P. Puglisi - F. M. Stringa1 Evoluzione dei modelli organizzativi Le tre grandi questioni: 1. La...

P. Puglisi - F. M. Stringa 1

Evoluzione dei modelli organizzativi

Le tre grandi questioni:

1. La questione industriale: dove i temi

portanti sono la tecnologia ed il consenso.

2. La questione burocratica: definita dalle

funzioni delle norme e dalle strategie dei soggetti.

3. La questione organizzativa: definita

dagli assi decisioni e risorse.


Evoluzione dei modelli organizzativi

La questione industriale:

Il tema comune di tutte le teorie è quello di affrontare i problemi

connessi agli effetti della tecnologia sul lavoro umano ed alle

condizioni che favoriscono il consenso dei lavoratori subalterni alla

erogazione di sforzo fisico e psichico.

Il percorso si snoda partendo dalla proposta estrema ed ossessiva

di Taylor, prosegue con le varie teorie del superamento del

taylorismo, tra tentativi di edulcorarlo e chi propone di superarlo con

nuovi stili direttivi, sino a giungere al sistema di produzione snella, il

famoso “modello giapponese”.


L’imperioso bisogno di organizzare il lavoro è molto recente. Tanti secoli di artigianato e manifatture non avevano mai richiesto nulla del genere.

Perché dunque è nata una organizzazione del lavoro detta “ scientifica “ e proprio in USA?

Frederick Winslow Taylor e l’OSL.

Il Taylorismo


Il Taylorismo

Il contesto storico che spiega il sorgere di un movimento per la rivoluzione manageriale ed esecutiva del lavoro.

Concentrazioneindustriale

Spinta a produzione di serie

Forza lavoronon qualificata

Sindacati


Il Taylorismo

Il contesto storico

Processolavorativo

Progressitecnico

scientifici

Taylorismo


Il Taylorismo

I motivi del successo e gli obiettivi

Scienza applicataall’industria Metodo

Empiria Arbitrio


Il Taylorismo

I motivi del successo e gli obiettivi

Usare la scienza come criterio di prassi ma anche come base legittimante delle nuove proposte

Razionalizzare le linee di autorità all’interno dell’impresa

Migliorare produzione e rendimento di impianti e uomini attraverso la riorganizzazione ma anche con la trasparenza totale di costi, procedure, tempi e metodi di lavoro


Il Taylorismo

Si individuano due livelli di studio ed applicazione:

Antropologico Organizzativo


Il Taylorismo

Principi fondamentali dell’OSL

Principio metodologico di base:

ONE BEST WAY: esiste sempre un metodo unico e migliore per risolvere problemi o eseguire operazioni di qualunque genere.


Il Taylorismo


1) Studio scientifico dei migliori metodi di lavoro, tenendo presente caratteristiche di lavoratori e macchine.

Formulazione della Misurazione Tempi e Metodi.


Il Taylorismo


2) Selezione ed addestramento scientifico della manodopera


Il Taylorismo


3) Ricerca di collaborazione tra dirigenti e manodopera


Il Taylorismo


4) Riorganizzazione dell’apparato direttivo dell’impresa.

Dalla direzione gerarchica di tipo “militare” alla direzione funzionale.

Restringimento dei campi di competenza.

Norme e procedure prestabilite dalla direzione fissano le prestazioni lavorative.

Applicazione del principio di eccezione.(continua)


Il Taylorismo


4) Rigida separazione tra progettazione ed esecuzione

del lavoro. La minuziosa determinazione e

programmazione dei carichi di lavoro (task

management), va effettuata dal corpo dirigenziale.

L’obiettivo è ottenere dal corpo esecutivo un lavoro

standardizzato e uniforme con rendimento ottimale.


Il Taylorismo

Riflessioni critiche

Il Taylorismo rappresenta non solo una applicazione metodologica sul lavoro operaio, ma anche una concezione organizzativa completa.

Taylor fonda l’approccio razionalistico al problema organizzativo.

Una rilettura del Taylorismo passa attraverso la storicizzazione dello stesso.


Il Taylorismo

Riflessioni critiche

I limiti di una impostazione volta ad un totale controllo e determinazione della condotta umana.

Il Taylorismo e la questione industriale. Esiste un neo-Taylorismo dei servizi?


Il movimento delle relazioni umane

Rappresenta la scoperta di un aspetto cui il Taylorismo aveva dato poco o nulla spazio: quella componente del processo produttivo definita “fattore umano”.

Non fu però esente da critiche in quanto venne da molti definita una sorta di ideologia manageriale, ovvero “una costruzione teorica attenta ai problemi dei lavoratori utilizzabile a scopi pratici per meglio legittimare il loro sfruttamento”.



Il movimento finalizza, infatti, tutta la sua

attività di ricerca verso l’uso manageriale

delle nuove conoscenze.

Ciò che colpisce, inoltre, è la risonanza che questa scuola riscosse sia negli ambienti manageriali che nella comunità scientifica a dispetto della esiguità e gracilità delle prove empiriche su cui si regge.


Una delle principali spiegazioni di questo successo può essere quello del bisogno di “consonanza cognitiva” generatosi negli Stati Uniti degli anni 40.


Durezza delle prescrizioni che regolavano il lavoro subalterno

in un’economia di mercato (taylorismo)

Nobiltà dei valoriesaltati nella

democrazia americana

Necessità di mantenere il sistema economico

in essere

M.R.U.



Ma al di là di alcune evidenti intenzioni manipolatorie

presenti nei protagonisti del movimento atte a

legittimare un ordine manageriale in via di

consolidamento, vi sono stati diversi spunti positivi da

mettere in evidenza.


Un concetto che,infatti, risultò estremamente chiaro a tutti gli studiosi del movimento fu quello che:

i comportamenti organizzativi

vanno studiati mettendo a fuoco, prima di tutto,

le regole che le persone

riconoscono come operanti e valide.




Il secondo contributo di queste ricerche

sulla comprensione dei comportamenti

lavorativi fu quello di ottenere uno

spostamento dell’ottica di chi gestiva il

personale dai ristretti confini dell’attività di

mero controllo del reclutamento, del

collocamento e disciplinare a quelli di

attività impegnative e coinvolgenti di

carattere psicologico e sociologico.


In Italia, per esempio, il movimento fu “importato” verso gli anni cinquanta con due scopi:

1. Ottenere il consenso dei lavoratori, attraverso la creazione di servizi aziendali quali mense, servizi sanitari, modelli di comunicazione, attività ricreative ecc.

2. Pratica di selezione, addestramento ed analisi delle mansioni del personale.

Le sue teorie furono travolte dalle critiche che si svilupparono nell’autunno del 69.



Un ulteriore grosso contributo prodotto dalle ricerche del gruppo fu la scoperta dell’informale:

un insieme di regole comportamentali non scritte,

non sottoposto ad un sistema formalmente definito

ma che non necessariamente lo contrasta

che orienta le azioni dei gruppi sociali

in ambito lavorativo




Le vicende del M.R.U.

Nel 1924 la direzione della Western Electric Company di

Hawthorne realizza una ricerca sul grado di connessione tra

illuminazione e rendimento degli operai.

Era una ricerca evidentemente conforme allo spirito del scientific

management, con il ricorso alla scienza come strumento neutrale

di conoscenza di condizioni fisico-ambientali e l’assunzione degli

operai come soggetti passivi di esperimento.



Il risultato dell’esperimento condotto su tre gruppi di lavoro sottoposti a

variazione dell’intensità della luce produsse risultati inaspettati e

disorientanti per i tecnici dell’azienda che lo condussero:

esisteva un “fattore umano”

fino ad allora trascurato

che agiva come variabile interveniente

Si decise, quindi, che lo sviluppo delle ricerche sui rapporti tra

motivazioni psicologiche e rendimento lavorativo richiedeva

l’intervento prolungato di specialisti.


I dirigenti della Western Electric affidarono quindi a Elton Mayo,

della Graduate School of Business Administration di Harward il

compito di approfondire le ricerche.

Il programma di ricerca si protrasse per oltre cinque anni attraverso tre distinte ricerche:

1. Sui fattori che favoriscono il rendimento operaio.

2. Sui motivi di lamentela e di soddisfazione operaia all’interno della fabbrica.

3. Sui fattori di solidarietà od antagonismo informale tra gli operai.



1. I fattori che favoriscono il rendimento operaio

Dei tre questo fu l’esperimento più criticato (condotto in maniera metodologicamente poco corretta ed interrotto dalla grande crisi del 29).

Lo scopo fu quello di accertare se i fattori più efficaci nello

stimolare il rendimento operaio siano di natura economica (incentivi alla produzione) o di natura psico-sociale (affiatamento nel lavoro di gruppo, supervisione amichevole, pause di lavoro).

Alla conclusione dell’esperimento la produzione media oraria delle operaie sottoposte all’esperimento era aumentata del 30%.




Conclusioni M.R.U.

1. L’aumento del rendimento operaio

dipende soprattutto dall’instaurarsi

di una supervisione amichevole e

quindi di migliorate relazioni

umane nel gruppo.

2. Un effetto minore è dato

dall’introduzione di pause di

lavoro.

3. Effetto molto limitato dell’incentivo

economico calcolato sul lavoro di

gruppo

Critiche per aspetti non considerati nella ricerca:

1. Interventi disciplinari del management.

2. Effetti della depressione economica in corso.

3. Manipolazione psicologica degli aspetti informali.


3. I fattori di solidarietà e di antagonismo informale

L’esperienza delle prime due ricerche aveva suggerito

l’importanza dei gruppi informali nella vita aziendale; i risultati di

questa indagine avrebbero esercitato una notevole influenza sui

successivi sviluppi della Sociologia industriale e del lavoro.

Conclusioni della ricerca:


A. I soggetti posti in un gruppo di lavoro vanno considerati

come membri di un sistema sociale dotato di norme in

parte elaborate dal gruppo stesso. Tutte le attività svolte,

infatti, erano regolate da norme informali che

prescrivevano solidarietà ed omogeneità interna.



B. La distinzione tra aspetti formali ed informali è

fondamentale per comprendere le dinamiche di gruppo, e

in particolare le pressioni alla omogeneità interna.

C. Il gruppo attiva dei meccanismi di autodifesa contro

pressioni ed interferenze esterne miranti ad eliminare

benefici informalmente acquisiti (aumento della

produzione)


Effetto della ricerca

Superamento dell’assunto tayloriano della cosiddetta “ipotesi della

plebaglia” e quindi dell’organizzazione scientifica del lavoro come

strumento necessario per ottenere la massima quota di produzione.

La restrizione della produzione non è che

l’espressione di norme sociali

che agiscono a livello informale

per cercare di eludere il controllo organizzativo



Critiche alla ricerca

L’aver riconosciuto la natura sociale del restringimento dell’output e l’enfasi sugli aspetti emozionali potevano far generare il sospetto di favorire tentazioni manipolative dei lavoratori da parte della direzione aziendale.

Accorte iniziative psicologiche potevano essere

un ben poco costoso surrogato

a mutamenti sostanziali nel livello delle paghe

o del contenuto e delle condizioni di lavoro.



L’ideologia delle Relazioni Umane

Con tutti i limiti più volte accennati i contributi e gli stimoli verso una nuova cultura dell’agire organizzativo indotti dagli studi del movimento, si possono ricondurre a tre temi:

1. Il fattore umano.

2. L’anomia della società industriale e la fabbrica come istituzione reintegratrice.

3. Gli aspetti informali.



1. Il fattore umano:

A. La polemica con lo scientific management accusato di considerare i lavoratori come puri erogatori di forza lavoro.

B. Recupero del fattore umano (complesso dei fattori psicologici latenti che condizionano il comportamento manifesto).

C. Una maggiore attenzione dell’azienda alle esigenze psicologiche dei soggetti ed all’ambiente micro-sociale può aumentare il rendimento lavorativo più di incentivi economici.

D. Creare un ambiente di lavoro privo di tensioni tra dipendenti e dipendenti e gli stessi e l’azienda, con l’intervento di psicologi aziendali.



1. Il fattore umano:

A. Descrizione della personalità dell’uomo priva di dimensioni macro-sociali o di influenze strutturali capaci di fornire identità collettive difformi da quelle dell’azienda.

B. Chiunque sviluppi una “coscienza di appartenenza” che trascende il piccolo mondo quotidiano, non sarà considerato come un individuo che aderisce ad un progetto sociale alternativo ma un essere afflitto da turbe psico-emotive generate da frustrazioni micro-ambientali.

C. Chi protesta e lotta contro il sistema aziendale (sempre che questo si sia “umanizzato”) è sostanzialmente un disadattato per motivi psicologici.




2. L’anomia della società industrialee la fabbrica come istituzione reintegratrice:

A. La società industriale turbata da crisi e tensioni.

B. Il concetto durkheimiano di anomia.

C. La restaurazione di antichi valori attraverso istituzioni secondarie caratteristiche del mondo moderno e liberista: le fabbriche.

D. Essa dovrà occuparsi delle conseguenze sociali derivanti dalla concentrazione urbana della manodopera, impegnandosi in programmi sociali anche al di fuori del lavoro.


3. Gli aspetti informali:

A. La fitta rete di rapporti informali ed il loro rapporto con l’integrazione

sociale degli individui e la produzione.

B. La conseguenza pratica dell’importanza accordata agli aspetti informali

è una politica aziendale volta a favorire la creazione di gruppi di lavoro

armonici e privi di grossi conflitti.

C. Sviluppo di una professionalità della dirigenza adatta all’ascolto, a

saper consigliare, ad essere sensibili agli aspetti non sempre evidenti

delle interazioni nei gruppi e consultarsi con gli psicologi d’azienda per

la gestione delle situazioni “delicate”.



Gli esperimenti condotti alla Western Electric aprirono negli U.S.A una intensa stagione di ricerche sul mondo della fabbrica: il morale dei dipendenti, le motivazioni al lavoro, le relazioni informali nei gruppi, i fattori psico-sociologici di integrazione o conflitto furono gli argomenti più dibattuti.

Il lavoro operaio continuò però a rimanere stupido ed oppressivo, le gerarchie intatte, le relazioni industriali addomesticate ed i benefici frutto di concessioni unilaterali e non contrattazione su base paritaria.

Si comprende come al declino del taylorismo come formula di produzione

seguì quello delle Relazioni Umane come formula di controllo politico del lavoro.



I presupposti del pensiero di C. Barnard:

1. La fondazione etica della società, ovvero il progressivo

declinare del individualismo utilitaristico a favore di una filosofia

che considera la società come un’entità cooperativa regolata da

principi morali.

2. Il management non proprietario, cioè il modificarsi

della classe dirigente in campo economico, con la progressiva

distinzione tra proprietari e management.

Chester Barnard L’azienda come sistema cooperativo



1. La fondazione etica della società

La lotta per l’esistenza come presupposto per giustificare sia la ricerca

sfrenata del successo che il dominio autoritario sulla manodopera,

considerata massa infida ed ostile.

Questi presupposti teorici, con la crescente complessità economica e

sociale non erano più sostenibili come strumenti di legittimazione e

comprensione dell’agire organizzativo.

Il darwinismo sociale come massima forma di

individualismo: la società come l’arena di lotta

per la sopravvivenza.


Al commiato dal darwinismo sociale, contribuiscono dapprima Taylor con il tentativo di assumere un metodo scientifico come principio regolativo dell’agire imprenditoriale e poi E. Mayo con la scoperta delle solidarietà informali del piccolo gruppo (e quindi con il superamento dell’ipotesi della plebaglia).

Barnard rappresenta un’altra tappa di questo percorso con l’elaborazione di un pensiero manageriale fondato su una concezione cooperativa del sistema aziendale.

Nel suo pensiero risultano molto chiari i riferimenti alle teorie

funzionaliste di T. Parsons (La struttura dell’azione sociale, 1937),

massimo contributo teorico di quegli anni ad una costruzione morale e

non utilitaristica della società.



2. Il management non proprietario

La crescente complessità delle strutture e delle funzioni

organizzative nell’industria porta all’avvento di una figura sociale

nuova: il manager non proprietario.

La sua comparsa rende più complesse le strategie in azienda,

passando da uno schema dicotomico padronato-dipendenti ad

uno proprietà-management-dipendenti, dove il management

svolge una funzione autonoma che non necessariamente

coincide con il volere della proprietà.



Il pensiero di C. Barnard: Uno delle caratteristiche dell’uomo e quella di proporsi degli scopi

per trasformare l’ambiente in cui vive, incontrando, però, sempre nuovi limiti (fisica, biologica, conoscitivi ecc.).

Il modo più efficace per superare tali limiti è quello di passare dallo sforzo dell’individuo isolato alla cooperazione tra più persone.

Nel momento in cui cominciano a cooperare per il raggiungimento di fini comuni, gli uomini entrano in una realtà sociale qualitativamente diversa da quella definita dall’agire isolato.


Essi entrano nella realtàdelle organizzazioni formali


La parabola del masso:

1. L’azione individuale.

2. L’azione cooperativa con fine personale che coincide con quello comune.

3. Fine collettivo (dell’organizzazione nel suo complesso) e movente personale.

4. L’azione cooperativa con fine personale che non coincide con quello comune.



I due elementi centrali della costruzione teorica di C. Barnard:


2. Distinzione tra fini organizzativi e moventi personali

1. Livello informale e livello formale dei rapporti umani.


1. Livello informale e formale dei rapporti umani:

Pur riconoscendo il contributo della scuola delle Relazioni Umane, ne evidenzia i limiti in quanto essa pone l’accento solo sulle relazioni informali, da sole insufficienti a generare il comportamento cooperativo.

Inoltre Barnard restituisce all’organizzazione formale la funzione della sede nella quale gli uomini, con consapevolezza, stabiliscono una cooperazione e quindi anche una rete di relazioni informali.

E’ la stessa organizzazione formale ad essere generatrice di rapporti informali.



2. Fini organizzativi e moventi personali:

Nel momento in cui il fine comune viene perseguito tramite l’organizzazione formale, esso diventa il fine dell’organizzazione e da esso vanno distinti i moventi per cui gli uomini partecipano all’organizzazione.

Il fine dell’organizzazione non ha alcun significato per l’individuo, ciò che lo ha è quali sacrifici gli impone e il beneficio tratto.

Da questa distinzione ne consegue che non ci si può limitare a perseguire solo i fini impersonali dell’organizzazione ma che vanno tenuti presenti anche i moventi dei singoli membri.



Il problema quindi è quello di riuscire a

mobilitare consensualmente

un insieme di individui per un fine che non è il loro

e di offrire al contempo a tali individui

incentivi sufficienti a soddisfare

la loro motivazione a partecipare



Altri tre concetti della teoria di C. Barnard:

1. Efficacia ed efficienza

2. Il primato degli incentivi non materiali.

3. Caratteristiche dell’autorità e funzioni del dirigente.



A. Efficacia ed efficienza

Efficacia: misura in cui l’organizzazione raggiunge i propri obiettivi. Avere un fine e riuscire a realizzarlo.

Efficienza: misura in cui si soddisfano le motivazioni individuali a far parte di un sistema cooperativo. Non quindi un rapporto tra costo economico e risultato raggiunto, come di consueto.



2. Il primato degli incentivi non materiali.

Comprendono gratificazioni morali, stima, prestigio, familiarità di metodi e di atteggiamenti all’interno del sistema cooperativo ecc.

Seguendo una tesi fortemente “antimaterialistica”, Barnard afferma che, una volta soddisfatte le necessità minime, “la pura forza degli incentivi materiali è per la maggior parte degli uomini estremamente debole… il denaro senza prestigio, distinzione, posizione è chiaramente inefficace”.

Si tratta dunque di gestire l’insieme dei diversi incentivi secondo modelli personalizzati, tra preferenze soggettive, vincoli di risorse e scopi organizzativi.



3. Caratteristiche dell’autorità:

La fonte dell’autorità non risiede nella forza di imposizione di

colui che dirige ma nel fatto di essere accettata dai sottoposti.

L’autorità non consiste nell’occupare una posizione gerarchica

superiore, ma nel fatto che i sottoposti riconoscono un carattere

di “ordine” a particolari tipi di comunicazione che provengono da

quella posizione.

Colui il quale detiene posizioni di responsabilità deve conoscere

ed esercitare in maniera corretta la pratica della comunicazione.



3. Funzioni del dirigente: Assicurare un efficiente sistema di comunicazione.

Garantire l’acquisizione regolare e costante delle risorse necessarie per il funzionamento dell’organizzazione.

Determinare i fini dell’organizzazione.


Le doti di comando consistono

in una complessità morale

e in un senso di responsabilità

superiori alla media

P. Puglisi - F. M. Stringa1 Evoluzione dei modelli organizzativi Le tre grandi questioni: 1. La...

Documents

Transcript of P. Puglisi - F. M. Stringa1 Evoluzione dei modelli organizzativi Le tre grandi questioni: 1. La...