Panel 2_Michal Krejsta Portfolio Management

Portfolio Management jako klíč k růstu

Portfolio Management jako klíč k růstu

PharmDr. Michal Krejsta, MBAPharmDr. Michal Krejsta, MBA

Obsah

Čím se Portfolio Management (PM) zabývá?Co nám PM umožní?Co PM naplňuje?

o Diagnostika produktového portfoliao Úvahy nad strukturou produktového portfoliao Produktová strategieo Management nových produktů

Jaké má PM praktické nástroje?o Portfoliová Matice BCG (Boston Consulting Group) a TÚ-Ro Portfoliová Matice GE (General Electric Business Screen)o Portfoliové matice životního cyklu trhu

(matice Ch. W. Hofer & Schendel, matice A. D. Little)o Matice Petera Druckera

8 kroků kvalifikované portfolio analýzy

Portfolio Management- čím se zabývá?

Management je slovo pocházející z francouzštiny s významem vedení, řízení a spravováníPortfolio je slovo pocházející také z francouzštiny s významem aktovka nebo pouzdro na spisyPortfolio v předmětném a současném smyslu strategického managementu je soubor reálných, finančních nebo obojích investic

Portfolio Management se zabývá:– hodnocením perspektivnosti tzv. strategických obchodních jednotek

(SBU) a řízením obsahu a změn ve struktuře portfolia,– správným mixem aktivit/ produktů, které umožní naplnit investiční

strategii při přijatelném riziku.

Ultimativním cílem PM je dosáhnout optimálního výnosu při dané úrovni rizika => maximalizovat rentabilitu a minimalizovat rizika spojená s investováním

Portfolio Management- čím se zabývá?

3. Naplněním strategického záměru

4. Zajištěním správného produkt. mixu

2. Minimalizací rizik investování

1. Dosažením optimálního výnosu

Umožňuje:1. posoudit a popsat atraktivitu jednotlivých SBU (produktů)

pro jejich relevantní trhy,

2. naznačit perspektivnost jednotlivých SBU,

3. odpovědět na otázku co s vlastními SBUs a zvolitpro ně vhodné marketingové strategie a stanovit postup jejich realizace,

4. vypracovat Strategický marketingový plán, který obsahuje strategie k získání konkurenční výhody (trh –>nástroj –> KSF –> mrkt cíl).

Portfolio Management- co nám umožní?

1/ Diagnostika produktového portfolia2/ Úvahy nad strukturou produktového portfolia3/ Produktová strategie4/ Management nových produktů

1/ Diagnostika produktového portfolia (Paretův princip):A. Diverzifikace portfolia (počet produtků a/nebo služeb v portfoliu) => slouží k určení SBUs

pro úvahy o optimalizaci portfolia (produkt - řada)B. Ekonomická efektivnost jednotlivých produktů (ziskovost jednotlivých SBUs)…problém

s kalkulací produktu (rozsah produtku, rozpočtování režijních položek) => výhodou je pracovat s krycím příspěvkem (Gross Product Margine = Revenues – CoGs)

C. Struktura portfolia:– tržní podíly,– životní cyklus produktu,– zranitelnost (ze strany dodavatele, odběratele, výroby, konkurence),– spokojenost zákazníků (hodnotová analýza).

Portfolio Management- co ho naplňuje?

2/ Úvahy nad strukturou produktového portfolia (od strategie až po operativu):A. Počet produktů (větší diverzifikace vs. menší diverzifikace = produktové řady či

komplety vs. vícenáklady) => lépe méně trhů, ale velké a větší # produktů v nich B. Vyváženost struktury portfolia (s ohledem na životní cyklus –> křivky rozdělení

portfolia…..průměrná, výnosová, prosperitní křivka)

C. Ekonomika produktů – pozor na transakční náklady a problémovéprodukty (stock-out, side effects, atd.) -> hodnotová analýza


3/ Produktová strategie= s ohledem na strategické záměry, finanční možnosti a R&D kapacitu vymezit

jaké produkty budou marketovány:A. Proaktivní (kreativní) strategie FTM (investice do ofenzivní strategie inovace

novými produtky -> přináší dlouhodobý efekt a vytváříme nové trhy)B. Reaktivní strategie AON (defenzivní adaptace produktu požadavkům

zákazníků –> přináší krátkodobý efekt)

4/ Managemenet nových produktů= řešení produktových inovací:A. V rámci existující SBU (inovační plán)B. Projektově (PM) – originální vs. generická spol.=> 2- letý plán s novými, adaptovanými, stejnými a vyřazenými produkty

(nové produkty: diamanty/ rubíny/ kameny)


Portfolio analýza= diagnostická metoda použitelná pro analýzu společnostís diverzifikovaným portfoliem. Dává odpověď na otázku, co dál s jejich SBUs – zda má smysl je dále udržovat, budovatči rozvíjet anebo naopak tlumit či úplně rušit Účel: správné rozdělení investičních prostředkůdo jednotlivých SBU tak, aby přinesly společnosti co největší efekt (zisk) => maximalizovat ROIKdy se provádí: automaticky, v pravidelných intervalech nebo pokud se mění struktura portfolia Jako konkrétní praktické nástroje portfolio analýzy jsou nejčastěji využívány matice BCG, GE, životního cyklu (matice Hofer&Schendel, matice Little) a jiné

Portfolio Management- jaké má vlastní praktické nástroje?

Portfolio Management- Model BCG (Boston Consulting Group)

Model BCG (Boston Consulting Group), tzv. matice růst - podíl – nejznámější přístup k optimalizaci portfolia

– ziskovost SBU vyplývá ze dvou faktorů strategické úspěšnosti: • relativního podílu na trhu

• tempa růstu relevantního trhu

– každou SBU lze umístit do jednoho ze čtyř kvadrantů matice a tím předpovídat, které z nich budou produkovat hotové peněžní prostředky v budoucím časovém období


SBU 1SBU 2

SBU 3 SBU 4


Kvadranty matice BCG: "Hvězda„(vysokým podílem na trhu a vysokým tempem rozvoje trhu)

• má na trhu dominantní postavení a dobrou perspektivu dalšího růstu

• na její další rozvoj a zvětšování podílu na trhu je zpravidla zapotřebí vynakládat značné investice (vysoký podíl reinvestic)

• jako Leader musí tvořit trh a výdaje na propagaci bývají značně vysoké

„Peněžní (dojná) kráva"(vysokým podílem na trhu a malým tempem růstu trhu)

• představuje ideální případ, nevyžaduje příliš velké investice, přinášívelký zisk a má vysoký podíl na trhu

• výsadní postavení na trhu umožňuje vysokou cenovou flexibilitu


Kvadranty matice BCG: „Otazník„(nízkým podílem na trhu a vysokým tempem rozvoje)

• vyznačuje se vysokým tempem růstu a nestabilitou• k tomu, aby došlo k přesunu do kvadrantu "hvězd" je

zapotřebí značných investic• míra rizika je v tomto případě velká, protože i když se trh u této SBU

rozšiřuje, je její podíl na něm malý a její budoucnost je značně nejistá• je třeba dobře zvážit, zda je dobré na tuto perspektivu vsadit

anebo zda je výhodnější tuto SBU zrušit, neboť přináší jen malý zisk

„Hladový Pes"(nízkým podílem na pomale rostoucím nebo stagnujícím trhu)

• nepřináší téměř žádný zisk a přitom by do jeho další existence bylo zapotřebí značně investovat

• jednoznačně třeba zrušit anebo prodat neboť ve svém konkurenčním prostředí již nikdy nebude úspěšná


Varianty budoucí strategie SBU: 1/ BUDOVAT

• cílem je zvýšit tržní podíl dané SBU na trhu (hvězdy)

• vhodné především pro otazníky, které se mají stát hvězdami

2/ UDRŽOVAT• cílem je udržet tržní podíl

• vhodné pro silné peněžní krávy

3/ SKLÍZET• cílem je snížit tržní podíl za účelem krátkodobého zvýšení cash flow,

bez ohledu na dlouhodobý účinek

• vhodná pro slabé peněžní krávy, jejichž budoucnost je nejistá a od kterých je zapotřebí získat větší zisk, může být použita také u otazníků a psů

4/ ZBAVOVAT• zde je cílem odchod z trhu, tedy SBU prodat nebo ji zlikvidovat,

protože uvolněné finanční prostředky mohou být jinde lépe investovány

• týká se zejména psů a otazníků jako brzd businessu


Životní cyklus SBU:

ZAVEDENÍ

RŮST

ZRA

LOS

T

ÚPADEK

SBU 1SBU 2

SBU 3 SBU 4

Zásadní omyly, kterých by se společnost neměla dopustit:1. Nadměrné ubírání financí peněžním kravám

- ty potom zeslábnou (my jsme cílový target pro konkurenci)

2. Nebo naopak nadměrné dotování peněžních krav, kterévede k menším investicím do nových perspektivních trhů

3. Vynakládání neúměrných investic do psů v naději, že se "zmátoří„

4. Udržování nadměrného množství otazníkůa tím méně do nich investovat (otazník musídostat to, co potřebuje, nebo být zlikvidován)

Portfolio Management- doporučení BCG matice?

Základní omezení a nedostatky BCG matice:1. V matici není zohledněna konkurence2. Matice neposkytuje informace o nákladech SBU3. Model není dynamický (predikovatelný RMS, růst

a objem prodeje)4. Aplikace BCG matice svádí k dojmu, že růst trhu je neovlivnitelný

společností, což vede k zaměření na získání většího podílu na existujícím trhu, přičemž jsou opomíjeny možnosti dosáhnout růstu celého trhu (penetrace vs. expanze)

5. Relativní podíl na trhu nemusí být vždy rozhodujícím faktorem určujícím postavení produktu

6. Matice BCG nepředpokládá produktové, tržníči distribuční synergie (=> risk likvidace SBU)

Portfolio Management- omezení a nedostatky BCG matice?

7. Neposuzuje budoucí trendy se zřetelem k analýze životního cyklutrhu - to ošetřuje:

A/portfoliová matice Ch. W. Hofer & Schendel:etapy životního cyklu trhu- konkurenční postavení SBU (kruhy reprezentují velikost trhu, kruhová výseč je tržní podíl)

B/ portfoliová matice A. D. Little: konkurenční postavení SBU (určeno nejen RMS, ale i jednotlivými segmenty, ve kterých se SBU nacházejí) – etapy životního cyklu trhu (kruhy reprezentují velikost trhu, kruhová výseč je tržní podíl)

8. Matice nevyhodnocuje rozvojový inovativní potenciál(řešením je matice technická úroveň - rentabilita)

9. Matice neřeší strukturu produktového koše(řešením je matice Petera Druckera: snadné produkty vs. problematické produkty)

Portfolio Management- omezení a nedostatky BCG matice?

Portfolio Management- Model GE (General Electric Business Screen)

Model GE (General Electric Business Screen) od McKinsey, tzv. matice tržní atraktivity - konkurenční přednosti

– z těchto dvou skupin působících dílčích faktorů lze lépe usuzovat do jaké míry je vhodné do příslušné SBU investovat a lépe determinuje strategický úspěch

– na rozdíl od BCG se GE zaměřuje na rentabilitu a ne na cash flow

– budoucnost SBU vyplývá ze dvou hlavních skupin faktorů:• Atraktivnost trhu - vyjádřená velikostí trhu, tempem růstu trhu,

cykličností či sezónností trhu (stabilitou prodeje), stabilitou cenovou, povahou konkurence a jejím chováním, vývojem, SLEPT-em okolí, atd.

• Konkurenční postavení - vyjádřeno pomocí relativního podílu na trhu, relativní kapacity, R&D potenciálu, kvalitou, značkou, salesem a marketingem, distribucí, věrností zákazníků, atd.

Portfolio Management- Model GE (General Electric)

Model GE (General Electric Business Screen), tzv. matice tržníatraktivity - konkureční přednosti

– Hodnocení:

• každému dílčímu faktoru je přiřazena určitá váha (významnost) v intervalu od 0 do 1

• poté je hodnocena například pomocí pětistupňové škály od 1 do 5 (1 = velmi slabé, 2 = slabé, 3 = průměrné, 4 = silné, 5 = velmi silné)

• hodnocení jednotlivých faktorů několika experty se sumarizují, zprůměrujía nakonec vynásobí jejich vahami - tak dostaneme výslednou hodnotu každého ze dvou skupin faktorů

Nevýhody:

• citlivost na známkování a stanovení vah,

• nepočítá se synergiemi mezi SBU.

Portfolio Management- Model GE (General Electric)

8 kroků kvalifikované portfolio analýzy:

1. Vytvoření matice portfolia (matice BCG, matice TÚ-R, matice GE , matice Hofer & Schendel, matice A.D. Little, matice Petra Druckera)

2. Zmapování oborového a konkurenčního prostředí (analýza SLEPT metodou MAP/ ETOP a Porterův model 5- ti sil)

3. Ohodnocení konkurenceschopnosti jednotlivých SBU v portfoliu vhledem k perspektivě ziskovosti (matice Shell Directional Policy)

4. Zmapování situace společnosti, stanovení KSF a CSF a posouzeníspecifických příležitostí a ohrožení (metoda SPACE – vnější a vnitřní pros.)

5. Určení zdrojů na podporu strategií jednotlivých aktivit (metoda VRIO)6. Porovnání aktivit dle ziskovosti a přitažlivosti trhů (matice GE) 7. Kontrola vyváženosti portfolia (matice BCG, GE, EI/GPM)8. Vyhodnocení skladby portfolia k firemní strategii

a provedení případných opatření (analýza SWOT)

Portfolio Management- 8 kroků kvalifikované portfolio analýzy

Děkuji za pozornost!

Panel 2_Michal Krejsta Portfolio Management

Documents

Transcript of Panel 2_Michal Krejsta Portfolio Management