TEORÍAS MOTIVACIONALES: UNA VISIÓN SINÓPTICA 1

Carlos F. Gómez Díaz2

Jenny K. Rodríguez Ortiz3

“Una vez que nos planteamos cuál es el secreto, se hace evidente que puede y puede no haberlo,

que nos estamos preguntando qué clave tenían esos hombresrespecto de los misterios de sus propias circunstancias

cuando, de hecho, no hay ninguna”Isaiah Berlin

La motivación para el trabajo es un conjunto de fuerzas subjetivas, vinculadas a fenómenos internos y externas que afectan a las personas, que inician, mantienen, energizan, modifican y ponen fin a un patrón o curso de la conducta relativa al trabajo, y que explican parcialmente su forma, canalización, dirección, intensidad y duración. Ahora bien, aún cuando la motivación es considerada, por los estudiosos organizacionales, uno de los aspectos esenciales para el análisis de la dinámica organizacional, también, algunos de ellos, hablan de que la motivación es un constructo hipotético, invisible, acerca del cual no hay claridad acerca de cómo opera en la influencia inmediata, la dirección, el vigor y la persistencia de acción.1

El manejo de la motivación humana es un desafío organizacional permanente y ahora más que nunca adquiere importancia dados los rápidos cambios en las condiciones económicas y los valores sociales que enfrentan los contextos organizacionales; como la inseguridad laboral, el desarrollo acelerado de tecnología que afecta las destrezas para el trabajo, las presiones del cambio constante y lo poco predecible que se ha vuelto el entorno, todo inmerso en la introducción de nuevos enfoques organizacionales.

11 Una Una versión preliminar fue publicada por Carlos Gómez en 1988. Esta versión con J. K. Rodríguez es de 2002.versión preliminar fue publicada por Carlos Gómez en 1988. Esta versión con J. K. Rodríguez es de 2002.

22 Doctor en Filosofía, ILAS, Universidad de Liverpool (Reino Unido); Licenciado en Antropología,Doctor en Filosofía, ILAS, Universidad de Liverpool (Reino Unido); Licenciado en Antropología, Antropólogo, Universidad de Chile. Antropólogo, Universidad de Chile.

33 Doctor en Filosofia, IDPM, Universidad de Manchester, Reino Unido. Magister en Administración y Doctor en Filosofia, IDPM, Universidad de Manchester, Reino Unido. Magister en Administración y Dirección de Recursos Humanos, Universidad de Santiago de Chile; Lic. en Administración deDirección de Recursos Humanos, Universidad de Santiago de Chile; Lic. en Administración de Empresas, Administradora de Empresas, Universidad Iberoamericana (República Dominicana).DoctorEmpresas, Administradora de Empresas, Universidad Iberoamericana (República Dominicana).Doctor en Filosofía, Universidad de Liverpool (Reino Unido); Lic. en Antropología Social, Universidad de Chile.en Filosofía, Universidad de Liverpool (Reino Unido); Lic. en Antropología Social, Universidad de Chile.

El interés por explicar el proceso que lleva a las personas a realizar actividades en forma voluntaria, así como a elegir entre formas alternativas, llevó a los teóricos a elaborar planteamientos y postular principios motivacionales. Los enfoques psicológicos iniciales tienen su base en el principio del hedonismo desarrollado por los filósofos griegos, que plantea que los individuos buscan el placer y se alejan del dolor, siendo así como todo lo que hacen tiene como fin último la obtención de placer o satisfacción. Por otra parte, las teorías modernas presentan modelos de motivación a partir de la base de un denominador común: considerar al ser humano como un sistema complejo de necesidades, habilidades, conocimientos, expectativas y disposiciones.

Estos modelos, que relacionan al individuo con la organización formal de tal manera que ésta se diseñe como un mecanismo más flexible y los estilos gerenciales sean más dependientes de una combinación tarea/personal que de la tarea solamente, han afectado a través del tiempo las hipótesis fundamentales del diseño organizacional y los estilos de gestión y dirección practicados en los escenarios organizacionales.

Este escrito pretende otorgar una visión panorámica de esas teorías y postulados a modo de ilustrar su funcionalidad en el análisis de la realidad organizacional.

Teoría del Instinto

Los enfoques iniciales se basaban en el principio del hedonismo. La teoría del instinto surge posteriormente como una explicación más comprensiva de la conducta, y la cual fue ampliamente aceptada durante el primer cuarto del siglo XX. Se basa en dos variables: el instinto y la motivación inconsciente.

James2 y McDougall3 fueron quienes desarrollaron la variable del instinto, el primero conceptualizándolo como algo con propósito y orientado a una meta, y el segundo definiéndolo en función de la acción ciega y mecánica. Ambos, sin embargo, consideraban que cada individuo tiene instintos en mayor o menor grado y que estos son los determinantes primarios de la conducta. El postulado principal de ambos autores es que los individuos poseían predisposiciones automáticas para comportarse de ciertas formas, dependiendo de las claves internas o externas que recibe.

Teorías del Impulso y del Reforzamiento

Basadas en la influencia que tiene la Teoría del aprendizaje en la explicación de la conducta consecuente, estas propuestas teóricas tienen como componente principal lo histórico. El planteamiento de esta teoría es que las decisiones en relación con las conductas del presente se basan en gran parte en las consecuencias o premios de conductas pasadas. Esta idea es asociada con la Ley del Efecto de Thorndike, que sostiene que si un individuo recibió un premio por una conducta pasada, repetirá la conducta en el presente, y si por el contrario, recibió un castigo por una conducta pasada, no repetirá la conducta en el presente; o sea, un énfasis en la relación entre la conducta y sus consecuencias.

El término “impulso” fue utilizado por primera vez por Woodworth4 para describir la reserva de energía que impele a un organismo a comportarse de cierta forma. Posteriormente, Hull5 elaboró la primera explicación comprensiva y experimentalmente específica para explicar el “ímpetu para responder” a través de una fórmula.

Definió el impulso como la influencia energizante que determina la intensidad de la conducta y que, teóricamente, incrementa con el grado de deprivación; y el hábito como la fortaleza de la relación entre el estímulo pasado y la respuesta. La hipótesis de Hull era que la fortaleza del

Esfuerzo = Impulso x Hábito x Incentivo

hábito dependía no sólo de la cercanía del evento estímulo-respuesta con el reforzamiento, sino también en la magnitud y número de tales reforzamientos.

Cabe destacar que posteriormente, en respuesta a evidencia empírica que era inconsistente con la teoría, Hull6 modificó su postura, añadiendo a su ecuación una variable de incentivo, la cual definió en términos de reacciones anticipadas a metas futuras. La ecuación quedó entonces reformulada como sigue:

Así como la teoría del impulso surge a partir de la ley de Thorndike, así también los enfoques modernos sobre reforzamiento. Otro ejemplo de esto es precisamente uno de los enfoques más interesantes, diferentes y tal vez alarmante, sobre el control –de hecho, la manipulación—de la conducta humana en las organizaciones, tuvo su origen en la obra de B. F. Skinner 7 y la escuela conductista en psicología.

Los psicólogos conductistas proponen un enfoque que no se basa en los fenómenos internos que determinan la conducta, sino en la observación de la conducta exterior. Sostienen que cuando a una persona se le da alguna recompensa después de conductas específicas y luego la promesa de repetir la misma recompensa si se produce la conducta correcta, esa persona ha sido condicionada a comportarse en la forma "correcta". Un resultado de esta naturaleza no tiene relación con factores internos tales como las necesidades, emociones, angustias, etc.

Los seguidores de Skinner hacen énfasis principalmente en los refuerzos positivos para condicionar o moldear la conducta deseada, es decir, hacen énfasis en las recompensas y no en los castigos. Concluyen que con el tiempo, los refuerzos positivos inducen la conducta deseada y que la conducta no deseada va desapareciendo poco a poco porque no recibe refuerzos. Los métodos de modificación de la conducta son interesantes por cuanto subrayan el hecho de que un individuo se puede manipular y, a diferencia de las otras teorías, el individuo aparece indefenso bajo una modificación de la conducta.

Teorías de Contenido sobre Motivación

Estas teorías conceptualizan la conducta como el producto de características psicológicas innatas. Cuatro prominentes teorías de contenido sobre motivación son las postuladas por Maslow, Alderfer, Herzberg y McClelland.

Teoría de la Jerarquía de Necesidades8: Una de las teorías de motivación más importantes y más ampliamente citadas en la literatura organizacional es la jerarquía de necesidades, y aunque no fue explícitamente desarrollada para escenarios organizacionales, fue la primera teoría de motivación en ser aplicada a los individuos en las organizaciones.

Maslow sostiene que el individuo tiene cinco niveles de necesidades, que, en orden ascendente son: necesidades fisiológicas, de seguridad, de pertenencia, de autoestima y de auto-realización. Estos niveles incluyen necesidades que pueden ser clasificadas en categorías ya sea de deficiencia o de crecimiento.

Esfuerzo = Impulso x Hábito x Incentivo

Las necesidades más básicas son las fisiológicas: agua, alimento, actividad/descanso, etc., las cuales son las más importantes y el individuo trata de satisfacerlas primero. Las necesidades de segundo nivel son las necesidades de seguridad, que generalmente se refieren a la seguridad física, pero que también se pueden extender hasta la seguridad económica (seguridad social). En un tercer nivel, el individuo tiene necesidades de amor y pertenencia: necesidades sociales, las cuales se refieren a la necesidad de pertenencia que tiene el individuo, la necesidad de ser aceptado como parte de un grupo y de ser amado, no en el sentido físico sino en un sentido emocional. El cuarto nivel incluye las necesidades de autoestima: gratificación del ego, estatus, etc. Finalmente, el individuo tiene necesidades de auto-actualización o auto-realización enunciadas por el deseo de crear.

De acuerdo con el modelo de Maslow, los individuos buscan primero satisfacer el nivel más bajo de necesidades (el fisiológico). Y cuando éstas han sido suficientemente satisfechas, el individuo busca la satisfacción de las necesidades del siguiente nivel superior. Generalmente, una vez satisfecho un nivel de necesidades, el individuo trata de satisfacer una necesidad del siguiente nivel superior.

En relación con la motivación, las necesidades son la base para la actividad motivacional. Sin embargo, Maslow sostiene que una necesidad satisfecha ya no sigue siendo una necesidad que motiva, por lo que continua infusión de dinero que haga la organización en el individuo tendría poco o ningún efecto mayor en la motivación puesto que la organización ya habría satisfecho efectivamente la necesidad fisiológica del individuo (probablemente la seguridad) y tal vez parte de las necesidades de pertenencia a través del mecanismo del dinero. La seguridad de ofrecer satisfacción para las necesidades del nivel superior como alicientes de la motivación es por tanto un hecho necesario en la vida de una organización.

Naturalmente, esta regla contradice directamente las hipótesis implícitas de las teorías tradicionales sobre la gerencia formal, es decir, que el dinero es un motivador consistente. Uno se puede preguntar entonces, ¿Qué afecta la naturaleza de la satisfacción? ¿Por qué algunos individuos pueden satisfacer la necesidad de hambre con una hamburguesa, mientras que otros necesitan un bistec para poder satisfacerse? Maslow acepta que la satisfacción de las necesidades

depende mucho de la cultura particular a que pertenezca la persona. Así, pues, algunas necesidades serán más fáciles de satisfacer en una situación cultural en la cual la gente se sienta satisfecha con provisiones mínimas, que en otra cultura en la cual la satisfacción de las necesidades requiere mayor cantidad de provisiones. Sin embargo, Maslow hace la advertencia de que muy pocos individuos llegaban alguna vez a las necesidades de nivel superior de autoestima y de auto-actualización. Muchos individuos todavía siguen motivados por necesidades de nivel inferior y pueden continuar así mediante mayores cantidades de dinero tal como lo sostenían los tradicionalistas.

Teoría ERC9: Esta teoría representa una importante extensión y refinamiento de la jerarquía de necesidades. Es muy semejante a la teoría de Maslow y su conceptualización y enfoque tuvo la intención de tratar con algunas de las deficiencias de ese modelo, principalmente intentando establecer una conceptualización de las necesidades humanas que fuera relevante para los escenarios organizacionales.

El modelo de Alderfer supone que las necesidades de los individuos pueden ser incluidas en tres categorías fundamentales: existencia, relación y crecimiento (ERC). Las necesidades de existencia son análogas a las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow: alimento, agua, seguridad, etc., mientras que las necesidades de relación son aquellas que tienen que ver con el mantenimiento de relaciones interpersonales con amigos, familia colaboradores, etc. En cuanto a las necesidades de crecimiento, en el modelo Alderfer, estas son similares a los dos niveles superiores de Maslow: desarrollo personal y creatividad.

Dado que este modelo surge a partir del modelo de Maslow, su análisis siempre contempla la comparación con este. En ese sentido, la diferencia fundamental entre ambos radica en que Alderfer postula que en un individuo que se frustre tratando de satisfacer las necesidades de nivel superior, las necesidades de nivel inferior aumentan en importancia y esa persona las busca con mayor intensidad, lo cual contradice lo planteado por Maslow. Igualmente, la bondad principal de este modelo es que, contrario al de Maslow, este parece ser menos rígido, permitiendo una mayor flexibilidad en la descripción de la conducta humana.

Teoría de Motivador-Higiene10: A pesar de que esta teoría ha ganado popularidad entre los analistas de la administración y los profesionales, ha sido considerada como la teoría más controversial sobre motivación.

La tesis de dos factores de Herzberg se basa en el concepto de que los individuos tienen esencialmente dos necesidades: (a) la necesidad de crecer psicológicamente y lograr, y (b) la necesidad de evitar el dolor, que aunque no es motivacional, dará como resultado infelicidad si se disminuye la satisfacción. Lo interesante de los hallazgos de Herzberg para llegar a este postulado es que en sus investigaciones salió a la luz que los factores determinantes de la satisfacción laboral son distintos de los factores determinantes de la insatisfacción laboral y, más importante aún, que la ausencia de los factores determinantes de satisfacción laboral no conducía a la insatisfacción laboral.

Para Herzberg, las necesidades de crecimiento psicológico y realización son estimuladas por mecanismos organizacionales que producen crecimiento psicológico y se presentan en el contenido del empleo; por tanto, los “motivadores” o “factores de contenido” son intrínsecos en

el trabajo. Estos factores son: la oportunidad advertida para el progreso, el reconocimiento por el rendimiento, el trabajo interesante o importante, la responsabilidad y el crecimiento o progreso.

Por otra parte, los factores que estimulan el evitar el dolor (Herzberg los llama factores de higiene, de mantenimiento o de contexto) están en el ambiente de trabajo y por tanto son extrínsecos al trabajo. Estos factores son: las políticas y administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, el estatus y la seguridad. Para Herzberg, estos factores de higiene aumentan la infelicidad si se aplican negativamente; pero ni la aplicación negativa ni la aplicación cada vez más positiva de los factores de higiene aumentan la motivación de los individuos. Solamente la aplicación positiva o la presencia de los factores de motivación o de crecimiento pueden aumentar la motivación de los individuos.

Auto-actualización

Auto-estimación

Pertenencia yafiliación

Seguridad

Necesidadesfisiológicas

El trabajo mismoRealización

Responsabilidad

ReconocimientoPromoción

Posición

Relaciones interpersonales Supervisión Pares Subalternos

Supervisión técnica

Política de la compañíay administración

Seguridad de empleo

Condiciones de trabajo

Sueldos

Vida personal

Fac

tore

s m

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Maslow Herzberg

El trabajo de Herzberg también ha sido fuertemente criticado. Una de las más definitivas es su extrapolación de las conclusiones de la metodología investigativa empleada. Las conclusiones de Herzberg se basaron en informes orales dados por gente entrevistada. Sin embargo, los críticos sostienen que la gente siempre se atribuye el mérito de las cosas que van bien, pero tiende a echar la culpa del fracaso al medio ambiente. Por tanto, los factores que en realidad muestran motivación serán inevitablemente intrínsecos, mientras que los que producen infelicidad generalmente serán extrínsecos.

Sin embargo, el trabajo de Herzberg hizo una significante contribución por su fuerte impacto en la estimulación del pensamiento, investigación y experimentación en el área de la motivación en el trabajo. Igualmente, su forma sistemática y su uso de lenguaje simple que permitió a los gerentes entenderlo fácilmente, potenciaron el uso de sus recomendaciones en la acción orientada hacia mejorar los niveles motivacionales de los empleados, logrando ser aún en la actualidad una de las teorías más populares entre los gerentes.

Adicionalmente, a Herzberg se le reconoce la generación de la “Controversia Herzberg”, que estimuló a otros investigadores a conceptualizar teorías alternativas de motivación y consecuentemente generó una multitud de artículos de investigación.

Teoría de las Necesidades Aprendidas11: La teoría de McClelland plantea que los individuos adquieren ciertas necesidades de la cultura de una sociedad mediante el aprendizaje de los eventos que experimentan, particularmente inicialmente en la vida, y que una vez aprendidas, estas necesidades pueden ser tratadas como predisposiciones personales que afectan la forma en que la gente percibe el trabajo (y otras) situaciones y que influyen su avance hacia ciertas metas.

Su identificación de cuatro tipos de necesidades básicas motivadoras –afiliación, poder, autonomía y logro-- ha contribuido al entendimiento de la motivación humana.

1. Necesidad de Afiliación (n Afiliación): Se define como una atracción hacia otro organismo a fin de sentirse reafirmado por el otro de que uno es aceptable. Se manifiesta por la consecución de una relación afectiva positiva con otra persona y se caracteriza por un profundo deseo de agradar y ser aceptado normalmente en la forma de establecimiento de relaciones cálidas y amistosas con otros. Un individuo con una alta necesidad de afiliación se identifica por tres características:

a) Un fuerte deseo de aceptación y reafirmación de otros.

b) Una tendencia a conformarse con los deseos y normas de otros cuando se es presionado por personas cuya amistad valora.

c) Un interés sincero en los sentimientos de otros.

2. Necesidad de Poder (n Poder): Es la necesidad que determina la conducta de un individuo hacia el objetivo de controlar el ambiente, influenciar otro ser humano o a un grupo de ellos, y ser responsable de él/ellos. Sus manifestaciones pueden ser de tres órdenes:

a) Poder personal: cuando la influencia recae sobre sí mismo (por ejemplo, el General Patton).

b) Poder socializado: cuando la influencia proviene de otros (por ejemplo, un sacerdote, “machi” o “meica”).

c) Poder organizacional: cuando la influencia proviene de la organización (por ejemplo, un gerente o un jefe de sección).

Los individuos con una alta necesidad de poder pueden ser caracterizados por un deseo de dirigir y controlar a otro y por una preocupación por mantener relaciones del tipo líder-seguidor.

3. Necesidad de Autonomía (n Autonomía): Es definida como un deseo de independencia. Un individuo con alta necesidad de autonomía quiere trabajar solo, prefieren controlar su propio lugar de trabajo y no quiere ser regulado por muchas reglas o procedimientos.

4. Necesidad de Logro (n Logro): Se define como la necesidad de actuar dentro de un ámbito social (organizacional), buscando metas de excelencia y derivando satisfacción en

realizar las responsabilidades siempre de mejor manera. McClelland y sus asociados identificaron cuatro características de individuos con una alta necesidad de logro:

a) Un fuerte deseo de asumir responsabilidad personal por encontrar soluciones a problemas o por desarrollar una tarea.

b) Una tendencia a establecer metas de logro moderadamente difíciles y a tomar riesgos calculados.

c) Un fuerte deseo de feedback concreto sobre el desempeño de tareas.

d) Una preocupación intensa con el logro de tareas.

A través de los años, los postulados de McClelland han recibido severas críticas en relación a la validez predictiva del instrumento que utilizaron para su investigación, así como en relación a su postulado relativo al aprendizaje de necesidades de logro en la adultez, el cual contradice lo dicho por una gran cantidad de escritos. Sin embargo, su aporte al ámbito organizacional es indiscutible, ya que su investigación y teoría tienen mucha aplicabilidad en los escenarios organizacionales y de trabajo.

Teorías de Procesos sobre Motivación

Estas teorías visualizan la conducta como el resultado, al menos en parte, de los procesos de decisión humana. Además de los trabajos iniciales que sentaron las bases para el desarrollo de estas teorías, como son los de Tolman y Lewin, también resaltan los trabajos de Vroom y de Porter & Lawler.

Teorías Cognitivas Iniciales: Conceptualizaron la conducta como algo con propósito, orientada al logro y basada en intenciones conscientes. Estas teorías cognitivas de motivación, también llamadas teorías de la expectación/valencia o teorías de la instrumentalidad, tuvieron la base teórica en el postulado de que un importante determinante de la conducta humana son las creencias, expectativas y anticipaciones que los individuos tienen en relación a eventos futuros; y ven la fuerza motivacional como una función multiplicativa de dos variables, las expectaciones y las valencias.

Investigadores como Tolman y Lewin desarrollaron enfoques cognitivos orientados por este postulado, adoptando la posición de que los organismos toman decisiones conscientes relativas a conducta futura sobre la base de claves del ambiente. Tolman estudió la conducta animal y Lewin estudió la conducta humana.

La teoría de los Campos de Fuerza de Lewin12 es, quizás, la explicación más clara de la forma en que la motivación depende del clima organizacional y debe considerarse como un elemento de un sistema más amplio. Esta teoría empieza con su célebre fórmula para el comportamiento humano:

C = f (P, A)

O sea, que el comportamiento humano (C) es la función (f) de una persona (P) y su ambiente (A). En otras palabras, para comprender la conducta de alguien en un momento dado en el tiempo, necesitamos saber algo acerca del individuo, así como de su ambiente en ese momento, pues en el contexto de la motivación, esto significa que las personas tienen diferentes motivaciones en distintos momentos y que la fuerza, con la cual algo motiva a un individuo, depende del clima en el que opera.

Fatiga

Trabajo agradable

Normas de tra-bajo del grupo

Supervisiónefectiva

Supervisiónineficaz

Recompensas

Fuerzas restrictivas

Fuerzas impulsoras

Esfuerzo productivo a través del tiempo

Can

tidad

de

esfu

erzo

pro

duct

ivo

Esta teoría se deriva del concepto de la física relativo al campo magnético: los seres humanos son considerados como entes que operan en un "campo" de distintas fuerzas, y el comportamiento humano puede concebirse como el resultado de la acción de las fuerzas de este campo. Relacionándose el concepto con la productividad, los individuos son concebidos como personas que operan en un campo de fuerzas de distinto signo, restrictivas e impulsoras: el comportamiento humano dependerá de la intensidad de estas fuerzas opuestas. De este modo, existen fuerzas que tienden a limitar la productividad y otras que tienden a motivar a los individuos a ser más productivos. Desde un punto de vista administrativo, el esfuerzo puede mejorarse reduciendo las fuerzas restrictivas y/o aumentando la intensidad de las impulsoras.

Teoría de la Expectativa13: El elemento esencial de ésta teoría es que el ser humano está motivado para hacer las cosas que conduzcan al logro de alguna meta, en la medida que espere que ciertas acciones por parte de ella contribuirán a dicho logro. En cierto modo esto es una expresión moderna de lo que Martín Lutero observó hace algunos siglos cuando dijo que "todo lo que se hace en el mundo se hace con la esperanza de que puede ser hecho".

Atacando la teoría dual de Herzberg y su investigación en el sentido de que dependía demasiado del contenido y del contexto de las funciones laborales, Vroom presentó la primera formulación sistemática de la teoría de la expectativa desarrollada especialmente para situaciones de trabajo.

El modelo parte del supuesto de que los individuos hacen elecciones conscientes y racionales sobre su conducta de trabajo, y plantea entonces que la motivación de una persona hacia una acción, en cualquier momento, sería determinada por sus valores anticipados de los resultados (tanto negativos como positivos) de la acción, multiplicados por la fuerza de la expectativa de esa persona en el sentido de que el resultado producirá la meta deseada.

En otras palabras argumentó que la motivación era un producto del valor anticipado de una persona en términos de una acción y de la probabilidad percibida de que las metas serán alcanzadas. Usando sus propios términos, la teoría de Vroom puede describirse de la forma siguiente.

La “expectativa” se refiere a la percepción del individuo sobre la probabilidad de que el esfuerzo llevará al desempeño, Por ejemplo, una persona que percibe que si trabaja más duro producirá más, tiene una alta expectativa. Otra, sin embargo, que percibe que si trabaja duro será rechazado por otros trabajadores y no recibirá la cooperación necesaria para el desempeño, tiene una expectativa baja. La “valencia” se refiere a la percepción del individuo del valor de los resultados específicos, o sea, la intensidad de la preferencia de un individuo por un resultado. Finalmente, la “instrumentalidad” se refiere a la percepción del individuo sobre la probabilidad de que ciertos resultados, positivos o negativos, estarán enlazados con un desempeño particular.

Como puede apreciarse en este modelo, una valencia de cero ocurre cuando un individuo es indiferente en términos de la consecución de una meta dada, y existe una valencia negativa cuando la persona preferiría no lograr la meta. El resultado sería, por supuesto, una falta de motivación. Del mismo modo, una persona no estaría motivada a alcanzar la meta si su expectativa fuese cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo dependerá tanto de la valencia como de la expectativa. Además el motivo para realizar una acción podría estar determinado por el deseo de alcanzar algo más. Por ejemplo, una persona podría estar dispuesta a trabajar arduamente para conseguir un producto como valencia bajo la forma de remuneración. O un administrador podría estar dispuesto a trabajar intensamente para lograr las metas de la compañía en mercadotecnia o producción a fin de obtener una promoción de puesto o una "valencia" remunerativa.

Posteriormente, Vroom presentó una fórmula más compleja de la teoría de la expectativa:

En este nuevo planteamiento, EP se refiere a la percepción de los individuos sobre si el esfuerzo lleva al desempeño; lo que es análogo a la expectativa. Por otra parte, PO se refiere a la percepción de los individuos sobre si el desempeño lleva a resultados. Finalmente, la variable “V” se refiere a la valencia o valor enlazado al resultado.

Uno de los grandes atractivos de la teoría de Vroom, es que reconoce la importancia de las distintas necesidades y motivaciones individuales. De esta forma evita algunos de los rasgos simplistas de las teorías de Maslow y Herzberg. En efecto, parece más realista; se ajusta al concepto de armonía de objetivos: que los individuos tienen metas personales distintas a las de la organización pero que éstas pueden ser armonizadas. Igualmente es

Motivación = E x V x I (Expectativa x Valencia x Instrumentalidad)

Motivación = EP x (PO) (V)

muy usada por los gerentes para diagnosticar problemas motivacionales o para evaluar motivación efectiva.

Esta teoría también tiene sus desventajas. Una crítica importante es su incapacidad de dar cuenta de montos significativos de variación en la conducta. Por otra parte, su suposición de que los sentidos de valor varían entre los individuos en diferentes momentos y lugares, parece ajustarse en forma más exacta a la vida real. Por otra parte, es difícil de investigar y aplicar en la práctica. Pero esta limitación, que no es realmente una desventaja excepto en la práctica, reconoce sencillamente que la motivación es un aspecto mucho más complejo de lo que implican los criterios de Maslow y Herzberg.

Teoría de la Instrumentalidad14: Basándose en gran parte en la teoría de la expectativa, Porter y Lawler refinaron y extendieron el modelo de Vroom y desarrollaron un modelo de motivación sustancialmente más completo, y lo han aplicado en su estudio sobre todo a los administradores. El modelo de motivación de Porter y Lawler, aunque es más complejo que otras teorías de la motivación, es casi con certeza uno de los mejores.

Este modelo indica que el esfuerzo (la fuerza de motivación y la energía ejercida) depende del valor de una recompensa, más la energía percibida que una persona cree es necesaria y la probabilidad de recibir realmente la recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de recompensa están también, a la vez, influidos por el nivel verídico de realización. Si la persona sabe que puede hacer un trabajo o lo ha hecho, aprecia mejor el esfuerzo requerido y conoce mejor la probabilidad de las recompensas.

El desempeño real de un trabajo (la realización de las tareas o el cumplimiento de las metas) está principalmente determinado por el esfuerzo realizado, pero se halla también profundamente influido por la capacidad de un individuo (conocimientos y habilidades) para llevarlo a cabo, y por su expectativa de cuál es la tarea que se requiere (el grado hasta el cual se comprenden las metas, las actividades requeridas, y otros elementos de una tarea).

El desempeño se considera como algo que conduce a recompensas intrínsecas (tales como un sentido de realización o auto-actualización) y extrínsecas (condiciones de trabajos, sueldo, prestaciones, categoría). Estas, al ser comparadas con lo que el individuo percibe

como recompensas equitativas, conducen a la satisfacción real individual. Pero el esfuerzo puesto para el desempeño también influye sobre las recompensas equitativamente percibidas. El modelo de Porter & Lawler plantea que el esfuerzo no necesariamente resulta en el desempeño del trabajo y aún si el empleado está altamente motivado, el desempeño puede no ser obtenido.

Como puede entenderse sin mayor dificultad, lo que el individuo percibe como una recompensa justa por el esfuerzo, por fuerza afectará la satisfacción derivada. Del mismo modo, el valor real de las recompensas se verá afectado por la satisfacción. El modelo también indica que la naturaleza de la tarea tiene implicaciones en el enlace satisfacción – desempeño, y el auto – rating de desempeño de los empleados tiene un impacto representativo en sus creencias sobre cuáles niveles de recompensa son equitativos.

A pesar de que este modelo está apoyado por suficientes evidencias, sobre todo por el hecho de que provee lineamientos en relación a cómo las organizaciones pueden evaluar críticamente la efectividad de sus actuales políticas y prácticas de recompensa, ha recibido críticas ya que su generabilidad puede verse limitada por el hecho de que la investigación en el desarrollo del mismo se concentra exclusivamente en la remuneración en su relación con la motivación.

Teoría de la Disonancia Cognoscitiva15: La disonancia cognoscitiva describe la situación donde los ítems de conocimiento, información, actitudes o creencias sostenidas por un individuo son contradictorios y la teoría implica que esta discrepancia es una importante condición pertinente a la motivación, la cual puede surgir de la relación entre lo esperado de los resultados, de la relación de un conocimiento con otro, de la evaluación propia de un objeto en relación con la evaluación de otro de un objeto, entre lo que se dice y lo que se hace, etc.

Esta teoría empezó a alcanzar mayor estatus hacia 1950. Festinger postuló que la disonancia cognitiva da lugar a un estado de tensión, de carácter motivacional:

"Así como el hambre es motivante, la disonancia cognoscitiva es motivante. La disonancia cognoscitiva producirá actividad encaminada a reducir o eliminar la disonancia. Reducir con éxito la disonancia es recompensaste en el mismo sentido que es recompensante comer cuando se tiene hambre."

Pero, ¿a qué se refiere la disonancia cognoscitiva? Para contestar esta pregunta primero debe decidirse que existen elementos cognoscitivos o partes de información o trozos de conocimientos que pueden relacionarse consigo mismo, con otros, o con el ambiente no social. Más aún, debe agregarse que esos elementos existen o pueden existir en relación mutua. Las principales relaciones de importancia son la consonancia y la disonancia. Con los elementos consonantes no hay disparidad ni inconsistencia; no surge tensión porque tener un elemento es compatible con tener otro, o podría decirse, un elemento implica psicológicamente al otro, o uno lleva al otro.

La frustración se refiere a un conflicto entre el individuo y su ambiente externo, que le impide alcanzar sus metas. Puede haber también conflictos internos y, para describirlos, se utiliza el concepto de disonancia cognoscitiva. Según esta idea, toda persona trata de mantener un alto grado de "uniformidad" en sus actitudes y comportamiento. Por ejemplo, un supervisor asiste a una sesión de adiestramiento gerencial y sale convencido de que debe tratar a sus subalternos con consideración; pero su superior quiere que los dirija con puño de hierro, y él obedece. El supervisor tendrá entonces conducta y creencias personales disonantes, y podría reaccionar con resignación o retraimiento.

Las personas se motivan para mantener una razonable uniformidad y, por consiguiente, los hechos disonantes entran en la motivación. Cuando una persona reconoce una disparidad, toma medidas para reducirla. Por ejemplo, un acto desagradable se puede hacer aparecer más atractivo si se percibe desde un punto de vista más favorable, o se puede despreciar una elección rechazada. Los expertos en investigaciones de publicidad han encontrado que las personas que han comprado un producto suelen buscar anuncios de ese mismo producto, porque la gente trata de justificar un acto buscando información de apoyo. Otras personas, ante un caso de disonancia, pueden adoptar una actitud de apatía o tratar simplemente de tolerar la disparidad. También hay quienes que, ante una situación de disonancia, ponen en tela de juicio los "hechos" que están en contradicción con su experiencia previa o con sus convicciones.

Teoría de la Evaluación Cognitiva16: Esta teoría se basa en la lógica de la percepción de las variables situacionales y argumenta que el nivel de esfuerzo de un individuo sobre una tarea está determinado en gran medida por la naturaleza de los premios disponibles para el logro de la tarea.

Deci17, propulsor principal de esta teoría, desarrolló un trabajo conceptual importante en relación a la motivación intrínseca. Sugirió la existencia de dos sub-sistemas motivacionales; el sub-sistema intrínseco y el sub-sistema extrínseco, e identificó dos procesos mediante los cuales las recompensas influencian la motivación intrínseca; el locus de causalidad y los cambios en los sentimientos de competencia y auto-determinación. Lo primero se refiere al posicionamiento del control por parte de los individuos; por ejemplo, la provisión de recompensas extrínsecas para una tarea intrínsecamente satisfaciente lleva a un cambio de un locus de causalidad interno a externo. Lo segundo se refiere a las recompensas o resultados que reafirman a las personas que son competentes o auto-determinadas; por ejemplo, las recompensas o los resultados que convencen a las personas de que no son competentes o auto-determinadas tienden a hacer decrecer la motivación intrínseca.

Esta teoría enfatiza que las variables situacionales son solo problemáticas si son percibidas por la persona como “controladoras” de su conducta. Siguiendo la lógica de la teoría, la gente debiera estar más intrínsecamente motivada en ambientes de trabajo que minimizan las atribuciones de su conducta hacia factores externos “controladores”.

Teorías de Procesos de Intercambio Social

Las teorías de procesos de intercambio social son un marco estructural muy útil para el entendimiento de cómo las interacciones sociales en el lugar de trabajo influencian las reacciones de los empleados a sus trabajos y participación en la organización. Estas teorías están basadas en dos supuestos sobre la conducta humana; el supuesto de la similitud entre los procesos a través de los cuales los individuos evalúan sus relaciones sociales y sus transacciones económicas en el mercado, y el supuesto relativo al proceso a través del cual los individuos, a partir de la información obtenida en una interacción con otros, deciden si la misma ha sido satisfactoria o no.

Teoría de la Equidad, del Balance o del Equilibrio18: La teoría de la equidad supone que los trabajadores se preocupan por maximizar la cantidad y calidad de su remuneración, y que cada persona compara la magnitud de su propia contribución y de lo que recibe en cambio, con lo que los demás dan y reciben, y que la equidad de la recompensa contribuye a determinar su nivel de motivación. La idea subyacente es que la ambigüedad presente en la mayoría de las situaciones sociales tiene como consecuencia que los individuos confíen en las informaciones provistas por otros para evaluar sus acciones y las de otros.

Entre muchas otras teorías19, recibe especial atención la de Adams20, por ser quizás el postulado más rigurosamente desarrollado sobre cómo los individuos evalúan las relaciones de intercambio social. La formulación cuidadosa de la teoría ha llevado a un considerable interés de investigación en el testeo de sus predicciones específicas y la mayoría de las investigaciones apoyan los supuestos básicos de la teoría. De acuerdo a esta teoría, las comparaciones no equitativas resultan en un estado de disonancia o tensión que motiva a la persona a llevar a cabo conductas diseñadas para aliviar la tensión. Predice que si una persona se considera mal pagada, disminuirá la calidad de trabajo que produce si el jornal se le está pagando a tanto por hora, o disminuirá la cantidad de su trabajo si se le está pagando a destajo.

Los componentes principales de las relaciones de intercambio en la teoría de Adams son los insumos y los resultados. Los insumos o inversiones se refieren a aquellas cosas que una persona contribuye en el intercambio (como por ejemplo, sus servicios, experiencia, educación, esfuerzo). Los resultados son aquellas cosas que resultan del intercambio (como por ejemplo, la remuneración, los símbolos de estatus, la asignación de tareas). Adams plantea que los individuos pesan sus insumos y sus resultados según su importancia para el individuo, en una suerte de ecuación que opera como sigue:

El ratio de los resultados de una persona (Rp) entre los insumos (Ip) es comparado con el ratio de resultados e insumos de otras persona o grupo (llamado “otro/s”) (Ip, Io). La consideración importante es que la persona evalúa sus resultados e insumos comparándolos con aquellos de otros. En términos conductuales se diría que las

Rp Ro

Ip = Io

características objetivas de la situación son de menor importancia que las percepciones de la persona.

Sin embargo, aún cuando la teoría es potencialmente aplicable a varias relaciones diversas, se ha estudiado principalmente en lo que atañe a la relación de intercambio empleador – empleado y a la compensación de los empleados (se reconocen alrededor de 160 investigaciones)21. Por ejemplo, cuando una persona se le paga a destajo, su productividad será mayor cuando perciba que la paga es lo que ella merece. En otro estudio, los sujetos percibían que estaban recibiendo un precio a destajo superior a lo que merecían según su experiencia previa, y entonces disminuyeron su rendimiento (y por consiguiente la paga diaria), mientras que los individuos que recibían menos de lo que creían merecer, aumentaron su rendimiento (y su paga). También se han llevado a cabo estudios que relacionan la equidad y la rotación; por ejemplo, investigadores en la Boeing Company encontraron niveles muchos más altos de inequidad en los talleres que tenían el mayor número de separaciones.

Sin embargo, aún cuando los resultados sugieren que la equidad puede ser útil para explicar la motivación en el trabajo, la teoría tiene algunas desventajas, inclusive una falta de especificidad acerca de los procesos motivacionales subyacentes y los métodos de que se valen las personas para reducir la tensión causada por una inequidad percibida.

Teoría de la Justicia Distributiva22: Examinando más ampliamente los escritos de Aristóteles se encuentra que la justicia distributiva implica una asignación proporcional de recompensas de acuerdo con el mérito, esto es, se ha de dividir el total de recompensas disponibles en partes y asignarlas entre personas con base en los méritos respectivos.

Así, la justicia distributiva es siempre relativa e implica a más de una persona. Por ejemplo, si la persona A es doblemente meritoria que la persona B, la persona A debe recibir el doble de recompensa. Suponiendo un total de tres unidades de recompensas disponibles:

2 recompensasPersona A

---------------------2 méritosPersona A

1 recompensasPersona B

---------------------1 mérito

Persona B

=

Si existen más personas implicadas (como comúnmente ocurre) la justicia distributiva requiere de asignación a cada uno en proporción al mérito:

recompensa A--------------------

mérito A

recompensa B--------------------

mérito B

recompensa C--------------------

mérito C= = = ETC ........

Cuando esta condición no existe da como resultado conducta defensiva. Como Aristóteles lo estableció hace siglos:

".... pero este es el origen de las disputas y quejas ya sea cuando se asignan partes no equitativas a iguales o cuando se asignan partes equitativas a desiguales".

En años recientes, George Homans ha desarrollado las teorías de Aristóteles. De acuerdo con Homans la justicia distributiva requiere que las " inversiones" de una persona; esto es, edad, antigüedad, capacidad, género, etc., estén en línea con las " utilidades" del puesto. Las utilidades son recompensas menos costos. Las recompensas incluyen salarios, interés intrínseco en el trabajo, posición, autonomía, oportunidad de avance, etc. Los costos son aspectos negativos del trabajo, incluyendo aburrimiento, responsabilidad, peligro, incomodidad, etc.

Se debe notar que Homans cree que la justicia distributiva requiere que el costo sea elevado si la recompensa es elevada. Esto es, la gente parece sentir que los trabajos con grandes recompensas deberían tener altos costos, en términos de demanda de trabajo, responsabilidad, etc., además de las inversiones implícitas en el trabajo. Para que los empleados se sientan justamente tratados, las transacciones entre el empresario y el empleado requieren de una combinación correcta entre las inversiones de los trabajadores, y las recompensas y costos del trabajo, siempre en la relación con la combinación para otros. Así, de acuerdo con Homans, se logra la justicia distributiva cuando la relación entre utilidades (recompensa menos costos) e inversiones de la persona A son proporcionales a la relación entre utilidades e inversiones de la persona B.

Para Homans, la justicia distributiva requiere de las siguientes proporciones:

Recompensa A - Costos A------------------------------------

Inversiones A

Recompensa B - Costos B------------------------------------

Inversiones B=

ó

Utilidades A-------------------Inversiones A

Utilidades B-------------------Inversiones B

:

a partir de lo cual Homans plantea algunas hipótesis:

"conforme más desventajosa es para una persona la falta de realización: de la regla de justicia distributiva, es más probable que muestre la conducta emocional que se denomina coraje"; y,

"las personas no sólo muestran coraje..., también aprenden a responder a éste."

Homans realizó algunas investigaciones tendientes a confirmar sus hipótesis de que la injusticia que se percibe, influye en las actitudes y la conducta en el ambiente organiza-

cional. La evaluación de puestos (un método para determinar el valor relativo de los puestos) busca asignar recompensas con base en inversiones (experiencia, capacitación, etc.) y costos (dificultades, responsabilidad etc.); parece útil pensar que la justicia distributiva requiere la asignación de recompensas en proporción a inversiones más costos. Así, la proporción que describe la justicia distributiva sería:

Recompensas A---------------------------------Inversiones A + Costos A

Recompensas B----------------------------------Inversiones B + Costos B

=

Si se desea considerar la evaluación de méritos, falta una variable importante de la proporción. Siendo las otras variables iguales, si la persona A produce mayor valor (más unidades, mejor voluntad de clientes, etc.) que la persona B, el primero se sentirá injustamente tratado si las recompensas no son proporcionalmente mayores. La función de evaluación de méritos o un plan de incentivos ha de ser más precisa a asignar recompensas con base en el valor que se produce. En conclusión, las personas se sienten injustamente tratadas a menos que las recompensas totales sean proporcionales a las inversiones más los costos, más el valor adicional producido.

Resulta relevante destacar el dilema que se presenta en el estudio de la justicia distributiva; por una parte está la distribución justa con los procedimientos injustos, también la distribución injusta con procedimientos justos y finalmente, la distribución injusta con procedimientos injustos.

Teoría de la Atribución23

Básicamente el proceso de la atribución involucra el razonamiento previo de la observación de un evento o conducta para emitir un juicio sobre sus causas. En predicción, intentamos inferir que pasará en el futuro basándonos en los hechos conocidos.

En el proceso de atribución se intenta dar una explicación de un evento que ya ha ocurrido. Cuando intentamos encontrar explicaciones de por qué otros se comportan de cierta manera o por qué un evento ocurre, nos comprometemos en un proceso cognitivo de formular creencias causales. En otras palabras, teorías causales para explicar un evento particular o conducta que hemos observado. Nuestras teorías causales están, por lo general, basadas en una evaluación de la información accesible a nosotros en el tiempo, a pesar de que ellas pueden también involucrar especulaciones bajo hechos que son aparentemente inmediatos.

La teoría de la atribución tiene en Fritz Heider a uno de sus más importantes introductores y se propone como objetivo básico la investigación y análisis de la psicología común al intentar descubrir cómo el "hombre de la calle" piensa acerca de la causalidad.

La teoría de la atribución tal como ha sido propuesta por Heider afirma que el hombre se mueve por hallar las causas de los hechos y por comprender su entorno. El postulado más importante de la teoría de la atribución lo establece Heider, cuando afirma que:

"Tanto en la psicología del sentido común (como en la psicología científica), el resultado de una acción es percibido como dependiente de dos conjuntos de condiciones: a saber; factores dentro de la persona y factores dentro del entorno..... Se puede hablar de la fuerza afectiva (ff) de la persona o del entorno cuando nos referimos a la totalidad de fuerzas que emanan de una fuente u otra. El resultado de la acción x puede considerarse como dependiente de una combinación de la fuerza personal afectiva y de la fuerza ambiental efectiva, de este modo: x = f (ff persona, ff ambiente)."

Heider se refiere a estos dos factores más bien como causas percibidas de la conducta que como determinantes de la misma.

Según Kelley24, "la teoría de la atribución se refiere a los procesos por los que el individuo interpreta los sucesos como siendo causados por una parte particular de un ambiente relativamente estable." De ahí que para Kelley, algo especialmente necesario para obtener inferencias de causalidad adecuadas son "la información y acuerdos sociales sobre los hechos". Por todo esto, es evidente que los teóricos de la atribución se hallen especialmente interesados por el "por qué" o por las relaciones entre los fenómenos (efectos) y las razones de tales fenómenos (agentes responsables).

La percepción de la causalidad de un hecho es una atribución impuesta por el perceptor: el perceptor atribuye posibles causas que no son, de por sí, directamente observables y que por tanto debe inferir. Por otra parte es importante destacar que cuando se establecen o derivan atribuciones de causalidad a personas o a objetos, deben determinarse las condiciones bajo cuales estas adscripciones son hechas a uno u otro factor.

La teoría de Kelley hace dos importantes contribuciones para nuestra compresión del proceso cognoscitivo asociado con la formación de creencias: el principio de co-varianza y el de redescuento. El principio de co-varianza plantea que cuando dos cosas pasan al mismo tiempo se dice que están relacionadas. Identifica tres fuentes de información que se pueden utilizar para analizar la co-varianza y llegar a una creencia;

Consistencia: Cuando un individuo da las mismas respuestas en ocasiones diferentes (referente a tiempo).

Consenso: Cuando todos hacen lo mismo (referente a las personas).

Distintividad: Cuando se expresa insatisfacción al asignársele tareas diferentes o una tarea en particular.

Una consideración importante de la teoría de Kelley es cómo los individuos combinan estas tres fuentes de información con el propósito de emitir una opinión o juicio (2x2x2) = 8. Las predicciones no pueden ser fácilmente basadas sobre los tipos de atribuciones asociadas con las ocho combinaciones que se pueden hacer con las informaciones. Las predicciones deben basarse en: (1) causas personales, (2) causas ambientales, y (3) causas circunstanciales. Se efectúa una atribución de las características de las personas como una causa personal de conducta cuando las consistencia de la información es alta y el consenso y la distintividad son bajas. Una atribución del factor del medio ambiente es más posible que se dé cuando la consistencia, el consenso y la distintividad son altos. Las

1 Ambrose, M. L. (1999) Old friends, new faces: motivation research in the 1990s (Yearly Review of Management), Journal of Management, Mayo-Junio; Steers, R. M.; L. M. Porter & G. A. Bigley (1996) Motivation and Leadership at Work, New York, McGraw-Hill Series in Management; Atkinson, J. W. (1964) An introduction to motivation, Princeton, NJ, Van Nostrand.2 James, W. (1890) The principles of psychology, Vols. I y II, New York, Henry Holt.3 McDougall, W. (1908) An introduction to social psychology, Londres, Methuen.4 Woodworth, R. S. (1918) Dynamic psychology, New York, Columbia University Press.5 Hull, C. L. (1943) Principles of Behavior, New York, Appleton-Century-Crofts.6 _____. (1952) A behavior system: An introduction to behavior theory concerning the individual organism , New Haven, Conn., Yale University Press.7 Skinner, B. F. (1971) Contingencies of Reinforcement, Connecticut, Appleton-Century-Crofts.

8 Maslow, A. (1954) Motivation and Personality, New York, Harper & Row.

9 Alderfer, C. (1972) Existence, Relatedness and Growth,New York, Free Press.10 Herzberg, F. (1966) Work and the nature of man, Cleveland, World Publishing.11 McClelland, D. (1953) The Achievement Motive, New York, Appleton-Century-Crofts.12 Lewin, K. (1936) Principles of Topological Psychology, New York, McGraw-Hill.13 Vroom, V. (1964) Work Motivation, New York, Wiley & Sons.14 Porter, L. W. & E. E. Lawler (1968) Managerial Attitudes and Performance, Homewood, Irwin Dorsey.15 Festinger, L. (1957) A Theory of Cognitive Dissonance, Illinois, Row & Peterson.

16 Deci, E. L. (1971) Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation, Journal of Personality and Social Psychology, 18.

17 _____. (1975) Intrinsic Motivation, New York, Plenum.18 Adams, J. S. (1963) Toward an understanding of inequity, Journal of Abnormal and Social Psychology, 67. 19 Homans, G. (1961) Social Behavior, New York, Hartcourt, Brace & World; Jacques, E. (1961) Equitable Payment, New York, Wiley; Patchen, M. (1961) The choice of wage comparisons, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall; Adams, J. S. (1963) Op. Cit.; Simpson, R. L. (1972) Theories of social exchange, Morristown, NJ, General Learning Press.20 Adams, J. S. (1961) Op. Cit.

21 Steers et al (1996) Op. Cit.22 Homans, G. (1961) Social Behavior, New York, Hartcourt, Brace & World.

atribuciones circunstanciales con predictivas cuando la consistencia y el consenso son bajas y la distintividad es alta.

Los seres humanos sólo pueden captar 2 ó 3 elementos a la vez, y relegan los otros que entran en la situación y que son menos importantes. Las personas pueden limitar sus creencias o atribuciones a las características de las personas, ambiente y circunstancia que rodean la conducta. En situaciones donde más de una causa potencial se presenta, Kelley identifica el principio del redescuento, que sostiene que cuando dos cosas suceden o están asociadas con algo cuya verdadera causa no se conoce, se produce confusión y se resta energía. Las causas pueden ser de dos tipos: facilitadoras e inhibitorias; las facilitadoras son las que ocurren cuando uno o más de los factores causales llevan a la conducta observada, y las inhibitorias son las que actúan como supresores de la conducta en cuestión. En general, puede existir una ambigüedad considerable en opiniones causales cuando más de una causa plausible existe en la situación. A menudo se piensa que el desempeño exitoso de una tarea puede estar determinado por el nivel de motivación y habilidad del empleado o ambas actuando en combinación.

La premisa fundamental de Kelley es que "las personas evalúan los factores causales que corvarían con la conducta en el tiempo (en el caso de observaciones múltiples) o que pueden estar presentes cuando la conducta ocurre y éstos mismos factores pueden pensarse que corvarían en el caso de una observación simple."

Teoría Social Cognoscitiva25

La teoría social cognoscitiva es una teoría psicológica que explica el funcionamiento psicosocial en función de un trío de causas recíprocas. En este modelo de determinismo social, los factores personales conductuales, cognoscitivos y otros, así como los eventos ambientales, operan como determinantes interactuantes que influyen cada uno en forma bi-direccional.

P

C E

La figura esquematiza las relaciones entre conducta (C), factores cognitivos y otros factores personales (P) y el ambiente externo (E). Dada la direccionalidad de la influencia, las personas son tanto productos como productores de su ambiente.

23 Heider, F. (1958) The Psychology of Interpersonal Relations, New York, Wiley & Sons.24 Kelley, H. H. (1972) Attribution in Social interaction. En E. Jones et al (Eds.) Attribution: Perceiving the Causes of Behavior; New Jersey, General Learning Press.

25 Bandura, A. (1986) Social foundations of thought and action: A social cognitive theory, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.

Tres aspectos de la teoría social cognoscitiva son especialmente relevantes para el campo organizacional;

(a) el desarrollo de las competencias cognoscitivas, sociales y conductuales de los individuos a través del modelamiento de la maestría (que ha sido ampliamente usado con excelentes resultados para desarrollar competencias intelectuales, sociales y conductuales),

(b) la cultivación de la creencia de los individuos en sus capacidades de manera que usen sus talentos en forma efectiva (que se refiere a la creencia de los individuos en sus capacidades para movilizar la motivación, los recursos cognoscitivos y los cursos de acción necesarios para ejercer control sobre los eventos en sus vidas), y

(c) el incremento de la motivación de los individuos a través de los sistemas de metas (que se refiere al énfasis en la capacidad humana para auto-dirigirse y auto-motivarse, que opera en parte a través de los estándares internos de los individuos y sus evaluaciones de su propia conducta).

Teoría del Establecimiento de Metas26

La teoría del establecimiento de metas ha reconocido explícitamente las necesidades y los valores como influyentes en la elección de metas27 y usa el término meta como un concepto genérico que enmarca el significado esencial de términos como intención, tarea, fecha tope, propósito, objetivo y fin, en función de que todos se orientan a un elemento común que habla de algo que se quiere lograr. El dominio de esta teoría se enmarca en contestar las preguntas dos preguntas claves: ¿cuál es la relación entre metas y acción, o más específicamente, metas y desempeño de tareas? y ¿cuáles factores afectan esta relación?

El precursor más directo y de mayor influencia en esta teoría fue T. A. Ryan28, sin embargo son muy reconocidos los trabajos de Locke y sus colaboradores en su profundización, en virtud de su planteamiento relativo al amplio significado de la acción dirigida a una meta, mediante el cual sostienen que esto se observa en todos los niveles de la vida, siendo que es un atributo cardinal de los organismos vivos29. Dos líneas de influencia que se asocian con el desarrollo de esta teoría, una la conecta con el mundo académico a través de los estudios sobre procesos mentales que en el campo de la

26 Locke, E. A. (1968) Toward a theory of task motivation and incentives, Organizational Behavior and Human Performance, 3; Locke, E. A.; K. M. Shaw; L. M. Saari & G. P. Latham (1981) Goal setting and task performance: 1969-1980, Psychological Bulleti, 90; Locke, E. A. & G. P. Latham (1990) A theory of goal setting & test performance, Upper Saddle River, NJ, Prentice-Hall.

27 Locke, E. A., K. N. Shaw, L. M. Saari & G. P. Latham (1981) Goal setting and talk performance: 1969-1980, Psychological Bulletin, 90, 125-152.

28 Ryan, T. A. (1970) Intentional Behavior, New York, Ronald Press.

29 Locke, E. A. (1969) Purpose without consciousness: A contradiction, Psychological Reports, 25, 991-1009.

psicología experimental realizara O. Kulpe a inicios de los 1900s, y la otra la conecta con el mundo de los negocios a través del desarrollo de la teoría de la administración científica de Taylor30.

La base conceptual de esta visión integrativa de la motivación está en el tipo más simple de introspección, el tipo que puede ser realizado por cualquier persona. También se basa en la evidencia introspectiva y asume que las metas (ideas sobre estados finales deseados futuros) juegan un rol causal en la acción, pues moldean la conducta y motivan a los individuos a lograr el estado final deseado. La idea yace en el supuesto de que las metas pueden variar al menos en tres cosas: especificidad, dificultad y aceptación. La especificidad o claridad de metas se refiere a que tan observable y medible es su logro. La dificultad o el nivel de desempeño deseado es aún más significativamente variada en función de cómo es definida la meta. Finalmente, la aceptación de las metas por parte de los individuos o su compromiso a lograrlas también varía en función de sí participó en su establecimiento, presión de los pares y superiores, si las realiza por convicción o por un asunto meramente de autoridad, etc.

Esta teoría provee una explicación inmediata sobre las intenciones y las metas vistas como precursoras inmediatas y reguladoras de mucho, sino de la mayoría, de la acción humana. Supone que la acción humana es dirigida por metas e intenciones conscientes, pero no supone que todas las acciones humanas están bajo total control consciente. Tampoco supone que todos los aspectos de una acción conscientemente intencionada son conscientemente intencionados, o que cada resultado del desempeño es esperado conscientemente.

Algunos de los postulados que han sido planteados por los teóricos que estudian los fenómenos motivacionales bajo la luz de esta teoría se refieren a, por ejemplo, que un subordinado es menos dado a aceptar una meta como propia y tratar de lograrla si un gerente se la asigna más que si trabajan conjuntamente para establecerla, o que los trabajadores tienden a incrementar sus metas luego del éxito y a reducirlas luego del fracaso.

Efectivamente, algunas investigaciones31 han logrado establecer que los programas de establecimiento de metas mejorar el desempeño tanto en los niveles gerenciales como en los no gerenciales.

30 Steers et al (1996) Op. Cit.

31 G. P. Latham & G. A. Yulk (1975) A review of research on the application of goal setting in organizations, Academy of Management Journal, 18.

CapacidadCompromisoFeedbackComplejidadLimitaciones situacionales

DesempeñoMetas especificadas

Demandas hechas a empleados individuales

Esta figura resume los factores que afectan el desempeño, según el modelo de la teoría del establecimiento de metas. Los individuos establecen metas en respuesta a las demandas de trabajo que les son hechas, y estas metas llevan al desempeño. La fuerza de la relación entre metas y desempeño se ve afectada por la capacidad del empleado, su compromiso con la tarea, la recepción de feedback sobre el desempeño, la complejidad de la tarea y otras limitaciones situacionales. Por otra parte, el desempeño se ve incrementado por la atención de los trabajadores a la tarea, su esfuerzo en ella y su persistencia a través del tiempo haciéndola. Mediante la evaluación de cada uno de estos factores se pueden encontrar formas de mejorarlos, y en particular determinar si el individuo tiene metas, si las acepta, y si recibe feedback que lo guíe en el camino de lograrlas.

Enfoques Gerenciales sobre Motivación

Así como ha habido una evolución sistemática de las teorías psicológicas sobre motivación, de igual forma ha habido importantes desarrollos y tendencias en la forma en que los gerentes en las organizaciones abordan los retos motivacionales. Esto ha llevado a la identificación de enfoques basados en las prácticas organizacionales.

Steers et al32 plantean que para la época anterior a la revolución industrial, el tipo de motivación más importante tomó la forma de miedo al castigo –físico, social o financiero. Sin embargo a medida en que los procesos se hicieron más complejos, los patrones tradicionales de conducta entre los trabajadores y sus “patrones” se convirtieron en relaciones más estériles y tenues entre los empleados y su compañía.

Es así como han surgido modelos a partir de las diferentes etapas que ha pasado la evolución de las prácticas organizacionales y que han definido la teoría organizacional. Estos modelos son: el modelo tradicional, el modelo de las relaciones humanas y el modelo de los recursos humanos.

Modelo Tradicional: Este modelo surge de los planteamientos sostenidos por Taylor33 y los teóricos de la escuela de la administración científica. Este enfoque se basa en varios supuestos contemporáneos muy básicos sobre la naturaleza de los seres humanos, como por ejemplo, que los trabajadores son típicamente haraganes, deshonestos, sin metas, aburridos, y que para hacerlos producir, las tareas tienen que ser simples y repetitivas y la labor de los gerentes es la de supervisarlos estrictamente para que produzcan y se adhieran a las reglas de la compañía. El supuesto motivacional subyacente es, entonces, que por un precio, los trabajadores toleran los trabajos altamente fraccionados y de rutina de las industrias.

32 Steers et al (1996) Op. Cit.

33 Taylor, F. W. (1911) Scientific management, New York, Harper.

Atención a actividadEsfuerzoPersistencia

Este modelo, aunque se aplicó en las organizaciones por un tiempo, eventualmente hizo surgir problemas ya que si bien los trabajos se hicieron más y más especializados y de rutina, la gerencia generó mecanismos que limitaron el igual crecimiento de los sistemas de incentivo, por lo que el ingreso de los trabajadores se vio limitado aún cuando el trabajo seguía incrementándose. Esto hizo surgir el miedo relativo a la seguridad laboral y posteriormente el sindicalismo surgió como una presencia dominante que, de alguna manera, hizo tambalear el crecimiento y eficiencia ocurrida durante la administración científica.

Modelo de las Relaciones Humanas: Este modelo presume la necesidad de ver la motivación como un proceso social. Las premisas bajo las cuales se desarrolló fueron los postulados de Mayo34 y Roethlisberger & Dickson35, quienes plantearon que era necesario considerar a la “persona completa” en el trabajo y, por tanto, consideraban que el hecho de que el trabajo fuera simplemente una rutina todo el tiempo reducía las posibilidades de que el trabajador encontrara satisfacción en la tarea en sí misma. Es así como desarrollan planteamientos con un fuerte énfasis social, como por ejemplo, que la gerencia tenía la responsabilidad de hacer sentir a los empleados útiles e importantes en el trabajo, otorgar reconocimiento y facilitar la satisfacción de sus necesidades sociales.

Esto dio como resultado que la mirada de la gerencia se tornara hacia lo que siempre había estado presente pero que había sido pasado por alto, la existencia de grupos informales con sus propias normas y prescripciones de roles, y, por ende, se pasó a prestar atención a los sistemas grupales de incentivos, a una nueva conceptualización del rol de los supervisores; ya no como jefes sino como facilitadores preocupados, conscientes, empáticos y preocupados de las necesidades y deseos de sus subordinados.

Aún así, ha sido sostenido que la meta final siguió siendo la misma, uso de estrategias para asegurar que los empleados cumplan con la autoridad gerencial.

Modelo de Recursos Humanos: Surgió como una respuesta al modelo planteado por la escuela de las Relaciones Humanas, por considerarlo igual de manipulador que el modelo tradicional. Los supuestos bajo los cuales opera este modelo tienen que ver con una concepción humanista de la naturaleza del hombre; asume que (1) las personas quieren contribuir en el trabajo, (2) el trabajo no tiene que ser necesariamente desagradable, (3) los empleados son capaces de tomar decisiones significativas y racionales que no solo afectan su trabajo, sino que también se orientan a los mejores intereses de la organización, y (4) el incremento del auto-control y la realización de tareas significativas determinan el nivel de satisfacción en el trabajo.

Este modelo ve a los seres humanos bajo un prisma de motivación mediante un set complejo de factores interrelacionados (tales como dinero, necesidad de afiliación, necesidad de logro y deseo de un trabajo significativo). Sostienen que los empleados

34 Mayo, E. (1933) The human problems of an industrial civilization, New York, Macmillan.

35 Roethlisberger, F. & W. J. Dickson (1939) Management and the worker, Cambridge, Mass., Harvard University Press.

tienen metas diferentes y tienen diversidad de tales para ofrecer, lo que los convierte en una reserva de talento potencial.

Este enfoque plantea que la primera responsabilidad de la gerencia es apreciar la naturaleza compleja de los patrones motivacionales y, a partir de esto, determinar cómo dar mejor uso a los recursos potenciales disponibles a través de su fuerza de trabajo, asistiendo a los empleados a lograr sus propias metas personales al interior del contexto organizacional.

En contraste con los modelos tradicional y de las relaciones humanas, la idea que subyace con este modelo no es la de manipular a los empleados para que acepten la autoridad gerencial, sino que se desarrollen de modo que puedan desarrollar a la organización.

Entre las propuestas más representativas destacan la “Teoría Y” de McGregor36, el modelo “Sistema 4” de Likert37, el “Hombre Complejo” de Schein38 y el modelo de “Recursos Humanos” de Miles39.

Cabe destacar que fue hasta hace muy poco cuando esta propuesta de los recursos humanos comenzó a recibir atención, por lo que todavía no es común que esté adoptada completamente ni que los gerentes usen las estrategias que implica.

Tendencias de la motivación en los años ‘90s

La mayoría de los trabajos sobre motivación y necesidades desarrollados en los años ‘90s se enmarcan en tres áreas: (a) examen de los atributos del trabajo que motivan a los individuos (motivos), (b) investigación que examina la necesidad de logro (necesidades), y (c) investigación en la ética de trabajo protestante40.

La investigación sobre motivos: Se enmarca básicamente en una extensión del trabajo de Herzberg y es relativamente limitada, más que nada porque es una investigación ateórica, basada principalmente en las preferencias auto-reportadas de los individuos por los atributos del trabajo y presenta pocas diferencias consistentes entre grupos en los patrones de referencia.

La investigación sobre las necesidades: Se basa en el examen de la relación entre necesidad de logro y conducta en el trabajo. Esta investigación ha comenzado a usar diseños de investigación más sofisticados permitiendo la evaluación de efectos interactivos y longitudinales en el desempeño.

36 McGregor, D. (1960) The human side of entreprise, New York, McGraw-Hill.

37 Likert, R. (1967) The human organization, New York, McGraw-Hill.

38 Schein, E. (1972) Organizational psychology, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.

39 Miles, R. E. (1965) Human relations or human resources?, Harvard Business Review, 43(4).

40 Ambrose, M. L. (1999) Op. Cit.

La investigación sobre ética de trabajo protestante: La ética de trabajo protestante representa el grado en el que los individuos posicionan el trabajo en el centro o cerca del centro de sus vidas. Ha sido conceptualizada como una variable clave de diferencia individual que puede influenciar las actitudes y conductas de trabajo de un adulto. La investigación en los ‘90s de alguna manera reproduce algunos de los hallazgos y expande las variables de resultado (como por ejemplo, uso del centro de ejercicios, motivación intrínseca, atribuciones de la ausencia) consideradas en la investigación de la ética de trabajo protestante.

Resulta igualmente importante analizar los avances individuales en cada una de las teorías.

Teoría de la Expectativa: La investigación más interesante se refiere a la aplicación de la teoría al comportamiento de las organizaciones y a los intentos de integrar la teoría con otras teorías. Se identifican cuatro tendencias importantes de investigación: (a) la que utiliza la teoría como un marco de referencia general, (b) los tests directos de la teoría, (c) la integración de la teoría con otras teorías, y (d) teorías sobre la utilidad subjetiva esperada como un foro para examinar las distorsiones de decisión. El aporte más importante es el meta-análisis de Van Eerde & Thierry41. Lo único que resulta cuestionable es que todavía subyacen las mismas mediciones y asuntos de diseño identificados veinte años atrás, los cuales no proveen mucha (o proveen muy poca) introspección sobre el proceso de motivación.

Teoría de la Equidad y la Justicia: Hay una creciente tendencia hacia la aplicación de esta teoría en una diversa gama de áreas fuera del campo de la motivación para el trabajo, como por ejemplo, relaciones íntimas y maritales, provisión de bienes públicos, comportamiento del consumidor, entre otros. La investigación actual en comportamiento organizacional relativa a la teoría de la equidad hace uso de un marco estructural de justicia que sobrepasa el énfasis en la justicia distributiva que captura la teoría de la equidad. Se reconocen tres áreas de investigación donde se aplica la teoría de la equidad: (a) para entendimiento de la satisfacción en el trabajo y otras actitudes, (b) para predecir la conducta de los empleados, y (c) mediante el uso de la teoría de la justicia, para entender la conducta organizacional ciudadana. Se reconoce en este período el uso de una amplia gama de recursos para estudiar la conducta de los empleados en contextos organizacionales reales y la exploración de una gran gama de reacciones conductuales a la inequidad, como por ejemplo, las conductas ilegales. Sin embargo, subyace todavía la base en las mediciones actitudinales dependientes o en las mediciones de auto-reporte, evidenciándose la necesidad de explorar los efectos de la inequidad en la conducta de los empleados en un período extendido de tiempo.

Teoría del Establecimiento de Metas: La investigación en teoría del establecimiento de metas estuvo muy activa durante este período, con una evidente fortaleza en la aplicación directa de sus principios. Igualmente resalta la integración de variables personales en el análisis (auto-eficacia, autoestima, consciencia con el establecimiento

41 _____. (1999) Op. Cit.

de metas). La mayoría de la investigación en los ‘90s se apoyó en los estudiantes universitarios. Sin embargo, cabe destacar que las tareas inherentes a estas investigaciones se han vuelto más complejas, como por ejemplo, simulaciones organizacionales de mayor tiempo. Asimismo, se desarrollaron varios estudios de campo. Se reconocen cinco orientaciones que fueron importantizadas en la investigación sobre establecimiento de metas: (a) exploración de diversos moderadores de la relación “dificultad de la meta – desempeño”, (b) examen del rol integral del compromiso con la meta en el establecimiento de metas, (c) exploración de los roles de metas personales y la auto-eficacia, (d) estudio de las condiciones limitantes para los efectos usualmente positivos de las metas difíciles, y (e) examen del efecto de las metas de grupo. A partir de la identificación una tendencia de las organizaciones a moverse hacia sistemas basados en grupos, la atención de la investigación ha sido concentrada en la correlación entre los grupos y las metas, resaltando la aceptación de las metas, la cohesión grupal, dificultad de la meta y desempeño grupal, así como la eficacia colectiva.

Teoría de la Evaluación Cognitiva: La investigación organizacional que trata las predicciones de esta teoría pareciera haberse nivelado en los ‘90s. Sin embargo, la literatura organizacional continuó debatiendo sus méritos e implicaciones en las recompensas financieras en las organizaciones e igualmente se introdujo en diversas áreas, tales como la conducta del consumidor, la educación, la salud, la psicología deportiva y el control de conductas adictivas. Por otra parte, los meta-análisis y los test de mediación comenzaron a clarificar la relación entre las mediciones motivacionales y el desempeño subsecuente. Esta teoría está integrando mediciones individuales con variables contextuales que influencian la motivación. Desafortunadamente, la investigación de esta teoría en el campo organizacional va en claro declive, más que nada por el fuerte énfasis de la literatura organizacional en las culturas fuertes y en el empowerment, siendo que estos temas no están siendo tratados en escenarios de campo en la investigación de la teoría de evaluación cognitiva.

Teoría del Reforzamiento: Se reconocen dos logros importantes en la investigación sobre teoría del reforzamiento en los ‘90s; por un parte, el renovado interés en el castigo como una influencia en la conducta de los empleados y, por otra parte, el movimiento de la investigación lejos de las tareas simples en escenarios de laboratorio. En su lugar, la investigación ese concentró en escenarios reales e igualmente comenzó a explorar las aplicaciones internacionales. La investigación se ha orientado hacia los sistemas de compensaciones y a los efectos de reforzamientos no monetarios (feedback, alabanzas, etc.) en los escenarios organizacionales.

Nuevas caras: Resalta la integración de motivación y creatividad, a partir de la definición de la creatividad como la producción de ideas nuevas y útiles; un proceso de nivel individual afectado por variables de disposición y situacionales, el cual se ha asociado con la motivación en virtud del supuesto de que utiliza esta última implícitamente o explícitamente como un constructo invisible, interno e hipotético que dirige la conducta de los individuos. Por otra parte, el uso de la variable cultura ha adquirido protagonismo a partir del supuesto de que no hay un set de motivadores universales. Es así como se ha identificado un interés de examinar las diferencias

culturales subyacentes a los motivos, necesidades, preferencias por diversos atributos del trabajo, diferentes motivaciones para el trabajo.

Las nuevas tendencias muestran que no tanto ha sido desarrollar nuevas teorías, sino llevar a cabo investigación orientada a seguir evaluando las teorías básicas mediante test empíricos simples, pero con el agregado de las nuevas variables desarrolladas en la teoría organizacional. Es decir, reconociendo las variables como creatividad, grupos y cultura en los postulados y la dinámica reconocidos por las teorías existentes.

Ambrose42 reconoce que la investigación sobre motivación en los ‘90s no tenía intención de estudiar motivación, sino que tenía otras metas en mente, tales como estudiar el desempeño de los empleados en los equipos de trabajo o estudiar las conductas discrecionales y que la motivación sirvió como un marco estructural efectivo para tratar de predecir conductas. Esto si bien lleva a una aplicación “relajada” de las teorías motivacionales, también restringe la diversificación de estos marcos estructurales, porque los enmarca en un rango limitado de variables dependientes.

Finalmente, se hace necesaria una reflexión orientada hacia la importancia de la inclusión de las teorías y modelos tradicionales en el desarrollo de nuevas propuestas sobre motivación que se enmarquen en las nuevas tendencias en teoría de la organización (creatividad, grupos y cultura) que permitan el reconocimiento de otros universos conceptuales y abran las puertas a nuevos debates.

42 _____. (1990) Op. Cit.

Referencias