PARTNERSKABER I DEN FRIE SCENEKUNST...Pernille Backhausen, ejer Sirius Advokater Vi oplever ofte, at...
37
1 PARTNERSKABER I DEN FRIE SCENEKUNST Håndbog i partnerskaber ml. erhvervslivet og aktører i den frie scenekunst.
Transcript of PARTNERSKABER I DEN FRIE SCENEKUNST...Pernille Backhausen, ejer Sirius Advokater Vi oplever ofte, at...
1
PARTNERSKABER
I DEN FRIE
SCENEKUNST
Håndbog i partnerskaber ml. erhvervslivet og aktører i den frie scenekunst.
2
INDHOLDSFORTEGNELSE BAGGRUND FOR HÅNDBOGEN ..................................................................... 3 CENTRALE UDFORDRINGER OG MODSTANDE ................................................... 4 SUMMARY – PROCES I HOVEDPUNKTER ............................................................ 6
INTRODUKTION TIL METODEN ...................................................................... 8 FÆLLES AFSÆT FOR ORGANISATIONEN & KOMPAGNIET ............................... 10 DEN UDLØSENDE EFFEKT .................................................................................. 10
METODEN ........................................................................................................ 12 TRIN 1 – KERNEVÆRDIER .................................................................................... 12 TRIN 2 – AKTIVER ................................................................................................. 14 TRIN 3 – MÅLGRUPPER ........................................................................................ 16 TRIN 4 – STYRKER ................................................................................................ 18 TRIN 5 – SVAGHEDER .......................................................................................... 20 TRIN 6 – POTENTIALER ........................................................................................ 21 TRIN 7 – MODSTANDE .......................................................................................... 22 TRIN 8 – SUCCESKRITERIER ............................................................................... 24
AFRUNDING..................................................................................................... 25 FRA METODE TIL PRAKTIK ................................................................................................................. 25
BILAG ............................................................................................................... 28 MODEL FOR PROFESSIONEL PASSION / CHRISTIAN STADIL .................................... 28 GODE RÅDE, PRAKTIK, SPROG OG KONTAKT ............................................................. 29 RESULTATER FRA WORKSHOPPEN ............................................................................ 32 VÆRDIER i den frie scenekunst ......................................................................................... 32 AKTIVER i den frie scenekunst ........................................................................................... 33 MÅLGRUPPER ................................................................................................................... 34 STYRKER ........................................................................................................................... 35 SVAGHEDER i den frie scenekunst .................................................................................... 36 MODSTANDE ..................................................................................................................... 37
3
BAGGRUND FOR HÅNDBOGEN Målet med denne håndbog er at give aktører i den frie scenekunst et
generelt værktøj, der kan bruges som afsæt til at etablere partnerskaber
med erhvervslivet på flere niveauer og med flere mål. Tilgangen til
partnerskaber er i denne håndbog fokuseret på partnerskaber omkring
kommunikation og branding.
Håndbogen bygger på en heldagsworkshop afholdt på Udviklingsplatformen
for Scenekunst d. 24. januar 2020. Workshoppen blev faciliteret Martin Buck
Hegaard fra barc Scandinavia med deltagelse og oplæg fra erhvervslivet af;
Pernille Backhausen, Partner Sirius Advokater og bestyrelsesformand i
Dansehallerne, Michael Boie, Business Development and Partnerships,
Universal Music Group, samt Aleksander Handberg Wodschou, Sales
Manager, United Screen. Fra den frie scenekunst deltog 12 aktører, udvalgt
gennem open call, som har bidraget med konkrete svar, input og rettelser for
at sikre, at håndbogen bliver så bredt anvendelig som muligt. Håndbogen
bygger på metoden RelevansDesign™ udviklet af Martin Buck Hegaard.
Partnerskaber kan have mange former og formål og derfor kan håndbogen
ikke være udtømmende. Centralt for partnerskaber står, at man skal løse
udfordringer for sig selv og skabe værdi for en anden part. Derfor gælder det,
at jo bedre man forstår egne og andres udfordringer, des mere facetterede og
gavnlige partnerskaber kan man skabe. Og for at løse udfordringer hos sig
selv og andre skal man forstå, hvilke værktøjer – aktiver – man har til sin
rådighed.
Derudover er det helt centralt, at man kan lave partnerskaber om næsten alt,
men det er tidskrævende og derfor skal man fokusere sin tid på de steder,
hvor man for alvor kan flytte sig. At fokusere sin tid på de rette partnerskaber
er en prioriteringsøvelse og derfor er det også en del af håndbogen her at
prioritere.
Derfor skal partnerskaber kunne anvendes både hurtigt og enkelt (den enkle
byttehandel, hvor det lokale supermarkeds ansatte og kunder bliver inviteret i
bytte for vin etc.) og dybdegående og langsigtet (hvor et særligt tema i en
forestilling kan løftes til en fortælling for en erhvervspartner, ngo eller lign.).
Håndbogen er udarbejdet af Martin Buck Hegaard / barc Scandinavia i samråd med Udviklingsplatformen for Scenekunst foråret 2020.
4
CENTRALE UDFORDRINGER OG MODSTANDE Input fra workshop hos UP peger på, at den frie scenekunst er udfordret på
især drift, økonomi og tid. De kendetegner sig som aktører, der for at levere
det bedst mulige resultat leverer langt mere, end der er økonomi til. I mange
tilfælde fører aktørerne ikke tilsyn med eller har overblik over timeforbruget i
forbindelse med et bestemt projekt. Det er i sig selv ikke usædvanligt, men
når modstandene i workshoppen angives til at være: drift, økonomi og tid er
det et vigtigt indsatsområde, som indikerer 1) at partnerskaber skal bidrage til
løsningen, men 2) at der er en generel strategisk udfordring, som først og
fremmest ikke vedrører partnere, men den interne prioritering.
Drift, økonomi og tid er generelle udfordringer, som de fleste organisationer
uanset størrelse er tvunget til at løse gennem prioriteringer. Derfor kan det
være en sund øvelse at udvide forståelsen af ”drift, økonomi og tid” for at
finde ud af, hvilke ’mekanikker’, der kan justeres i samarbejde med partnere.
Hvis man altid er presset på drift, økonomi og tid får man sjældent frigivet den
tid og de ressourcer, det kræver at igangsætte en strategisk proces, som på
sigt kan afhjælpe de egentlige udfordringer.
Før det kan ske, må der prioriteres og tilrettelægges i de generelle aktiviteter
og projekter ud fra et strategisk opdrag. Øvelsen skal hjælpe aktørerne med
at kortlægge det strategiske opdrag og give klarhed omkring hvilke justeringer
og prioriteringer, der skal til for at føre en strategisk samtale med en partner.
Overvejelser om strategi prioriteres lavere end selve produktionen og fremstår
derfor skrøbeligt. Hvis man ikke har en strategi og en klar forståelse af sine
aktiver, har man et dårligt grundlag for at tilrettelægge partnerskaber og indfri
de forventninger, der opstår. De forventninger opstår allerede i det første,
introducerende møde.
Den frie scenekunsts repræsentanter har på workshoppen markeret, at de
oplever det vanskeligt at definere og formulere deres brandværdi og aktiver.
Det kan gøre det svært at formulere, hvordan man skaber værdi for en
partner. At indgå i et partnerskab kræver, at man forstår sine egne styrker og
sætter dem i relation til andres behov. Evner som brobygning, forståelse,
dialog og samarbejde gik igen på tværs af workshoppens styrker, aktiver og
værdier – og det er netop de evner, der aktivt skal formuleres og tages i brug,
når man skal forstå en partners behov og vide, hvordan man kan bringe egne
kompetencer på banen.
5
”Der er mange virksomheder derude, som alle sammen ligner hinanden.
De er kedelige, de savner differentiering og har svært ved at positionere
sig som relevante i en nutidig kontekst. Det kan I hjælpe dem med”.
Citat: Michael Boie, Business development and partnerships, Universal
Music
6
SUMMARY – PROCES I HOVEDPUNKTER
Et partnerskab skal groft sagt være en delmængde af egne
styrker/svagheder og en partners styrker/svagheder. Man skal kende
sig selv og samtidig have indsigt i sin partners udfordringer for at kunne
tilbyde noget som benytter styrker og afhjælper svagheder
Før man opsøger partnere, skal man kende sine værdier, sine
styrkepositioner, sine svagheder, modstande og udfordringer. Det er
den strategiske værktøjskasse, som sikrer overblik i alle samtaler
omkring partnerskaber: Hvilke problemer skal en partner hjælpe os med
at løse?
Med det overblik skal man dernæst finde ud af, hvilke problemer man
kan løse for andre med de styrker og værdier, man har
Byttehandler er lavpraktiske og kan også betragtes som partnerskaber.
Ofte kan en byttehandel være den enkle start på et samarbejde, og
derfor er det nære netværk vigtigt at starte ud med. Den nære partnere
er det oplagte første skridt
Dernæst skal man kortlægge, hvilke partnere, som kan løse de
udfordringer. Er det virksomheder og brands, medier, ngo’er,
tværsektorelle partnere, privatpersoner, småhandlende?
Hvis man ønsker kontakt med virksomheder og brands, skal man
afgøre, om man vil kontakte ledelse, kommunikation, marketing, event,
HR eller andre dele af organisationen. Det skal være bestemt af den
strategiske udfordring I ser hos – og mener I kan løse – for
partneren
o er det en ledelsesmæssig udfordring (kunne være kreativ
retning, udvikling af brand, ledelsesworkshop, øget samarbejde
gennem skuespil, instruktion mv.)
o er det kommunikationsmæssig udfordring (kunne være et
problem med at trænge igennem med et bestemt budskab)
o en marketing-udfordring (kunne være et problem med
manglende indhold eller legitimitet)
o en HR-udfordring (kunne være tilbud, events, clinics,
workshops, uddannelsesforløb)
7
Den strategiske udfordring bør man researche grundigt og formulere
præcist i den opsøgende mail eller samtale – og man bør have for øje,
at hver kontaktperson har sit specifikke ansvarsområde og speciale og
har brug for at se sin egen udfordring spejlet i en samtale
Bemærk at vores opstilling af virksomheder og brands er skabt efter
organisatorisk princip (ledelse, kommunikation, HR). Den samme logik
kan derfor gøre sig gældende for ngo’er, medier og tværsektorelle
partnere, som er organiseret på samme måde – de vil blot have andre
mål og udfordringer
8
INTRODUKTION TIL METODEN Partnerskaber kan have mange former og effekter – nogle mere metodiske og
gennemtænkte end andre – og derfor er hensigten med håndbogen her at
formulere retningslinjer for et gavnligt eller strategisk partnerskab. Hvad vil det
sige, at et partnerskab er gavnligt? For at kunne svare på det spørgsmål, skal
man kunne beskrive de gavnlige følgevirkninger. Og for at gøre det skal man
have en dyb forståelse af, hvad og hvordan man gavner. Vi forsøger at nå
den dybe forståelse gennem en metode, som vi her gengiver i 8 trin, som vi
anbefaler aktørerne inden for den frie scenekunst at gennemgå.
Vi definerer partnerskaber som ”evnen til at indgå i flere virkeligheder”, hvilket
kræver 1) indsigt i både egne og partneres virkemidler og mål, og 2) indsigt i
hvilke relevanser, man kan have på forskellige emneområder for en potentiel
partner.
”Start i dit netværk og se hvem du kan hjælpe og hvem der kan hjælpe
dig. Start lavpraktisk og få løst dine presserende problemer og udnyt
dine aktiver gennem samarbejder”.
Pernille Backhausen, ejer Sirius Advokater
Vi oplever ofte, at partnerskaber betragtes som en ønskelig løsning på et
økonomisk problem – og kan også være det – men partnerskaber kan hjælpe
på mange andre afgørende områder, som på sigt kan skabe
hensigtsmæssige løsninger på dagligdags problemer og en bedre drift.
Derudover er der på det frie felts område (drøftet og konstateret på UP’s
tema-dag) en tendens til at lægge flere timer i projekterne, end der er
økonomisk dækning for. Derfor risikerer man at stå i en situation, hvor der
altid vil være behov for øget økonomi, uanset hvor mange midler, der tilføres.
Derfor kan man med partnerskaber og en forudgående analyse af sin egen
institutions eller aktivitets evne til at indgå i disse finde frem til og forløse sine
’pain points’ – altså de steder, hvor processer gør særligt ondt. Processen
drejer sig derfor ikke kun om at indgå partnerskaber, men om at få det
fornødne strategiske overblik, som skaber de bedste forudsætninger for
partnerskaberne.
9
Partnerskaber kan på den måde bidrage til udvikling inden for en række
områder:
Rækkevidde i kommunikation
Publikumsudvikling
Nedbrydning af modstande
Nye målgrupper
Flytning af ens eget brand
Erstatning for PR og købte
medier
Medlems- og gæstefordele
Ny viden og nye kompetencer
Produktudvikling
Territoriel udvidelse
Det første skridt bør derfor være at finde ud af, hvor et partnerskab kan
gavne og hvor det kan gavne mest. Og for at gøre det skal man kende sit
strategiske grundlag – og kun indgå partnerskaber, som gavner ens
strategi.
I den sammenhæng kan selve det at jagte økonomiske partnerskaber også
distrahere i forhold til den overordnede målsætning. Økonomi er altid en
udfordring og man risikerer at stirre sig blind på den. Måske er der behov – og
muligheder – for at løse andre og større udfordringer end de økonomiske.
”Man bør være meget forsigtig med at sælge noget ”fra skuffen” – altså at
komme til sin partner med et projekt, som allerede er modnet færdigt. Det er
vigtigt at forstå sin partners mål og forme sit projekt derefter – og derudover
acceptere, at en partner kan ønske medindflydelse. At man vækker en
interesse og passion hos sin partner, som fordrer medindflydelse.”
Citat, Michael Boie, Business development and partnerships, Universal Music
10
INDSNÆVRING AF MULIGE PARTNERE Der er nærmest et ubegrænset udvalg af potentielle partnere, så hvad er et
godt partnerskab? Vi har lavet en overskuelig øvelse, som handler om at
indsnævre perspektivet for ”rette” partnere – altså god match making.
Hver øvelse peger jer i retning af nogle nøglekriterier, som I kan vælge partnere
ud fra. Øvelserne vil samtidig gøre jer i stand til at arbejde med en ’elasticitet’ i
jeres evne til at positionere jer selv i et partnerskab. I vil kunne vende og dreje
jeres værdier, aktiver og styrker, når I sætter dem i spil ud fra jeres forståelse
af en given partner – og i forhold til jeres forståelse af egne svagheder og
potentialer.
FÆLLES AFSÆT FOR ORGANISATIONEN & KOMPAGNIET Vi anbefaler, at man internt laver denne øvelse for at nå fra individuelle
antagelser og fornemmelser til at fælles beslutningsgrundlag. Målet er at skabe
et fælles kompas for sunde beslutninger og for, hvordan man imødekommer de
vanskeligheder, som man sammen har kortlagt. Det skal blive nemmere at
prioritere og tilrettelægge projekter, aktiviteter og partnerskaber.
Håndbogen viser et enkelt 8-trins værktøj til indsnævring af partnere: Altså
hvad vil det sige, at en partner er strategisk. Metoden kan bruges på både
organisations- og projektniveau og er også gavnlig som metode i et egentligt
partnerskab, hvor man skal definere den fælles retning. Metoden her er brugt i
en lang række partnerskabs-workshops mellem kultur- og erhvervsliv.
DEN UDLØSENDE EFFEKT Når man søger partnere, kan det være en god ide at lokalisere et ”tipping point”:
Hvor er det vi skal presse på eller arbejde endnu hårdere for at skabe en positiv
kædereaktion – det vi kan kalde en sneboldeffekt. Som eksempel nævntes i
workshoppen tid og økonomi som svagheder. Hvis man accepterer præmissen
tid og økonomi, kan det indebære, at man ensidigt fokuserer på kvantitative,
strategiske mål. Man kan også risikere, at den interne konklusion bliver, at der
ikke er tid eller økonomi til at afsøge partnerskaber – og dermed overser de
mange andre gevinster, man kan høste i et partnerskab.
Det er f.eks. muligt, at man ved f.eks. øget kendskabsgrad eller stærkere
identifikation kan øge billetsalget og derved økonomien. Hvorved man kan
konkludere, at man har brug for øget kendskabsgrad. Og derfor skal man ikke
fokusere på partnere, der kan levere økonomi og tid – men rækkevidde i
11
kommunikation og publikumsudvikling, hvilket giver et helt andet perspektiv for
at opsøge partnere og det tilbud eller oplæg, man formulerer til sine partnere.
Det kan også være, at et samarbejde med en kommerciel aktør er udløsende
for en fondsansøgning. I givet fald skal man gøre det så let som muligt for en
kommerciel partner at deltage i projektet. Man skal med andre ord rulle
snebolden i gang – og for at gøre det skal man finde det rette startpunkt og
definere de ’udløsende’ faktorer.
12
METODEN Hvad gør et partnerskab strategisk, og hvordan gør vi os maksimalt relevante
for en partner? Metoden kan også bruges, hvis I skal holde workshop med en
potentiel partner.
TRIN 1 – KERNEVÆRDIER
Hvad er kerneværdier?
Jeres kerneværdier er de værdier, der går igen i alt, hvad I gør på tværs af
organisation, projekter og aktiviteter. De beror på jeres selvforståelse, og det I
ønsker at udstråle I alt, hvad I gør. Det er de værdier, som I ikke kan gå på
kompromis med.
Hvorfor kerneværdier?
En kortlægning af jeres kerneværdier styrker jeres selvforståelse og evnen til
at sætte værdier i spil i forhold til en partner. I kan træffe aktive valg og fravalg
ud fra jeres kerneværdier, hvilket gør det nemmere at prioritere.
I bør måske ikke bruge tid eller økonomi på en aktivitet, et projekt eller en
partner, hvis det falder uden for jeres kerneværdier. Og omvendt – hvis en af
jeres kerneværdier ikke bliver sat tilstrækkeligt i spil og dette er en udfordring i
forhold til forskellige målgrupper (det kunne være publikum, scener, kunder
eller fonde), kan dette også være et kriterie for valg af en bestemt partner.
Jeres kerneværdier skal skinne igennem i jeres:
Projekter og aktiviteter
Kommunikation – både internt og eksternt
Valg af partnere
Overordnede strategi
Stil jer selv følgende spørgsmål:
Hvilke fire kerneværdier skinner igennem i alt, hvad vi laver?
Hvilke partnere deler disse værdier?
Hvilke partnere savner de værdier, som vi står for?
Forsøg at lave en udtømmende liste
Input fra workshoppen
”Brug jeres værdier til at navigere med i en verden uden regler. Brug dem
til at fastlægge jeres strategi – til at vælge jeres partnere – og til at tage
beslutninger med”.
13
Peter Kirkhoff Eriksen - Seniorrådgiver hos Bikuben Fonden
Eksempler på det frie felts værdier fra workshop:
Åbenhed
Nysgerrighed
Innovation
Humor
Samarbejdende
Dialogsøgende
Bæredygtig
Omsorg
Forskning
Eksempler på partnere ud fra værdier:
Netto (åbne for kultur)
Rejsebranchen (nysgerrighed)
Danske Bank (mangler værdier)
Økologiske frontløbere (bæredygtig)
DSB
Lego
Sociale organisationer
Jobcentre
A-kasser
HR-afdelingen hos virksomheder
Museer
Kirker
Staten
Lad værdierne være styringsværktøjer, som grovsorterer hvilke partnere, I
kan arbejde med og en måde, hvorpå man kan begynde en koncept-
udvikling for de produkter, man kan tilbyde en partner.
14
TRIN 2 – AKTIVER
Hvad er aktiver?
Aktiverne er det, I kan tilbyde partnere. Det er jeres værktøjskasse, når I
oparbejder partnerskaber, og når I researcher potentielle partnere, skal I
være meget bevidste om, hvilke aktiver I kan bringe i spil – og hvilke
aktiver I selv ønsker.
Eksempler på aktiver kan være forestillinger, indhold (content),
kompetencer, produkter, fysiske rammer, en eksisterende målgruppe,
lokation, team, evnen til at iscenesætte, en tematisk diskurs, evnen til at
føre en svær dialog.
”Det er år 1 for purpose. Fra nu af bliver det sværere og sværere for
virksomheder og organisationer, som ikke kan bevise deres relevans. Alle
virksomheder kommer til at arbejde på at forklare deres ”formål” – hvordan
binder de meningsfuldt ind i vores tilværelse – hvorfor skal vi lytte til dem.
Her har kulturen en stor mulighed.”
Pernille Backhausen, stifter og direktør, Sirius Advokater
Aktiverne kan måske forekomme indlysende eller usynlige for jer selv, hvis
I ikke sætter dem i relation til en partners behov. I kan derfor spørge jer
selv: Hvad er det vi kan, og hvordan kan andre bruge det? Kan man
overføre det, vi kan, til en anden kontekst? Når I har en liste over aktiver,
vil I være bedre stillet til at tage en åben dialog overfor en partner, der
måske har det behov, som I forventer inden mødet, men I har samtidig
flere strenge at spille på, hvis der er andre behov.
Hvorfor aktiver?
At kende jeres aktiver er endnu en måde at styrke jeres selvforståelse på.
Det er vigtigt, at I er klar over, hvad I bringer til bordet, og at I kan
kommunikere klart og tydeligt, hvad det er værd. Samtidig er det vigtigt at
understrege, at ikke alt vil blive oplevet som egentlige eller relevante
aktiver hos en partner, hvorfor det skal være muligt at tale om flere
forskellige aktiver.
Stil jer selv følgende spørgsmål:
Hvilke aktiver kan vi tilbyde en partner?
Hvilke partnere har brug for vores aktiver?
Hvilke partnere kan bringe vores aktiver i spil?
15
Ligger vi inde med nogle aktiver, der allerede peger os i retning af et
konkret partnerskab? (Eks. Netværk?)
Eksempel fra workshoppen
”I er nødt til at tænke uden for jeres konkrete produkt – tænk viden,
metode, kreativitet osv. I skal værdisætte jeres ydelser, kompetencer og
produkter.”
Citat: Michael Boie, Business development and partnerships, Universal
Music
Workshoppens resultater viser netop, at jeres aktiver findes på tværs af
alle jeres aktiviteter, metoder og produkter. Som Michael Boie pointerer, er
det vigtigt, at I ikke begrænser jer til at finde jeres aktiver i konkrete
produkter – eksempelvis jeres forestillinger.
Eksempler på det frie felts aktiver fra workshoppen:
Indhold
Oplevelser
Særlige værdier
Særlige indsigter
Faglighed
Produktion
Iscenesættelse
Workshop
Fysiske rammer
Forestillinger
Eksisterende samarbejdspartnere
Netværk
Metoder
Viden
Ekspertise
Dette er værktøjer, som man tager med i et partnerskabsmøde.
16
TRIN 3 – MÅLGRUPPER
Hvad mener vi med målgrupper?
Jeres målgrupper er dem, I kommunikerer til på tværs af jeres aktiviteter,
projekter og generelle organisatoriske arbejde. Her mener vi ikke kun
publikum. For at kunne skabe en ”sneboldeffekt” og for at forstå det
samlede og ofte komplekse billede af modtagere, er det en vigtig øvelse at
danne sig et overblik over modtagere – og forstå hvordan de forskellige
målgrupper påvirker hinanden.
Kan et kommercielt brand f.eks. have en katalytisk effekt for et projekt i en
sådan grad, at en fond ser mere positivt på en ansøgning? Kan en
influenter (f.eks. kendt skuespiller eller thought leader), eller en NGO med
høj kommunikationsrækkevidde, have en ’sneboldeffekt’ for et partnerskab
med et kommercielt brand? I givet fald – hvordan skal disse ’gavnlige
effekter’ beskrives, i hvilken kommunikationsform og i hvilket forum?
Hvordan arbejder I med jeres målgrupper?
For hver af jeres målgrupper er det vigtigt at afklare, hvad jeres strategiske
mål med dem er og hvilket kommunikationsprodukt I skal aflevere, for at nå
det mål – altså hvilken kommunikation, det kræver.
Stil jer selv følgende spørgsmål:
Hvem er vores målgrupper på tværs af vores aktiviteter?
Hvilke partnere kan sikre, at vi når målet for hver målgruppe?
Hvilke partnere giver adgang til vores målgrupper?
Hvilke partnere giver adgang til nye målgrupper?
Eksempler fra workshoppen
Denne øvelse viste tydeligt, at I arbejder med en meget sammensat
målgruppe. Oftest kræver hver målgruppe målrettet kommunikation – så
med jeres sammensatte målgruppeskare, kræver det meget af jeres
kommunikation. Derfor er det vigtigt med en klar prioritering. Den bedste
måde at prioritere på er at finde ”tipping points” – altså er der en målgruppe
(eller del af en målgruppe), som udløser flere strategiske mål.
Eksempler på målgrupper fra workshoppen:
Kunstnere
Medier
Staten
Fonde
17
Kommune
Region
Publikum / eksisterende
Publikum / ønsket
Branchen / kollegaer
Målgrupperne viser, hvilke partnere man skal lede efter:
Enten partnere, der har den ønskede målgruppe eller partnere, som ønsker
den målgruppe, man selv har
18
TRIN 4 – STYRKER
Hvorfor kortlægning af styrker?
Jeres styrker er endnu en måde at øge jeres selvforståelse på og blive
bevidst om, hvad I kan tilbyde i et partnerskab. Jeres styrke kan være en
måde at differentiere jer selv fra andre, og samtidig forstå hvilke behov og
udfordringer, I kan imødekomme med lige netop jeres styrker.
Stil jer selv følgende spørgsmål:
Hvad er vores tre største styrker?
Hvordan kan vi aktivere vores styrker i et partnerskab?
Hvilke partnere har brug for vores styrker?
Eksempel fra workshoppen
De styrker, der går på tværs af den frie scenekunst er netværk, mod og
nyskabende. I skal gøre jer bevidste om, hvordan I aktivt kan bruge jeres
styrker, når I rækker ud til nye eller nærtliggende partnere.
I forhold til de gennemgående styrker blev det fremhævet i workshoppen,
at eksisterende netværk er en af de vigtigste byggesten i den helt nære og
lavpraktiske oparbejdelse af partnerskaber.
Måske ligger der et partnerskab for næsen af jer i jeres netværk?
”Arbejd med jeres netværk. Find ud af hvad I kan bruge dem til? Og find
ud af, hvorfor det er sjovt for dem at lege med jer. I skal turde at bede om
hjælp til konkrete opgaver. Sig det højt.”
Pernille Backhausen, stifter og direktør, Sirius Advokater
Brug jeres mod til at række ud og tage kontakt.
”Det er vigtigt at smigre. Det giver mening at rose mulige partnere for
deres forretninger. Derved viser man interesse og indsigt i deres verden –
og man får nemmere ved at italesætte de aktiver, man har brug for.”
Pernille Backhausen, stifter og direktør, Sirius Advokater
19
Nyskabende: Væk deres interesse med jeres passion og skæve ideer
”Mange erhvervsfolk keder sig virkelig. Det I bringer til bordet, giver dem
noget at tale om til deres middagsselskaber og bestyrelsesmøder.”
Pernille Backhausen, stifter og direktør, Sirius Advokater
Eksempler på styrker, der blev skrevet ned i workshoppen:
Innovation
Kan handle hurtigt
Stor erfaring
Nyskabende
Kreativ
Passioneret
Hårdtarbejdende
Mod
Netværk
Dette er værktøjer, som man tager med i et partnerskabsmøde.
20
TRIN 5 – SVAGHEDER
Hvorfor kortlægning af svagheder?
Dels er det vigtigt at være vidende og transparent om sine svagheder, dels
kan en partner hjælpe jer til at nedbringe jeres svagheder. Derfor er det
vigtigt at erkende svagheder og forstå, hvornår og hvorfor de opstår. Det er
ikke i alle tilfælde, at en partner kan afhjælpe svagheder, men det er vigtigt
at gøre sig bevidst om, hvordan man kan arbejde med og imod dem.
Stil jer selv følgende spørgsmål:
Hvad er vores tre største svagheder?
Hvilke partnere kan afhjælpe vores svagheder?
Hvilke effekter har det helt eller delvist at fjerne de svagheder?
Eksempler fra workshoppen
”Hver gang vi har gennemført noget stort eller vi lykkes med projekter, tager
vi altid udgangspunkt i: “Ikke på trods af, men på grund af”. Det ændrer
ens tankesæt, så man begynder at holde fast i det langsigtede og holdbare”.
Citat fra deltager i workshoppen.
Ovenstående citat illustrerer, at svaghed og styrke oftest er to sider af
samme sag. I kan vælge tankesættet centreret om svagheder: ”Vi lykkedes
på trods af manglende tid, ingen strategi og dårlig økonomi” – eller I kan
vælge tankesættet centreret om jeres styrker: ”Vi lykkedes på grund af vores
innovative tilgang, mod og kreativitet”.
En gennemgang af svagheder kan derfor pege på nogle specifikke områder,
som en partner kan hjælpe med. Det kan dog også pege på nogle mere
grundlæggende svagheder, som måske skal løses, inden man søger sine
partnere. Gennemgangen af svagheder kan derfor også påvise, hvor moden
man er i forhold til at indgå partnerskaber.
Eksempler på svagheder angivet i workshoppen:
Manglende strategi
Evnen til at prioritere
Uklare målsætninger
Mangel på tid
Økonomi
Dette er svagheder, som I skal være opmærksomme på i et partnerskab,
og som et partnerskab kan være med til at styrke.
21
TRIN 6 – POTENTIALER
Hvad er jeres uforløste potentialer?
At forstå sine uforløste potentialer kan hjælpe med at give retning og
prioritering i ens målsætninger. Er der intern enighed om, hvilke potentialer,
der findes? Hvis ikke, er det en god ide at prioritere i fællesskab og
vurdere, hvilke partnere, der kan hjælpe med at indfri potentialet og
hvordan man italesætter potentialet som et aktiv for en partner.
Input fra workshoppen:
”Virksomheder sælger meget mere end produkter – de står for holdninger,
positioneringer, CSR-politik og meget mere. Det er her, I skal se potentialet
i forhold til de fortællinger, I tilbyder. I skal være klar over, hvorfor I er
interessante for en virksomhed. Hvad kan I tilbyde? Og hvad kan
virksomhederne købe ind i?”
Alexander Handberg Wodschou – Sales Manager, United Screens
Et uforløst potentiale skal ses i relation til omverdenen, fordi det ofte er i
samspil med omverdenen, du får forløst potentialet. Det handler om at
placere jer i en større kontekst for at afsøge jeres muligheder.
Stil jer selv følgende spørgsmål:
Hvad er vores største, uforløste potentiale?
Hvilke partnere kan hjælpe os til at forløse vores potentiale?
Hvad vil det kræve og hvad er vores succeskriterier?
Hvilke partnere har gavn af at forløse vores potentialer
22
TRIN 7 – MODSTANDE
Modstande er forhold og omstændigheder, som forhindrer jer i at nå Jeres
målsætninger. For hver modstand I kan identificere, kan I overveje hvilke
partnere, der kan hjælpe med at fjerne eller nedbringe modstanden.
Vi deler modstande op i to væsensforskellige kategorier, som kan kræve
væsensforskellige indsatser:
Kvantitative modstande:
Kendskab (publikum kender jer ikke og hører ikke om jer)
Organisation (den interne organisering forhindrer aktivitet)
Geografi og tilgængelighed (I er bundet op på et bestemt sted)
Teknik (der er en teknisk barriere i oplevelsen)
Pris (for dyr eller uigennemskuelighed prismodel)
Økonomi (intern økonomi forhindrer aktivitet)
Varighed (varighed forhindrer gentagelse, genbesøg, loyalitet eller skaber
overophedning)
Tid (interne tidsressourcer forhindrer aktivitet)
Kvalitative modstande:
Relation (modtager har ingen relationel adgang til aktiviteten)
Identifikation (modtager har svært ved at identificere sig med aktiviteten)
Tabuisering (emnet eller området er tabuiseret eller svært tilgængeligt)
Omverden (omgivelserne skaber en modstand, f.eks. dårlig omtale)
Aktualitet (forskydninger i aktualitet, som gør, at man rammer ved siden af
trends)
Konkurrenter (findes på mange niveauer)
Legitimitet (har vi svært ved at stå som afsender på aktivitet)
Relevans (er aktiviteten rodfæstet i sin samtid og det ønskede publikums
værdier)
Kommunikation (er det svært at komme ud med kommunikationen/cut
through the noise)
Stil jer selv følgende spørgsmål:
Hvilke modstande oplever vi, når vi skal nå vores målsætninger?
Hvad vinder vi ved at overkomme eller eliminere modstande?
Hvilke modstande vinder vi mest ved at fjerne?
Hvilke partnere kan hjælpe os med at fjerne modstande?
Er der nogle modstande vi er nødt til at overkomme for at forløse vores
potentialer og nå vores målgrupper?
23
Eksempel fra workshoppen
På workshoppen nævntes kendskab, økonomi, legitimitet og organisation
som nogle af modstandene. Som det måske blev tydeligt for nogen under
workshoppen, er modstande ofte internt afhængige eller kausalt forbundne.
På workshoppen fremgik der bl.a. en typisk kausal sammenhæng mellem
organisation, kendskab og økonomi. Organisation (X) er afhængig af at
kommunikere aktivitet (Y) ud for sikre kendskab (Z), som genererer
økonomi (V). I dette tilfælde har vi fire faktorer – altså fire forskellige
måder, hvorpå et partnerskab kan give mening.
”Vi mangler driftsmidler. Så de, der gør noget, er dem der har for travlt med
at gøre verden til et bedre sted, hvilket gør, at de er for dårlige til at lave
simpel, popkommunikation, som alle kan forstå. For få mennesker har for
mange kasketter på.” - Deltager fra workshop om modstanden organisation
og økonomi
”Vi arbejder for lav løn og nogle måske frivilligt. Derfor synes man måske
også, at man kan følge sin passion i stedet for at være strategisk.”
- Deltager fra workshop om aspekter af modstanden organisation
”Der er for få, der ved, hvad vi laver og vi skal starte forfra med
kommunikation hver gang.” - Deltager fra workshop, om hvordan modstand
kendskabsgrad hænger sammen med varighed.
Ovenstående problematik er et eksempel på, hvordan det kræver den
såkaldte ”sneboldeffekt” – altså at definere sine udløsere for at få sat
kædereaktionen i gang. På den måde kan øvelsen med at identificere
modstande ofte bidrage til at ”flytte” problemet fra et rent økonomisk
spørgsmål til en mere kvalitativ udfordring, hvilket kan gøre det lettere at
handle på.
Eksempler på modstande fra workshoppen:
Organisation
Kendskab
Pris / Økonomi
Legitimitet
24
TRIN 8 – SUCCESKRITERIER
I har nu samlet en række indikatorer for en eller flere partnere, der kan
styrke jer på tværs af jeres strategi. Hvad er en succes for jer?
Kig på tværs af jeres svar i modellen. I vil nu kunne indsnævre opgaven
med at finde partnere og være i stand til at føre en strategisk samtale om
udformningen af et partnerskab ud fra jeres nøglekrav og samtidig stille
relevante spørgsmål til en kommende partner ud fra metoden:
Værdier (hvem har lignende værdier eller mangler jeres værdier?)
Aktiver (hvem har brug for de aktiver, I kan tilbyde eller dele heraf?)
Styrker (hvem har brug for jeres styrker?)
Svagheder (hvem kan afhjælpe jeres svagheder?)
Potentiale (hvem kan forløse jeres potentialer?)
Modstande (hvilke modstande er mest centrale og hvem kan
hjælpe jer med at nedbryde dem?)
Hvert af disse trin rummer succeskriterier, men det er godt at stille et
perspektiverende spørgsmål på baggrund af metoden:
Hvad er jeres overordnede strategiske mål?
Med hvilke partnere kan I indfri hvert af de underliggende
strategiske mål, der kommer frem gennem øvelsen?
Input fra workshoppen
Øvelse blev ikke gennemgået til workshoppen, men ud fra de snakke og
diskussioner og de øvrige resultater workshoppen viste, tegnes det billede,
at den frie scenekunst har brug for:
At lægge strategi og fastsætte mål
At arbejde med overophedning (tendensen til at løse opgaver 125%)
At frigive tid til at arbejde med partnerskaber
At prioritere klarere kommunikation
Forståelig værdisætning af kompetencer og evner (definer brandværdi)
Hvis det overordnede strategiske mål er økonomi, kan der være en række
underliggende processer, som skal på plads først.
25
AFRUNDING
FRA METODE TIL PRAKTIK Jeres udsagn fra øvelser samles nu til en gennemgang, hvor de testes,
bekræftes og/eller justeres ud fra de nye erkendelser, der er kommet til syne.
Resultaterne skaber det strategiske grundlag for valg af partnere. Først når
strategien er på plads, kan I gå i gang med at opsøge og researche partnere
ud fra de nøglekrav, som I fælles har kortlagt.
Hvis man ønsker kontakt med virksomheder og brands, skal man afgøre
hvilket niveau og hvilken funktion, man ønsker at mødes med: Ledelse,
kommunikation, marketing, event, HR eller andre dele af organisationen.
Hvilken udfordring – uanset hvor stor eller hvor lille – kan I løse for dem? Det
kunne f.eks. være:
o En ledelsesmæssig udfordring (som f.eks. kreativ retning,
udvikling af brand, ledelsesworkshop, øget
medarbejdertilfredshed eller personalesamarbejde gennem
skuespil, instruktion mv.)
o En kommunikationsmæssig udfordring (kunne være et
problem med at trænge igennem med et bestemt budskab)
o En marketing-udfordring (kunne være et problem med
manglende indhold eller legitimitet)
o En HR-udfordring (kunne være tilbud om events, clinics,
workshops, uddannelsesforløb)
Den strategiske udfordring skal researches grundigt og formuleres præcist i
den opsøgende mail eller samtale – og man bør have for øje, at hver
kontaktperson har sit specifikke ansvarsområde og speciale og har brug for at
se sin egen rolle udfordring spejlet i en samtale.
Og så var en af de lavpraktiske råd i workshoppen, at man skal rose sine
kommende partnere for det, man synes, de gør godt.
Opstillingen af kontakter eller ’indveje’ er her delt ind efter, hvordan en
virksomhed typisk er organiseret (ledelse, kommunikation, HR). Den samme
logik kan gøre sig gældende for ngo’er, medier og tværsektorelle partnere,
som er organiseret på samme måde – de vil blot have andre mål og
udfordringer. Derfor er det en god ide også at undersøge, hvordan ens
ønskede partner er organiseret. Det kan løse op for flere muligheder.
26
Den frie scenekunst har særligt gode forudsætninger for at levere en række
unikke, efterspurgte partnerskabs ”produkter”: spændende fortællinger,
autenticitet, iscenesættelser, indhold (i bred forstand), indsigt i menneskets
natur, frivillighed, events mv.
Den frie scenekunst har mindre gode forudsætninger for at levere på typiske
efterspørgsler fra partnere: kritisk masse i rækkevidde, bredt indhold, nye
markeder osv.
Derfor er det vigtigt, at man ikke forsøger at konkurrere på den kvantitative
efterspørgsel, men styrker sin kvalitative position. Men for at gøre det skal
man kunne forklare, hvilke værdier man arbejder ud fra, hvilke aktiver man
har osv.
Det gælder om at vende sin svaghed i bredde til en styrke i det snævre, som
ingen andre kan. Det som den frie scenekunst kan tilføre, er unikt,
spidsvinklet og sjældent og den sjældenhed skal skabe den bærende værdi.
Det kræver, at man i en mail eller til et møde kan forklare, hvordan den unikke
vinkel, man tilbyder i en fortælling, kan passe ind i partnerens virkelighed.
Uanset om denne virkelighed afspejles i ledelse, marketing, kommunikation
eller HR-afdelingen vil metoden i partnerskabshåndbogen gøre aktører inden
for den frie scenekunst i stand til at føre en konstruktiv dialog med afsæt i
egen strategi og med en metode, som kan anvendes i selve etableringen af
partnerskab.
Den frie scenekunst ligger inde med en lang række potentialer, aktiver og
værdier, som kan tilføres og aktiveres i partnerskaber. Den frie scenekunsts
fortællinger, metoder, indhold, kreative og skæve mindset, dialog- og
forståelsesfremmende evner m.m. kan skabe merværdi – det handler blot om
at aktivere dem med den rette partner i den rette kontekst og i
overensstemmelse med en tilbundsgående forståelse af jeres egne mål.
Vi anbefaler, at øvelsen i håndbogen her tages op i
organisationen/kompagniet én gang om året for at sikre, at man holder
sig inden for rammerne af sin strategi og behov og for at teste om
rammerne stadig holder
I workshoppen så vi en gennemgående udfordring på tid og økonomi
for den frie scenekunst. For at løse den udfordring er man nødt til at
prioritere
27
Første skridt mod et partnerskab er at prioritere internt i
organisationen/kompagniet, således at man frigiver de 10-20% af
tidsressourcerne, hvilket vil være nødvendigt for at etablere et
strategisk partnerskab
I skal prioritere og tilrettelægge alle jeres projekter og aktiviteter ud fra
jeres strategiske opdrag
I skal vælge partnerskaber, der går i tråd med jeres strategi i
organisationen og jeres generelle aktiviteter og projekter
28
BILAG
MODEL FOR PROFESSIONEL PASSION / CHRISTIAN STADIL
De tre variabler:
1. Passion: Det I brænder for
2. Stjernekompetencer: Det I er gode til
3. Markedsværdi: Efterspørgslen på det I tilbyder
Jo mere du optimerer de tre variabler, des mere oplever du de tre
eftertragtede tilstande, som er:
1. Motivation: Jeres energikilde
2. Flow: Grundlag for at skabe resultater
3. Lykke: Jeres følelsers fitnesscenter
29
Og disse er i figuren udtrykt i fællesmængder mellem de tre variable. Hvis
du opnår god dynamik mellem de tre tilstande, vokser udbyttet i form af
professionel passion, som er udtrykt i det centrale felt.
At anskue et strategisk partnerskab i lyset af ovenstående model, vil give
jer et indblik i, hvordan det er en kombination af passion, kompetencer og
markedsværdi.
GODE RÅDE, PRAKTIK, SPROG OG KONTAKT
PESO model (Paid, Earned, Shared og Owned media)
Denne model bruger virksomheder til at placere deres aktiviteter for deres
digitale marketingsstrategi. De bruger modellen til at navigere ud fra, når de
f.eks. indgår et samarbejde med en given kunde eller partner.
Det er vigtigt, at I forstår, hvor I og jeres aktiviteter ligger henne i modellen. På
jeres felt vil I ofte være placeret i Earned og Shared Media.
AIDA-model
Modellen er et blueprint som man bruger inden for marketing, salg og
reklame. Modellen viser de forskellige processer, det kræver for at flytte en
kunde fra ”brandbevidsthed” til ”handling” (køb og forbrug).
30
Build a case
Byg en case som I kan bruge fremadrettet i etablering af nye partnerskaber.
Det kan være en investering værd at bygge en case, der måske i første
omgang ikke indløser direkte på jeres strategiske målsætninger – men som
på sigt vil kunne sikre tipping point for etablering af nye partnerskaber. Når
først I har den rette case, der tydeliggør jeres potentialer, aktiver og evner, vil
det være langt nemmere at åbne dialogen for nye partnerskaber.
Prismetanken
Det er en god øvelse at tænke sig selv, ens aktiviteter og projekter som en
prisme, der kan vendes og drejes og tilføre forskellige ’lysindfald’/perspektiver
afhængig af hvilken kontekst, den indgår i.
31
Cirle of Resilience-model
"Partnerskaber er en ud af 9 temaer i BARCs metoder, som skal sikre større
robusthed - resiliens - blandt kulturens aktører.
Illustration: Circle of Resilience™”
32
RESULTATER FRA WORKSHOPPEN
Følgende er en sammenfatning af de værdier, styrker, svagheder, modstande
og mulige målgrupper, der kom frem på workshoppen. Deltagerne på
workshoppen var: scenograf Charlotte Calberg, Just B Creative, Stages of
Science, Lene Bang Org / Convoi Exceptionnel, Between Music,
Kunstnerkollektivet vontrapp, Kristjan Ingimarsson Company, Teater Fluks,
Selvstændig konsulent og sceneinstruktør Mikkel Harder Munck-Hansen,
Teater Bæst, HØRT og CPH STAGE.
VÆRDIER i den frie scenekunst
Åbenhed
Innovation
Kvalitet
Nysgerrighed
Ærlighed
Humor
Samskabelse
Rolig i kaos
Tillid
Relevans
Samarbejde
Nærhed
Dannelse
Inklusion
Diversitet
Udvikling
Høj etik
Mod
Dialog
Interaktion
Autoritet
Sjov
Samarbejds-
villighed
Bæredygtighed
Respekt for
mennesket
Autenticitet
Indsigt gennem
møder
Research-baseret
Kunstnerisk
passion
Do good / større
sag
Kunst ud til folket
Æstetisk
erkendelse som
mål
Gør kunst/kultur
tilgængeligt
Skabe refleksion
Påvirke samfundet
positivt
Undersøgende
Legesyg
Skabe non-verbal
refleksion
Kritisk
Udviklende
Brobygger
Risikovillighed
Tværsektorisk
Research-baseret
Samfundskritik
Lyst
Mod
33
AKTIVER i den frie scenekunst
Dygtige scenekunstnere der kan
skabe noget unikt ud fra kontekst
Metoder til at gøre en problemstilling
relaterbar
Viden om at engagere yngre udsatte
Fysisk kreativ smeltedigel
Vende tingene på hovedet
Netværk på tværs af kulturgrene
Lysten til at dele, hjælpe, støtte og
udvikle
Opgaver kan skræddersys efter
behov
Rum og base der er inspirerende
Tålmodighed til afklaring af
kerneværdier
Rammer følelsesmæssige
forbindelser
Forsknings- og
forandringsprocesser
Drevet af ambition og når altid i mål
Samarbejdserfaring i kommuner,
kirker og provins
Viden om komplekse
formidlingsformater
Forestillinger om alt til alle
Erfaring fra pitch til messer
Skabe tryghed i processen
Dagsordensættende
Analyse af kundens behov
Omstillingsdygtige
Metoder til interaktion og dialog
Netværk b2b og globalt
Internationalt stærke
Analyse af kundens behov
Innovative processer
Samarbejdsgenerator
Indhold passende til SDG
Kollektiv iscenesættelse
Skuespiller
Fortællinger
Fleksibilitet
Branchenetværk
Originalt indhold
Værktøjskasse
Metode
Samskabelse
Adfærdsændring
Deltagelse
Kontekst
Metode/research
Branchekendskab
Kunstnerisk passion
Performances
Oplevelser
Netværk
Procesviden
Metode
Stort program
International erfaring
Erfaring
Nyskabende
Faglig viden
Sociale Medier
Lydhør
Tid
Turné
Lager
Ekspertise
Innovative
Viden
Iderigdom
Nysgerrighed
Empowerment
Adaptiv
34
MÅLGRUPPER i den frie scenekunst
Fonde
Kunstnere
Kulturbyer
Festivalchefer
Platforme
Bestyrelser
Branchen
Medier
Museer
Værfterne
Kunstmuseer
Teatre
Fonde
Højskoler
Pladeselskab
Publikum
NGO’er
Erhvervsliv
Kollegaer
Festivaler
Kunstfonde
Private fonde
Politikere
Kunstmuseer
Int. festivaller
Arkitekter
Teatre
Private aktører
Fonde
Private fonde
Publikum + 13
Medier
SoMe
Agenter
Producenter
Publikum
Virksomheder
Kirker
NGO’er
Alm. Publikum
Organisationer
Professionelle
Kulturaktører
Kulturdyr
Politikere
Tænketanke
Ledergrupper
Ungegrupper
Norsk kulturråd
PR medarbejdere
Plastikindustrien
Statens Kunstfond
Vordingborg komm.
Klimaministre
Kernepublikum
Sociale medier
Kulturforvaltning
Følgere på SoMe
Statens Kunstfond
Ejerforeninger
Off. / private fonde
Projektpublikum
Rejsebranchen
Internationale aktører
Kulturinstitutioner
Kommunen Lyd,
software, højtaler
producenter
Branding/kommunikation
s bureauer
Private og offentlige
organisatorer
Brancher der skal
profilerer sig
Publikum – også de
unge
Konkurrenter / kollegaer
Internationale presenters
Publikum til specifikke
projekter
Scenekunstbranchen
Direktører fra
magistratafd.
Kommunale kunstfonde
Reklame – eventbureau
Administrativ personale
Org/pers. med int. for
læring/forandring
Sociale organisationer
Naboer / lokalområder /
hang-arounds
35
STYRKER i den frie scenekunst
Gode til at omsætte
andres “usexet”
problem til en
forførende dialog
At skabe handleskab
og fællesskab
Gøre kunst/kultur
tilgængelig
Menneskeerfaring
Vedholdenhed
Samskabelse
Tværfaglig
Vi kan dokumentere
adfærdsdesign
Viden
Netværk
Ekspertise
Passioneret
Drivkraft
Omstillingsparat
Internationalt udsyn
og forståelse
Kreativitet
Nye strukturer/
samarbejder
Tværsektorisk tilgang
Kunstnerisk højt
niveau
Lyst og vilje til at
samarbejde
Skæve vinkler
Trygt miljø
Nyskabende
Brandkendskab
Produktblik?
Gode ideer og
koncepter
Nytænkende
Opfindsom
Dialogdrevet
Handlekraft
Nysgerrighed
Kritisk
Originalitet
Kvalitet
Innovativ
Empati
Kreativitet
Analytisk sans
Tænke på tværs /
skævt
Skabe tillid
Erfaring
Modige
Netværk
Analytisk
Kreativ
Iværksætter
Rolig i virvar
36
SVAGHEDER i den frie scenekunst
Simpel folkelig kommunikation
At vi gerne vil gøre verden et bedre
sted
Skal udfordres af andre for at levere
(har brug for pres)
Glemmer PR og strategi pga. for meget
fokus på produktet
Uklarhed om målsætning / prioritering
Giver vi slip på vores kerne kedelige
og dårlig levering
Dårlig økonomisk bæredygtighed
Manglende overordnet forretningsplan
Mangler langsigtet net i økonomi og
lokale situation
Er ikke god til begrænsningens kunst
Vi er bange for dem, der er i
anderledes brancher
Følger ikke alle gode projekter til dørs
Ikke omstillingsparat
Store armbevægelser
Siger nej for at give tid
Bor langt fra hinanden
Mangler tid
Mangler penge
Dyr infrastruktur
Skrøbelig organisation
Fokus af tid
Københavnerfokuseret
Mangler driftsmidler
Overperformer
For meget research
Vil altid prøve noget nyt
Har brug for partnerskaber
Lille arbejdsstyrke
Ikke at bede om hjælp
Meget personafhængigt
Vi mangler altid dokumentation
Svært at forklare uden at vise
Vi hader at ringe
Ikke at turde nok
Få midler
Manglende stabilitet
Lav produktkontrol
Tillidskrav
Midler
37
MODSTANDE i den frie scenekunst
Pris
Selvopfattelse
Stolthed
Organisation
Legitimitet
Identifikation
Forståelse af formatet
Tabu om temaer vi
berører
Kendskab
Fordomme
Relevans
Udbud
Økonomi
Bestemmelsesret
Decentralisering
Hovedstadscentreret
Identifikation
Relation
Legitimitet I DK
Geografi
Tillidskrav
Midler
Svært at få kontakt
Organisation – altid
projekt som
udgangspunkt
Mangler viden
Lang tidshorisont
Drift
Tid
Fordomme
