ORGANOGRAMAS

CAPÍTULO 6.1.1CAPÍTULO 6.1.1

RESUMO DO CAPÍTULORESUMO DO CAPÍTULO

OBJETIVOOBJETIVO

SOLUÇÃOSOLUÇÃO

APLICAÇÃOAPLICAÇÃO

DESCRIÇÃODESCRIÇÃO

Organogramas

COMENTÁRIOS ADICIONAISCOMENTÁRIOS ADICIONAIS

ORGANOGRAMASORGANOGRAMAS

RESUMO DO CAPÍTULORESUMO DO CAPÍTULO

• O organograma descreve a estrutura de uma organização num dado momento de forma estática.

• Os tipos de subordinação existentes e detectados definem a estrutura.

• Os tipos de subordinação possíveis são:– Linha– Assessoria– Funcional

• Os princípios de departamentalização usados fixam qual área cuidará de qual tipo de trabalho.

• Os princípios de departamentalização são:– Maior uso– Maior interesse– Separação de controle– Supressão de concorrência

• Os tipos de departamentalização aplicados fixam as formas que temos de dividir uma empresa.

• Os tipos de departamentalização são:– Função; produto; território; projeto;

processo; quantidade; cliente; tempo; distribuição.

• Os tipos organizacionais unem de forma coerente numa configuração gráfica todos os temas que compõem a estrutura organizacional de uma empresa.

• Os tipos organizacionais são:– Linha– Assessoria– Funcional– Matricial

• Verificar a retenção de conceitos relativos às estruturas organizacionais.

• Promover a análise das estruturas organizacionais.• Oferecer a oportunidade de sanar dúvidas e adicionar

esclarecimentos para promover a retenção de conhecimentos.• Questionar os tipos estruturais quanto às características de cada

um.

• GRUPOGRUPO: o exercício tanto pode ser desenvolvido individualmente quanto em grupo, neste caso fica a critério do docente.

• TEMPOTEMPO: a avaliação consome no máximo 60 minutos, em duas etapas de 30 minutos cada uma.

• ARRANJO FÍSICOARRANJO FÍSICO: sala grande o suficiente para acomodar confortavelmente todos os participantes e que permita montar um grande semicírculo.

• PROCESSOPROCESSO:1. Após trabalhar em aula expositiva os conceitos associados às

estruturas organizacionais, proponha uma verificação do processo de aprendizagem.

2. Distribua a folha de verificação de aprendizagem.3. Solicite que completem o questionário proposto, em 30

minutos.4. Uma vez esgotado o tempo, solicite que os discentes

verbalizem as respostas.5. Esclareça as dúvidas conforme sejam detectadas pelas

respostas obtidas.6. Resuma os trabalhos e esclareça as eventuais dúvidas.

OBJETIVOOBJETIVO

APLICAÇÃOAPLICAÇÃO

A DELTA é uma empresa que fabrica equipamentos para prospecção de petróleo, está situada em um país da América Latina e é subsidiária de uma holding, com sede na América do Norte, a DELTA-CORP.

A DELTA é subordinada diretamente a um vice presidente, responsável pelas operações da empresa, na América Latina. Paralelamente a DELTA-CORP tem outros três vice-presidentes responsáveis, respectivamente, pelas operações na Europa, Ásia e América.

Vistos os problemas existentes nos últimos anos, em relação a produção e venda, foi nomeado um novo gerente geral, transferido de uma das empresas, pertencente a outra holding situada na Europa.

O novo gerente, antes de assumir a DELTA, fez um estágio na empresa holding junto à vice-presidência para as operações na América Latina, inteirando-se dos problemas existentes na DELTA, recebendo ainda do vice-presidente um relatório recentemente elaborado por um consultor especialmente designado pelo comitê executivo da holding.

A seguir se apresentam alguns trechos desse relatório.“...A estrutura de organização básica da DELTA atualmente existente, ou seja,

Gerência Geral, Gerência de Produção, Gerência de Vendas e Gerência Administrativa, não mais está satisfazendo as condições para que se atinjam com eficiência os objetivos.

“...A Gerência Geral está reforçada por um corpo de assessores especializados: jurídico, financeiro, marketing, pessoal, relações públicas, exportação, sendo que alguns deles, principalmente o financeiro, o de pessoal, o de marketing, orientam e baixam instruções diretamente às outras gerências. Este procedimento gera problemas na média direção visto que algumas dessas orientações e instruções conflitam com as emanadas das gerências funcionais.

“...Vistas as mudanças ocorridas na produção, com a introdução de novos produtos, exigindo equipamentos e pessoal especializado para cada linha de fabricação, sugiro que a mesma seja re-departamentalizada, usando-se outro critério diferente do atual.

“...O mercado é favorável, devendo até ter um incremento no seu desenvolvimento, vistos os contratos de risco já realizados e as novas concorrências que estão sendo feitas.

“...Ao mesmo tempo, devemos ter maior agressividade nas vendas dotando essa área de uma estrutura mais adequada, criando unidades administrativo-comerciais nas principais capitais do país. Essas unidades administrativo-comerciais, quando da fixação de sua estrutura orgânica, deverão ter sua força de venda agrupada de acordo com o critério proposto para a produção.

“...Na Alta Direção é necessário uma revisão em relação às atribuições dos diversos integrantes, visto que um dos princípios clássicos adotados pela DELTA-CORP, ter-se as decisões o mais perto das operações, está sendo descuidado na DELTA, gerando uma demora quanto à solução de problemas, e ao mesmo tempo tirando a iniciativa e a criatividade dos supervisores de média direção.

“...Para melhorar o moral dos supervisores da média direção, e ao mesmo tempo integrá-los aos objetivos, políticas e planos definidos pela DELTA-CORP para sua subsidiária, é necessário criar um sistema formal; comitês de coordenação dos quais devem participar os gerentes e os supervisores da média direção.

“...Outros problemas encontrados, e que devem ser solucionados, dizem respeito ao excesso de níveis hierárquicos, à baixa amplitude de supervisão...”.


Em função desses comentários podemos afirmar que:

1. Quanto ao comportamento administrativo existente, no que tange aos assessores de pessoal, financeiro e de marketing, o consultor deve ter detectado a existência de:

a) excesso de concentraçãob) uso adequado de delegaçãoc) uso efetivo da função assessoriad) dupla subordinaçãoe) excesso de centralização

2. Apesar de possíveis problemas, o novo gerente tinha noção da importância da função de assessoria pois é:

a) fator de descentralização de autoridadeb) meio de reduzir a amplitude administrativac) forma de delegar poderes sem descentralizar a autoridaded) maneira de descentralizar funções para aliviar os centros decisóriose) um meio de repartir com os dirigentes as funções de comando

3. O novo gerente tinha perfeita noção de que uma das funções básicas de assessoria é:

a) controlar o trabalho da produçãob) repartir com os dirigentes as funções de comandoc) prestar assistência aos dirigentes, especialmente nos assuntos em

que estes não têm conhecimentos especializadosd) exercer a decisão quando ausente algum diretore) comandar algumas áreas funcionais

4. Em relação à função vendas, o consultor propôs que ela fosse re-departamentalizada por:

a) processo e área geográficab) função e produtoc) área geográfica e produtod) produto e área geográficae) área geográfica e clientela

5. Ao criticar o comportamento da alta direção quanto a demora nas soluções de problemas, o consultor se reporta a um princípio de:

a) departamentalizaçãob) descentralizaçãoc) desconcentraçãod) autoridadee) delegação

6. O novo gerente, ao adotar esse princípio preconizado pela DELTA-CORP, paralelamente deverá reforçar sua estrutura de:

a) delegaçãob) autoridadec) controled) relações informaise) segurança


SEGUE

7. Podemos afirmar, em termos de processo decisório, de acordo com o comportamento da alta direção, que a DELTA apresenta uma administração:

a) autocráticab) democráticac) descentralizadad) centralizadae) concentrada

8. Esse comportamento da alta direção quanto ao processo decisório, normalmente:

a) retarda a solução de problemasb) facilita a solução de problemasc) possibilita controlar melhor as operaçõesd) permite conhecer melhor a capacidade dos subordinadose) dá maior confiança aos subordinados

9. Em relação às operações fora da América do Norte, a departamentalização básica da DELTA-CORP é por:

a) produtob) funçãoc) processod) departamentose) áreas geográficas

10. Entre as vantagens apresentadas pelo critério de departamentalização acima, podemos destacar:

a) oportunidade para adaptar os planos e recursos às necessidades regionais

b) maior probabilidade de anular a interferência política nas decisões administrativas

c) melhor aproveitamento de pessoal e equipamento especializadod) melhor divisão de trabalhoe) melhor controle das operações

11. A DELTA está departamentalizada basicamente por:a) área geográficab) produtoc) funçãod) equipamentose) processo

12. O novo gerente ao ler o relatório deve ter visualizado as relações estruturais existentes, a saber:

a) de linha, informal, assessoramentob) de staff, de linha e funcionalc) funcional, de linha e normativad) colateral, de linha e funcionale) de staff, ascendente e funcional


CONTINUAÇÃO

SOLUÇÃOSOLUÇÃO

De acordo com o texto oferecido, a DELTA-CORP deve ter no momento o organograma a seguir especificado.

DELTA-CORPVice-Presidência

DELTAVice-Presidente

Ásia

DELTAVice-PresidenteAMÉRICA LATINA


Europa


América

Gerência de Produção

Gerência de Vendas

Gerência Administrativ

aGerência

Geral

MarketingExportação

PessoalJurídico

FinanceiroRelações Públicas

Produto 2 Produto “n”Produto 1

Região Norte

Região OesteRegião Leste

Região Sul

Questão 1 2 3 4 5 6

Resposta d d c d e a

Questão 7 8 9 10 11 12

Resposta d a e a c b

Esse organograma nos oferece as seguintes respostas:

COMENTÁRIOSCOMENTÁRIOS

O exercício da Delta tem a vantagem de oferecer em um texto a descrição da estrutura organizacional, pois é exatamente dessa forma que a maior parte dos analista de sistemas e métodos a recebe quando desenvolvem análises organizacionais. Esse exercício ajuda a praticar o que se transforma em realidade.Além desse texto há questões muito interessantes obtidas das provas do INEP, conforme comentado. Essas questões são as oferecidas a seguir.1. Ao optar pela departamentalização por projeto, a qual combina as estruturas por função e por produto, a diretoria da Construtora Telha Larga Ltda. solicitou que você traduzisse esta opção em um novo organograma, sendo escolhido o organograma

2. A Transportadora Pesada atua em todo o território nacional e, para facilitar a sua operação, é departamentalizada por função e por território. O seu presidente, preocupado com a sazonalidade da demanda, optou por flexibilizar a estrutura e definir sistemas temporários de planejamento de recursos humanos, capazes de constante adaptação às mutações rápidas e substanciais. Para tanto, ele optou pela forma de organização conhecida como

3. A SIGMA havia experimentado um enorme crescimento nos últimos anos em função do volume de projetos contratados. Mas a estrutura organizacional da SIGMA estava extremamente centralizada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na diretoria. Você sugeriu uma reestruturação organizacional por meio da descentralização de poder baseado no argumento de que:(A) as decisões serão tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa.(B) as decisões serão tomadas mais rapidamente pelos próprios executores, que, em geral, têm mais informação sobre a situação.(C) as decisões serão mais consistentes com os objetivos empresariais, facilitando a especialização e a qualificação dos quadros superiores.(D) será mais fácil a padronização de normas e procedimentos da empresa, sem variações entre os seus diversos departamentos.(E) serão eliminados esforços duplicados reduzindo os custos operacionais da empresa.

4. Sobre as vantagens e desvantagens da centralização e da descentralização organizacionais, podemos afirmar corretamente que numa empresa descentralizada:(A) a eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais, embora as linhas de comunicação mais distantes provoquem demoras prolongadas.(B) as decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores, mas pode ocorrer falta de informação e de coordenação entre os departamentos.(C) o maior envolvimento na tomada de decisão entre os administradores médios aumenta as taxas de rotatividade e absenteísmo. (D) os tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação e, portanto, prescindem de melhor treinamento. (E) os administradores nos níveis mais baixos em geral se sentem frustrados porque estão fora do processo decisorial.

(E) BCG. (D) matricial.(C) escalar.(B) linha x staff.(A) de linha.

(E) estrutura por especialização.

(D) estrutura por produto.

(C) verticalização.(B) burocracia.(A) adhocracia.


Os formatos organizacionais de empresas abaixo referem-se às questões 5 e 6.

OE

OLOE OE

OE

Formato IOL

OSLOS

OG

OE OE

Formato II

OL

OG

OE OEOEOE

OG

Formato III

OL

OG

OE OE

OG

OE

OG

Formato IV OL

OG C

OP 2

OP 3

OG B

OP 1

OG A

Formato V

5. O formato organizacional inerente à estrutura linear é o:

6. O formato organizacional inerente à estrutura matricial é o:

7. Uma empresa de consultoria está realizando um estudo da estrutura organizacional de outra empresa sua cliente e propôs a criação da seguinte estrutura matricial:

(E) V (D) IV(C) III(B) II(A) I

(E) V (D) IV(C) III(B) II(A) I

L E G E N D A:OL = órgão líderOSL = órgão sub-líderOG = órgão gerencialOP = órgão de projetoOE = órgão de execuçãoOS = órgão de staff

9. Das situações abaixo, qual caracteriza uma mudança que está ocorrendo diante da nova ordem organizacional?

(A) A competição entre empresas diferentes passa a evitar a competição entre empresas totalmente similares.

(B) A logística tem um papel cada vez menor no contexto organizacional.(C) A ênfase na hierarquia é reduzida, e aumenta a importância da integração

entre diferentes áreas e setores.(D) As fronteiras e/ou limites industriais, que eram incertos, agora evidenciam-se

com precisão.(E) As parcerias passam a ser desnecessárias e até perigosas.

10. Para modernizar a Recordes Ltda., o consultor Raul propõe às lideranças uma estrutura em rede (network structure) porque este tipo de estrutura

(A) diminui o risco de perdas de negócios e a falta de controle local.(B) diminui a lealdade dual e os possíveis conflitos de subordinação.(C) diminui a incerteza, quanto aos contratados, e aumenta a lealdade do

pessoal.(D) favorece a competitividade global e a flexibilidade da força de trabalho.(E) favorece o enriquecimento de cargos e a política salarial.


Entretanto, tal tipo de estrutura organizacional apresenta maior risco de surgimento de conflitos em função:(A) da falta de mobilidade do conhecimento especializado.(B) da falta de unidade de comando nos projetos.(C) da inadequação da distribuição geográfica.(D) da necessidade de contínuo treinamento das equipes.(E) da dispersão dos trabalhos das equipes.

8. A empresa AGT Consultores propôs a reorganização da estrutura da Construtora Prédio Feito de modo a privilegiar:

– o desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe;– a eliminação de mão-de-obra ociosa;– a eliminação de uma extensa cadeia hierárquica;– a melhoria do processo comunicativo nos empreendimentos.

Para cada novo empreendimento passou, então, a adotar a seguinte estrutura:

Conclui-se que a empresa de consultoria propôs uma estrutura(E) qualitativa. (D) especialista.(C) geográfica.(B) matricial.(A) linear.

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