Osnovni Pristapi Kon Liderstvoto (1)

Robbins: Organizational Behavior Chapter Eleven

Основни пристапи кон лидерството

Цели на учењето:

Одкако ќе се совлада ова поглавје, студентите треба да можат:

1. Да прават разлика меѓу лидерство и менаџмент

2. Да ги сумираат заклучоците на теориите за особините.

3. Да ги идентификува ограниченостите на теориите за однесувањето.

4. Да го опишат моделот на веројатност на Фидлер

5. Да ја објаснат ситуационата теорија на Херси и Бланчард

6. Да ја објаснат теоријата на размена меѓу лидер – член

7. Да ја опишат теоријата на патека – цел

8. Да ги идентификуваат ситуационите варијабили во моделот на лидер –

партиципација

Преглед на поглавјето

Лидерството игра централна улога во разбирање на групното однесување, бидејќи

лидерот е тој што ги поставува насоките кон постигнувањето на целта. Затоа, многу

прецизна способност треба да биде драгоцена во подобрување на групната

реализација.

Првичната потрага по збир на универзални лидерски особини не успеа. Најмногу што

можеме да кажеме е дека индивидуалците кои се амбициозни, имаат многу енергија,

имаат желба да водат, имаат самодоверба, интелигенција, кои го имаат потребното

работно знаење, кои ги сметаат за чесни и доверливи, и кои се флексибилни , имаат

поголема можност да успеат како лидери од оние кои ги немаат овие особини.

Главниот придонес на бихејвористичкиот приод беше во тоа што го сведе

лидерството на ориентирање кон целта и кон луѓето, но ниту еден вид не е пронајден

што би бил ефективен во сите ситуации. Голем пробив е аправен во нашето

разбирање на лидерството кога ја свативме потребата да се развиваат теории на

можности кои ги вклучува ситуационите фактори. Во моментов, фактите покажуваат

дека значајни ситуациони варијабили би ја вклучиле работната структура на

работното место, ниво на ситуационен стрес, ниво на групна подршка;

1

Robbins: Organizational Behavior Chapter Elevenилтелегенцијата и искуството на лидерот; и да ги поседува следните карактеристики

– личност, искуство, способност и мотивација.

Ова поглавје започнува со запознавање на Андреа Јунг, дирецтор на АВОН. Јунг

превзеде компанија која се соочувала со големи проблеми, но за 4 недели е создаден

таков план што предизвикал целосен пресврт. Јунг започнала нова линија на бизниси

за фирмата, развила блокбастерски производи и започнала со продажба на мало.

Она што е најважно е што внела нов живот во продавачкиот сектор со наградување

на сегашните претставници кога ќе најдоат нови претстанвици. По две години,

лидерството на Јунг придонесе продажбата да се зголеми, профитите да бидат

стабилни а акциите на компанијата да растат до 70 насто.

ПРЕГЛЕД НА ПОГЛАВЈЕТО

Што е лидерство?

А. Дефиниции

1. Џон Котер смета дека менаџментот се состои од справување со комплексни

ситуации.

Добар менаџмент создава ред и постојаност со поставување на

формални планови, создавање на строги организациски структури и ги

следи резултатите кои не се реализираат.

.Лидерство е да се справуваш со промените.

.Лидерите го поставуваат правец со развивањето на визијата за

иднината; Потоа ги соединуваат луѓето кои ќе бидат дел од таа визија и

ќе ги мотивира за да ги решат сите пречки кои ќе настанат.

2. Роберт Хаус од Вартон во основа смета дека:

.Менаџерите го користат авторитетот кој е вграден во нивниот формален

чин за да добие согласност.

.Менаџментот се состои од примената на визијата и стратегијата, од

координирање и решавање на секојдневни проблеми.

3. Ние го дефинираме лидерството како „ способност да се влијае врз група кон

постигнување на цели. „

2


. Изворот на ова влијание може да биде формално. Една личност може

да превземе лидерска улога само поради неговата позиција.

Не сите лидери се менаџери ниту сите менаџери се лидери.

Несакционирано лидерство - способноста да се влијае а кое

произлегува надвор од структурата на организацијата - е често исто

толку значајно или во некои случаи позначајно од формалното влијание.

Лидери може да произлезат од една група како и преку формално

назначување да водат група.

4. За оптимална ефективност на организацијата потребно е силно лидерство и силен

менаџмент. Лидерите мора да го прифатат предизвикот од дадената ситуација, да

креираат визии за иднината и да ги инспирираат организациските членови.

Теории на особини

1. Медиумите долго време веруваат во теориите на особините на лидерството.

Тие ги идентификуваат лидерите низ фокусот на нивните лични квалитети и

карактеристики како што се харизмата, ентузијазмот и храброста.

2. Потрагата по атрибути кои ќе ги опишат лидерите и што е тоа што ги прави

различни од другите е тема од 30тите години.

3. Голем број истражувања не дадоа никакви резултати во однос на изолирани

лидерски особини. Над преку 20 студии идентификуваа 80 лидерски особини но

само 5 особини беа застапени кај многу мал број од истражуваните лица.

4. Се појавија подобри резултати кога се идентификуваа особините кои постојано

беа поврзани со лидерството.

. Она што ги разликува лидерите од оние што не се лидери се овие 6 особини:

a) Амбиција и енергија

b) Желба да води

c) Чесност и интегритет

d) Самодоверба

e) Интелигенција

f) Познавање на работата

3

Robbins: Organizational Behavior Chapter Eleven. Неодамнешните истражувања даваат силни докази дека луѓето кои се самокритични

имаат поголеми шанси да станат лидери.

. Истражувањата од последниве 50 години укажуваат дека постојат одредени особини

кои ја зголемуваат веројатноста еден човек да стане добар лидер, но ниту една не

гарантира успех.

5. Особинскиот приод има барем 4 ограничувања:

Прво, не постојат универзални особини кои може да се предвидат во сите

ситуации.

Второ, особините го предвидуваат однесувањето само во неповолни ситуации

а не во „ силни „ ситуации.

a) Силни ситуации се оние во кои постојат силни норми на однесување, кад

ешто се бара посебен вид на однесување и со јасни очекувања.

b) Овој вид силни ситуации создаваат помалку можност за лидерите да ги

искажат своите намери.

. Трето, доказите се нејасни во однос на разделувањето на причината од

последицата.

. И за крај, особините можат подобро да ја предвидат појавата на лидерството

одколку да се прави разлика меѓу ефективен и неефективен лидер.

Бихејвиористички теории

1. Научниците започнаа да се прашуваат дали има нешто посебно во

однесувањето на ефективните лидери. Овој приод ќе има многу различни

импликации од оние на приодот на особини.

2. Особинските и бихејвористичките теории се разликуваат по своите

претпоставки.

3. Претпоставките на теориите на особини: Лидерството е во суштина вродено

во човекот, така што можеме да ги селектираме вистинските водачи.

4. Претпоставката на бихејвористичкиот пристап: тој сугерира дека ние можеме

да ги истренираме луѓето да бидат водачи. Можеме да дизајнираме програми

4


кои ќе ги вградат матриците на однесувањето. Ако обуката дава резултати,

тогаш можеме да имаме бесконечен број на ефективни лидери.

А. Истражувањата на државата Охајо

1. Најјасните и најповторувани од сите бихејвиористичките теории се

истражувањата на Университетот во Охајо во доцните 40ти години. Овие

истражуваачи ја почнаа потрагата да ги идентификуваат независните

димензии на однесувањето на лидерите.

2. Од илјада димензии тие го стеснија кругот на две димензии – иницирачка

структура и обзирот.

3. Иницирачката структура се однесува на степенот до каде што ќе оди лидерот

за да ја дефинира својата улога и улогата на вработените во потрага по

реализирање на целите.

Иницирачката структура се обидува да ги организира работата,

работните односи и целите.

Лидерот кои има силна иницирачка структура може да се опише како

некој кој „ ги ангажира работните членови на одредени задачи „, „ очекува

работниците да ги задржат потребните стандарди на реализација „ и „ ја

истакнува потребата од запазување на работни рокови.„

4. Обзирот е опишан како „ степенот до каде што е подготвен човекот да

создаде работни односи кои се состојат од взаемна доверба и почит кон

идеите на вработените и однос кон нивните чуства.„

Лидерот искажува грижа кон сатисфакцијата, статусот и здравјето на

вработените.

Обзирен лидер се смета оној кој им помага на вработените во нивните

лични проблеми, пријателски е расположен и се однесува кон сите

подеднакво.

5. Лидерите кои имаат висока иницирачка структура и обзир постигнуваат висока

работна реализација и сатисфакција.

5


Сепак, и највисоките нивоа на овие однесувања не резултираат секогаш

во позитивни последици.

Лидерското однесување какрактеризирано како иницирачка структура

доведе до поголем број на одсуства, заминување од организацијата и

пониско ниво на работна сатисфакција за рутински задачи.

Големиот обзир негативно се одрази врз оценката за реализација на

лидерот од страна на неговиот претпоставен.

Б. Истражувањата од Универзитетот во Мичиган

1. Со слични цели и во исто време беа правени истражувања и во Университетот

во Мичиган. Тие открија две димензии на лидерско однесување – ориентиран

кон вработените и ориентиран кон производството.

2. Лидерите кои се ориентирани кон вработените го потенцираат меѓучовечкиот

однос. Тие се интересираа за потребите на нивните вработени и ја прифаќаа

индивидуалната разлика меѓу нив.

3. Лидерите кои се ориентирани кон производството ги потенцираа техничките и

работните аспекти на работата.

4. Заклучоците на овие истражувачи се во прилог на лидерите кои се

ориентирани кон вработените бидејќи ја зголемува групната реализација и

работна сатисфакција.

5. . Ориентираните кон производството покажаа ниска работна реализација и

сатисфакција.

В. Менаџерски ГРИД

1. Блејк и Мутон предложија менаџерски ГРИД кој се состои од „ загриженост за

луѓето „ и „ загриженост за производството „ што може да се изедначи со

димензиите од Университиетот во Охајо ( иницирачка структура и обзир ) и од

Мичиган ( ориентираност кон вработените и ориентираност кон

производството. )

2. ГРИДОТ има 9 можни позици по секоја оска, создавајќи 81 различни позиции.

( Примерок 11 – 1 )

3. ГРИДОТ ги покажува доминантните фактори во размислувањето на лидерот во

однос на добивање подобри резултати.

6


4. Врз основа на истражувањата на Блејк и Мутон, менаџерите биле најдобри во

стилот 9,9 наспроти авторитарниот вид од 9,1. За жал, овој ГРИД нуди подобра

рамка за концептуализирање на лидерски стил одколку за презентирање на

нови информации.

Г. Скандинавски истражувања

1. Предходните три приода беа развивани меѓу доцните 1940ти и раните 60ти

години , кога светот беше постабилно место за живеење.

2. Научниците во Финска и Шведска го ревидираа дво – димензионалниот модел.

Нивната појдовна точка е дека ефективните водачи ќе покажат развојно –

ориентирано однесување. Овие лидери ја ценат експериментацијата, бараат

нови идеи и внесуваат промени.

3. Скандинавските научници, во истражувањата од Охајо најдоа развојни

елементи како што се дека лидерот „ наоѓа нови начини за работа „, „ внесува

нови приоди кон решавање на проблемите „ и „ ги охрабрува вработените да

започнат нови активности.„

4. овие елементи во тоа време многу не го разјаснуваа ефективното лидерство.

Според Скандинавските научници, развојот на нови идеи и внесување на нови

промени не биле потребни во тоа време.

5. Скандинавските научници се обидуваат да откријат дали постои и трета

димензија – ориентација кон развој – која е поврзана со лидерската

ефективност.

6. Првичните истражувања се позитивни. Користејќи примероци на водачи од

Финска и Шведска, научниците открија дека развојно – ориентираното

однесување функционира како посебна и независна димензија.

Д. Сумирање на бихејвиористичките теории

1. Овие теории имаат скромен успех во идентификување на постојан однос меѓу

лидерското однесување и групната реализација.

2. Сепак, ситуационите фактори кои влијаат врз успехот или неуспехот треба и

понатаму да се истражува.

7

Robbins: Organizational Behavior Chapter ElevenПорака до предавачот: Во овој дел од предавањето може да се воведе темата ЗА –

ПРОТИВ – Маките на лидерската обука како и ОО во Вести – Лидерски стилови:

Малку промени , кои се наоѓаат на крајот од текстот.

ОО во вестите – Лидерски стилови: Само мали промени

Долг е патот до изградба на заеднички стил меѓу лидерите. Тоа беше заклучокот по

15 годишното истражување кое ги проценуваше лидерските стилови на 41 илјада

менаџери. Резултатите покажуваат дека со многу мала разлика од 1985 и 1999 година

менаџерите ги вклучуваат и другите во донесување на одлуки. Конкретно, 35 насто од

менаџерите во 1985 година повеќе сакале автократен стил наспроти 31 насто од

менаџерите во 1999 година. Во ситуации каде што бил потребен конценсус, 21 насто

од менаџерите од 1985 година се одлучувале тие да ги донесуваат решенијата

наспроти 24 насто во 1999 година. Кога современите менаџери се соочуваат со

несекојдневен проблем, 30 насто од нив го избираат лидерскиот стил кој не

дозволува мешање на други лица.

Овој податок покажува дека, и покрај сето внимание што се дава од страна на

консултанти, академици и во медиумите во однос на улогата што треба да се менува

на менаџерот ( да премине од шеф во тренер или советник ) се чини дека многу

менаџери продолжуваат да го применуваат автократниот стил на лидерство.

Работа во училница:

1. Поделете ги студентите во групи. Дајте им материјали за да изградат една

мала структура. Секоја група треба да има еднаков материјал ( дрво, хартија,

лепак и сл.) Во одреден временски период треба да направат највисока

структура. Дадете 2 до 10 минути за оваа задача.

2. Одберете „ лидер/менаџер„. Менаџерот е задолжен и одговорот за да ја

поттикне групата до целта. Објаснете дека секој, освен менаџерот, ќе добие

мала награда ( бонбона ) а менаџерот ќе добие двојна награда доколку

неговиот тим ја постигне целта. Добитничкиот тим ќе добие бонус а менаџерот

ќе добие двоен бонус.

3. По истекот на времето наградете ги сите според однапред дадените правила.

1. Разговарајте со студентите и да опишат она што се случи. Дали се смени

однесувањето на менаџерот како што се наближуваше времето? Кој дел од

8


однесувањето беше поефикасно? Што ќе им помогнеше за да ја завршат

задачата? Што беше пречка ? Дали беа задоволни од резултатот? Дали

повторно би работеле со истиот менаџер? Запрашајте го менаџерот како е да

се работи под таков притисок? Дали се чуствувал добро што е избран за таа

улога? Што би променил доколку повторно се повтори вежбата?

2. Оваа вежба е забавна и создава голема врева меѓу студентите. Но, како што се

наближува времето, менаџерот станува погласен и поавтократен во

донесувањето на одлуките. Внимавајте студентите да бидат обзирни кога ќе се

опишуваат во групното работење.

Теории на веројатност

А. Моделот на Фидлер

1. Прв јасен модел на веројатност за лидерство беше развиен од Фред Фидлер

кој сметаше дека ефективна групна реализација зависи од добриот спој меѓу

лидерскиот стил и колку ситуацијата му дава контрола на лидерот.

2. Идентификување на лидерски стил:

Фидлер верувал дека клучниот фактор во успехот на лидерството е

индивидуалниот основен лидерски стил. Тој го создаде прашалникот кој

се однесува на најнепосакуваниот соработник токму за таа цел.

a) Целта е да се определи личноста дали е работно ориентиран

или ориентиран кон работниците.

b) Прашалниокот се состои од 16 спротивни придавки ( пријатен –

непријатен, ефикасен – неефикасен, помага – одмага )

c) Анкетираните треба да одговорат за една личност со која

најмалку им било убаво да работат, опишувајќи ја личноста со

понудиените придавки

d) Фидлер верувал дека со одговорите на овие прашалници може

да се открие основниот лидерски стил.

e) Ако најмалку посакуваниот соработник е оценет со релативно

позитивни зборови, анкетираниот е во основа заинтересиран за добра

соработка со овој соработник.

9


f) Ако соработникот се прикаже со релативно негативни придавки,

тогаш анкетираниот е заинтересиран за продуктивноста и е работно

ориентиран.

g) е. Околу 16 насто од анкетираните не може да се класифицираат

ниту во една од овие групи.

Фидлер сметал дека лидерскиот стил на личноста е непроменлив.

3. Дефинирање на ситуацијата:

Одкако ќе се определи лидерскиот стил, неоходно е да се состави

лидерот со ситуацијата. Фидлер дефинирал 3 случајни димензии:

a) Однос меѓу лидер – член: Степенот на доверба и почит што

членовите ја имаат кон лидерот.

b) Работна структура: Степенот на кој што задачите се

процедурални.

c) Позициска моќ: Степен на моќ што ја има лидерот во однос на

вработување, давање откази, унапредувања и наградувања.

Следниот чекор е да се вреднува ситуацијата во однос на трите случајни

варијабили.

a) Односот меѓу лидер – член се или добри или лоши.

b) Работната структура е или висока или ниска.

c) Позициската моќ е или силна или слаба.

Според Фидлер, колку е подобар односот меѓу лидерот и

работникот толку е подобра структурата на работата а со тоа се

зајакнува позициската моќ. Во овој случај толку е поголема контролата

што ја има лидерот.

Со помешување на трите случајни варијабили, се појавуваат 8

различни ситуации или категории во кои лидерите може да се најдат

себеси.

10


4. Спојување на лидерите и ситуациите:

Моделот на Фидлер предлага нивно спојување за да се постигне

максимална лидерска ефикасност.

Фидлер заклучува дека работно – ориентираните лидери се подобри и во

ситуации кои се корисни за нив и во оние кои не се корисни за нив.

( Примерок 11-2 ).

a) Со ова Фидлер предвидува дека работно ориентираните лидери

подобро работат кога се соочуваат со задачи од 1,2,3,7, или 8 категорија.

b) Лидерите кои се ориентирани кон работниците подобро работат

во помал број ситуации – од 4 до 6 категорија.

Фидлер ги споил овие 8 категории во три. Работно ориентираните лидери

подобро работат во ситуации и со силна и со слаба контрола, додека

ориентираните кон работниците најдобро работат во во средно

контролирани ситуации.

Бидејќи мислењето на Фидлер е дека лидерскиот стил на личноста е

непроменлив, постојат само два начина да се подобри лидерската

ефикасност.

a) Прво, можеш да го смениш лидерот за да одговара на ситуацијата.

b) Второ, да ја промениш ситуацијата за да одговара на лидерот.

5. Евалуација:

Постојат голем број на докази за да ги подржат барем поголемиот дел од

моделот. Ако предвидувањата од моделот користат само 3 категории

одколку првичните 8 категории, тогаш постојат обемни докази за да се

прифатат заклучоците на Фидлер.

Треба да се разгледаат прашањата околу практичната употреба на овој

модел. Практиката покажува дека анкетата и нејзините одговори не се

стабилни.

Случајните варијабили се комплексни и тешко применливи.

6. Теоријата на когнитивното средство:

11


Фидлер и неговиот соработник Џо Гарсија повторно ја концептуализираа

оригиналната теорија, фокусирајќи го стресот како форма на ситуациона

неповолност и како лидерската интелигенција и искуство влијаат врз

неговите реакции на стрес. Оваа повторна концептуализација е

Теоријата на Когнитивното средство.

Значењето на оваа нова теорија е дека стресот е непријателот на

рационалноста. На лидерите им е тешко да размислуваат логично и

аналитично кога се под стрес.

Значењето на лидерската интелигенција и искуство за неговата

ефикасност зависи од нивото на стресни ситуации. Интелигенцијата и

искуството се преплетуваат меѓусебе. Три заклучоци:

a) Директивно однесување резултира во добра реализација само

доколку е поврзано со висока интелигенција во малку стресни ситуации.

b) Во многу стресни ситуации, постои позитивен однос меѓу

работното искуство и реализацијата.

c) Лидерските интелектуални способности се во сооднос со

групната реализација во ситуации кад што лидерот смета дека се малку

стресни.

. Оваа теорија се повеќе го зголемува бројот на научни следбеници.

Порака за предавачот: Во овој дел од предавањето може да се воведе МИТ ИЛИ

НАУКА - Важно е искуството!

МИТ ИЛИ НАУКА – Важно е искуството!

Верувањето во вредноста на искуството како предвидувач на лидерската ефикасност

е многу силно и широко прифатено. За жал, Само по себе искуството е генерално

слаб индикатор за лидерство.

Организациите внимателно ги следат кандидатите за сениорски менаџерски позиции

врз основа на нивното искуство. На сличен начин, организациите обично бараат

искуство од неколку години на едно менаџерско ниво пред личноста да може да се

земе во предвид за унапредување. Дали некогаш не сте пополниле работен

формулар кој прашува за вашето предходно искуство? Јасно е дека менаџментот

12

Robbins: Organizational Behavior Chapter Elevenвверува во искуството но доказите не го подржуваат овој став. Истражувањата од

сите ниво на работни места велат дека искусните менаџери не се ништо поефикасни

од оние со малку искуство.

Една таква логика е претпоставката дека должината на времето на едно работно

место е всушност мерка за искуство. Но ова не зборува и за квалитетот на

искуството. Фактот дека еден човек има 20 годишно искуство додека друг има две

години искуство не значи дека првиот имал 10 пати позначајно искуство од вториот.

Најчесто, 20 годишно искуство претставува едно годишно искуство кое се повторило

20 пати. И во најкомплексните работни задачи, вистинското учење завршува по 2

години работа. До тогаш, сите нови и единствени ситуации се доживеани. Еден

проблем со обидувањето да се спои искуството со лидерската ефикасност е да не се

внимава на квалитетот и разновидноста на искуството.

Вториот проблем е дека постои варијабилност помеѓу ситуациите кои влијаат врз

трансверзноста или значењето на искуството. Ситуациите во кои е стекнато искуство

ретко може да се спореди со нови ситуации. Работните задачи се разликуваат, се

разликуваат и изворите, се разликуваат и организациските култури и тн. Така, уште

една причина дека лидерското искуство не е тесно поврзано со лидерската

реализација е несомнено резултат на разновидноста на ситуациите.

Вежба во училна:

1. На секој студент разделете по 3 до 5 ливчиња на кои треба да напишат идеи

како тие ги развиваат своите лидерски искуства, или пак можат да ги развиваат

овие способности додека сеуште учат.Треба да напишат барем 2 до 3 идеи.

2. Групирајте ги идеите во категории и дозволете студентите да ви помогнат во

тоа. На пример - јавни служби, цркви, клубови. Категориите треба да стануваат

јасни како што се читаат идеите на студенитите.

3. Дискусија: Запрашајте ги како овие вештини ќе се трансферираат кога во

иднина би биле менаџери. Како ова искуство ќе го објаснат на работно

интервју? Дали сметаат дека тоа искуство ќе им биде значајно? Зошто ? Што

научиле за лидерство? Кој стил на лидерство го користеле? Дали некои

категории имаат повеќе шанси да создадат лидерски вештини од другите – и

ако е така, дали планираат да поминат повеќе време во развивање на овие

вештини во нивните активности? Која теорија на лидерство им се чини

13


најлогична врз основа на нивното искуство и зошто? И на крај, што научиле во

улога на следбеник?

Б. Теорија на Лидерски Ситуации на Херси и Бланчард ( ТЛС )

1. Пол Херси и Кен Бланчард развија лидерски модел кој доби големи

следбеници од специјалистите на развојниот менаџмент. Овој модел ( ТЛС ) е

вграден во лидерските тренинг програми во над 400 компании ( од 500

најуспешни компании ) и се обучуваат преку еден милион менаџери годишно.

2. Ситуационото лидерство е теорија на случајност што се фокусира на своите

следбеници.

Успешно лидерство се постигнува со селектирање на вистинскиот

лидерски стил, кој зависи од спремноста на следбениците. Терминот

„ спремност „ значи „степенот до кој се способни и волни луѓето да

постигнат одредена цел„.

Значењето на следбениците во лидерската ефикасност ја рефлектира

реалноста - дали тие го прифаќаат или одбиваат лидерот.

a) ТЛС го гледа односот меѓу лидерот и следбеникот како оној меѓу

родителот и детето.

b) Како што родителот треба да ја намалува контролата врз детето

како што тоа расте и созрева , така треба да работи и лидерот.

3. Херси и Бланчард идентификуваат 4 посебни лидерски однесувања – од многу

контролирани до малку надгледувани. Најефективното однесување зависи од

способноста и мотивацијата на следбениците.

4. ТЛС има интуитивен пристап. Сепак, научните истражувања не се покажаа

успешни кога се обидоа да ја тестираат и подржат оваа теорија.

В. Теоријата на Размена меѓу Лидерот и Членот

а. Оваа теорија ( РЛЧ ) смета дека поради временскиот притисок, лидерите

воспоставуваат специјален однос со мала група од нивните следбеници.

14


б. Овие лица ја сочинуваат внатрешната група – тие се доверливи,

добиваат поголемо внимание од лидерот и имаат шанса да добијат

специјални привилегии.

в. Оваа теорија смета дека уште од зачетоците на односот меѓу лидерот и

следбеникот, лидерот јасно го карактеризира следбеникот дека е

„ внатре „ или „ надвор „ и со тек на време тој однос е релативно

стабилен.

Не е јасен начинот на кој лидерот го врши изборот на следбениците во

категории. ( Примерок 11-3 )

Лидерот го врши изборот врз основа на карактерисстиките на

следбеникот.

Теоријата и истражувањата кои се извршени даваат голем број докази

дека лидерите вршат селекција меѓу следбениците и дека овие

диспаритети не се случајни.

А. Теоријата на Насока – цел

1. Една од најпочитуваните приоди за лидерството е теоријата на насока – цел

што ја разви Роберт Хаус.

2. Тоа е случаен модел на лидерство кој ги изклучува главните елементи од

истражувањата на Университетот во Охајо ( иницирачката структура и почитта

и теоријата на мотивирачко очекување. )

3. Работата на лидерот е да им помогне на следбениците да ги реализираат

своите цели и да процени дека нивните цели се компатибилни на севкупните

цели на фирмата.

4. Терминот Насока – Цел произлегува од верувањето дека ефективните водачи

го разчистуваат патот за да им помогнат на своите следбеници да ја постигнат

работната цел.

5. Хаус идентификува 4 вида лидерско однесување:

.Директивниот лидер им кажува на следбениците што се очекува од нив.

.Лидерот кој подржува е пријателски располен и покажува дека се грижи

за потребите на следбениците.

15


.Лидерот кој учествува се консултира со своите следбеници и ги користи

нивните совети пред да донесе одлука.

.Лидерот кој е ориентиран кон успех поставува предизвикувачки цели и

очекува ос следбениците да дадат најмногу од себе.

6. Наспроти Фидлер, Хаус смета дека лидерите се флексибилни и може да ги

манифестира било кои од овие однесувања. ( Примерок 11-4 )

7. Два вида на ситуациони или случајни варијабили го модерираат лидерското

однесување.

Однос кон резултати. Овие фактори го условуваат видот на лидерското

однесување во форма на комплимент доколку се очекува максимален

резултат од следбеникот.

Личните карактеристики на вработениот. Овие фактори условуваат како

околината и лидерското однесување се интерпретираат.

Директивното лидерство води кон поголема сатисфакција кога задачите

се стресни одколку кога тие се добро структуирани и добро поставени.

Лидерството кое подржува ресултира во голема работна реализација и

сатисфакција кога вработените извршуваат структуирани задачи.

Директивното лидерството може да се смета непотребно меѓу вработени

кои имаат големи способности и искуство.

Вработените со внатрешен систем на контрола ќе бидат позадоволни со

стилот на учество на лидерот.

Лидерството кое е ориентирано кон успех ќе ги зголеми очекувањата на

вработените чиј труд ќе води кон повисока реализација кога задачите се

двосмислено структуирани.

8. Генерално, научните докази ја подржуваат логиката која е застапена во

теоријата на патека – цел.

Порака до предавачот: Во овој дел од предавањето може да ја воведете темата

Дебата: Дали лидерите се навистина потребни? кој се наоѓа на крајот од текстот.

А. Моделот на лидер – партиципација

16


1. Во 1973 година, Виктор Врум и Филип Јетон го развија моделот на лидер –

партиципација. Согледувајќи дека работните структури имаат променливи

потреби во однос на рутински и нерутински активности, овие научници сметаа

дека лидерското однесување мора да се прилагоди за да ја рефлектира

работната структура.

2. Моделот беше нормативен – тој предвидува мала група на правила кои треба

да се следат за да се детерминира формата и количината на партиципацијата

во донесувањето на одлуките, како што е детерминирано и од различни видови

на ситуации.

3. Овој модел во себе вгради седум случајности и пет лидерски стилови.

4. Поновите истражувања на Врум и Артур Јаго го ревизираат овој модел.

.Ги задржуваат истите пет алтернативни лидерски стилови но ги

додаваат проблемските видови и ги прошируваат случајните варијабили

на дванаесет.

.Дванаесетте случајни варијабили се прикажани во Примерокот 11-5.

5. Научните тестирања и на оригиналниот и на преработениот модел на лидер –

партиципација се охрабрувачки.

Критиката е фокусирана кон варијабилите кои беа одстранети и на

целосната комплексност на моделот.

Други случајни теории демонстрираат дека стресот, интелигеницјата и

искуството се важни ситуациони варијабили.

.Модел е премногу комплициран за да може еден просечен менаџер

секојдневно

да го користи .

6. Врум и неговите колеги ни дадоа одредени емпириски случајни варијабили кои

треба да се земат во предвид кога ќе се одбира модел на лидерство.

17

Osnovni Pristapi Kon Liderstvoto (1)

Documents

Transcript of Osnovni Pristapi Kon Liderstvoto (1)