ORGANIZZAZIONE DI TAVOLI DI LAVORO ... · La transizione dai distretti alle reti e l’importanza...
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ORGANIZZAZIONE DI TAVOLI DI LAVORO ORGANIZZAZIONE DI TAVOLI DI LAVORO ORGANIZZAZIONE DI TAVOLI DI LAVORO ORGANIZZAZIONE DI TAVOLI DI LAVORO
TRANSFRONTALIERITRANSFRONTALIERITRANSFRONTALIERITRANSFRONTALIERI
Linee guida ed orientamenti comuni per politiche di sviluppo del Linee guida ed orientamenti comuni per politiche di sviluppo del Linee guida ed orientamenti comuni per politiche di sviluppo del Linee guida ed orientamenti comuni per politiche di sviluppo del
diportismodiportismodiportismodiportismo
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Partner progetto MistralPartner progetto MistralPartner progetto MistralPartner progetto Mistral
ItaliaItaliaItaliaItalia
Provincia di Lucca (Capofila)
Camera di Commercio della Spezia
Provincia della Spezia
Provincia di Livorno
Provincia Ogliastra
Provincia di Pisa
Provincia di Sassari
FranciaFranciaFranciaFrancia
Mairie de Solenzara (Corse)
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Redazione a cura diRedazione a cura diRedazione a cura diRedazione a cura di EIDOS Società Cooperativa – La Spezia
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La presente pubblicazione è stata realizzata con il contributo dell’Unione Europea che non si assume
alcuna responsabilità per quanto riguarda i contenuti del presente documento. La Provincia della
Spezia declina ogni responsabilità di garantire l’adeguatezza del testo tradotto a quanto espresso
dall’autore nell’originale.
iii
IndiceIndiceIndiceIndice
1. Premessa…………………………………………………………………………………………………………………4
2. Scenario…………………………………………………………………………………………………………………..6
2.1. La logica distrettuale nell’attuale sistema economico…………………………………………….. 6
2.2. La transizione dai distretti alle reti e l’importanza dell’infrastruttura informatica………..9
2.3. Caratteristiche odierne del settore nautico-diportistico dell’Alto Tirreno…………………12
3. Mission……………………………………………………………………………………………………………..……16
3.1. I bisogni di innovazione…………………………………………………………………………………..…16
3.2. Le finalità della rete……………………………………………………………………………………………18
4. Presupposti per il funzionamento della rete…………………………………………………………………19
4.1. Le principale cause d’insuccesso delle reti…………………………………………………………….19
4.2. Le principali misure di mitigazione di mitigazione del rischio d’insuccesso……………….20
5. L’organizzazione della rete…………………………………………………………………………………………22
5.1. Considerazioni preliminari…………………………………………………………………………………..22
5.2. Il modello di funzionamento a regime proposto………………………………………………..…..23
5.2.1. Gli attori della rete…………………………………………………………………………………………………..23
5.2.2. La piattaforma informatica al servizio della rete…………………………………………………………..27
5.2.3. Funzionamento del portale e delle reti extranet…………………………………………………………..33
5.3. Il modello organizzativo per la gestione del processo di costruzione della rete……………38
6. Tavoli di lavoro………………………………………………………………………………………………………….41
6.1. Tipologie di tavoli di lavoro…………………………………………………………………………………..41
6.2. Tavoli di lavoro relativi alla fase di definizione e attivazione della rete……………………….42
6.3. Tavoli di lavoro relativi alla fase di start-up della rete……………………………………………….45
6.4. Tavoli di lavoro relativi alla fase di sviluppo e consolidamento della rete……………………49
6.5. Tavoli di lavoro relativi alla fase di monitoraggio e controllo della rete……………………….50
7. Report relativo alle riunioni effettuate per attuare azioni di cooperazione transfrontaliera……53
ALLEGATO
Bozza di protocollo d’intesa finalizzato alla promozione dell’innovazione
ed alla erogazione di servizi ed attività in forma congiunta………………………………………………. 63
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Rif. Ob. 3 Italia-Francia Marittimo Progetto “Mistral”
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1.1.1.1. PremessaPremessaPremessaPremessa
Il presente documento si sviluppa nell’ambito del progetto comunitario Mistral (Modello Integrato
Strategico Transfrontaliero per le Attività del Litorale) che trova la sua collocazione in seno al più
ampio Programma Operativo Italia-Francia Marittimo.
Il progetto affronta tematiche legate all’innovazione ed alla competitività della nautica da diporto
nell’area di cooperazione transfrontaliera marittima dell’Alto Tirreno, costituita dai territori della
Toscana, Liguria, Sardegna e Corsica ed ha come obiettivo generale l’accrescimento dell’intensità ed
miglioramento della qualità delle relazioni tra le principali componenti del settore della nautica da
diporto.
Alla realizzazione del progetto concorre un ampio partenariato guidato dalla Provincia di Lucca e
composto da Enti Pubblici territoriali, tutti accomunati da esperienze e da un ruolo attivo nelle
politiche di sviluppo rivolte alla nautica: Camera di Commercio di La Spezia, Comune di Solenzara
(Corsica), Provincia di La Spezia, Provincia di Livorno, Provincia dell’Ogliastra, Provincia di Pisa,
Provincia di Sassari. Sono inoltre coinvolte le Amministrazioni Provinciali di Grosseto e Massa
Carrara.
In particolare, il focus del lavoro in oggetto consiste nella predisposizione di “Linee guida” per
l’organizzazione di “tavoli di lavoro” finalizzati a realizzare una rete transfrontaliera dedicata a
migliorare i servizi alle imprese per ciò che attiene allo sviluppo e al trasferimento dell’innovazione
nel settore nautico.
Esso, in particolare, tiene conto degli output prodotti dalle altre attività collaterali di progetto quali:
• “2.2.1 Indagine e ricerche”, svolta dalla CCIAA della Spezia;
• “2.2.5 Realizzazione di una architettura di data centre distribuita tra i nodi del network per
l’innovazione”, svolta dall’Amministrazione Provinciale di Pisa.
Le linee guida forniscono indicazioni operative tese all’organizzazione di “tavoli di lavoro” volti, da un
lato, a definire l’organizzazione e le modalità di funzionamento della rete territoriale della nautica da
diporto nell’Alto Tirreno dotata della piattaforma web-based realizzata durante le attività progettuali
di Mistral e, dall’altro, a mantenere vitale nel tempo tale rete, rendendola dinamica, attrattiva ed
economicamente sostenibile.
I “tavoli di lavoro” vengono, pertanto, identificati come strumenti funzionali allo sviluppo ed al
consolidamento di una rete di soggetti attivi nel settore della nautica da diporto e che dovranno
operare in una fase storica caratterizzata dalla transizione da relazioni industriali e produttive di tipo
distrettuale tra operatori di un particolare settore economico fortemente connotato per il suo
radicamento ad un particolare e circoscritto territorio, ad una rete di relazioni fra operatori
fortemente specializzati senza una localizzazione territoriale ben definita a seguito del processo di
globalizzazione dei mercati.
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I “tavoli di lavoro”, per assolvere la loro funzione, utilizzeranno come strumento operativo
privilegiato la piattaforma informatica nata nell’ambito del progetto Mistral, in considerazione
dell’eterogeneità dei soggetti coinvolti e della loro ampia localizzazione territoriale.
Le linee guida devono, pertanto, essere intese come uno strumento di riferimento e di utilizzo per le
categorie di soggetti cha a vario titolo sono coinvolti all’interno della rete stessa e che partecipano ai
“tavoli di lavoro”, i quali potranno assumere connotazioni differenti a seconda delle tematiche trattate
e degli operatori coinvolti.
Il presente documento si articola nelle seguenti 5 parti:
� analisi delle caratteristiche dello scenario nel quale intende operare la rete;
� definizione della “mission” della rete;
� identificazione dei presupposti fondamentali per il suo funzionamento;
� definizione di una ipotesi di modello organizzativo di riferimento;
� modalità di funzionamento dei “tavoli di lavoro”.
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2. ScenarioScenarioScenarioScenario
2.12.12.12.1 La logica distrettuale nell’attuale sistema economicoLa logica distrettuale nell’attuale sistema economicoLa logica distrettuale nell’attuale sistema economicoLa logica distrettuale nell’attuale sistema economico
Il presente paragrafo è volto ad evidenziare la presenza e l’importanza dei distretti industriali ed al
loro posizionamento nel contesto economico, trattando in maniera meno approfondita la nascita,
la storia e le tipologie proprie dei distretti.
Con il termine “distretto industrialedistretto industrialedistretto industrialedistretto industriale”, coniato da A. Marshall nella seconda metà dell’800, con
riferimento alle zone tessili di Lancashire e Sheffield, “si fa riferimento a un’entità socio-
economica costituita da un insieme di imprese, facenti generalmente parte di uno stesso settore
produttivo, localizzato in un’area circoscritta, tra le quali vi è collaborazione ma anche
concorrenza” 1.
Il distretto, secondo Marshall, è dunque un sistema produttivo alternativo a quello di tipo fordista
rappresentato dal modello organizzativo della grande impresa basato su un’elevata
specializzazione dei macchinari e della manodopera, da un’accentuata integrazione delle unità
produttive, sia di tipo verticale che orizzontale, e da grandi volumi di produzione. Nel distretto,
invece, il sistema produttivo è basato sulla concentrazione nel medesimo territorio di imprese di
piccola e media dimensione appartenenti generalmente allo stesso settore.
Il vantaggio competitivo delle imprese appartenenti al distretto dipende dalle cosiddette
“economie esterne di localizzazione o di agglomerazioneeconomie esterne di localizzazione o di agglomerazioneeconomie esterne di localizzazione o di agglomerazioneeconomie esterne di localizzazione o di agglomerazione”, definibili come l’insieme di tutti quei
vantaggi di cui un’impresa appartenente al distretto può beneficiare, in conseguenza della
vicinanza alle altre imprese.
Tali economie esterne possono derivare da tre cause principali:
� una circolazione più veloce e snella delle informazioni e delle conoscenze;
� lo sviluppo di un mercato del lavoro specializzato e maggiormente qualificato;
� la presenza di fornitori specializzati.
Nello specifico, i vantaggi a cui ci si riferisce possono esprimersi in termini di:
� riduzione dei costi di produzione resa possibile grazie alla limitazione dei costi di trasporto e
alla notevole flessibilità esistente nel mercato del lavoro;
� aumento dell’efficienza dei fattori produttivi, derivante dalle dimensioni assunte dal distretto
nel suo complesso che permettono lo sviluppo di servizi in grado di valorizzare il processo
produttivo e la creazione, secondo la definizione fornita da Marshall, di “un’atmosfera
industriale”;
1 Non esiste, ad oggi, una definizione univocamente riconosciuta di distretto
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� sviluppo della capacità innovativa e creativa d’impresa resa possibile grazie alla
semplificazione dello scambio di informazioni tra imprese sia in termini di trasferimento di
conoscenze tecnologiche all’interno del cluster (si parla di “spill over di conoscenze”) che di
mobilità e circolazione della forza lavoro (che facilita fenomeni di spin-off locali);
� riduzione dei costi di transazione determinata da un lato alla prossimità geografica delle
imprese e del mercato del lavoro, ma soprattutto allo sviluppo di rapporti basati sulla fiducia e
sulla rilevanza della “reputazione” che, secondo la teoria dei giochi ripetuti, scoraggia
comportamenti orientati all’opportunismo individuale.
Si sottolinea come la realtà industriale italiana, proprio poiché composta principalmente da PMI,
è caratterizzata da un sistema distrettuale connaturato, che le ha permesso di raggiungere e
mantenere la sua posizione all’interno dei Paesi più industrializzati al mondo e, per questo
motivo, è studiato e imitato in molte aree del mondo, soprattutto in quelle dove si segnala la
presenza di una cultura industriale in via di sviluppo.
Esistono molte chiavi di lettura dei distretti a seconda dell’aspetto che vuole essere evidenziato:
modalità di sviluppo dei distretti, vantaggi competitivi che essi presentano, livello d’integrazione
delle imprese al loro interno, ruoli critici lungo la filiera produttiva della realtà distrettuale.
Per ciò che attiene il presente lavoro, la categorizzazione più interessante risulta dalla matrice di
seguito riportata (Tab. 1/2), che mette in relazione i soggetti appartenenti al distretto che ne
svolgono all’interno un ruolo chiave con il livello di vantaggio competitivo del distretto.
Tale scelta deriva dal fatto che le tipologie distrettuali così identificate tengono in rilevante
considerazione l’infrastruttura e gli strumenti in formatici.
Tab. 1/2 Matrice di categorizzazione dei distretti industrialiTab. 1/2 Matrice di categorizzazione dei distretti industrialiTab. 1/2 Matrice di categorizzazione dei distretti industrialiTab. 1/2 Matrice di categorizzazione dei distretti industriali
Alto Discreto Molto basso
Associazioni, banche, enti Virtual district Virtual community
distrettuale
Fornitori distrettuali E-sell
Aziende di produzione
Aziende finali e intermediari Virtual supply chain
distrettuale
Virtual supply chain management E-procurement
Fornitori extradistrettuali
RUOLI CHIAVE
Cliente business
Soluzioni
partecipative
Dall’incrocio si identificano 9 differenti modelli organizzativi.
� All’interno della realtà distrettuale, il virtual district cerca di rispondere alle esigenze delle
aree locali in cui la diffusione del vantaggio competitivo è elevata ed i ruoli chiave sono
ricoperti da associazioni , banche ed enti pubblici. Il modello deve fornire un servizio di
VANTAGGIO
COMPETITIVO
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supporto alle aziende per ottenere una maggiore competitività del distretto, e il canale
elettronico deve collocarsi non come canale alternativo ma come principale mezzo per gestire
tutti i rapporti con i possibili interlocutori del sistema locale.
� Nel virtual supply chain management l’interesse generale del distretto coincide con quello
delle aziende definibili “leader distrettuali”, uniche ad usufruire realmente dei benefici
distrettuali. L’obiettivo da raggiungere risulta, quindi, l’integrazione delle funzioni esistenti con
la struttura aziendale.
� Il modello virtual supply chain distrettuale è una struttura che riprende il modello
precedentemente descritto presentando, però, un vantaggio competitivo elevato. Anche in
questo caso l’interesse generale del distretto coincide con quello delle aziende definibili
“leader distrettuali”, e lo scopo risulta quello di massimizzare l’utilizzo delle imprese
distrettuali che si aggregano intorno ai progetti/obiettivi finali definiti e stabiliti dalle imprese
leader.
� Nel virtual community distrettuale i soggetti che ricoprono i ruoli chiave sono rivolti ad
incrementare la competitività del distretto. Il modello appare simile al virtual district, dal
quale, però, si differenzia unicamente per la gestione dei rapporti con l’ambiente esterno al
distretto: non vi è la necessità di salvaguardare il localismo produttivo da immissioni di
imprese esterne, ma, anzi, si cerca di stimolare e sviluppare relazioni extra-distrettuali.
L’apertura verso attori esterni deve, però, essere valutata con attenzione, non si può, cioè,
prescindere dalla definizione di una struttura distrettuale fortemente caratterizzata.
� Con la quasi assenza di vantaggi competitivi e la totale mancanza di attori critici si riscontra il
modello relativo alle soluzioni partecipative, dove emerge la visone individualistica di ogni
azienda, che valuta la propria convenienza a partecipare ad una o più soluzioni di
approvvigionamento, specialmente elettronico, proposte da soggetti esterni al distretto come,
ad esempio, clienti business che chiedono ai propri fornitori di partecipare alla loro filiera
produttiva o fornitori extra-distrettuali che utilizzano soluzioni di commercio elettronico come
canale di vendita.
� Come nell’ultima realtà descritta anche nei modelli e-procurement ed si ha uno spostamento
dell’attenzione dal distretto verso la piccola azienda, ma in questo caso gli attori chiave che
giocano un ruolo fondamentale all’interno del distretto sono le aziende finali, battendo per
soluzioni di approvvigionamento elettronico come l’e-procurement, ed i fornitori,
focalizzando sulla necessità di soluzioni di approvvigionamento quali l’e-sell.
In epoca di globalizzazione e di concorrenza feroce tra Paesi (bypassando la crisi dell’ultimo
biennio) non sono pochi, tuttavia, gli studiosi che evidenziano come il modello distrettuale
attraversi una fase di declino, mancando di quelle caratteristiche indispensabili per essere
competitivi sui mercati mondiali. Soprattutto emerge come il modello non favorisca gli
investimenti per l’innovazione di prodotti e per la ricerca, sia debole nella commercializzazione
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dei prodotti a livello globale e poco ricettivo ad avviare sinergie e joint-venture con altre imprese
internazionali2 .
La tipologia distrettuale che meglio descrive l’organizzazione della nautica da diporto nel territorio
dell’Alto Tirreno è il modello del virtual supply chain management, infatti sull’area in esame sono
localizzati molti cantieri che svolgono il ruolo di leader nei confronti di molte piccole realtà
limitrofe.
2.22.22.22.2 La transizione dai distretti alle reti e La transizione dai distretti alle reti e La transizione dai distretti alle reti e La transizione dai distretti alle reti e l’importanza dell’infrastruttura informatical’importanza dell’infrastruttura informatical’importanza dell’infrastruttura informatical’importanza dell’infrastruttura informatica
In uno scenario concorrenziale e globale come quello a cui facciamo riferimento, l’idea
tradizionale di distretto “autocentrato” inizia a risultare limitativa. Il distretto, per restare
competitivo, deve attivare le sue capacità di fare rete fra imprese, fra queste e le istituzioni, il
sistema della ricerca, i fornitori, i bacini locali di manodopera qualificata, la dotazione locale di
servizi reali e finanziari.
Scaturisce, così, un concetto, quello di rete, che risulta più ampio rispetto al distretto industriale
classico, quasi che quest’ultimo ne costituisca una delle possibili specificazioni. La rete, come il
distretto, mette a disposizione delle imprese, sul territorio, fattori immateriali trasversali,
rappresentati dai beni relazionali e fiduciari tipici delle relazioni distrettuali tradizionali (che
naturalmente rimangono di importanza assolutamente centrale, per ridurre i costi di transazione,
e creare i presupposti di fiducia per la cooperazione fra i vari nodi della rete), nonché dalle
intelligenze e dalla creatività, trasformati in processi materiali di sviluppo attraverso un’idonea
offerta di servizi. Tuttavia, la rete, a differenza del distretto tradizionale “autocentrato” e
completamente chiuso su sé stesso, è aperta verso l’esterno: dispone, pertanto, di strumenti atti a
integrare soggetti e risorse extraterritoriali ed è in grado di incorporare le esternalità potenziali che
provengono dal contesto globale esogeno al territorio. Parallelamente, è sempre pronta ad
indurre fenomeni di proiezione e ricerca verso l’esterno di risorse ed agenti precedentemente
radicati nel contesto locale, ogni volta che risulti più conveniente alla rete nel suo insieme,
facendoli agire in altri territori ed in altri contesti, come nel caso della delocalizzazione di alcune
fasi produttive.
E’, pertanto, in atto, un cambiamento delle forme organizzative della piccola impresa, che si può
descrivere come evoluzione dal distretto alle reti che, pur mantenendo un piede nel territorio di
origine, hanno sempre di più carattere inter-settoriale e inter-territoriale.
2
Il lavoro sostenibile, politiche del lavoro, territorio e sviluppo locale, Silvia Cortellazzi e Silvia Spreafico, Edizione Franco
Angeli, 2005
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Tab. 2/2 Confronto tra distretto e reteTab. 2/2 Confronto tra distretto e reteTab. 2/2 Confronto tra distretto e reteTab. 2/2 Confronto tra distretto e rete
Elementi di analisi Distretto Rete
Valori Auto-centramento, radicamento Apertura all’esterno
Focus Ottenere vantaggi grazie all’appartenenza Raggiungere obiettivi di progetto
Gestione risorse Secondo regole precise Secondo i progetti, autoselezione e flessibilità
Decentramento Limitato Esteso
Struttura Stabile Stabile o provvisoria
Flusso di informazioni Veicolato da canali interni, spesso informali Veicolato da una rete di relazioni codificate
Organizzazione Dipendente dalla tipologia del distretto Dettata dagli obiettivi da raggiungere
Boerzel definisce la rete come “insieme di relazioni relativamente stabili, di natura non gerarchica
e interdipendente, fra una serie di attori collettivi, ovvero organizzazioni di carattere pubblico e
privato, che hanno in comune interessi e/o norme e che si impegnano in processi di scambio per
perseguire tali interessi comuni riconoscendo che la cooperazione sia il miglior modo per
realizzare i loro obiettivi”.
La logica di rete è, quindi, caratterizzata da una combinazione di processi di coordinamento
prevalentemente non gerarchici e strutture organizzative basate sull’integrazione per linee
orizzontali, nonché su una gestione estremamente aperta dei confini e su una comunicazione
efficiente e diretta, che espr ima e definisca chiaramente gli obiettivi da raggiungere.
Dal concetto di rete si passa facilmente al concetto di organizzazione virtuale (ad es.: le
professional virtual communities) che emerge con lo sviluppo delle tecnologie informatiche,
utilizzate per la gestione della comunicazione all’interno di un sistema a rete, che rendono lo
spazio sempre più esteso.
La tecnologia informatica sicuramente più diffusa per la comunicazione all’interno di un sistema a
rete è il Web. Si noti come lo stesso termine “Web” significhi “ragnatela”, “rete”, ma con tale
termine ci si possa riferire ad un ambito più immateriale, in senso stretto, rispetto alla tipologia di
rete fino ad ora descritta (riferita alle organizzazioni con strutture, impianti, servizi per la maggior
parte materiali e delimitati).
La comunicazione attraverso il Web è basata, generalmente, su piattaforme che vengono espresse
sotto forma di portali o siti internet, reti extranet (o intranet) e network.
Per meglio comprendere le diverse forme di espressione delle piattaforme citate, si può osservare
la figura seguente che riporta una classificazione delle reti sulla base di due variabili:
organizzazioni/individui la prima e la conoscenza, quale elemento sul quale sono sviluppate le
caratteristiche di cooperazione di una rete, come seconda.
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Fig. 1/2 Classificazione delle reti sulla base delle variabili organizzazioni/individui e cFig. 1/2 Classificazione delle reti sulla base delle variabili organizzazioni/individui e cFig. 1/2 Classificazione delle reti sulla base delle variabili organizzazioni/individui e cFig. 1/2 Classificazione delle reti sulla base delle variabili organizzazioni/individui e conoscenzaonoscenzaonoscenzaonoscenza
Condivisione di conoscenza Creazione di conoscenza
Org
an
izza
zio
ni
Ind
ivid
ui
Nei casi di progetti congiunti e joint venture è possibile creare una rete extra-net delimitata tra gli
attori coinvolti per condividere documentazione ed informazioni e gestire gli avanzamenti nella
loro totalità; nella situazioni in cui ci siano esclusivamente interessi comuni è possibile creare un
sito internet da cui i soggetti possano apprendere notizie e restare aggiornati sugli argomenti di
loro interesse. Il social network è una forma ibrida tra un sito internet puro ed una rete extranet
poiché presenta un’impostazione molto simile ad un sito internet ma, come in una rete extranet,
l’accesso ai soggetti coinvolti è limitato (anche solo dalla stessa iscrizione al social network).
Non è stato specificato che in ciascuna delle forme descritte è possibile interfacciarsi direttamente
con gli individui coinvolti inserendo “strumenti” quali chat o video chiamate.
Non c’è, infine, da sottovalutare il fatto che la rete possa anche essere provvisoria: aggregarsi in un
certo modo su specifici progetti di interesse comune, per poi svincolarsi e riconfigurarsi di nuovo,
in forme diverse, per portare avanti altri progetti. Ciò che rimane di permanente nella rete è il
substrato di intelligenze, competenze, capacità progettuali e servizi ad alto valore aggiunto, nonché
il capitale sociale consolidato, e continuamente accresciuto, da una abitudine alla cooperazione
fra i diversi attori della rete (imprese, fornitori, PA, centri di ricerca, lavoratori, banche e servizi
finanziari, ecc.).
Tra i fattori che influenzano negativamentefattori che influenzano negativamentefattori che influenzano negativamentefattori che influenzano negativamente la creazione di una rete emerge l’organizzazione
(governance) di tipo padronale, tipica di molte PMI anche distrettuali, che ostacola gravemente la
capacità di far evolvere l’impresa sulla strada dell’intelligenza, della creatività, dell’innovazione e
della capacità di implementare progetti integrati con altri soggetti.
In un mondo in cui la competizione tecnologica, produttiva e commerciale si fa sempre più
complessa e sofisticata, il modello dell’uomo solo al comando non è infatti più adeguato a
supportare i necessari processi di incorporazione di competenze aggiuntive di cui le imprese
hanno assolutamente bisogno per sopravvivere, al contrario, esprime un’insufficiente capacità
interpretativa della realtà.
JOINT
VENTURE
SOCIAL
NETWORK
PROGETTI
CONGIUNTI
COMUNITA’ DI INTERESSI
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Altro elemento negativo per il buon funzionamento di un sistema a rete è la cattiva gestione delle
tecnologie informatiche, su cui si basa la comunicazione interna, necessaria per la chiara
definizione degli obiettivi ed il confronto dei soggetti interessati, nonché l’immagine (attraverso il
sito) necessaria per la spendibilità del buon funzionamento della rete.
La mortalità può derivare anche:
� dalla sbagliata organizzazione del sistema;
� dalla mancanza di sufficienti risorse finanziarie;
� dalla poco chiara definizione degli obiettivi;
� dall’insoddisfacimento dei bisogni.
2.32.32.32.3 Caratteristiche odierne del settore nauticoCaratteristiche odierne del settore nauticoCaratteristiche odierne del settore nauticoCaratteristiche odierne del settore nautico----diportistico dell’Alto Tirrenodiportistico dell’Alto Tirrenodiportistico dell’Alto Tirrenodiportistico dell’Alto Tirreno
Il territorio oggetto della presente analisi si caratterizza per la presenza del settore della nautica da
diporto, espresso dalla dualità dei comparti della cantieristica nautica e dei servizi diportistici.
Questo settore presenta un impatto rilevante sull’intero andamento economico delle regioni
coinvolte, sia a livello di industrie insediate che di addetti occupati, come di seguito riportano i
dati raccolti dall’ultima analisi di mercato effettuata dall’UCINA (“La nautica in cifre” - Ottobre
2009)3
.
Tab. 3/2 Industria nautica: distribuzione aziende e addTab. 3/2 Industria nautica: distribuzione aziende e addTab. 3/2 Industria nautica: distribuzione aziende e addTab. 3/2 Industria nautica: distribuzione aziende e addettiettiettietti
Aziende Addetti
Regione Valore % Valore %
1° Lombardia 27,2% 25,2%
2° Liguria 15,2% 9,1%
3° Toscana 9,9% 11,1%
4° Emilia 8,5% 16,8%
14° Sardegna 0,8% 0,2%
Tab. 4/2 Comparto unità da diporto: distribuzione aziende e addettiTab. 4/2 Comparto unità da diporto: distribuzione aziende e addettiTab. 4/2 Comparto unità da diporto: distribuzione aziende e addettiTab. 4/2 Comparto unità da diporto: distribuzione aziende e addetti
Aziende Addetti
Regione Valore % Valore %
1° Lombardia 23,5% 19,1%
2° Lazio 11,1% 5,3%
3° Toscana 10,0% 12,3%
4° Campania 9,7% 8,7%
5° Liguria 9,0% 4,8%
6° Emilia 8,0% 19,2%
13° Sardegna 1,7% 0,4%
3
La Nautica in Cifre, Analisi di mercato per l’anno 2008, UCINA Unione Nazionale Cantieri Industrie Nautiche e Affini
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Altri comparti strettamente connessi all’industria navale, ma non totalmente dipendente da essa,
presentano, allo stesso modo, un’importanza rilevante sui territori sia livello di industrie insediate
che di addetti occupati.
Tab. 5/2 Comparto accessori e componenti: aziende e addettiTab. 5/2 Comparto accessori e componenti: aziende e addettiTab. 5/2 Comparto accessori e componenti: aziende e addettiTab. 5/2 Comparto accessori e componenti: aziende e addetti
Aziende Addetti
Regione Valore % Valore %
1° Lombardia 29,3% 32,1%
2° Liguria 21,8% 15,7%
3° Toscana 10,4% 10,9%
- Sardegna - -
Tab. 6/2 Comparto motori: aziende e addettiTab. 6/2 Comparto motori: aziende e addettiTab. 6/2 Comparto motori: aziende e addettiTab. 6/2 Comparto motori: aziende e addetti
Aziende Addetti
Regione Valore % Valore %
1° Lombardia 40,0% 39,7%
2° Emilia 15,3% 10,2%
3° Liguria 6,7% 9,4%
10° Toscana 3,3% 0,9%-
- Sardegna - -
Tra tutte le realtà coinvolte, la regione Toscana appare quella più attenta alla gestione del settore
nautico diportistico. E’ infatti semplice ricercare dati afferenti alla cantieristica ed alla sub-fornitura
navale o alle esportazioni ed importazioni del settore, nonché avere dati certi per ciascuna
provincia e addirittura per la maggior parte dei comuni che presentano industrie nel settore .
Risulta, invece, parzialmente più complicato riscontrare dati attendibili per le altre regioni
interessate.
In riferimento all’industria nautica, si focalizzerà sul tema dell’organizzazione e del sistema
produttivo. Da uno sguardo d’insieme appare che la dimensione delle aziende italiane sia di tipo
piuttosto artigianale. Questo emerge in modo emblematico dai dati sopracitati all’interno del
comparto unità da diporto in riferimento alla regione Liguria (Cfr. Tab. 4/2), dove si riscontrano
minori occupati (4,8%) rispetto alle aziende (9%), implicando, per logica, una minore diffusione
di aziende a carattere industriale (è contrario il caso emiliano nell’industria nautica Cfr. Tab. 3/2).
A testimonianza si rileva, inoltre, una media del numero di addetti molto bassa rispetto a quella
europea: 16 dipendenti contro i 9 italiani.
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La piccola impresa ricopre, quindi, in questo campo il ruolo di protagonista della produzione
nazionale, anche se non mancano esempi di grandi realtà produttive con un’organizzazione di
grandi dimensioni industriali, come i cantieri Azimut-Benetti collocati proprio all’interno del
territorio in esame.
Tuttavia nessun cantiere, grande o piccolo che sia, produce tutta la barca in proprio: tutti i cantieri
assemblano sullo scafo (prodotto anch’esso molto spesso all’esterno del cantiere da terzisti
specializzati) parti diverse costruite fuori del cantiere ed usano servizi esterni.
Per ottimizzare costi e tempi le imprese tendono ad allungare la catena di fornitura; il rovescio
della medaglia è però una riduzione, nella maggioranza dei casi, del livello qualitativo del
prodotto finito. Tale situazione viene superata laddove vi è una “fidelizzazione” dei subfornitori,
questi ultimi infatti, pur rimanendo esterni all’impresa, nel tempo ne acquisiscono il modus
operandi. Ciò talvolta viene raggiunto anche attraverso un’attività di formazione che l’impresa
eroga alle imprese appaltanti con le quale ha rapporti non episodici. Negli ultimi 2 anni a causa
della contrazione della domanda, però, questa situazione è mutata, ed i cantieri, giocandosi la
competizione sul prezzo, hanno utilizzato il criterio del minor costo nella scelta del fornitore.
E’ da notare, però, che chi punta sulla qualità (PN, Benetti e altri) ha un maggior numero di
operai interni, sia per le produzioni particolari che per il controllo. Queste aziende hanno una
filiera produttiva più corta (meno subappalti) e un maggior controllo di qualità; si tratta di trovare
un equilibrio ottimale tra i due modelli (make or buy).
Per quanto attiene il comparto diportisticocomparto diportisticocomparto diportisticocomparto diportistico, la creazione di posti barca è in forte crescita, con un
aumento dell’8,3% rispetto al 2005, ed alla regione Liguria compete il primato con 24.658 posti
barca.
La Toscana ne presenta circa 15.000, ed il rapporto sul turismo nautico ne attribuisce
complessivamente 18.843 alla Sardegna. La Corsica, infine, presenta nel complesso circa 7.000
posti barca geograficamente dislocati su 15 differenti comuni.
Fig. 2/2 Distribuzione posti barca regolari nell’Alto TirrenoFig. 2/2 Distribuzione posti barca regolari nell’Alto TirrenoFig. 2/2 Distribuzione posti barca regolari nell’Alto TirrenoFig. 2/2 Distribuzione posti barca regolari nell’Alto Tirreno
T oscana
Sardegna
Corsica Liguria Liguria
T oscana
Sardegna
Corsica
disomogeneità sia riguardo alla quantità e qualità dei servizi offerti, sia riguardo alla titolarità delle
gestioni o alla natura giuridica dei concessionari (pubblici/privati).
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A titolo esemplificativo si pensi alla recente introduzione delle piattaforme on-line per
prenotazioni di posti barca, di cui sembra ne facciano uso tutti i porti interessati alla nostra analisi,
ad eccezione di quelli interni al tratto costiero da Genova a La Spezia, la cui gestione è
disomogenea e non sempre efficiente.
Infine, le regioni non sono dotate di specifiche né omogenee normative in materia di turismo
nautico e di portualità turistica.
Per completare lo scenario del territorio oggetto di studio è importante citare, oltre alle aziende
impiegate nella nautica, alcuni importanti enti specializzati nel settore innovativo e delle tecnologie tecnologie tecnologie tecnologie
marine marine marine marine che si occupano di monitorare e controllare l’ambiente marino, subacqueo e di superficie,
enti di ricerca, l’Università di Pisa ed il Polo universitario di La Spezia con indirizzi in Ingegneria
nautica e Design navale nautico (parte dei suddetti centri costituisce il precedentemente citato
distretto delle Tecnologie del Mare).
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3.3.3.3. Mission della reteMission della reteMission della reteMission della rete
3.1.3.1.3.1.3.1. I bisogni di innovazioneI bisogni di innovazioneI bisogni di innovazioneI bisogni di innovazione
L'innovazione rappresenta uno dei vantaggi competitivi più importanti per la crescita ed il
successo di qualunque attività imprenditoriale, tanto più in un mercato internazionalizzato ed a
forte tasso di competitività.
In tale quadro, le imprese della nautica da diporto esprimono mediamente una buona
propensione all'innovazione, e benché esista una stretta correlazione tra dimensione d’impresa e
propensione all'innovazione, anche tra le piccole imprese emerge chiara l'esigenza di introdurre
innovazioni di prodotto, di processo ed organizzative/gestionali.
In generale, le imprese del settore nautico manifestano 4 aree prioritarie di bisogni/serviz4 aree prioritarie di bisogni/serviz4 aree prioritarie di bisogni/serviz4 aree prioritarie di bisogni/servizi i i i
all'innovazioneall'innovazioneall'innovazioneall'innovazione, in termini di:
� supporto informativo di mercatosupporto informativo di mercatosupporto informativo di mercatosupporto informativo di mercato relativamente ai territori di interesse commerciale da
presidiare, alle nuove nicchie di mercato di importanza potenziale;
� supporto ai processi di innovazione supporto ai processi di innovazione supporto ai processi di innovazione supporto ai processi di innovazione nei settori di interesse per le aziende. In particolare, da
un’indagine condotta nell’ambito del presente lavoro, mediante intervista a testimoni
privilegiati sulle necessità di innovazione per la nautica da diporto, sono emersi specifici temi
oggetto di interesse, di seguito riportati, e che diverranno materia di trattazione nell’ambito dei
cosiddetti “tavoli di lavoro propositivi”, successivamente sviluppati nel Cap. 6:
- motori a basso impatto ambientale;
- profilo e struttura degli scafi;
- design applicato alle componenti dell’imbarcazione;
- riutilizzo materiali da costruzione (ad es: vetroresina);
- tessuti tecnici per arredi;
- tecniche di costruzione e materiali compositi;
- uso di energie alternative in banchina;
- impiego della domotica con particolare riferimento ai mega yacht;
- vernici e resine;
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- sensoristica elettronica;
� supporto nella ricerca del personale e delle competenze, traducibile in formazione e formazione e formazione e formazione e
riqualificazione professionale;riqualificazione professionale;riqualificazione professionale;riqualificazione professionale;
� informazione ed assistenza per il reperimento di risorse finanziarie alternative a quelle informazione ed assistenza per il reperimento di risorse finanziarie alternative a quelle informazione ed assistenza per il reperimento di risorse finanziarie alternative a quelle informazione ed assistenza per il reperimento di risorse finanziarie alternative a quelle
individuabili sui cindividuabili sui cindividuabili sui cindividuabili sui canali convenzionali anali convenzionali anali convenzionali anali convenzionali dedicate al sostegno dell'attività d'impresa a favore
dell’innovazione, correlate sia a finanziamenti pubblici che a moderni strumenti finanziari
tipici dell’investment banking e del venture capital.
Recentemente, l'approccio all'innovazione da parte delle imprese della nautica da diporto,
maggiormente improntato ad una logica di tipo incrementale che polarizza l'attenzione e gli sforzi
sull'evoluzione delle tecnologie esistenti, appare orientato a una maggior radicalità: se prima le
imprese tendevano a introdurre innovazioni in modo autonomo, facendo leva per lo più
sull'esperienza interna e gestendo il processo di innovazione in maniera autoreferenziale,
comportamento che peraltro si traduceva in una dinamica povera di cooperazione per timore di
cedere know-how e di perdere autonomia, oggi, di contro, esprimono, pur in forma spesso
latente, il bisogno d’aggregazione e d’interazione per lo scambio di informazioni, superando le
reciproche asimmetrie informative. Motivo per cui anche la tradizionale tendenza a non avvalersi
dei servizi di supporto esterno sta lentamente cedendo il passo a forme di collaborazione più
diffuse ed articolate.
La domanda d’innovazione rappresenta, quindi, un processo evolutivo che necessita una continua
mutazione dei mezzi necessari a soddisfarla. Inoltre, le esigenze d’innovazione provenienti dal
settore della nautica sono diversificate e spesso difformi da zona a zona, da comparto a comparto
e da impresa a impresa.
E’ comunque evidente che l'innovazione nasce e si concretizza in primo luogo all'interno delle
imprese, quale condizione della loro competitività, e che competitività ed innovazione sono
correlate alla qualità delle risorse interne tecnologiche ed umane, quest’ultime sia di tipo
manageriale che tecnico-operativo, nonché al modo con cui le risorse umane e le loro interazioni
vengono gestite.
Ma è altrettanto evidente che l’innovazione si sviluppa e trova impulso anche dal contesto
territoriale, culturale e relazionale entro cui le imprese operano e che ne stimola i processi
creativi.
Ugualmente, la presenza nell’area del progetto di centri di ricerca, università ed altre istituzioni di
ricerca facilita e potenzialmente moltiplica l’insorgere di idee innovative, di conoscenze e di
tecnologie, potendo fungere da stimolo per le imprese che investono in ricerca e sviluppo.
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Il contesto di interrelazioni e sinergie potrebbe essere ulteriormente fertilizzato dal funzionamento
di un’efficiente rete di servizi a supporto delle imprese, forniti sia dal mondo privato che da quello
pubblico o da loro partnership.
3.2.3.2.3.2.3.2. Le finalità della reteLe finalità della reteLe finalità della reteLe finalità della rete
L'obiettivo di migliorare l'intensità delle relazioni e la qualità delle prestazioni delle imprese della
filiera della nautica, dei centri per l'innovazione e dei porti turistici nell’area di cooperazione
transfrontaliera marittima dell’Alto Tirreno (Toscana, Liguria, Sardegna, Corsica) passa attraverso
la creazione di una rete in grado di creare un efficace sistema connettivo di carattere relazionale ed
operativo, in grado di offrire utilità ai suoi fruitori e di garantire una sua sostenibilità economica
nel tempo.
La rete vuole configurarsi, fondamentalmente, come uno strumento di dialogo e di interazione strumento di dialogo e di interazione strumento di dialogo e di interazione strumento di dialogo e di interazione
operativa tra il mondo delle imprese e quello della ricercaoperativa tra il mondo delle imprese e quello della ricercaoperativa tra il mondo delle imprese e quello della ricercaoperativa tra il mondo delle imprese e quello della ricerca, nonché di cooperazcooperazcooperazcooperazione tra le imprese ione tra le imprese ione tra le imprese ione tra le imprese
stesse della filiera della nautica da diportostesse della filiera della nautica da diportostesse della filiera della nautica da diportostesse della filiera della nautica da diporto sui temi dell’innovazionesui temi dell’innovazionesui temi dell’innovazionesui temi dell’innovazione e della competitività,
superando il concetto di distretto quale insieme d'imprese facenti generalmente parte di uno
stesso settore produttivo e localizzato in un'area circoscritta.
La moderna economia, legata agli ineludibili fenomeni della globalizzazione, impone modelli di
sviluppo economico-territoriali che vanno ben oltre i confini provinciali, tali da configurare
modelli distrettuali “a maglie lunghe” ed “a geometria variabile”, tali per cui i soggetti appartenenti
a tali aggregazioni vengono a collocarsi su ampie estensioni territoriali.
La filiera della nautica da diporto dell’Alto Tirreno, nella sua distribuzione di area vasta a carattere
sovranazionale e transfrontaliera, risponde a tale disegno di aggregazione reticolare, incardinato
sull’utilizzo di un’evoluta piattaforma informatica che consentirà l'integrazione e la qualificazione
di processi operativi e gestionali e delle relazioni tra le imprese della filiera della nautica, nonché
lo sviluppo di modalità organizzative e di governance del sistema dell’Alto Tirreno.
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4.4.4.4. Presupposti per il funzionamento della retePresupposti per il funzionamento della retePresupposti per il funzionamento della retePresupposti per il funzionamento della rete
4.1.4.1.4.1.4.1. Le principali cause d’insuccesso delle retiLe principali cause d’insuccesso delle retiLe principali cause d’insuccesso delle retiLe principali cause d’insuccesso delle reti
Negli ultimi anni si è registrato un elevato tasso d’insuccesso delle reti realizzate nell’ambito di
programmi pubblici e finalizzate a supportare i processi di creazione e di diffusione
dell’innovazione tecnologica fra le imprese.
In particolare, i maggiori casi di “default” si sono registrati in quelle reti che hanno come utenti le
PMI e la fase di maggiore criticità è stato quella in cui si registra la fine del sostegno pubblico
all’iniziativa.
Le principali cause sono da ricercarsi, da un lato, nella limitata analisi dei bisogni espressi dai
partecipanti alla rete e nella sottovalutazione delle problematiche operative da loro incontrate
nell’implementazione dei processi d’innovazione, dall’altro, dalla scarsa attenzione data alle
problematiche gestionali afferenti la rete stessa.
Nello specifico, in riferimento al primo aspetto, si mettono in evidenza i seguenti elementi:
� inadeguata conoscenza dei fabbisogni d’innovazione delle imprese;
� sottostima degli impatti che l’innovazione determina sui processi aziendali;
� mancanza di competenze nelle risorse umane coinvolte nel processo d’innovazione;
� difficoltà nel processo di comunicazione fra imprese e il mondo della ricerca;
� scarsa disponibilità di tempo a partecipare alle attività promosse dalla rete;
� logiche gestionali improntate sul breve periodo;
� tendenza ad acquistare l’innovazione “chiavi in mano” dai fornitori di tecnologia;
� limitata attitudine a condividere con altri soggetti, specie se imprese operanti sullo stesso
mercato, conoscenze/competenze e strumenti utili a produrre innovazione.
Per quanto concerne il secondo aspetto, invece, si sottolineano le seguenti caratteristiche:
� eccessiva enfatizzazione data agli aspetti e agli investimenti informatici (hardware e software)
durante la fase di realizzazione della rete;
� convinzione generalizzata che la rete, una volta dotata di una infrastruttura informatica, si
autoalimenti e si autogoverni;
� sottostima degli investimenti necessari al mantenimento e allo sviluppo della piattaforma
informatica di supporto alla rete dopo la fine del progetto pubblico mediante il quale la rete si è
costituita;
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� non si affronta in sede progettazione il tema della sostenibilità economica della piattaforma
informatica a sostegno della rete al termine del finanziamento pubblico.
4.2.4.2.4.2.4.2. Le principali misure di mitigazione del rischio d’inLe principali misure di mitigazione del rischio d’inLe principali misure di mitigazione del rischio d’inLe principali misure di mitigazione del rischio d’insuccessosuccessosuccessosuccesso
A fronte delle problematiche sopra elencate si possono implementare delle opportune azioni
volte a limitare il rischio d’insuccesso, specie dopo il termine del progetto pubblico che ha
implementato la rete.
Il presupposto fondamentale è quello di finalizzare il progetto alla creazione di una
“infrastruttura economica”, costituita da un’organizzazione stabile (mission, ruoli, procedure,
ecc.) e da una piattaforma informatica, a servizio dei soggetti appartenenti alla rete che sia in
grado di sostenersi in maniera autonoma dopo la fine dell’iniziativa pubblica che l’ha generata.
Da tale presupposto nasce una serie di attività che i promotori della rete devono svolgere:
� definire un modello organizzativo che consenta il governo dell’ “infrastruttura economica” a
supporto della rete in grado di interpretare i bisogni degli utenti, mantenere ed incrementare
l’attrattività, individuare opportunità e linee di sviluppo, effettuare gli investimenti per mantenere
in efficienza l’infrastruttura stessa o per potenziarne le funzioni, controllarne il funzionamento;
� identificare le fasi di sviluppo dell’ “infrastruttura economica” a supporto della rete
(attivazione, start-up, consolidamento) in termini organizzativi, tecnologici, contenutistici e di
tempi di realizzazione;
� definire le modalità per garantire la sostenibilità economica dell’ “infrastruttura economica” al
termine del progetto.
Si evidenzia come quest’ultima azione rivesta grande importanza per assicurare nel tempo la
vitalità del progetto.
Di solito in progetti di questo tipo si ricorre allo strumento della concessione d’uso gratuito dell’
“infrastruttura economica” realizzata durante il progetto ad un gestore privato che ricoprirà il
ruolo di dinamizzatore e supervisore.
Il gestore, in cambio della disponibilità dell’ “infrastruttura” ricevuta, si assumerà l’onere degli
investimenti necessari al suo mantenimento / sviluppo nonché dei costi di gestione. Il recupero
del capitale investito dal gestore sarà assicurato attraverso la vendita di servizi tariffabili e spazi
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pubblicitari, sponsorizzazioni, ecc. Una apposita convenzione regolerà i rapporti fra i proprietari
pubblici concedenti e il gestore fino allo scadere della concessione.
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5.5.5.5. L’organizzazione della reteL’organizzazione della reteL’organizzazione della reteL’organizzazione della rete
5.1.5.1.5.1.5.1. Considerazioni preliminari Considerazioni preliminari Considerazioni preliminari Considerazioni preliminari
Nel presente capitolo si definisce un modello organizzativo di riferimento finalizzato ad attivare il
processo di definizione ed implementazione della rete quale presupposto per assicurare sia un
efficiente ed efficace funzionamento della stessa, nata a seguito delle attività del progetto Mistral,
che la sua vitalità nel tempo.
Il modello organizzativo proposto non costituisce, pertanto, “la soluzione” ma rappresenta una
proposta che dovrà essere vagliata, discussa, modificata e condivisa dai partner del progetto
Mistral, nel corso della fase di definizione ed attivazione della rete.
La proposta organizzativa si articola su 2 livelli:
- il modello di funzionamento a regime della rete attraverso l’utilizzo della struttura informatica
web-based (Cfr. Par. 5.2);
- il modello organizzativo per la gestione del processo di costruzione ed attivazione della rete
(Cfr. Par. 5.3) sviluppato per fasi.
Nell’ambito del modello organizzativo proposto, i “tavoli di lavorotavoli di lavorotavoli di lavorotavoli di lavoro” rappresentano gli strumenti strumenti strumenti strumenti
operativi di maggior rilievo operativi di maggior rilievo operativi di maggior rilievo operativi di maggior rilievo dedicati allo sviluppo ed al consolidamento di una rete di soggetti
operanti nel settore della nautica da diporto. Essi sono costituiti da momenti di confronto
strutturato che vedono l’impiego di tecniche di problem setting e problem solving, nonché di
metodologie di programmazione di attività progettuali.
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5.2.5.2.5.2.5.2. Il modello di funzionamento a regime propostoIl modello di funzionamento a regime propostoIl modello di funzionamento a regime propostoIl modello di funzionamento a regime proposto
5.2.1.5.2.1.5.2.1.5.2.1. Gli attori della reteGli attori della reteGli attori della reteGli attori della rete
Gli elementi costituenti una rete sono definiti “nodi”, all’interno dei quali si collocano ed operano i
vari attori coinvolti nella gestione, nello sviluppo e nell’implementazione della rete stessa.
Tali soggetti, a cui poi si rivolgeranno le funzioni della piattaforma, che verrà successivamente
delineata, sono distinguibili in 9 categorie, così individuabili:
� promotori della rete;
� sviluppatori della rete;
� dinamizzatori e supervisori della rete;
� aziende della filiera della cantieristica nautica;
� aziende della filiera del diportismo nautico;
� centri di eccellenza della nautica da diporto;
� entità terze a corollario del settore nautico;
� fruitori della rete diversi dai soggetti precedenti, suddivisibili in pubblici e privati (individui,
istituzioni, altre imprese non del settore, ecc.);
� visitatori della rete diversi dai soggetti precedenti, anch’essi a loro volta suddivisibili in pubblici e
privati (individui, istituzioni, altre imprese non del settore, ecc.).
I promotoripromotoripromotoripromotori della rete sono rappresentati dai partner del progetto Mistral, ovvero la Provincia di
Lucca, la Provincia di Pisa, la Provincia di Livorno, la Provincia della Spezia, la CCIAA della
Spezia, la Provincia di Sassari, la Provincia di Ogliastra, il Comune di Solenzara. Questi soggetti si
interfacceranno principalmente con i dinamizzatori e supervisori della rete ed avranno il compito di
assicurare la continuità dell’iniziativa e di fornire indirizzi strategici utili a garantirne lo sviluppo ed
il successo in termini di diffusione e di utilizzo.
Per sviluppatorisviluppatorisviluppatorisviluppatori delle rete si intendono i soggetti che, sotto il profilo informatico, sono preposti alla
creazione e allo sviluppo del software che consentirà l’utilizzo ed il funzionamento della
piattaforma composta dal portale internet e dalle collegate reti extranet. Tali soggetti si
interfacceranno esclusivamente con i dinamizzatori e supervisori della rete.
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I dinamizzatori edinamizzatori edinamizzatori edinamizzatori e supervisorisupervisorisupervisorisupervisori costituiscono i gestori della rete sotto il profilo tecnico-informatico, sia
occupandosi dell'aspetto grafico e comunicativo della piattaforma che svolgendo il compito di
assicurare un’agevole navigazione ed utilizzo del portale mediante l’impiego di tecnologie ICT più
innovative e disponibili, assumendo la responsabilità del mantenimento in efficienza del sito,
apportando miglioramenti ed aggiornamenti per una sua migliore fruibilità.
Tra le principali funzioni, i dinamizzatori e supervisori avranno, almeno in una prima fase, quella
di relazionarsi con gli sviluppatori, al fine di impostare una corretta gestione tecnica della
piattaforma e di assumere le conoscenze tecnico-funzionali tali da renderli in grado di assicurare un
elevato livello di mantenimento e sviluppo della rete.
Spetterà loro, inoltre, l’attività di supervisione delle metodiche di accesso alla piattaforma e delle
informazioni immesse all’interno della rete (sul portale e sulle reti extranet collegate) dai vari
soggetti autorizzati, nonché l’inserimento di contenuti informativi in specifiche sezioni del portale.
Si può inoltre considerare l’ipotesi che questa categoria di soggetti possa essere inglobata all’interno
di quella dei promotori, qualora questi ultimi decidano in tale direzione.
Per aziaziaziaziende della filiera della cantieristica nauticaende della filiera della cantieristica nauticaende della filiera della cantieristica nauticaende della filiera della cantieristica nautica si intendono tutte le imprese appartenenti al
predetto settore e che faranno parte della rete dell’Alto Tirreno, non solo in qualità di fruitori dei
servizi da essa forniti, ma quali partecipanti attivi nell’implementazione e nello sviluppo della rete
stessa.
Analogamente, per aziende della filiera del diportismo nauticoaziende della filiera del diportismo nauticoaziende della filiera del diportismo nauticoaziende della filiera del diportismo nautico si intendono gli operatori economici
aventi le stesse caratteristiche di quelli sopra descritti, con la sola distinzione dell’appartenenza al
comparto diportistico.
Nella fase di avvio, nel complesso le imprese sono stimate in 200 circa, così come riportato nel
documento “Studio sui servizi innovativi per la nautica da diporto” elaborato da Dintec per conto
della CCIAA della Spezia nell’ambito del progetto Mistral.
I centri di eccellenzacentri di eccellenzacentri di eccellenzacentri di eccellenza risultano una decina e sono rappresentati da enti, università e consorzi di
imprese impegnati nel campo della ricerca e dell’innovazione nell’ambito nella nautica da diporto.
Essi rappresentano i punti di riferimento per gli altri soggetti appartenenti alla rete, soprattutto le
imprese, in quanto dovrebbero assumere il compito di rispondere ai bisogni di queste ultime,
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favorendo l’innovazione e, conseguentemente, una maggiore competitività, facendo crescere, in tal
modo, l’importanza della rete ed il valore da essa generato.
Tra le entità terze a corollario del settore nauticoentità terze a corollario del settore nauticoentità terze a corollario del settore nauticoentità terze a corollario del settore nautico si possono annoverare, ad esempio, strutture
ristorative o ricettive, amministrazioni comunali o altre istituzioni, legate ad esempio al settore
turistico o al settore della formazione professionale, appartenenti alla rete ma non alla filiera o ai
comparti propri della cantieristica e della nautica da diporto, bensì a settori collegati, con funzioni
di corollario al settore cardine del progetto.
Tra i fruitori della rete diversi dai soggetti precedentemente descrittifruitori della rete diversi dai soggetti precedentemente descrittifruitori della rete diversi dai soggetti precedentemente descrittifruitori della rete diversi dai soggetti precedentemente descritti, vi sono quelli che, pur
essendo registrati alla rete, fruiscono semplicemente della sua funzionalità senza implementare al
suo interno processi o servizi. Essi sono singoli individui che, attraverso la rete, ricercano, ad
esempio, imbarcazioni o pubblicano annunci o riservano posti barca o prenotano strutture ricettive.
Con visitatori della retevisitatori della retevisitatori della retevisitatori della rete, si intendono tutte le figure diverse da quelle fino ad ora descritte,
pubbliche o private, che a vario titolo vengono a conoscenza dell’esistenza della rete dell’Alto
Tirreno ed entrano, quindi, in contatto, all’interno del Web, col sito di riferimento del progetto.
Tab. 1/5 Differenziazione dei soggetti della rete in base alle funzioni Tab. 1/5 Differenziazione dei soggetti della rete in base alle funzioni Tab. 1/5 Differenziazione dei soggetti della rete in base alle funzioni Tab. 1/5 Differenziazione dei soggetti della rete in base alle funzioni svoltesvoltesvoltesvolte
Soggetti che governano e Soggetti che governano e Soggetti che governano e Soggetti che governano e
sviluppano la retesviluppano la retesviluppano la retesviluppano la rete
Soggetti che fruiscono e Soggetti che fruiscono e Soggetti che fruiscono e Soggetti che fruiscono e
sviluppano la retesviluppano la retesviluppano la retesviluppano la rete
Soggetti che fruiscono unicamente Soggetti che fruiscono unicamente Soggetti che fruiscono unicamente Soggetti che fruiscono unicamente
della retedella retedella retedella rete
Promotori
Aziende della filiera della
cantieristica nautica Fruitori della rete diversi
Sviluppatori Aziende della filiera della
diportistica nautica Visitatori della rete
Dinamizzatori e supervisori Centri di eccellenza
Entità terze a corollario del settore
E’ plausibile che una determinata categoria non abbia interesse a relazionarsi con tutte le altre
categorie; gli attori di una delle tipologie sopra descritte si interfacceranno con quelli delle altre
categorie, o con quelli della propria, secondo lo schema di seguito riportato.
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Fig. 1/5 Relazioni tra categorie di attori della reteFig. 1/5 Relazioni tra categorie di attori della reteFig. 1/5 Relazioni tra categorie di attori della reteFig. 1/5 Relazioni tra categorie di attori della rete
Pro
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Vis
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de
lla
rete
Promotori
Sviluppatori
Dinamizzatori e supervisori
Aziende della filiera della
cantieristica nautica
Aziende della filiera della
diportistica nautica
Centri di eccellenza
Entità terze a corollario del
settore nautico
Fruitori diversi della rete
Visitatori della rete
La relazione tra le tipologie di attori della rete può risultare di vario genere:
� di controllo;
� diretta, attraverso rete extranet (Cfr. Par. 5.3);
� indiretta, attraverso il portale Web (Cfr. Par. 5.3).
Quest’ultimo tipo di relazione è ulteriormente suddivisibile in:
� relazione attiva, quando è prevista la possibilità di inserire contenuti all’interno della rete;
� relazione passiva, qualora vi sia l’impossibilità di inserire contenuti all’interno della rete.
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Tab. 2/5 Tipologia di relazione tra categorie di attori della reteTab. 2/5 Tipologia di relazione tra categorie di attori della reteTab. 2/5 Tipologia di relazione tra categorie di attori della reteTab. 2/5 Tipologia di relazione tra categorie di attori della rete
IndirettaIndirettaIndirettaIndiretta RELAZIONERELAZIONERELAZIONERELAZIONE
SOGGETTISOGGETTISOGGETTISOGGETTI
Di controlloDi controlloDi controlloDi controllo DirettaDirettaDirettaDiretta
AttivaAttivaAttivaAttiva PaPaPaPassivassivassivassiva
Promotori X
Sviluppatori X
Dinamizzatori e supervisori X X
Aziende della filiera della cantieristica nautica X X
Aziende della filiera della diportistica X X
Centri di eccellenza X X
Entità terze a corollario del settore nautico X
Fruitori della rete diversi X
Visitatori della rete X
E’ bene precisare come il controllo sia principalmente in capo ai dinamizzatori e supervisori, che
hanno il compito di verificare il buon funzionamento ed i risultati prodotti dalla rete, nonché
l’operato e gli interventi effettuati al suo interno da parte di tutte le altre categorie di soggetti. Gli
sviluppatori si occupano del controllo tecnico, mentre i promotori coordinano le informazioni ed il
contenuto di carattere strategico.
Con il termine di relazione “passiva” si vuole intendere la posizione dei visitatori della rete che,
diversamente dagli altri gruppi di soggetti, non possono intervenire sul sito apportando contributi,
ma solo consultarlo. Questa condizione può cambiare nel momento in cui il visitatore della rete
diventa fruitore, ossia, si registra nella rete e, in tal modo, è autorizzato ad inserire dati,
informazioni e richieste.
5.2.2.5.2.2.5.2.2.5.2.2. La piattaforma informatica a servizio della reteLa piattaforma informatica a servizio della reteLa piattaforma informatica a servizio della reteLa piattaforma informatica a servizio della rete
Per meglio comprendere le modalità con le quali le categorie degli attori della rete si relazionano
tra loro, è necessario spiegare, preliminarmente, l’assetto della piattaforma informatica a cui il
progetto si riferisce.
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Tra le sue attività, il progetto Mistral prevede la realizzazione di una piattaforma web-based ed
open source finalizzata a fornire un supporto al comparto nautico transfrontaliero dell’Alto
Tirreno, al fine di consentirgli di adattarsi e conformarsi alle esigenze del mercato. Tale piattaforma
si configura, negli obiettivi progettuali, come uno dei principali motori di sviluppo dell’economia
delle regioni mediterranee interessate all’iniziativa.
La piattaforma si configurerà in un sistema informatico-relazionale costituito da un portale
distrettuale o settoriale (sito internet) e da una pluralità di reti extranet a cui accedere mediante il
predetto portale, create per accomunare particolari tipologie di soggetti intorno a tematiche
afferenti al settore della nautica e di interesse condiviso.
Fig. 2/5 Configurazione della piattaforma WFig. 2/5 Configurazione della piattaforma WFig. 2/5 Configurazione della piattaforma WFig. 2/5 Configurazione della piattaforma Webebebeb----based ed open sourcebased ed open sourcebased ed open sourcebased ed open source
La piattaforma articola i suoi servizi in 3 principali aree funzionali:
� un’area comune, in cui sono presentati il contesto e descritte le funzionalità della piattaforma; in
essa si ritrovano i servizi di carattere più generale e tutte le categorie di soggetti possono
interfacciarsi;
� un’area dedicata alla filiera della cantieristica nautica;
� un’area dedicata alla filiera del diportismo.
In particolare, nell’area comune si rilevano i seguenti servizi:
PORTALE
EXTRANET AD HOC
GESTIONE PROGETTO X
EXTRANET TRA I CENTRI
DI ECCELLENZA
EXTRANET AD HOC
GESTIONE PROGETTO Y
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a1 News ed eventi
a2 Rassegna stampa
a3 Servizio meteo
a4 Ricerca leasing
a5 Forum
Nell’area dedicata alla filiera della cantieristica nautica si identificano i servizi relativi a:
b1 Software per la gestione di impresa
b2 Accesso ai finanziamenti pubblici
b3 Formazione cantieristica nautica
b4 Qualità, Sicurezza, Ambiente
b5 Normativa cantieristica nautica
b6 Brokeraggio di filiera
Nell’area dedicata alla filiera del diportismo si identificano i servizi relativi a:
c1 Formazione diportismo nautico
c2 Normativa diportismo nautico
c3 Servizio meteo specifico
c4 Compravendita e noleggio imbarcazioni
c5 Numeri utili in base all’itinerario
c6 Manutenzione
c7 Rimessaggio
c8 Info porti
c9 Info città
c10 News ed eventi turistici del territorio
c11 Attività ricettive
c12 Ristorazione
c13 Abbigliamento nautico
c14 Noleggio auto
Per quanto concerne il sito websito websito websito web, ognuna delle tre aree sopra descritte presenteranno uno spazio al
suo interno che sarà visibile e consultabile sia da parte di tutti gli attori componenti la rete dell’Alto
Tirreno che da soggetti parzialmente o totalmente esterni ad essa (fruitori diversi della rete e
visitatori della rete).
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La sezione “News ed eventi” presenterà le novità dei settori, spaziando dalla partecipazione a saloni
nautici alla creazione di brevetti o sistemi informativi, dalla ricerca di figure professionali
all’informativa di promozioni in atto.
Anche la sezione “Rassegna stampa” riporterà articoli riguardanti la rete o singole imprese
appartenenti alla rete, pubblicati su quotidiani, settimanali o mensili.
Nella pagina principale del portale saranno visibili, inoltre, il servizio “Meteo”, il “Forum”, ove
potranno essere aperti dibattiti ed esposte problematiche, e la sezione “Ricerca leasing” in
riferimento al settore nautico.
Dalla “home page” del portale, con un “click” si potrà passare alle aree più specifiche, ma sempre
visibili a tutti, relative alla filiera della cantieristica nautica e della filiera diportistica.
Entrambe le sezioni presenteranno uno spazio dedicato alla “Formazione” (per la cantieristica
nautica e per il diportismo nautico) con elencati corsi di formazione, di aggiornamento, stage, ecc. .
Nell’area cantieristica, il servizio “Software per la gestione di impresa” fa riferimento ad una serie di
applicativi ASP di carattere gestionale a favore delle aziende del comparto finalizzati ad
incrementare il loro livello di efficienza organizzativa, mentre il servizio “Accesso ai finanziamenti
pubblici” corrisponde alla segnalazione di bandi e finanziamenti europei, nazionali e regionali per
lo sviluppo di attività legate alla nautica.
La sezione “Qualità, sicurezza, ambiente” presenterà l’elenco dei principali enti di accreditamento
su tali aspetti, di particolare interesse per le imprese che vorranno essere maggiormente
competitive in ambito globale.
Per quanto riguarda le reti extranetreti extranetreti extranetreti extranet, per renderne più semplice ed immediata la descrizione, si deve
far riferimento alla Fig. 3/5. Si deve prestare attenzione soprattutto alle 3 tipologie di soggetti
maggiormente significative all’interno della rete: aziende della filiera della cantieristica nautica,
aziende della filiera del diportismo, centri di eccellenza.
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Fig. 3/5 Ipotesi di reti extranet creabili dall’unione di 1 o 2 categorie di soggettiFig. 3/5 Ipotesi di reti extranet creabili dall’unione di 1 o 2 categorie di soggettiFig. 3/5 Ipotesi di reti extranet creabili dall’unione di 1 o 2 categorie di soggettiFig. 3/5 Ipotesi di reti extranet creabili dall’unione di 1 o 2 categorie di soggetti
Nel riquadro di destra della figura sopra riportata, sono evidenziate 6 ipotetiche combinazioni che
possono dar vita a potenziali reti extranet. Le 3 combinazioni colorate di blu sono costituite da
soggetti appartenenti alla stesa tipologia focalizzate su tematiche professionali specifiche della
categoria in questione.
Le altre relazioni, colorate di rosso, fanno riferimento a reti extranet creabili tra differenti tipologie
di attori:
� imprese della filiera della diportistica con imprese della filiera della cantieristica nautica;
� centri di eccellenza con imprese della filiera della cantieristica nautica;
� centri di eccellenza con imprese della filiera della diportistica.
Per ciascuna tipologia di combinazione è ipotizzabile che intervenga nella rete extranet la totalità
dei soggetti in essa contenuti oppure soltanto uno o più soggetti.
A titolo esemplificativo si pensi alla creazione di una rete extranet per la gestione di un progetto
focalizzato allo studio di motori a basso impatto ambientale. Potranno esser interessati al progetto,
e di conseguenza coinvolti nella rete extranet dedicata alla sua gestione, ad esempio, tutti i soggetti
della categoria della filiera della cantieristica nautica e solo alcuni degli appartenenti alla categoria
dei centri di eccellenza.
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Fig. 4/5 Ipotetica rete extranet creata dall’unione di 2Fig. 4/5 Ipotetica rete extranet creata dall’unione di 2Fig. 4/5 Ipotetica rete extranet creata dall’unione di 2Fig. 4/5 Ipotetica rete extranet creata dall’unione di 2 categorie di soggetti: centri categorie di soggetti: centri categorie di soggetti: centri categorie di soggetti: centri di eccellenza e di eccellenza e di eccellenza e di eccellenza e
imprese della cantieristica nauticaimprese della cantieristica nauticaimprese della cantieristica nauticaimprese della cantieristica nautica
Ottenuta la costituzione delle reti extranet descritte, non è sottovalutabile la possibilità,
focalizzandosi sempre sulle tre principali tipologie di attori sopra citate, di prevedere relazioni,
anche temporanee, dovute alla nascita di progetti che coinvolgano più di 2 tipologie di soggetti.
Anche in questo caso possono intervenire nella rete extranet la totalità oppure uno o più dei
soggetti per categoria.
Fig. 5/5 Ipotetiche reti extranet derivanti dall’unione di 3 categorie di attori della rete e dal livello di Fig. 5/5 Ipotetiche reti extranet derivanti dall’unione di 3 categorie di attori della rete e dal livello di Fig. 5/5 Ipotetiche reti extranet derivanti dall’unione di 3 categorie di attori della rete e dal livello di Fig. 5/5 Ipotetiche reti extranet derivanti dall’unione di 3 categorie di attori della rete e dal livello di
partecipazione numericapartecipazione numericapartecipazione numericapartecipazione numerica
E’ così possibile dar luogo ad 8 possibili tipologie di reti, creabili dalla combinazione delle 3
principali categorie di soggetti (Centri di eccellenza, Aziende della filiera della cantieristica nautica,
CENTRO DI
ECCELLENZA C
CENTRO DI
ECCELLENZA A
CENTRO DI
ECCELLENZA X
IMPRESE DELLA
CANTIERISTICA
NAUTICA CENTRO DI
ECCELLENZA B
CA
TE
GO
RIA
DI S
OG
GE
TT
I
In toto Uno o più soggetti
In toto Uno o più soggetti
In toto Uno o più soggetti Uno o più soggetti In toto
Azi
Azi
end
e D
ipo
rtis
tica
C
entr
i E
ccel
len
ze
Azi
end
e C
anti
eris
tica
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Aziende della filiera della diportistica) e dai 2 tipi di raggruppamento basati sulla loro possibile
numerosità (in toto, uno o più soggetti).
Potrebbe così crearsi, ad esempio, una rete extranet ad hoc per la gestione di un progetto al quale
potrebbero essere interessati a partecipare due centri di eccellenza, un’impresa appartenente alla
filiera della diportistica e tutti i soggetti appartenenti alla filiera della cantieristica da diporto.
5.2.3.5.2.3.5.2.3.5.2.3. Funzionamento del portale e delle reti extranetFunzionamento del portale e delle reti extranetFunzionamento del portale e delle reti extranetFunzionamento del portale e delle reti extranet
Il funzionamento del sito internet e delle correlate reti extranet si basa su un’ampia autonomia
lasciata alle categorie attive (precedentemente definite, Par. 5.2.1 e Tab. 2/5), che avranno il
compito di alimentare ed autogestire le reti extranet; sotto il continuo controllo dei dinamizzatori e
supervisori della rete.
Inizialmente saranno i promotori ad assumere un ruolo primario e determinante per il successo
della rete. Questa prima fase di definizione organizzativa si suddivide in due momenti principali:
� un primo momento, nel quale i promotori, assieme agli sviluppatori, dovranno stabilire le basi
per predisporre l’affinamento ed integrazione della piattaforma, nonché ricercare le figure
preposte a dinamizzarla e supervisionarla, affidandogli la gestione;
� un secondo momento, nel quale i promotori incontreranno i rappresentanti delle 3 categorie
dei soggetti principali (imprese della filiera della cantieristica nautica, imprese della filiera del
diportismo, centri di eccellenza) con l’aggiunta dei rappresentanti della categoria delle imprese a
corollario, al fine di delineare, in maniera condivisa, le funzionalità del sito web e delle reti
extranet, le modalità d’implementazione del portale, la definizione di ruoli e mansioni per la
gestione e sviluppo della rete, i risultati attesi.
Entrambi i momenti si svilupperanno attraverso “tavoli di lavoro”, il cui svolgimento potrà avvenire,
limitatamente ad un breve periodo di avvio progettuale, in modalità convenzionale (riunione tra
soggetti in un medesimo luogo) o in modalità telematica (Par. 6), prediligendo quest’ultima forma
per il prosieguo delle attività, anche in considerazione della natura innovativa del progetto e degli
strumenti ICT a disposizione.
Nella fase di start up delle piattaforma saranno i dinamizzatori e supervisori a ricoprire il ruolo
chiave. Essi avranno, infatti, il compito di proporre idee e temi innovativi sui quali i partecipanti alla
rete potranno relazionarsi, in modo da renderla sempre viva ed attrattiva. E’ previsto che anche
questa attività si fondi sullo strumento dei “tavoli di lavoro”.
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Per quanto concerne l’attività di supervisione, i soggetti preposti avranno il compito del controllo
del portale, richiedendo, ogni qualvolta riscontrino informazioni errate o qualunque anomalia, uno
o più incontri con i diversi soggetti interessati al fine di affrontare le problematiche emerse.
In questa fase saranno inoltre implementati i servizi offerti dalla rete, in particolare quelli offerti dal
portale precedentemente elencati, e visibili da tutte le tipologie di soggetti.
Di seguito si riportano le modalità d’implementazione e funzionamento dei singoli servizi.
In riferimento alla funzionalità News ed eventi, ciascun appartenente alle categorie delle aziende
della cantieristica nautica, aziende della filiera del diporto nautico e centri di eccellenza, potranno
inserire autonomamente news loro riguardanti, come ad esempio partecipazioni a saloni nautici,
varo di nuove imbarcazioni e la nascita di nuovi progetti, con la possibilità di rendere pubblica
l’informazione ad essi relativa, in modo che attori all’interno della rete non ancora a conoscenza
così come soggetti esterni possano richiedere, se interessati ed entrando successivamente in
un’apposita sezione creata ad hoc per il progetto (“anticamera” delle rete extranet dedicata alla
gestione del progetto in esame, non a tutti visibile), maggiori informazioni o proporre la propria
disponibilità a partecipare, dal punto di vista operativo o economico.
Anche i promotori e le entità terze a corollario del settore potranno inserire informazioni di loro
interesse, relative, ad esempio, alla ricerca di personale, alla pubblicità di prodotto o servizio, a
promozioni ed offerte.
L’attività di inserimento potrà esser svolta dagli stessi soggetti interessati, attraverso il loro login al
portale, oppure tale compito potrà esser demandato ai dinamizzatori e supervisori, ai quali
dovranno esser inviate le informazioni o i documenti da inserire all’interno del sito, con la
specificazione della sezione oggetto di inserimento.
Anche la Rassegna stampa dovrà esser autonomamente gestita da ciascun appartenente alle
categorie della filiera della cantieristica nautica, della filiera del diportismo nautico, dei centri di
eccellenza e delle entità terze a corollario del settore. Essi potranno inserire o delegare ai
dinamizzatori e supervisori l’inserimento di contenuti di loro interesse. Questa sezione, peraltro,
potrà essere arricchita anche direttamente dai dinamizzatori e supervisori.
Il servizio Meteo risulta una funzione automatica, un quanto servita da terzi, mediante “link” con
siti specializzati che gli sviluppatori predisporranno.
Una struttura simile è quella del Forum, che sarà autonomamente gestito da soggetti registrati nella
rete, interessati a sviluppare dibattiti, formulare domande e rispondere a quesiti.
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Dalla “home page” del portale si potrà accedere ad aree più specialistiche, ma sempre visibili a
tutti, attinenti alla filiera della nautica da diporto ed alla filiera diportistica.
Riguardo alla Formazione, i corsi o stage saranno proposti all’interno della sezione di riferimento
da parte di enti o imprese appartenenti alle categorie della cantieristica nautica e del diportismo
nautico, dei centri di eccellenza, nonché ancora da entità terze complementari (quindi iscritte alla
rete) quali, ad esempio, agenzie formative. Anche in questo caso i soggetti possono delegare
l’inserimento al/ai web designer.
I soggetti promotori avranno il compito di tener aggiornate le sezioni afferenti alle Normative di
riferimento sia alla filiera della cantieristica che a quella diportistica, nonché lo spazio dedicato
all’Accesso a finanziamenti pubblici. Essi potranno svolgere la mansione direttamente o
delegandola ai dinamizzatori e supervisori.
Questi ultimi, autonomamente, si occuperanno delle Informazioni sulle città e dei Numeri utili,
all’interno dell’area dei servizi diportistici.
Non meno importante risulterà la loro attività di controllo nelle sezioni Noleggio auto,
Abbigliamento nautico, Ristorazione, Attività ricettive, News ed eventi turistici sul territorio, Info
porti, dove soggetti vari, pubblici e privati, potranno partecipavi, previa iscrizione alla rete dell’Alto
Tirreno, ed offrire i loro servizi.
I dinamizzatori e supervisori avranno un ruolo rilevante anche nel controllare l’elenco e le
informazioni dei principali enti di accreditamento, relativamente al tema della “qualità, sicurezza e
ambiente”, che si vorranno iscrivere nell’apposita sezione (Qualità, sicurezza, ambiente).
Le funzioni Manutenzione e Rimessaggio sono gestite dalle aziende della filiera della diportistica,
così come la funzione di brokeraggio è gestita da aziende della filiera della cantieristica nautica.
La Compravendita ed il noleggio di imbarcazioni è di interesse delle aziende sia della filiera della
cantieristica nautica che del diportismo, nonché di soggetti esterni, di natura pubblica e privata.
Presenta la stessa struttura gestionale l’area destinata alla Ricerca di leasing.
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Tab. 3/5 Servizi offerti dalla rete e soggetti attivi coinvoltiTab. 3/5 Servizi offerti dalla rete e soggetti attivi coinvoltiTab. 3/5 Servizi offerti dalla rete e soggetti attivi coinvoltiTab. 3/5 Servizi offerti dalla rete e soggetti attivi coinvolti
Soggetti attiviSoggetti attiviSoggetti attiviSoggetti attivi
FunzioniFunzioniFunzioniFunzioni
Pro
motori
Pro
motori
Pro
motori
Pro
motori
Sviluppatori
Sviluppatori
Sviluppatori
Sviluppatori
Dinam
izzatori e
Dinam
izzatori e
Dinam
izzatori e
Dinam
izzatori e
supervisori
supervisori
supervisori
supervisori
Aziende della filiera
Aziende della filiera
Aziende della filiera
Aziende della filiera
de
de
de
della ca
ntieristica
lla ca
ntieristica
lla ca
ntieristica
lla ca
ntieristica
nau
tica
nau
tica
nau
tica
nau
tica
Aziende della filiera
Aziende della filiera
Aziende della filiera
Aziende della filiera
della diportistica
della diportistica
della diportistica
della diportistica
Centri di ecc
ellenza
Centri di ecc
ellenza
Centri di ecc
ellenza
Centri di ecc
ellenza
Entità terze a
Entità terze a
Entità terze a
Entità terze a
coro
llario
coro
llario
coro
llario
coro
llario
Fru
itori diversi della
Fru
itori diversi della
Fru
itori diversi della
Fru
itori diversi della
rete
rete
rete
rete
Visitatori della rete
Visitatori della rete
Visitatori della rete
Visitatori della rete
News ed eventi XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX
Rassegna stampa XXXX XXXX XXXX XXXX
Servizio meteo XXXX
Ricerca leasing XXXX XXXX
Forum XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX
Software per la gestione di impresa XXXX XXXX XXXX
Accesso ai finanziamenti pubblici XXXX XXXX
Formazione cantieristica nautica XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX
Qualità, Sicurezza, Ambiente XXXX XXXX
Normativa cantieristica nautica XXXX
Brokeraggio di filiera XXXX
Formazione diportismo nautico XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX
Normativa diportismo nautico XXXX XXXX
Compravendita e noleggio imbarcazioni XXXX XXXX
Numeri utili XXXX
Manutenzione XXXX
Rimessaggio XXXX
Info porti XXXX XXXX
Info città XXXX
News ed eventi turistici del territorio XXXX XXXX
Attività ricettive XXXX XXXX
Ristorazione XXXX XXXX
Abbigliamento nautico XXXX XXXX
Noleggio auto XXXX XXXX
Per quanto concerne la nascita ed il mantenimento di una rete extranet, occorrer sottolineare la
necessità che i soggetti interessati alla sua creazione si riuniscano telematicamente in un tavolo di
lavoro virtuale, al quale dovrà anche esser presente un rappresentante dei dinamizzatori e
supervisori (essi stessi possono proporlo), per pianificarne gli obiettivi e le attività.
A questo punto, se i dinamizzatori e supervisori concordano sull’idoneità dell’idea proposta, gli
sviluppatori implementeranno nella piattaforma la nuova rete extranet, creata in base alle esigenze
presentate dai soggetti interessati, gli stessi a cui spetterà poi il compito di alimentarla e gestirla.
Al fine di meglio descrivere la creazione di una rete, si riporta nella figura seguente uno schema
logico-funzionale:
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Fig.Fig.Fig.Fig. 6/5 Creazione di una rete extranet generata dai soggetti fruitori attivi della rete 6/5 Creazione di una rete extranet generata dai soggetti fruitori attivi della rete 6/5 Creazione di una rete extranet generata dai soggetti fruitori attivi della rete 6/5 Creazione di una rete extranet generata dai soggetti fruitori attivi della rete
E’ bene rilevare che le richieste e le esigenze presentate dai soggetti interessati dovranno essere
compatibili con le potenzialità tecniche rese disponibili dalla piattaforma e con le procedure
informatiche predisposte per il suo funzionamento generale e, che in base al tipo di progetto al
quale la rete extranet farà riferimento, potranno presentarsi differenti necessità per i soggetti
coinvolti.
Ad esempio, se si stabilisse di seguire un’iniziativa afferente all’innovazione di alcune tecniche di
costruzione, l’apposita rete extranet attraverso la quale i vari soggetti coinvolti dovranno
comunicare, scambiandosi informazioni, dati tecnici ed aggiornamenti, dovrà necessariamente esser
predisposta per la lettura di disegni tecnici nonché per la creazione e condivisione di fogli di
calcolo.
Durante il tavolo di lavoro, nel momento in cui sarà stabilito l’avvio del progetto e consolidata la
creazione della rete extranet, i partecipanti dovranno formalizzare tali richieste facendo riferimento
ad un menù predisposto di servizi telematici comunicativi e di scambio informativo fornibili dalla
piattaforma, utili per un ottimale funzionamento della rete extranet.
I dinamizzatori e supervisori raccoglieranno le esigenze e le riferiranno agli sviluppatori, che
implementeranno la rete extranet richiesta mediante il consenso all’accesso ad un’area riservata del
portale ai soggetti che hanno espresso il loro interesse alla partecipazione alla suddetta rete
extranet.
Come nel caso specifico, ovvero quando la creazione di una rete extranet deriva da bisogni espressi
da soggetti fruitori ed attivi nella rete, questi attiveranno il processo di costruzione della rete
extranet mediante la compilazione di un modulo informatico pre-impostato all’interno del portale,
dove saranno specificate principalmente le motivazioni della richiesta necessarie ed indire un tavolo
nonché i soggetti aderenti. Tale modulo verrà informaticamente recapitato ai dinamizzatori e
Bisogno / Idea Richiesta tavolo di lavoro a
dinamizzatori e supervisori
tramite apposito format
Tavolo di lavoro
(Cfr. Par. 6) Risposta e avvio
progetto Rete extranet
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supervisori a cui spetterà il compito di analizzarlo, eventualmente accettarlo ed autorizzare l’avvio
della costituzione del tavolo di lavoro (Cfr. Cap. 6).
Una rete extranet potrebbe anche non nascere da un bisogno interno alla rete, ma da una proposta
degli stessi dinamizzatori e supervisori che, per definizione, devono mantenere dinamica e reattiva
l’intera rete, provvedendo a stimolarla (Cfr. Fig. 7/5).
Il meccanismo riguardante la nascita di questo genere di rete extranet non si differenzia molto da
quello precedentemente descritto: la principale differenza consiste nell’avvio della creazione del
tavolo. In questo caso non si avrà alcuna richiesta tramite modulo pre-impostato, ma la
partecipazione al tavolo avverrà mediante un “invito di sollecitazione” da parte dei dinamizzatori e
supervisori nei confronti di specifiche categorie di soggetti identificate.
Fig. 7/5 Creazione di una rete extranet ad opera dei dinamizzatori e supFig. 7/5 Creazione di una rete extranet ad opera dei dinamizzatori e supFig. 7/5 Creazione di una rete extranet ad opera dei dinamizzatori e supFig. 7/5 Creazione di una rete extranet ad opera dei dinamizzatori e supervisori della reteervisori della reteervisori della reteervisori della rete
5.3.5.3.5.3.5.3. Il modello organizzativo per la gestione del processo di costruzione della reteIl modello organizzativo per la gestione del processo di costruzione della reteIl modello organizzativo per la gestione del processo di costruzione della reteIl modello organizzativo per la gestione del processo di costruzione della rete
Si ipotizza che il percorso di realizzazione ed affermazione della rete si sviluppi nelle 5 fasi
evidenziate nella figura seguente.
Tavolo di lavoro Risposta e avvio
progetto
Rete extranet
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Fig. 8/5 Fasi di realizzazione ed affermazione della reteFig. 8/5 Fasi di realizzazione ed affermazione della reteFig. 8/5 Fasi di realizzazione ed affermazione della reteFig. 8/5 Fasi di realizzazione ed affermazione della rete
Il processo di messa a punto ed attivazione della rete si sviluppa nelle prime 3 fasi sequenziali (di
definizione organizzativa, di attivazione, di start up). Il processo prosegue con la fase di sviluppo e
consolidamento. Le 4 fasi predette sono accompagnate da una quinta, di monitoraggio, che si
svolge lungo tutto il percorso di realizzazione e affermazione della rete dell’Alto Tirreno.
Di seguito, per ciascuna delle tre fasi relative alla costruzione ed attivazione, si riportano i soggetti
coinvolti ed il loro ruolo (Cfr. Tabb. 4-5-6/5).
Si sottolinea i “tavoli di lavoro”, opportunamente trattati nel successivo Cap. 6, costituiscano il
principale strumento organizzativo e di coordinamento di ognuna delle fasi sopra elencate.
Tab. 4/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di definizione organizzativa della reteTab. 4/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di definizione organizzativa della reteTab. 4/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di definizione organizzativa della reteTab. 4/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di definizione organizzativa della rete
Soggetti coinvoltiSoggetti coinvoltiSoggetti coinvoltiSoggetti coinvolti CompitiCompitiCompitiCompiti
Promotori
� valutare i modelli organizzativi presentati per la gestione della
piattaforma;
� ricercare eventuali figure necessarie alla gestione della piattaforma
(dinamizzatori e supervisori);
� presentare la piattaforma;
� promuovere la rete mediante attività divulgativa.
Sviluppatori � integrare ed affinare la piattaforma.
Dinamizzatori e supervisori � partecipare alla presentazione della piattaforma.
Aziende della filiera della cantieristica
nautica � partecipare alla presentazione della piattaforma.
Aziende della filiera del diportismo � partecipare alla presentazione della piattaforma.
Centri di eccellenza � partecipare alla presentazione della piattaforma.
Entità terze a corollario del settore � partecipare alla presentazione della piattaforma.
Rete
web -
based
dell’Alto
Tirreno
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40
Tab. 5/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di attivazionTab. 5/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di attivazionTab. 5/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di attivazionTab. 5/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di attivazione della retee della retee della retee della rete
Soggetti coinvoltiSoggetti coinvoltiSoggetti coinvoltiSoggetti coinvolti CompitiCompitiCompitiCompiti
Promotori � discutere i risultati prodotti dal progetto Mistral.
Dinamizzatori e supervisori � discutere i temi presentati dal progetto Mistral;
� discutere gli output che il progetto Mistral dovrà ottenere in
futuro.
Tab. 6/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di start up della reteTab. 6/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di start up della reteTab. 6/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di start up della reteTab. 6/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di start up della rete
Soggetti coinvoltiSoggetti coinvoltiSoggetti coinvoltiSoggetti coinvolti CompitiCompitiCompitiCompiti
Dinamizzatori e supervisori
� rendere portale attrattivo;
� proporre temi/idee innovative;
� inserire contenuti;
� ricevere deleghe per l’inserimento di contenuti;
� controllare l’operato dagli altri soggetti ed i contenuti da loro
inseriti;
� presiedere i tavoli di lavoro (Cfr. Cap. 6).
Sviluppatori � implementare la piattaforma con reti extranet.
Promotori � inserire contenuti;
� delegare l’inserimento contenuti.
Aziende della filiera della cantieristica
nautica
� inserire contenuti;
� delegare l’inserimento di contenuti;
� partecipare a tavoli di lavoro (Cfr. Cap. 6);
� proporre tavoli di lavoro (Cfr. Cap. 6).
Aziende della filiera del diportismo
nautico
� inserire contenuti;
� delegare l’inserimento di contenuti;
� partecipare a tavoli di lavoro (Cfr. Cap. 6);
� proporre tavoli di lavoro (Cfr. Cap. 6).
Centri di eccellenza
� inserire contenuti;
� delegare l’inserimento di contenuti;
� partecipare a tavoli di lavoro (Cfr. Cap. 6);
� proporre tavoli di lavoro (Cfr. Cap. 6).
Entità terze a corollario del settore
� inserire contenuti;
� delegare l’inserimento di contenuti;
� partecipare a tavoli di lavoro (Cfr. Cap. 6);
� proporre tavoli di lavoro (Cfr. Cap. 6).
Fruitori diversi della rete � inserire contenuti.
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41
6.6.6.6. Tavoli di lavoroTavoli di lavoroTavoli di lavoroTavoli di lavoro
6.1.6.1.6.1.6.1. Tipologie di tavoli di lavoro Tipologie di tavoli di lavoro Tipologie di tavoli di lavoro Tipologie di tavoli di lavoro
Nella tabella sotto riportata sono identificate le diverse tipologie di “tavoli di lavoro” in relazione ad
ognuna della fasi in cui si sviluppa il processo di realizzazione ed affermazione della rete dell’Alto
Tirreno (Cfr. Par. 5.3).
Tab. 1/6 Fasi di riferimento e relativi tavoli di lavoroTab. 1/6 Fasi di riferimento e relativi tavoli di lavoroTab. 1/6 Fasi di riferimento e relativi tavoli di lavoroTab. 1/6 Fasi di riferimento e relativi tavoli di lavoro
FaseFaseFaseFase Tipo di tavolo Tipo di tavolo Tipo di tavolo Tipo di tavolo FinalitàFinalitàFinalitàFinalità
1.1 Preliminare Definizione della piattaforma
1) Di definizione organizzativa
1.2 Preliminare Presentazione del progetto alle imprese ed accettazione
2) Attivazione 2.1 Di discussione Discussione prodotti iniziali del progetto Mistral
3) Start up 3.1 Propositivo Dinamizzazione ed animazione della rete
4) Sviluppo e consolidamento 4.1 Propositivo Risposta a bisogni generati all’interno della rete
5.1 Controllo Soluzione a problematiche operative della rete
5) Monitoraggio
5.2 Controllo Visualizzazione dell’andamento della rete
Il “tavolo di lavoro”, come già riportato precedentemente nel presente documento, viene inteso come
strumento organizzativo e di coordinamento per l’attivazione, lo sviluppo ed il funzionamento della
rete attraverso il quale si relazionano i soggetti attivi nel settore della nautica da diporto. Esso consiste,
in altri termini, in un momento di confronto tra soggetti appartenenti ad una o più categorie di
partecipanti, identificati nel Cap. 5, focalizzati sul funzionamento del sistema a rete dell’Alto Tirreno.
I “tavoli di lavoro” sono stati così identificati ed articolati in 4 tipologie:
� preliminare;
� di discussione;
� propositivo;
� di controllo.
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42
Nei successivi paragrafi, per ognuna delle fasi di sviluppo in cui si articola il progetto, vengono
analizzati i relativi “tavoli di lavoro” sulla base delle seguenti caratteristiche:
� la tipologia di tavolo;
� la finalità del tavolo;
� l’iniziatore del tavolo;
� i partecipanti al tavolo;
� il coordinatore del tavolo;
� i temi oggetti di trattazione dal tavolo;
� le modalità di svolgimento del tavolo;
� gli output attesi dal tavolo;
� la replicabilità/unicità del tavolo;
� la durata del tavolo.
Tutti i tavoli di lavoro possono svolgersi sia in modalità convenzionale, mediante la riunione dei
partecipanti nel medesimo luogo, o in modalità telematica.
Nel secondo caso è un prerequisito che tutti i soggetti coinvolti posseggano le attrezzature necessarie
per affrontare video-conferenze o interazioni telematiche.
6.2.6.2.6.2.6.2. Tavoli di lavoro relativi alla fase di definizione eTavoli di lavoro relativi alla fase di definizione eTavoli di lavoro relativi alla fase di definizione eTavoli di lavoro relativi alla fase di definizione e attivazione della reteattivazione della reteattivazione della reteattivazione della rete
I tavoli preliminaritavoli preliminaritavoli preliminaritavoli preliminari sono riferiti alla fase di definizione organizzativa della rete ed hanno lo scopo di
mettere a punto le funzionalità della piattaforma e di presentarne la struttura.
I tavoli di discussionetavoli di discussionetavoli di discussionetavoli di discussione sono riferiti alla fase di attivazione e sono finalizzati ad analizzare gli output
prodotti dalle varie azioni in cui si articola il Piano di Dettaglio delle Attività del progetto Mistral ed a
valutarne l’utilità e l’impiego all’interno della rete.
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Tavolo n° 1.1Tavolo n° 1.1Tavolo n° 1.1Tavolo n° 1.1
Caratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoro DescrizioneDescrizioneDescrizioneDescrizione
Tipologia Preliminare
Finalità Definizione della piattaforma
Iniziatore (chi lo indice) Promotori
Partecipanti • Promotori
• Sviluppatori
Coordinatore Promotore
Temi oggetto di trattazione
1. Possibili modelli di rete.
2. Sostenibilità economica della rete.
3. Introduzione ai temi della comunicazione all’interno ed all’esterno della rete.
1.1. Analisi del modello di rete proposto ed analisi di eventuali altri modelli presentati dai
partecipanti.
1.2. Discussione.
1.3. Scelta del modello.
1.4. Decisione se apportare modifiche al modello selezionato.
1.5. Valutazione se necessità di ricercare altre figure per la gestione del modello (es.
dinamizzatori e supervisori).
1.6. Se valutazione positiva, definizione modalità di ricerca altre figure.
1.7. Selezione altre figure.
1.8. Preparazione della presentazione del modello per le categorie di soggetti coinvolti nella
rete.
2.1. Analisi sostenibilità economica.
2.2. Discussione.
2.3. Scelta modalità di tariffazione.
2.4. Preparazione della presentazione del modello per le categorie di soggetti coinvolti nella
rete.
Modalità di svolgimento
3.1. Discussione afferente al piano di comunicazione all’interno e dall’esterno della rete.
3.2. Preparazione bozza del piano di comunicazione all’interno ed all’esterno della rete da
presentare alle categorie di soggetti coinvolti nel progetto.
Output attesi
• Elaborato sintesi del tavolo.
• Linee guida per modificare e/o integrare la piattaforma informatica.
• Linee guida eventualmente modificate del modello di rete presentato.
• Brochure e slide di presentazione del modello e della sostenibilità economica della rete.
• Bozza del piano di comunicazione all’interno ed all’esterno della rete.
• Eventuali nuove figure introdotte nella rete.
Replicabilità/unicità Unicità
Durata 3 mesi
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Tavolo n° 1.2Tavolo n° 1.2Tavolo n° 1.2Tavolo n° 1.2
Caratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoro DescrizioneDescrizioneDescrizioneDescrizione
Tipologia Preliminare
Finalità Presentazione del progetto alle imprese ed accettazione
Iniziatore (chi lo indice) Promotore
Partecipanti
• Promotori
• Dinamizzatori e supervisori
• Aziende della filiera della cantieristica nautica
• Aziende della filiera del diportismo nautico
• Centri di eccellenza
• Imprese a corollario del settore
Coordinatore Promotore
Temi oggetto di trattazione
1. Presentazione della rete ed accettazione del modello da parte dei soggetti coinvolti.
2. Presentazione dei temi afferenti alla comunicazione all’interno ed all’esterno della rete ed
accettazione del piano di comunicazione.
1.1. Presentazione del modello di rete da parte dei promotori ai soggetti appartenenti alle altre
categorie coinvolte nel tavolo.
1.2. Definizione e descrizione dei ruoli.
1.3. Definizione e descrizione delle mansioni.
1.4. Definizione degli obblighi.
1.5. Identificazione delle opportunità.
1.6. Definizione delle politiche di tariffazione.
1.7. Discussione.
1.8. Accettazione e definizione di un protocollo d’accordo tra i partecipanti.
Modalità di svolgimento
2.1. Presentazione delle bozze del piano di all’interno ed all’esterno della rete.
2.2. Discussione.
2.3. Modifiche delle bozze e stesura del piano di comunicazione definitivo all’interno ed
all’esterno della rete.
2.4. Accordo sul piano di comunicazione all’interno ed all’esterno della rete.
Output attesi
• Elaborato di sintesi del tavolo.
• Protocollo d’accordo tra i partecipanti al progetto.
• Piano di comunicazione all’interno ed all’esterno della rete.
Replicabilità/unicità Unica
Durata 2 mesi
Tavolo n° 2.1Tavolo n° 2.1Tavolo n° 2.1Tavolo n° 2.1
Caratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoro DescrizioneDescrizioneDescrizioneDescrizione
Tipologia Di discussione
Finalità Discussione dei prodotti generati dalle azioni progettuali previste dal Piano di Dettaglio di Mistral
Iniziatore (chi lo indice) Promotori
Partecipanti • Promotori
• Dinamizzatori e supervisori
Coordinatore Promotore
Temi oggetto di trattazione 1 Analisi dei prodotti relativi alle varie azioni previste dal PDA di Mistral, rinvenibili in report
ed altra documentazione di progetto.
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Modalità di svolgimento 1.1 Discussione sui report elaborati.
1.2 Discussione sulle sperimentazioni effettuate
Output attesi • Elaborato sintesi del tavolo.
• Elaborato degli output previsti dal progetto Mistral.
Replicabilità/unicità Unica
Durata 2 mesi
6.3.6.3.6.3.6.3. Tavoli di lavoro relativi alla fase di startTavoli di lavoro relativi alla fase di startTavoli di lavoro relativi alla fase di startTavoli di lavoro relativi alla fase di start----up della reteup della reteup della reteup della rete
I tavoli propositivipropositivipropositivipropositivi, relativi alla fase di start-up, costituiscono gli strumenti di maggior rilevanza
all’interno della rete dell’Alto Tirreno, rappresentando l’elemento “core” per lo sviluppo della rete
stessa.
Da essi dipenderà, infatti, il successo dell’iniziativa progettuale, mantenendola attrattiva e vitale.
Al loro interno vengono proposte idee e temi di carattere innovativo sui quali i soggetti della rete
saranno stimolati ed indotti a relazionarsi.
Tali temi potranno essere proposti sia dai dinamizzatori e supervisori, in qualità di soggetti animatori,
che da altri soggetti aderenti alla rete.
Di seguito, con il tavolo identificato col numero 3.1, si fa riferimento al primo genere, ovvero al
tavolo proposto dai dinamizzatori e supervisori, mentre con il tavolo n° 4.1, di cui si tratterà nel
paragrafo seguente, si intende il secondo caso, proposto dai soggetti attivi nella rete sulla base dei
bisogni emersi al suo interno.
Tavolo n° 3.1Tavolo n° 3.1Tavolo n° 3.1Tavolo n° 3.1
Caratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoro DescrizioneDescrizioneDescrizioneDescrizione
Tipologia Propositivo
Finalità Dinamizzazione ed animazione della rete
Iniziatore (chi lo indice) Dinamizzatori e supervisori
Partecipanti
• Dinamizzatori e supervisori
• Imprese della filiera della cantieristica nautica
• Imprese della filiera del diportismo nautico
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• Centri di eccellenza
Coordinatore Dinamizzatore e supervisore
Temi oggetto di trattazione
1. Motori a basso impatto ambientale.
2. Tecniche di costruzione e materiali compositi.
3. Riutilizzo materiali da costruzione (ad esempio vetroresina).
4. Tessuti tecnici per arredi.
5. Profilo e struttura degli scafi.
6. Design applicato alle componenti dell'imbarcazione.
7. Uso di energie alternative in banchina.
8. Impiego della domotica con particolare riferimento ai mega yacht.
9. Vernici e resine.
10. Sensoristica elettronica.
1.1. Presentazione del tema innovativo relativo ai motori a basso impatto ambientale.
1.2. Discussione.
1.3. Definizione delle finalità e degli obiettivi da raggiungere.
1.4. Definizione dei vantaggi dall’innovazione sotto esame.
1.5. Definizione delle difficoltà riscontrabili nell’attuare l’innovazione.
1.6. Accettazione da parte dei partecipanti al tavolo del progetto innovativo in esame.
1.7. Definizione e descrizione delle caratteristiche che dovrà presentare l’eventuale rete
extranet, a seconda dello scopo e delle esigenze richieste dai soggetti attivi partecipi del
progetto e che la utilizzeranno.
1.8. Scelta se rendere pubblico, attraverso il portale web, l’esito del tavolo con l’avvio del
progetto.
1.9. Definizione delle informazioni da inserire all’interno del portale web.
2.1. Presentazione del tema innovativo afferente alle tecniche di costruzione ed ai materiali
compositi.
2.2. Discussione.
2.3. Definizione delle finalità e degli obiettivi da raggiungere.
2.4. Definizione dei vantaggi dall’innovazione sotto esame.
2.5. Definizione delle difficoltà riscontrabili nell’attuare l’innovazione.
2.6. Accettazione da parte dei partecipanti al tavolo del progetto innovativo in esame.
2.7. Definizione e descrizione delle caratteristiche che dovrà presentare l’eventuale rete
extranet, a seconda dello scopo e delle esigenze richieste dai soggetti attivi partecipi del
progetto e che la utilizzeranno.
2.8. Scelta se rendere pubblico, attraverso il portale web, l’esito del tavolo con l’avvio del
progetto.
2.9. Definizione delle informazioni da inserire all’interno del portale web.
Modalità di svolgimento
3.1. Presentazione del tema innovativo relativo al riutilizzo dei materiali da costruzione.
3.2. Discussione.
3.3. Definizione delle finalità e degli obiettivi da raggiungere.
3.4. Definizione dei vantaggi dall’innovazione sotto esame.
3.5. Definizione delle difficoltà riscontrabili nell’attuare l’innovazione.
3.6. Accettazione da parte dei partecipanti al tavolo del progetto innovativo in esame.
3.7. Definizione e descrizione delle caratteristiche che dovrà presentare l’eventuale rete
extranet, a seconda dello scopo e delle esigenze richieste dai soggetti attivi partecipi del
progetto e che la utilizzeranno.
3.8. Scelta se rendere pubblico, attraverso il portale web, l’esito del tavolo con l’avvio del
progetto.
3.9. Definizione delle informazioni da inserire all’interno del portale web.
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47
4.1. Presentazione del tema innovativo relativo ai tessuti tecnici per arredi.
4.2. Discussione.
4.3. Definizione delle finalità e degli obiettivi da raggiungere.
4.4. Definizione dei vantaggi dall’innovazione sotto esame.
4.5. Definizione delle difficoltà riscontrabili nell’attuare l’innovazione.
4.6. Accettazione da parte dei partecipanti al tavolo del progetto innovativo in esame.
4.7. Definizione e descrizione delle caratteristiche che dovrà presentare l’eventuale rete
extranet, a seconda dello scopo e delle esigenze richieste dai soggetti attivi partecipi del
progetto e che la utilizzeranno.
4.8. Scelta se rendere pubblico, attraverso il portale web, l’esito del tavolo con l’avvio del
progetto.
4.9. Definizione delle informazioni da inserire all’interno del portale web.
5.1. Presentazione del tema innovativo relativo al profilo ed alla struttura degli scafi.
5.2. Discussione.
5.3. Definizione delle finalità e degli obiettivi da raggiungere.
5.4. Definizione dei vantaggi dall’innovazione sotto esame.
5.5. Definizione delle difficoltà riscontrabili nell’attuare l’innovazione.
5.6. Accettazione da parte dei partecipanti al tavolo del progetto innovativo in esame.
5.7. Definizione e descrizione delle caratteristiche che dovrà presentare l’eventuale rete
extranet, a seconda dello scopo e delle esigenze richieste dai soggetti attivi partecipi del
progetto e che la utilizzeranno.
5.8. Scelta se rendere pubblico, attraverso il portale web, l’esito del tavolo con l’avvio del
progetto.
5.9. Definizione delle informazioni da inserire all’interno del portale web.
6.1. Presentazione del tema innovativo relativo al design applicato alle componenti
dell'imbarcazione.
6.2. Discussione.
6.3. Definizione delle finalità e degli obiettivi da raggiungere.
6.4. Definizione dei vantaggi dall’innovazione sotto esame.
6.5. Definizione delle difficoltà riscontrabili nell’attuare l’innovazione.
6.6. Accettazione da parte dei partecipanti al tavolo del progetto innovativo in esame.
6.7. Definizione e descrizione delle caratteristiche che dovrà presentare l’eventuale rete
extranet, a seconda dello scopo e delle esigenze richieste dai soggetti attivi partecipi del
progetto e che la utilizzeranno.
6.8. Scelta se rendere pubblico, attraverso il portale web, l’esito del tavolo con l’avvio del
progetto.
6.9. Definizione delle informazioni da inserire all’interno del portale web.
7.1. Presentazione del tema innovativo relativo all’uso di energie alternative in banchina.
7.2. Discussione.
7.3. Definizione delle finalità e degli obiettivi da raggiungere.
7.4. Definizione dei vantaggi dall’innovazione sotto esame.
7.5. Definizione delle difficoltà riscontrabili nell’attuare l’innovazione.
7.6. Accettazione da parte dei partecipanti al tavolo del progetto innovativo in esame.
7.7. Definizione e descrizione delle caratteristiche che dovrà presentare l’eventuale rete
extranet, a seconda dello scopo e delle esigenze richieste dai soggetti attivi partecipi del
progetto e che la utilizzeranno.
7.8. Scelta se rendere pubblico, attraverso il portale web, l’esito del tavolo con l’avvio del
progetto.
7.9. Definizione delle informazioni da inserire all’interno del portale web.
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8.1. Presentazione del tema innovativo relativo all’impiego della domotica con particolare
riferimento ai mega yacht.
8.2. Discussione.
8.3. Definizione delle finalità e degli obiettivi da raggiungere.
8.4. Definizione dei vantaggi dall’innovazione sotto esame.
8.5. Definizione delle difficoltà riscontrabili nell’attuare l’innovazione.
8.6. Accettazione da parte dei partecipanti al tavolo del progetto innovativo in esame.
8.7. Definizione e descrizione delle caratteristiche che dovrà presentare l’eventuale rete
extranet, a seconda dello scopo e delle esigenze richieste dai soggetti attivi partecipi del
progetto e che la utilizzeranno.
8.8. Scelta se rendere pubblico, attraverso il portale web, l’esito del tavolo con l’avvio del
progetto.
8.9. Definizione delle informazioni da inserire all’interno del portale web.
9.1. Presentazione del tema innovativo relativo a vernici e resine.
9.2. Discussione.
9.3. Definizione delle finalità e degli obiettivi da raggiungere.
9.4. Definizione dei vantaggi dall’innovazione sotto esame.
9.5. Definizione delle difficoltà riscontrabili nell’attuare l’innovazione.
9.6. Accettazione da parte dei partecipanti al tavolo del progetto innovativo in esame.
9.7. Definizione e descrizione delle caratteristiche che dovrà presentare l’eventuale rete
extranet, a seconda dello scopo e delle esigenze richieste dai soggetti attivi partecipi del
progetto e che la utilizzeranno.
9.8. Scelta se rendere pubblico, attraverso il portale web, l’esito del tavolo con l’avvio del
progetto.
9.9. Definizione delle informazioni da inserire all’interno del portale web.
10.1. Presentazione del tema innovativo relativo alla sensoristica elettronica.
10.2. Discussione.
10.3. Definizione delle finalità e degli obiettivi da raggiungere.
10.4. Definizione dei vantaggi dall’innovazione sotto esame.
10.5. Definizione delle difficoltà riscontrabili nell’attuare l’innovazione.
10.6. Accettazione da parte dei partecipanti al tavolo del progetto innovativo in esame.
10.7. Definizione e descrizione delle caratteristiche che dovrà presentare l’eventuale rete
extranet, a seconda dello scopo e delle esigenze richieste dai soggetti attivi partecipi del
progetto e che la utilizzeranno.
10.8. Scelta se rendere pubblico, attraverso il portale web, l’esito del tavolo con l’avvio del progetto.
10.9. Definizione delle informazioni da inserire all’interno del portale web.
Output attesi
• Elaborato di sintesi sulle attività del tavolo.
• Rete extranet.
• Protocollo d’accordo tra i soggetti coinvolti.
• Accordi di cooperazione o di partnership tra i soggetti coinvolti.
• Sintesi tematiche e contenuti da inserire nel portale.
• Aggiornamento del portale.
Replicabilità/unicità Replicabile a date non prefissate.
Durata 1 anno
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6.4.6.4.6.4.6.4. Tavoli di lavoro relativi alla fase di sviluppo e consolidamento della reteTavoli di lavoro relativi alla fase di sviluppo e consolidamento della reteTavoli di lavoro relativi alla fase di sviluppo e consolidamento della reteTavoli di lavoro relativi alla fase di sviluppo e consolidamento della rete
Come si è già accennato, la tipologia di tavolo relativa alla fase in esame è quella propositiva, ovvero
momenti di confronto proposti dai soggetti attivi nella rete a seguito di bisogni emersi al suo interno.
Tavolo n° 4.1Tavolo n° 4.1Tavolo n° 4.1Tavolo n° 4.1
Caratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoro DescrizioneDescrizioneDescrizioneDescrizione
Tipologia Propositivo
Finalità Risposta a bisogni generati all’interno della rete
Iniziatore (chi lo indice)
Rappresentanti della categoria che ha riscontrato nuova esigenza:
- Aziende della filiera della cantieristica nautica
- Aziende della filiera del diportismo nautico
- Centri di eccellenza
- Imprese a corollario del settore nautico
Partecipanti
• Dinamizzatori e supervisori (a supporto)
• Aziende della filiera della cantieristica nautica
• Aziende della filiera del diportismo nautico
• Centri di eccellenza
• Imprese a corollario del settore nautico
Coordinatore
Soggetto/i appartenente/i alla categoria che ha riscontrato una nuova esigenza:
- Aziende della filiera della cantieristica nautica
- Aziende della filiera del diportismo nautico
- Centri di eccellenza
- Imprese a corollario del settore
Temi oggetto di trattazione 1. Nuovi temi sull’innovazione e sulla creazione di sistemi di cooperatizione tra imprese
Modalità di svolgimento
1.1. Definizione e descrizione del bisogno emerso.
1.2. Discussione.
1.3. Definizione delle finalità e degli obiettivi da raggiungere.
1.4. Definizione dei vantaggi dall’innovazione sotto esame.
1.5. Definizione delle difficoltà riscontrabili nell’attuare l’innovazione.
1.6. Eventuale ricerca di risorse esterne.
1.7. Accettazione da parte dei partecipanti al tavolo del progetto innovativo in esame.
1.8. Definizione e descrizione delle caratteristiche che dovrà presentare l’eventuale rete
extranet, a seconda dello scopo e delle esigenze richieste dai soggetti attivi partecipi del
progetto e che la utilizzeranno.
1.9. Scelta se rendere pubblico, attraverso il portale web, l’esito del tavolo con l’avvio del
progetto.
1.10. Definizione delle informazioni da inserire all’interno del portale web.
Output attesi
• Elaborato sintesi del tavolo.
• Elaborato afferente ai futuri obiettivi da raggiungere.
• Protocollo d’accordo tra i soggetti coinvolti.
• Rete extranet.
• Aggiornamento del portale web.
Replicabilità/unicità Replicabile ogni qual volta emergano nuovi bisogni.
Durata Da definire volta in volta.
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6.5.6.5.6.5.6.5. Tavoli di lavoro relativi alla fase di monitoraggio e controllo della reteTavoli di lavoro relativi alla fase di monitoraggio e controllo della reteTavoli di lavoro relativi alla fase di monitoraggio e controllo della reteTavoli di lavoro relativi alla fase di monitoraggio e controllo della rete
Per quanto concerne la fase di monitoraggio, si possono individuare due differenti tipologie di tavoli tavoli tavoli tavoli
di controllodi controllodi controllodi controllo, a seconda della causa che ha determinato la loro costituzione:
� ogni qualvolta vengano riscontrate anomalie o errori nella gestione o nel funzionamento della
piattaforma, tavolo di lavoro identificato dal n° 5.1;
� a scadenze fisse, al fine di valutare l’operato della rete nel suo complesso, in termini di verifica
degli scostamenti tra risultati attesi e quelli ottenuti, nonché del livello di efficienza presentata;
tavolo di lavoro identificato dal n° 5.2.
Tavolo n° 5.1Tavolo n° 5.1Tavolo n° 5.1Tavolo n° 5.1
Caratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoro DescrizioneDescrizioneDescrizioneDescrizione
Tipologia Di controllo
Finalità Soluzione a problematiche operative della rete
Iniziatore (chi lo indice)
Soggetto che riscontra la problematica:
- dinamizzatori e supervisori (anche come portavoce se problematica è riscontrata da una
delle categorie interne alla rete, ad eccezione degli sviluppatori)
- sviluppatori
Partecipanti
• Dinamizzatori e supervisori
• Sviluppatori
• Rappresentanti della cantieristica nautica
• Rappresentanti del diportismo nautico
• Rappresentanti dei centri di eccellenza
• Rappresentanti delle imprese a corollario
Coordinatore Dinamizzatore e supervisore
Sviluppatore
Temi oggetto di trattazione 1. Problematiche operative riscontrate.
2. Soluzioni proposte.
1.1. Presentazione della problematica emersa.
1.2. Analisi della problematica e discussione.
Modalità di svolgimento 2.1. Possibili soluzioni della problematica emersa.
2.2. Discussioni.
2.3. Scelta e definizione della soluzione migliore.
Output attesi
• Elaborato sintesi del tavolo.
• Piano di risoluzione della problematica riscontrata.
• Eventuale aggiornamento del portale web o della rete extranet.
Replicabilità/unicità Replicabile ogni qual volta emergano problematiche.
Durata Da definire volta in volta.
Organizzazione tavoli di lavoro transfrontalieri – Linee guida e orientamenti comuni per le politiche di sviluppo del diportismo
Rif. Ob. 3 Italia-Francia Marittimo Progetto “Mistral”
51
Tavolo n° 5.2Tavolo n° 5.2Tavolo n° 5.2Tavolo n° 5.2
Caratteristica del tavolo di Caratteristica del tavolo di Caratteristica del tavolo di Caratteristica del tavolo di lavorolavorolavorolavoro DescrizioneDescrizioneDescrizioneDescrizione
Tipologia Di controllo
Finalità Visualizzazione dell’andamento della rete
Iniziatore (chi lo indice) Promotori
Dinamizzatori e supervisori
Partecipanti
• Promotori
• Dinamizzatori e supervisori
• Aziende della filiera della cantieristica nautica
• Aziende della filiera del diportismo nautico
• Centri di eccellenza
• Imprese a corollario del settore nautico
Coordinatore Dinamizzatore e supervisore
Temi oggetto di trattazione 1. Risultati.
2. Nuovi obiettivi.
1.1. Presentazione dei risultati della rete.
1.2. Valutazione e descrizione di punti di forza e di debolezza riscontrati.
1.3. Discussione.
1.4. Confronto con risultati attesi e con risultati di periodi precedenti. Modalità di svolgimento
2.1. Elenco e definizione di nuovi obiettivi da raggiungere.
2.2. Preparazione presentazione per gli altri soggetti della rete.
Output attesi
• Elaborato di sintesi del tavolo.
• Brochure di presentazione dei risultati ottenuti dalla rete per gli altri soggetti non presenti al
tavolo.
• Elaborato presentazione dei nuovi obiettivi della rete da raggiungere.
• Aggiornamento del portale web.
Replicabilità/unicità Replicabile a date prefissate.
Durata Da definire volta in volta.
Organizzazione tavoli di lavoro transfrontalieri – Linee guida e orientamenti comuni per le politiche di sviluppo del diportismo
Rif. Ob. 3 Italia-Francia Marittimo Progetto “Mistral”
52
7.7.7.7. Report relativo alle riunioni effettuate per attuare azioni di cooperazione Report relativo alle riunioni effettuate per attuare azioni di cooperazione Report relativo alle riunioni effettuate per attuare azioni di cooperazione Report relativo alle riunioni effettuate per attuare azioni di cooperazione
transfrontalieratransfrontalieratransfrontalieratransfrontaliera
Nell’ambito delle attività che hanno condotto all’elaborazione del documento denominato “Linee
guida per l’organizzazione di tavoli di lavoro transfrontalieri” sono stati effettuati approfondimenti sui
bisogni di innovazione espressi dal settore della nautica da diporto in ambito locale e nazionale e sulle
necessità di costituzione di reti di imprese per meglio affrontare la competitività dei mercati
internazionali.
Sono state così organizzati 2 momenti di raccolta informativa: uno basato su interviste ad un ristretto
panel di testimoni privilegiati, ed un altro su un incontro seminariale sviluppato nell’ambito del
progetto Mistral, al fine di verificare le tematiche più rilevanti all’interno della rete degli attori
dell’innovazione e della filiera nautica più in generale, con riferimento all’attuazione di azioni di
cooperazione transfrontaliera.
Le interviste a testimoni privilegiati sono state rivolte ai soggetti di seguito elencati:
- Cristina PagniCristina PagniCristina PagniCristina Pagni, nelle vesti di Presidente del Consorzio Tecnomar Liguria (Consorzio ligure delle
piccole e medie imprese per il Distretto Ligure delle Tecnologie Marine) con sede a La Spezia;
- Stefano Pagani IsnardiStefano Pagani IsnardiStefano Pagani IsnardiStefano Pagani Isnardi, Responsabile Area Tecnica/Ufficio Studi di UCINA (Unione Nazionale
dei Cantieri e delle Industrie Nautiche ed Affini) con sede Genova;
- MaMaMaMarco Raffellinirco Raffellinirco Raffellinirco Raffellini, Vice Direttore Confindustria La Spezia.
In particolare, l’incontro con CristianaCristianaCristianaCristiana PagniPagniPagniPagni del Consorzio Tecnomar ha consentito di tracciare un
interessante quadro sulle necessità evolutive delle aggregazioni distrettuali e sui bisogni del settore
della nautica da diporto in tema di innovazione di carattere tecnologico, di processo, organizzativo e
gestionale. Particolare evidenza è stata posta alla necessità d’introduzione di moderni strumenti
finanziari e di innovative modalità di accesso al credito e di partecipazione del capitale di rischio,
aspetti divenuti ormai imprescindibili per consentire la competitività aziendale e la crescita
dimensionale.
La dott.ssa Pagni ha fornito, inoltre, un interessante esempio di innovazione organizzativa e di sistema
a rete descrivendo l’iniziativa consortile di cui è presidente e le opportunità di sviluppo offerte dal
Distretto Ligure delle Tecnologie Marine a cui il predetto consorzio è strettamente connesso.
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Stefano Pagani IsnardiStefano Pagani IsnardiStefano Pagani IsnardiStefano Pagani Isnardi di UCINA ha efficacemente delineato la situazione del settore della nautica da
diporto a livello nazionale ed internazionale, i suoi trend previsionali anche in considerazione della
difficile situazione economica di recessione/stagnazione dei mercati. Lo scenario si è inoltre arricchito
grazie alle informazioni fornite relative ai bisogni rilevati tra le imprese della nautica da diporto, sia a
livello nazionale che al comprensorio dell’Alto Tirreno, per ciò che attiene il tema dell’innovazione e
della non facile relazione con il mondo della ricerca.
Marco Raffellini Marco Raffellini Marco Raffellini Marco Raffellini di Confindustria La Spezia ha fornito un interessante spaccato dei vari comparti
caratterizzanti il settore nautico nell’area geografica che va da La Spezia a Viareggio, evidenziando
minacce ed opportunità, criticità ma anche valenze di natura tecnica e gestionale, nonché le
potenzialità di sviluppo del settore, esprimibili mediante la costruzione di reti di competenze e di
cooperazione tra le imprese nonché tramite il raccordo con il mondo della ricerca e sviluppo e
dell’università.
Il momento seminariale, nella forma di tavolo di lavoro (nell'ambito della seconda Conferenza
Internazionale sull'Ambiente presso l’isola Palmaria di Portovenere), relativo a "Nautica: Mare,
Sviluppo del territorio, Turismo e Internazionalizzazione di impresa" partecipato da alcuni dei
principali attori dell’innovazione nella nautica dell’alto Tirreno e di operatori qualificati della filiera
della nautica, ha visto la partecipazione di:
- Ettore AntonelliEttore AntonelliEttore AntonelliEttore Antonelli, Assessore allo Sviluppo economico e Marketing territoriale della Provincia
della Spezia;
- Giuseppe ColottoGiuseppe ColottoGiuseppe ColottoGiuseppe Colotto, funzionario del settore delle Politiche Economiche e dell’Istruzione della
Provincia della Spezia;
- Riccardo BonaniniRiccardo BonaniniRiccardo BonaniniRiccardo Bonanini e Gian Luca CroceGian Luca CroceGian Luca CroceGian Luca Croce, della società di consulenza Eidos Soc. Coop. della
Spezia;
- Laura ParducciLaura ParducciLaura ParducciLaura Parducci e Simona MartucciSimona MartucciSimona MartucciSimona Martucci, dell’azienda speciale EPS della CCIAA della Spezia;
- Marco MagnarosaMarco MagnarosaMarco MagnarosaMarco Magnarosa, della società Navicelli SpA di Pisa;
- Sergio MicheliSergio MicheliSergio MicheliSergio Micheli, del Consorzio NAVIGO Srl di Viareggio (LU) e rappresentante del Polo per
l’Innovazione della nautica toscana;
- Giorgia BucchioniGiorgia BucchioniGiorgia BucchioniGiorgia Bucchioni, della società La Spezia Cruise Facility;
- Ugo VaneloUgo VaneloUgo VaneloUgo Vanelo, della società Cantieri Valdettaro della Spezia;
- Cristiano RaoCristiano RaoCristiano RaoCristiano Rao, Presidente della Piccola e Media Impresa di Confindustria La Spezia;
- Marco RaffelliniMarco RaffelliniMarco RaffelliniMarco Raffellini, Vice Direttore di Confindustria La Spezia;
- Fabrizio LucarottiFabrizio LucarottiFabrizio LucarottiFabrizio Lucarotti, in rappresentanza dell’Amministrazione Provinciale di Lucca;
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- Barbara PiergallinaBarbara PiergallinaBarbara PiergallinaBarbara Piergallina, membro del Segretariato Tecnico Congiunto del P.O. Italia-Francia
Marittimo;
- Stefano CarozzaStefano CarozzaStefano CarozzaStefano Carozza, funzionario di Confartigianato La Spezia;
- Martina RossiMartina RossiMartina RossiMartina Rossi, in rappresentanza del DLTM (Distretto Ligure Tecnologie Marine) della Spezia.
Ettore AntonelliEttore AntonelliEttore AntonelliEttore Antonelli ha fornito un interessante quadro delle problematiche afferenti all’attrattività degli
investimenti legati al settore della nautica da diporto, alla luce dell’evoluzione del mercato e della crisi
del settore, evidenziandone il possibile futuro sviluppo.
L’assessore Antonelli ha poi sottolineato l’utilità dei tavoli di lavoro, che consentiranno di mettere a
fattor comune le testimonianze dei territori più direttamente coinvolti nel distretto della nautica e di
monitorarne gli andamenti nonché di definirne le opportune politiche di intervento, dalla
promozione internazionale del distretto alla costruzione di nuovi porticcioli, ai servizi legati alla
fruizione delle infrastrutture.
Antonelli ha inoltre indicato i punti di forza del distretto in esame, quali la presenza della grande
industria navale (civile e militare) e di numerose imprese ai vertici del settore della cantieristica
nautica, intorno alle quali si polarizza uno straordinario indotto costituito dalle piccole e micro
imprese ricche di professionalità e di know-how.
Sempre tra i punti di forza, ma non per minore importanza, viene sottolineato l’elemento territoriale:
il mondo vede lo yacht di lusso localizzato in un territorio ben definito, non riproducibile facilmente
in altre parti del mondo. Deve quindi esser preservato il differenziale derivante dal “genius loci”,
ovvero le qualità espresse dallo specifico luogo di produzione, dalla personalità costruttiva e
dall’esclusività del prodotto che non teme imitazioni.
A conclusione del suo intervento Antonelli delinea gli obiettivi da perseguire:
� sviluppare politiche aggregative per la promozione del sistema interprovinciale, in modo da
competere in modo integrato e compatto sul mercato globale, al fine di supportare, soprattutto,
la competitività e l’internazionalizzazione delle piccole imprese operanti nella filiera nautica, non
disponendo, singolarmente, delle risorse che caratterizzano invece i grandi cantieri;
� fornire alla piccola impresa strumenti utili per competere sui mercati globali e non solo nel
mercato interno interregionale.
Riccardo Bonanini e Gian Luca CroceRiccardo Bonanini e Gian Luca CroceRiccardo Bonanini e Gian Luca CroceRiccardo Bonanini e Gian Luca Croce della società di consulenza Eidos Soc. Coop., hanno
efficacemente illustrato il ruolo dei tavoli di lavoro dai quali dovranno emergere le indicazioni utili a
promuovere una maggiore efficacia nelle attività e nell’impiego di risorse degli Enti locali. Lo scopo è
quello di supportare e promuovere le aziende della filiera nautica e turistica, anche alla luce del
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mutamento degli scenari evolutivi del settore determinati dalla crisi internazionale che ha portato ad
un calo del fatturato aggregato nella produzione nautica nell’ordine del 30% nel biennio 2009/2010.
Tale situazione si è naturalmente riverberata anche sul sistema produttivo settoriale nelle tre province
di La Spezia, Massa Carrara e Lucca.
Dal punto di vista strategico, per valore aggiunto, capacità occupazionale, livello di ricerca ed
innovazione e di competitività internazionale, la nautica da diporto, nell’ambito dell’economia del
mare, necessita di incisive azioni indirizzate al rilancio del settore.
Le aziende del settore nautico delle 3 province costituiscono un vero e proprio “distretto di area
vasta”, caratterizzato da una pluralità di attori coinvolti, e proprio in funzione dell’ampiezza del
territorio interessato, che va dalla Liguria di Levante alla Versilia fino a Pisa, necessita di forme di
gestione innovative.
Il contesto è caratterizzato da una pluralità di “poli di sviluppo” che vanno dal comparto industriale,
in particolare i cantieri che hanno una leadership a livello mondiale, specie nel comparto super e
mega yachts, ai servizi offerti dalle infrastrutture rappresentate dai porticcioli turistici. Intorno ai poli
si sono sviluppate filiere che coinvolgono una pluralità di soggetti che possono contemporaneamente
partecipare alle attività generate da più poli di sviluppo.
Relativamente al “polo” del comparto industriale costituito dal cantiere di produzione, i maggiori
costruttori stanno perseguendo, come obiettivi strategici, una maggior attenzione all’innovazione
tecnologica, che si riflette nella differenziazione sempre più marcata del prodotto (ad es.: design,
nuovi materiali, nanotecnologie, efficientamento dei motori marini), alla penetrazione commerciale
nei “nuovi” mercati dei Paesi in via di sviluppo (come il Brasile e la Cina), anche attraverso la
delocalizzazione di unità produttive (per i marchi più forti e conosciuti), riuscendo così a superare le
restrizioni poste dalle regolamentazioni sull’import/export nei Paesi con mercati in forte crescita.
I più esposti al mutamento degli scenari di riferimento risultano i fornitori dei cantieri: alcuni
seguiranno il loro cliente sui nuovi mercati, altri, con prodotti autonomi sul mercato, potranno
proporsi alle aziende della cantieristica a livello internazionale.
Una parte consistente di imprese, soprattutto di piccole-medie dimensioni, avranno invece bisogno di
un marcato supporto per l’internazionalizzazione di prodotto o per favorire strategie di
delocalizzazione.
L’altro “polo”, quello ricettivo portuale diportistico, ha la mission di attrarre il cliente sul territorio,
innescando, quindi, sinergie molto forti con il turismo. I porticcioli sono il luogo ove si vendono
servizi, sia nautici in senso stretto che servizi per il tempo libero, tenendo presente che la tendenza
dei possessori di imbarcazioni evidenzia una maggior “stanzialità” nei porti, fruendo tanto dei servizi
offerti dal porticciolo stesso che delle opportunità presenti sul territorio.
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Sergio Micheli, Sergio Micheli, Sergio Micheli, Sergio Micheli, del Consorzio NAVIGO Srl di Viareggio (LU), afferma come la produzione di
megayacht, segmento rilevante per Viareggio, e la Toscana più in generale, sia in forte calo: le
previsioni mondiali per il 2011 forniscono un numero di 500 navi da diporto, da realizzarsi tra il 2011
ed il 2015; nel 2008 la produzione mondiale superava le 1.000 unità oltre i 24 metri.
Le imbarcazioni tenderanno ad avere dotazioni tecnologiche sempre più innovative, dimensioni
maggiori e prezzi calanti, a fronte di una crescente qualità. La forbice tra dimensioni e qualità in
aumento e prezzi calanti, porterà i cantieri a focalizzarsi ancor di più sul tema dell’efficienza, molto
più rispetto al decennio precedente, quando la flessibilità della filiera risultava un fattore competitivo
sufficiente. Ne discende, quindi, come le logiche della qualità totale divengano determinanti.
All’interno di tale contesto appare necessario considerare la filiera della piccola e piccolissima
impresa artigiana, parte significativa nella produzione del megayacht, sul piano della riorganizzazione
e del riposizionamento. Quest’ultimo aspetto, in Toscana in particolare, risiede, da un lato, nella
capacità produttiva di nuove unità da diporto e, dall’altra, nella gestione con elevati standard di qualità
della domanda di service.
Tenendo presenti i dati tendenziali di mercato, la dislocazione della flotta mondiale navigante e le
caratteristiche della domanda potenziale, è fondamentale creare una rete integrata di poli nautici
nell’Alto Tirreno, in modo da fronteggiare la forte competizione di ambiti territoriali quali, in primis,
l’Adriatico italiano, la Croazia/Montenegro, la Turchia, la Spagna, la Francia o il Nord Africa, che sta
iniziando a muovere i primi passi.
Sempre secondo quanto sostiene Micheli, il fattore fondamentale di successo del settore nautico
risulta pertanto la condivisione delle conoscenze all’interno della rete dell’Alto Tirreno, percorso che
la Toscana ha già avviato, coinvolgendo nella rete il tessuto di piccole e medie imprese, anche
attraverso nomenclature e criteri omogenei d’identificazione di attività nei diversi poli produttivi e
turistico/ricettivi, in modo da rendere facilmente reperibili le specializzazioni adeguate al fabbisogno
manutentivo o di pronto intervento in qualsiasi punto della rete. A tale scopo appare evidente
l’importanza di un idoneo dispositivo di networking e la rapidità con cui ci si riposiziona e ci si
ristruttura, rendendo adattiva ed operativa la rete.
Marco Magnarosa, Marco Magnarosa, Marco Magnarosa, Marco Magnarosa, della società Navicelli SpA di Pisa, ha evidenziato due temi centrali su cui
focalizzare l’attenzione: la logica competitiva distrettuale e la strategia d’internazionalizzazione.
Il distretto diviene infatti la chiave di lettura indispensabile per la competizione su mercati di elevata
qualità, all’interno di un contesto mondiale caratterizzato dalla proliferazione di poli di produzione in
via di sviluppo (ad es.: la Turchia) ed a fronte di una tendenziale contrazione della domanda.
I dati previsti nella produzione di megayacht comportano uno scenario fortemente problematico per i
nostri territori: il comparto nautico deve quindi porsi l’obiettivo di mantenere l’attuale struttura
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produttiva accrescendo la specializzazione industriale in termini di innovazione tecnologica e di
efficientamento produttivo, soprattutto in termini di abbassamento dei costi e di riduzione degli
sprechi, che traguardi un aumento del livello qualitativo dei prodotti e dei servizi legati al ciclo di vita
dell’imbarcazione;
Per quanto attiene al tema dell’internazionalizzazione, soprattutto per i cantieri minori (i grandi
mostrano percorsi già strutturati), essa diviene la strategia necessaria per accedere ai mercati in
espansione nei Paesi in via di sviluppo (Cina, Brasile, India), spingendo a diversificare l’approccio a
seconda dei mercati di riferimento e che presentano caratteristiche distintive e ben differenti l’uno
dall’altro.
L’approccio, in alcuni casi (Brasile) potrebbe svolgersi attraverso forme cooperative, mentre nel caso
del Far East in generale, e la Cina in particolare ove ogni territorio ha la sua specificità, l’attività
strategica va pensata in relazione alle abitudini ed alla lettura ed interpretazione locale delle esigenze,
e dove la rete di relazione assume un ruolo importante, oltre alla frequente necessità di crescita
dimensionale dell’impresa, indispensabile per potersi correttamente posizionare su quei nuovi
mercati.
Fabrizio Lucarotti, Fabrizio Lucarotti, Fabrizio Lucarotti, Fabrizio Lucarotti, in rappresentanza dell’Amministrazione Provinciale di Lucca, sottolinea
l’attenzione dell’Amministrazione Provinciale lucchese nel rafforzare percorsi relazionali tra soggetti
pubblici ed operatori della filiera nautica. Introduce poi il tema del charter, non secondario per la
questione dei megayacht, ed accenna ad un quadro generale delineato dalla Regione Toscana in
riferimento alla presenza di due anime economiche che interagiscono all’interno del settore nautico:
quella manifatturiera, rappresentando l’ossatura del sistema, portatrice di tematiche quali
l’innovazione di prodotto e di processo, le competenze professionali, la qualità del prodotto, e quella
turistica, con grosse potenzialità di crescita e di sinergico sviluppo con la nautica in tutto l’Alto
Mediterraneo.
Lucarotti evidenzia quindi la necessità di politiche che promuovano la cooperazione tra i territori, in
particolare per la gestione dei servizi manutentivi e di refitting, e per le attività di filiera “lunga” che va
dalla costruzione navale ai servizi turistici, a beneficio del mercato della nautica da diporto.
Marco Raffellini, Marco Raffellini, Marco Raffellini, Marco Raffellini, Vice Direttore di Confindustria La Spezia, rileva l’anima duale del settore marittimo
locale, in quanto le imprese del territorio hanno saputo diversificare sia sul civile-commerciale che
sulla nautica diportistica, attirando e costruendo nel tempo importanti brand.
Sottolinea, inoltre, come la piccola impresa dell’indotto, fino a poco tempo fa fidelizzata ad un solo e
famoso marchio di riferimento, sia oggi in seria difficoltà in presenza di un mutamento dei mercati, e
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Rif. Ob. 3 Italia-Francia Marittimo Progetto “Mistral”
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divenga quindi necessario sostenerla mediante strumenti specifici, che vadano oltre al supporto alla
partecipazione alle fiere in forma aggregata.
Secondo il Vice Direttore di Confindustria occorre:
� informare la piccola azienda del settore nautico riguardo sia ai mercati oggetto di un proficuo
approccio, che alla contrattualistica internazionale ed al regime doganale, nonché alle modalità
più opportune per presentare il prodotto e comunicarne le valenze;
� formare gli imprenditori sulle tecniche di comunicazione aziendale (editing, conoscenza dei
mercati di riferimento, siti web, visibilità nei motori di ricerca, ecc.);
� pensare ad un portale che sappia esprimere la filiera e renderla accessibile ad imprese di
qualsiasi livello dimensionale.
Laura Parducci,Laura Parducci,Laura Parducci,Laura Parducci, dell’azienda speciale EPS della CCIAA della Spezia, testimonia il sostegno della
CCIAA della Spezia al settore nautico, mediante la messa a disposizione di fondi per supportare gli
imprenditori nell’approccio a nuovi mercati e nella formazione mirata. Ritiene, inoltre, che i tavoli di
lavoro possano contribuire in modo rilevante a definire le future misure di sviluppo del settore,
nonché a sostenere le azioni di incoming per referenti di mercati esteri.
Relativamente alle imprese spezzine, la dott.ssa Parducci evidenzia, infine, come queste non sempre
riescano a cogliere appieno le opportunità di supporto all’internazionalizzazione offerte dalle
istituzioni locali.
Barbara Piergallina, Barbara Piergallina, Barbara Piergallina, Barbara Piergallina, membro del Segretariato Tecnico Congiunto del P.O. Italia-Francia Marittimo,
rileva, da una parte, la capacità dei territori interessati dal progetto Mistral nel riuscire a far interagire
porti turistici e cantieristica nautica e, dall’altra, sottolinea la difficoltà nel far comprendere questo
risultato alla UE.
Il polo continentale tosco-ligure, così come le realtà sarde e corse, rappresenta uno spazio di
cooperazione di grande rilevanza. In realtà non è sempre facile dialogare con i territori isolani, ove la
struttura produttiva ed imprenditoriale molto spesso non è strutturata e mancano sia le analisi dei
fabbisogni delle imprese locali che un quadro informativo dal quale emerga la tipologia dei servizi
presenti.
Tale caratterizzazione bipolare (isole e continente) deve trovare però integrazione: le isole
dovrebbero maggiormente indirizzarsi verso servizi turistici, mentre il continente focalizzarsi sulle
attività caratteristiche di un polo produttivo e di servizio, oltre che di rimessaggio.
Il membro del Segretariato auspica che i tavoli di lavoro forniscano input significativi per l’area e la
rilevanza del settore, in modo che tali input possano tradursi in programmazione comunitaria, dove
non sempre si riesce a rappresentare il comparto nella sua complessa articolazione.
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Ugo VaneloUgo VaneloUgo VaneloUgo Vanelo, titolare dei Cantieri Valdettaro, soffermandosi sulla forte crisi del comparto avviatasi nel
2008, pone in evidenza il consistente calo dei livelli di produzione ed il cambiamento dell’odierna
piattaforma economica: i maggiori marchi vendono poche imbarcazioni in tutto il mondo, dato
ancora più critico se si pensa al potenziale competitivo orientale, sempre più significativo.
L’imprenditore delinea poi l’attività del suo cantiere, operante su tutta la filiera, dalla produzione al
customer service e dalla manutenzione/refitting al rimessaggio, ed è presente sulle aree territoriali di
La Spezia e di Massa Carrara.
Vanelo sottolinea poi alcuni aspetti problematici del settore, quali:
� la lenta burocrazia e, quindi, la difficoltà di attuare rapidamente decisioni utili ad una produzione
sempre più dinamica. Tale fattore frena lo sviluppo locale e pertanto diviene necessario e
prioritario lo snellimento autorizzativo da parte della Pubblica Amministrazione;
� il marketing territoriale diventa inefficace se all’attrazione delle imprese su un territorio non si
accompagna con un coordinamento legato ad un’appropriata infrastrutturazione e ad uno
snellimento burocratico;
� il fenomeno “Cina” ha portato recentemente alla ribalta una legislazione tax free zone che
contempla il superamento di dazi doganali, finalizzata ad attrarre investitori occidentali,
sradicandoli, spesso, dagli originari mercati locali;
� non è scontato l’automatismo tra brand ed interazione col territorio, come ad esempio, in campo
automobilistico avviene per la Ferrari.
Partendo da questi fattori, appare necessario un efficientamento del sistema, mediante il quale gli
imprenditori possano usufruire di costi contenuti per i fattori produttivi che risultano determinanti
per la competizione (ad es.: energia) e possano poi ridursi le difficoltà nel reperimento di spazi a
mare. A giudizio dell’imprenditore, le istituzioni dovrebbero quindi supportare anche in termini
logistici i nuovi investimenti imprenditoriali, ponendo le aziende del distretto nautico nelle condizioni
di operare efficacemente, evitando quindi la strada della delocalizzazione.
Cristiano Rao, Cristiano Rao, Cristiano Rao, Cristiano Rao, Presidente della Piccola e Media Impresa di Confindustria La Spezia, rileva la
mancanza di una governance per lo sviluppo della nautica in questi ultimi anni. Partendo da tale
presupposto afferma il bisogno delle piccole imprese, artigianali ed industriali, di beneficiare di
piccoli interventi di semplificazione burocratica (“progetti semplici”), come nel caso del contributo
provinciale nato per stabilizzare i lavoratori a tempo indeterminato, e che dovrebbe essere svincolato
dalla necessità di presentare domanda da parte delle aziende.
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E’ necessario che il valore della piccola impresa, la sua elevata manualità e la qualità del lavoro, debba
essere maggiormente riconosciuta. Infatti, un distretto si può realizzare anche senza grandi aziende,
ma mai senza piccole imprese.
I piani di sviluppo settoriale per il futuro dovrebbero, quindi, presentare un ciclo non più lungo di un
anno, poiché tale è l’orizzonte della piccola impresa, rispondendo in tal modo alle esigenze del
mercato ed alle condizioni finanziarie e produttive.
Rao ritiene, infine, che occorre riformulare le condizioni finanziarie di accesso al credito, poiché
condizionano fortemente l’efficientamento, l’industrializzazione e l’internazionalizzazione delle PMI.
Stefano Carozza,Stefano Carozza,Stefano Carozza,Stefano Carozza, funzionario di Confartigianato La Spezia, afferma come le eccellenze italiane siano
spesso legate alla piccola dimensione di impresa. Occorre per questo motivo supportare lo sviluppo
di consorzi imprenditoriali per servizi comuni, come ad esempio il lavaggio o l’alaggio delle
imbarcazioni. Ciò è già avvenuto in ambiti ove vi è integrazione di attività legate alla nautica (ad es.:
darsena Pagliari della Spezia o D2 Ameglia).
Molte piccole imprese spezzine vincono appalti (componentistica, navalmeccanica) e assumono
commesse più nelle realtà limitrofe (Viareggio, Livorno) che nell’ambito della provincia della Spezia.
Dal punto di vista turistico, la domanda locale è in crescita, nonostante la crisi, e ciò dipende molto
dai “turismi” del mare e dalle attività connesse (ad es.: battellieri e trasporti marittimi).
L’Amministrazione Provinciale dovrebbe contribuire alla promozione di una rete di porticcioli ed al
coordinamento della ricettività al fine di diluirne la capacità d’accoglienza nell’arco dell’anno e di
diversificarne gli usi (ad es.: regate), ciò soprattutto per i porticcioli a gestione pubblico/privata (ad es.:
Portovenere, Lerici, Bocca di Magra).
Giorgia Bucchioni, Giorgia Bucchioni, Giorgia Bucchioni, Giorgia Bucchioni, della società La Spezia Cruise Facility, sostiene come l’economia del mare possa
contribuire allo sviluppo della provincia spezzina che, avendo grosse potenzialità, necessita
essenzialmente di una corretta veicolazione delle poche risorse disponibili. Partendo dal concetto che
il territorio è parte del contesto europeo e mondiale, l’internazionalizzazione diventa una strategia
aziendale necessaria, ma ancor più utile appare spiegare alle aziende come essa si attua, facendo
anche formazione sulle procedure e le prassi burocratiche estere.
Gli imprenditori devono investire con certezza di tempi, di costi e proponendo un livello qualitativo
elevato del prodotto: un’eccessiva burocrazia ed una mancanza di certezze nomrative fanno perdere
interesse e fiducia.
Serve un’adeguata formazione linguistica (lingue straniere) oltre ad un’idonea e più ampia formazione
professionale, da svolgere in Italia, in relazione alle richieste di specifici Paesi esteri.
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Non può mancare, inoltre, un’ulteriore supporto alle realtà imprenditoriali: le modalità congressuali
rivestono una tendenziale minor utilità, risultando maggiormente valide attività quali workshop e
tavoli tematici di approfondimento per individuare specifiche problematiche ed impostare soluzioni
congiunte, anche senza il contributo di “guru”.
Conclusioni del Tavolo di lavoro
Grazie al contributo dei predetti testimoni privilegiati e dei partecipanti al momento seminariale è
stato possibile pervenire ad una migliore conoscenza delle caratteristiche del settore nautico,
comprendere i suoi punti di forza, le potenzialità e le problematiche, nonché, in particolare,
specificare le tematiche su cui focalizzare l’attenzione dei prossimi “tavoli di lavoro” all’interno del
sistema territoriale e produttivo dell’area di cooperazione, in fase di consolidamento e monitoraggio,
strumenti cardine per l’organizzazione, il coordinamento e lo sviluppo della costituenda rete dell’Alto
Tirreno, analiticamente descritti nel documento afferente le predette Linee guida.
Dal tavolo di lavoro sono emersi alcuni temi significativi, di seguito sinteticamente rappresentati:
− il mantenimento, nonostante la crisi, di livelli d’eccellenza mondiale nel settore dei mega yachts e
di quote di mercato sostanziali, che possono trovare elementi di forza anche nella non
riproducibilità dell’identità dei luoghi di produzione data dalla presenza di poli di ricerca ed
innovazione d’eccellenza e da una rete qualificata di subfornitura, che caratterizzano l’ambito di
localizzazione dei maggiori cantieri nautici;
− la necessità di sviluppare un networking capace di adattarsi alla trasformazione e diversificazione
della filiera cantieristica nautica da una prevalente specializzazione nella costruzione verso una
multifunzionalità comprendente fasi quali il refitting e l’assistenza tecnologicamente avanzata alle
imbarcazioni, in particolari nelle fasce dimensionali maggiori (navi da diporto, super yachts);
− il networking assume ruolo strategico per stare al passo, soprattutto da parte delle piccole imprese
di subfornitura, con il crescente livello di tecnologia “incorporato” nei prodotti, tipicamente mega
yachts, e la necessità di uno sviluppo delle competenze nella rete di sub fornitura;
− la piccola impresa è la più esposta al rischio di bassa competitività rispetto ad altri poli
mediterranei ed orientali, nonostante il livello elevato di specializzazione, a causa della
polverizzazione del tessuto produttivo ed al basso sviluppo di strategie aggregative orientate ad una
maggiore efficienza, sviluppo tecnologico e promozione internazionale;
− il ruolo dei porticcioli turistici e delle strutture di rimessaggio per la valorizzazione dell’identità
territoriale della nautica tirrenica, attraverso una maggiore integrazione con i servizi alla fruizione
turistica, culturale e naturale;
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− la caratterizzazione geo-economica del modello di rete su due elementi tra loro complementari,
ossia la specializzazione di filiera (costruzione, riparazione, rimessaggio) nella parte continentale,
che concentra i principali poli di produzione e innovazione e la specializzazione all’accoglienza
della parte insulare, che concentra la maggior parte della ricettività al transito della flotta da
diporto dell’alto mediterraneo;
− il carattere strategico dello sviluppo di un sistema a rete per le piccole imprese di subfornitura e di
servizio ai cantieri maggiori alla luce della diversificazione del comparto, sia per l’abbattimento dei
costi di produzione, sia per l’accessibilità all’innovazione tecnologica, sia ancora per lo sviluppo
della promozione nei principali eventi fieristico/espositivi come sistema produttivo caratterizzante
il distretto della nautica tirrenica;
− lo sviluppo della nautica come settore strategico per l’economia dello spazio di cooperazione
tirrenica dipende fortemente sia dei grandi produttori d’eccellenza mondiale, sia dal sistema delle
piccole imprese subfornitrici e dalla loro capacità di mantenere e sviluppare il livello di efficienza
e competitività rispetto alle altre aree di specializzazione presenti nel Mediterraneo;
− la necessità di promuovere una visione d’insieme della nautica dell’alto Tirreno come sistema
produttivo multisettoriale ed interdipendente presso le Istituzioni Europee, al fine di favorire una
programmazione sempre più specifica delle risorse agevolative sia per lo sviluppo della filiera di
produzione/manutenzione e rimessaggio sia per il sostegno all’integrazione con la fruizione
turistica;
− una maggiore adattabilità degli strumenti di intervento a sostegno delle piccole e microimprese, in
particolare nelle fasi di crisi come quella attuale ed in generale con funzione anticiclica, alle
esigenze in termini di tempo e specificità ai bisogni, in particolare per progetti con operatività e
risultati ottenibili con tempi più brevi, semestrali o annuali, per consentire tempi efficaci di
organizzazione e reazione da parte delle imprese;
− il bisogno, soprattutto per le piccole imprese, di uno snellimento burocratico e di una
semplificazione sia delle procedure amministrative sia delle modalità di accesso agli interventi di
sostegno;
− la necessità di una formazione specifica per le piccole imprese al fine di consentire al sistema di
muoversi agevolmente sul piano internazionale sia dal lato amministrativo/contrattuale sia da
quello promozionale.
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Allegato Allegato Allegato Allegato
Bozza di Protocollo d’intesa finalizzato alla promozione dell’innovazionBozza di Protocollo d’intesa finalizzato alla promozione dell’innovazionBozza di Protocollo d’intesa finalizzato alla promozione dell’innovazionBozza di Protocollo d’intesa finalizzato alla promozione dell’innovazione ed e ed e ed e ed
alla erogazione di servizi ed attività in forma congiuntaalla erogazione di servizi ed attività in forma congiuntaalla erogazione di servizi ed attività in forma congiuntaalla erogazione di servizi ed attività in forma congiunta
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Progetto MISTRALProgetto MISTRALProgetto MISTRALProgetto MISTRAL
Organizzazione di tavoli di lavoro transfrontalieriOrganizzazione di tavoli di lavoro transfrontalieriOrganizzazione di tavoli di lavoro transfrontalieriOrganizzazione di tavoli di lavoro transfrontalieri
Bozza di Protocollo d’intesa finalizzato alla promozione Bozza di Protocollo d’intesa finalizzato alla promozione Bozza di Protocollo d’intesa finalizzato alla promozione Bozza di Protocollo d’intesa finalizzato alla promozione
dell’innovazione ed alla erogazione di servizi ed attività indell’innovazione ed alla erogazione di servizi ed attività indell’innovazione ed alla erogazione di servizi ed attività indell’innovazione ed alla erogazione di servizi ed attività in forma forma forma forma
congiuntacongiuntacongiuntacongiunta
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Premesso chePremesso chePremesso chePremesso che
- le reti che hanno come utenti le PMI, al termine del sostegno pubblico, presentano sovente
criticità dovute all’inadeguata conoscenza dei fabbisogni d'innovazione delle imprese, alla
sottostima degli impatti che l'innovazione determina sui processi aziendali, alle difficoltà nel
processo di comunicazione fra imprese e mondo della ricerca, alla scarsa disponibilità di tempo a
partecipare alle attività promosse dalla rete, all’uso di logiche gestionali improntate sul breve
periodo, alla tendenza ad acquistare l'innovazione “chiavi in mano” dai fornitori di tecnologia,
alla limitata attitudine a condividere con altri soggetti, specie se imprese operanti sullo stesso
mercato, conoscenze, competenze e strumenti utili a produrre innovazione;
- che tali criticità possono essere affrontate solo mediante un adeguato periodo di sperimentazione
rivolto a rilevare e constatare le condizioni di sostenibilità economica e di creazione di una
partnership pubblico – privata per la gestione della piattaforma a servizio della rete;
- che per promotori si intendono i partner del progetto Mistral;
si conviene quanto seguesi conviene quanto seguesi conviene quanto seguesi conviene quanto segue
Art. 1Art. 1Art. 1Art. 1
Allo scopo di garantire l'implementazione e lo sviluppo della rete, i promotori costituiranno tra loro
un’aggregazione di enti la cui forma giuridica (associazione, consorzio o altro) sarà opportunamente
vagliata e scelta a cura dei promotori stessi, che provvederanno, altresì a nominare al loro interno un
soggetto coordinatore.
Art. 2Art. 2Art. 2Art. 2
L’aggregazione di cui all’art. 1, una volta costituita, assumerà i seguenti compiti:
- creare un’organizzazione stabile con il compito esclusivo d'implementare e sviluppare la rete;
- discutere, modificare, integrare ed, infine, adottare i contenuti delle “Linee guida per
l'organizzazione di tavoli di lavoro transfrontalieri”, documento costituente parte integrante e
sostanziale del presente accordo e rappresentante lo strumento organizzativo basilare per
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assicurare l’avvio ed il funzionamento della rete;
- indire i “tavoli di lavoro” relativi alla costruzione ed attivazione, allo start-up, allo sviluppo e
consolidamento ed al monitoraggio e controllo della rete, come descritti nelle “Linee guida per
l'organizzazione di tavoli di lavoro transfrontalieri” che costituiscono parte integrante e sostanziale
del presente accordo;
- tramite la predetta organizzazione stabile, favorire la crescita della numerosità dei partecipanti alla
comunità virtuale delle aziende delle due filiere della cantieristica e del diportismo nautico,
nonché dei centri di eccellenza della nautica da diporto, e verificare, mediante analisi di mercato,
le condizioni di sostenibilità economica dei servizi internet proposti;
- al termine di un adeguato periodo di sperimentazione, che consenta di definire i termini per un
futuro contratto di concessione di gestione e correlata convenzione, ricercare sul mercato un
operatore economico al quale trasferire gli oneri ed i rischi della gestione sul medio - lungo
periodo.
Art. 3Art. 3Art. 3Art. 3
I costi relativi al funzionamento dell’organizzazione stabile, di cui al precedente art. 1, funzionamento
che si protrarrà fino all’affidamento in concessione ai privati della piattaforma di rete, saranno ripartiti
tra i firmatari del presente accordo secondo quanto deliberato dalla costituenda aggregazione di enti.