Palestra adiante-com-o-show
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2
PENSO
SINTOFAÇO
OBSERVOGOSTARIA QUE FOSSE
______________________________________________
_______________________________________________
__________________________________
_______________________________________________
__________________________________________________
Auto Conhecimento
![Page 3: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/3.jpg)
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
3
Amor Ódio
TristezaMedo
Fúria,revolta,ressentimento,raiva,indignação,hostilidade,irritabilidade, aborrecimento
sofrimento,mágoa,desânimo, culpa,
desalento,autopiedade,solidão, desamparo edepressão
ansiedade,apreensão,espanto,
Choque, preocupação,pavor,susto, fobia epânico
Felicidade,alívio,contentamento,diversão,orgulho,satisfação, bom humor, euforia.
Amor, amizade, confiança, paixão desprezo, nojo,antipatia, aversão,repulsa
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6
Valores
Atraentes• Os valores que eu tenho estão me ajudando?
• Que outros valores preciso acrescentar?
• Que valores devo eliminar?
• Em que ordem meus valores precisam estar para que eu alcance resultados excepcionais?
• Quais emoções deveria evitar?
6
As pessoas farão mais para evitar a dor do que para alcançar o prazer
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I.
CRISE
PROBLEMAS URGENTES
II.
DEFINIÇÃO DE VALORES
PLANEJAMENTO
III
Interrupções
Ligações telefônicas
IV.TRABALHO SEM IMPORTÂNCIA
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SEGUNDOQUADRANTE
• Melhorar a comunicação com as pessoas
• Melhorar a preparação
• Melhor planejamento e organização
• Mais cuidado consigo mesmo
• Procura de novas oportunidades
• Desenvolvimento pessoal
• Empoderamento
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“O homem não é a criatura das
circunstâncias; as circunstâncias
é que são criaturas do homem.” -
BENJAMIN DISRAELI
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“Não há essa coisa chamada fracasso. Há somente resultados”.A
Robbins
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· Faliu nos negócios com 31 anos de idade.
· Foi derrotado numa eleição para o Legislativo com 32 anos.
· Faliu outra vez nos negócios aos 34 anos.
· Superou a morte de sua namorada aos 35.
· Teve um colapso nervoso quando tinha 36 anos.
· Perdeu uma eleição com a idade de 38.
· Perdeu nas eleições para o Congresso aos 43, 46 e 48.
· Perdeu uma disputa para o Senado com a idade de 55.
· Fracassou na tentativa de tornar-se vice-presidente aos 56 anos.
· Perdeu uma disputa senatorial aos 58 anos.
· Foi eleito presidente dos Estados Unidos aos 60 anos.
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O nome do homem era Abraham Lincoln.
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"Aquele que realizou mais,
ainda tem todo o futuro para
ser realizado."
Lao-Tse, Tao Te-King
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Os sonhos são a linguagem de Deus. Quando ele fala a
linguagem do mundo , eu posso interpretar. Mas se elefalar a linguagem de sua alma, só você pode entender.
O Alquimista -Paulo Coelho
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A possibilidade de realizar um sonho é que torna a vida interessante
O Alquimista -Paulo Coelho
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Nunca desista dos seus sonhos
Siga os sinais
O Alquimista -Paulo Coelho
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E quando você quer alguma coisa, todo o Universoconspira para que você realize seu desejo.
O Alquimista -Paulo Coelho
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Quando buscamos ser melhor do que somos , tudo em volta se torna melhor também
O Alquimista -Paulo Coelho
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O amor é a força que transforma e melhora a alma do mundo
O Alquimista -Paulo Coelho
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Onde estiver seu tesouro, ali estará também seu coração.
O Alquimista -Paulo Coelho
![Page 22: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/22.jpg)
• Pesquisas realizadas no Brasil, Índia, Europa e EUA indicam que empresas que apresentam resultados excepcionais e sustentáveis observa-se um propósito claro no fazer.
• O que diferencia é a existência de uma causa que traz significado para a vida das pessoas.
Betânia Tanure - FDC
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Como chegar a um significado• Ouça o seu coração, a sua alma e invista
tempo na modelagem, na construção, nopensar.
• Alquimia de elementos distintos, presentes nosonho e na realidade, gerando umacombinação que entusiasma e mobiliza.
Betânia Tanure - FDC
![Page 24: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/24.jpg)
Você tem uma causa?Está disposto a construí-la?
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"O homem é o que ele acredita. "Anton Tchecóv
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— Qual é a sensação de viver cada dia
sabendo que está morrendo?
Ela se apoiou em um dos cotovelos e, em
seguida, lhe perguntou:
— Joe, qual é a sensação de viver cada dia
fingindo que você não está morrendo?
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• IMPORTÂNCIA DA INSTRUÇÃO NO DESENVOLVIMENTO CULTURAL E PROFISSIONAL.
• DEDICAR-SE com OBSTINAÇÃO, NA BUSCA
DE UM OBJETIVO.
• ENTENDER A PAIXÃO COMO FATOR
ESSENCIAL DE MOTIVAÇÃO.
• SUPERAR AS LIMITAÇÕES PESSOAIS PELA
DISCIPLINA.
• NUNCA ESQUECER QUE A VAIDADE É INIMIGA DO ESPÍRITO DE EQUIPE.
• BUSCAR O ”BRILHO DA VITÓRIA” NO
OLHAR DE SEUS COLABORADORES.
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• ”PROGREDIR É CONSERVAR MELHORANDO.” A. COMTE
![Page 29: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/29.jpg)
• TRABALHAR A PERSEVERANÇA, A
OBSTINAÇÃO, NÃO DESISTINDO NEM RECUANDO DIANTE DE OBSTÁCULOS.
• DESENVOLVER O SENSO DE OBSERVAÇÃO.
• ENTENDER QUE O SENTIDO DE COLETIVIDADE É MAIS IMPORTANTE DO
QUE EVENTUAIS CENTELHAS INDIVIDUAIS.
• COMBATER O DESPERDÍCIO DE TALENTO.
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• FÉ PACIÊNCIA
• COMBATIVIDADE
• HABILIDADE
• INTEGRIDADE
• CONFIABILIDADE
• ADAPTABILIDADE
• HONESTIDADE
• AMBIÇÃO
• SINCERIDADE
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• SABER QUE AS VITÓRIAS DO PASSADOSÓ GARANTEM UMA COISA: GRANDESEXPECTATIVAS E MAIORESRESPONSABILIDADES.
• CRIAR ZONAS DE DESCONFORTO PARAAFUGENTAR A ARMADILHA DOSUCESSO E TESTAR OCOMPROMETIMENTO DOSVITORIOSOS.
![Page 32: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/32.jpg)
• EM BUSCA DO OURO
• NO VÔLEI COMO NA VIDA
• CONSCIENTIZAR-SE DE QUE O VERDADEIRO
CAMPEÃO CONTROLA A VAIDADE PARA QUE, COMO UM AUTÊNTICO TEAM PLAYER, ELEVE O NÍVEL DE ATUAÇÃO DE TODOS À SUA VOLTA.
• UM TRABALHO DE PREPARAÇÃO METICULOSO É O CAMINHO MAIS CURTO
PARA A VITÓRIA.
![Page 33: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/33.jpg)
• A NOVA ESCALA DE VALORES
• OPTAR PELAS PESSOAS CERTAS E NÃO PELAS MAIS TALENTOSAS.
• FOCAR NO TRABALHO DE EQUIPE.
• FOMENTAR AS LIDERANÇAS NO GRUPO.
• TREINAMENTO EXTREMO.
• BUSCAR O EQUILÍBRIO ENTRE COBRANÇAS E CONDIÇÕES EXTERNAS.
• ATENÇÃO AO SUCESSO E SUAS ARMADILHAS.
• BUSCAR CONSTANTEMENTE A EXCELÊNCIA.
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O PODER ESTÁ NOS
PRINCÍPIOS
• PRINCÍPIOS PRODUZEM PAZ INTERIOR E RESULTADOS SIGNIFICATIVOS
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![Page 36: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/36.jpg)
![Page 37: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/37.jpg)
![Page 38: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/38.jpg)
•Victor Frankl - Ghandi
![Page 39: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/39.jpg)
Mudança Organizacional
![Page 40: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/40.jpg)
Dois Caminhos1. Modificar estruturas;
2. Modificações comportamentais, a nível do indivíduo e do pequeno grupo.
Não são exclusivas
Indivíduo
EstruturaIndividuo
Estrutura
![Page 41: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/41.jpg)
Leading Change: why
transformations efforts fail
John P. Kotter
![Page 42: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/42.jpg)
Por que as organizações falham nos
seus processos de mudança
organizacional?
![Page 43: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/43.jpg)
8 passos para transformar a sua organização
Criar/Estabelecer uma visão de futuro
Comunicar/compartilhar a visão
Remover os obstáculos ao alcance da visão
Planejar e agir em prol de ganhos de curto prazo
Consolidar as melhorias e produzir mais mudança
Formar uma coalização poderosa
Institucionalizar as mudanças na cultura
Estabelecer um senso de urgência
![Page 44: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/44.jpg)
SWOT
44
FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
![Page 45: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/45.jpg)
45
TWI ProcessosPassos Funções Descrições
1 Preparação Fazer o aluno pensar sobre certas coisas para ajudá-lo a descobrir novas formas de ensinar
2 Apresentação Acrescentar novas ideias na mente dos alunos
3 Aplicação Treinar o aluno para atualizar o que foi aprendido nos passos anteriores e avaliar o grau de aprendizagem
4 Teste Inspecionar o resultado do ensino para testar a habilidade do aluno para fazer a nova ideia sozinho
45
Se o trabalhador não aprendeu, o instrutor não ensinou
![Page 46: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/46.jpg)
4646
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![Page 47: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/47.jpg)
4747
Chris Argyris
• “ Rotinas organizacionais defensivas dificultam oprocesso de aprendizagem e são protecionistas
• Psicólogo e professor de educação e comportamentoorganizacional na Havard University
• Cátedra Chris Argyris em Psicologia Social dasOrganizações – Yale University
![Page 48: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/48.jpg)
4848
Rotinas Defensivas
• Organizações são estáveis e também dinâmicase mutantes – Contradições:
– Tomem iniciativas, mas não violem regras
– Pensem além do presente, mas se consideremrecompensados ou penalizados apenas pelodesempenho atual.
– Pensem na organização como um todo , mas nãocruzem as áreas de responsabilidade dos outros;
– Cooperem com os demais, mas concorram com elesquando for necessário
![Page 49: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/49.jpg)
4949
Rotinas Defensivas
• O maior problema não é a existência dascontradições, mas o fato de evitarreconhecê-las ou discuti-las.
• Os gerentes desenvolvem rotinasdefensivas muito fortes com resistência àabertura que conduz à mudançainterpessoal.
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5050
Teoria assumida x teoria aplicadarotinas organizacionais defensivas
1. Programa econômico - Caso Reagan x Stockman (escritório de orçamento): cortes grandes no orçamento não eram discutidos nas reuniões “ não acredito que alguém tenha mentido...nenhuma mentira deliberada...estávamos confusos...mas ninguém disse ‘ sabemos que estamos mentindo, mas iremos até o final e o faremos de qualquer forma.”
2. Caso Chalenger: Engenheiro Roger tinha receios sobre o anel-O , mas não apresentou dados quantitativos e os dirigentes não ficaram satisfeitos com as conclusões.
![Page 51: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/51.jpg)
5151
Modelo I
1. Estabeleça objetivos unilateralmente e tente alcançá-los;
2. Maximize os ganhos e minimize as perdas controlando a tarefa como a menor dependência possível de terceiros;
3. Restrinja a geração ou expressão de sentimentos negativos em público e mantenha seus próprios pensamentos e sentimentos como um mistério
4. Seja racional e objetivo e evite expressar sentimentos
![Page 52: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/52.jpg)
5252
Modelo I
• Os gerentes se esforçam para ter um controle completo
• Finalidade é defender-se e impor-se aos outros
• Geram desconfiança e rigidez porque evitam discussões abertas sobre as questões
• Aprendizagem de feedback único
• “ se eu tiver sucesso, terei controle sobre você. Isso o levará a ser submisso e dependente de mim.”
![Page 53: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/53.jpg)
5353
Modelo II Aprendizagem Organizacional
1. Agir com base em informação válida e estar disposto a obtê-la;
2. Agir a partir de uma escolha livre e feita com base em informação pertinente com todos aqueles envolvidos que tenham responsabilidade relevante na questão
3. Gerar um comprometimento interno com a escolha que tiver sido feita, supervisionando a sua implementação e a fase preparatória para os processos de mudança.
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5454
Modelo II Aprendizagem Organizacional
1. Os gestores não são defensivos
2. Podem participar na aprendizagem de circuito fechado (double loop learning)
3. Buscam contribuições de outros que sejam competentes e são capazes de confrontar seus próprios pressupostos e participar do Modelo testando-os em público, mudando a eles próprios
![Page 55: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/55.jpg)
5555
Modelo II Aprendizagem Organizacional
1. Os gestores não são defensivos
2. Podem participar na aprendizagem de circuito fechado (double loop learning)
3. Buscam contribuições de outros que sejam competentes e são capazes de confrontar seus próprios pressupostos e participar do Modelo testando-os em público, mudando a eles próprios
![Page 56: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/56.jpg)
5656
Programa de treinamento Pesquisa Ação de 5 anos
Modelo I para o Modelo II
1. Diminuir o sentimento de vulnerabilidade dos gerentes
2. Evidenciar a diferença entre o que é dito e feito em uma tomada de decisão de grupo e o que por outro lado é pensado pelos membros
3. Analisar as rotinas defensivas para barrar a abertura e inovação
4. Exercitar o processo de tomada de decisão segundo a abordagem do Modelo II.
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5757
![Page 58: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/58.jpg)
5858
Implementação
• Os participantes acreditavam que:
• 1. Era importante ser franco, direto e retilíneo
• 2.É uma boa ideia identificar erros para corrigi-los.
• Os participantes agiam como se:
• 1. Fossem francos e diretos de uma forma que desencorajava outros de também serem
• 2. ignorassem quando estavam produzindo erros interpessoais
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5959
Implementação
• Pensamentos e sentimentos não comunicados:
• 1. Ele não vai gostar deste tópico, mas tempos que discuti-lo. Duvido que ele tome a perspectiva da empresa, mas temos que discuti-lo.
• Conversação real:
• 1. Oi Bill, apreciaria muito se conversássemos sobre esse problema de prestação de serviços. Estou certo que ambos queremos resolvê-lo de acordo com os interesses da empresa.
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6060
O Sr. Equipe
• Acreditava que:
• 1. Devemos aprender a trabalhar como uma equipe. A era do cavaleiro solitário acabou.
• Agia assim:
• 1. Rejeitei a ideia de uma sessão de dois dias para discutirmos as barreiras à criação de equipes
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6161
Respeito ao outro
• MODELO I:
• 1. Ceda e mostre respeito as outras pessoas e não entre em confronto com seus raciocínios ou ações.
• MODELO II:
• 1. Considere que as outras pessoas tem uma grande capacidade de auto reflexão sem pensar que elas perdem sua eficiência.
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6262
Peter Senge
• “Os problemas atuais são resultados dassoluções dadas a problemas anteriores”
– Cientista da área de teoria dos Sistemas
– Diretor do Systems Thinking and OrganizationalLearning Program – MIT
– Organizações precisam aprender a lidar com ascontínuas mudanças para se tornarem organizaçõesde aprendizagem
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6363
Deficiências de aprendizagem
• Excessivo compromisso dos indivíduos com seuspróprios posicionamentos – focados em seus papéissem a noção da interação das posições
• Atribuição de culpa ao meio externo (marketing eprodução se culpando mutuamente; regulaçõesgovernamentais ou concorrência injusta)
• A ilusão de assumir o controle (ser proativo) x análiseque reflita as necessárias mudanças internas
• Foco em eventos imediatos como parâmetrosexplicativos
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6464
Deficiências de aprendizagem
• Falta de percepção de processos lentos e graduais que apresentam maiores ameaças do que eventos imediatos (ex: industria automobilística americana x japonesa) –metáfora: sapo sendo cozido gradualmente
• Ilusão de que a aprendizagem vem somente da experiência
• Mito da alta administração convergente e unida = leva a comprometimentos irreais para manter a aparência
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6565
Disciplinas para mudança
Capacidades
centrais de
aprendizagem
Visão
compartilhada
Pensamento
Sistêmico
Diálogo reflexivo
e modelos
mentais
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6666
5 Disciplinas para mudança
1. Domínio pessoal – auto conhecimento e auto controle
2. Desafiar os modelos mentais (ex: estereótipos relativos ao comportamento do consumidor)
3. Construção de uma visão genuína compartilhada do futuro – orientação para valores
4. Comprometimento com a aprendizagem em equipe = diálogo aberto de cooperação entre os grupos
5. Pensamento Sistêmico
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6767
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6868
Quinta Disciplina Pensamento Sistêmico
1. Os problemas de hoje vêem de soluções de ontem
2. Quanto mais você pressiona, tanto mais o sistema representa reação
3. Treinar os gerentes para o pensamento sistêmico
4. O comportamento melhora antes de piorar
5. Para importantes questões, causa e efeito não estão intimamente relacionados no tempo e no espaço (uma decisão tomada no presente pode mostrar efeitos algum tempo depois ou em outra área da organização)
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6969
Quinta Disciplina Pensamento Sistêmico
1. Arte de ver as florestas e também as árvores
2. Caso People’s Express Airlines:
1. Exagerada orientação para pessoas
2. Falta de estratégia adequada para os compradores
3. Sistema inovador de reservas adotado por outrasempresas aéreas
4. Análise de 5 fatores (frota aérea, recursoshumanos, competição, finanças e política dealavancagem operacional)
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7070
PENSAMENTO SISTÊMICOJogo da Cerveja
1960s by Jay Forrester at MIT Sistemas Dinâmicos
Fábrica Distribuidor Atacado Varejo
AtrasoAtrasoAtrasoAtraso
By Kai Riemer
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7171
Estratégias para diminuir os equívocos
• Reduzir a incerteza centralizando as informações sobre a demanda
• Reduzir a variabilidade oferecendo confiança
• Reduzir o tempo de resposta
• Colaboração : compartilhar a informação
![Page 72: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/72.jpg)
7272
Quinta Disciplina Pensamento Sistêmico
Microworlds = Simulações de computador
para desenvolver uma compreensão
sistêmica mais complexa da posição da
organização. Ex: People Express
![Page 73: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/73.jpg)
7373
Quinta Disciplina Processo em U - Otto Scharmer
![Page 74: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/74.jpg)
7474
![Page 75: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/75.jpg)
Quinta Disciplina Pensamento Sistêmico
Microworlds = Simulações de computador
para desenvolver uma compreensão
sistêmica mais complexa da posição da
organização. Ex: People Express
![Page 76: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/76.jpg)
Quinta Disciplina Processo em U - Otto Scharmer
![Page 77: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/77.jpg)
![Page 78: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/78.jpg)
7878
GRATIDÃO!
![Page 79: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/79.jpg)
7979
PERDÃO!
![Page 80: Palestra adiante-com-o-show](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022042813/54958412ac7959482e8b4dd6/html5/thumbnails/80.jpg)
8080
OBRIGADO!