8/18/2019 Para Armar y Liderar Equipos

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activo en su constitución. Cuando no sucede así, si el liderazgo no aparece pronto, elequipo se desintegra. Estamos sugiriendo que el liderazgo no es solo un título, sino másbien un fenómeno humano que no puede ser separado del fenómeno- que es el equipo.

¿Qué es un equipo? Un equipo es un conjunto continuo de conversaciones (ongoingconversations) que se llevan a cabo en una comunidad de personas. Estas conversaciones

generan acción coordinada efectiva y compromiso por mantener dicha comunidad paracumplir una misión común. Liderazgo es el fenómeno de cuidar que estas conversacionesentre los miembros de la comunidad se lleven a cabo-.

No es suficiente simplemente reunir individuos uno al lado del otro y llamarlo “equipo”.Ningún grupo, como por ejemplo un grupo de expertos, constituye un equipo a menosque tengan las conversaciones que nosotros llamamos conversaciones de equipo.

Las conversaciones de equipo.

Decimos que las siguientes conversaciones son constitutivas de un equipo. En otras

palabras, los equipos no pueden mantenerse como tal y tener éxito en los proyectos queemprendan a menos que sus miembros tengan conversaciones continuamente (ongoing) yefectivas para los siguientes compromisos en los dominios siguientes:

a.  Compromisos para coordinar acciones tendientes al logro de la misiónestratégica común. 

Los miembros del equipo se comprometen a hacerse cargo de aquello que hasido declarado como faltante. En otras palabras, todos los miembros del equipose comprometen a “jugar el mismo juego” y asegurar que dicho juego continúe

siendo jugado.

Compartir una misión estratégica y coordinar acciones para cumplirla es unaforma de entender lo que es un equipo radicalmente distinta a aquella de ungrupo de individuos, uno al lado del otro, persiguiendo un propósito común. Lasposibilidades de un equipo se generan a partir de la declaración de una misión.Es esta declaración la que une a la gente una vez que se han comprometido acompartirla en la acción.

Podemos ilustrar este punto con un ejemplo. Incluso personas que trabajan enel mismo departamento, que todos los días se ven y se hacen pedidos y

promesas, pueden tener distintas evaluaciones sobre la misión de su equipo. Eneste caso, nosotros evaluamos que la misión no es compartida. Es más, aúncuando los miembros de un mismo departamento, al ser entrevistados en formaindependiente empleen las mismas palabras para explicar lo que es eldepartamento, puede que ellos no compartan la misión. La misión compartidaaparece en las evaluaciones que cada miembro del equipo hace sobre las

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acciones realizadas por los otros miembros. Un miembro del equipo tendrá laevaluación de que la misión es compartida sólo cuando las acciones realizadaspor los otros miembros le parezcan consistentes con el entendimiento que éltiene sobre la misión.

En orden a asegurar que la misión es compartida, el manager le pide a cada

miembro un compromiso público con ella. En reuniones de revisión y de staff,los managers hacen evaluaciones del desempeño del equipo en el cumplimientode la misión. El manager hace explícito como el compartir o no compartir lamisión, según lo que muestren las acciones de los miembros, estácontribuyendo o arriesgando el desempeño del equipo. El manager se aseguratambién que su evaluación personal sobre el grado de compartida que está lamisión, sea a su vez compartida por todos en el equipo.

b.  Compromiso a poseer la misión compartida.

Los miembros del equipo están comprometidos llevar a cabo todas las acciones

legítimas que contribuyan al éxito de la misión.

Poseer la misión es evocar la evaluación de que recurrentemente se tomaranacciones para cumplir con la misión declarada por el equipo. Más importanteaún, poseer la misión es hacer y decir avaluaciones sobre asuntos, quiebres yoportunidades para que el equipo cumpla con la misión. Unas pocas palabrassobre las excusas son apropiadas ahora. Mientras las excusas pueden servirpara mostrar sentido de pertenencia y sinceridad, ellas no son justificación parafallar en el logro de la misión y no son ofrecidas a los miembros del equipo niaceptadas por ellos en este estado de ánimo. Las excusas no cancelan ni

neutralizan el compromiso de un miembro con el equipo. Poseer la misiónsignifica administrar sus promesas en un equipo, aún cuando no puedacumplirlas personalmente, pidiendo ayuda, sugiriendo alternativas, etc. Paraeste fin, ser realiza continuas Conversaciones para La Acción – pedidos, ofertas,promesas, etc.- por lo cual la misión del equipo es cumplida una y otra vez.

 Al tomar acción en esta forma, se genera un identidad en la cual ambos,dignidad y autoestima, están en juego en el cumplir y hacer cumplir la misióndel equipo. La falta de posesión se manifiesta como negligencia, falta de pasióny resignación.

c. 

Compromiso a cumplir nuestro rol en la división del trabajo del equipo.

Para cumplir la misión, el trabajo del equipo será dividido en dominios. Cadamiembro del equipo tendrá una identidad particular dependiendo del dominio alque se comprometa hacerse cargo. Aún más, cada miembro del equipo tendrá

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la identidad de haber asumido la responsabilidad de que su dominio particularcontribuya al cumplimiento de la misión del equipo.

Sin embargo, esto no significa que un miembro del equipo actuará solo en sudominio particular. “Ser responsable” en un dominio no significa que cadapersona actúa solamente en ese dominio, ni que la persona responsable de un

dominio es la única capaz de cuidar de él. Una persona al asumirresponsabilidad se asegurará de que: a) las acciones sean tomadas en esedominio en función del cumplimiento de la misión; b) las acciones tomadas enotros dominios sean consistentes con aquellas tomadas en el suyo; c) lasacciones tomadas en su dominio sean consistentes con aquellas tomadas en losotros dominios.Tradicionalmente la administración se ha referido a esto como “división deltrabajo”. Más que una “división del trabajo”, se trata de una división deresponsabilidades en el entendido que, en definitiva, todos los miembros delequipo son responsables del éxito de la misión total del equipo.

Una identidad clave en el equipo será el rol del manager. Como ya se haseñalado, este rol es el de ser el líder del equipo y como tal, su dominio deresponsabilidad será asegurarse que todas las conversaciones del equipo serealicen de manera efectiva.

Frecuentemente, los quiebres no surgen por falta ni de competencia o ni deapropiación, sino porque las identidades no están claras para todos en elequipo. En deportes por ejemplo, un equipo puede perder la pelota porqueninguno de los jugadores se movió para atrapar el pase en un punto dado de lacancha.

En un equipo de negocios, el manager hace declaraciones iniciales claras deroles, y las clarifica o modifica cada vez que las interpretaciones divergen de laidentidad inicial que él o ella hayan declarado para cada miembro del equipo.

d.  Compromiso de desarrollar y continuar prácticas para la anticipación. 

Cada miembro del equipo, no sólo el manager, está comprometido a anticiparquiebres futuros y oportunidades futuras para la misión del equipo.

Incluimos aquí la práctica de la planificación , que comprende hitos periódicos

para evaluar resultados, declarar quiebres, especular, formular acciones, hacersugerencias tentativas y abrir nuevas Conversaciones para la Acción.

 Adicionalmente, incluimos las prácticas para reconstruir la unidad del equipocuando un quiebre produce descoordinación (una práctica preventiva son lasreuniones semanales de revisión).

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También incluimos las prácticas de aprender a innovar   nuevas competencias,tanto individualmente y como en equipo. En deportes especialmente nosreferimos a esta práctica como “entrenamiento”. El manager está siempreevaluando las competencias de sus compañeros de equipo y declarando conellos nuevos dominios de aprendizaje.

El interés del manager por el aprendizaje no está solamente restringido paramiembros individuales del equipo, sino que también está relacionado connuevos “juegos que todo el equipo puede jugar para, de acuerdo a nuevosestándares no disponibles anteriormente, cumplir la misión.

e.  Compromiso con la unidad de comando del equipo y la declaración política delequipo  

Por “política” nos referimos a las conversaciones que determinan lasconversaciones que una comunidad tiene, cuando estas conversaciones sellevarán a cabo, quiénes serán los voceros, quienes los observadores y quienes

serán excluidos de ellas.

Como hemos propuesto anteriormente, el rol del manager como .líder delequipo es el de asegurarse que las conversaciones del equipo se llevan a cabo.

Sin embargo, a menos que al manager se le haya dado la autoridad para jugareste rol, tarde o temprano estas conversaciones fallarán en suceder y el equipose enfrentará al peligro de la desintegración.

Nótese que las personas en un equipo exitoso se comprometen con el manager

como autoridad política del equipo, incluyendo el compromiso de ejecutar susdeclaraciones. (nos referimos al compromiso con el rol del manager. Laspersonas se comprometen con la persona que desempeña este rol.)

Como parte de este compromiso, las personas en el equipo se comprometen arespetar y a poner en práctica la declaración de misión, la división del trabajo ylos estándares del manager. Por supuesto que esto no significa que el managersea un tirano. (Por el contrario, los tiranos tarde o temprano se encuentranaislados, abandonados por el equipo.)

Hacer declaraciones es solo parte de la labor del manager como líder del

equipo. El es también responsable de comprometer al equipo en conversacionesde diseño. En estas conversaciones, cada miembro del quipo pone en juego suscompetencias y su interés en inventar nuevas posibilidades. Después de estasconversaciones el manager hace declaraciones.

f.  Compromiso en evocar y generar confianza. 

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 Los miembros del equipo se comprometen a ser sinceros, a actuar en base asus competencias (grounded competences) y a ser dignos de confianza enConversaciones para la Acción. Al mismo tiempo se comprometen a tenerconversaciones públicas cuando tienen avaluaciones negativas sobre lasinceridad, la competencia y la confianza en los otros miembros del equipo.

El manager se asegura que los compromisos de cada miembro del equipo seanadministrados rigurosamente. Cuando las personas son incompetentes o nodignas de confianza, el manager toma acción para redefinir los roles dentro delequipo y/o proporcionar entrenamiento. Cuando el manager se encuentra conalguien del equipo que es evaluado como insincero por el resto, pide unadisculpa y una reparación por el daño producido a la identidad del equipo. (lainsinceridad reiterada debería terminar con la separación de esa persona delequipo. Esto no es una evaluación moral; una persona insincera trae problemaal equipo porque éste no puede contar con ella para compartir en la acción lamisión del equipo).

g.  Compromiso con un estado de ánimo de éxito en la misión. 

Los miembros del equipo se comprometen con evocar y diseñar un estado deánimo consistente con el éxito en el cumplimiento de la misión. Los estados deánimo claves para un equipo poderoso son la ambición, la aceptación, laserenidad, el respeto, la pertenencia, el orgullo, la camaradería y la celebración.

Por supuesto, esto no significa que los estados de ánimo “negativos”, es decir,aquellos que cierran posibilidades futuras, no serán nunca gatillados. Estados de

ánimo negativos pueden sucederle a cualquiera, incluso al manager. Elcompromiso en estos casos es de observar la resignación, el resentimiento, laira, la arrogancia, etc.- como juicios automáticos y no “realidades” - e interveniren ellos para cambiar las evaluaciones negativas de posibilidades. Estasintervenciones son efectivas, primero como anuncio de los estados de ánimoque son observados y segundo, como una invitación para generar un nuevoestado de ánimo o lidiar con la causa del actual. Finalmente, el objetivo de laintervención es par iniciar una especulación y nuevas conversaciones para laacción que permitan cambiar el estado de ánimo. Este compromiso tambiénincluye el diseño, es decir, la anticipación y generación de algo que permita queel equipo genere el estado de ánimo necesario par tener éxito.

El manager es el “guardián” del estado de ánimo del equipo. (¡De hecho, estees un dominio en el cual el manager no puede darse el lujo de ser menos quecompetente¡). El manager puede referirse a los estados de ánimo del equipo enreuniones programadas pero no dudará en referirse a ellos en cualquiermomento en que puedan arriesgar los compromisos de los miembros del

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equipo. Donde el manager se autoevalúa como no teniendo la competencianecesaria para intervenir o para diseñar un nuevo estado de ánimo, no dudaráen pedir ayuda a alguien de probada competencia.

h.  Compromiso con los estándares de evaluación del equipo.

Incluimos aquí el compromiso a los estándares para evaluar el desempeño,tanto en el dominio del equipo como el del proyecto específico emprendido.

Distinguir los dominios de conversación del equipo no es suficiente. Cada equipodebe declarar sus estándares específicos para evaluar su desempeño yaprendizaje en estos dominios, y sus miembros deben comprometerse encompartir los mismos estándares.

Un compromiso similar es requerido cuando se declara la misión operacional deproyectos específicos. Por ejemplo, los estándares para dar por terminado algonecesitan ser declarados y los miembros del equipo se comprometen a

compartir estos estándares.

El manager invita a todos los miembros del equipo a participar en lasconversaciones de creación de estándares para el equipo. Nuevamente, aldecidir entre uno u otro, el manager hace una declaración y pide el compromisode cada miembro del equipo con estos estándares. Una vez que la declaraciónha sido hecha, sólo el manager tiene la autoridad para cambiar los estándares(y cuando ello sucede, se hace una nueva declaración pública). Por supuesto,cada miembro del equipo puede pedir la adopción de nuevos estándares, losque sólo pueden ser adoptados con el consentimiento del manager.

i.  Compromiso con el futuro de la compañía, del equipo y de la carrera de laspersonas. 

Un equipo exitoso cuenta con el compromiso de cada uno de sus miembros másallá de la fecha de término de un proyecto en particular. Los equipos nosobreviven cuando sus miembros se comportan como mercenarios(manteniendo compromiso sólo con una tarea particular y su fecha de término).En los equipos exitosos los participantes funden su identidad personal a laidentidad del equipo y desarrollan interés por la viabilidad futura del equipo.

Liderazgo de equipo

 A la larga, para ser el líder del equipo no basta hacer la declaración de misión quefunda el equipo. El líder se desarrolla a partir de su compromiso personal con lamisión y de su competencia para mantener las personas unidas en las

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conversaciones del equipo. El liderazgo se hará evidente cuando la gente dé al líderla autoridad para liderar al equipo hacia el éxito en la misión.

La autoridad del manager es dada por la institución en la cual participa. Laautoridad del líder es dada por la comunidad que es liderada. Investido con laautoridad del líder, el rol del manager es ser diseñador de las conversaciones y

prácticas de manera tal que las conversaciones del equipo están bajo resguardo.No se presume que el manager sea el “mejor” en hacer la labor del equipo, ni quesea competente en todos los dominios ni que tanga siempre las respuestas ysoluciones inmediatas a todos los quiebres. Para cumplir su misión, el managerconsulta con gente de afuera y dentro del equipo, y delega acciones a otrosmiembros del equipo.

Un manager efectivo no necesita ser “perfecto “. En un equipo que es evaluado ensu identidad pública como teniendo un excelente manager, éste no esnecesariamente un virtuoso y un maestro en todos y cada uno de los dominios delequipo. Sobresalir como manager es unir y orquestar un equipo que tiene fuerte

competencias para ser exitoso. También es ser competente en construir alianzas ytraer ayuda cuando faltan competencias. Por lo demás, un equipo que se apoyaexclusivamente en la virtud o maestría de su manager, es a la larga un equipodébil. No crecerá ni producirá otros líderes fuertes en sus dominios deresponsabilidad.

En resumen, el manager como líder tiene que tener la valentía de pedir y mantenerla autoridad final dentro del equipo para declarar la misión, para avaluardesempeños y para pedir compromisos con los miembros del equipo. Debe tenerclaro que su rol es declarar la misión y lo que es satisfactorio para el equipo. El

acuerdo entre el manager y los miembros del equipo debe ser fundamentalmenteque éstos lo satisfagan en el desempeño de sus tareas. Si sucede que el equipoestá evaluando si el manager los satisface o no, la estructura del equipo pierdepoder- el manager no es un líder y el equipo como tal está en peligro. El líderfortalece el compañerismo dentro del equipo en lo relativo a la misión del equipo,no el consenso, y toma la responsabilidad de evaluar las acciones de los miembrosdel equipo y declarar cierre.

Conclusión

En estas notas hemos comenzado a construir una interpretación que muestra el

liderazgo y la habilidad para construir equipos de una manera nueva, no comocualidades y capacidades con las que se nace, sino que como dominios deaprendizaje. Con este nuevo entendimiento los equipos y el liderazgo pueden serun dominio para un incremento permanente de su poder en el mundo.