Oslo kommune

2. Kontaktperson: Petra Nilsson Andersen

3. E-post: petra.andersen@byr.oslo.kommune.no

4. Telefon: 90271233

5. Fortell oss kort hvorfor akkurat deres kommune fortjener Innovasjonsprisen 2016: Oslo har en høy befolkningsvekst, og andelen eldre og yngre i befolkningen vil øke i årene fremover.

Samtidig vil kommunen ha færre ressurser til å levere tjenester med. Utfordringene er knyttet til

omstilling, innbyggerinvolvering, ledelse, rekruttering, kompetanse, organisering og tilgjengelighet.

Oslo kommune (sektorområdet eldre, helse og sosiale tjenester) leverer tjenester til innbyggere via

15 bydeler og 4 etater. Uavhengig av bosted skal befolkningen i Oslo kommune tilbys likeverdige

tjenester. Dette fordrer utstrakt samskaping og koordinering.

Oslo kommune, sektoren for eldre, helse og sosiale tjenester (EHS) har fortjent innovasjonsprisen

2016 for sin satsning på utviklingen av tilgengelige, moderne og effektive tjenester som møter

innbyggenes individuelle behov. Flere langsiktige satsninger er igangsatt innenfor velferdsteknologi

og tjenesteutvikling, og Oslo kommune ønsker å illustrere utviklingsarbeidet gjennom å løfte frem to

gode satsninger i kommunens prosjektportefølje. Oslo kommune ved Byrådsavdeling for eldre, helse

og sosiale tjenester (EHS) ønsker derfor å presentere;

• Helseetatens satsning på digitale informasjonstavler med mobilløsning for sanntidsinformasjon. Et

digitalt verktøy for informasjonsflyt, prosess- og beslutningsstøtte som er tilpasset arbeidsflyt på KAD

og legevakt Aker og forbedrer kvalitet og effektivitet i pasientbehandlingen.

• Sykehjemsetatens prosjektportefølje «Livet leves hjemme» med nye tjenestekonsepter og

løsninger for;

- Helse hus, intensiv og kortvarig rehabilitering i institusjon

- Helhetlig mestrings- og rehabiliteringstjeneste

- «Mitt hjem», Langtidstilbud i sykehjem

6. Beskriv kort hvordan dere jobber systematisk med innovasjon i kommunen: Byrådsavdeling for eldre, helse og sosiale tjenester (EHS) utviklet en innovasjonsstrategi 2014 og

strategien peker ut tjenesteinnovasjon, velferdsteknologi, innovative botilbud og innovative

arbeidstidsordninger som sentrale satsningsområder for innovasjonsarbeidet. Strategien viser veien

for innovasjonsarbeidet og støtter en langsiktig og integrert satsning på innovasjon. EHS har en

dynamisk og bred tilnærming til innovasjon. Definisjon av innovasjon er følgende:

En ny eller forbedret tjeneste, produkt, prosess eller organisasjonsform som tas i bruk og gir økt

verdi.

Med økt verdi menes effektive tjenester, økt kvalitet for innbyggerne, kostnadseffektivitet, bedre

livskvalitet og økt samhandling. EHS mener også at innovasjon ikke kun handler om tekniske

nyvinninger. Innovasjon i offentlig sektor handler om å utvikle styring, organisasjon og lederskap.

Tjenesteutvikling krever også nye organisasjonsmodeller for å levere tjenester og økt involvering av

innbyggere og medarbeidere i innovasjonsprosessen.

Fra oktober 2015 har Byrådsavdeling for eldre, helse og sosiale tjenester – «EHS-sektoren» også en

felles strategi (2015-2019) som gir retning til arbeidet med innovasjon, utvikling og organisering.

Strategien betoner at et langsiktig innovasjonsarbeid skal støtte utvikling av nye tjenester og ny

teknologi, samt sikre eierskap til endringer i hele organisasjonen. Riktig kompetanse, god ledelse og

kultur for innovasjon skal prioriteres. Innbyggernes utfordringer og behov er utgangspunkt for

tjenesteutviklingen.

De to satsningene fra Helseetaten og Sykehjemsetaten illustrerer godt hvordan strategiene blir

operasjonalisert og hvordan sektoren arbeider systematisk og helhetlig med innovasjon.

Løsning 1: Digitale informasjonstavler med mobilløsning for

sanntidsinformasjon.

1. Beskriv løsningen med to setninger: Imatis Visi er et digitalt verktøy for informasjonsflyt, prosess- og beslutningsstøtte som er tilpasset

arbeidsflyt på KAD og legevakt Aker og forbedrer kvalitet og effektivitet i pasientbehandlingen.

2. Bakgrunn – Hvorfor gikk dere i gang? Kommunal akutt døgnenhet (KAD) er etablert for å oppfylle Oslo kommunes forpliktelser etter Helse-

og omsorgstjeneste loven § 3.5 om å tilby øyeblikkelig hjelp døgnopphold. KAD, Aker ble opprettet

på samhandlingsarena Aker i juni 2013 og har i dag totalt 73 senger driftet.

KAD skal levere like gode eller bedre tjenester enn spesialhelsetjenesten. I forbindelse med

etablering av KAD senger og utvidelse av legevakt ved Aker -erkjente ledelsen raskt behovet for å

satse på både organisasjons- og teknologiutvikling. Dette bidro til etablering av et

prosjektprogrammet SmartKAD.

SmartKAD er et etablerings- og utviklingsprogram for etablering av KAD fram til endelig organisasjon

er på plass. I SmartKAD prosjektet er det etablert et større FOU prosjekt med midler fra Regionalt

forskingsfond med navn samhandling og oppgavestøtte, SamKAD. SamKAD er et av flere

innovasjonsprosjekter som er igangsatt i programmet, og har spesielt ansvar for utvikling og

implementering av IKT-baserte samhandlingsløsninger som understøtter arbeidsprosessene på KAD.

SamKAD prosjektet fokuserer på samhandling internt på KAD, men også med aktører som KAD

samhandler med som legevakt, akuttmottak og helse- og omsorgstjenesten i bydelene. Det er

foreløpig etablert teknologipiloter som understøtter samhandlingen internt på KAD samt på legevakt

(Aker) og med to bydeler (Stovner og Østensjø). Det er knyttet forskningsprotokoller til

samhandlingspiloten i KAD og for bruk av I-MTS på legevakt.

Det ble etablert en baseline bl.a. gjennom en observasjonsstudie i oppstartsfasen av prosjektet, ble

det også utarbeidet en rapport og et «kart» i «En dag på KAD» for økt forståelse av driften og

sammenhenger. «En dag på KAD» har dannet grunnlag for omfattende organisasjonsutvikling og

gjennomføring av teknologipilot på KAD. Et resultat av dette arbeidet er at det er utviklet en ny

døgnrytmeplan på KAD. Dette har allerede gitt positive resultater knyttet til kvalitetsmålene på KAD

i) kvalitet i pasientbehandling, ii) flyt i pasientforløp og iii) forbedret brukeropplevelse.

SamKAD prosjektmål;

Teste ut ulike samhandlingsløsninger for prosess og ressursstyring i daglig drift gjennom

pasientforløpet fra innleggelse via legevakt/fastlege/akuttmottak, gjennom 3 døgns opphold på KAD

sengeposter, og til utskrivelse til annet omsorgsnivå eller hjem. Deretter sikre optimal og effektiv

hastegradsvurdering av akutthenviste pasienter til legevakt.

3. Hva består løsningen av (hva er nytt)? Imatis er en webasert teknologiløsning hvor man har designet en basisløsning for aktiviteter og

oppgaver tilknyttet pasientbehandling for våre tre KAD poster og legevakt.

Løsningen gir felles oversikt over inneliggende pasienter og viser status på hver pasient, hvem som er

ansvarlig sykepleier, hva som er kritiske oppgaver og når pasienten ankom og skal skrives ut. Før lå

denne informasjonen ”skjult” i journalsystemet for hver pasient. Disse oversiktene kvalitetssirkrer

ikke bare pasientbehandlingen men gir også viktige styringsdata for virksomheten.

-Felles digitale sjekklister som brukes til å sikre kvalitet og pasientsikkerhet i en rekke

pasientrelaterte oppgaver; f.eks innkomstsamtaler, i oppgaveovertakelse mellom ansatte og til

strukturert vurdering av fall-risiko.

-Digital arbeidsflyt: der hvor det før ble brukt gule lapper, papirlister og muntlige overleveringen som

middel for informasjonsdeling mellom ansatte (lege, sykepleiere, hjelpepleiere) om oppgaver og

status for en pasient, er nå samhandlingen digital. Oppgaver, f.eks prøvetakninger, legges inn digitalt

i løsningen og hukes av når utført.

-Digital hastegradsvurdering av pasienter som ankommer med ambulanse.

-Mobile pc-traller som brukes under visitt for umiddelbar tilgang til og oppdatering av

pasientinformasjon underveis i visitten.

-Digital tilgang til den nye løsningen via nettbrett og vakttelefon.

-Felles digital oversikt med hjemmetjenestene i hver bydel over status på de pasientene som skal

skrives ut, med strukturert/kategorisert informasjon over hvordan pasienten faktisk utfører eller er i

stand til å mestre dagliglivets aktiviteter (såkalt ADL-informasjon), som gir presis oversikt over behov

for videre tjenester. I PLO-meldingene, som brukes for informasjonsutveksling i dag, er informasjon

ustrukturert og prisgitt den enkelte ansatts evne til formidling. Praksis (uten Imatis) er omfattende

telefonering mellom bydelene og KAD-avdelingen hver dag for å avklare pasientens faktiske behov.

Alle delpiloter skal teste og svare ut effektmålene:

økt kvalitet, bedret brukeropplevelse og økt effektivitet.

1. Pilot samhandling KAD avdelinger gjennom teknologiløsninger;

Hensikten med piloten er å sikre samhandling og oppgavefordeling mellom de ulike yrkesgrupper

som deltar i pasientbehandling gjennom pasientforløpet fra innleggelse til utskrivelse fra KAD

postene.

Piloten vil utvikle og teste bruk av teknologi i følgende arbeidsprosesser;

Legevisitt

Vaktrapporter for sykepleietjenesten

Identifisering av fallrisiko hos pasienter som innlegges KAD poster

Resultat og effektmål:

o Øke kvalitet i gjennomføring av legevisitt på KAD poster

o Forbedre (mindre) tid brukt på legevisitt gjennom mobil teknologi

o Øke kvaliteten på rapport i vaktskiftet for sykepleietjenesten med strukturert vaktrapport med

teknologi og elektroniske informasjonstavler.

o Redusere antall fall hos pasienter på KAD. Vurdering av fallutsatte pasienter med tiltaksprotokoll

gjennom mobile teknologiløsninger, smart telefoner og nettbrett.

2. Pilotstudie elektronisk hastegradsvurdering ved legevakt.

Formålet med piloten er å teste effekten av elektronisk triage med bruk av applikasjon IMTS på

legevakt på akutthenviste pasienter. Metoden brukes for å sortere hvilke pasienter som har et

tidskritisk behov for legetilsyn – behandling først.

Piloten tester ut verktøyet IMTS (Interaktiv Manchester Traige Scale) på ulike arbeidsflater. Aker

legevakt er den første legevakten i Norge som tester ut elektronisk triage, og er i så måte en unik

pilotstudie. Basisløsningen har integrasjon av basisløsningen med Imatis slik at viktig og relevant

informasjon overføres i sann tid.

Resultat og effektmålene er;

o Øke kvaliteten på hastegradsvurderingene på akutthenviste pasienter på legevakt

o Øke pasientsikkerhet

o Sikre rask og effektiv hastegradsvurdering

3. Pilot samhandling mellom KAD og bydeler

Formålet og pilotens er å utvikle og teste ut nye samhandlingsformer mellom KAD og bydeler.

Piloten vil teste;

Samhandle med bydel gjennom elektroniske informasjonstavler med sanntidsinformasjon

Effektivisere og strukturere – meldingsutveksling mellom KAD og bydelene

Utvikle og teste ADL vurderingsfunksjon for brukere som har behov for tjeneste i bydel via en

designet «transitt løsning» gjennom elektroniske informasjonstavler.

ADL er et kartleggingssystem for å vurdere hvordan pasienten faktisk utfører eller er i stand til å

mestre dagliglivets aktiviteter. Vurderingen benyttes som grunnlag for tildeling av omsorgstjenester i

kommunen etter utskrivelse fra KAD poster. Det brukes en tilpasset løsning som registreres i

basisløsningen både på KAD og for inkluderte bydeler. Løsningen er designet for bruk på smart

telefoner og nettbrett. Det spesielle her er at informasjon er tilgjengelig for bydeler i sann tid, slik at

andre i omsorgskjeden kan ta beslutninger basert på oppdatert informasjon og

sanntidsregistreringer.

Resultat og effektmål;

Redusere tidsbruk på telefonsamhandling mellom KAD og bydeler

Øke kvaliteten på meldingsutveksling – slik at pasienten får tildelt riktig tjeneste

Redusere antall PLO meldinger ved at man deler sanntidsinformasjon fra innleggelse KAD til

utskrivelse til bydeler

4. Fremgangsmåte – Hvordan har dere jobbet og hvem har vært involvert? Det er etablert et program (SmartKAD prosjektprogramgruppe) med tilhørende mandat. Prosjektet

er sammensatt av ulike fagledere og ansattrepresentanter. For å skape bredde er det deltagere fra

Helsearena Aker, byrådsavdelingen, allmennlegevakt, økonomikonsulent og jurist.

Prosjektprogrammet rapporterer til etatsdirektørens ledergruppe samt prosjektets partnere samt

Regionalt forskingsfond, hovedstadsfondet. I programmet er SamKAD plassert. Prosjektprogrammet

består av en tverrfaglig prosjektgruppe bestående av ulike ledere på KAD og legevakt. Det er avsatt 4

superbrukere i 40 % stillinger for oppfølging av piloter.

Det er etablert en referansegruppe som består av teamledere for sykepleietjenesten, tillitsvalgte og

verneombud, som trekkes inn i ulike delprosesser.

Arbeidsgrupper i delprosjekter;

Hvert enkelt delprosjekt (4 stykker) har bestått av ulike tverrfaglige arbeidsgrupper.

Alle delprosjekter har arbeidet etter følgende arbeidsmetode;

Observasjon av Sintef – i forhold til arbeidsflyt og pasientflyt. «En dag på KAD». Det ble identifisert 4

hovedområder til forbedring. Alle delpiloter ble deretter beskrevet ut fra innsikten som ble etablert.

• Innsiktsarbeid i forhold til legevisitt, vaktrapporter, bydelsamhandlinger, fallidentifisering og triage

på legevakt – Alle delprosesser ble beskrevet med flytdiagrammer.

• 0- punksmålinger for alle tre definerte delprosjekter- med utgangspunkt i resultat og effektmålene.

tid, brukeropplevelser og kvalitet.

Tid bruk på legevisitt, tid brukt på vaktrapport, tid bruk på triage, tid brukt på samhandling med

bydeler.

Kartlegging av tilfredshet hos et utvalg av pasienter.

Anonyme spørreundersøkelser til alle ansatte – tilfredshet,

Gjennomgang av avvik.

• Utredet muligheter for bruk av ny digital samhandlingsløsning for tre piloter

• Laget skisser for teknologiutvikling for delprosjekter med design for mobile applikasjoner for ulike

arbeidsflater for de ulike delpiloter

• SWOT analyse av nytt løsningsforslag for delpiloter

• Etablert nye skisser for arbeidsprosesser med tilhørende prosedyre for ny samhandlingsløsninger –

for de ulike funksjoner/roller og arbeidsfordeling

• Designet basisløsning for elektronisk informasjonstavle for alle KAD poster og legevakt

• Definert resultat og effektmål for hvert delprosjekt

• Testet ny løsning basert på arbeidsprosessbeskrivelse og prosedyre

• Opplæring til personalet

• Opplæring samarbeidspartnere

• Pilot oppstart ved de ulike postene og legevakt

• Oppfølging av resultat og effektmål

• Felles evalueringsseminarer med alle ansatte 2 ganger siden oppstart

• Redesign av «en dag på KAD»

• Forskningsaktivitet – ulike datafangst

I delprosjektet samhandling med bydel har vært bredt sammensatt og har bestått av eksterne

representanter;

Seksjonssjef – Bydel Østensjø

Ansatt representant – konsulent Bydel Østensjø

Ansattrepresentant – konsulent Bydel Stovner

Seksjonsoverlege – KAD Aker

Assisterende seksjonsoverlege KAD Aker

Seksjonssjef sykepleietjenesten KAD Aker

Fagsykepleier KAD Aker

Prosjektleder SamKAD

Fagkonsulent Helseetaten fagsystemavdelingen, Gerica

5. Prosess – Hvor langt har dere kommet? Pilot

6. Verdi – Hvilken verdi har løsningen skapt og hvordan er denne dokumenter? Det gjennomføres ukentlige rapporteringer basert på identifiserte resultatmål fra delprosjektene.

Det gjennomføres regelmessige punktmålinger gjennom datafangst og brukerundersøkelser både til

pasienter og ansatte som skal danne grunnlag for publisering av ulike artikler. Vedlagt en

oppsummering av foreløpige resultater.

Økt kvalitet

• Forbedret journalføringer for hastegradsvurderinger på legevakt. Mindre ufullstendige

triagevurderinger basert på kvalitetskontroll.

• Redusert antall fall av pasienter på KAD poster

• Økt kvalitet på sykepleievurderinger knyttet til ADL vurdering

• Økt kvalitet på sykepleievurdering knyttet til risikovurdering med tiltaksprotokoll for fall

• Forbedret kvaliteten på strukturert vaktrapport for sykepleietjenesten

Bedre brukeropplevelse

• Sykepleierne svarer at de er mer tilfreds med elektronisk hastegradsvurderinger

• Pasientens vurdering av oppholdet viser positive resultater, større grad av tilfredshet med

oppholdet på KAD. Av 144 pasientbesvarelser viser 56,9 % at de var veldig fornøyd med oppholdet på

KAD. 66 % har svart at de er veldig godt fornøyd med omsorgen de har mottatt under oppholdet

samt at 61,8 % har tillit til pleiepersonalets faglige dyktighet.

• 67 % av de ansatte svarer på spørreundersøkelse at de opplever økt kvalitet og effektivitet ved bruk

av ny teknologi. 58 % svarer at de opplever å få mer tid til pasientbehandling ved ny organising av

sykepleietjenesten. 47 % sier at ny teknologi og organisasjonsutvikling reduserer antall avvik i

pasientbehandlingen. 70 % av ansatte i sykepleietjenesten sier at de opplever teknologiløsningene

bidrar til økt kvalitet på vaktrapportene.

• Sykepleiere svarer at de har mer fokus på vurdering av fall og ADL ved innkomstvurderinger som

utføres enn tidligere.

• Sykepleiere opplever bedre informasjonsflyt og tilgjengelighet av relevant og viktig informasjon

gjennom elektroniske informasjonstavler og mobilt utstyr

• Oppgaver som tildeles fra leger utføres raskere når de legges inn i de elektroniske

informasjonstavlene

• Ansatte opplever det viktig og nødvendig å ha oversikt på tvers av poster

• Redusert sykefravær fra over 11 % til under 5 %.

• Sykepleierne svarer på spørreundersøkelser at det opplever redusert stressnivået etter

reorganisering av oppgaver og roller på postene.

Økt effektivitet

• Tiden på hastegradsvurderinger går ned – bruker kortere tid på å fastsette tid til første

legevurdering

• Raskere gjennomføring av vaktrapporter for sykepleietjenesten

• Informasjonsoverføring går raskere – og oppgaver løses fortere

• Mindre løping på tvers for å få viktig pasientinformasjon i pasientforløpet

• Redusert støynivå inne på avdelinger – pga tilgjengelig informasjon på elektroniske

informasjonsskjermer

• Sykepleiere og leger opplever det positivt med organisasjonsutvikling – knyttet til roller og

oppgaver

• Økt trivsel hos ansatte- færre som slutter

7. Spredning – Er løsningen spredt internt i kommunen og/eller utover

kommunegrensene (hvordan kan andre bruke det)? Ved delprosjektet samhandling med bydeler testes løsningen ut ved Østensjø og Stovner. Det er

planlagt utvidelse av delprosjektet for å omfatte akuttmottak, hvor vi har startet en samhandling mot

OUS og Diakonhjemmet sykehus. VI er kontaktet av flere av de nye helsehusene i Oslo Kommune,

som ønsker å delta i prosjektet. Det er derfor søkt økte midler gjennom en utvidelse med ny søknad

mot forskingsfondet til et forprosjekt – samhandling fra innleggelse fra hjemmet – via KAD

/bydel/hjemmesykepleie/helsehus og tilbake til hjemmet. Dette fordi man ønsker å utvikle helhetlige

brukerreiser i kommunale og helse – og omsorgstjenester som skal gi sluttbrukerne (pasientene)

større forutsigbarhet og bedre opplev kvalitet. En ser for seg at utbredelse av en slik pilot kan bidra til

å effektivisere drift a kommunenes tjenester ved å utvikle nye samhandlingsinformasjon på tvers av

kommunenes tjenestetilbud.

Det er flere kommuner som har vært i kontakt med oss for å få informasjon om delprosjektet og ser

på samme løsninger.

8. Hvor forankret dere arbeidet? Brukere/innbyggere, egen virksomhet, etat og byrådsavdeling for eldre, helse og sosiale tjenester

9. Hvordan inngår løsningen som en del av kommunens innovasjonsarbeid (synliggjør

strategiske grep, planer og systematikk)? Oslo Kommune Helseetaten har en felles innovasjonsstrategi som sier følgende;

Helseetaten skal være en pådriver for utvikling og innovasjon. Helseetaten ønsker en bred

tilnærming til innovasjon og har utarbeidet følgende beskrivelse:

Innovasjon er å ta i bruk ideer på måter som gir ny verdi

Følgende satsningsområder for innovasjonsarbeidet.

Innovasjonsarbeidet i Helseetaten fokuserer på områdene innovasjonskultur, tjenesteutvikling,

velferdsteknologi, samarbeid om utvikling og kompetanse på innovasjon.

Delprosjektet favner alle fire satsningsområdene med utgangspunkt i nye samhandlingsløsninger

innenfor velferdsteknologi.

10. Kan dere beskrive noe som gikk feil (gjerne noe dere ønsket å gjøre, men som dere

ikke fikk gjort, noe som havarerte eller som stoppet opp)? I henhold til vedtatte milepælsplan er to av delprosjektene tatt ut. Dette er samhandling gjennom

legemiddelkabinetter og samhandling til e-reseptmodulen. Grunnen til dette er at valgte leverandør

for anskaffelse av legemiddelkabinetter ikke klarte å levere i henhold til kravspesifikasjon. Dette har

bidratt til at milepælene er tatt ut og erstattet av to nye. En forutsetning for samhandling til e-

reseptmodul er at vi har etablert et automatisert legemiddelkabinett.

Deretter har prosjektet møtt på store utfordringer knytte til manglende integrasjoner til

pasientjournalsystemet, Profdoc og til Oslo Kommune sitt øvrige dokumentasjonssystem for pleie- og

omsorgstejenestene, Gerica. Dette bidrar til dobbeltregistreringer og unødig bruk av tid for

dobbeltføringer. Oslo Kommune er en stor kommune, og har gamle systemer som er lite fleksible, og

som ikke er designet for KAD og legevakt formål.

VI antar at prosjektets resultat og effektmål ville tatt ut større gevinster om vi hadde klart å etablere

integrasjoner mellom IMATIS og Profdoc og Gerica. Helsepersonell bruker svært mye unødig tid på

dobbelføringer i flere systemer og manglende innsyn i historiske data fra andre som deltar innenfor

samme behandlingslinjer - kommune.

Løsning 2: Livet leves hjemme – Med brukeren i sentrum

1. Beskriv løsningen med to setninger: Sømløs mestrings- og rehabiliteringstjeneste som systematisk oppdager innbyggere med hjelpebehov

på et tidlig nok tidspunkt til å få effekt av intervensjonene. Intensiv, kortvarig rehabilitering når

behov gir flere trygghet og evne til å bli boende hjemme, samt utvikling av et verdig hjem i institusjon

mot livets slutt for de som trenger det.

2. Bakgrunn – Hvorfor gikk dere i gang? Prosjektportefølje «Livet leves hjemme» med nye tjenestekonsepter og løsninger for

• Helse hus, intensiv og kortvarig rehabilitering i institusjon

• Helhetlig mestrings- og rehabiliteringstjeneste

• «Mitt hjem», Langtidstilbud i sykehjem

Byrådsavdeling for eldre, helse og sosiale tjenester ga Sykehjemsetaten i oppdrag å etablere 4

helsehus i Oslo i samarbeid med kommunens 15 bydeler i 2014. Alle korttids- og

rehabiliteringsplasser i Sykehjemsetaten skulle samles i helsehusene mens øvrige sykehjem skulle

omstilles til egne langtidshjem. Helsehusene skulle ha kompetanse til å ivareta pasienter som skrives

ut fra sykehus og hjemmeboende med behov for rehabilitering og/eller opptrening. Målsettingen er

at pasientene skal hjem etter oppholdet gjennom et godt medisinsk tilbud, rehabilitering og trening i

dagliglivets ferdigheter. Øvrige sykehjem skulle være langtids bo- helse- og omsorgstilbud for de som

ikke lenger kan bo i eget hjem. Målet er at det skal være kontinuitet og en hjemlig atmosfære i

langtidstilbudet, og at det organiseres på en slik måte at hverdagsliv, aktiviteter og dagsrytme i størst

mulig grad er i tråd med den enkelte beboers preferanser. Etableringen av helsehus har vært en

svært omfattende omstilling der til sammen 24 sykehjem har vært direkte involvert. Om lag 450

pasienter har flyttet i løpet av 2015 samtidig som ingen med langtidsplass har flyttet uten at de har

ønsket det selv. For å sikre riktig kompetanse i helsehus og langtidshjem har også om lag 450

medarbeidere byttet arbeidssted i samme periode. Med bakgrunn i strategien om å utvikle

fremtidsrettede, innovative og helhetlige tilbud med mer samordning av aktivitetene på tvers av

tjenester gjennomførte Sykehjemsetaten prosjektet «Livet leves hjemme» i samarbeid med bydelene

parallelt med etableringen av helsehus og egne langtidshjem. Tjenestedesign ble valgt som

innovasjonsverktøy. I første del av prosjektet ble det arbeidet med Helsehus og langtidshjem. På

grunn av bydelenes sentrale rolle i tildeling av tjenester ble prosjektet utvidet til også å omfatte

bydelenes søknads- og tjenestekontor for å sikre best mulig helhetlige løsninger. Det er utviklet nye

konsepter og tjenestemodeller for:

• Helsehus, intensiv og kortvarig rehabilitering i institusjon

• Helhetlig mestrings- og rehabiliteringstjeneste

• «Mitt hjem», Langtidstilbud i sykehjem

Løsningene henger naturlig sammen i en helhet, men i søknaden har vi valgt å gå i dybden på og

eksemplifisere med konseptløsningen for helsehus. Presentasjon for alle 3 tjenestemodellene legges

ved søknaden.

3. Hva består løsningen av (hva er nytt)? Overordnet effektmål:

Det overordnede effektmålet er å sikre at Oslos borgere kan bo lengst mulig i egen bolig med høy

livskvalitet og minst mulig bruk av kommunale tjenester.

Samspillet mellom omsorgstjenestene under ett og helsehusets rolle i dette samspillet:

For å sikre at eldre kan bli boende lengst mulig i eget hjem har vi sett på samspillet mellom alle

omsorgstjenestene under ett. Eksempelvis hjemmetjenester, herunder hjemmerehabilitering og

dagtilbud, kommunalt akutt døgntilbud (KAD), sykehusene i Osloregionen, fastlege og frivillige. I

dette samspillet skal helsehus være et effektfullt tilbud for måloppnåelsen.

Det nye i løsningene er tydeliggjøringen av de ulike tilbudenes rolle og ansvarsområder, samt

overgangene mellom nivåene for å sikre sømløse tjenester.

Helsehusets rolle:

Løsningen beskriver helsehusets rolle og hovedtiltakene for en bedre brukeropplevelse og effekt

både ved brukerferden fra sykehus via helsehus og hjem igjen eller fra hjem til helsehus og hjem

igjen. Helsehuset skal:

• Gi medisinsk behandling, pleie og oppfølging etter opphold på sykehus.

• Gi en vurdering av helsesituasjon og fremtidig livssituasjon for uavklarte pasienter.

• Gjennomføre treffsikker rehabilitering, opptrening og veiledning for å kunne fortsette å bo

hjemme.

• Gi trygghet og motivasjon på vei tilbake

til hjemmet.

• Være et godt sted å dø.

Hovedtiltakene for en bedre brukeropplevelse og effekt i helsehus:

1) FORUTSIGBAR & GOD OVERGANG

Tidlig, tydelig og riktig informasjon.

Godt samarbeid mellom institusjoner og tjenestene ved overføring av pasient.

2) TREFFSIKKERT MOTTAK OG TIDLIG AVKLARING

God velkomst og tidlig avklaring på oppholdets innhold og funksjon. Felles strategi for pasient basert

på behov og mål. Utarbeides gjennom godt tverrfaglig og tverrtjenstlig samarbeid.

3) MÅLRETTET OPPHOLD

Oppholdet er målrettet og alle involverte jobber sammen for at pasienten skal oppnå mål og komme

hjem. Aktiviteter og tilbud er rettet mot å motivere og bygge kompetanse for pasient og pårørendes

liv hjemme. Pasient og pårørende får tilbud om råd og veiledning for et bedre liv i eget hjem.

4) TRYGG OG GOD OVERGANG HJEM

Ved overgangen til hjem er pasientens helhetlige situasjon vurdert og en plan for oppfølging lagt på

tvers av tjenester og tiltak

Prinsipper for god brukeropplevelse:

Løsningen inneholder 7 prinsipper for god brukeropplevelse. Prinsippene er utformet på bakgrunn av

arbeidet i innsiktsfasen (beskrevet nærmere nedenfor under avsnittet om Fremgangsmåte) og

gjenspeiler brukernes behov, føringer fra politikken og på god praksis:

1) Prinsippet om å se hele situasjonen

Pasient og pårørende opplever at tjenestene forholder seg til deres totalsituasjon, både før, under og

etter oppholdet.

2) Prinsippet om felles mål og strategi

Pasient, pårørende, ansatte og andre aktører arbeider mot en felles målsetning og har en strategi for

veien videre.

3) Prinsippet om forutsigbarhet

Pasient og pårørende vet hva som skal skje til enhver tid og får tid til å forberede seg.

4) Prinsippet om samspill

Pasient og pårørende opplever sømløse tjenester gjennom felles planlegging, behandling og

oppfølging.

5) Prinsippet om delaktighet

Pasient og pårørende opplever å få være delaktige i å definere oppholdet og at det er rom for egne

ønsker og preferanser.

6) Prinsippet om langsiktighet

Pasient og pårørende opplever at de beslutninger og tjenester som leveres ivaretar et best mulig

langsiktig perspektiv.

7) Prinsippet om færrest mulig flyttinger

Tjenestene er organisert slik at tjenestene følger pasienten og ikke omvendt

Brukerreisen:

Hele brukerreisen (overordnet beskrivelse av ønsket opplevelse for bruker) er beskrevet sett med

brukers øyne i 12 steg fra det ubevisste, til en hendelse skjer til innkomst helsehus og hjem igjen med

eller uten oppfølging. I samme brukerreise er det laget en overordnet beskrivelse av hva tjenestene

sammen må gjøre for å møte brukers behov.

4. Fremgangsmåte – Hvordan har dere jobbet og hvem har vært involvert? Prosjektorganisering og gjennomføring:

Prosessen har vært gjennomført som et tjenestedesignprosjekt. Sykehjemsetaten har vært

prosjekteier men har samarbeidet tett med flere bydeler både i utforming av konkurransegrunnlag,

anskaffelse av tjenestedesignbyrå og i prosjektgjennomføringen. Sykehjemsetaten har hatt

prosjektleder i 100 % stilling. Det har vært to prosjektgrupper i virksomhet med til sammen 17

deltakere fra Sykehjemsetaten (herunder en ansattrepresentant) og til sammen 8 bydeler. I tillegg

har det vært en styringsgruppe ledet av etatsdirektør i Sykehjemsetaten samt deltakelse fra 4

bydelsdirektører, representant fra det sentrale eldrerådet i Oslo kommune, en ansattrepresentant,

en deltaker fra Bærum kommune samt to representanter fra etatsdirektør i Sykehjemsetatens

ledergruppe. Byrådsavdeling for eldre, helse og sosiale tjenester har fulgt prosjektet gjennom

deltakelse på enkelte workshops og møte i styringsgruppen.

Tjenestedesignbyrået, Livework har hatt en prosjektleder og i tillegg et team på to designere til

enhver tid. I enkelte deler av prosjektet har det ved behov tiltrådt flere designere fra Livework.

Tjenestedesignprosjektet har hatt følgende hovedaktiviteter:

1 Innsiktsfasen med Innhenting, analyse og syntese av innsikt og kunnskap for å forstå brukerens

behov/ønsker og systemets muligheter.

2 Utvikling av ideer og konseptelementer til den ideelle brukeropplevelsen

3 Utvikling av konsepthypoteser på den helhetlige tjenesteleveransen

4 Pilotering & testing av utvalgte konsepthypoteser for å validere og lære mer om hypotesene

5 Beskrive et helhetlig målbilde som illustrerer brukeropplevelsen

6 Implementeringsplan som skisserer en vei videre for å implementere konseptet

Det er særlig i prosjektets fase 1, 2 og 4 det har vært bred deltakelse i gjennomføringen. Øvrige faser

har primært vært ivaretatt av prosjektgruppen og styringsgruppen.

Identifiserte behov og innsikt:

I prosjektets innsiktsfase ble det gjennomført en rekke dybdeintervjuer med pasienter, beboere og

pårørende i ulike deler av tjenestene i Oslo. Videre ble det gjennomført dybdeintervjuer med ansatte

som jobber pasient/brukernært med ulik fagbakgrunn innenfor flere tjenesteområder som søknads-

/tjenestekontor, hjemmetjenester og hjemmerehabilitering i flere bydeler, fra korttids-,

rehabiliterings- og langtidstilbud i Sykehjemsetaten, fra Helseetaten (legevakt og kommunalt akutt

døgnopphold) og flere av sykehusene i Osloregionen i tillegg til flere ledere, eksperter og forskere.

Det er også utført observasjon blant annet på en korttids- og en langtidsavdeling i sykehjem, samt av

søknads-/bestiller kontor.

Det er også gjort research på beste praksis både nasjonalt og internasjonalt.

Målet med intervjuene har vært å identifisere behov, barrierer, suksesskriterier og mulighetsrom

som grunnlag og inspirasjon for finne de gode ideene og i utvikling av de nye løsningene. Det er laget

egne rapporter på innsiktene, både brukerinnsikt og organisatorisk innsikt.

Idèutvikling:

I idè og konseptutviklingen har det vært gjennomført store workshops med deltakelse av

medarbeidere fra alle tjenester som er involvert i tjenesteyting til målgruppen. Nesten alle bydeler

har vært involvert med representanter fra søknads-/tjenestekontor, hjemmetjenester og

hjemmerehabilitering, fra ulike tilbud i Sykehjemsetaten, fra Helseetaten og alle 4 sykehusene i

Osloområdet (inkl. Sunnås) har deltatt i workshops. I tillegg har det vært deltakelse fra

brukerrepresentanter, herunder eldreråd og helse- og sosialombudet.

Pilotering:

Det er gjennomført til sammen 5 piloter (tester) i prosjektet. I pilotgjennomføring har det vært meget

stor grad av involvering av brukere/pasienter og pårørende samt medarbeidere i tjenestene. Dette

fordi pilotgjennomføringen har vært gjennomført i reell tjenesteyting med medarbeidere og

pasienter/brukere som tjenestemottakere. Piloten gjennomført for helsehus vil bli nærmere

beskrevet nedenfor under avsnittet Verdi.

5. Prosess – Hvor langt har dere kommet? Tjenestedesignprosjektet ble avsluttet 31.12.2015, og det arbeides nå med å rigge organisering og

eierskap for implementering av løsningene. Det er laget en overordnet implementeringsplan der

implementeringsdimensjoner, barrierer og sukssesskriterier er beskrevet.

6. Verdi – Hvilken verdi har løsningen skapt og hvordan er denne dokumenter? Verdi av løsningen vil i denne søknaden vil primært bli eksemplifisert ved læringen av pilotering

(testing) av nytt konsept for helsehus. Effektene er godt dokumentert. Øvrige piloter knyttet til

helhetlig rehabiliterings- og mestringstjeneste og «Mitt hjem» viser også potensiale for vesentlige

menneskelige (sosiale) og økonomiske gevinster og kan sees i vedlagte presentasjoner.

Pilot Ryen helsehus og Bydel Nordstrand:

Målet med pilotene var å teste brukeropplevelsen av utvalgte tiltak. Gjennom pilotene ønsket vi å

sannsynliggjøre effekten, sikre brukermedvirkning, identifisere barrierer og suksesskriterier for

implementering.

Gjennomføringen

En korttidsavdeling på Ryen Helsehus ble valgt ut som arena for pilotering sammen med Bydel

Nordstrand. Målet med pilotene var å teste de ulike intervensjonene og teste effekten av å sette på

mer fysioterapi og trening i henhold til vurdert behov og pasientens eget mål.

To team på en avdeling ved Ryen helsehus ble valgt ut og introdusert til de aktiviteter og

intervensjoner som de skulle gjennomføres på pilotpasientene. Bydel Nordstrand valgte ut hvilke

medarbeidere hos dem som skulle følge pilotene.

Det ble utarbeidet støttemateriale til bruk i pilotene for å tydeliggjøre hvilken opplevelse og effekt vi

var ute etter.

Ryen helsehus utvidet også åpningstidene i resepsjonen til kl. 19.00 for å sikre at de fleste pasientene

ble mottatt på en god måte.

13 pasienter fikk oppleve deler av tiltakene som ble testet i den første piloten (mai 2015).

21 pasienter fikk oppleve deler av tiltakene som ble testet i den andre piloten (november 2015).

Resultatet:

Tilbakemeldingene etter pilotene viste at velkomsten og oppstartsamtalen var tiltak som fungerte

svært godt og hadde den effekten vi var på jakt etter.

Rådgivningsmøtet og avsluttende møte ble i mindre grad gjennomført. Til dels på grunn av

opplevelsen av at man dekket det meste i det første møtet, til dels pga. tidspress og

gjennomføringsevne i piloten.

Det tverrfaglige møtet var hovedsakelig på tvers av helse og omsorg, og representerte i begrenset

grad alle områder av pasientens liv og mulige behov

Effektvurdering:

Bydel Nordstrand har bestilt vesentlig flere rehabiliterings plasser, da det er det forløpet som ligner

mest på det som er tiltenkt i fremtiden. De vurderer at det har vesentlig bedre effekt.

Bydel vurderer at klagestrømmen fra pårørende vil synke som følge av tiltakene testet i piloten, ikke

uvanlig med opp mot 10 oppfølgingssamtaler med pårørende på telefon i dag. Ryen helsehus

rapporterte også om langt færre telefoner fra pårørende fordi pårørende ble trygget på mål og

innhold i oppholdet gjennom deltakelse i oppstartsamtalen.

Noe høyere investeringskostnad i pasient for bydel, men total vurderingen er at det blir billigere på

lang sikt og sparer også ansatte for tid.

Gjennom Pilot 2 på Ryen helsehus har det blitt utarbeidet caser på totalt 21 pasienter. De sosiale

gevinstene viste at flere pasienter kom hjem etter opphold etter det ideelle pilot forløpet jfr.

standardforløp. Flere fikk kortere opphold (typisk to uker kortere) enn ved standardforløp. Dette

fordi oppholdet ble skreddersydd samt at det ble gitt mulighet for hjemreise og skapt trygghet

omkring det å komme hjem.

Bydel Nordstrand har vurdert effekten av et målrettet forløp og de ulike rådgivningssamtalene.

Effekten er ikke hypotetisk, Bydel Nordstrand vil ta den ut i 2015/16

Totalt sett vurderes det at kostnadsbesparelsen ved gjennomføringen av piloten er på:

- 2 225 000 NOK

Kostnadsbesparelsen er snitt/bruker:

- 105 000

Potensialet for årlig besparelse dersom den nye løsningen breddes i alle bydeler og helsehus i Oslo

kommune er således:

Antall brukere av helsehus i Oslo kommune i året: 4 500

Forventet årlig besparelse for Oslo kommune: 475 MNOK

7. Spredning – Er løsningen spredt internt i kommunen og/eller utover

kommunegrensene (hvordan kan andre bruke det)? Ambisjonen jfr. implementeringsplanen er at løsningen skal være helhetlig og ny beste praksis

(standard) og gjelde for hele Oslo kommune. Det vil si for alle bydeler og etater slik at kommunen blir

mer forutsigbar og oversiktlig for innbyggerne (likeverdige helsetjenester) og samarbeidspartnere

som fastleger og spesialisthelsetjenesten slik at samhandling forbedres og økonomisk gevinst

utløses.

Løsningene anses relevante og gjennomførbare også for andre både små og store kommuner i Norge

da utfordringsbildet i forhold til fremtidens eldreomsorg gjelder hele landet.

8. Hvor forankret dere arbeidet? Brukere/innbyggere, Egen virksomhet, Annen virksomhet, Byrådsavdeling for eldre, helse og sosiale

tjenester og etat

9. Hvordan inngår løsningen som en del av kommunens innovasjonsarbeid (synliggjør

strategiske grep, planer og systematikk)? Løsningene er i tråd med Oslo kommunes politikk på dette fagområdet som f.eks. beskrevet i

Bystyresak 1/14 Seniormelding – Selvstendige, aktive og trygge eldre i Oslo. Videre operasjonaliserer

prosjektportefølgen «Livet leves hjemme» Strategi for innovasjonsarbeidet i Oslo kommune sektor

for eldre, helse og sosiale tjenester på flere satsingsområder. Eksempelvis satsingsområdene

tjenestedesign, innovasjonskultur og innovative botilbud.

Løsningene er utviklet i samarbeid og overensstemmelse med pågående utviklingsprosjekt som f.eks.

Helseetatens prosjekt hverdagsrehabilitering i bydelene og teknologisatsinger i Oslo kommune.

Løsningene er politisk forankret gjennom Byrådsavdeling for eldre, helse og sosiale tjenester.

10. Kan dere beskrive noe som gikk feil (gjerne noe dere ønsket å gjøre, men som dere

ikke fikk gjort, noe som havarerte eller som stoppet opp)? • Kunne ønsket større grad av deltakelse fra brukere/pasienter og pårørende i gjennomføring av

workshops. Målgruppen er sårbar ift helse og/eller tidsklemme. Dersom det skal lykkes må det

planlegges godt for dette.

• Pilotering har vært svært nyttig for prosjektet og anbefales. Men det er svært krevende å planlegge

og gjennomføre piloter. Det krever god planlegging, dedikerte eiere i tjenestene, engasjement og

vilje til å strekke seg litt ekstra samtidig som driften skal gå som vanlig. Pilotering helsehus ble gjort i

to runder da første gang ikke ga de effektene vi ønsket, primært på grunn av at eierskapet ikke var

godt nok forankret samtidig som pilot 1 ble gjennomført rett etter en organisasjonsendring og rett

før ferieavvikling

• Vi lyktes med bred involvering i workshops og vi erfarte er at det var mye engasjement og

kreativitet på disse samlingene. Men vi fikk tilbakemeldinger på at det var vanskelig for deltakerne å

forstå hva workshopen skal ende ut i etter workshop siden det tar tid fra workshop til endelig

resultat er ferdig og skal implementeres. Det er også en avveining av ønsket om å involvere bredt vs.

kvalitet på resultatet mht hvor mange deltakere det er hensiktsmessig å ha med i workshop. Det

kreves mye arbeid i forkant og god evne til å fasilitere slike samlinger.