulighed for at afprøve det tillærte i praksis. Kursisterne bliver dermed i stand til at implementere det tillærte, når de er tilbage i virksomheden, eller de bliver bedre sparringspartnere i interne projekter og i samar-bejde med eksterne konsulenter.

Efter . . .

• Evaluering• Implementering• Forankring og videreudvikling

Det er vigtigt, at et kursusforløb ikke slutter med et – ”godt kursus”, og så ryger kursusmappen op på hylden. Ofte vil et kursusforløb bringe nye kompetencer og nye ideer til en medarbejder. Hold fast i den nye viden og ide-erne - mens de stadig bobler, og engagementet er der! Giv medarbejderen tid til og mulighed for at koble sin nye viden sammen med konkrete arbejdsopgaver, så det bli-ver anvendeligt. Motivér, og giv medarbejderen mulighed for at vidensdele med kollegaer. Det er jo ofte hurtigere at fortsætte, ”som vi plejer”, men investeringen i tiden til at fordøje og afprøve den nye viden er givet godt ud. Ligesom det er her, at værdien af de nye kompetencer skal blive til værdi for virksomheden.

Det er med andre ord nødvendigt at gøre forarbejde, deltagelse og evaluering i forbindelse med et kursusfor-løb eller deltagelse i netværk grundigt, hvis man vil sikre både kursist og virksomhed et værdifuldt udbytte af at sende medarbejdere på kursus og lade medarbejdere deltage i netværk.

Inger Billundpartner, MovingBusiness



En udfordring for HRDet lyder jo nemt, måske er der allerede et formaliseret set up, der sikrer udbytte af efteruddannelse og net-værk, men måske sidder du kære læser med en fornem-melse af eller konkret viden om, at det præcis er her, at det halter i din organisation.

Derfor er det en ledelsesopgave, der skal tænkes forfra. Alle taler om, at det er vigtigt at skabe værdi i en virk-somhed, men måske skal vi være bedre til at sætte flere konkrete ord på forventningerne til den enkelte. Den samlede merværdi i en virksomhed er jo summen af de enkelte medarbejderes bidrag.

HR må bane vejen og starte dialogen. En mulighed er at udfordre organisationen på, om de ved, hvad virk-somheden får ud af medarbejdernes efteruddannelse, og om de i givet fald måler på effekten. Formålet er, at I sammen udvikler konkrete værktøjer, der fremadrettet kan bruges til:

■ At alle i organisationen anerkender, at efterud dannelse skal kunne måles som værdi for virksomheden

■ At al faglig udvikling har en fast procedure – før, under og efter forløbet, som afsætter tid til

involvering af medarbejderen, dennes nærmeste chef og eventuelt kollegaer

■ At I konkret beskriver en procedure, der sikrer effekten af alle virksomhedens efteruddannelses-

forløb

Held og lykke med at øge udbyttet af virksomhedens uddannelsesbudget og konvertere det til resultater på bundlinjen! ■

Morten Gjølpartner, MovingBusiness


PWC

Anne Øvlisen

Manager, [email protected], 3945 9472

Socialt bidrag eller skatOprindeligt blev AM-bidraget indført med virkning fra 1. januar 1994 med henblik på at finansiere sta-tens udgifter til dagpenge, aktivering m.v.

AM-bidraget, der betales af bl.a. lønmodtagere og selvstændigt erhvervsdrivende, skulle ved lovens indførsel finansiere tre arbejdsmarkedsfonde: Dag-pengefonden, Aktiverings-fonden og Sygedagpen-gefonden. De tre fonde blev siden lagt sammen i en samlet fond.

Med virkning fra 1. januar 2008 blev AM-bidraget ændret til en skat i den forstand, at der siden har kunnet opnås lempelse for dobbeltbeskatning ifølge ligningslovens §§ 33 og 33 A samt gældende dob-beltbeskatningsoverenskomster.

I EU-retlig sammenhæng har AM-bidraget dog sam-tidig været betragtet som et socialt bidrag, således at en medarbejder, der er kommet til Danmark med en godkendt blanket A1 (tidligere E 101) fra sit hjemland, har kunnet undgå at betale AM-bidraget.

Fra og med 1. januar 2011 ophører denne mulig-hed. Medarbejdere, der fra denne dato kommer til

arbejdsmarkedsbidrageti 2011

pricewATerHouSecooperS : SkAt & HR

Danmark med en godkendt blanket A1 (tidligere E 101), kan herefter ikke læn-gere undgå at betale AM-bidraget på 8 pct.

Dette har bl.a. betydning for personer, der er omfat-tet af de lempelige regler om 25 pct. eller 33 pct.-beskatning. Deres reelle beskatning stiger således til 31 pct. eller ca. 38 pct.

Grundlaget for AM-bidragForud for vedtagelsen af Forårspakke 2.0 i foråret 2009 var det blevet debatteret, om der som foreslå-et af Skattekommissionen skulle betales AM-bidrag af alle personalegoder, dvs. både kontanter og na-turalier.

Man valgte imidlertid ikke at ændre det bestående grundlag for AM-bidragsbetaling af personalegoder. Der blev vedtaget enkelte andre ændringer bl.a. ved-rørende indkomst fra frit erhverv udøvet i udlandet, faste driftssteder og fast ejendom beliggende i ud-landet, honorarindkomster, som ikke kan henføres til personligt arbejde eller selvstændig virksomhed m.v. De hidtil gældende regler om fritagelse for bl.a. forfatteres bibliotekspenge og ikke mindst sociale ydelser opretholdes.

Den 1. januar 2011 ændrer aM-bidraget endegyldigt karakter fra at være et delvist socialt bidrag (i eu-retlig sammenhæng) og en skat (ifølge dansk og international skatteret) til udelukkende at være en skat. Dette har konsekvenser for stort set alle lønmodtagere, og nogle af disse konsekvenser vil blive beskrevet nedenfor.


pricewATerHouSecooperS : SkAt & HR

Grundlaget for opkrævning af AM-bidrag for lønmodta-gere er derfor i det væsentligste det samme.

Opkrævning af AM-bidragSom følge af, at AM-bidraget fra 2011 anses for en skat, ændres reglerne om opkrævning af AM-bidraget tilsvarende, så opkrævningen fremover sker efter sam-me regler, som gælder for de øvrige skatter.

Det vil sige, at reglerne om indeholdelse af AM-bidrag overflyttes fra arbejdsmarkedsbi-dragsloven til kilde-skatteloven, og fra 2011 kommer kildeskattelovens reg-ler om restskat, overskydende skat og indregning i det følgende års forskudsskat dermed også til at gælde for AM-bidraget.

Er der betalt for lidt i AM-bidrag, og er der ikke oversky-dende skat, som bidraget kan modregnes i, vil restbelø-bet fremover blive opkrævet som restskat.

Omvendt, hvis der er betalt for meget i AM-bidrag, vil det overskydende beløb blive udbetalt som overskydende skat med tillæg. Denne udbetaling træder i stedet for den udbetaling uden godtgørelse, der i dag finder sted, når opgørelsen af AM-bidraget og modregning for restskat foreligger.

Konsekvensen af, at AM-bidraget fremover skal indgå i slutskatten, er, at der ikke længere skal udarbejdes en selvstændig årsopgørelse for AM-bidraget. I forbindelse med årsopgørelsen vil der dog blive opstillet en særskilt beregning over, hvordan årets AM-bidrag er opgjort. Også i forbindelse med forskudsregistreringen vil bidra-get fortsat blive opgjort særskilt, ligesom AM-bidraget ikke vil indgå i beregningen i skattekortets trækprocent. ■

konsekvensen af, at am-bidraget fremover skal indgå i slutskatten, er, at der ikke længere skal udarbejdes en selvstændig årsopgørelse for am-bidraget

er der betalt for lidt i am-bidrag, og er der ikke overskydende skat, som bidraget kan modregnes i, vil restbeløbet fremover blive opkrævet som restskat

Generalforsamling

PID holder generalforsamling onsdag den 29. december kl. 16.30. Generalforsamlingen afholdes i PID´s lokaler på Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov.

Tilmelding skal ske skriftlig til PID senest 21. december 2010.


kroMAnn reuMerT: juRA AktuELt

RegeRingen vaRsleR ny stRategi foR

arbejdsmiljøindsatsen frem til 2020

Beskæftigelsesministeren har netop løftet sløret for regeringens vision ”Nye veje til et bedre arbejdsmil-jø”, som danner rammerne for arbejdsmiljøindsatsen frem til 2020.

Regeringen har i strategien sat sig tre ambitiøse mål inden for de tre væsentligste arbejdsmiljøproblemer på arbejdsmarkedet.

De konkrete mål er, at der i 2020 skal være: • 25 procent færre alvorlige arbejdsulykker • 20 procent færre psykisk overbelastede • 20 procent færre med overbelastninger af muskel

og skelet – f.eks. af ryggen.

Den nye strategi består af 18 konkrete indsatspunkter, hvor den overordnede ramme vil være at få bedre ar-bejdsmiljø for pengene.

Strategien sendes nu til høring hos arbejdsmarkedets parter i Arbejdsmiljørådet, som får mulighed for at udtale sig inden strategien præsenteres for de politiske partier i Folketinget. Reglerne skal efter planen træde i kraft i perioden 2011-2012.

Risikobaseret tilsynArbejdstilsynets screeninger viser, at 20 pct. af de scree-nede virksomheder, står for 66 pct. af påbuddene.

Et af de væsentlige led i strategien er derfor, at Arbejds-tilsynets indsats målrettes mod de virksomheder, der har de største problemer med arbejdsmiljøet, således at dis-se virksomheder vil få hyppigere besøg fra tilsynet, mens virksomheder, der ikke har problemer med arbejdsmiljøet alene vil få besøg af Arbejdstilsynet stikprøvevis.

Tilsynsstrategien er baseret på et indeks med en række parametre, der tildeler alle virksomheder med ansatte en indeksscore. Indeksscoren er baseret på Arbejdstil-synets viden om den enkelte virksomhed sammenholdt med viden om arbejdsmiljørisici i de forskellige brancher.

Det fremgår af oplægget, at det psykiske arbejdsmiljø vil spille en væsentlig rolle, idet der ved indekseringen læg-ges særskilt vægt på, om virksomheden ved det seneste besøg fra Arbejdstilsynet har fået vejledning om det psy-kiske arbejdsmiljø.

Kontakt til AdvokaterneHar du spørgsmål, eller ønsker du at diskutere

juridiske problemstillinger med advokaterne, er du altid velkommen til at ringe eller skrive til:

◄ Helene Amsinck • E-mail: [email protected] Reumert • Rådhuspladsen 3 • 8000 Århus C

Tlf. 70 12 12 11, fax 70 12 14 11

◄◄ Anders Ingemann • E-mail: [email protected] Reumert • Sundkrogsgade 5 • 2100 København Ø

Tlf. 70 12 12 11, fax 70 12 13 11


kroMAnn reuMerT: juRA AktuELt

BagatelgrænserArbejdstilsynet skal fremover ikke give påbud for arbejds-miljøproblemer, der har karakter af rene bagateller. Dette sker for at sikre, at virksomhederne får større forståelse og respekt for Arbejdstilsynets påbud i de situationer, hvor det er nødvendigt for at sikre medarbejdernes sund-hed og sikkerhed.

Differentierede bødestørrelserSom led i de nye regler skal bøde for overtrædelser af arbejdsmiljølovgivningen differentieres, således at virk-somhederne rammes lige hårdt, uanset om der er tale om små eller store virksomheder.

Øvrige tiltagDerudover indeholder beskæftigelses-ministerens udspil en række øvrige tiltag, hvor de væsentligste er:

• Øget dialog med virksomhederne• Øget bistand til mindre og nystartede virksomheder• Fokus på unge og nyansatte samt • Fokus på udenlandske virksomheder

Arbejdsgiver havde ikke ved aftale givet tilsagn om at ”fritstille” medarbejder med fuld løn

En opsagt medarbejder havde taget initiativ til aftale om fritstilling, men havde ikke oplyst, at han med aftalen anså sig berettiget til løn i opsigelsesperioden, selv om han blev fritaget fra sin arbejdsforpligtelse, Arbejdsgive-ren blev frikendt for krav på erstatning.

Sagen vedrørte medarbejderen (M), der i 2004 blev an-sat i et ejendomsmæglerfirma (A), hvor han forestod eks-pedition af ejendomshandlerne. M blev herefter opsagt med fire måneders varsel til fratræden med udgangen af januar 2009. Efter eget ønske fik M indskrevet i opsi-gelsesskrivelsen, at skulle han få et nyt job inden sidste arbejdsdag den 30. januar, ville han blive fristillet med 14 dages varsel.

Aftalens konkrete ordlyd var følgende: ”Såfremt et nyt job kræver din opstart før 1. februar 2009, kan du regne med at blive fritstillet med 14 dages varsel.”

M startede i et nyt job den 3. november 2009 og forlang-te herefter af A at blive fritstillet. Spørgsmålet var her-efter, om M kunne kræve løn fra ejendomsmæglerfirmet under fritstillingen efter reglerne om minimalerstatning i funktionærlovens § 3.

Østre Landsrets afgørelse Østre Landsrets frikendte ligesom byretten arbejdsgive-ren for kravet på minimalerstatning.

Af præmisserne fremgår det, at Østre Landsret har lagt vægt på, at der var arbejde for M at udføre helt frem til udløbet af opsigelsesperioden ultimo januar 2009, og at arbejdsgiveren også ønskede at modtage funktionærens arbejde frem til denne dato.Landsretten lagde endvidere til grund, at arbejdsgiveren havde foretaget afskedigelsen af økonomiske grunde og på intet tidspunkt havde haft et ønske om at ”fritstille” medarbejderen i traditionel forstand.

Endeligt henviste Landsretten til, at ordet ”fritstillet” var tilføjet i opsigelsesskrivelsen efter ønske af M, og at der derfor var tale om et tilbud, som han kunne gøre brug af, hvis han fandt andet arbejde. Arbejdsgiveren blev heref-ter frikendt for M’s krav.

HVAD KAN VI UDLEDE AF DOMMEN?Dommen viser, at der i en situation som den omhandle-de, hvor en aftale om fritstilling udelukkende er til medar-bejderens fordel og er indgået på medarbejderens initia-tiv, påhviler medarbejderen særskilt oplysningspligt, idet medarbejderen var forpligtet til at oplyse arbejdsgiveren om, at han ved aftalen fortsat anså sig berettiget til løn i opsigelsesperioden, uanset at han blev fritaget fra sin arbejdsforpligtelse. ■

– medlemsservice

Foruden automatisk at modtage fagbladet Personalechefen seks gange om året og ledelsesbladet Ledelse i Udvikling også seks gange om året, kan du som medlem af PID benytte dig af en række andre servicetilbud.

Adgang til PIDs HR-portal JobudviklerenPå www.pid.dk kan du som medlem logge dig videre ind på PID´s HR-portal Jobudvikleren. Her finder du blandt andet Danmarks største HR-artikelarkiv, en lang række rapporter og resultater fra nyeste forskning. Du finder også en lang række værktøjer samt et debatforum, hvor du kan stille spørgsmål til andre medlemmer.

Gennem Jobudvikleren har du også elektronisk adgang til ledelseshånd-bogen Human Resources Managament gennem Børsens forum, og du kan klikke dig ind på 50 lessons og høre spændende HR-input.

HR-orientering og HR & NUSom medlem af PID kan du på alle hverdage på din mail få tilsendt uddrag af HR-artikler fra de større danske dagblade m.m. HR-orienteringen udsendes i samarbejde med Thomson HR. Tilmelding til denne service kan ske via por-talen Jobudvikleren.Du får også en gang om måneden den elektroniske nyhedsmail HR&NU fra PID, hvori vi orienterer om spændende arrangementer, rapporter eller andet.

Stil HR-spørgsmål til andre medlemmer I vores Debatforum kan du stille spørgsmål inden for HR. Det vil være andre PID-medlemmer, som også benytter denne mailservice, der vil give dig svar på dit spørgsmål. Tilslutning til denne ordning kan ske på Jobudvikleren.

RådgivningHar du et spørgsmål inden for HR, kan du få gratis telefonisk rådgivning hos PID. Det kan være arbejdsretlige, erhvervspsykologiske eller generelle HR-spørgsmål.

Søger du særlige informationer inden for HR, kan du også benytte servicen ”Du spørger, vi finder”.

Erfa-grupperVil du gerne møde andre personalemedarbejdere og udveksle erfaringer, så meld dig ind i en af PID´s fem erfagrupper, som er fordelt over hele landet. De forskellige grupper afholder 4-6 møder om året på skift hos gruppens delta-gere. Deltagelse i en erfagruppe er gratis for PID-medlemmer.

PID og Thomson Reuters ProfessionalPID’s samarbejde med Thomson Reuters Professional giver PID-medlemmer særlige fordele ved onlinetjenesten Thomson HR. Gratis daglig HR-nyheds-mail inklusiv orientering om ny lovgivning og nye domme inden for arbejds- og ansættelsesret. Gratis adgang til modulet Lovgivning og Domme i Thom-son HR. Gratis adgang til Spørg eksperten i Thomson HR. 25% rabat på første års abonnement på øvrige moduler og kurser i Thomson HR. Tilmeldingen til Thomson HR er gratis. Det eneste du skal gøre er at gå ind på www.thomson.dk/hr vælg Bestil prøvepassword udfyld felterne og husk at sætte hak i feltet PID-medlem.

PID og CAPID og CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning har en samarbejds-aftale. Samarbejdet omfatter vidensudveksling på flere punkter og fælles af-tagerundersøgelse. For medlemmer af PID betyder det blandt andet, at de har adgang til individuel karriererådgivning hos CA. Kontakt PID for yderligere oplysninger.

PID og SEB pensionPID´s medlemmer har mulighed for gennem vores samarbejde med SEB pen-sion at stille spørgsmål til pension. Spørgsmålene stilles direkte til SEB pen-sion på PID´s jobudvikleren.

MinikurserPID afholder 5 kursusaktiviteter om året. Her har du mulighed for at deltage i aktiviteter inden for personaleudvikling. Kurserne er ofte tilrettelagt som halvdagskurser i henholdsvis Århus og København.

HR TræfpunktPID er hovedinitiativtager til udstillingen Træfpunkt Human Resources®, som afholdes hvert år i oktober. Alle PID-medlemmer har adgang til denne udstilling, og gratis adgangskort tilsendes alle medlemmer direkte.

HR & InnovatIon

Et nyt år er på vej, og vi skal også straks i det nye år tænke nyt. I en ver-den med fuld fart på fornyelse, forandring og forskning er innovation nemlig afgørende. Der skal hele tiden tænkes innovation i produkter, processer og projekter.

Vores konkurrenceevne står i høj grad og falder med vores evne til at konkur-rere på viden, fordi vi næppe kan konkurrere på pris, kvalitet og mængde – et scenarie der stiller høje krav til virksomhederne. Det er dog ikke kun de pri-vate virksomheder, der stilles krav til. De offentlige virksomheder skal også finde nye veje til innovation, for med færre hænder og øgede byrder kræver løsningen af de offentlige opgaver også nytænkning.

Så glæd dig til 2011 og til det års første nummer af Personalechefen, hvor HR & innovation sættes i fokus, og der gives gode råd til, hvordan man kan arbejde med det.

HUSK i januar og februar

Glæd dig til næste nummer af Personale Chefen

HR & InnoVatIon

12. jan Erfamøde,erfagruppe2,Tema:Socialemedierpåarbejdspladsen19. jan Morgenmøde,København,Tema:Forretningsstrategi,HR-strategiogsocialkapitalkobletpådeneffektivemåde20. jan Erfamøde–erfagruppe1,Tema:Socialemedier 25. jan LedelseiUdvikling1–2011udkommer,Tema:Medarbejderudviklingssamtaler 27. jan Morgenmøde, Århus, tema: Forretningsstrategi, HR-strategi og social kapital koblet på den effektive måde

02. FEB Erfamøde- erfagruppe Fyn / Sønderjylland

22. FEB Personalechefen 1 – 2011 udkommer, tema: HR & Innovation

www.moment.dk

Brug for en ny medarbejder her og nu eller i frem-tiden ? Uanset om du har brug for en vikar eller en fast medarbejder, kan Moment hjælpe dig.

Moment leverer begavede løsninger inden for vika-riater, rekruttering & search samt employer branding. Vi er specialiseret i studerende fra videregående ud-dannelser, nyuddannede og færdiguddannede med mange års erfaring. Du er derfor sikker på altid at få en begavet medarbejder.

Ring til os på 70 20 18 35 og hør, hvordan vi kan hjælpe dig.

FÅ FAT I DE BEDSTE HOVEDER

10 % rabat på rekrutte-

ringer til alle PID’s medlemmer

Moment er specialiseret i Studiejob & Vikariater, Rekruttering & Search og Outplacement. Derud-over står vi bag Moment Medier, som er studie- og karrieremedier målrettet unge og studerende.

_PC nr.6-10_enkelt færdig

Documents

Transcript of _PC nr.6-10_enkelt færdig