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Coaching-médiation
Paul Devaux – Frank Salles
Bee’book management 2012
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SOMMAIRE
Protocole de coaching-médiation .............................. 3
Qu’est-ce qu’un conflit ? ........................................... 5
Intervenir en médiateur ? ......................................... 7
La posture de Coach-médiateur ................................ 9
1. Entretiens de pré-mobilisation ............................... 12
2. Reformulation active ............................................ 16
3. Réflexions parallèles, orientées solution .................. 19
4. Mise en commun, partage des représentations et
négociation ............................................................ 20
5. Contrat sur les points d’accord ............................... 22
6. Engagements : PPPPP, objectifs, indicateurs, suivi .... 24
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Protocole de Coaching‐médiation
“ L’autre est un miroir où l’on s’abîme si on lui reproche ce qu’il
n’a pas, et où l’on s’exhausse à deux si on décide de considérer
d’abord ses qualités”.
Se compléter ou s’opposer n’est pas une fatalité, c’est un choix,
une décision, qui engage la responsabilité...
Pourquoi deux collègues, qui par ailleurs tiennent bien leur
place dans l’organisation, en viennent-ils à s’opposer puis à
se disputer comme des enfants, au point parfois d’être
incapables de sortir eux-mêmes de cette impasse sans
l’aide d’un tiers ?
Comment deux collaborateurs, reconnus chacun pour leur
compétence et leur engagement vis-à-vis de l’entreprise,
peuvent en arriver à défendre des positions
contreproductives pour avoir raison contre l’autre ?
Dans les situations courantes de conflits entre personnes, il est
intéressant d’observer l’apparition de comportements grégaires,
et par conséquent le recours à des stratégies défensives,
comme l’agressivité, la passivité ou l’évitement.
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Ces situations sont dommageables à plusieurs titres et
entraînent souvent des prises de position arbitraires, une baisse
de la performance, du stress voire de la souffrance pour les
protagonistes, une dégradation de l’ambiance et de
l’environnement de travail, la création de clans…
À suivre :
Qu’est-ce qu’un conflit ?
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Qu’est‐ce qu’un conflit ?
Dans tous les cas, le conflit est un processus, qui se sert de
prétextes pour libérer des tensions intérieures beaucoup plus
profondes. Il trouve souvent naissance dans des situations où
l’on se sent fragile, dépassé, incompétent, incapable de réagir
positivement. Comme depuis toujours, il est alors pratique de
trouver un bouc émissaire à qui l’on reproche ce qui nous fait
peur, ce que l’on n’assume pas en soi-même. Et il n’est pas rare
de voir alors les gens utiliser des éléments extérieurs pour
justifier de leur hostilité, finalement “gratuite”, puisque en partie
décorrélée de la situation.
Ainsi, comme nous l’avons exposé dans le principe n°6, qu’il
s’agisse de la plainte ou du reproche, le phénomène est le
même : il consiste à éviter sa propre responsabilité en se
fantasmant victime d’une injustice : “ je suis mal traité, et c’est
de la responsabilité de l’autre...” Indépendamment du fait qu’il
puisse exister de véritables injustices contre lesquelles il faille
s’ériger, le conflit prend bien souvent sa source dans des
malentendus (ou « pas entendus » du tout…), des cadres de
référence qui diffèrent, des croyances que les uns portent sur
les autres et qui ne demandent qu’à s’auto-confirmer, chacun
cherchant à interpréter la réalité pour justifier son “débit
d’intention” (l’inverse du crédit d’intention).
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Chacun écrit son scénario de film, instrumentalisant l’autre en
en faisant un personnage (tour à tour et à la fois : victime et
bourreau). Et chacun vit son film personnel, très différent de
celui des autres personnes impliquées dans le conflit. À tel point
que quand vous essayez d’écouter les uns et les autres, vous
avez parfois du mal à croire qu’ils parlent de la même chose …
On comprend dans ces conditions qu’il n’y ait rien à chercher à
comprendre dans les contenus des conflits, puisque ces derniers
ne sont bien souvent que des prétextes et que leurs vraies
raisons se tiennent ailleurs.
À suivre :
Intervenir en médiateur ?
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Intervenir en médiateur ?
En tant que manager, vous serez certainement sollicités par
votre équipe pour régler certains conflits internes, entre 2
personnes ou entre 2 groupes de personnes.
Bien souvent, quand ils font cela, vos collaborateurs espèrent
vous voir jouer le rôle de « juge-arbitre », de « père fouettard »
(reproche à l’autre) ou encore « d’assistante sociale » (porter
ceux qui sont dans la plainte).
Vous avez sûrement déjà constaté que chacune de ces positions
avait tendance à vous emmener rapidement et surement dans
une impasse, si ce n’est à court terme alors à moyen terme :
Puisque c’est vous qui portez la résolution des conflits, leur rôle
est de les entretenir et il n’y a donc aucune raison qu’ils
cessent…
Voilà en effet quelques-uns des pièges classiques que vous tend
la position de médiateur :
chercher à écouter le contenu, pour “comprendre”. En
effet, cette posture vous conduira immanquablement
à tenter de savoir qui peut avoir raison... et
implicitement se poser la question : quel parti prendre ?
“prendre au sérieux” et donner trop d’importance à une
situation déjà tendue. Les personnes se réduisent déjà dans
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une caricature d’elles-mêmes. Ce qu’il faut donc au
contraire c’est réintroduire de l’espace et de la légèreté
dans le confinement et la lourdeur. Dans le fond, malgré les
apparences qu’ils s’appliquent évidemment à présenter
comme dramatiques, tout cela n’est généralement pas aussi
grave !
tomber dans le “jeu” (au sens où l’analyse
transactionnelle utilise ce terme), et se poser en sauveur
qui pourrait résoudre l’équation à la place des
protagonistes. Sans même parler ici de l’erreur classique
consistant à vouloir sauver la victime du bourreau (triangle
dramatique), il s’agit de ne pas “porter” la résolution : il
faut aider chacun à réfléchir à l’intérêt qu’il aurait à sortir
de ce conflit et détecter les sources de désir sur lesquelles
la résolution va se construire : soit il existe l’envie de
trouver une issue pour s’entendre et on peut accompagner
cette volonté partagée, soit elle n’existe plus...et il n’y a
qu’à se retirer ! Ce n’est même pas malheureux, c’est tout
simplement sans compromission : on ne peut pas résoudre
un conflit de l’extérieur à la place des autres ! Mais ces cas
sont rares, et nous vous montrerons comment leur donner
toutes les chances d’en sortir par le haut, par eux-mêmes.
À suivre : la posture de
Coach-médiateur
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La posture de Coach‐médiateur
Ce que nous vous proposons ici est de découvrir ce que les
principes du Coaching peuvent apporter aux interventions
délicates de médiation.
« neutralité » et position miroir :
- qui ne prend pas parti et ne cherche pas à prendre parti,
- qui ne se laisse pas prendre par des états d’âme qui
risquent d’influencer son raisonnement
- qui reformule régulièrement. Cela suffit parfois à faire
prendre conscience aux deux parties le ridicule de la
situation
écoute bienveillante :
- qui se refuse à “juger”, accordant son respect et son
crédit d’intention aux personnes en conflit (sans être
dupe du processus dans lesquelles ils sont pris),
- qui accepte d’une manière inconditionnelle ce qui est
présent, sans “négocier” intérieurement avec la situation
extériorité au système :
- qui ne se met pas « entre » les personnes en conflit
- qui garde une vision « grand angle » pour raisonner au
plan stratégique
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orientation solution :
- qui met en évidence le potentiel de chacun, les
complémentarités plus que les différences
- qui ne cherche pas à « réparer » le passé pour construire
l’avenir, mais qui propose de construire l’avenir en
mobilisant les énergies vers l’avant (ce qui réparera le
passé si besoin)
Nota : il est également possible d’empêcher l’expression du
conflit, en posant un cadre ferme, des contraintes et des
pressions telles, que cette dernière devient impossible.
Il se peut que cette solution vous tente (parce que l’urgence de
la situation ne permet pas d’accepter que ce conflit se prolonge,
ou parce que vous redoutez de ne pas avoir le calme et la prise
de recul nécessaires). Sans dire que cela soit toujours une
mauvaise stratégie, ce n’est pas à proprement parler une «
résolution ». Le processus est étouffé comme un feu s’éteint
quand on le prive d’oxygène, mais ses racines sont toujours
vivaces, comme des braises sous les cendres, prêtes à
redémarrer le processus dès qu’on retire les contraintes
externes…
Exemple de protocole
Nous vous proposons dans les pages suivantes l’un des
protocoles que nous utilisons couramment dans les situations de
médiation sur lesquelles nos clients nous demandent d’intervenir
à partir de notre position de Coach.
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Il peut s’appliquer, avec quelques aménagements que vous
saurez apporter, à deux personnes ou à deux entités qui entrent
en conflit.
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1. Entretiens de pré‐mobilisation
Bien que ce ne soit pas obligatoire, il est souvent utile de
commencer votre intervention par l’écoute séparée de chaque
partie. Attention, comme nous l’avons préalablement exposé,
votre écoute ne doit pas s’appliquer à essayer d’analyser et de
“comprendre” le contenu du différend qui oppose les belligérants
(ce qui est d’autant plus difficile qu’en tant que manager
impliqué dans la situation, contrairement à un Coach extérieur
au système, vous avez toutes les raisons de bien comprendre la
« technique » dont il s’agit).
L’écoute du Coach-médiateur est pourtant utile. Bien conduite,
elle permet plusieurs effets :
Établir une relation de confiance : Ces entretiens
doivent offrir de l’attention aux personnes, comme une
marque de reconnaissance, qui les rassure (quand par
exemple, le conflit a vocation à attirer l’attention, c’est une
bonne manière de calmer tout de suite son intensité). Elle
doit permettre l’alliance de travail avec eux sur ce sujet
spécifique. Ou, à défaut de contracter une alliance, de
repérer les typologies d’acteurs : qui seraient des alliés, des
pilotes, des opposants, etc...
En termes de posture, cela suppose que l’interviewer soit
aligné autant que possible sur les effets qu’il cherche à
produire. Par exemple, si vous voulez que vos interlocuteurs
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retrouvent confiance et fierté, vous devez créer avec eux
une relation de confiance qui les valorise. Si vous voulez
créer de l’ouverture pour les encourager à sortir du sortir du
système binaire dans lequel ils sont enfermés, vous devrez
les relancer positivement sur ce que chacune des personnes
dont ils vous parlent (même négativement) apportent au
système, leur valeur ajoutée …
Recueillir le « matériel » dont vous avez besoin
Pour les phases de négociation, vous devrez définir les «
thèmes » sur lequel le conflit porte. En restant juste à la
surface du contenu, écoutez la manière singulière dont
chacun déploie son scénario émotionnel, découvrez le cadre
de référence, le système de valeurs et les véritables enjeux
pour chacun, derrière les arguments qu’ils utilisent
respectivement pour mettre en scène leurs conflits
intérieurs personnels.
C’est sur ces thèmes que vous allez ensuite bâtir (et
réussir) votre intervention.
Exemples de thèmes classiques : délégation/contrôle,
respect/autorité, équilibres perso/pro,
responsabilité/autonomie/reporting, trop présent/absent,
équité/exemplarité, exigence/reconnaissance, position
haute/basse …
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Commencer à réunir les conditions de réussite de
l’intervention de changement.
Pour cela, vous devez donc avoir en tête le point d’arrivée :
C’est effectivement le point clé de la réussite. Sur quoi va
se construire la sortie du conflit entre les personnes ou les
groupes de personnes impliquées ?
Le principe « d’or » à utiliser pour obtenir cela est la
recherche systématique d’opportunités auprès des
personnes rencontrées :
Comment ce sera quand le conflit sera résolu ? Comment
vous serez ? Qu’est-ce que cela rendra possible ? Comment
accueillir l’autre dans sa complémentarité plus que dans sa
différence (différences culturelles, générationnelles,
hiérarchiques, spécialisation …) ?
Pour ancrer encore plus dans l’esprit de vos interlocuteurs
l’intérêt de sortir du conflit, demandez-leur également à
quels signes objectifs on verra que le conflit est résolu ? À
l’image du sportif, chaque personne impliquée doit se voir
sur le podium gagnant. On a mis beaucoup de soi-même,
mais cela valait la peine…
Exemples de questions, adossées à quelques-uns des
principes de Coaching-management que nous développons
dans un autre Bee’book :
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- Principe de responsabilité : Qu’est-ce que vous êtes
prêts, vous-mêmes, à faire pour contribuer à ce résultat ?
Qu’est-ce qui ne peut pas se régler sans vous ?
- Vision positive : Dans quels cas ce type de problème ne
s’est-il pas posé ? En quoi était-ce différent ? Comment
cela a-t-il été possible ? Racontez-moi la même histoire
en n’utilisant que des termes positifs … Qu’est-ce que
vous ressentez ? Qu’est-ce que vous appréciez
particulièrement chez lui/eux ? …
- Ni plainte ni reproche : Encourager la personne à ne
pas “raconter les problèmes” mais plutôt à “élaborer les
solutions”... du moins à son niveau. Qu’est-ce que ces
reproches/plaintes vous empêchent de voir ? de faire ?
- Ici et maintenant : quels sont les premiers pas,
significatifs et faciles à réaliser, qu’il faudrait effectuer ?
- Dynamique d’équipe : comment utiliser intelligemment
les autres acteurs du système ? De qui ne parlez-vous
pas et qui pourrait pourtant jouer un rôle clé dans la
résolution de ce conflit ? Dans quelles circonstances avez-
vous eu plaisir à travailler ensemble ?
Bien menée, cette phase de pré-mobilisation peut produire en
elle-même les éléments de résolution du conflit, sans presque
avoir besoin d’aller plus loin. Agissant à la manière d’un «
électrochoc », elle déclenche des prises de conscience qui
réveillent les parties en présence et leur donne suffisamment
envie de revenir à un mode constructif et créatif, sans
intervention extérieure.
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2. Reformulation active
Fort de cette première étape, ou de la connaissance directe de
ce qui se joue entre les protagonistes si vous êtes au cœur du
système (saurez-vous alors rester neutres ? les « lois » de la
systémie tendent à prouver que cela n’est pas possible
puisqu’en tant que partie du système vous l’influencez
forcément…), vous allez vous attacher à préparer une synthèse
valorisante de ce que vous avez relevé, en forme de
reformulation active.
Explicitons ce terme :
Reformulation : pour les effets puissants et bien connus
qu’elle permet : sentiment rassurant d’avoir été compris,
possibilité de corriger un point dans lequel on ne se
retrouve pas, effet miroir et prise de conscience …
Active : car vous vous attacherez à y présenter de manière
simple et visuelle (avec un schéma par exemple), les
boucles négatives qui se jouent entre les personnes, ainsi
que leur renversement possible en boucle de renforcement
positif. Faire ressortir ces boucles permet d’illustrer le jeu
dans lequel ils sont pris, et les options vertueuses qui
s’offrent à eux.
Par exemple, vous avez observé une absence forte de
communication entre deux équipes. Les uns s’en plaignent
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amèrement en disant que cela ne leur permet pas de faire leur
travail correctement. Ils sont obligés d’aller chercher auprès des
autres équipes ce qui leur manque.
Les autres disent qu’ils sont préfèrent être prudents car tout ce
qui est communiqué aux premiers est interprété, déformé et
surtout diffusé au monde entier.
On voit facilement une boucle se créer et se renforcer au fil des
interactions :
Peu de communication de l’équipe A -> maladresses de l’équipe
B -> prudence renforcée de l’équipe A -> non dits ->
interprétations, rumeurs de part et d’autre -> situations
conflictuelles -> encore moins de communication … chacun en
faisant porter la responsabilité à l’autre.
Ou entre deux personnes :
-> A aime le travail bien fait. Il est exigent vis-à-vis de lui-
même et des autres. Il ne fait confiance qu’à l’épreuve du
terrain
-> B n’a pas tellement confiance en lui et est impressionné par
l’attitude de A, favorablement au début. Il perd un peu ses
moyens et fait quelques erreurs bien involontaires.
-> A ne comprend pas et essaie de rassurer B en lui montrant
comment (bien) faire.
-> B apprécie modérément le ton un peu supérieur de A et
commence à prendre des initiatives, sans en parler à A
(inconsciemment au début).
-> A est déçu et fait moins confiance à B
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-> B le ressent et le met sur le compte d’un sentiment de
supériorité de A qui « sait tout faire » et « veut tout diriger ».
Ce qui ne l’aide pas à avoir confiance en lui … et provoque de
nouvelles erreurs, qui alimentent en A le sentiment d’avoir
raison et en B la position de victime…
Tout l’intérêt de visualiser ces boucles de manière explicite est
de montrer que, si elles tirent vers le bas dans le sens négatif, il
suffit parfois de peu pour les faire fonctionner dans l’autre sens
et créer une spirale positive.
À condition de ne pas chercher à vouloir réparer tout ce qui a
été fait et à se demander qui serait plus en « devoir » que
l’autre de faire le premier pas …
Vous présenterez cette reformulation aux deux parties, de
préférence séparément. Pour permettre à chacun de réagir,
sans rentrer dans les jeux entre eux dont ils sont coutumiers, et
qui jettent de l’huile sur le feu !
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3. Réflexions parallèles, orientées solution
Choisissez ensemble l’un des thèmes émergents dans les deux
premières étapes. Pas forcément le plus compliqué, ni le plus
important (en termes d’effet), mais plutôt celui qui donnera le
plus de confiance et d’envie aux deux parties d’aller plus loin
(principe des boucles de réussite, qui entraîneront de nouveaux
succès).
Attachez-vous à formulation la réflexion autour de ce thème
sous forme d’une question positive.
Par exemple, suite à nos deux exemples précédents :
en quoi est-il important de communiquer entre deux
équipes ? et sur quoi communiquer ?
qu’est-ce qu’un travail bien fait et qu’est-ce que cela
implique pour chacun quand il s’agit d’une tâche
transverse ?
Puis, demandez à chacun de travailler indépendamment pour
apporter une réponse à la question, illustrée d’exemples où cela
fonctionne déjà bien, et de ce qu’il serait bien de faire
fonctionner mieux (si besoin, voir plus de détails sur cette phase
dans le bilan de fonctionnement)
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4. Mise en commun, partage de représentations et
négociation
Demandez à chacun de présenter la synthèse de leur réflexion,
l’un puis l’autre, en donnant comme consigne stricte à celui qui
écoute de ne pas interrompre et de noter ses réactions, pour ne
les exprimer qu’après.
Faites ensuite réagir, en proposant tout d’abord un filtre positif :
« qu’est-ce qui vous plaît, dans la réflexion que l’autre
propose ? ». Synthétisez les points qui ont soulevé de l’intérêt
en les visualisant de manière claire au paperboard.
Enfin, questionnez les autres points, pour en tester
l’importance. Insistez pour obtenir systématiquement une
formulation positive sous forme de recommandation par
exemple.
Pour illustrer ce point en revenant à notre exemple, voilà ce que
cela pourrait donner
« Je ne suis pas d’accord quand tu dis que je prends des
initiatives sans t’en parler »
-> pourrait se transformer utilement en ->
« Je te propose de regarder comment tu pourrais me faire
davantage confiance. Qu’est-ce que cela représente pour toi,
faire confiance à quelqu’un ? »
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« Je ne peux pas laisser dire que je veux tout diriger alors que
je passe mon temps à réparer tes erreurs ! »
-> pourrait devenir ->
« Je n’ai pas le sentiment de tout diriger. Que faudrait-il que je
fasse pour que tu te sentes plus à l’aise ? Qu’attends-tu de
moi ? »
Enfin, demandez en synthèse, quels points doivent être retenus
de cette deuxième phase de discussion et complétez ainsi la
liste déjà commencée.
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5. Contrat sur les points d’accord (pacte de coopération)
Si vous en êtes arrivé à ce stade, vous avez probablement
réussi le plus délicat. Vous disposez d’une liste validée de points
d’accord et de points de désaccords transformés en suggestions
d’amélioration.
Faites maintenant travailler les protagonistes ensemble, à
l’explicitation de solutions, concourant au résultat visé.
L’idéal est de se concentrer sur trois points principaux choisis
dans la liste ci-dessus pour faire levier efficacement. Cela
permet de ne pas se disperser avec une « liste de commissions
», et de prendre solidement appui sur des points qui
permettront de créer des premières boucles de réussite, très
rapidement.
Cette notion de temps est en effet primordiale. Organiser une
telle séance de médiation demande du courage et de l’énergie à
tout le monde. Il faut donc que des changements concrets et
visibles pour les deux parties se produisent dès les jours
suivant. Au risque sinon de voir le soufflé retomber et les
positions s’enraciner encore davantage dans l’idée qu’il n’est pas
possible de réussir.
Dans cette phase, l’animateur-Coach doit volontairement
accentuer sa position de retrait. Il doit néanmoins rester vigilant
sur les options proposées : sont-elles suffisamment
ambitieuses, comment pourraient-elles être plus réalistes,
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quelles autres idées permettraient d’atteindre telle cible
recherchée, etc…?
La visualisation garde une place centrale dans cette phase
également : Il faut noter au fur et à mesure tous les points
d’accord, si minimes soient-ils. IL est bien que cette
visualisation soit prise en charge directement par les parties en
présence.
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6. Engagements : PPPPP, objectifs, indicateurs, suivi
Pour terminer proprement cette séance de médiation, nous vous
proposons de reprendre la main une dernière fois en demandant
à chacun, individuellement, de relire les points précédents,
visualisés au paperboard, et de les décliner en engagement
personnel :
Quels sont les premiers engagements pertinents concrets
(ne concernant qu’eux-mêmes) qu’ils peuvent décider ?
Quels indicateurs permettront de mesurer objectivement
que la relation est dorénavant satisfaisante ?
Quelles devraient être les étapes de suivi à court et à
moyen terme ?
Terminez en remerciant sincèrement les participants et en leur
disant la confiance que vous avez en leur réussite.
NB : une alternative tout aussi efficace consiste à réunir
séparément les groupes de personnes qui s’opposent, pour
préparer chacun une présentation pour l’autre.
Proposition de 3 questions :
- qu’est-ce que nous pensons objectivement de nous-
mêmes ?
- qu’est-ce qu’ils peuvent bien penser de nous ?
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- que pourrions-nous imaginer faire autrement pour établir
une relation avec eux constructive et gratifiante pour
nous tous ?
Les deux groupes se réunissent, se présentent
mutuellement les résultats de leur réflexion et débattent
des points de vue convergents et divergents.
L’animateur propose ensuite de prendre 3 décisions pour les
semaines à venir (en respectant les règles habituelles des
objectifs que l’on se fixe : progrès réalistes et significatifs,
mesurables et échéancés, formulés de manière précise et
explicite
Cette méthode produit d’excellents effets, à condition que
certaines précautions soient respectées (par exemple, vérifier
que les personnes respectent bien les consignes et ne disent pas
ce qu’ils pensent de mal des autres… au lieu des questions
effectivement proposées !
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Les « Bee’books Orygin » sont une collection de fascicules
techniques, qui exposent des pratiques de management
originales, inspirés de l’Esprit du Coaching.
Ils sont en libre accès sur internet, au travers du site :
www.orygin.fr, où vous en trouverez la liste complète, ainsi que
des fiches techniques sur des outils de management.
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