PALAUTTEEN MERKITYS PALVELUIDEN ARVIOINNISSA JA...
Transcript of PALAUTTEEN MERKITYS PALVELUIDEN ARVIOINNISSA JA...
Tampereen yliopisto
Johtamiskorkeakoulu
Kunta- ja aluejohtaminen
PALAUTTEEN MERKITYS PALVELUIDEN
ARVIOINNISSA JA KEHITTÄMISESSÄ
HALKAS15 Vaihtuvasisältöinen
erikoiskurssi, syksy 2016
Saara Asikainen
Maria Lehtonen
Jonne Parkkinen
Henna Piilola
Salla Tenho
SISÄLLYSLUETTELO
1. JOHDANTO ......................................................................................................................... 4
2. JATKUVA ARVIOINTI JA PALVELUIDEN KEHITTÄMINEN ................................ 6
2.1. Keskeiset käsitteet ......................................................................................................... 6
2.2. Vaikuttavuuden arviointi ............................................................................................. 9
2.3. Palvelumuotoilu ........................................................................................................... 12
2.4. Ohjelmateoria .............................................................................................................. 14
2.5 Yleisestä yksityiskohtaiseen – viitekehyksestä tutkimusasetelmaksi ...................... 15
3. AINEISTO JA MENETELMÄT ...................................................................................... 17
3.1. Aineisto ja sen kerääminen ........................................................................................ 17
3.2. Aineistoanalyysi ........................................................................................................... 19
4. ANALYYSI JA TULOKSET ............................................................................................ 20
4.1 Johtaminen .................................................................................................................... 20
4.2 Osallistaminen ja osallisuus......................................................................................... 21
4.3 Toiminnan kehittäminen ............................................................................................. 26
4.4. Analyysin tulosten yhteenveto .................................................................................... 32
5. POHDINTA ........................................................................................................................ 35
5.1. Jatkuvan arvioinnin ja kehittämisen malli ............................................................... 36
5.2. Tutkimuksen luotettavuuden arviointi ..................................................................... 38
5.3. Jatkotutkimus .............................................................................................................. 39
LÄHTEET .............................................................................................................................. 40
LIITTEET .............................................................................................................................. 43
Tampereen yliopisto
Johtamiskorkeakoulu
Saara Asikainen, Maria Lehtonen, Jonne Parkkinen, Henna Piilola & Salla Tenho:
PALAUTTEEN MERKITYS PALVELUIDEN ARVIOINNISSA JA KEHITTÄMISESSÄ
HALKAS15 Vaihtuvasisältöinen erikoiskurssi 42 s. + liitteitä 3 s.
Hallintotieteet
Joulukuu 2016
Tämä tutkimus käsittelee palveluiden jatkuvaa vaikuttavuuden arviointia ja kehittämistä.
Tutkimus toteutettiin osana Tampereen yliopiston kunta- ja aluejohtamisen syventävää
maisterikurssia, ja tutkimuksen toteutusta ohjasi kurssilla saatu tehtävänanto. Kurssi
toteutettiin yhteistyössä Tampereen kaupungin kanssa, ja tutkimuksen oli määrä tarjota
kehitysehdotuksia ja vastata kaupungin havaitsemaan puutteeseen julkisten palveluiden
jatkuvassa vaikuttavuuden arvioinnissa ja kehittämisessä. Asiakasnäkökulmaa ja asiakkaiden
osallistamista haluttiin myös korostaa osana vaikuttavuuden arviointia ja palveluiden
kehittämistä jatkuvan palvelumuotoilun keinoin.
Tehtävänannon perusteella muotoiltiin tutkimuskysymys: Miten palveluja voidaan kehittää
vaikuttavuuden arvioinnin ja jatkuvan palvelumuotoilun keinoin? Tutkimuksen teoreettinen
viitekehys rakennettiin vaikuttavuuden arvioinnin, palvelumuotoilun sekä ohjelmateorian
varaan.
Tutkimus toteutettiin laadullisena tutkimuksena syksyn 2016 aikana. Aineistoa varten
haastateltiin kuutta (6) Tampereen kaupungin työntekijää sekä kahtakymmentäkahta (22)
Lielahtikeskuksen asiakasta. Työntekijöiden haastattelut toteutettiin puolistrukturoituina
teema- ja asiakkaiden puolistrukturoituina lomakehaastatteluina. Aineisto analysoitiin
aineistolähtöisen sisällönanalyysin keinoin.
Tutkimusprosessin edetessä todettiin, että pyrittäessä asiakasnäkökulman korostamiseen
vaikuttavuuden arvioinnissa ja palveluiden kehittämisessä palaute ja sen kerääminen nousevat
keskeiseen asemaan. Asiakkaan palvelukokemuksen selvittäminen ja ymmärtäminen ovat
toisaalta syöte palveluiden kehittämiseksi ja toisaalta väline asiakasnäkökulman näkyväksi
tekemiseksi itse arviointia varten. Palvelumuotoilun nähtiin tarjoavan välineitä asiakkaan
osallistamiseksi. Teoreettisen viitekehyksen, analyysin tulosten ja edellä mainittujen
havaintojen pohjalta kehitettiin jatkuvan arvioinnin ja kehittämisen malli. Malli toimii
arvioinnin ja kehittämisen mallintamisen välineenä sekä tarjoaa vaihtoehdon toiminnan
systemaattisen organisoimisen avuksi Tampereen kaupungin julkisten palveluiden
arvioimiseksi ja kehittämiseksi.
Tutkimusaiheeseen liittyvät asiasanat: ohjelmateoria, palaute, palvelumuotoilu, vaikuttavuus,
vaikuttavuuden arviointi, julkinen palvelu
1. JOHDANTO
Tampereella julkisia palveluita on viime aikoina alettu katsoa uudelta kannalta, ja palveluita
on siirretty saman katon alle yhdessä yksityisten toimijoiden kanssa esimerkiksi
Lielahtikeskuksessa ja Koilliskeskuksessa. Tesoman hyvinvointikeskus -hanke vie asian vielä
pidemmälle, sillä suunnittelussa on ollut hyvin vahvasti mukana myös yksityisiä toimijoita
sekä järjestötoimijoita. Toimintatapojen uudistaminen liittyy vahvasti Tampereen kaupungin
toimintamallin uudistamiseen. (Tampereen kaupunki 2016.)
Tämä tutkimus on tehty osana Tampereen yliopiston kunta- ja aluejohtamisen syventävää
maisterikurssia. Tutkimuksen toteutus liittyy erikoiskurssilla saatuun tehtävänantoon.
Tehtävänannon mukaisesti tuli selvittää mahdollisuuksia palvelujen arvioimiseksi ja
kehittämiseksi. Tässä tutkimuksessa tutkitaankin, miten palveluita voidaan arvioida ja kehittää
muun muassa palvelumuotoilun avulla, ja näin ollen näitä työkaluja käyttäen kehittää
palveluita.
Asiakasnäkökulman korostaminen, vaikuttavuuden arviointi ja palveluiden kehittäminen
jatkuvan palvelumuotoilun keinoin nousivat keskeisiksi tutkimusta kantaviksi teemoiksi.
Palaute määritellään tutkimuksessa vaikuttavuuden arvioinnin välineeksi sekä keinoksi, jolla
(sekä asiakkaiden että työntekijöiden näkökulmasta) pyritään vaikuttamaan julkiseen
palveluun, jolla vaikuttavuutta tuotetaan. Tutkimuksessa korostuu asiakasnäkökulma, eli miten
asiakkaat kokevat palvelut ja vaikuttamisen mahdollisuudet. Saadussa tehtävänannossa
toivottiin keskityttävän asiakasnäkökulmaan, joten tutkimus ohjautui tämän toiveen vuoksi
asiakasnäkökulmaa korostavaan suuntaan.
Vaikuttavuuden mittaamisen ja todentamisen keinona on tässä tutkimuksessa palaute, joten
palautteesta puhutaan vaikuttavuuden yhteydessä. Palautetta voidaan kerätä asiakkaiden lisäksi
myös työntekijöiltä. Aineistonkeruun edetessä tilanne Tampereen kaupungin
palvelutuotannossa konkretisoitui ja tarve esimerkiksi palautteen keräämisen ja palveluiden
kehittämisen systemaattiseksi organisoimiseksi nousi esiin. Tällä hetkellä tutkimuskohteissa
palautetta toiminnasta kyllä kerätään, mutta erilaisten palautteiden käsittely sekä
hyödyntäminen jäävät puolitiehen. Tutkimukselle oli siis olemassa selkeä tilaus, ja se
suuntautui täyttämään tietopuutetta.
5
Hyvin hyödynnettyä palautetta on tämän tutkimuksen mukaan hyvin ja järjestelmällisesti
käsitelty ja analysoitu palaute. Tällöin sitä voidaan käyttää paitsi toiminnan kehittämiseen,
myös kokonaiskuvan luomiseen, vaikuttavuuden arviointiin ja toiminnan muutoksen
vertailemiseen. Palaute ja sen antaminen ovat myös yksi tärkeä osallistamisen ja osallistumisen
keino. Luvussa 6 esitellään kehittämämme malli palautteiden hyödyntämiseen, kehittämiseen
ja näin ollen myöskin vaikuttavuuden mittaamiseen. Samalla pyritään mallintamaan jatkuvaa
kehittämistä ja arviointia hyvien käytänteiden kuvaamiseksi sekä niiden jakamisen
mahdollistamiseksi.
Tutkimuksen keskeisin tutkimuskysymys on:
Miten palveluja voidaan kehittää vaikuttavuuden arvioinnin ja jatkuvan
palvelumuotoilun keinoin?
Alakysymyksinä säilytettiin alkuperäisen tehtävänannon mukaiset tutkimuskysymykset:
Miten (jatkuvaa) palvelumuotoilua voi hyödyntää palvelujen kehittämisen
välineenä?
Mitä vaikuttavuuden arviointi ja todentaminen tarkoittavat asiakkaan ja
työntekijän näkökulmasta?
Miten jatkuvaa kehittämistä ja arviointia voi mallintaa?
Tutkimus keskittyy julkisten palveluiden arviointiin ja kehittämiseen palautteen avulla. Palaute
on vaikuttamisen ja kehittämisen keino. Palaute on mittari vaikuttavuudelle, eli tehdäänkö
oikeita asioita ja tehdäänkö asiat oikein. Vaikuttavuuden mittaamisessa voidaan keskittyä
monenlaisiin mittareihin, esimerkiksi tuloksellisuuteen ja tehokkuuteen. Tässä tutkimuksessa
keskitytään tehtävänannon kannalta kaikista keskeisimpään asiaan, joka on asiakaan kokemus
eli asiakasnäkökulma. Asiakkaan kokemus on todennettavissa palautteen keinoin.
Luvussa kolme määritellään tutkimuksen kannalta keskeiset käsitteet. Teoreettinen viitekehys
rakentuu kolmen peruspilarin varaan, jotka ovat vaikuttavuuden arviointi, palvelumuotoilu
sekä ohjelmateoria. Neljännessä luvussa kuvaillaan tutkimuksen empiirinen toteutus sekä
käytetyt tutkimusmenetelmät. Viidennessä luvussa syvennytään tutkimuksen aineistoon ja
analysoidaan löydöksiä teoreettisen viitekehyksen valossa. Löydökset jalostetaan
johtopäätöksiksi ja pohdinnaksi viimeisessä luvussa. Samalla arvioidaan lyhyesti tutkimuksen
luotettavuutta ja mahdollisia jatkotutkimusaiheita.
6
2. JATKUVA ARVIOINTI JA PALVELUIDEN KEHITTÄMINEN
KUVA 1. Teoreettinen viitekehys
Tässä luvussa esitellään tutkimuksen teoreettinen viitekehys. Tutkimuksen teoreettinen
viitekehys rakentuu palvelumuotoilusta, ohjelmateoriasta sekä vaikuttavuuden arvioinnista
(KUVA 1). Keskeisistä käsitteellistä taustaa tutkimuksessa puolestaan edustavat palautteen
lisäksi vaikuttavuus ja julkinen palvelu.
2.1. Keskeiset käsitteet
Vaikuttavuutta arvioitaessa vaikuttavuus tulee määritellä, sillä se on määrittäjästä,
näkökulmasta sekä tieteellisestä taustasta riippuvainen (Konu, Rissanen, Ihantola & Sund
2009, 285). Vaikuttavuus voidaan esimerkiksi määritellä (KUVA 2) julkisten resurssien
panostamisella aikaansaatujen tuotosten aiheuttamien vaikutusten luomaksi hyvinvoinniksi,
josta hyötyy koko yhteisteiskunta (Sitra, 2014).
7
KUVA 2. Vaikuttavuusajattelu (Sitra 2014)
Konu ym. (2009, 286) määrittävät vaikuttavuuden vaikutuksiksi, jotka voidaan mitata ja joiden
suunta sekä laajuus voidaan määritellä. Palvelu on heidän mukaansa oikealla tavalla vaikuttava
silloin, kun sen avulla pystytään tuottamaan toivotunlaisia muutoksia (em). (Konu ym. 2009,
287.) Sintonen ym. (1997) sen sijaan määrittelevät vaikuttavuuden tehoksi silloin, kun muutos
saadaan aikaan ihanteellisissa olosuhteissa. Vaikuttavuus voidaan heistä myös määritellä
tehokkuudeksi, jos otetaan huomioon vaikuttavuuden saamiseksi tarvittavat panokset eli
kustannukset (em.). (Rautava, Salanterä, Helenius & Tofferi 2009, 6.) Lumijärvi (1994)
puolestaan nostaa esiin sen, että vaikuttavuus poikkeaa laadusta, sillä hyvä ja laadukas tuotos
ei välttämättä tuota vaikuttavuutta pitkällä tähtäimellä (Konu ym. 2009 287.)
Tässä tutkimuksessa vaikuttavuutta katsotaan palveluiden näkökulmasta. Bennettin (1996,
445) mukaan palvelu on kuitenkin käsitteenä moniulotteinen, sillä sen määritys vaihtelee aina
henkilökohtaisesta palvelusta palveluun tuotteena ja teknisenä palveluna. Tekninen palvelu eli
näkyvä materiaalinen palvelu pitää sisällään esimerkiksi varusteet, henkilöstön ja tiedonkulun
(Bennett 1996, 446), jotka määrittävät yleensä palvelun hinnan, määrän ja ajoituksen.
Henkilökohtainen palvelu puolestaan kattaa palvelun toiminnallisen osan eli asiakaspalvelun,
mihin liittyy oleellisesti täsmällisyys, tieto, kohteliaisuus ja henkilökohtainen huomiointi.
Palvelu itsessään on kuitenkin muuntuva, sillä jokainen tuottaja tuottaa palvelun omalla
tavallaan. Lisäksi myös asiakas vaikuttaa palvelun muodostumiseen osallistumalla
8
palvelutapahtumaan. Perimmäisenä tarkoituksena palvelulla kuitenkin on tuottaa asiakkaalle
jotakin lisäarvoa, kuten esimerkiksi terveyttä. (Huovinen 2003, 7, 8, 9.)
Tutkimuksessa keskitytään ennen kaikkea julkisten palveluiden vaikuttavuuteen. Yksityisistä
palveluista poiketen julkisten palveluiden tarkoituksena on toteuttaa jotakin yhteisöllistä
tehtävää (Oulasvirta 2007, 81). Tämän vuoksi julkiset palvelut rahoitetaan pääasiassa
verovaroin valtion ja kuntien toimesta ja niiden käyttö on joko ilmaisia tai käytöstä maksetaan
alennettu hinta (Tilastokeskus, 2014). Suomalaisessa hyvinvointiyhteiskunnassa puhutaan
pääasiassa hyvinvointipalveluista eli sosiaali- ja terveyssektorin palveluista, jotka jaetaan
hoivapalveluihin (esim. päivähoito) ja hoitopalveluihin (esim. sairaanhoito). Erilaisia
palveluita on kuitenkin lukuisa määrä ja niiden sisältö sekä muoto muuttuvat jatkuvasti.
Julkisten palveluiden tuottajina toimivat julkisten organisaatioiden lisäksi yritykset ja yhteisöt.
Julkinen toimija määrittää aina palvelun sisällön, vaikka se ei pystykään vaikuttamaan siihen,
miten ja millä tavoin palvelu tuotetaan. Palvelumääritysten lisäksi julkisia palveluita ohjaavat
palveluperiaatteet, joiden tarkoituksena on Kiviniemen (1985, 11) mukaan edistää asiakkaan
vaivannäön ja kuormituksen vähentämistä helpottamalla asiointia ja sen sujuvuutta.
Tässä työssä julkisten palveluiden vaikuttavuutta arvioidaan palautteen kautta. Palaute nähdään
välineeksi, jolla voidaan arvioida nykytilaa, mikä auttaa arvioimaan vaikuttavuutta (Ahonen &
Lohtaja-Ahonen 2014, 31). Erautin (2006, 111–118) mukaan palaute määritellään viestinnäksi,
joka mahdollistaa tiedon välittymisen toisten ihmisten mielipiteistä, tunteista ja ajatuksista
suhteessa omaan toimintaan. Lisäksi hänen mukaansa palautteeksi voidaan laskea myös oma
kokemus suoriutumisesta (em, 111). Londonin (2003, 111) mukaan palaute on suorituksen
lisäksi myös arvio käyttäytymisestä. Palautteet ovat hänen mukaansa aina enemmän tai
vähemmän subjektiivisia. Ruohotie ja Honkanen (1999) korostavat lisäksi tavoitteiden
saavuttamisen merkitystä palautteen annossa. Palaute koostuukin havainnosta ja vaikutuksesta,
sillä havainto tekee jonkin vaikutuksen palautteen antajaan (Ahonen & Lohtaja-Ahonen 2014,
64, 66). Palaute voi olla positiivista tai negatiivisista ja esimerkiksi Aarnikoivun (2008, 151)
mukaan negatiivinenkin palaute voidaan nähdä positiiviseksi, jos se on rakentavaa eli
mahdollistaa kehittymisen. Negatiivisen ja positiivisen palautteen lisäksi palaute voidaan
määritellä palkitsevaksi, herättäväksi, nostattavaksi tai haastavaksi. Sisällön ohella palaute
määrittyy myös sen mukaan, millä tavalla palaute on annettu. (Mattila 2013, 9, 10.)
Palaute auttaa organisaatiota pitämään yllä vastuullisuutta teoista ja käyttäytymisestä. Lisäksi
palaute tekee näkymättömän näkyväksi auttaen näkemään onnistumiset niiden toistamiseksi
9
sekä virheet niiden korjaamiseksi. Ilman palautetta jatkettaisiinkin helposti toimimista väärin.
Palaute myös osoittaa, missä ollaan ja auttaa suuntaamaan uudelleen toimintaa. Palaute onkin
tehokkain tapa käynnistää muutos, ja se toimii kehittämisen tukena. Palautteen merkitys
kuitenkin riippuu siitä, miten sitä käytetään, ja palautteen saajalla on valta päättää siitä, miten
palaute vaikuttaa. Palautteen antajan on puolestaan tiedettävä, mistä palautetta annetaan.
Tämän vuoksi organisaatiolla on oltava selkeät tavoitteet ja arvot, joiden toteutumiseen
palautteen antaminen liitetään. Vaikuttavin palaute voidaankin antaa oleellisista asioista näihin
liittyen, minkä vuoksi palaute ei saa ajaa huomiota liikaa yksityiskohtiin kokonaisuuksien
sijaan. Organisaatiossa on myös selvitettävä palautteen hyötyjen lisäksi esteet palautteelle.
Palautteen antamisen ei tämän vuoksi pitäisi olla organisaatiossa hierarkkinen käytäntö tai
palautejärjestelmiin sitoutunut toiminta, sillä nämä ulkoistavat palautteen tekniseksi
suoritukseksi ja estävät jatkuvan palautteen käytännön syntymisen. Palautteen hakemisessa on
myös huomioitava, että organisaatio tarvitsee palautetta monista eri suunnista onnistuakseen.
Lisäksi organisaatiossa pitää huolehtia avoimuudella luodusta luottamuksesta, jotta palautteen
käsittely ja kulkeminen organisaatiossa olisi mahdollista. Organisaatiossa on myös sovittava,
miten palautteen johdosta toimitaan ja seurattava toiminnan kehitystä. Lisäksi on tärkeä kiittää
palautteesta ja muistaa kertoa myös siitä, miten palaute on vaikuttanut. (Ahonen & Lohtaja-
Ahonen 2014.)
2.2. Vaikuttavuuden arviointi
Dahler-Larsen (2005, 7.) toteaa, että vaikuttavuuden arviointi vastaa kysymykseen, mikä
vaikuttaa mihinkin, miten, milloin ja millä edellytyksillä. Vaikuttavuus syntyy tavoitteiden ja
vaikutusten sekä seurauksien suhteesta. Arviointi on systemaattista tiedon keräämistä
toiminnan toteutuksesta, luonteesta ja vaikutuksista, jotta toiminnan arvo voidaan määritellä,
sen vaikuttavuutta voidaan parantaa tai jotta saadaan tietoa päätöksenteon tueksi.
Koska tavoitteet ovat vaikuttavuuden arvioinnin edellytys, on niiden oltava yksiselitteisiä ja
konkreettisia, jotta vaikuttavuuden arviointi voidaan tehdä. Arviointinäkökulma kuitenkin
määrittää, mistä näkökulmasta arviointia tehdään ja miten arvioitava kohde rajataan.
Arviointinäkökulmiin liittyviä käsitteitä kutsutaan arviointikriteereiksi. Arviointikriteereitä on
relevanssi eli tavoitteiden suhde toiminnan tarpeisiin. Tarkoituksenmukaisuus eli arvioinnin
kohteena oleva toiminta on toteutettu suhteessa tavoitteisiin. Tavoitteina voi olla esimerkiksi
yksilön tai yhteisön tarpeiden tyydyttäminen (Konu ym. 2009, 286.). Konun ja kumppaneiden
10
(2009, 287.) kuvaamana vaikuttavuuden arviointi muodostaa alla olevan kokonaisuuden
(KUVA 3.).
KUVA 3. Vaikuttavuuden arviointi (Konu ym. 2009, 287)
Arviointia voidaan tehdä etukäteen, jatkuvana tai jälkikäteen. Etukäteen tehtävä arviointi eli
suunnitteluvaiheessa tapahtuva arviointi vastaa kysymyksiin, missä määrin toimenpiteet ovat
tarkoituksenmukaisia, ovatko tavoitteet realistisia sekä miten suunnitellut toimenpiteet
edistävät päämäärien saavuttamista. Jatkuvan arvioinnin tehtävänä on edistää kehitystä,
oppimista sekä löytää parantamisen alueita. Jälkikäteisarvioinnin tavoitteena on arvioida,
miten toiminta on onnistunut, mitkä ovat ohjelman tai hankkeen välittömiä tuloksia ja
seurauksia, onko interventiolla päästy tavoitteisiin sekä onko toiminta tuonut jotain lisäarvoa
osallisille. Jälkikäteen arvioidaan myös tilintekovastuullisen toteutumista. (Virtanen 2007, 93.)
Mahdollisesti parhaimmillaan jatkuvalla arvioinnilla motivoidaan työntekijöitä, löydetään
vahvuuksia ja heikkouksia sekä kehitetään toimintaa.
Arviointiasetelma on tapa ratkaista arviointitehtävä. Arviointiasetelma sisältää kysymykset:
millaisia arviointikysymyksiä ratkaistaan,
kenen mielipiteillä on merkitystä,
millaisia arviointiaineistoja tarvitaan,
millaisia arviointikäsitteitä tulisi käyttää sekä
mikä on arvioijan rooli koko prosessissa.
11
Riippuen siitä, mikä on arvioinnin tarkoitus ja onko se tilintekovastuu vai oppiminen,
määrittelee se arviointiasetelman. Arviointiasetelmaan vaikuttaa myös arviointikohde sekä
arviointikysymys. (Virtanen 2007, 113.) Michael Q. Patton (ks.Virtanen 2007, 211.) korostaa
arviointiprosessin tulosten hyödyntämistä kaikista keskeisimpänä laadun mittarina.
Arvioinnilla ja sen raportilla ei ole merkitystä jos kukaan ei lue raporttia, eikä arviointia
hyödynnetä toiminnassa.
Organisaation pyrkimyksenä tulisi aina olla vaikuttavuuden kehittäminen ja parantaminen.
Tämä edellyttää muun muassa jatkuvaa tulosten seurantaa. (Suomen Kuntaliitto 2011, 15.)
Belskyn ym. (2006) mukaan vaikuttavuutta pitää pyrkiä kuitenkin arvioimaan myös ennen
toimien aloittamista ja toteuttamisen rinnalla (Rautava ym. 2009, 9.). Tonesin ja Tilfordin
(2001, 149–150.) mukaan myös prosessia on seurattava, jotta voidaan tietää, kuinka
vaikuttavuus on saatu aikaan. Heidän mukaansa tietoa vaikuttavuudesta tarvitaan toimien
parantamiseksi sekä tyytyväisyyden lisäämiseksi, tehokkaiden tapojen löytämiseksi ja
haitallisten vaikutusten havaitsemiseksi. Vaikka vaikuttavuuden arviointi tuottaa ennen
kaikkea tietoa tarpeellisten muutosten tekemiseksi, sen tehtävänä on myös tuottaa tietoa
kunnalle rahoittajana, ja sen avulla voidaan pyrkiä vaikuttamaan poliittisiin päättäjiin. (Konu
ym. 2009, 285.) Belskyn ym. (2006) mukaan vaikuttavuuden arvioinnin tuloksia pitäisikin
pyrkiä jakamaan, jotta mahdollisimman moni voisi osallistua kehittämiseen (Rautava ym.
2009, 9.)
Vaikuttavuuden arvioinnissa voidaan pyrkiä käyttämään erilaisia mittareita, vaikka itse
vaikuttavuutta ei voidakaan suoraan mitata. Vaikuttavuuden arvioinnissa toimintatapojen tehoa
voidaan käyttää epäsuorasti arviointiin. Tällöin on kuitenkin huomioitava, että vaikuttavuus on
riippuvainen toimien tehokkuuden lisäksi muun muassa hyväksyttävyydestä (Konu ym. 2009,
286.) Perinteisten puolueettomien vaikuttavuusmittareiden ohella on tärkeää kerätä tietoa myös
asiakkaalta heidän itse kokemistaan muutoksista eli vaikuttavuudesta. Asiakkaiden oman
arvion tulisikin olla lähtökohtainen kriteeri vaikuttavuudelle. (Suomen Kuntaliitto 2011, 14,
15.)
Asiakas voi arvioida palvelun vaikuttavuutta osallistumalla palvelun suunnitteluun,
järjestämiseen, tuottamiseen ja kehittämiseen tai vain palvelun arviointiin. Arviointiin voivat
osallistua joko kaikki asiakkaat tai asiakkaita voidaan valita päätettyjen kriteerien perusteella.
Asiakasarvioinneilla voidaan vaikuttavuuden lisäksi pyrkiä palvelun kehittämiseen tai
12
tehostamiseen. Asiakasta osallistamalla lisätään myös asiakkaiden vaikutusmahdollisuuksia.
(THL, 2016 A.)
Vaikuttavuuden arviointi itsessään on prosessi, joka vaatii erilaisia resursseja, kuten aikaa ja
työvälineitä. Arviointiprosessia määrittelee muun muassa laajuus, aikataulu, menetelmät sekä
vastuuhenkilöt. Lisäksi arviointi edellyttää esimerkiksi kykyjä tarkastella ja pohtia omaa
toimintaa kriittisesti. (THL, 2016 B.) Vaikuttavuuden arviointi on tärkeää, sillä käytössä
olevien voimavarojen tasapuolinen ja oikeudenmukainen jakaminen edellyttää tietoa
vaikuttavuudesta (sekä kustannusvaikutuksista). Julkisissa palveluissa vaikuttamattomat
toimet voidaan nähdä eettisesti arveluttavina, sillä niiden voidaan ymmärtää vievän
voimavaroja vaikuttavilta toimilta. (Suomen Kuntaliitto 2011, 15.)
2.3. Palvelumuotoilu
Palvelumuotoilu on konkreettista toimintaa, jossa otetaan huomioon palveluiden käyttäjien
tarpeet ja odotukset sekä palveluiden tuottajien liiketoiminnalliset tavoitteet toimivien
palveluiden aikaansaamiseksi. Palvelumuotoilu näkyy yhteisenä kielenä ja kehyksenä eri
osaamisalojen välillä. Lisäksi se mahdollistaa työkalut palveluiden aikaisempaa
syvällisempään kehittämiseen. Nykyisenlainen palvelumuotoilu kehittyi 1990-luvun
alkupuoliskolla, ja sen syntyä vauhditti palvelualan merkittävä kasvu. Lisäksi internet ja
teknologisoituminen vaikuttivat palvelumuotoilun synnyn tarpeeseen. (Tuulaniemi 2011, 22,
46–48.)
Asiakas on keskeinen osa palvelumuotoilua, jonka kautta toimintaa voidaan kehittää asiakkaan
näkökulmasta. Tämä vaatii palvelun tuottajalta sitä, että on ymmärrettävä asiakkaan valintojen
arvot, motiivit ja odotukset palveluista. Tavoitteena on sitouttaa sekä asiakkaita että palvelun
tuottajia yhteistoimintaan jo suunnitteluvaiheesta alkaen. Onnistuessaan palvelumuotoilu voi
luoda aikaisempaa parempia palveluita. Tällöin voidaan olla kilpailukykyisiä niin asiakkaiden,
tuottavuuden kuin taloudellisuuden näkökulmasta. Tuulaniemen mukaan palvelumuotoilu on
myös tarpeiden ennakointia, jotta osataan tulevaisuudessa vastata siihen, mitä asiakkaat
tarvitsevat. Paremmat palvelut luovat vahvempaa asiakasuskollisuutta. Palvelumuotoilun
osaamisella voidaankin lisätä kilpailuetua ja tehokkuutta niin julkiselle kuin yksityiselle
sektorille. (Tuulaniemi 2011, 22–23, 46–48, 56–57; Vaahtojärvi 2011, 138.) Jäppinen ja
Nieminen (2014, 80.) arvioivat, että parhaimmillaan palvelumuotoilun vuorovaikutteiset
13
menetelmät voivat toimia jopa ratkaisuina taisteltaessa yhteiskunnan ilkeitä sosiaalisia
ongelmia vastaan.
Palvelumuotoilua kuvataan usein vaiheittaisena prosessina (Jäppinen & Sallinen 2012, 9, 13.).
Ensimmäisessä vaiheessa pyritään muodostamaan asiakasymmärrys keräämällä, analysoimalla
ja todentamalla tietoa asiakkaan tarpeista. Välineinä voidaan käyttää esimerkiksi
sidosryhmäanalyyseja ja palvelun käyttäjien laatimia palvelupäiväkirjoja. (Jäppinen &
Nieminen 2015, 35, 37.) Asiakasymmärrys ohjaa palvelukonseptien suunnittelua ja
valmistelua. Alkaa niin sanottu prototypointi. Konseptit testataan asiakkaan ja
palveluntarjoajan näkökulmista. Välineinä voidaan käyttää muun muassa kokemuksen
mallintamista sekä skenaario- ja kuvakäsikirjoitustyöskentelyä (storyboard). (Vaahtojärvi
2011, 132–133.) Parhaaksi arvioidut konseptit siirretään käytännössä testattaviksi
pilotointivaiheeseen. Konseptin käytännön toimivuuden toteamisessa ennen, pilotin aikana ja
sen jälkeen tapahtuvalla mittaamisella oikeanlaisilla mittaamisen välineillä on keskeinen
merkitys. Toimivaksi todetut konseptit lanseerataan palveluiksi ja siirrytään
operointivaiheeseen. (Vaahtojärvi 2011, 133, 135.)
Vaahtojärven (2011, 141, 143.) mukaan prototypointi tai palvelumuotoilu päättyy usein
palvelun lanseeraamiseen. Asiakasta osallistavien menetelmien sijaan palvelua mitataan ja
kehitetään erilaisilla mittareilla ja kyselyillä. Palvelumuotoilun keinoin asiakas voitaisiin
osallistaa palvelun jatkuvaan kehittämiseen myös palvelun operointivaiheessa. Esimerkiksi
keskustelut on todettu luonnolliselta tuntuvaksi palvelun arviointikeinoksi.
Kuntaliitto on viime vuosina pyrkinyt aktiivisesti rohkaisemaan kuntalaisten osallistamisessa
julkisten palvelujen kehittämiseen ja päätöksentekoon. Julkisten palveluiden kehittämistä
palvelumuotoilun keinoin on pyritty käsitteellistämään mallintamalla julkisten palveluiden
päätöksenteon ja kehittämisen vaiheita. Lisäksi erilaisia menetelmiä ja työkaluja kuntalaisten
osallistamiseksi on esitelty ja myös testattu käytännössä varsin kattavasti. (Kts. esimerkiksi
Jäppinen & Nieminen 2015; Jäppinen & Nieminen 201 Jäppinen & Sallinen 2012.) On
kuitenkin huomioitava, että esitellyt menetelmät soveltuvat käytettäviksi esimerkiksi erilaisten
asiakasraatien avulla organisoidussa kehittämisessä. Palvelukäyntien yhteydessä tapahtuvaan
jatkuvaan palvelun arviointiin ja kehittämiseen useat menetelmistä vaikuttavat verrattain
raskailta ja resursseja kuluttavilta.
14
2.4. Ohjelmateoria
Ohjelmateoria on eräs työkalu vaikuttavuuden arvioimiseen. Sillä tarkoitetaan yleisesti
tarkkoja ja selkeitä käsityksiä siitä, miten ja miksi jokin toimenpide vaikuttaa. Ohjelmateoria
on siis kuin hypoteesi siitä, miten jokin toimenpide eli interventio vaikuttaa. Tämä hypoteesi
ei kuitenkaan ole tarkoitettu vain vahvistettavaksi, vaan se toimii työkaluna myös sen
toteamiseen, jos jokin interventio ei tule toimimaan tai ole hyödyllinen. (Dahler-Larsen 2005,
20.)
Dahler-Larsenin (2005) mukaan ohjelmateorian luomiseksi voidaan käyttää hyvin moninaisia
lähteitä. Lähteitä tulisi olla hyvän ohjelmateorian tuottamiseksi enemmän kuin yksi. Hänen
mukaansa lähteet voivat olla seuraavanlaisia:
a. Viralliset poliittiset asiakirjat
b. Poliittisten päättäjien palaute
c. Ammatillinen teoria
d. Arvioinnit, tutkimukset ja raportit
e. Alan ammattilaisten kokemukset päivittäisistä käytännöistä
f. Havainnot intervention edetessä
g. Asiakkaiden haastattelut
h. Työpajat, joissa ohjelmateoriaa kehitellään vuoropuhelun, tehtävien ja erilaisten
luovien tekniikoiden avulla.
(Dahler-Larsen 2005, 25.)
Hyvä ohjelmateoria ottaa huomioon jokaisen vaiheen intervention ja tuloksen välillä. Hyvässä
ohjelmateoriassa tulisi olla ensinnäkin yksityiskohtaisesti esiteltynä se, mitä aiotaan tehdä.
Toiseksi tulisi esitellä yksityiskohtaisesti intervention ja tuloksen välissä olevat sekä toivotut
että ei-toivotut välietapit. Kolmanneksi hyvässä ohjelmateoriassa tulisi olla yksityiskohtaisesti
kuvattuna ne tulokset, joita interventiolta toivotaan. Neljänneksi tulisi esitellä myös ne
vaikutukset, joita interventiolla saattaa tahattomasti olla, ja viidenneksi hyvässä
ohjelmateoriassa tulisi olla esiteltynä ne tekijät, jotka vaikuttavat siihen, miten jokainen
intervention ja tuloksen välinen etappi johtaa seuraavaan. Hyvä ohjelmateoria on siis hyvin
yksityiskohtainen kuvaus niistä asioista, joita tapahtuu toimenpiteen ja lopputuloksen välillä.
(Dahler-Larsen 2005, 33-34.)
Dahler-Larsenin mukaan ohjelmateoria toimii siis toiminnan pohjana, toimintasuunnitelmana
ja vaikutusten oletuksena. Vaikuttavuuden arviointi tapahtuu ohjelmateorian kautta siten, että
15
se testaa, tapahtuvatko asiat todellisuudessa kuten ohjelmateoriassa on sanottu. Alla olevassa
taulukossa esitellään ohjelmateoriaan perustuvan arvioinnin tärkeimmät johtopäätökset:
TAULUKKO 1. (Dahler-Larsen 2005, 39.)
Tulos on saavutettu Tulosta ei ole saavutettu
Interventio on toteutettu
oikein
1. Ohjelmateoria vahvistuu 2. Teoriavirhe
Interventiota ei ole
toteutettu oikein
3. Muut syyt kuin interventio
selittävät tuloksen
4. Toteutusvirhe ja
mahdollinen teoriavirhe
Näiden johtopäätösten perusteella tulee käydä toimenpiteisiin. Kohdan yksi tapauksessa
interventiota voidaan jatkaa samaan tapaan, mutta muut kohdat vaativat toimenpiteitä. Kohtien
kaksi ja kolme tapauksessa interventio tulee keskeyttää, ja kohdassa neljä voidaan koittaa
korjata intervention toteutusta. (Dahler-Larsen 2005, 39-40.)
Ohjelmateoria on siis kuin tarkkaan perusteltu ja kehitetty hypoteesi, joka käy läpi tarkasti ja
yksityiskohtaisesti sen, miten jokin toimenpide tulee vaikuttamaan itse vaikuttamisen kohteena
olevaan asiaan ja mitä sen sivuvaikutukset ovat. Ohjelmateoriasta voi tulla väline jatkuvaan
organisaation ja toimintatapojen kehittämiseen sen todellisuutta testaavan luonteen vuoksi
(Dahler-Larsen 2005, 41). Näin ollen se sopii työkaluksi myöskin vaikuttavuuden jatkuvaan
arviointiin.
2.5 Yleisestä yksityiskohtaiseen – viitekehyksestä tutkimusasetelmaksi
Kaiken kaikkiaan tutkimuksen teoreettinen viitekehys muodostuu useasta eri osa-alueesta, ja
näiden osien yhteenliittymän kautta saadaan kasattua kokonaiskuvaa aihealueesta. Palautteen,
palvelumuotoilun, vaikuttavuuden arvioinnin ja ohjelmateorian käsitteet luovat monipuolisesti
tutkimuksen aihetta tukevan teoreettisen viitekehyksen.
Sekä ohjelmateoriaa, palvelumuotoilua että vaikuttavuuden arviointia voidaan hyödyntää
palveluiden asiakaslähtöisyyden korostamisessa. Asiakasnäkökulma korostuu kyseessä
olevissa teorioissa, ja täten niiden hyödyntäminen palveluiden kehittämisessä onkin hyvin
16
mahdollista. Teorioissa käydään kattavasti läpi asiakasnäkökulmaa korostavia palveluiden
systemaattisen kehittämisen olennaisuutta.
Kyseessä olevien teorioiden kautta voidaankin päätyä johtopäätelmään, että asiakaslähtöisyys
on keskeistä vaikuttavuuden arvioinnissa. Koska asiakasnäkökulmaa pitää pystyä todentamaan
ja mittaamaan toiminnassa, on palaute siihen oiva menetelmä. Palautteen kautta voidaan
arvioida vaikuttavuutta, ja se on myös toiminnan onnistumisen mittari. Teoreettinen viitekehys
antaa hyvät mahdollisuudet tutkia aihealuetta juuri asiakasnäkökulman kautta, ja sitä pystytään
todentamaan hyvin palautteen korostamisella.
Tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen kautta on pystytty luomaan pohja tutkimusasetelmalle.
Viitekehyksen kautta tutkimusasetelmassa on voitu huomioida asiakasnäkökulma ja palautteen
korostaminen. Tällöin teoreettisen viitekehyksen tuottamia käsitteitä ja näkökulmia on voitu
jatkojalostaa tutkimuksen käyttöön.
17
3. AINEISTO JA MENETELMÄT
Tässä luvussa esitellään aineiston hankintaa ja analysointia. Tutkimuksen aineisto kerättiin
puolistrukturoituna teema- sekä lomakehaastatteluina työntekijöiltä ja asiakkailta. Tämän
jälkeen saatu aineisto analysoitiin aineistolähtöisen sisällönanalyysin keinoin. Tarkempi
selvitys tutkimuksen etenemisestä, aineiston hankinnasta ja analysoinnista ilmenee seuraavista
kappaleista.
3.1. Aineisto ja sen kerääminen
Tutkimusta varten haastateltiin Lielahtikeskuksen työntekijöitä sekä esimiehiä, Tampereen
kaupungin Työllisyydenhoidon palveluyksikön työntekijöitä sekä Lielahtikeskuksen
asiakkaita. Yhteensä haastatteluita tehtiin henkilökunnalle 6 ja asiakkaille 22 kappaletta.
Haastattelut suoritettiin kolmena eri päivänä, ja ryhmä jakaantui haastatteluiden tekoa varten.
Ensimmäinen haastattelu tehtiin 27.10.2016 Tampereen kaupungin Työllisyydenhoidon
palveluyksikössä, jossa haastateltiin kahta työntekijää. Haastattelu tehtiin molemmille
samanaikaisesti heidän pyynnöstään, jotta he voisivat täydentää toisiaan. Toinen
haastattelupäivä oli 8.11.2016, jolloin haastateltiin neuvola- ja terveyspalvelujen sekä kirjaston
esimiehiä ja työntekijöitä. Samalla haastattelukerralla haastateltiin myös Lielahtikeskuksen
asiakkaita. Kolmantena haastattelupäivänä 10.11.2016 keskityttiin vain Lielahtikeskuksen
asiakkaiden haastattelemiseen.
Työntekijöiden ja esimiesten haastattelut suoritettiin puolistrukturoituina teemahaastatteluina,
ja haastattelut nauhoitettiin yhtä lukuun ottamatta. Yksi haastattelu jätettiin nauhoittamatta
haastateltavan pyynnöstä, joten siitä tehtiin kirjalliset haastattelumuistiinpanot. Haastattelut
litteroitiin yhteiseen tiedostoon analysointia varten. Haastattelutilanteet olivat
puolistrukturoidulle teemahaastattelulle ominaisesti verrattain vapaamuotoisia. Etukäteen
haastatteluteeman ympärille suunnitellusta kysymysjärjestyksestä ja -muodosta (LIITE 1)
saatettiin poiketa haastateltavien puhunnan ohjaamiseksi ja aiheessa pysymiseksi. Tarvittaessa
esitettiin lisäkysymyksiä ja haastateltavia pyydettiin tarkentamaan sanomaansa. Kaikki tässä
tutkimuksessa tehdyt siteeraukset ovat työntekijöiden haastatteluista.
Menetelmänä teemahaastattelu eli puolistrukturoitu haastattelu on verrattain avoin ja joustava
aineistonkeruumenetelmä. Keskeisin piirre teemahaastattelulle on, että haastattelu etenee
18
tiettyjen teemojen varassa. Useimmiten teemahaastattelussa edetään joustavasti ja vapaasti,
eikä etukäteen valmisteltuja kysymyksiä välttämättä tarvita. Muotoseikoiltaan
teemahaastattelu voi kuitenkin muistuttaa myös strukturoitua haastattelua, jolloin kysymykset
ovat tarkasti etukäteen valmisteltuja ja niiden järjestys pysyy läpi aineistonkeruun tarkasti
samana. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 77.) Menetelmänä teemahaastattelun vapaus mahdollistaa
tietyllä tavalla tutkijan intuitioon tukeutumisen, koska kysymyksiä voidaan toistaa, niiden
järjestystä voidaan tarvittaessa vaihtaa haastattelun sujuvoittamiseksi ja keskustelua teeman
ympärillä voidaan tarkentaa lisäkysymyksin. Tällöin esimerkiksi aiemmissa haastatteluissa
vähemmälle huomiolle jääneitä asioita voidaan yrittää tarkentaa myöhemmissä haastatteluissa,
vaikkei haastattelu rakennukaan strukturoimattoman haastattelun tavoin puhtaasti
haastateltavan vastauksien pohjalta. Teemahaastattelun voidaan ajatella siis ikään kuin
täydentyvän haastattelukerrasta toiseen. Tässä tutkimuksessa teemahaastattelu osoittautui
käytännölliseksi menetelmäksi. Esimerkiksi Työllisyydenhoidon palveluyksikössä
kysymyksiä muokattiin haastattelun aikana, koska ennakkotieto kyseisen yksikön
palautejärjestelmästä ei pitänyt paikkaansa.
Hirsijärven ja Hurmeen (2011) mukaan teemahaastattelun etuna on myös se, että tutkimus
ikään kuin vapautuu tutkijan omasta näkökulmasta. Teemahaastattelun perustana toimivat
teemat valitaan tutkijan aiheesta olevan alustavan tiedon perusteella. Vaikka tutkijan tekemät
teemoihin liittyvät valinnat ohjaavatkin merkittävällä tavalla haastatteluja, nousee tutkittavien
ääni kuuluviin ja tarkastelun keskiöön. Haastattelussa ollaan kiinnostuneita ihmisten tekemistä
tulkinnoista, heidän asioille antamistaan merkityksistä sekä siitä, että merkitykset syntyvät
vuorovaikutuksen tuloksena.
Lielahtikeskuksen asiakkaiden haastattelut suoritettiin puolistrukturoiduin
lomakehaastatteluin. Myös asiakkaiden haastattelut toteutettiin vapaamuotoisesti niin, että
kysymysjärjestyksiä ja muotoja muokattiin tarvittaessa haastattelun aikana mahdollisimman
hyvän ja kattavan aineiston saamiseksi. Asiakkaiden haastattelujen nauhoittamista ei nähty
tässä yhteydessä tarkoituksenmukaisena, sillä haastattelutilanteet olivat hyvin hektisiä ja
lyhytkestoisia, vaan haastattelijat keräsivät haastateltavien vastaukset muistiinpanoina
lomakkeille, joista tiedot kirjattiin yhteiseen tiedostoon myöhempää käsittelyä varten. Edellä
kuvatusta johtuen tutkimusraportin siteerauksissa ei voitu suoraan hyödyntää asiakkaiden
haastatteluita. Haastatteluaineisto analysoitiin sisällönanalyysin keinoin seuraavassa
alaluvussa kuvatulla tavalla.
19
3.2. Aineistoanalyysi
Empiirisessä tutkimuksessa johtopäätökset tehdään tutkimusta varten kerätyn aineiston
perusteella. Laadullisessa analyysissa, jollaista myös sisällönanalyysi on, aineistoa
hahmotetaan yhtenä kokonaisuutena. Kaikki tutkimuskysymyksen selvittämisen kannalta
luotettaviksi ja merkityksellisiksi arvioidut seikat tulee sisällyttää lopulliseen tulkintaan
aineistosta niin, etteivät ne ole keskenään ristiriitaisia. (Alasuutari 2011, 38.) Erityisesti
pyrittäessä ymmärtämään jokin asia tai ilmiö paremmin on laadullinen analyysi usein
perusteltu lähestymistapa tutkimusongelman ratkaisemiseksi (Hirsijärvi, Remes & Sajavaara
2015, 224).
Sisällönanalyysi on kirjalliseen muotoon saatetun aineiston analyysimenetelmä.
Sisällönanalyysilla pyritään tutkittava ilmiö kuvaamaan tiivistetyssä ja yleisessä muodossa
johtopäätöksien tekemistä varten. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 105.)
Tässä tutkimuksessa aineiston analysointi tapahtui aineistolähtöisesti. Kirjalliseen muotoon
litteroitu aineisto analysoitiin aineistolähtöisen sisällönanalyysin keinoin. Prosessina
sisällönanalyysi eteni pelkistämisen ja ryhmittelyn kautta käsitteellistämiseen. Pelkistettäessä
aineistosta pyrittiin löytämään tutkimustehtävän ratkaisemisen kannalta olennaiset osat
kysymällä tekstiltä: millaisia vaikuttavuuteen liittyviä asioita aineistosta nousee esiin?
Kysymystä tulkittiin väljästi. Aineiston käsittelyä jatketiin luokittelemalla pelkistetyt ilmaisut.
Luokittelua jatkettiin niin kauan, että aineisto tiivistyi yläluokiksi tai teemoiksi, jotka ovat
johtaminen, osallisuus ja osallistaminen sekä toiminnan kehittäminen. Yläluokat tai teemat
toimivat käsitteellistämisen perustana. Käsitteellistämisvaiheessa aineistosta pyrittiin
teoreettiseen viitekehykseen peilaten muodostamaan tulkinta, jonka avulla vastattiin
asetettuihin tutkimuskysymyksiin sekä jatkojalostettiin jatkuvan vaikuttavuuden arvioinnin
mallia lopulliseen muotoonsa. Seuraavaksi luvussa 5 käsitellään analyysin etenemistä ja sen
tuloksia.
20
4. ANALYYSI JA TULOKSET
Tässä luvussa esitellään aineiston sisältöanalyysin tulokset, jotka muodostettiin aineistoa
luokittelemalla. Luokittelun tuloksena aineistosta nousi esiin kolme keskeistä pääluokkaa:
johtaminen, osallisuus ja osallistaminen sekä toiminnan kehittäminen (KUVA 4). Analyysiin
tulokset esitellään näiden pääluokkien mukaan. Pääluokkien alla olevat alaluokat on esitelty
tarkemmin jokaisen pääluokan kohdalla.
KUVA 4. Pääluokat
4.1 Johtaminen
Pohdittaessa jatkuvan kehittämisen ja arvioinnin problematiikkaa kaupungin palveluihin
liittyen nousee haastateltavien puhunnasta esiin johtamisen sekä toiminnan organisoinnin ja
systemaattisuuden merkitys. Ymmärrettävästi varsinainen ydintehtävä on kaiken toiminnan
prioriteettina. Palautteen keräämistä tai vaikkapa toiminnan seurantaa kuvaillaan tärkeiksi,
mutta helposti organisoimattomina sivuasemaan jääviksi asioiksi. Palautteen keräämisen
tuloksena saatujen kehitysehdotusten toteuttaminen ja ehdotusten eteenpäin vieminen
esimerkiksi johtoryhmässä käsiteltäviksi koetaan olevan esimiehen vastuulla. Koko arvioinnin
ja kehittämisen prosessin on oltava järjestetty jonkin valitun mallin mukaisesti. Käytettävissä
olevien resurssien vähäisyys koetaan toimintaa rajoittavana – esimerkiksi työajan ei katsota
riittävän vähemmän tärkeiksi katsottuihin työtehtäviin.
JohtaminenOsallisuus ja
osallistaminenToiminnan
kehittäminen
21
Tutkimuksen tavoitteena olevan jatkuvan kehittämisen ja arvioinnin mallintamisen kannalta
aineisto tarjoaa mielenkiintoisia näkökulmia. Esimerkiksi eri hankkeiden toteuttaminen ja
toteuttamisen seuranta kärsivät seurannan puutteesta. Pelkästään työntekijöiden omaehtoisen
aktiivisuuden varaan jäädessään hyvätkin kehitysideat voivat kuihtua ja menettää alkuperäistä
merkitystään.
”No, vois toimia aktiivisemminkin, että työntekijät vois vähän aktiivisemmin niitä
sinne kirjoittaa. Itseni mukaan lukien. Ja sitten se, että kun päästäis siihen
asteelle, että noita vähän koottais yhteen, että minkä tyyppisiä palautteita sieltä
tulee, päästäs niitä käsittelemään.” -Työntekijä
Esimiesten panoksella, asiakasnäkökulmaa korostavalla asenteella ja uusien
työskentelytapojen järjestelmällisellä toteuttamisella on keskeinen merkitys esimerkiksi
pyrittäessä asiakaslähtöiseen palveluiden kehittämiseen. Asiakas ei kerro mielipidettään
palvelusta, mikäli häneltä ei sitä kysytä tai hänellä ei ole mahdollisuutta sitä edes kertoa.
4.2 Osallistaminen ja osallisuus
Toinen aineistosta muodostunut kokonaisuus käsitteli asiakaslähtöisyyttä. Aineiston
perusteella asiakaslähtöisyys-pääluokka jaettiin kolmeen alaluokkaan, jotka ovat
asiakaskokemus, kuunteleminen ja asiakkaiden osallistaminen. Asiakaslähtöisyydellä on
keskeinen merkitys palveluiden järjestämisessä. Aineistosta käy ilmi, että palveluiden
lähtökohtana on asiakas, kenelle niitä palveluita järjestetään. Palveluiden tarkoituksena on
asiakkaiden toiveiden ja tarpeiden täyttäminen.
Aineistosta nousi esiin asioita, jotka voisivat parantaa palveluiden asiakaslähtöisyyttä.
Asiakaslähtöisyyttä voitaisiin kehittää asiakasraadeilla, joihin asiakkaat voisivat hakea, minkä
jälkeen heidät haastateltaisiin. Asiakasraadin hyödyn maksimoinnin kannalta olisi hyvä, että
asiakasraadissa olisi mahdollisimman monesta asiakaskunnasta jäseniä. Erilaiset asiakaskunnat
arvostavat erilaisia asioita palveluissa, esimerkkinä lapsiperheen tarpeet eroavat eläkeläisten
tarpeista. Asiakasraadeille voitaisiin antaa asioita käsiteltäviksi sekä asiakasraadilta voitaisiin
kerätä palautetta, jolloin asiakasraati toimisi palvelukehittämisen menetelmänä. Aineistosta
kävi ilmi, kuinka tärkeää olisi asiakkaiden aikaisempaa aktiivisempi rooli
palvelukehittämisessä eli niin asiakkaiden osallistaminen palvelukehittämiseen kuin
palvelusuunniteluun. Asiakkaiden osallistaminen palvelukehittämiseen ja
22
palvelusuunnitteluun saattaisi auttaa asiakkaiden tarpeiden selvittämisessä sekä niiden
näkyviin tekemisessä.
Aineistosta nousi myös esiin haaste, kuinka saada asiakkaat kertomaan kehitysehdotuksiaan.
Kehitysehdotukset olisivat toiminnan kehittämisen kannalta hyödyllisempiä verrattuna
palautteeseen, jossa kerrotaan, mikä palvelussa meni vikaan tai mikä onnistui. Ongelmana on
asiakkaiden motivointi.
”Että semmosia oikeesti kehitysehdotuksia, niin niitä on vähän niinku
haasteellisempi saada ihmisiltä yleensä. Just semmosia, mitkä sit auttais
esimerkiks jotenkin konkreettisesti kehittää sitä omaa toimintaa. ” -Työntekijä
Aineistossa kävi ilmi asiakkaan kuuntelemisen tärkeys. Haastattelevat kertoivat, että heidän
toimintansa lähtökohtana ovat asiakkaat, joita varten he työskentelevät.
"Tottakai se on tärkeetä, koska me ollaan siis ihan asiakkaita varten täällä
olemassa. Siihen meidän palvelu perustuu, että me pystytään vastaamaan niihin
paikallisiin tarpeisiin, mitä ihmiset toivoo meiltä. "-Työntekijä
Tärkeänä pidettiin myös sitä, että asiakkaalle syntyy tunne kuulluksi tulemisesta. Asiakkaalle
on merkittävää, että häntä kuunnellaan. Työntekijät kokivat, että jo se, että asiakas sanoo
ääneen häntä mietityttävät asiat, auttaa.
”Toki se on tärkeää, että asiakasta kuunnellaan ja se on tietysti jo asiakkaalle
iso osa, että hän kokee, että hänet on tullut kuulluksi.”-Työntekijä
Aineiston perusteella voidaan sanoa, että asiakkaan kokemus on merkittävässä roolissa.
Palveluiden kehittämisessä on pohdittava, kuinka asiakas kokee palvelun. Asiakkaan
kokemukseen palvelusta vaikuttaa asiakaspalvelijan ominaisuudet ja teot. Hyvinä
asiakaspalvelijan ominaisuuksina mainittiin asiakasystävällisyys, palvelualttius sekä helposti
lähestyttävyys. Tässä voisi olla kyse, että näillä ominaisuuksilla luodaan pohja onnistuneelle
vuorovaikutukselle.
Aineistosta nousi vahvasti esille, että palautetta annetaan todella huonoista sekä todella
onnistuneista kokemuksista. Aineistosta kävi ilmi myös, että negatiivinen asenne vaikuttaa
palautteeseen. Saattaa olla, että negatiivinen asenne vaikuttaa asiakkaiden kokemuksiin niin,
että asiakas kiinnittää huomionsa negatiivisiin kohtiin helpommin kuin positiivisiin.
Aineistosta nousi esille myös henkilökemioiden vaikutus palautteeseen. Näyttäisi siltä, että
23
asiakkaan kokemukseen palvelutilanteessa vaikuttaa se, kuinka hyvin henkilökemiat pelaavat
yhteen, koska tunteet vaikuttavat kokemuksiin vahvasti.
” Ja kun henkilökemiat ei aina kaikkien ihmisten kanssa kaikilla ihmisillä kohtaa,
niin se voi liittyä ihan johonkin sellaiseen tilanteeseen, mille ei sitten taas
hirveästi voi mitään tekemään.”-Työntekijä
Osallisuuteen ja osallistumiseen liittyen aineistosta nousee esiin henkilöstön ja asiakkaiden
palaute. Palautteen nähdään jakautuvan alaluokkiin, jotka ovat palautteenantokeinot ja
palauteprosessi. Palautteenantokeinoja ovat suora, kirjallinen, sähköinen sekä muu palaute.
Palauteprosessiin puolestaan kuuluvat keräämiseen, kirjaamiseen, kokoamiseen sekä
etenemiseen ja käsittelyyn liittyvät asiat.
Työntekijöiden haastatteluiden perusteella palaute on usein välitöntä sekä suoraa. Palautetta
myös koetaankin hyväksi saada sekä sitä toivottiin annettavan keskustelemalla kasvotusten.
Samat asiat korostuivat myös asiakkaiden haastatteluissa.
"Asiakkaat yleensä myöskin suoraan lähestyy meitä, eikä rupee etsimään mitään
verkkolomaketta jostain”-Työntekijä
Työntekijähaastatteluiden kautta selviää, että palautetta saadaan myös puheluina sekä
sähköpostin ja internet-sivujen kautta. Aineiston perusteella internetiä pidetäänkin tehokkaana
ja helppona tapana antaa palautetta. Lisäksi tekstiviestit nähdään hyväksi palautteen
antotavaksi sekä asiakkaiden että työntekijöiden puolelta. Työntekijöiden haastatteluiden
perusteella sähköisen palautteenannon ei kuitenkaan nähdä sopivan kaikille asiakasryhmille, ja
kirjallinen palaute koettiinkin tarpeelliseksi, vaikka myös siinä nähtiin omat haasteensa.
Asiakkaiden haastatteluista nousee myös esiin halua antaa palautetta kirjallisesti paikan päällä
ja lomakkeen avulla.
”aika iso osa meidän asiakaskunnasta on sellaista vähän varttuneempaa väkeä
eli monethan heistä kokevat vielä nuo sähköisten palveluiden käytön vielä vähän
sellaiseksi hankalaksi tai ei koe hallitsevansa sitä, se on tietysti nykypäivänä se
suuntaus, johon on ollaan menossa, ja nuorempi väestö tietysti osaa käyttää sitä,
mutta ehkä sen rinnalla voisi olla joku perinteisempi menetelmä sitten taas
justiinsa sille meidän isolle asiakasryhmälle, jotka ovat just vähän
varttuneemmat.”-Työntekijä
24
”..eikä sitten oo tää kirjallinenkaan kyky enää niin, ett vois niinku antaa enää
kirjallisenakaan palautetta, että se on sitten ehkä se että se tulis siinä hetkessä se
palaute sitten.”-Työntekijä
Työntekijöiden haastatteluiden perusteella palautetta kerätään myös toiminnan kautta yhdessä
tekemällä ja asioita jakamalla. Tätä palautetta eräs haastateltava kuvaa piilopalautteeksi, jonka
antamisessa korostuu vertaisten merkitys. Palautetta koetaan saavan helpommin, jos antajina
on useita samassa asemassa olevia. Haastatteluiden mukaan työntekijät antavat palautetta
toiminnan ohella myös esimerkiksi kehityskeskusteluissa.
”..mä voin siinä kysyäkin, et mitä sulle jäi sieltä käteen tai mitä siellä tehtiin.
Niin sitten siinä samalla asiakkaat monesti kertoo, mitä siellä on tapahtunu ja
mitä mieltä hän oli kyseisestä palvelusta. Mut sitten välillä voi tulla sillain rivien
välistä..” -Työntekijä
Asiakkaiden haastatteluista ilmenee, että palautetta olisi hyvä kerätä ilman, että siitä tehdään
numeroa. Lisäksi tärkeäksi koettiin tietoisuus palautteen antamisen mahdollisuuksista.
Aineiston mukaan palautteen antamisen pitää olla ennen kaikkea vaivatonta, helppoa sekä
nopeaa ja palautekanavana toimiva. Työntekijähaastatteluiden mukaan asiakkaat itse valitsevat
sopivimman kanavan palautteen antoon.
Työntekijähaastatteluista nousee esiin, että palautetta tulee ihan ilman pyytämistäkin.
Palautteen kerääminen koetaan kuitenkin hyödylliseksi toiminnan kannalta, minkä vuoksi
keräämistä toteutetaan monin eri tavoin, jopa ulkoistettuna toimintana. Haastatteluiden mukaan
digitalisaation nähdään mahdollistavan keräämisen automattisoinnin. Lisäksi erilaiset
sähköiset kanavat koetaan välineeksi jatkuvan palautteen keräämiseen. Työntekijöiden
haastatteluista ilmenee myös, että jatkuvaa palautetta kerätään osana työtä, eräänlaisena
työtapana. Palautteen keräämisen koetaan kuitenkin olevan haasteellista eikä palautetta aina
kerätä.
”..lähti siitä ajatuksesta, että työntekijät heräis myös tavallaan siihen ajatukseen,
et voidaan kerätä toisaalta palautetta eri tavalla ja toisaalta miettiä sitä
semmosena eräänlaisena uutena työtapana, mitä kaikkea ne asiakkaat tuottaa
siinä kahden keskisessä keskustelussa..” -Työntekijä
Työntekijähaastatteluiden mukaan palautteen kirjaamisella pyritään palautteen näkyväksi
tekemiseen. Kirjaamisen voidaan nähdä olevan tärkeää myös palautteen kokoamisen vuoksi.
25
Haastatteluiden perusteella kokoamisen nähdään auttavan kokonaiskuvan muodostamisessa.
Kirjaamisessa ja kokoamisessa nähdään kuitenkin haasteita. Epäselvyyttä on ainakin siitä,
kenen tehtäväksi kokoaminen kuuluu. Lisäksi kirjaamisen kannalta haasteellista on, että samaa
palautetta ei jakseta kirjata moneen kertaan, ja kirjaamisen tunnustetaan myös unohtuvan.
”Nii. No kun meillä taas sitte kun toi on tommosta hektistä toi meidän toiminta
tossa niin ei me ehditä sitä tilannetta niinku mitenkään kirjaamaan mihinkään,
tai mitään, että ja sitten ne on yleensä ne henkilöt jotka ei niinku, ne niinku antaa
sen tässä ja nyt, eikä sitten missään netissä tai minnekään paperille, että.” -
Työntekijä
”..Noi varmaan tuollaiset, mitkä kerätään yhteen ja niistä tehdään koonteja, niin
ne varmaan eniten hyödyttää meidän toimintaa.” -Työntekijä
Palautteen eteneminen koettaan työntekijöiden haastatteluissa merkitykselliseksi.
Haastatteluissa mainitaan, että palaute pyritään viemään eteenpäin nopeinta kanavaa pitkin.
Palautteita välitetään haastatteluiden perusteella ainakin ylemmältä esimiehiltä alemmille.
Palautetta ei kuitenkaan aina jaeta eteenpäin, sillä palautteen koetaan olevan henkilökohtaista
tai sellaista, johon ei voida vaikuttaa. Myös palautekanavalla koetaan olevan vaikutusta siihen,
miten palaute leviää.
”Mut et ainahan näissä on myös sitten se, et kun kysytään, niin sit sillä pitäs olla
myös se, että se asia viedään eteenpäin..” -Työntekijä
”.. No tietysti noi tuollaiset palautelomakkeet ja palauteautomaatit ja nuo
tuollaiset ovat sellaisia, joissa ne sitten menee laajemmaltikin..” -Työntekijä
Työntekijähaastatteluiden mukaan saatuja palautteita käsitellään niin yksityisesti kuin
yhteisesti. Käsittelyyn otettaan lähinnä korjattavissa olevia asioita. Palautteita koetaan
kuitenkin käsiteltävän harvoin henkilökunnan kanssa. Haastateltavilla ei ole myöskään
varmuutta siitä, miten palautteita käsitellään ylempänä. Haastatteluista nousee esiin, että
työntekijät käsittelevät palautteita usein epävirallisesti keskenään.
”.. niin se on tietysti sellaista vuoropuhelua, mitä me käydään täällä päivittäin
monistakin asioista..” -Työntekijä
26
Työntekijähaastatteluiden pohjalta palautteen käsittelyssä korostuu palautteen kohdistaminen.
Palautteen kohdistamiseen voidaan haastatteluiden perusteella nähdä vaikuttavan vastuun,
vaikutustason sekä toimivallan. Lisäksi palautteen merkityksellä ja asianosaisten määrällä
nähdään olevan vaikutusta kohdistumiseen.
”.annetaan sille asianomaiselle henkilölle, joka vastaa siitä asiasta. Mut jos se
on joku vähän isompi ja yleisempi asia, ni niitä käsitellään
yhteisesti.” -Työntekijä
Palautteen käsittelyssä koetaan työntekijöiden haastatteluiden mukaan tärkeäksi yhteydenotto
asiakkaaseen. Haastatteluista nousee esiin asiakkaan kokemuksen ja vaatimusten selvittäminen
ja asioiden tarkentaminen. Haastatteluista kuitenkin ilmenee, että kaikki asiakkaat eivät
välttämättä halua, että heihin ollaan yhteydessä. Nähdään, että asiakkaat haluat tällöin vain
tuoda asiansa esille. Anonymiteetin merkitys palautteen annossa korostui myös asiakkaiden
haastatteluissa. Asiakkaiden haastatteluiden perusteella asiakkaissa on yhtä suuri määrä niitä,
jotka toivoivat suoraa yhteydenottoa palautteen pohjalta, kuin niitä, jotka eivät toivo.
”No se on ihan hyvä, koska silloin jos se tapahtuu niin ku heti, et otetaan yhteyttä
ni sit tulee se ihan oikea mielipide mut jos mä kahen viikon päästä soitan jollekin
niin eihän sieltä tuu enää sitä samaa kokemusta mikä on kerran aikaisemmin
ollut, kun se unohtuu.” -Työntekijä
”Monesti moni asia helpottaa jo sillä, että asiakas saa antaa sen palautteen ja se
kokee, että joku on sen palautteen vastaanottanut ja kuunnellut sen palautteen eli
kyllä sillä merkitystä on.” -Työntekijä
4.3 Toiminnan kehittäminen
Aineistosta nousee esiin paljon asioita, jotka liittyivät toiminnan kehittämiseen. Kehittämiseen
liittyvät, aineistosta nousseet asiat jakautuvat seuraavanlaisiin yläkäsitteisiin: palautteen
vaikutus, palautteen keräämisen kehittäminen, palveluiden kehittämisen tavat, resurssit sekä
sisäinen kommunikaatio. Toiminnan ja palvelujen kehittäminen asiakkaiden ja henkilökunnan
palautteiden perusteella nähtiin erittäin tärkeänä sekä henkilökunnan että asiakkaiden
haastatteluissa. Asiakkailla nähdään olevan vahva oikeus vaikuttaa saamaansa palveluun, tosin
tietyissä rajoissa.
27
Yksi tärkeimmistä aineistosta nousevista asioista on, miten palaute vaikuttaa toimintaan ja sen
kehittämiseen. Henkilökunnan haastatteluissa käy ilmi, että asiakkaiden antamien palautteiden
perusteella koitetaan vaikuttaa asioihin, ja joihinkin asioihin palautteilla on selkeästi ollutkin
vaikutusta. Jotta palautteen kautta voidaan vaikuttaa, on palautteen kuitenkin kosketettava
sellaisia asioita, joihin henkilökunnalla on mahdollisuus vaikuttaa. Aineistossa nouseekin esiin
se, että henkilökunta ei voi aina vaikuttaa kaikkiin asioihin suoraan tai välittömästi. Eräs
tällainen asia on esimerkiksi lääkäriaikojen rajallinen määrä tai tutkimusten ajallinen
joustavuus. Jotkin päätökset tehdään yksikköä ylemmällä tasolla, eikä suoraan
henkilökohtaisesti annettu palaute aina päädy sinne asti. Julkista toimintaa sitoo hyvin vahvasti
erilaiset lait, ja kaikki palautteiden ehdotukset eivät tämänkään vuoksi aina voi olla
toteutettavissa.
Aineistosta nousee vahvasti esiin se, että ilman palautetta toiminta ei voi kehittyä, ja
asiakkaiden kuunteleminen toiminnan kehittämisessä on tärkeää. Toisaalta joskus myös vain
se, että asiakas pääsee ylipäätään antamaan palautetta ja kertomaan mielipiteensä, auttaa
parantamaan asiakkaan kokemusta palvelusta.
"Ilman palautetta ei voi mun mielestä kehittää toimintaa. Jos vaan ollaan siinä
uskossa, et kaikki on hyvin ni, niin ei sit korjatakkaan mitään." -Työntekijä
"Toki se on tärkeää, että asiakasta kuunnellaan ja se on tietysti jo asiakkaalle iso
osa, että hän kokee, että hänet on tullut kuulluksi." -Työntekijä
Asiakkaiden haastatteluissa nousevat esiin erilaiset vaikuttamisen keinot, vaikuttamisen
mahdollistaminen sekä palautteen merkityksellisyys, joista muotoutuukin analysoidessa
selkeät yläluokat. Palautteen antaminen on asiakkaalle helppo keino vaikuttaa käyttämiinsä
palveluihin. Palautteen antamiseen toivotaan haastatteluissa hyvin monenlaisia keinoja, ja
ensimmäinen yläluokka onkin asiakkaan vaikuttamisen keinot. Sähköiset
palautteenantokanavat nousivat lähes kaikissa haastatteluissa esiin, mutta myös perinteisiä
palautelaatikkoja ja -lomakkeita toivottiin käytettävän tulevaisuudessakin. Monet
haastateltavat kertoivat antavansa palautetta mielellään suullisesti, joten onkin huolestuttavaa,
että suullisia palautteita ei tällä hetkellä kirjata järjestelmällisesti mihinkään ylös, vaan
palautteet jäävät helposti vain palautteen antajan ja saajan väliseksi tiedoksi. Näin suullista
palautetta on hyvin vaikeaa käyttää toiminnan kehittämisessä.
Toinen yläluokka on vaikuttamisen mahdollistaminen. Suullinen ja sähköinen palaute sekä
muut helpot keinot nähdään kaikista mieluisimpina tapoina antaa palautetta. Kaikissa näissä
28
yhteistä on kuitenkin se, että asiakkaan on oltava aktiivinen osapuoli. Palautteen antamisen
toivotaan olevan mahdollisimman vaivatonta, joten kynnystä voisi alentaa esimerkiksi se, että
palvelusta aletaankin itse aktiivisesti pyytää palautetta, eikä odoteta asiakkaiden olevan
aktiivisia. Palautetta annetaan yleensä, kun jokin on mennyt huonosti, joten palautteen
kysyminen voisi tuoda esiin myös niitä asioita, jotka jäävät muuten kertomatta, kuten hyvät
kokemukset ja palautteet asioista, jotka koetaan toimiviksi.
Kolmas haastatteluista nouseva yläluokka on palautteen merkityksellisyys. Asiakkaat toivovat,
että heidän antamillaan palautteilla olisi aidosti vaikutusta toimintaan. Myös se, että palautteet
kirjataan, käsitellään ja niihin reagoidaan, nähdään tärkeänä. Haastateltavat ovat sitä mieltä,
että asiakkaiden näkökulma on tärkeä ottaa huomioon palvelujen kehittämisessä, ja tätä mieltä
olivat myös työntekijät tietyin varauksin.
Aineiston perusteella asiakkaiden lisäksi myös henkilökunta antaa palautetta toiminnasta, ja
tämä usein johtaakin toimenpiteisiin. Henkilökunta tuntee asiakkaita paremmin yksikön
toimintaa, sekä he yleensä tietävät, millaisia asioita on mahdollista muuttaa palautetta
antamalla. Sisäinen kommunikaatio on jaettavissa kollegoiden kesken tapahtuvaan
vuoropuheluun sekä työpaikan sisäiseen palautteen antamiseen.
Kollegoiden kesken tapahtuva vuorovaikutus nähdään tärkeänä toimintaa kehittävänä asiana.
Kollegat voivat vaihtaa keskenään työpaikalla asiakastapauksiin liittyviä kokemuksia ja näin
kouluttaa sekä informoida toinen toistaan. Työntekijät myös keskustelevat asiakkaiden
antamasta palautteesta keskenään arkisissa tilanteissa, ja pohtivat ratkaisuja sille, miten asioita
kannattaisi muuttaa, jotta toiminnasta saataisiin esimerkiksi joustavampaa tai sujuvampaa.
Toinen tapa hyödyntää henkilökunnan tietoa ja taitoja toiminnan kehittämisessä on
järjestelmällisesti kerätä heiltä palautetta toiminnasta. Henkilökunta antaa palautetta toisilleen
ja esimiehilleen esimerkiksi yhteisissä palavereissa tai henkilökohtaisesti. Yksi esimiesten
keino kerätä tätä tietämystä toiminnan hyvistä ja huonoista puolista on tehdä henkilökunnalle
kyselyjä, joiden perusteella esimies pystyy saamaan paremman kokonaiskuvan esimerkiksi
kehittämistarpeista. Palautteen tulisi kuitenkin kulkea myös toiseen suuntaan, eli työpaikan
sisäistä palautetta tulee jakaa myös esimieheltä henkilökunnalle. Tämä onnistuu esimerkiksi
yhteisin palaverein tai kehityskeskusteluin.
Organisaation sisäinen vuoropuhelu on siis tärkeässä asemassa toiminnan kehittämisessä.
Asiakkaiden antamat palautteet eivät läheskään aina ole kirjallisessa muodossa, vaan palautetta
annetaan paljon myös suullisesti suoraan henkilökunnalle. Tällöin onkin tärkeää, että
29
henkilökunta kommunikoi sekä saamaansa palautetta että omaa palautettaan eteenpäin, jotta
toiminta voisi muuttua ja sitä voitaisiin kehittää annettujen palautteiden perusteella.
Eräs aineistosta nouseva toiminnan kehittämiseen liittyvä asia on palautteen keräämisen
kehittäminen. Haastateltavat kertovat tämänhetkisiksi asiakkaiden palautteenantokanaviksi
perinteiset palautelaatikot, sähköisen palautteen kaupungin internet-sivujen kautta, suoran
yhteydenoton esimieheen, asiakasraadit sekä suullisen palautteen antamisen henkilökunnalle.
Lisäksi eräs palautteenantokanava on Happy or not -palautenapit aulatiloissa, joista
ulkopuolinen yritys kerää tiedot ja lähettää tuloksista raportin. Eräässä haastattelussa kuitenkin
kävi ilmi, että laite on myös lapsille hyvin houkuttelevan näköinen ja tämä saattaa vääristää
laitteen antamia tuloksia. Muitakin ulkopuolisten yritysten järjestämiä
asiakastyytyväisyyskyselyitä teetetään joskus.
Kaikki palautekanavat vaativat kuitenkin aloitteen palautteen antamiseen asiakkaan puolelta.
Palautteen antamisen kehittämiseen liittyen aineistosta nousee esiin muun muassa sähköisen
palautteenantamisen helpottaminen sekä se, jos aloite palautteen pyytämiseen lähtisikin
palveluntarjoajalta. Lisäksi aineistosta käy ilmi, että kaikki palaute ei aina välttämättä tule
henkilökunnalle asti, vaan palaute saattaa jäädä esimerkiksi päällikölle, jolla ei ole suoraa
yhteydenpitoa henkilökuntaan joka on asiakkaiden kanssa tekemisissä päivittäin. Tällöin
palautteilla ei välttämättä ole suoraa vaikutusta eikä niiden sisältö edes tule aina työntekijöiden
tietoon.
"...mut sit sellaiset oikein niinku palaute palautteet tiiättekö, missä on paljon
tekstiä tai muuta niin ne jää oikeastaan sit mulle tai jopa ei ees tuu mulle asti et
ne jää päällikölle...
...mä en tiedä sitä, miten he käsitteleeks he sit siellä hallinnossa niitä jotenkin
omissa palavereissaan johtoryhmissä tai muualla..." -Työntekijä
Toinen asia, missä nähdään selvästi kehittämisen tarvetta, on suullisen palautteen kirjaamisen
aloittaminen. Tähän henkilökunnalla itselläänkin on ideoita, miten asia kannattaisi hoitaa:
"...niin emmä kokoa niitä niinku mihkään et ne paperiset palautteet toki mä
säilytän ja onhan mulla mielessä suurin osa niistä puheluista tai sähköposteista
ja sit mä tallennankin tietyt sähköpostit, jos ne on jotenkin vähän joskus jopa
häiriintyneitä, jotkut jutut. Mut siis sillaa, et olis vaikka ihan joku exceli-taulukko,
30
mihin mä voisin koota ne palautteet ja sit niitä voitais läpikäydä vaikka jossain
tiimimiitissä..." -Työntekijä
Palautteiden keräämiseen, koontiin ja asiakkaiden kontaktoimiseen vaaditaan kuitenkin sekä
ajallisia että taloudellisia resursseja. Resurssit nousevat aineistossa usein esiin, ja esimerkiksi
terveydenhuollossa ne ovat usein rajalliset kiireisinä päivinä. Jos resurssit ovat rajalliset, asiat
tulee laittaa tärkeysjärjestykseen ja esimerkiksi asiakkaiden kontaktointi palautteiden
perusteella jää tällöin luonnollisesti muun työn varjoon:
"...se täytyy sitten resursoida, koska meillä on tietysti aika hektisiä nämä päivät,
että jos siihen ei sitten ole jotain tiettyä, että kuka sen hoitaa ja milloin sen hoitaa,
niin sitten siinä on tietysti suuri riski, että se jää sitten niiden muiden tavallaan,
koska meillä tämä potilastyö ja potilaat on niinku ykkösprioriteetti tietysti
täällä." -Työntekijä
Palautteiden läpikäyminen on siis asia, johon täytyy selvästi osoittaa resurssit, sillä muuten se
voi jäädä tekemättä, jos esimerkiksi hoitajat joutuvat hoitamaan asiaa muun työnsä ohella.
Asiakkaiden ja henkilökunnan antamien palautteiden perusteella voidaan kehittää palveluja,
mutta aineistosta nousi esiin myös muunlaisia kehittämisen tapoja. Palautteiden perusteella
voidaan esimerkiksi miettiä sitä, tarvitaanko jotain uudenlaisia palveluja tai miten
palveluketjuja saataisiin muokattua toimivimmiksi. Kehittämistä voi tapahtua kuitenkin
muillakin tavoin kuin vain palautteiden perusteella.
Aineistossa nouse esiin esimerkiksi valtakunnalliset ja hallinnosta tulevat kehittämishankkeet.
Näiden ja palautteen keräämisen lisäksi toimintaa voidaan kehittää myös asiakasraatien avulla,
jossa pohditaan yhdessä asiakkaiden ratkaisuja ongelmiin ja pyritään kehittämään palveluja
asiakaslähtöisemmiksi. Myös kokeilukulttuurin lisääminen nousi esiin. Tällöin asioita ei heti
vietäisi kaikkialle samanlaisena, vaan koitettaisiin jotain toimintatapaa ensin pienemmissä
yksiköissä ja seurattaisiin sen toimivuutta.
Tutkimuksen aineistosta nousee esiin useita palvelumuotoiluun liittyviä asioita. Ne voidaan
jaotella palvelutarpeeseen, palvelun kohdentamiseen, palvelun sisältöön ja asiakasryhmiin.
Merkittävää palvelumuotoilua koskevassa aineistossa on sen monipuolisuus. Palvelumuotoilun
näkemysten monipuolisuus tarjoaa hedelmällisen maaperän vaikuttavuuteen liittyvien asioiden
kehittämiseen.
31
Aineiston perusteella asiakkaan palvelutarve ymmärretään keskeiseksi osaksi
palvelumuotoilua. Palvelun kehittäminen ja muotoilu lähtevät liikkeelle asiakkaan
palvelutarpeiden määrittämisestä. Kun tiedetään asiakkaan palvelutarpeet, voidaan parhaiten
vastata juuri niihin eikä asiakkaan tai palvelun tuottajan resursseja käytetä yhtälailla ei-
tarpeelliseen. Tarpeiden ohella on mietittävä myös palveluiden puutteita sekä vajeita. Aineiston
perusteella voidaan sanoa koettavan, että palvelupuutteiden kartoittamisella pystytään
terävöittämään sitä näkemystä, mihin palveluilla pyritään vastaamaan ja kuinka se on
onnistunut. Lisäksi tarpeiden toteuttamista edesauttaa palveluketjun toimivuus, ja
haastateltavien tavoitteena onkin toiminnan mahdollisimman hyvä joustavuus. Tämä vaatii
sujuvuutta jokaisen ketjun vaiheelta niin yksitellen kuin yhdessä muiden kanssa.
Palveluiden kohdentaminen koetaan aineistossa keinona vastata asiakkaiden vaateisiin.
Palveluiden kohdentaminen näkyy niin palveluiden kuin asiakkaiden oikein ohjaamisena. Kun
tiedetään, mitä asiakkaat tarvitsevat, voidaan heidät ohjata kyseisten palveluiden pariin.
Toisaalta aineistosta nousee esille, että tarpeiden selvittäminen mahdollistaa myös sen, mihin
palveluihin pitää suunnata lisäpanosta. Palveluiden kohdentamisen selvittäminen sujuvoittaa
palveluprosessia, kun oikeita palveluita tarjotaan juuri kyseisille asiakkaille. Palveluiden
kohdentamisessa on otettava tulevaisuudessa yhä enemmän huomioon myös sähköisten
palveluiden rooli. Sähköisillä palveluilla pystytään täydentämään palvelutarjontaa ja
kohdentamaan palveluita niille, joille sähköinen asioiminen on jokapäiväistä arkea.
Aineiston perusteella palvelun itse sisällön koetaan vaikuttavan merkittävästi palvelun
muotoiluun. Ainoastaan negatiivisista tai positiivisista kohdista muodostuva palaute kyllääntyy
eikä motivoi kehittämään. Pelkän yhdentyyppisen palautteen sijaan palvelun sisällön
palautteeseen haastateltavat kaipaavat konkreettisia kehitysehdotuksia. Tällöin saadaan selviä
ajatuksia siitä, mitä palvelun sisältöä pitäisi parantaa. Negatiivisen palautteen rinnalle toivotaan
saatavan palautetta myös onnistuneista asioista.
”Koska se me jotenkin jo tavallaan tiedetään, kun me kerättiin jo melkein kolme
vuotta tästä samasta palvelusta, ni sit jotenkin se, että kun se rupesi jotenkin
toistamaan niin paljon sitä samaa, niin siitä ei tavallaan saatu enää mitään
uutta.” -Työntekijä
Aineistosta tulee ilmi asiakasryhmien huomioiminen palvelumuotoilun kehittämisessä.
Palveluita käyttää monen tyyppiset asiakkaat, joilla on esimerkiksi erilaisia tarpeita
32
palveluiden suhteen. Asiakkaiden profiloinnilla pystytään selvittämään erilaisten ryhmien
monentyyppiset vaateet ja hyödyntämään sitä palvelumuotoilussa.
4.4. Analyysin tulosten yhteenveto
Vaikuttavuuden arvioinnin ja asiakaskokemuksen kartoittamisen on tapahduttava johdetusti.
Tässä erityisesti esimiesasemassa olevien panoksella ja tahtotilalla on keskeinen merkitys.
Tällä hetkellä asiakkaiden antamaa suullista palautetta ei välttämättä kerätä tai kirjata
mihinkään ylös. Suullista palautetta kuitenkin annetaan verrattain paljon, joten eräs toiminnan
seuraamisen ja kehittämisen keino on selvästi jäänyt huomiotta. Sama koskee myös
henkilökunnan antamaa palautetta, joka saatetaan käydä palavereissa läpi, mutta kirjaamista ei
välttämättä aina tapahdu. Tämä on huomattu myös työntekijöiden keskuudessa, sillä asia nousi
aineistossa esiin useamman kerran.
Onkin olennaista, että vaikuttavuuden arviointi ja palvelujen kehittäminen tapahtuvat
systemaattisesti. Sekä henkilökunnalta että asiakkailta kerätty palaute on keinona
yksinkertaisin tapa palvelun kehittämistarpeen selvittämiseksi. Korostettaessa
asiakasnäkökulmaa on samassa yhteydessä todettava, että palautteen kerääminen on myös
tehokas keino asiakkaan palvelukokemuksen selvittämiseksi. Palautteen systemaattinen
jatkokäsittely (kirjaaminen, kokoaminen, analysointi) mahdollistaa paitsi
asiakastyytyväisyyden kehityksen seurannan myös palvelujen ja toiminnan systemaattisen
kehittämisen tekemällä kehittämiskohteet näkyviksi. Toiminnan pitkäjänteisyyden
takaamiseksi ja vertailukelpoisuuden saavuttamiseksi on toimittava kerran valitun prosessin ja
työskentelytapojen mukaisesti. Tällöin kehittämistoimenpiteiden vaikuttavuutta voidaan
arvioida luotettavammin sekä kokonaisvaltaisemmin myös pidemmällä aikavälillä. Tämä
osaltaan edistää myös toimintatapojen juurtumista työyksikköön.
Pyrittäessä jatkuvaan vaikuttavuuden arviointiin ja palvelujen kehittämiseen ne eivät saisi
lisätä liiaksi työntekijöiden tehtäväkuormaa eivätkä ne saisi viedä liiaksi aikaa varsinaisen
ydintehtävän suorittamisesta. Työskentelytapojen tulisi siis olla mahdollisimman kevyitä ja
huomaamattomia. Lisäksi on ensiarvoisen tärkeää, että toimintaan varataan riittävät resurssit.
Esimerkiksi Tesoman hyvinvointikeskuksen tapauksessa palautteen keräämistä voitaisiin
suorittaa kootusti erityisesti tehtävään palkatun henkilön toimesta, koska samoissa tiloissa
toimii useita kaupungin toimijoita. Tällöin työntekijöitä ei kuormitettaisi uusilla työtehtävillä,
ja heidän työpanoksensa voitaisiin edelleen keskittää ydintoimintoihin.
33
Pyrittäessä asiakaslähtöisyyteen ja asiakkaan näkökulman korostamiseen on toiminnan
perustuttava uudenlaiseen ajatteluun. Asiakkaiden osallistamiseksi on oltava aktiivinen ja
nähtävä vaivaa. Asiakkaan mielipide on nähtävä merkityksellisenä – kyseessä ei ole vain
asiakas, vaan pikemminkin kunnan asukas, jonka kanssa palvelua voidaan yhdessä kehittää.
Asiakkaiden osallistamiseksi ja palvelujen kehittämiseksi on oltava useita keinoja. Eri
osallistumisen muotojen on mahdollistettava mahdollisimman erilaisten asiakasryhmien
osallistuminen, ja lisäksi niiden on oltava helppoja, sujuvia ja vaivattomia erityisesti palautteen
keräämisen osalta osallistumisaktiivisuuden pitämiseksi korkeana. Usein palautetta annetaan
vain äärimmäisen hyviksi tai huonoiksi koetuista palvelukokemuksista, ja kyseisenlaista
palautetta antavat asiakkaat ovat oivallinen kohderyhmä palveluiden kehittämiseksi
esimerkiksi erilaisten asiakasraatien avulla.
Palauteen avulla asiakkaat, mutta myös henkilöstö, voivat vaikuttaa palveluun, jolla
vaikuttavuutta tuotetaan. Tämän vuoksi palautteen annon ja palauteprosessin etenemisen sekä
sujuvuuden voidaan nähdä olevan tärkeää palveluiden jatkuvan kehittämisen ja vaikuttavuuden
arvioinnin näkökulmasta. Erilaisten asiakkaiden saavuttamiseksi ja mahdollisimman laajojen
palautteiden saamiseksi palautteen keräämisessä onkin pyrittävä käyttämään mahdollisimman
monipuolisia ja jatkuvia menetelmiä, jotka sulautuvat osaksi sekä työntekijöiden että
asiakkaiden toimintaa. Hiljaisen tiedon keräämisen kannalta on tärkeä kehittää menetelmiä,
joilla pyritään suullisen palautteen näkyväksi tekemiseen ja hyödyntämiseen palveluiden
kehittämisessä.
Palveluiden on vastattava asiakkaiden tarpeita. Sekä kunnan että kunnan asukkaiden
näkökulmasta on resurssien väärinkäyttöä kohdentaa resursseja palveluihin, jotka eivät täytä
asiakkaiden tarpeita. Tarpeiden huomioimisella voidaan kohdentaa ja kehittää palveluita
entistä paremmin. Tarpeiden huomioimisessa on muistettava, että eri asiakasryhmillä voi olla
erilaisia palveluiden tarpeita. Eri asiakasryhmien huomioimisella voidaan vielä eksaktimmin
tarkentaa asiakkaiden palveluiden tarpeiden kohdentamista ja poistaa kyseisen asiakkaan ei-
tarpeellisten palveluiden kuluttaminen. Jotta palveluketju toimii saumattomasti, oikeat palvelut
on kohdennettava oikeille asiakkaille, mikä hyödyntää niin asiakasta kuin palvelun tuottajaa.
Lisäksi palvelun sisällön palautteen pitäisi olla positiivista ja negatiivista. Joko ainoastaan
positiivisista tai negatiivisista kohdista muodostuva palaute aktivoinnin sijaan passivoi
palveluiden kehittämisen jatkamista, koska tällöin palautteen arvo laskee. Palveluiden
kehittäminen vaatii myös konkreettisia kehitysehdotuksia pelkän yleisen palautteen sijaan, sillä
pelkästään ongelmien tai yleismaailmallisten kommenttien anto ei tuota suoria
34
kehittämisideoita, ja palveluiden kehittäminen vain tuottajan näkökulmasta ei tuo asiakkaan
ääntä tarpeeksi hyvin esille.
35
5. POHDINTA
Miten palveluja sitten voitaisiin kehittää vaikuttavuuden arvioinnin ja jatkuvan
palvelumuotoilun keinoin? Aineiston perusteella palveluiden arvioinnissa ja kehittämisessä
tulisi korostua muun muassa systemaattisuus ja asiakaskeskeisyys. Toimintaa varten tulisi taata
riittävät resurssit, toimintatapojen tulisi olla riittävän keveitä ja sujuvia sekä lisäksi eri
osallistumisen keinoja tulisi olla kattava paletti eri asiakasryhmien huomioimiseksi.
KUVA 5. Jatkuvan arvioinnin ja kehittämisen malli
Seuraavaksi analyysin tuloksia työstetään edelleen tutkimuskysymyksiin vastaamiseksi.
Haastattelujen tueksi kehitetystä ideasta muokataan johtopäätöksen omaisesti valmis
palveluiden arvioinnin ja kehittämisen malli (KUVA 5.), jonka avulla voidaan kuvata ja
toisaalta toimeenpanna palveluiden arviointia ja kehittämistä. Malli tiivistää samalla
teoreettisen viitekehyksen ja tutkimuksen empiirisen osion tulokset yhdeksi kokonaisuudeksi
ja tuo näkyväksi läpi tutkimusraportin etenevän tutkimuksen punaisen langan. Lisäksi
pohditaan lyhyesti tutkimuksen luotettavuutta, ja esitetään mahdollisia aiheita
jatkotutkimukselle.
36
5.1. Jatkuvan arvioinnin ja kehittämisen malli
Jatkuvan kehittämisen malli on ympyrän muotoinen, jotta kehittämisen jatkuvuus korostuu.
Malli alkaa palvelukäynnistä, jonka aikana ja sen jälkeen kerätään palautetta sekä asiakkaan
että työntekijän osalta. Suulliset palautteet ja keskustelut kirjataan ylös jo käynnin aikana ja
sen jälkeen. Palautteen antamiseen on oltava kuitenkin hyvin monenlaisia keinoja sekä
asiakkaan että työntekijän osalta, jotta palautteista saadaan mahdollisimman kattava aineisto
asiakastyytyväisyydestä ja kaikki voisivat osallistua. Palautteen antamisen keinoina voi olla
suullisen palautteen lisäksi myös esimerkiksi sähköposti, hymynaamakoneet ja
palautelomakkeet sekä sähköisenä että paperisena. Olennaista on, että palautteen antaminen on
mahdollisimman sujuvaa ja vaivatonta palautteenantamisen kynnyksen laskemiseksi. Kukin
organisaatio voi luonnollisesti käyttää omiin toimintatapoihinsa sopivimpia
palautteenkeräämisen keinoja.
Mallissa olennaista on palveluntarjoajan aktiivisuus palautteen keräämisessä ja pyytämisessä.
Sen lisäksi, että palvelutilanteessa voidaan aktiivisesti pyytää palautetta, löytyy mallista myös
toisenlainen keino osallistaa enemmän asiakkaita antamaan palautetta. Asiakkaille lähetetään
heti käynnin jälkeen tekstiviesti, jossa pyydetään arvioimaan käynnin onnistuminen
esimerkiksi numerolla 1-5 ja mahdollisesti jättämään jokin kommentti. Jos arvio on huono,
asiakkaaseen otetaan vielä yhteyttä esimerkiksi puhelimitse, ja hänen kanssaan keskustellaan
asiasta lisää. Tällä keinolla saadaan myös asiakkaalle välitettyä kuva siitä, että hänen
antamallaan palautteella on aidosti merkitystä ja se otetaan huomioon kehittämisessä.
Seuraava vaihe on kaiken annetun palautteen kokoaminen. Kaikista eri lähteistä saadut
palautteet kootaan yhteen, jonka jälkeen niiden perusteella voidaan analysoida toimintaa; mikä
meillä menee hyvin ja mitä täytyy vielä kehittää. Lisäksi tällä keinolla voidaan saada parempi
kokonaiskuva toiminnasta.
Palautteen analysoimisen jälkeen palvelua kehitetään kahdella vaihtoehtoisella tavalla sen
mukaan, kuinka mittaviksi tarvittavat toimenpiteet palvelun kehittämiseksi on edellisessä
vaiheessa arvioitu. Palvelun kehittämisen vaiheet ovat palvelun suuntaaminen ja
palvelumuotoilu. Palvelun kehittämisen vaiheet eivät ole toisensa poissulkevia, vaan niitä
toteutetaan työyksikön työjärjestyksessä määritellyn aikataulun mukaisesti.
Palvelun suuntaaminen tapahtuu työyksikön saaman palauteen perusteella. Analyysivaiheessa
laajuudeltaan ja mittavuudeltaan vähäisiksi arvioidut muutostarpeet voidaan käsitellä
työyksikön viikkopalavereissa. Esimerkiksi asiakaspalvelutilanteessa koettuja puutteita ja
37
käytäntöjä voidaan pohtia ja kehittää työntekijöiden omin toimenpitein. Tällöin
pienimuotoisiin kehittämisehdotuksiin voidaan reagoida nopeasti, suunnitelmallisesti ja
systemaattisesti. Palvelun suuntaaminen on myös resurssitehokkuuden kannalta viisainta
toteuttaa työntekijöiden omin toimenpitein. Tällöin palvelumuotoiluvaiheessa ei tarvitse
käsitellä verrattain pienimuotoisiksi arvioituja usein asiakastyytyväisyyteen vaikuttavia
kehittämisehdotuksia, vaan siinä voidaan keskittyä palvelun kehittämiseen suuremmassa
mittakaavassa. Palvelun suuntaaminen ei pois sulje henkilökohtaisen ja välittömän palautteen
perusteella tapahtuvaa työntekijän henkilökohtaista itsensä ja työskentelytapojen kehittämistä,
vaan tarjoaa mahdollisuuden organisaation palautteen systemaattiseen hyödyntämiseen
arvioinnin ja kehittämisen tukena.
Selkeästi laajuudeltaan ja mittavuudeltaan massiivisempia muutostarpeita voidaan käsitellä
palvelumuotoiluvaiheessa. Palvelumuotoilua voidaan toteuttaa asiakasraatien avulla
työyksikön toiminnan kannalta riittävän usein esimerkiksi neljännesvuosittain. Myös
palvelumuotoiluvaiheessa kerättyä palautetta voidaan hyödyntää syötteenä palvelun
kehittämiseksi. Osallistettaessa palvelua käyttävien asiakasryhmien edustajia mukaan
kehittämistoimintaan kannattaa asiakasnäkökulmasta, asiakkaan sosiaalisesta pääomasta ja
osaamisesta ottaa kaikki mahdollinen hyöty irti työstämällä selkeästi palvelun kannalta
merkittävämpiä kokonaisuuksia. Esimerkiksi eri palveluiden tarpeellisuuden punnitseminen
asiakastarpeen täyttämisen näkökulmasta sekä organisaation tuottamien uusien ideoiden
työstäminen ovat kokonaisuuksia, joita voidaan käsitellä asiakasraadeissa. Asiakasraadeissa
asiakkaan palvelutarpeen ja organisaation eriävien tavoitteiden ristiriitaisuudet saadaan usein
näkyviksi.
Palvelumuotoilussa esimerkiksi asiakasymmärryksen muodostamisessa ja palvelukonseptien
suunnittelussa eli prototypoinnissa käytetyt menetelmät tarjoavat laajan keinovalikoiman
yhdessä asiakkaiden kanssa palveluiden kehittämiseksi. Samalla asiakkaiden
palvelukokemukset auttavat myös palvelun nykytilanteen arvioimisessa.
Kun palvelunkehittämisvaiheessa tapahtuva palveluiden muuttaminen toteutetaan
ohjelmateorian mukaista suunnitelmallisuutta noudattaen, muotoutuu jatkuvasta palvelun
arvioinnin ja kehittämisen mallista ohjelmateorian mukainen interventio palvelun
kehittämiseksi – yksi mallin mukainen prosessi (pyörähdys silmukassa) vastaa yhtä tehtyä
interventiota. Tällöin niin palvelun suuntaamisen kuin palvelumuotoilun vaiheessakin
toteutettaviksi päätetyistä muutoksista tulisi laatia suunnitelma tai vähintään tiivis kuvaus.
38
Suunnitelmassa tulisi kuvata lyhyesti, mitä aiotaan tehdä, miten muutos toteutetaan (välietapit)
sekä mitä muutoksella tavoitellaan (suunnitellut ja mahdollisesti ennakoimattomat
vaikutukset). Jokaisen palvelun kehittämiseksi tehdyn intervention kannalta oleellista on, että
muutoksia asiakkaan palvelukokemuksessa seurataan intervention aikana ja sen jälkeen.
Tällöin voidaan osoittaa palvelun kehittämiseksi tehtyjen toimenpiteiden vaikutus.
Kokonaisuudesta muodostuu yksi malli asiakasnäkökulmaa painottavaksi vaikuttavuuden
arvioimiseksi ja jatkuvaksi, systemaattiseksi palvelun kehittämiseksi.
Jatkuvan arvioinnin ja kehittämisen malli toimii siis prosessin mallintamiseksi. Palaute ja sen
kerääminen nousevat keskeiseen asemaan pohdittaessa vaikuttavuuden arviointia ja palvelujen
kehittämistä asiakkaan ja työntekijän näkökulmasta. Se tekee toisaalta asiakaskokemuksen
näkyväksi arviointia varten ja toisaalta todentaa palvelujen kehittämiseksi tehtyjen muutosten
vaikuttavuutta. Lisäksi palautteen voidaan ajatella olevan myös syöte palvelujen
kehittämisprosessia varten. Palaute itsessään toimii siis yksinkertaisimmillaan palvelujen
arvioinnin ja kehittämisen keinona. Mallissa palvelumuotoilu nähdään välineenä paitsi
asiakkaiden, toisaalta myös työntekijöiden osallistamiseksi arviointi- ja kehittämisprosessiin.
Kokonaisuutena malli tarjoaa yhden vaihtoehdon palvelujen systemaattiseksi kehittämiseksi
vaikuttavuuden arvioinnin ja jatkuvan palvelumuotoilun keinoin.
5.2. Tutkimuksen luotettavuuden arviointi
Aineiston käsittelyssä pyrittiin tutkimuseettisesti tarkastelun kestäviin työskentelytapoihin.
Haastattelutilanteissa haastateltavien toiveita kunnioitettiin, eikä esimerkiksi yhtä haastattelua
nauhoitettu lainkaan haastateltavan pyynnöstä johtuen. Haastateltavien anonymiteetti pyrittiin
suojaamaan läpi aineiston käsittelyprosessin niin, ettei haastateltava olisi yksilöitävissä ja
tunnistettavissa lopullisesta raportista. Lisäksi tutkimuksen eettisyyttä puoltaa se, että
osallistuminen oli vapaaehtoista ja tutkimukseen osallistuneille kerrottiin ennen osallistumista,
mihin haastatteluita käytetään ja mikä on tutkimuksen tavoite ja tarkoitus.
Tutkimuksen reliabiliteettiin eli tutkimustulosten toistettavuuteen vaikuttaa laadullisen
tutkimuksen luonne ja esimerkiksi tilannetekijät sekä asetetut kysymykset. Tämän vuoksi
laadullisen tutkimuksen luotettavuus on vaikeammin todistettavissa kuin määrällisen.
Tutkimuksen aineisto on kuitenkin laadulliseksi tutkimukseksi varsin kattava riittävän
käsityksen luomiseksi tutkittavasta ilmiöstä. On kuitenkin todettava, että koska aineistoa
kerättiin vain kolmena eri ajankohtana ja haastatteluajankohdat ajoittuivat keskelle päivää ja
39
koska haasteltavilla oli mahdollisuus kieltäytyä haastatteluista, ei tutkimusta varten ole
välttämättä tavoitettu kaikkia keskeisiä asiakasryhmiä. Tämä osaltaan asettaa tarpeen
seuraavassa luvussa kuvattavalle jatkotutkimukselle.
5.3. Jatkotutkimus
Jatkotutkimuksen kannalta on huomioitava, että ennen mallin pilotointia olisi syytä tutkia
määrällisen tutkimuksen keinoin eri asiakasryhmien kannalta parhaiksi koettuja
osallistamismenetelmiä (eli mikä koetaan mieluisimpana tapana osallistua ja antaa palautetta).
Näin saataisiin mahdollisimman kattava käsitys mallin kannalta parhaiten toimivista
osallistamiskeinoista. Samalla mahdollisesti tämän tutkimuksen aineistossa pimentoon
jääneiden asiakasryhmien ääni nousisi kuuluviin.
Mallin jalostaminen edelleen mahdollistaisi konkreettisen toimintatavan rakentamisen, missä
asiakasnäkökulman huomioiminen ja palvelujen kehittäminen olisivat selkeä ja sujuva osa
Tampereen kaupungin palvelutuotannon työntekijöiden työskentelyä. Jatkokehittämisessä
tulisi kiinnittää huomiota nimenomaan eri menetelmien punnitsemiseen esimerkiksi juuri
asiakaspalautteen keräämiseksi sekä työntekijöiden palautteen käsittelemiseksi.
Jatkokehittäminen mahdollistaisi aikanaan mallin pilotoinnin Tesoman hyvinvointikeskuksen
yhteydessä.
Tehtävänannon ja tutkimuksellisten rajausten vuoksi malli keskittyy vaikuttavuuden arviointiin
asiakkaan palvelukokemuksen kautta. Niin kuin jo luvussa 3.1 todettiin, vaikuttavuuden
arviointi käsitteenä sisältää myös muita ulottuvuuksia. Arviointia mallin avulla toteuttavan
organisaation näkökulmasta keskeistä on, miten asiakasnäkökulmaa korostavan mallin
näkyväksi tekemä asiakkaan palvelukokemus saadaan osaksi vaikuttavuuden arvioinnin
kokonaisuutta. Jatkopohdinnan arvoista on muun muassa se, miten painotetaan esimerkiksi
palvelun kustannustehokkuutta ja asiakastyytyväisyyttä arvioitaessa palvelukokonaisuutta.
40
LÄHTEET
Ahonen, R. & Lohtaja-Ahonen, S. 2014. Palaute kuuluu kaikille. Human interest. Helsinki.
Alasuutari, P. 2011. Laadullinen tutkimus 2.0. 4. painos. Vastapaino. Tampere.
Dahler-Larsen, P. 2005. Vaikuttavuuden arviointi. Hyvät käytännöt - Menetelmä-käsikirja.
Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus. Helsinki.
Hallipelto A., 2008. Paras tuottakoon! Hyvinvointipalvelujen tulevat markkinat. Polemia-
sarjan julkaisu nro 68. Kunnallisalan kehittämissäätiö, Vammala. Saatavilla:
http://www.kaks.fi/sites/default/files/Polemia%2068.pdf
Hirsijärvi, S. & Hurme, H. 2011. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö.
Gaudeamus Helsinki University Press. Helsinki.
Hirsijärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2015. Tutki ja kirjoita. 20. painos.
Kustannusosakeyhtiö Tammi. Helsinki.
Huovinen, T. 2003. Palvelun laatuun ja johtamiseen liittyvät ongelmat: Esimerkkinä kylpylät.
Pro gradu. Jyväskylän yliopisto, Jyväskylä. Saatavilla:
https://jyx.jyu.fi/dspace/bitstream/handle/123456789/13112/G0000326.pdf?sequen
Jäppinen, T. & Nieminen, V. 2015. Asiakaslähtöisyys päätöksenteossa. Yhdessä kehitetty
alueellinen lähipalvelumalli – muutos kunnallisessa päätöksenteko- ja palvelurakenteessa sekä
toimintakulttuurissa. Suomen kuntaliitto. Helsinki.
Jäppinen, T. & Nieminen, V. 2014. Kuntalaiset keskiöön. Työkalupakki kuntalaisten
osallistamiseksi palvelujen kehittämiseen ja päätöksentekoon. Suomen kuntaliitto. Helsinki.
Viitattu 26.11.2016: http://flash.kunnat.net/2014/kuntalaiset-keskioon/#1.
Jäppinen, T. & Sallinen, S. 2012. Kuntalainen palvelujen kehittäjänä. Suomen kuntaliitto.
Helsinki.
Konu A., Rissanen P., Ihantola M. & Sund R. 2009. ”Vaikuttavuus” suomalaisissa
terveydenhuollon tutkimuksissa. Sosiaalilääketieteellinen aikakausilehti. (46) 285–297.
(Perustuu Scandinavian Journal of Public Health -lehdessä 2009 (numerossa 37: (1): 64–74)).
Saatavilla: http://ojs.tsv.fi/index.php/SA/article/viewFile/2606/3685
41
Mattila M. 2013. ”Liika kiittäminen voi johtaa palautteen inflaatioon” Esimiesten käsitykset ja
kokemukset palautteesta osana esimiesviestintää. Pro gradu. Tampereen yliopisto. Tampere.
Saatavilla: https://tampub.uta.fi/bitstream/handle/10024/84972/gradu07029.pdf?sequence=1
Oulasvirta L. 2007. Palvelun laadun arviointi moniportaisessa julkisessa organisaatiossa.
Väitöskirja. Tampereen yliopisto. Tampere. Saatavilla: http://uta32-
kk.lib.helsinki.fi/bitstream/handle/10024/67735/978-951-44-6997-8.pdf?sequence=1
Rautava P., Salanterä S., Helenius H. & Tofferi H. 2009. Vaikuttavuuden mittaaminen ja
palvelujärjestelmätutkimus. Saatavilla:
http://www.turkucrc.fi/files/163/vaikuttavuus_20090810.pdf
Sitra. 2014. Kannattaako vaikuttavuutta yrittää mitata? Artikkeli. Saatavilla: Saatavilla:
http://www.sitra.fi/artikkelit/hyvinvointi/kannattaako-vaikuttavuutta-yrittaa-mitata
Suomen Kuntaliitto, 2011. Terveydenhuollon laatuopas. Suomen Kuntaliitto, Helsinki.
Saatavilla: http://hoidonvaikuttavuus.fi/wordpress/wp-
content/uploads/2014/02/Tlaatuopas.pdf
Tampereen kaupunki, 2016. Hyvinvointikeskus. Saatavilla:
http://omatesoma.fi/hyvinvointikeskus/
THL, 2016 A. Asiakasarviointi. Saatavilla: https://www.thl.fi/fi/tutkimus-ja-
asiantuntijatyo/hankkeet-ja-ohjelmat/sokra/arviointi/asiakasarviointi
THL, 2016 B.Itsearviointi, valmistaudu. Saatavilla: https://www.thl.fi/fi/tutkimus-ja-
asiantuntijatyo/hankkeet-ja-ohjelmat/sokra/arviointi/itsearviointi/valmistaudu
THL, 2015. Itsearviointi. Saatavilla: https://www.thl.fi/fi/tutkimus-ja-
asiantuntijatyo/hankkeet-ja-ohjelmat/sokra/arviointi/itsearviointi
Tilastokeskus, 2014. Julkisten hyvinvointipalveluiden merkityskulutusvertailussa. Saatavilla:
http://tilastokeskus.fi/til/ktutk/2012/ktutk_2012_2014-04-28_kat_001_fi.html
Tuulaniemi, Juha. 2011. Palvelumuotoilu. Talentum. Hämeenlinna.
Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2002. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. 1.2. painos.
Kustannusosakeyhtiö Tammi. Helsinki.
42
Vaahtojärvi, K. 2011. Palvelukonseptien arviointi. Teoksessa Miettinen, Satu (toim.) (2011).
Palvelumuotoilu – uusia menetelmiä käyttäjätiedon hankintaan ja hyödyntämiseen.
Teknologiainfo Teknova. Helsinki.
Virtanen, P. 2007. Arviointi, Arviointitiedon luonne, tuottaminen ja hyödyntäminen. Edita.
Helsinki.
43
LIITTEET
LIITE 1. Teemahaastattelun runko
Kysymykset palveluiden käyttäjille:
- Mitä palveluja käytitte? Olitteko tyytyväinen palveluun?
- Oliko teillä mahdollisuus antaa palautetta käyttämästänne palvelusta? Jos oli, niin miten?
- Oletteko antaneet palautetta käyttämistänne palveluista?
- Millaisessa tilanteessa haluat antaa palautetta?
- Millä tavoin olette antaneet palautetta? Oletteko kokeneet jonkin tietyn
palautteenantamiskeinon erityisen miellyttäväksi?
- Oletteko kuulleet tai huomanneet, että palautteiden perusteella joitain asioita oltaisiin
muutettu?
- Miten haluaisitte antaa palautetta käyttämästänne palvelusta? Esimerkkejä?
o OmaKanta?
o Omalla nimellä vai anonyymisti?
o Sähköinen lomake?
o Tekstiviesti?
o Avoimia kysymyksiä vai monivalintaa?
o Palautteen kerääminen palvelun aikana?
o Palvelukoordinaattorin kautta?
o Hymynaamat?
- Olisiko teillä kiinnostusta osallistua palveluiden kehittämiseen?
- Millä tavalla haluaisit osallistua? (paikan päällä, kehitysideoilla yms.)
Mallin lyhyt esittely asiakkaalle: Teille lähetetään käyntinne jälkeen lyhyt palautekysely
sähköpostitse tai tekstiviestinä. Mikäli antamanne palaute sijoittuu arviointiasteikon
ääripäihin, teihin otetaan yhteyttä esimerkiksi puhelimitse. Puhelulla selvitetään tarkemmin
syitä palvelukokemuksenne onnistumiseen/epäonnistumiseen ja sen perusteella palvelua
44
pyritään kehittämään edelleen. Tuntuuko, että pääsisitte näin vaikuttamaan paremmin
palveluun? Mikäli sinut kutsuttaisiin palautteesi perusteella ideoimaan ja kehittämään
edelleen palvelua, josta olet alun perin palautetta antanut, osallistuisitko tilaisuuteen?
Kysymykset Lielahtikeskuksen työntekijöille:
- Miten palautetta on tähän mennessä kerätty asiakkailta?
- Miten kehitysideoita tulisi jalkauttaa?
- Onko joitain asioita muutettu palautteiden perusteella?
- Miten olet itse muuttanut toimintatapojasi palautteiden perusteella?
- Oletko kuullut, millaista palautetta toiminnastanne tai toiminnastasi on annettu?
- Millaisia tapoja mielestäsi kannattaisi käyttää toimintaanne koskevan asiakaspalautteiden
keräämisessä?
o OmaKanta?
o Omalla nimellä vai anonyymisti?
o Sähköinen lomake?
o Tekstiviesti?
o Avoimia kysymyksiä vai monivalintaa?
o Palautteen kerääminen palvelun aikana?
o Palvelukoordinaattorin kautta?
o Hymynaamat?
- Miten olet itse antanut palautetta? Ja jos niin miten?
- Onko antamasi palaute vaikuttanut jotenkin?
- Oletko itse osallistunut palvelun kehittämiseen palautteen perusteella?
- Millä tavalla haluaisit osallistua?
- Mallin lyhyt esittely työntekijälle/esimiehelle: Asiakkaalle lähetetään käynnin jälkeen
sähköpostilla tai tekstiviestillä palautekysely. Jos vastaus on tarpeeksi hyvä tai huono,
hänelle saatetaan soittaa (asiakaspalvelukoordinaattori) ja hän pääsee keskustelemaan
palautteestaan ja käynnistään. Koordinaattori kerää tiedon ja tekee siitä yhteenvedon.
Yhteenveto käsitellään henkilöstön kanssa ja tehdään ehdotuksia, mitä toiminnassa
kannattaa muuttaa, sekä käydään läpi, mikä menee tällä hetkellä hyvin. Ehdotukset
viedään toimintaan, ja niiden toimivuutta seurataan esim. Viikoittaisissa tai
45
kuukausittaisissa palavereissa, sekä seurataan, muuttuuko palaute. Ja sykli alkaa taas
alusta...
- Miltä malli kuulostaa?
- Kuinka tärkeää mielestänne on, että asiakasta kuunnellaan ja toimintaa kehitetään heidän
palautteidensa pohjalta?