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Page Profil des entreprises……………………………………………….. 7 Les dirigeants des PME québécoises et leurs

attitudes à l’égard du marketing………………………………. ….17 Activités marketing réalisées au cours des 12 derniers mois…. 22 Portrait des PME ayant un département ou

une direction marketing……………………………………………. 33 Portrait des PME n’ayant pas un département ou

une direction marketing……………………………………………. 42 Analyse factorielle et typologique…………………………………49

Table des matières

Introduction

Les firmes de recherche CROP et Léger Marketing ont été mandatées par l’Association Marketing de Montréal en collaboration avec le ministère de l’Industrie et du Commerce (MIC) et avec la participation d’Hydro-Québec et Desjardins pour réaliser une étude qui vise à recueillir l’opinion et les points de vue des principaux dirigeants de petites et moyennes entreprises (PME) afin de dresser un portrait des différentes pratiques commerciales utilisées et exploitées au Québec, particulièrement celles concernant la fonction marketing. La présente démarche s’inscrit dans la deuxième phase de l’étude; un premier volet qualitatif a été réalisé afin d’obtenir de l’information pertinente pour l’élaboration du questionnaire.

De façon générale, l’étude vise à :

Dresser un bilan de la situation de la fonction marketing au sein des PME québécoises;

Fournir un cadre d’intervention à l’AMM et au MIC de manière à promouvoir la fonction marketing au sein des organisations;

Proposer des pistes de réflexions stratégiques et de solutions visant la consolidation et l’amélioration de la situation marketing des entreprises.

Introduction

De façon plus spécifique, l'étude devait rendre compte des points suivants :

La compréhension et la connaissance de la fonction marketing dans la PME; L’attitude et l’intégration de la fonction marketing dans la PME; La capacité et les comportements de la fonction marketing dans la PME

(monétaire, organisationnelle et décisionnelle).

Décideurs (actionnaires/gestionnaires principaux) de PME québécoises comptant de 20 à 250 employés.

Entrevues téléphoniques d’une durée de 15 minutes furent réalisées par les équipes d’intervieweurs des deux firmes de recherche partenaires et ce, en conformité aux règles et procédures préalablement déterminées.

Entrevues réalisées entre le 15 et le 30 juin 2001.

1 000 répondants pour une marge d'erreur maximale de ± 3,1 %, 19 fois sur 20.

Qui?

Comment?

Quand?

Combien?

Méthodologie

Méthodologie

Un échantillon représentatif des entreprises québécoises comptant de 20 à 250 employés a été généré aléatoirement avec les données les plus récentes de Dunn & Bradstreet. Seules les entreprises du secteur public et parapublic ne furent pas retenues dans l’échantillon initial.

Un pré-test du questionnaire a été réalisé auprès de 20 répondants.

Le traitement informatique des données s’est effectué à l’aide du logiciel d’analyse STAT-XP en conformité avec les procédures habituelles des deux firmes de recherche.

1. Profil des entreprises

Faits saillants– Profil des entreprises –

Plus du tiers (35,8 %) des PME sondées oeuvrent dans le secteur de la fabrication.

Près le moitié (44 %) des PME sont localisées à Montréal (31 %) ou à Québec (13 %).

Le chiffre d’affaires des PME à l’étude se situe en moyenne à 6,2 millions.

En moyenne, les PME comptent 25 années d’exploitation.

Les deux tiers (66 %) des PME ont entre 20 et 50 employés et 11 % comptent de 101 à 250 employés à temps complet.

La moitié des PME (50 %) réalisent des ventes à l’extérieur du Canada. Pour ces entreprises, les ventes effectuées à l’exportation représentent, en moyenne, près du tiers (31 %) des ventes totales.

Principaux secteurs d’activité (n=1 000)

3,4

3,6

4,5

5,2

6,1

6,8

7,8

8,1

8,5

9,6

35,8

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Arts, spectacles et loisirs

Industrie de l'information et industrie culturelle

Commerce de gros

Agriculture, foresterie, pêche et chasse

Commerce de détail

Transport et entreposage

Construction

Entreprises de services

Hébergement et service de restauration

Services professionnels, scientifiques et techniques

Fabrication

%

1. Le profil des entreprises

Région de localisation (n=1 000)

2

2

2

3

3

3

4

4

5

7

9

12

13

31

0 5 10 15 20 25 30 35

Gaspésie/Îles-de-la-Madeleine

Bas Saint-Laurent

Abitibi/Témiscamingue

Outaouais

Lanaudière

Laurentides

Laval

Saguenay/Lac-Saint-Jean

Chaudière-Appalaches

Mauricie/Centre du Québec

Estrie

Montérégie

Québec

Montréal

%


Nombre d’années d’exploitation (n=1 000)

48

31

14

7

1

0 10 20 30 40 50 60

21 années et plus

11 à 20 années

6 à 10 années

1 à 5 années

Moins d'une année

%

Moyenne : 25 années


Nombre d’employés à temps complet(n=1 000)

11

23

66

0 10 20 30 40 50 60 70

101 à 250 employés

51 à 100 employés

20 à 50 employés

%

Moyenne : 57 employés


Chiffre d’affaires (n=1 000)

26

20

17

10

7

6

3

1

2

1

0 5 10 15 20 25 30

Plus de 10 000 000 $

5 000 001 $ à 10 000 000 $

3 000 001 $ à 5 000 000 $

2 000 001 $ à 3 000 000 $

1 500 001 $ à 2 000 000 $

1 000 001 $ à 1 500 000 $

750 001 $ à 1 000 000 $

500 001 $ à 750 000 $

250 001 $ à 500 000 $

250 000 $ et moins

%

Moyenne : 6,2 M $


PME québécoises et l’exportation (n=1 000)

50% 50%

Q15 – Effectuez-vous des ventes à l’extérieur du Canada?

Exportation

1. Le Profil des entreprises

≠ Exportation

Proportion des ventes totales effectuées à l’extérieur du Canada (n=500)

15

10

14

16

44

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Plus de 75 %

51 % à 75 %

26 % à 50 %

11 % à 25 %

10 % et moins

%

Moyenne : 31 %


Principales publications lues (n=1 000)

12

1

36

1

1

1

1

1

2

2

3

3

3

4

10

22

59

0 10 20 30 40 50 60 70

Autres

Aucune

Revues spécialisées

Le Journal de Montréal

Le journal Globe and Mail

La revue Info-Entrepreneur

La revue Times Magazine

Le journal National Post

La revue Business Week

La revue Fortune

La revue The Economist

L'actualité

Le journal La Presse

La revue Affaires Plus

La revue PME

La revue Commerce

Le journal Les Affaires

%

Q.13 Quelles sont les principales publications d’affaires que vous lisez actuellement?


2. Les dirigeants des PME et leurs attitudes à l’égard du marketing

Faits saillants– Attitudes à l’égard du marketing –

La plupart des dirigeants des PME (86 %) disent percevoir une différence entre le marketing et la vente.

Les différences mentionnées entre le marketing et les ventes nous laissent perplexes quant à la réelle distinction perçue. Ainsi, 61 % des dirigeants définissent le marketing comme« la possession des outils efficaces de vente et de promotion pour stimuler les achats », ce qui nous amène à penser que le marketing est, à toute fin pratique, limité au rôle de support ou d’outils à la vente.

Sur la base des différentes nuances recueillies auprès des PME sondées, il apparaît que la notion du marketing « stratégique » (analyse des besoins, du marché, de la concurrence, etc.) est partagée par une minorité de dirigeants.

La majorité des dirigeants de PME affirment qu’il est difficile d’établir une relation entre les activités affectées au marketing et les ventes générées (61 %) et qu’en période difficile, les dépenses affectées aux actions marketing sont réduites en premier (50 %).

Différence perçue entre le marketing et la vente (n=1 000)

13% 1%

86%

Q.4a) Selon vous, est-ce qu’il existe une différence entre le marketing et la vente?

Oui

Non NSP/refus

2. Attitudes à l’égard du marketing

• La plupart des dirigeants (86 %) perçoivent une différence entre le marketing et la vente.

• Cette perception s’accentue avec l’accroissementdu chiffre d’affaires.

Principales différences énoncées (n=792)

3Réponse aux besoins du client

Échange de biens et/ou services

1Génère des revenus

2

Finalité du marketing

5Composante/fonction du marketing4

Mise en marché/étude de marché 1420

Contact direct avec le client/travail du représentant

1716

Vente du produit

2827

Processus qui entoure la vente et les outils de vente

3034

Promotion, publicité, faire connaître le produit

%La vente c’est…%Le marketing c’est…

Stratégie/tactique

Image/positionnement de produits


Développement de produits

Attitudes/perceptions des dirigeants (n=1 000)

7

9

23

21

45

56

52

11

12

27

40

35

32

36

0 20 40 60 80

%

Tout à fait en accord Plutôt d'accord

88

88

80

61

50

21

18

Le principal rôle du représentant des ventes consiste à vendre les produits et/ou services

Le responsable du marketing doit être impliqué dans toutes les décisions stratégiques

La formation en marketing doit être l’un des premiers critères d’embauche

Il est difficile d’établir une relation entre les activités affectées au marketing et les ventes générées

En période difficile, les dépenses affectées aux actions marketing sont réduites en premier

En période de prospérité, il n’est nécessaire de n’entreprendre aucune action marketing

Le marketing ne constitue pas une dépense nécessaire

Q.7 a) – g) Êtes-vous tout à fait en accord, plutôt en accord, plutôt en désaccord, ou tout à fait en désaccord à l’égard des énoncés suivants?


3. Activités du marketing en entreprise

Faits saillants – Activités du marketing –

Les principales activités marketing effectuées par les PME sondées sont, par ordredécroissant : Gérer les commandites (72 %); Établir les stratégies de prix (70 %); Développer de nouveaux produits/services (64 %); Implanter et/ou gérer un site Internet (62 %); Gérer le service à la clientèle (62 %).

Près de la moitié des PME (48 %) font en moyenne de 4 à 7 activités annuellement.

Un budget moyen de 2,2 % du chiffre d’affaires est alloué à ces activités.

Par ailleurs, moins de 20 % des entreprises se fondent sur les moyens et les objectifs à atteindre pour établir leur budget marketing (méthodes proactives). À l’opposé, une grande majorité des budgets sont établis en fonction des ressources financières disponibles ou de la remorque des résultats obtenus antérieurement (méthodes passives).

Faits saillants – Activités du marketing –

Les principales tâches du responsable marketing sont, par ordre décroissant : Analyser les besoins du marché cible (90 %); Effectuer de la veille concurrentielle (85 %); Élaborer les stratégies promotionnelles (81 %); Établir et gérer les activités reliées au service à la clientèle (80 %).

8 % des PME participent « régulièrement » et 32 % « occasionnellement » à des activités de formation en marketing. À l’opposé, près de la moitié (48 %) des PME ne participent jamais à des activités de formation en marketing.

Plus du quart (29 %) des PME ont fait affaire avec des firmes ou des consultants externes spécialisés en marketing, principalement pour l’élaboration de plan marketing, pour de la publicité ou de la production de matériel imprimé.

Activités réalisées (12 derniers mois) (n=1 000)

31

38

40

42

43

54

62

62

64

70

72

0 20 40 60 80

%

Q.5 a 1 – a 11 Au sein de votre entreprise, avez-vous effectué au cours des 12 derniers mois les différentes activités suivantes :

Commandite

Stratégies de prix

Développement de nouveaux produits/services

Implanter et/ou gérer un site Internet

Gestion du service à la clientèle

Publicité dans les médias

Gestion du réseau de distribution

Gestion de la force de vente

Campagne promotionnelle

Recherche

Relations publiques

3. Activités du marketing

Nombre d’activités marketing(12 derniers mois) (n=1 000)

29

48

20

2

0 10 20 30 40 50 60

8 et plus

Entre 4 et 7

Entre 1 et 3

Aucune activité

%

Profil « 8 et plus » : 101 employés et plus, Budget marketing > 2 %, Exportations, Ventes supérieures à 10 M $

Profil « 4 à 7 » : Budget marketing 2-3 %


% du chiffre d’affaires alloué aux activités marketing (n=976)

11

8

30

40

6

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Plus de 5 %

Entre 4 % et 5 %

Entre 2 % et 3 %

Entre 0,1 % et 1 %

Aucun budget

%

Q. 5b) En excluant les salaires, quelle proportion représente le budget que vous accordez aux activités marketing par rapport au chiffre d’affaires de votre entreprise? Est-ce…

Profil « 5 % » : 8 activités marketing et plus, Exportations

Moyenne : 2,2%


Méthodes de fixation des budgets marketing (n=920)

2

2

3

3

3

4

5

5

5

6

8

8

14

9

9

0 2 4 6 8 10 12 14 16

Basées sur les profits

Selon les fonds disponibles

Aléatoires/au hasard

Selon le marché à atteindre

Prévision en début d'année

Décidées par le bureau chef

Selon le chiffre d'affaires

Plan d'affaires/plan marketing

Selon le pourcentage des ventes

Aucune démarche/pas de budget

Selon le budget

D'après une analyse du marché

Selon les besoins

Selon les produits/les projets et les contrats

Basées sur les chiffres de l'année précédente

%

Q.5 c) Précisément, quelle est la démarche ou quelles sont les étapes qui permettent de déterminer ce budget?


Principales tâches du responsable marketing (n=673)

2

49

47

60

62

67

68

72

72

74

75

80

81

85

90

0 20 40 60 80 100

NSP/refus

Autres activités

Gérer les activités R & D

Gestion des ventes

Établir stratégies de distribution

Développer nouveaux produits

Établir stratégies de prix

Établir objectifs de ventes

Élaborer des outils de mesure - ventes

Gérer le budget marketing

Réaliser un plan marketing

Établir et gérer stratégies reliées au SAC

Élaborer stratégies promotionnelles

Veille concurrentielle

Analyser les besoins du marché cible

%


Participation à des activités de formation en marketing (n=1 000)

48

12

32

8

0 10 20 30 40 50 60

Jamais

Rarement

Occasionnellement

Régulièrement

%

Q.14 Au cours des deux dernières années, est-ce que certains de vos employés ont participé à des activités de formation en marketing telles que des colloques, séminaires, ateliers, déjeuners ou dîners-causeries de façon régulière, occasionnelle, rarement ou jamais?

Profil « RÉGULIÈREMENT » : 51 à 100 employés, 8 à 11 activités marketing par année, Budget marketing > 4 %, Ventes supérieures à 10 M $


Utilisation des consultants externes en marketing (n=1 000)

71%

1%

29%

Q.8 a) Au cours des trois dernières années, avez-vous fait affaire avec des firmes ou des consultants externes spécialisés en marketing?

Profil « OUI » :

101 employés et plus

8 activités marketing et plus/an

Budget marketing > 2 %

Exportations

Ventes > 10 M $

Oui

Non

NSP/refus


Types de mandats confiés à l’externe (n=285)

16

7

7

11

11

11

11

12

17

17

20

0 5 10 15 20 25

Autres

Promotion - produits

Relations publiques

Bilan stratégique

Stratégies - image corporative

Analyse de marché

Planification média

Recherche

Production de matériel imprimé

Publicité

Plan marketing

%

Q.8 b) Quels types de mandat avez-vous confiés à ces firmes ou consultants externes?


4. Portrait des PME structurées en marketing

Faits saillants – PME structurées en marketing –

Plus du quart (26 %) des PME possèdent un département ou une direction qui s’occupe du marketing. Le département marketing de ces PME s’occupe autant du marketing que des ventes dans 60 % des cas.

Quelques caractéristiques des PME ayant un département marketing :

Moyenne de trois employés dans le département; Le département a été créé après le lancement de l’entreprise (72 %); 41 % ont plus de 100 employés au total; 38 % ont un chiffre d’affaires de plus de 10 millions.

Faits saillants – PME structurées en marketing –

Les principaux motifs de création d’un département marketing sont, par ordre décroissant :

Croissance future (39 %); Structuration de la force de vente (32 %); Expansion de l’entreprise (30 %).

De l’avis des entreprises « structurées » en marketing (40 %), les dirigeants des PME au Québec sont peu (36 %) ou pas du tout conscients (4 %) de l’impact du marketing sur le succès commercial de l’entreprise.

La présence d’une direction marketing (n=1 000)

74%

26%

Q.9 a) Dans la structure de votre entreprise, existe-t-il un département ou une direction qui s’occupe uniquement du marketing?

Profil : 8 activités marketing et plus, budget marketing > 4%, Exportations, Ventes > 10 M $

Oui

Non

4. PME structurées en marketing

Principale vocation du département de marketing (n=259)

%

Ce département s’occupe principalement du marketing

31

Ce département s’occupe principalement des ventes

9

Ce département s’occupe autant du marketing que des ventes

60


Caractéristiques des entreprises ayant un département de marketing (n=259)

Nombre d’employés travaillant à temps

plein dans ce département

%

1 23

2 25

3-4 26

5 et plus 24

Moyenne : 3 employés

Période de création du département ou de la direction %

Depuis le lancement de l’entreprise

27

Après le lancement de l’entreprise

72


Proportion des PME qui ont un département de marketing (n=259)

41100 et +

28Entre 50-99

Entre 30-49

Entre 20-29

%Le nombre

d’employés total

37Services

29Commerce de détail

24Commerce de gros

22Agriculture/forêt/pêche...

%Le secteur d’activité

Le chiffre d’affaires ($) %

2 millions et moins 16

Entre 2 et 5 millions 20

Entre 5 et 10 millions 25

Plus de 10 millions 38Les zones ombragées en jaune démontrent des différences significatives selon un niveau de confiance de 95 %

18

24

37


Principaux motifs de création d’un département de marketing (n=259)

7

9

30

32

39

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Gamme de produits s'estélargie

Concurrence plus féroce

Expansion de l'entreprise

Structuration de la force devente

Croissance future

%


L’impact perçu du marketing sur le succès commercial des PME au Québec (n=259)

10

4

36

38

12

0 5 10 15 20 25 30 35 40

NSP

Pas du tout conscients

Peu conscients

Assez conscients

Très conscients

%


5. Portrait des PME non structurées en marketing

Faits saillants – PME non structurées en marketing –

Quelques caractéristiques des PME n’ayant pas un département marketing : 82 % ont entre 20 et 29 employés; 84 % ont un chiffre d’affaires de 2 millions et moins; 50 % ont tout de même des employés à temps partiel qui s’occupent du

marketing.

Les principales raisons énumérées justifiant l’absence d’un département marketing sont, par ordre décroissant : L’entreprise est trop petite; N’en voit pas la nécessité actuellement; Des personnes s’en occupent comme tâche secondaire.

20 % de ces entreprises ont l’intention d’implanter un département marketing au cours des cinq prochaines années.

Proportion des PME qui n’ont pas de département de marketing (n=741)

59100 et +

72Entre 50-99

76Entre 30-49

82Entre 20-29

%Le nombre d’employés

62Plus de 10 millions

75Entre 5 et 10 millions

80Entre 2 et 5 millions

842 millions et moins

%Le chiffre d’affaires ($)

Les zones ombragées en jaune démontrent des différences significatives selon un niveau de confiance de 95 %

80

63Services

71Commerce de détail

76Commerce de gros

78Agriculture/forêt/pêche...

%Le secteur d’activité

7878

5. PME non structurées en marketing

% des employés s’occupant du marketing (n=741)

41

9

50

0 10 20 30 40 50 60

Aucun ne s'en occupe

À temps complet

À temps partiel

%

%

La majorité de ces employés ont une formation en marketing ou connexe

36

Certains de ces employés ont une formation en marketing ou connexe

14


Motifs justifiant l’absence d’un département marketing (n=741)

1

2

2

3

5

8

13

36

39

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Autres

Pas d'employés qualifiés

L'entreprise est trop jeune

Tout le monde peut faire du marketing

Des consultants externes s'en occupent

Pas assez d'argent

Des personnes s'en occupent comme tâche secondaire

N'en voit pas la nécessité actuellement

L'entreprise est trop petite

%Q.10 a) Pour quelles raisons n’avez-vous pas de département de marketing au sein de l’organigramme de votre entreprise?


Intérêt à l’implantation d’un département marketing (n=741)

74%

7%20%

Q.10 b) Au cours des cinq prochaines années, songez-vous à implanter un département de marketing au sein de votre entreprise?

Profil « Non » : Existent depuis 21 ans et plus, 1-3 activités par année, Faible budget marketing, Pas d ’exportations

Profil « Oui » : Existent depuis moins de 10 ans, 8-11 activités par année, Important budget marketing, Exportations

Oui

Non

NSP/refus


Motifs justifiant l’intégration d’un département marketing (n=148)

12

3

31

57

0 10 20 30 40 50 60

NSP

Autres

Personnel qualifié etcompétent

Augmentation du chiffred'affaires

%


6. Analyse factorielle et typologique

Analyse factorielle et typologique

L’analyse factorielle et typologique permet de présenter la synthèse des résultats du sondage réalisé auprès de décideurs de petites ou moyennes entreprises à travers le Québec.

Ces cartes illustrent la dispersion des répondants en fonction des réponses données aux différentes questions de l’étude. L’analyse tient compte de la position occupée par les répondants selon un axe horizontal et un axe vertical.

Ces deux axes sont en fait les deux critères qui permettent le mieux de segmenter la population d’étude pour focaliser les comportements, les pratiques effectives des PME en matière de marketing. Les deux axes sont :

Sur le plan horizontal L’importance que les PME accordent à la fonction marketing permettant de distinguer les

attitudes favorables ou défavorables des décideurs de PME vis-à-vis cette fonction. Il est à noter que l’axe horizontal est l’axe « moteur » de l’analyse factorielle. En ce sens, ce dernier explique davantage (trois fois plus) le positionnement des segments identifiés sur les cartes par rapport à l’axe vertical.

Analyse factorielle et typologique

Sur le plan vertical L’optique et la structure de la fonction marketing au sein des PME permettant d’opposer

les PME qui se disent structurées et orientées « marketing-vente » et les entreprises qui n’ont aucune structure ou orientation particulière en ce domaine.

Les axes utilisés pour segmenter les entreprises ont été définis afin de noter le contexte spécifique de la mise en œuvre du concept marketing en PME. À cet effet, nous avons tenu compte uniquement des particularités des PME sur le plan des attitudes et des comportements pour faire face à l’hétérogénéité qui les caractérise.

OPTIQUE MARKETING - VENTE / STRUCTURE FORMELLE

– 2M $

2 À 5M $

– 50 EMPLOYÉS DÉP. MKT

PLUS DE 5M $

EXPORT ENTRE 51 ET 100 EMPL. DÉP. MKT

+ 100 EMPL. DÉP. MKT

≠ EXPORT TEMPS PLEIN 20-50

TEMPS PLEIN 50-100

TEMPS PLEIN 100 ET +

PME-INCRÉDULE16 %

PME-APPLIQUÉE48 %

PME-INSTINCTIVE

36 %

SEGMENTATION DES PMEn = 1 000

IMP

OR

TA

NC

E F

AIB

LE

AC

CO

RD

ÉE

AU

MA

RK

ET

ING

IMP

OR

TA

NC

E É

LE

VÉ

E

AC

CO

RD

ÉE

AU

MA

RK

ET

ING

AUCUNE VISION MARKETING - VENTE / STRUCTURE INFORMELLE

SERVICE

COMMERCE PRODUIT TANGIBLESECTEUR PRIMAIRE

FABRICATION

52

Segmentation des PME à l’égard de la fonction marketing

À partir des analyses factorielles par correspondance, nous avons procédé à une segmentation de la population d’étude. D’après notre analyse typologique, trois segments de PME ont été définis :

La PME instinctive; La PME incrédule;

La PME appliquée.

Les couleurs utilisées sur les cartes suivantes servent à illustrer les éléments sur

lesquels chaque segment de PME se distingue de l’ensemble de la population d’étude. Les catégories de réponses en rouge signifient que le segment est très fort par rapport à l’ensemble des PME alors que les catégories en orange indiquent qu’il est fort.

Les chiffres en noir représentent l’écart entre le segment et la moyenne des PME de l’échantillon sur une base indicielle (100).

Segmentation des PME

Segment PME-instinctive: (36 %)

n = (363)

IMP

OR

TA

NC

E É

LE

VÉ

E

AC

CO

RD

ÉE

AU

MA

RK

ET

ING

≠ ACT. FORCE VENTE 123

RETOMBÉES NÉGATIVES 154

≠ DE RESSOURCES 139

ACT. MKT 4 À 7 146 ± REL. VENTES GÉN. ET MKT 120

RETOMBÉES ± POSITIVES 122

≠ PLAN MKT 198

≠ ANALYSE CONCURRENCE 168

≠ STRAT. PROMO 165

≠ ANALYSE BESOINS 164

MKT FAIT À L’EXTERNE 150

≠ MESURE ATTEINTE DES OBJ. 147

MKT = ± DÉP. NÉCESSAIRE 143

BUDG. MKT 132BUDG. ACT. MKT < 1 % 130

FORM. MKT RARE 123

≠ STRAT. DE DISTR.122ACT. MKT ± NÉCESSAIRE 122

≠ STRAT. SERV. CLIENTÈLE 122

OPTIQUE MARKETING - VENTE / STRUCTURE FORMELLE IM

PO

RT

AN

CE

FA

IBL

E

AC

CO

RD

ÉE

AU

MA

RK

ET

ING


54

La PME instinctive

Ce segment regroupe 36 % de l’ensemble des PME. Ces entreprises accordent une certaine importance à la fonction marketing sans toutefois être convaincues de son utilité. Les actions marketing entreprises ne sont pas structurées et elles ne sont pas nécessairement orientées pour atteindre un objectif en particulier. L’improvisation est à l’honneur au sein de ces PME.

De façon plus spécifique, la PME instinctive se distingue, en plus grandes proportions, par les points suivants : Absence d’un plan marketing; Aucune analyse sur la concurrence; N’analyse pas les besoins de la clientèle; Aucune stratégie promotionnelle; Utilise des consultants externes en marketing (le cas échéant); Ne mesure pas l’atteinte des objectifs; Considère que le marketing est une dépense plus ou moins nécessaire; Accorde un budget de moins de 1 % aux activités marketing; La formation en marketing est chose rare; Considère que les retombées des actions marketing entreprises sont plus ou moins positives.

La PME instinctive

En terme de profil, la PME instinctive se regroupe particulièrement auprès des PME correspondant aux critères suivants :

Peu d’employés; Réalise quelques activités marketing; Budget marketing faible; Absence d’une structure marketing; Chiffre d’affaires de moins de 5 millions.


Segment PME-incrédule: (16 %)

n = (159)

IMP

OR

TA

NC

E É

LE

VÉ

E

AC

CO

RD

ÉE

AU

MA

RK

ET

ING

ACT. MKT 1 À 3 372

DÉP MKT ≠ NÉCESSAIRE 254≠ ACT. DEV. NOUV. PROD./ SERV. 222

≠ EFF. STRAT. PRIX 243

≠ ACT. POUR VISIBILITÉ 185

≠ PUB MÉDIA 164

≠ ACT. SERV. CLIENT. 191

≠ ACT. INTERNET184≠ ACT. FORCE VENTE 167

≠ ACT. PR. RÉSEAU DIST. 153≠ REL. PUB. 133

≠ PROMOTIONS 151

RETOMBÉES NÉGATIVES 182

ACT. MKT = 0 483

≠ RETOMBÉES 503

≠ FORM. MKT 183

CONNAÎT ≠ EV. COM. PUB 299

ACT. MKT ± NÉCESSAIRE 180

MKT = ± DÉP. NÉCESSAIRE160

ACT. MKT ≠ NÉCESSAIRE 241

MKT = ≠ DÉP. NÉCESSAIRES 181

RESP. MKT ≠ IMPLIQUÉ DÉCISIONS 175

≠ RECHERCHE 154≠ REL. AVEC FIRMES MKT. EXT. 132

DÉP. MKT = ± 1ER DÉP. À RÉDUIRE 129

DÉP. MKT = 1ER DÉP. À RÉDUIRE 130

OPTIQUE MARKETING - VENTE / STRUCTURE FORMELLE IM

PO

RT

AN

CE

FA

IBL

E

AC

CO

RD

ÉE

AU

MA

RK

ET

ING


57

La PME incrédule

Ce segment regroupe 16 % de l’ensemble des PME. Les entreprises de ce type affichent une conviction totale à l’effet que la fonction marketing n’est pas nécessaire et n’apporte aucune retombée positive. Par leurs attitudes à cet égard, il n’est pas surprenant de constater que ces PME n’effectuent presque aucune activité marketing.

De fait, la PME incrédule est celle qui, en plus grandes proportions :

Considère que les actions marketing entreprises n’apportent aucune retombée, voire négative; N’a aucun budget accordé aux activités marketing; N’a aucune stratégie de prix; N’a pas d’activités de service à la clientèle; N’a pas de formation en marketing; N’a pas d’activités reliées à la force de vente; N’a aucune utilisation de consultants externes en marketing; N’est pas sur la scène publicitaire; Considère qu’en période difficile, les dépenses marketing doivent être réduites en premier.

La PME incrédule

La PME incrédule se regroupe particulièrement auprès des PME correspondant aux critères suivants :

Nombre très modeste d’activités marketing; Budget marketing très faible, voire inexistant; Aucune structure marketing; Chiffre d’affaires de moins de 2 millions annuellement; Tend vers le secteur primaire et manufacturier; Faible représentativité au sein des entreprise exportatrices.


Segment PME-appliquée: (48 %)

n = (478)

IMP

OR

TA

NC

E É

LE

VÉ

E

AC

CO

RD

ÉE

AU

MA

RK

ET

ING

PROMOTIONS 125

REL. AVEC FIRMES MKT 138

ACT. MKT 8 À 11 171

FONT STRAT. PROMO.166ANALYSE BESOINS 157

ANALYSE CONCURRENCE 161

DEVEL. NOUV. PRODUITS 164

EMPLOYÉS MKT GÈRE RÉP. VENTES162PLAN MKT 181

≠ TÂCHES SUPP. 157

ACT. R ET D 171

RAISONS: CROISSANCE 203

FONCT. 1ER MKT + VENTE 200

DEP. MKT S’OCCUPE VENTES 203

RAISONS: CONCURRENCE 207

OBJECTIFS 161EMPLOYÉ MKT MESURE ATTEINTE OBJ. 170

STRAT. DIST. 172

BUDGET MKT 165STRAT. SERV. CLIENTÈLE 159

BUDG. ACT. MKT 4 À 5 % 133

BUDG. ACT. MKT > 5 % 179

FORM. MKT RÉGULIÈRE 169

FONCTION 1ER=MKT 207

FONCT. 1ER = VENTE 209

FORMATION MKT OCCAS. 139

≠ STRAT. PRIX 131≠ REP. DES VENTES 133

COMM. PUB PLUS EFFICACE136

ACT. DÉV. NOUV. PROD/SERV.126

≠ R & D 130

ACT. SERV. CLIENTÈLE 122

ACTIVITÉS INTERNET122

DÉMARCHE PROACTIVE 121

ÉTABLIT OBJECTIFS 120

RECHERCHE145ACT. POUR RÉSEAU DISTR.139

ACT. POUR FORCE DE VENTE154

STRAT. PRIX 158

DÉP. MKT S’OCCUPE PAS DES VENTES 202

TÂCHES SUPP.140

RELAT. PUBLIQUES 142

RETOMBÉES POSITIVES156

IMP

OR

TA

NC

E F

AIB

LE

AC

CO

RD

ÉE

AU

MA

RK

ET

ING

OPTIQUE MARKETING - VENTE / STRUCTURE FORMELLE


60

La PME appliquée

Ce groupe de PME qui composent 48 % de la population étudiée s’avère le segment qui accorde le plus d’importance à la fonction marketing. Les actions marketing entreprises sont structurées et sont principalement orientées vers un ou des objectifs en particulier.

De façon plus spécifique, la PME appliquée est celle qui, en plus grandes proportions :

Considère que la principale fonction du département marketing est de s’occuper des ventes et du marketing;

Élabore un plan marketing; Accorde un budget de plus de 5 % aux activités marketing; Mesure l’atteinte des objectifs; A une formation marketing régulière; A une stratégie promotionnelle; Analyse la concurrence; Analyse les besoins de la clientèle; Utilise des consultants externes en marketing.

La PME appliquée

En terme de profil, la PME appliquée se regroupe le plus souvent auprès des PME correspondant aux critères suivants :

Nombre élevé d’employés; Réalise des activités marketing en plus grand nombre; Budget marketing plus considérable; Possède une structure marketing; Chiffre d’affaires élevé (10 millions et plus); Forte représentativité au sein des entreprises exportatrices.

CONCLUSION

La présente étude a pu faire un portrait fidèle de la situation actuelle de la « pratique marketing » au sein des PME québécoises ciblées. Les résultats démontrent clairement que la fonction marketing est largement répandue bien qu’elle soit appliquée de façon intuitive ou structurée.

Sur le plan « connaissance », on a pu observer que la plupart des PME font preuve d’une certaine limitation de la fonction marketing; celle-ci étant restreinte au rôle de support ou d’outils à la vente alors que la notion du « marketing stratégique » est partagée par une minorité d’entreprises.

La mise en application de façon proactive des principes et méthodes « marketing » est le fait des PME de plus grande taille, soit les mieux nanties en ressources financières et en ressources humaines et particulièrement celles qui ont une direction « marketing ».

CONCLUSION

Dans le même ordre d’idée, les PME dites « instinctives » en ce domaine se veulent une cible privilégiée pour toute organisation promouvant la fonction marketing au sein des entreprises. En effet, ces PME répondant à ce profil offrent les grandes possibilités d’intervention en matière de programmes d’activités au développement de la fonction marketing.

Sur la base de nos observations, il serait pertinent d’envisager des activités de support et d’encadrement favorisant :

une vision plus large et stratégique du marketing (service à la clientèle, analyse des besoins, etc);

une meilleure compréhension des enjeux et effets marketing sur l’entreprise (ventes, image, etc);

une planification des activités marketing à l’intérieur de la stratégie globale de l’entreprise (proactive vs réactive);

une structure « ergonomique » des activités marketing de l’entreprise.

CONCLUSION

Les PME dites «appliquées» étant les plus exemplaires en ce domaine mériteraient une attention particulière pour des interventions de consolidation visant à maximiser l’efficacité des activités de marketing et ainsi améliorer leur compétitivité globale.

Quant au segment des entreprises dites «incrédules» étant très souvent dans un créneau où les activités de marketing s’avèrent très limitées, ces types d’entreprise devraient plutôt faire l’objet d’un travail de sensibilisation ou de conscientisation en ce domaine.

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