ORGANIZATIONAL JUSTICE PADA KARYAWAN PT. ASELI … fileKORELASI ANTARA LEADER MEMBER EXCHANGE DENGAN...
Transcript of ORGANIZATIONAL JUSTICE PADA KARYAWAN PT. ASELI … fileKORELASI ANTARA LEADER MEMBER EXCHANGE DENGAN...
KORELASI ANTARA LEADER MEMBER EXCHANGE DENGAN
ORGANIZATIONAL JUSTICE PADA KARYAWAN PT. ASELI DAGADU
DJOKDJA
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat
Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi
Program Studi Psikologi
Disusun Oleh:
Ladya Hapsari
139114170
PROGRAM STUDI PSIKOLOGI
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA
2017
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
ii
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
iii
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
iv
HALAMAN MOTTO
Mazmur 139:14
Don’t Let a Bad Day, Make You Feel Like You Have A
Bad Life #sayquotable
“When You Feel Down
Look Above
God is There
Take time to Praise God, no matter where you are or what you are
doing”
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
v
HALAMAN PERSEMBAHAN
skripsi ini saya dedikasikan untuk kedua orang tua saya
Bapak Dody Hapsoro dan Ibu Yulitta Peni Riandari
terimakasih untuk doa, dukungan, fasilitas, dan pengertiannya
semoga bisa membahagiakan nggih
serta adik Clara Dania Hapsari yang tidak putus menanyakan skripsi setiap malam
Tuhan Yesus Kristus, Bunda Maria, dan Santo Yudas Tadeus yang selalu setia
mendampingi penulis ketika merasa terpuruk sepanjang waktu, Kekuatan doa luar
biasa dahsyat
sahabat terkasih, teman-teman, dan semua pihak yang membantu serta
mendukungku dalam proses pengerjaan skripsi
Berkat Tuhan melimpah untuk semuanya, amin !
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
vi
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
vii
KORELASI ANTARA LEADER MEMBER EXCHANGE DENGAN
ORGANIZATIONAL JUSTICE PADA KARYAWAN PT. ASELI DAGADU
DJOKDJA
Ladya Hapsari
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui korelasi antara leader member exchange (LMX)
dengan organizational justice pada karyawan PT. Aseli Dagadu Djokdja. Hipotesis dalam
penelitian yaitu terdapat korelasi yang positif dan signifikan antara leader member exchange
dengan organizational justice pada karyawan tersebut. Subjek yang terlibat dalam penelitian ini
berjumlah 68 karyawan dengan masa kerja minimal satu tahun. Data dikumpulkan menggunakan
skala leader member exchange (SD= 5,049; mean= 55,38) yang terdiri dari 12 item adaptasi Liden
dan Maslyn (1998) dengan αstrat = 0,90. Sedangkan, skala organizational justice (SD= 4,395;
mean= 57,71) yang disusun oleh peneliti mengacu Colquitt (2001) memiliki αstrat = 0,93 dan terdiri
dari 22 item. Analisis data dilakukan dengan teknik korelasi Spearman’s Rho karena persebaran
data tidak normal. Hasil penelitian menunjukkan adanya hubungan postif dan signifikan antara
leader member exchange dan organizational justice pada kayawan (r=0,276; p=0,011).
Kata Kunci: leader member exchange, organizational justice, karyawan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
viii
CORRELATION BETWEEN LEADER MEMBER EXCHANGE AND
ORGANIZATIONAL JUSTICE IN PT. ASELI DAGADU DJOKDJA’S
EMPLOYEE
Ladya Hapsari
ABSTRACT
This research aimed to know the correlation between leader member exchange (LMX) with
organizational justice on employees of PT. Aseli Dagadu Djokdja. Hyphotesis in the research that
it was a positive and significant correlation between leader member exhange and organizational
justice on the employee. The subject in this research were 68 employees who have a minimum
working period of one year. The data was collected with leader member exchange scale (SD=
5,049; mean= 55,38), consist of 12 adaptation items from Liden and Maslyn (1998), with
reliability of αstrat = 0,90. Meanwhile, organizational justice scale (SD= 4,395; mean= 57,71)
compiled by the researchers based on Colquitt (2001) has reliability αstrat = 0,93 and consist of 22
items. The data was analyzed with Spearman’s Rho correlation technique because distribution of
the data were not normal. The result of the research shows that there is a positive and significant
correlation between leader member exchange and organizational justice on employee (r=0,276;
p=0,011).
Keyword: leader member exchange, organizational justice, employee.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
ix
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
x
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus, Bunda Maria, Santo Yudas Tadeus
yang telah memberikan limpahan berkat dan penyertaan luar biasa selama proses
penulisan skripsi sehingga dapat berjalan hingga titik ini.
Penulis menyadari bahwa proses penyusunan skripsi ini tidak dapat
terlaksana dengan baik tanpa adanya bantuan dan dukungan dari berbagai pihak.
Oleh karena itu, peneliti hendak mengucapkan terima kasih kepada:
1. Ibu Dr. Titik Kristiyani, M. Psi. selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas
Sanata Dharma.
2. Ibu Monica Eviandaru M., M. App., Ph.D. selaku Kepala Program Studi
Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma.
3. Bapak Drs. Hadrianus Wahyudi M.Si. selaku Dosen Pembimbing Akademik
baru dan Bapak R. Landung Eko P., M.Psi., Psi. selaku Dosen Pembimbing
Akademik lama yang tidak lelah mendampingi dan memberikan pengarahan
akademik.
4. Bapak R. Landung Eko P., M.Psi., Psi selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang
saya rencanakan sejak awal semester dan akhirnya sudah mau direpotkan,
namun dengan sangat sabar membimbing peneliti dari awal hingga akhir.
Terimakasih banyak batuannya, Bapak!
5. Bu Nanik, Mas Gandung dan segenap karyawan Fakultas Psikologi yang
dengan sangat ramah memberikan sapaan dan melayani kebutuhan kami.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xi
6. Pak Tius, Pak Minto, Ibu Eta yang bersedia membantu beberapa proses dalam
penelitian. Tidak lupa kepada seluruh dosen yang sudah berbagi ilmu dengan
menyenangkan.
7. Pak Hadi, Mbak Eta, Mbak Intan selaku pihak perusahaan yang selalu
memberikan bantuan dengan sigap dan senyum ketika peneliti membutuhkan
bantuan kapanpun. Maturnuwun ! serta Helena Ellen, adik dari mbak Tisa
yang dikirim Tuhan untuk mengenal lebih dekat dan dalam sisi keren
perusahaan top khas Jogja.
8. Pak Wawan, Pak Heru, Pak Helmi, Pak Pandu yang telah bersedia
memberikan kemudahan dalam membantu terlaksananya pengambilan data uji
coba (tryout) sehingga kelancaran tahap terlewati.
9. Seluruh subjek yang ambil bagian dalam penelitian ini. Kesediaan kalian
sangatlah berarti bagi saya.
10. Teman-teman Pejuang Keadilan: Paskal, Doni, Vena, Dewok yang telah
memberikan semangat kepada peneliti untuk berjuang menyelesaikan skripsi.
Terkhusus Stevan S.S.S yang selalu mau ikut repot ketika penulis merasa ada
di titik terendah, teman begadang, tidak putus menawarkan bantuan, dan
mentransfer semangat. Terimakasih banyak !
11. Kak Rege, Kak Nona, Praba, LusJes, Kinot, Redita, Niko, Evlyn yang
bersedia memberikan pencerahan kepada peneliti ketika merasa buntu.
12. Dewinta, Jenifer, Defty, Wira. Kesempatan luar biasa boleh mengenal setiap
individu hebat dari kalian lebih dekat, terimakasih atas segalanya. See you on
top !
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xii
13. Anggota D’Psycho: Olin, Desi, Ninta, Vian, Karla, Febi, Koleta, Anggi, Ana,
Heidy, Veny, Elis, Putri, Praswin, Estu, Frida, Gera, Dito, Age, Arma, Cyus,
Boni, Ray, Bama, Abiel, Bruder Mapang, KI, Gorbi, Andre.
14. Mas Muji dan Bu Ratri yang telah memberikan kesempatan dan banyak
pembelajaran baru dalam dinamika kerja bersama teman-teman asisten
laboratorium Nia, Vivi, Monik, Tom. Salam Glory !
15. Teman-teman DPMF Psikologi 2015, Lektor Kotabaru, OMK Wilayah Satu
Paroki Jetis, OMK Gowongan yang memberikan selingan hiburan dan
semangat selama skripsi.
16. Semua pihak yang belum dapat penulis sebutkan satu per satu. Doaku
menyertai kalian semua !
Penulis menyadari kekurangan yang ada di dalam penelitian ini, sehingga
adanya kritik dan saran akan menjadi berguna. Semoga penelitian ini bermanfaat.
Sekian dan terimakasih.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xiii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ............................................................................................ i
HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING .................................... ii
HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................ iii
HALAMAN MOTTO ......................................................................................... iv
HALAMAN PERSEMBAHAN .......................................................................... v
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ............................................................. vi
ABSTRAK ......................................................................................................... vii
ABSTRACT ........................................................................................................ viii
PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ................ ix
KATA PENGANTAR ......................................................................................... x
DAFTAR ISI ..................................................................................................... xiii
DAFTAR TABEL ............................................................................................. xvi
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xvii
BAB I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1
A. LATAR BELAKANG ........................................................................... 1
B. RUMUSAN MASALAH ..................................................................... 12
C. TUJUAN PENELITIAN ...................................................................... 13
D. MANFAAT PENELITIAN .................................................................. 13
1. Manfaat Teoritis ............................................................................... 13
2. Manfaat Praktis ................................................................................. 13
BAB II. LANDASAN TEORI ........................................................................... 15
A. ORGANIZATIONAL JUSTICE ............................................................ 15
1. Definisi Organizational Justice ........................................................ 15
2. Dimensi Organizational Justice ....................................................... 17
3. Faktor yang mempengaruhi Organizational Justice ........................ 26
B. LEADER MEMBER EXCHANGE ........................................................ 30
1. Definisi Leader Member Exchange .................................................. 30
2. Dimensi Leader Member Exchange ................................................. 33
3. Dampak Leader Member Exchange ................................................. 36
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xiv
C. KARYAWAN ...................................................................................... 37
D. DINAMIKA HUBUNGAN ANTARA LEADER MEMBER
EXCHANGE DENGAN ORGANIZATIONAL JUSTICE ......................... 38
E. SKEMA PENELITIAN ........................................................................ 40
F. HIPOTESIS PENELITIAN .................................................................. 41
BAB III. METODE PENELITIAN ................................................................... 42
A. JENIS PENELITIAN ........................................................................... 42
B. VARIABEL PENELITIAN ................................................................. 42
C. DEFINISI OPERASIONAL ................................................................ 43
1. Leader Member Exchange ................................................................ 43
2. Organizational Justice...................................................................... 43
D. SUBJEK PENELITIAN ....................................................................... 44
E. METODE DAN ALAT PENGUMPULAN DATA ............................. 45
F. VALIDITAS DAN RELIABILITAS ALAT UKUR ........................... 49
1. Validitas ............................................................................................ 49
2. Seleksi Item ...................................................................................... 50
3. Reliabilitas ........................................................................................ 53
G. METODE ANALISIS DATA .............................................................. 57
1. Uji Asumsi ........................................................................................ 57
2. Uji Hipotesis ..................................................................................... 58
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ................................... 60
A. PELAKSANAAN PENELITIAN ........................................................ 60
B. DESKRIPSI HASIL PENELITIAN ..................................................... 61
1. Deskripsi Subjek Penelitian .............................................................. 61
2. Deskripsi Data Penelitian ................................................................. 63
C. HASIL ANALISIS DATA ................................................................... 64
1. Uji Asumsi ........................................................................................ 64
2. Uji Hipotesis ..................................................................................... 66
D. PEMBAHASAN .................................................................................. 68
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................ 73
A. KESIMPULAN .................................................................................... 73
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xv
B. KETERBATASAN PENELITIAN ...................................................... 73
C. SARAN ................................................................................................ 74
1. Bagi Subjek Penelitian ..................................................................... 74
2. Bagi Perusahaan ............................................................................... 74
3. Bagi Peneliti Selanjutnya ................................................................. 75
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 76
LAMPIRAN ....................................................................................................... 84
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xvi
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Distribusi Sebaran Item Skala Leader Member Exchange Sebelum Uji Coba 46
Tabel 2. Pemberian Skor pada Skala Leader Member Exchange ................................. 46
Tabel 3. Distribusi Sebaran Item Skala Organizational Justice Sebelum Uji Coba ..... 47
Tabel 4. Pemberian Skor pada Skala Organizational Justice ....................................... 48
Tabel 5. Distribusi Sebaran Item Skala Organizational Justice Setelah Uji Coba ....... 52
Tabel 6. Distribusi Sebaran Item Skala Organizational Justice Setelah Uji Coba ....... 53
Tabel 7. Koefisien Alpha dan Varians pada dimensi Leader Member Exchange ......... 55
Tabel 8. Koefisien Alpha dan Varians pada dimensi Organizational Justice ............... 56
Tabel 9. Deskripsi Subjek Penelitian berdasarkan Jenis Kelamin ................................ 61
Tabel 10. Deskripsi Subjek Penelitian berdasarkan Usia .............................................. 62
Tabel 11. Deskripsi Subjek Penelitian berdasarkan Durasi Lama Bekerja ................... 62
Tabel 12. Deskripsi Statistik Data Penelitian Mean Empirik dan Mean Teoritik ......... 63
Tabel 13. Hasil Uji Normalitas ..................................................................................... 65
Tabel 14. Hasil Uji Linearitas ....................................................................................... 66
Tabel 15. Hasil Uji Korelasi Spearman’s Rho Leader Member Exchange dan
Organizational Justice ................................................................................. 67
Tabel 16. Interpretasi Koefisien Korelasi ..................................................................... 67
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xvii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Blueprint Skala Leader Member Exchange ................................. 85
Lampiran 2. Blueprint Skala Organizational Justice ....................................... 86
Lampiran 3. Ijin Adaptasi Skala Leader Member Exchange ........................... 91
Lampiran 4. Hasil Back Translation Skala Leader Member Exchange ........... 92
Lampiran 5. Lembar Keterangan Translate...................................................... 94
Lampiran 6. Skala Leader Member Exchange dan Skala Organizational Justice
........................................................................................................... 95
Lampiran 7. Uji Validitas Skala Leader Member Exchange ......................... 106
Lampiran 8. Uji Validitas Skala Organizational Justice ............................... 106
Lampiran 9. Uji Reliabilitas Skala Leader Member Exchange ...................... 109
Lampiran 10. Variance Alpha Berstrata Leader Member Exchange ............. 111
Lampiran 11. Uji Reliabilitas Skala Organizational Justice Sebelum Seleksi
Item dan Sesudah Seleksi Item ........................................................ 111
Lampiran 12. Variance Alpha Berstrata Organizational Justice ................... 116
Lampiran 13. Uji Normalitas Leader Member Exchange dan Organizational
Justice .............................................................................................. 116
Lampiran 14. Distribusi Skala Leader Member Exchange dan Organizational
Justice .............................................................................................. 117
Lampiran 15. Uji Linearitas Leader Member Exchange dan Organizational
Justice .............................................................................................. 117
Lampiran 16. Uji Korelasi Spearman’s Rho Leader Member Exchange dan
Organizational Justice..................................................................... 118
Lampiran 17. Uji One Sample T Test ............................................................. 118
Lampiran 18. Surat Keterangan Penelitian .................................................... 120
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Perkembangan dunia industri yang pesat menyebabkan banyak
organisasi menuntut karyawannya untuk bekerja secara profesional dan
berkualitas, akan tetapi masih ada perlakuan tidak adil yang diberikan oleh
pihak organisasi kepada para karyawannya (Rohyani, 2014). Yean & Yusof
(2016) mengungkapkan bahwa hal ini dapat menimbulkan ketidakpercayaan
terhadap organisasi tempat karyawan bekerja. Padahal, sumber daya
manusia merupakan sumber yang paling penting dibandingkan sumber daya
lain (DeNisi & Griffin, 2008). Setiap organisasi baik yang bergerak di sektor
pemerintahan maupun swasta tidak terlepas dari keterlibatan individu
manusia sebagai penggeraknya (Tessema, Tsegai, Ready, Embaye &
Windrow, 2014). Oleh karena itu, organisasi harus dapat mengelola sumber
daya manusia dengan efektif agar tujuan organisasi tercapai (Al-Zu’bi,
2010).
Lau (2008) mengatakan bahwa ketika karyawan merasa diperlakukan
adil oleh pihak perusahaan maka dapat memungkinkan terbentuknya
keberhasilan organisasi. Dalam sistem kerja, keadilan organisasi dirasa
sangat penting karena dapat mempengaruhi tingkah laku positif seperti
kepuasan kerja, perilaku kewarganegaraan organisasi (OCB), performansi
kerja, komitmen organisasi, evaluasi positif figur otoritas, serta kepercayaan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
2
terhadap pihak manajerial secara positif pada karyawan di dalam suatu
perusahaan (Rupp, 2011; Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, & Ng, 2001).
Pada kenyataannya, terdapat kasus ketidakadilan yang masih terjadi di
beberapa perusahaan. Ketidakadilan yang terjadi dapat menyebabkan
perilaku kerja kontraproduktif, intensitas turnover, permusuhan di tempat
kerja, maupun balas dendam pada karyawan (Rupp, 2011). Rohyani (2014)
menggambarkan keprihatinan atas ketidakadilan di dalam organisasi dengan
adanya karyawan yang memiliki masa kerja lebih rendah justru didahulukan
untuk mendapatkan posisi karir tinggi dibandingkan dengan karyawan lama
yang seharusnya lebih memiliki hak. Sebagai contoh, 4 karyawan di Royal
Plaza Surabaya melakukan pengeroyokan terhadap salah seorang karyawan
yang mendapatkan kenaikan jabatan. Menurut para pelaku, korban baru
mulai bekerja dalam waktu yang singkat tetapi sudah mendapat kenaikan
jabatan. Sedangkan, banyak karyawan lama yang tak kunjung mendapatkan
kenaikan jabatan (www.tribunnews.com).
Apabila karyawan merasakan adanya ketidakadilan yang diberikan
oleh pihak perusahaan maka dapat menciptakan kondisi kerja yang tidak
sehat. Selanjutnya, kondisi tersebut dapat menghasilkan konsekuensi yang
tidak diharapkan seperti konflik (Lau, 2008). Di beberapa perusahaan,
banyak karyawan yang melakukan demonstrasi akibat organisasi yang
dianggap belum menerapkan keadilan. Ribuan karyawan pabrik produksi
rambut palsu PT. Sun Chang Indonesia menggelar aksi demonstrasi akibat
perlakuan tidak manusiawi yang dilakukan oleh atasan kepada bawahan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
3
perusahaan asal Korea tersebut. Karyawan merasa ditindas dengan adanya
perlakuan kasar, bentakan suara, dan hukuman lembur tanpa upah apabila
target produksi tidak terpenuhi. Bayaran yang didapatkan karyawan pun
juga akan dipotong lebih besar secara sepihak oleh pihak manajerial ketika
tidak masuk atau ijin kerja (jogja.tribunnews.com).
Di samping itu, dalam sebuah artikel berita yang di publikasikan oleh
www.nasional.republika.co.id menyatakan bahwa ratusan pekerja dalam
industri yang bergerak di bidang produksi oleh-oleh khas Bali bernama PT.
Joger Bali Indonesia tidak mendapatkan perlindungan dari Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan, walaupun sudah
dihimbau hingga tiga kali. Meski program ini memiliki dasar hukum yakni
UU Nomor 24 Tahun 2011, pemimpin hanya bersedia tunduk pada UUD
1945 karena menganggap bahwa karyawan sudah sejahtera sehingga tidak
perlu lagi mendapatkan jaminan sosial. Padahal program ini merupakan
kewajiban perusahaan dan hak para pekerja untuk mendapatkan jaminan
kecelakaan kerja, jaminan kematian, dan jaminan hari tua. Oleh karena itu,
perusahaan dianggap belum menerapkan keadilan bagi karyawan.
Salah satu perusahaan serupa dengan PT. Joger Bali Indonesia yang
terdapat di Yogyakarta adalah PT. Aseli Dagadu Djokdja. Fenomena
karyawan yang menarik ditemukan pada perusahaan industri tersebut,
dimana perusahaan mengalami naik turun dalam angka turnover karyawan
sepanjang tiga tahun terakhir. Turnover yang terjadi pada tahun 2015
sebesar 4,49%. Sedangkan turnover yang terjadi tahun 2016 mengalami
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
4
peningkatan mencapai 7,69%. Kemudian turnover pada tahun 2017 hingga
saat ini berada pada angka 5,77%. Meskipun mengalami penurunan
prosentase pada tahun terakhir, diketahui bahwa turnover pada karyawan
perusahaan masih terjadi pada tiap tahunnya. Ali dan Jan (2012)
menemukan angka turnover pada suatu perusahaan di Pakistan mencapai
kisaran 64%, dimana 13% diantaranya menunjukkan bahwa penyebab
keluarnya karyawan dari perusahaan adalah keadilan organisasi. Maka dari
itu, peneliti menduga adanya kasus ketidakadilan organisasi yang juga
dirasakan oleh karyawan PT. Aseli Dagadu Djokdja. Untuk membuktikan
dugaan tersebut, peneliti melakukan kajian ilmiah lebih lanjut berupa
preliminary research yaitu studi pendahuluan untuk menggali masalah dari
objek yang diteliti (Sugiyono, 2013).
Hasil preliminary research menunjukkan bahwa karyawan merasa
belum diperlakukan adil oleh pihak perusahaan. Beberapa karyawan merasa
penghargaan yang didapatkan tidak sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan.
Beberapa karyawan juga merasa sulit untuk memberikan kritik dan saran
terhadap kebijakan yang berlaku di perusahaan. Namun di sisi lain,
berdasarkan hasil wawancara dengan pihak manajerial diketahui bahwa
perusahaan sudah melakukan beberapa upaya untuk menerapkan keadilan
seperti pemberian penghargaan berupa tunjangan jabatan, tunjangan
transportasi, tunjangan kehadiran, tunjangan pensiun dan BPJS bagi
karyawan di dalam organisasi. Selain itu, perusahaan juga mengupayakan
adanya forum diskusi agar karyawan dapat menyampaikan pendapatnya.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
5
Menurut de Vries dan Naus (2010), fenomena mengenai keadilan
organisasi menjadi suatu topik yang menarik. Simons dan Roberson (2003)
mengatakan bahwa penelitian mengenai topik ini dilakukan oleh pakar
ilmuan di beberapa bidang seperti psikologi organisasi, manajemen sumber
daya manusia, dan tingkah laku organisasi. Keadilan organisasi merupakan
persepsi karyawan mengenai perlakuan adil yang diberikan perusahaan
kepada mereka (Cohen-Charash & Spector, 2001). Sejalan dengan itu, Al-
Zu’bi (2010) mempertegas definisi keadilan organisasi sebagai suatu istilah
yang digunakan untuk menggambarkan peran keadilan yang berkaitan
langsung dengan tempat kerja.
Dalam perkembangannya, Colquitt (2001) membagi keadilan
organisasi menjadi 4 dimensi yaitu keadilan distributif, prosedural,
interpersonal, dan informasional. Keadilan distributif mencakup persepsi
keadilan mengenai distribusi hasil kerja yang diterima karyawan (Judge &
Robbins, 2017). Keadilan prosedural didefinisikan sebagai persepsi keadilan
mengenai proses pembuatan kebijakan berkaitan dengan distribusi kepada
karyawan. (Colquitt, Lepine, Wesson, 2015). Keadilan interpersonal
merupakan persepsi karyawan terhadap perlakuan yang diterima dari
individu lain dalam organisasi (Robbins & Judge, 2015). Sedangkan
keadilan informasional didefinisikan sebagai persepsi karyawan terhadap
cara penyampaian informasi terkait dengan pembuatan keputusan (Colquitt
et al., 2001).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
6
Sejauh ini, beberapa penelitian mengenai konsep keadilan organisasi
yang banyak dilakukan menekankan kajian pada hubungannya dengan
beberapa variabel work outcome, seperti kepuasan kerja, performansi kerja,
intensitas turnover (Al-Zu’bi, 2010; Moazzezi, Sattari & Bablan, 2014; Ali
& Jan, 2012). Faturochman (2002) mengungkapkan faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi persepsi keadilan organisasi pada dimensi keadilan
distributif meliputi gender, situasi, karakteristik penilai, harapan dan
kesejahteraan. Sedangkan pada keadilan prosedural meliputi kepentingan
pribadi dan nilai-nilai kelompok.
Peneliti lain mengungkapkan bahwa salah satu faktor yang mampu
mempengaruhi persepsi karyawan terhadap keadilan adalah kepemimpinan.
Ledimo (2015) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan salah satu
faktor yang perlu dieksplorasi karena dapat mempengaruhi persepsi
karyawan tentang keadilan. Gaudet, Tremblay, dan Doucet (2014) juga
mengatakan bahwa pemimpin memiliki peran dalam mempengaruhi persepsi
keadilan organisasi pada karyawan. Armagan & Erzen (2015) melakukan
studi meta analisis menggunakan 27 penelitian mengenai kepemimpinan
dengan keadilan organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
kepemimpinan memiliki hubungan yang positif dengan keadilan organisasi.
Artinya, kepemimpinan yang baik dapat meningkatkan persepsi karyawan
terhadap keadilan di perusahaan. Maka dari itu, dalam penelitian ini peneliti
ingin menggunakan kepemimpinan sebagai variabel yang mempengaruhi
keadilan organisasi.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
7
Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Almansour (2012)
menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berhubungan positif
dengan keadilan distributif dan interaksional. Penelitian juga menemukan
bahwa kepemimpinan transaksional berhubungan positif dan signifikan
dengan keadilan distributif dan prosedural. Artinya, semakin tinggi tingkat
kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat membuat persepsi
keadilan pada karyawan meningkat. Dalam penelitian lain, pemimpin yang
mengembangkan hubungan positif dengan bawahan akan membuat
karyawan memiliki rasa saling percaya dan saling menghormati. Pemimpin
akan melibatkan bawahan dalam mengambil keputusan dan memperlakukan
karyawan secara setara. Artinya, pemimpin memiliki leadership
consideration yang baik. Selain itu, pemimpin dengan leadership stucture
yang baik akan memiliki standar yang jelas untuk memutuskan pekerjaan
yang harus dilakukan dan siapa yang melakukan pekerjaan tersebut. Hal itu
akan berakibat pada hubungan yang baik antara pemimpin dengan
karyawan. Pemimpin dengan leadership stucture dan consideration yang
baik akan meningkatkan rasa keadilan pada karyawan (Holtz & Harold,
2013).
Peneliti menemukan permasalahan yang ada di PT. Aseli Dagadu
Djokdja terkait dengan kesiapan perusahaan dalam menerima perubahan dan
perkembangan yang dianalisis menggunakan hasil tabulasi angket diagnosis
organisasi six box model versi Weisbord. Hasil pemetaan masalah
menunjukkan bahwa skor rata-rata dimensi kepemimpinan berada pada
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
8
posisi keempat dari enam dimensi yang ada, dengan urutan dimensi
penghargaan (2,95/7), struktur (2,59/7), mekanisme tata kerja (2,54/7),
kepemimpinan (2,52/7), tujuan (2,50/7), tata hubungan (2,46/7). Walaupun
dimensi kepemimpinan tidak menduduki peringkat tinggi, akan tetapi
terdapat karyawan yang memberikan pernyataan bahwa pemimpin kurang
mampu mengayomi bawahan. Hal tersebut membuat komunikasi kurang
terjalin dengan baik antara keduanya sehingga menyebabkan lambatnya
pemberian umpan balik.
Sejalan dengan paparan sebelumnya, hasil preliminary research yang
dilakukan pada karyawan PT. Aseli Dagadu Djokdja juga menunjukkan
bahwa penyebab ketidakadilan yang dirasakan karyawan didominasi oleh
sikap pemimpin. Akumulasi hasil menunjukkan adanya perbedaan perlakuan
yang dirasakan karyawan satu dengan karyawan lain. Dalam paparannya,
karyawan menyatakan bahwa terkadang ada perbedaan pada setiap atasan
dalam menilai kinerja karyawan walaupun karyawan tersebut merasa sudah
bekerja dengan cukup baik. Berkaitan dengan hal tersebut, karyawan lain
mengemukakan pula bahwa dirinya merasa atasan memberikan respon yang
berbeda dalam menilai bawahannya, kurang mampu bersikap netral, dan
terkesan bersikap subjektif ketika terjadi konflik pada karyawan dimana
pemimpin akan cenderung memberikan penilaian lebih baik kepada
karyawan yang dekat dengannya. Di sisi lain, karyawan tersebut merasa
tidak memiliki kesempatan untuk memberikan saran kepada perusahaan
karena setiap saran yang diberikan selalu diabaikan. Sedangkan ada
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
9
karyawan yang merasa memiliki kemudahan untuk memberikan saran
kepada perusahaan. Selain itu, ada karyawan yang merasa bahwa
penghargaan hanya diberikan kepada orang tertentu.
Fenomena yang telah dipaparkan di atas merujuk pada salah satu teori
yang disebut sebagai leader member exchange (LMX). Leader member
exchange (LMX) merupakan bentuk kepemimpinan yang unik karena
berbeda dengan kepemimpinan lainnya (Gerstner & Day, 1997). Pada
dasarnya, teori LMX menjelaskan bahwa pemimpin akan memperlakukan
setiap karyawannya secara berbeda sehingga pemimpin akan memiliki
kualitas pertukaran yang berbeda dengan setiap bawahannya (Riggio, 2009).
Kualitas dari LMX ditentukan oleh interaksi yang terjadi antara atasan
dengan masing-masing bawahan (Sparrowe & Liden, 1997). Jika bawahan
memiliki kualitas interaksi yang baik dengan atasannya, mereka cenderung
dipandang positif oleh atasannya sehingga karyawan memiliki kepercayaan
terhadap atasannya. Mereka yang memiliki kualitas interaksi yang baik
disebut sebagai in-group. Sebaliknya jika bawahan memiliki kualitas
interaksi yang buruk dengan atasannya, mereka disebut sebagai out-group.
Mereka yang termasuk dalam out-group cenderung akan dipandang negatif
oleh atasannya sehingga cenderung tidak mempercayai atasannya (Riggio,
2009).
Landy dan Conte (2010) menemukan bahwa karyawan pada industri
manufaktur terbagi menjadi dua kelompok berbeda, dimana in group
memiliki kualitas hubungan tinggi dengan atasan sehingga terdapat
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
10
kebebasan lebih tinggi untuk menegosiasikan peraturan kerja, membuat
kesepakatan tanpa menggunakan kewenangan formal. Sedangkan karyawan
dalam kelompok out group kurang mampu membuat negosiasi karena atasan
mengandalkan kebijakan formal untuk mengatur sikap terhadap karyawan
(Landy & Conte, 2010). Hal ini diperkuat oleh Erdogan (2002) yang
memaparkan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi karyawan dalam
mempersepsikan keadilan di dalam organisasi. Erdogan mengemukakan
anteseden dari setiap dimensi dalam keadilan organisasi. Dalam paparannya,
dijelaskan bahwa leader member exchange (LMX) merupakan satu-satunya
variabel yang dapat mempengaruhi setiap dimensi dalam keadilan
organisasi.
Adanya kualitas hubungan pertukaran yang tinggi dapat membuat
karyawan merasakan lebih banyak keuntungan positif, seperti memiliki
kebebasan yang lebih, mendapatkan tugas yang cenderung menyenangkan,
mendapatkan kesempatan yang lebih tinggi untuk bekerjasama dengan
atasan tersebut. Sedangkan, kualitas hubungan pertukaran yang rendah
menyebabkan bawahan diarahkan untuk mengerjakan tugas yang lebih rumit
dan kurang mendapatkan kesempatan untuk berinteraksi dengan atasan
(Ashkanasy & O’Connor, 1997). Nojani, Arjmandnia, Afrooz, dan Rajabi
(2012) berpendapat bahwa karyawan akan memiliki perasaan negatif dan
ketidakpercayaan terhadap organisasi apabila pihak perusahaan dianggap
gagal dalam memberikan perlakuan adil kepada seluruh karyawan sehingga
memunculkan persepsi ketidakadilan organisasi pada karyawan. Segala
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
11
bentuk alokasi akan dipandang baik jika karyawan mampu mendapatkan
perlakuan yang sama (Almansour & Minai, 2012).
Leader member exchange (LMX) memiliki hubungan yang positif dan
signifikan dengan persepsi karyawan mengenai keadilan di tempat kerja.
Dalam penelitiannya, Khalid, Muqadas, Farooqi & Nazish (2014)
menunjukkan bahwa leader member exchange (LMX) yang tinggi akan
meningkatkan persepsi karyawan mengenai keadilan organisasi yang
selanjutnya akan meningkatkan perilaku OCB karyawan. Apabila karyawan
memiliki hubungan yang berkualitas tinggi dengan atasan, maka mereka
merasa diperlakukan adil sehingga mereka akan terus mengembangkan
hubungannya dengan atasan.
Penelitian serupa yang dilakukan pada karyawan manufaktur dan
industri lain menunjukkan adanya hubungan signifikan dan positif antara
leader member exchange (LMX) dengan persepsi karyawan tentang
keadilan organisasi. Hubungan tersebut terjadi karena bawahan merasa puas
dengan manfaat yang ditimbulkan dari hubungan kedua variabel tersebut
sehingga membuat kinerjanya meningkat (Sindhu, Ahmad & Hashmi,
2017).
Dalam penelitian berkaitan dengan kepemimpinan, keadilan organisasi
menjadi salah satu aspek penting dan mendasar yang perlu digunakan pada
sistem kerja, dimana seorang pemimpin dalam suatu organisasi memiliki
tanggung jawab untuk mengelola keadilan dengan cara pengembangan dan
pelaksanaan kebijakan, peraturan, prosedur yang mengatur praktek kerja di
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
12
dalam organisasi (Ledimo, 2015). Hasil penelitian menunjukkan adanya
hubungan antara kepemimpinan dan persepsi keadilan organisasi terjadi di
Amerika. Akan tetapi, penelitian terkait jarang dilakukan pada masyarakat
dengan budaya berbeda (Pillai, 1999). Sejalan dengan hal tersebut, praktek
kepemimpinan dalam satu budaya berbeda dengan budaya lain (Al-
Shammari & Ebrahim, 2015). Erdogan dan Liden (2006) menyatakan bahwa
perlu adanya penelitian mengenai hubungan leader member exchange
dengan organizational justice pada budaya non Barat karena hasil penelitian
pada budaya barat yang cenderung individualistik tidak bisa
digeneralisasikan pada budaya non Barat. Maka dari itu peneliti melakukan
penelitian ini di Indonesia yang cenderung memiliki budaya kolektivis.
Berdasarkan hal tersebut, peneliti ingin mengetahui lebih lanjut dengan
melakukan konfirmasi mengenai praktek kepemimpinan leader member
exchange (LMX) pada PT Aseli Dagadu Djokja yang selanjutnya akan
berhubungan dengan persepsi karyawan mengenai keadilan organisasi di
perusahaan.
B. RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dipaparkan
sebelumnya, maka rumusan masalah yang akan diangkat dalam penelitian
ini yaitu apakah terdapat korelasi antara leader member exchange (LMX)
dengan organizational justice pada karyawan PT. Aseli Dagadu Djokja?
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
13
C. TUJUAN PENELITIAN
Berdasarkan rumusan masalah, penelitian ini bertujuan untuk
mengetahui ada tidaknya korelasi antara leader member exchange (LMX)
dengan organizational justice pada karyawan PT. Aseli Dagadu Djokja.
D. MANFAAT PENELITIAN
1. Manfaat Teoritis
Penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbangan
pengetahuan pada literatur dalam bidang ilmu psikologi industri dan
organisasi mengenai korelasi antara leader member exchange (LMX)
dan organizational justice pada karyawan. Selain itu, hasil penelitian
mengenai topik terkait juga dapat digunakan sebagai salah satu referensi
ilmiah pada penelitian selanjutnya.
2. Manfaat Praktis
a. Bagi Perusahaan
Penelitian ini diharapkan mampu memberikan gambaran bagi
perusahaan mengenai kualitas relasi atasan bawahan dan bagaimana
karyawan mempersepsikan keadilan yang terjadi di dalam organisasi.
Pengetahuan mengenai ada tidaknya korelasi antara leader member
exchange (LMX) dan organizational justice juga dapat menjadi
dasar bagi pihak perusahaan untuk berupaya meningkatkan
perlakuan pada karyawan dalam dinamika kerja selanjutnya.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
14
b. Bagi Subjek Penelitian
Penelitian ini dapat menjadi sarana refleksi bagi subjek
penelitian untuk dapat mengenali diri dan lingkungan sehingga dapat
mengantisipasi masalah-masalah yang mungkin muncul dalam
organisasi, terutama terkait leader member exchange (LMX) dan
organizational justice pada karyawan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
15
BAB II
LANDASAN TEORI
A. ORGANIZATIONAL JUSTICE
1. Definisi Organizational Justice
Keadilan organisasi dianggap sebagai salah satu pendekatan yang
digunakan dalam teori motivasi yaitu untuk meningkatkan motivasi kerja
karyawan (Spector, 2007). Awal mula keadilan organisasi berasal dari
teori keadilan dipelopori oleh J. Stacy Adams pada tahun 1965 yang
menyatakan bahwa motivasi dapat disebabkan oleh persepsi seseorang
mengenai perlakuan adil yang diberikan oleh organisasi terhadapnya
(Schultz & Schultz, 1990).
Menurut Adams (1965), keadilan dapat dilihat dari dua hal.
Pertama, individu cenderung akan membuat rasio perbandingan antara
masukan kerja yang diberikan kepada perusahaan (input) dengan hasil
kerja yang individu dapatkan dari perusahaan (outcome). Input yang
diberikan dapat berupa investasi kerja yang dimiliki karyawan meliputi
pengalaman, keterampilan maupun kontribusi kerja. Sedangkan outcome
yang diterima dapat berupa penghargaan yang diberikan kepada
karyawan meliputi gaji, kenaikan jabatan, maupun perlakuan baik yang
diterima selama bekerja (Spector, 2007). Kedua, individu juga
cenderung akan melakukan perbandingan rasio yang diterima dengan
rekan kerja lain yang terpilih meliputi karyawan lain, karyawan dengan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
16
pekerjaan sama, jabatan tertentu, maupun pengalaman kerja seseorang,
terutama ketika dirinya menyadari adanya ketidakadilan pada hasil kerja
yang diterima (Riggio, 2009; Adams 1965). Apabila karyawan
menganggap rasio yang mereka terima sama, bisa dikatakan terdapat
suatu keadaan yang adil. Sedangkan apabila karyawan menganggap rasio
yang mereka terima berbeda, maka mereka akan merasa diperlakukan
tidak adil sehingga dapat memicu ketegangan (Adams, 1965).
Keadilan organisasi mengacu pada perlakuan adil yang diterima
oleh karyawan dari organisasi (Spector, 2007). Sehubungan dengan itu,
keadilan organisasi memberikan perhatian lebih luas mengenai
bagaimana para pekerja merasakan perlakuan yang diberikan oleh para
otoritas dan pengambil keputusan di tempat kerja (Robbins & Judge,
2015). Menurut Gibson, Donnelly, Ivancevich & Konopaske (2012),
keadilan organisasi merupakan suatu tingkat dimana seorang individu
merasa diperlakukan sama oleh organisasi tempat dia bekerja. Schultz
dan Schultz (2010) mendefinisikan keadilan organisasi sebagai persepsi
karyawan mengenai keadilan yang diterima dan perlakuan perusahaan
kepada dirinya. Yean & Yusof (2016) mengatakan bahwa karyawan
memberikan persepsi tingkat keadilan pada keputusan dan perilaku dari
pihak manajerial yang dapat mempengaruhi sikap karyawan terhadap
manajerial tersebut. Karyawan mengharapkan perlakuan adil dari
organisasi tempat mereka mencurahkan waktu dan tenaga (Armagan &
Erzen, 2015). Ketika karyawan merasa diperlakukan tidak adil maka
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
17
performansi kerja, kepuasan kerja, dan komitmen karyawan akan
menurun (Schultz & Schultz, 2010). Menurut Wirawan (2013), perlu
dipahami bahwa yang digunakan dalam memahami teori keadilan ialah
bukan dari perspektif manajer organisasi, melainkan berasal dari
persepsi yang dimiliki para karyawan atau para bawahan.
Berdasarkan kajian teori tersebut, peneliti merangkum definisi
keadilan organisasi sebagai persepsi setiap karyawan terhadap adil atau
tidaknya perlakuan yang mereka dapatkan selama berada di dalam suatu
organisasi.
2. Dimensi Organizational Justice
Pada mulanya keadilan organisasi terdiri dari keadilan distributif,
keadilan prosedural, dan keadilan interaksional (Cropanzano, Rupp,
Mohler, Schminke, 2001). Keadilan interaksional diperkenalkan sebagai
dimensi ketiga oleh Bies dan Moag (dalam Karadag, 2015), dimana
memberikan perhatian pada pentingnya kualitas perlakuan interpersonal
yang terjadi di antara anggota organisasi. Dalam perkembangannya,
Greenberg (dalam Colquitt et al., 2001) menyatakan bahwa keadilan
interaksional dipecah menjadi dua komponen, yaitu keadilan
interpersonal dan keadilan informasional. Kemudian diketahui bahwa
pemecahan aspek pada dimensi tersebut dilakukan karena para pekerja
memperhatikan adanya dua tipe keadilan berbeda yang harus dilakukan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
18
berkaitan dengan cara mereka diperlakukan selama berinteraksi dengan
yang lainnya (Robbins & Judge, 2015).
Berkaitan dengan perkembangan literatur keadilan organisasi yang
ada, Colquitt, et al. (2001) merumuskan keadilan organisasi
menggunakan 4 dimensi, meliputi keadilan distributif, keadilan
prosedural, keadilan interpersonal, dan keadilan informasional.
a. Keadilan Distributif
Penelitian mengenai keadilan pada bidang psikologi diawali
dengan kemunculan keadilan distributif yang menekankan adanya
persepsi keadilan mengenai hasil kerja mengacu pada teori keadilan
yang telah dikemukakan oleh Adams (Cohen-Charash & Spector,
2001). Keadilan distributif merupakan persepsi keadilan terhadap
pembagian penghasilan maupun penghargaan di dalam organisasi
(Gibson et al., 2012). Hal ini diperjelas oleh Colquitt et al. (2015)
yang mengatakan bahwa karyawan mengukur keadilan distributif
dengan cara memperhatikan apakah upah, penghargaan, promosi,
dan tugas kerja telah diberikan dengan norma yang tepat. Karyawan
akan menganggap adanya keadilan, ketika perusahaan mampu
mendistribusikan hasil kerja secara adil (Judge & Robbins, 2017).
Keadilan distributif memusatkan perhatian pada kewajaran hasil
yang diterima oleh para pekerja (Robbins & Judge, 2015).
Pada mulanya, aspek keadilan distributif yang sering digunakan
mengacu pada teori equity menurut Adams (Colquitt et al., 2001).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
19
Hal ini dikembangkan oleh Colquitt dan Rodell (2015) yang
menggabungkan aspek keadilan distributif Adams (1965) dengan
Leventhal (1976).
1. Equity. Aspek ini menjelaskan bahwa distribusi dianggap adil
ketika hasil kerja yang diperoleh sesuai dengan kontribusi yang
telah diberikan. Dalam aspek ini terdapat prinsip proporsional,
dimana semakin besar kontribusi yang diberikan maka dapat
memperoleh hasil yang besar pula (Faturochman, 2002).
2. Equality. Aspek ini menjelaskan bahwa distribusi dianggap adil
ketika hasil kerja dibagikan secara merata/sama. Prinsip ekualitas
yang bertujuan untuk memelihara relasi sosial ini dapat
dilakukan apabila memiliki orientasi terhadap keharmonisan
hubungan sesama pekerja, meskipun meminimalisir variasi yang
terjadi antar kelompok, bukan di dalam setiap kelompok
(Faturochman, 2002).
3. Need. Aspek ini menjelaskan bahwa distribusi dianggap adil
ketika hasil kerja yang diberikan selaras dengan kebutuhan
karyawan.
Berdasarkan uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa keadilan
distributif merupakan persepsi yang dimiliki oleh setiap karyawan
mengenai keselarasan hasil kerja (outcome) yang diperoleh dari
organisasi terhadap masukan kerja/kontribusi (input) yang telah
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
20
diberikan kepada organisasi. Dimensi keadilan distributif memiliki
tiga aspek meliputi equity, equality, dan need.
b. Keadilan Prosedural
Seiring berjalannya waktu, keadilan distributif tidak lagi
dianggap sebagai satu-satunya penentu dalam persepsi keadilan
organisasi. Namun demikian, persepsi keadilan terhadap proses
dalam penentuan keputusan mengenai hasil kerja karyawan juga
dianggap penting dalam persepsi keadilan organisasi (Cohen-
Charash & Spector, 2001). Sejalan dengan itu, Tessema et al. (2014)
menyatakan bahwa karyawan tidak hanya memiliki kepedulian pada
besaran outcome yang mereka dapatkan. Lebih dari itu, bagaimana
proses pengambilan keputusan dibalik terbentuknya suatu kebijakan
juga dianggap penting bagi mereka.
Penelitian mengenai konstruk keadilan prosedural sebagai
proses dalam terbentuknya suatu keadilan diperkenalkan oleh
Thibaut dan Walker pada tahun 1975 (Colquitt, 2001). Keadilan
prosedural di dalam perusahaan akan tetap terjaga apabila pihak
otoritas mampu menerapkan proses yang adil dalam pembuatan
kebijakan (Colquitt et al., 2015). Sementara itu, Robbins dan Judge
(2015) mendefinisikan keadilan prosedural sebagai keadilan yang
dirasakan berkaitan pada proses yang digunakan untuk menentukan
distribusi penghargaan. Penelitian di bidang ini telah menunjukkan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
21
bahwa keadilan pada aturan dalam pembuatan keputusan serta
praktik pelaksanaannya merupakan suatu pertimbangan yang
dianggap penting bagi individu di dalam organisasi (Simons &
Roberson, 2003).
Thibaut Walker (dalam Kozlowski, 2012) mengidentifikasi dua
aturan pokok/aspek berkaitan dengan melakukan kontrol terhadap
prosedural, yaitu process control dan decision control. Begitu pula,
Leventhal (dalam Kozlowski, 2012) memperluas konsep keadilan
prosedural dalam konteks berupa sumber pengalokasian keputusan,
meliputi consistency, bias suppression, accuracy, correctability,
representativeness, dan ethicality. Suatu prosedur dapat dikatakan
adil bila memenuhi aturan-aturan pokok tersebut (Faturohman,
2002).
1. Process control. Prosedur memberikan kesempatan kepada
semua pihak untuk memberikan suara (voice) berkaitan dengan
proses pengambilan keputusan.
2. Decision control. Prosedur yang digunakan dapat membuat
karyawan memiliki kesempatan untuk memberikan pengaruh
terhadap hasil keputusan.
3. Consistency. Prosedur diterapkan secara konsisten baik dari satu
orang kepada orang lain maupun dari waktu ke waktu. Artinya,
setiap orang memiliki hak untuk mendapatkan perlakuan sama
dalam prosedur yang sama.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
22
4. Bias suppression. Prosedur diterapkan secara netral dan tidak
bias. Prosedur mampu menghindari pemihakan maupun
kepentingan individu.
5. Accuracy. Prosedur berdasarkan sumber informasi yang akurat.
Informasi harus mendasar pada fakta yang ada di dalam
organisasi dan bukan opini.
6. Correctability. Prosedur yang menawarkan kesempatan kepada
karyawan untuk mengajukan perbaikan atas hasil. Prosedur
mengandung aturan yang bertujuan untuk memperbaiki
kesalahan yang ada atau kesalahan yang mungkin akan muncul.
7. Representativeness. Prosedur melibatkan pertimbangan dari
perwakilan sejumlah subgrup yang ada di dalam organisasi.
8. Ethicality. Prosedur sesuai dengan/mampu menjunjung tinggi
standar moral yang berlaku di masyarakat.
Berdasarkan pemaparan di atas, peneliti mendefinisikan
keadilan prosedural sebagai suatu persepsi keadilan yang dimiliki
oleh setiap karyawan mengenai prosedur yang digunakan dalam
proses pembuatan keputusan di dalam organisasi. Dimensi keadilan
prosedural memiliki delapan aspek meliputi process control,
decision control, consistency, bias suppression, accuracy,
correctability, representativeness, dan ethicality.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
23
c. Keadilan Interpersonal
Robbins dan Judge (2015) mengatakan bahwa keadilan
interpersonal merupakan suatu keadaan dimana memperlakukan para
pekerja dengan rasa hormat dan bermartabat. Di sisi lain, Judge dan
Robbins (2017) berpendapat bahwa keadilan interpersonal mengacu
pada interaksi yang terjadi antara atasan dan bawahan, dengan
mencerminkan adanya perlakuan hormat dan bermartabat yang
diberikan kepada para pekerja. Moliner, Cropanzano, & Tur (2017)
menjelaskan bahwa keadilan interpersonal dianggap sebagai
sensitivitas terhadap interaksi interpersonal maupun komunikasi
yang terjadi di dalam organisasi. Colquitt et al. (2001)
mendefinisikan keadilan interpersonal sebagai tingkat dimana
seseorang diperlakukan dengan sopan, bermartabat, dan dihormati
oleh pihak berwenang atau pihak ketiga yang terlibat dalam
menjalankan prosedur atau menentukan hasil. Sementara, keadilan
interpersonal dianggap sebagai perlakuan yang diterima oleh
karyawan dari beberapa pihak meliputi organisasi, karyawan lain,
hingga atasan di dalam organisasi tersebut (Wan, 2011). Muhammad
& Fajrianthi (2013) mengatakan bahwa di dalam konteks organisasi,
keadilan interpersonal mengacu pada persepsi atas proses
komunikasi antara atasan dan bawahan berkaitan dengan kesopanan,
martabat, rasa hormat sebagai komponen penting dalam
menyimpulkan adil atau tidaknya interaksi yang terjadi.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
24
Bies dan Moag (1986) dan Greenberg (1993) dalam Colquitt &
Roddel (2015), memaparkan aspek keadilan interpersonal, meliputi:
1. Respect. Relasi interpersonal dalam pelaksanaan prosedur terjadi
dengan tulus dan memperhatikan sopan santun.
2. Propriety. Relasi interpersonal dalam pelaksanaan prosedur
dilakukan dengan menyampaikan aturan menggunakan bahasa
yang baik dan pantas.
Berdasarkan beberapa definisi yang telah dijabarkan di atas,
maka dapat disimpulkan bahwa keadilan interpersonal merupakan
persepsi karyawan terhadap perlakuan yang diterima dari individu
lain di dalam organisasi. Dimensi keadilan interpersonal memiliki
dua aspek meliputi respect dan propriety.
d. Keadilan Informasional
Robbins dan Judge (2015) mendefinisikan keadilan
informasional sebagai suatu keadaan dimana para pekerja akan
merasa diperlakukan lebih adil jika atasan memberikan penjelasan
atau informasi secara jujur atas setiap keputusan yang dibuat.
Colquitt et al. (2015) mengatakan bahwa para pekerja cenderung
mempertimbangkan suatu informasi yang diberikan oleh pihak
berwenang berkaitan dengan pengambilan keputusan organisasi.
Menurut Robbins dan Judge (2015), mereka akan merasa
diperlakukan adil apabila para manajer mampu memberikan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
25
penjelasan yang jujur atas keputusan pokok kepada para pekerjanya.
Meskipun terlihat jelas bahwa para manajer harus jujur dan tidak
menyembunyikan persoalan organisasi, banyak manajer yang masih
ragu untuk membagikan informasi kepada para pekerja, terutama
dalam kasus berita buruk seperti potong gaji dan pemecatan dimana
tidak nyaman untuk disampaikan dan diterima oleh karyawan.
Karyawan yang menerima keputusan negatif merasa berhak untuk
mengetahui bagaimana dan mengapa dibuatnya keputusan tersebut,
sementara pemimpin memiliki kewajiban untuk memberikan
penjelasan yang melandasi keputusan sehingga karyawan merasa
pimpinan telah melakukan kewajiban dan memperlakukan mereka
dengan respek walaupun yang diterima outcomes negatif
(Muhammad & Fajrianthi, 2013). Sementara itu, Colquitt et al.
(2001) menyampaikan bahwa keadilan informasional berfokus pada
penjelasan yang disediakan untuk para karyawan dengan
menyampaikan informasi mengenai alasan suatu prosedur digunakan
dengan cara tertentu maupun alasan yang ada dibalik distribusi
outcome dengan cara tertentu. Keadilan informasional berfokus pada
persepsi adil terhadap proses komunikasi yang terjadi di dalam
perusahaan (Wan, 2011).
Bies dan Moag; Greenberg (dalam Colquitt & Roddel, 2015),
memaparkan aspek keadilan informasional, meliputi:
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
26
1. Truthfulness. Mampu memberikan penjelasan secara jujur
mengenai kebijakan yang dihasilkan. Informasi ini terkait
penyampaian hasil keputusan kepada seluruh anggota organisasi.
2. Justification. Mampu memberikan penjelasan secara menyeluruh
mengenai kebijakan yang dihasilkan.
Berdasarkan beberapa pemaparan yang telah dijabarkan di atas,
maka dapat disimpulkan bahwa keadilan informasional merupakan
persepsi karyawan terhadap penyampaian informasi yang diberikan
oleh pihak berwenang terkait dengan kebijakan yang telah
diputuskan bagi anggota organisasi. Dimensi keadilan informasional
memiliki dua aspek meliputi truthfulness dan justification.
3. Faktor yang mempengaruhi Organizational Justice
Perkembangan konsep keadilan organisasi yang berkembang
hingga saat ini lebih memberikan perhatian mengenai hubungannya
dengan outcomes pada karyawan. Namun demikian, Erdogan (2002)
mengidentifikasi beberapa anteseden dalam orgnizational justice yang
terbagi dalam:
a. Anteseden keadilan prosedural
Keadilan prosedural dipengaruhi oleh karakteristik proses (due
process characteristic). Hal tersebut menyatakan bahwa karyawan
dapat mengontrol proses sehingga ia merasa menjadi seseorang yang
dapat diandalkan. Terdapat tiga prinsip dasar yang digunakan dalam
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
27
menilai proses ini, yaitu pemberitahuan yang memadai, didengarkan
pendapatnya, dan penilaian berdasarkan fakta. Selain itu, keadilan
prosedural juga dipengaruhi oleh faktor kontekstual (contextual
factor) yang terdiri dari perceived organizational support (POS),
organizational culture, dan leader member exchange (LMX). POS
merupakan persepsi karyawan mengenai dukungan yang diberikan
oleh perusahaan kepada mereka. Ketika seseorang mendapat
dukungan dari orang lain maka ia akan memiliki persepsi adil.
Selanjutnya, budaya organisasi (organizational culture) yang
merupakan sebuah asumsi dasar yang diciptakan oleh seseorang
yang akan membentuk pemikiran dan perilaku karyawan. Kemudian
leader member exchange (LMX) yang merupakan kualitas hubungan
antara atasan dan bawahan. Erdogan mengatakan kualitas leader
member exchange (LMX) dapat mempengaruhi keadilan prosedural.
Kualitas pertukaran akan berdampak pada perilaku atasan dan
bawahan yang selanjutnya akan membentuk persepsi keadilan.
b. Anteseden keadilan distributif
Erdogan (2002) menemukan tiga anteseden dalam keadilan
distributif yaitu performance rating, leader member exchange, dan
rater information use. Performance rating mengacu pada peringkat
tinggi yang dimiliki karyawan dalam organisasi dapat mempengaruhi
persepsi keadilan yang tinggi. Kemudian, leader member exchange
yang menyatakan bahwa kualitas LMX cenderung akan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
28
meningkatkan harapan karyawan terhadap atasan sehingga karyawan
yang memiliki kualitas pertukaran tinggi akan lebih sensitif terhadap
peringkat yang ia dapatkan dari organisasi. Sedangkan rater
information use mengacu pada penggunaan informasi dalam
penilaian kinerja. Informasi tersebut harus konsisten, khas, dan
sesuai dengan persetujuan banyak pihak. Jika informasi yang
digunakan mengacu pada tiga hal tersebut maka akan menghasilkan
persepsi keadilan distributif.
c. Keadilan interaksional
Keadilan interaksional dipengaruhi oleh dua hal, meliputi
impression management dan leader member exchange. Impression
managemet mengacu pada perilaku yang akan mengubah atau
mempertahankan pandangan seseorang di mata orang lain (Villanova
& Bernardin, 1989 dalam Erdogan, 2002). Selanjutnya, leader
member exchange yang mengatakan bahwa apabila atasan dan
bawahan memiliki kualitas pertukaran tinggi, maka karyawan akan
merasa diperlakukan secara adil selama penilaian kinerja karena
atasan yang memberikan penilaian akan bersikap cenderung lebih
subjektif.
Di sisi lain, Faturochman (2002) mengungkapkan beberapa faktor
yang dapat mempengaruhi keadilan distributif meliputi gender, situasi,
karakteristik penilai, harapan dan kesejahteraan. Gender, dimana
perempuan lebih mudah memberikan penilaian yang adil dibandingkan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
29
laki-laki. Situasi merujuk pada situasi dalam tempat kerja. Karakteristik
penilai menggambarkan seseorang yang memiliki sikap hedon, politis,
dan ingin cepat maju menilai keadilan secara sama. Sedangkan orang
yang prososial dan spiritualitasnya tinggi menilai sebaliknya. Harapan
menunjukkan bahwa makin sesuai kenyataan dengan harapan maka
adanya keadilan semakin dapat dirasakan. Tingginya tingkat pendidikan
dan pengalaman seseorang mempengaruhi tingginya harapan sehingga
akan merasa tidak adil jika mendapat upah kecil. Kesejahteraan, dimana
para pekerja menilai kesejahteraan tergantung pada distribusi sumber
daya yang ada. Makin tinggi tingkat kesejahteraan maka akan
mendorong individu untuk menilai distribusi yang ada semakin adil.
Sedangkan faktor yang mempengaruhi keadilan prosedural meliputi
kepentingan pribadi dan nilai-nilai kelompok. Kepentingan
menggambarkan bahwa penilaian keadilan cenderung menimbulkan bias
karena kepentingan pribadi. Penilaian keadilan akan cenderung positif
bila mendatangkan keuntungan bagi diri individu. Nilai-nilai kelompok,
dimana dalam menilai keadilan, individu akan mempertimbangkan
kebersamaan kelompok sebagai hal utama. Nilai-nilai kelompok
meliputi penghargaan terhadap sesama, kepercayaan, dan
ketidakberpihakan satu orang kepada orang atau kelompok lain.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
30
B. LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX)
1. Definisi Leader Member Exchange (LMX)
Berbagai jenis hubungan yang berkembang antara atasan dan
bawahan di dalam suatu unit kerja dikatakan sebagai leader member
exchange (Liden, Sparrowe, & Wayne, 1997). Pada mulanya teori ini
dikenal dengan istilah vertical dyad linkage yang kemudian berkembang
menjadi leader member exchange (Ilies, Nahrgang, & Morgoeson,
2007). Menurut Northouse (2013), vertical dyad linkage diartikan
sebagai teori hubungan vertikal dua pihak, berfokus pada jenis hubungan
vertikal yang dibentuk pemimpin dengan masing-masing bawahannya.
Teori tersebut dipelopori oleh Dansereau, Graen dan Haga (1975).
Graen memberikan kritik pada teori kepemimpinan lain yang telah
berkembang sebelumnya karena lebih berfokus pada gaya
kepemimpinan yang dimiliki oleh atasan dan tidak menghiraukan
bawahannya, dimana mengabaikan perbedaan yang dimiliki antara
karyawan satu dengan yang lain (Schultz & Schultz, 1990). Northouse
(2013) mengungkapkan bahwa teori kepemimpinan yang banyak
dibicarakan sejauh ini menekankan kepemimpinan dari sudut pandang
pemimpin, meliputi pendekatan sifat, gaya, keterampilan. Sejalan
dengan Erdogan & Bauer (2015) yang menyatakan bahwa teori
kepemimpinan lain hanya berfokus pada apa yang dilakukan oleh atasan.
Sedangkan teori LMX berpendapat bahwa atasan dapat mempengaruhi
bawahan dalam suatu kelompok melalui kualitas hubungan yang
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
31
dikembangkan antara kedua belah pihak (Erdogan & Bauer, 2015).
Dalam hal ini, kehadiran teori LMX menantang ungkapan peneliti yang
menganggap kepemimpinan sebagai perlakuan pemimpin kepada semua
pengikut secara kolektif sebagai kelompok dengan menggunakan gaya
kepemimpinan rata-rata. Artinya, perkembangan literatur tersebut
bermaksud untuk mengarahkan perhatian ke arah perbedaan yang dapat
muncul di antara masing-masing dari pengikutnya (Northouse, 2013).
Leader member exchange merupakan sebuah kombinasi antara
teori peran (role theory) dan teori pertukaran sosial (social exchange
theory). Teori peran menyoroti tentang peran yang dimiliki oleh
pemimpin dan anggota (Hofmann, Morgeson, & Gerras, 2003). Di
samping itu, teori pertukaran sosial berbicara mengenai pertukaran yang
terjalin di antara pemimpin dan anggota. Di dalam suatu perusahaan,
karyawan akan menjalankan tugas mereka setelah mengasumsikan
perannya (Graen, Novak, Sommerkamp, 1982). Karakteristik personal
seperti kompetensi dan sikap yang dimiliki oleh bawahan merupakan
variabel yang dianggap mampu untuk meningkatkan kualitas hubungan
pertukaran sosial antara atasan dan bawahan tersebut (Kim & Organ,
1982; Phillips & Bedeian, 1994).
Northouse (2013) juga memberikan penjabaran definisi
kepemimpinan di dalam leader member exchange sebagai suatu proses
yang terpusat pada interaksi yang terjadi di antara pemimpin dan
pengikut. Landy & Conte (2010) menjelaskan bahwa seorang pemimpin
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
32
cenderung memberikan perlakuan yang berbeda kepada setiap individu
karyawan dengan pola perilaku tertentu yang kemudian dikembangkan
oleh pemimpin atas dasar kualitas hubungan yang terjadi di antara kedua
pihak. Menurut Robbins dan Judge (2015), hubungan pertukaran yang
terjadi di antara atasan dan bawahan disebabkan oleh adanya tekanan
waktu, dimana para pemimpin menetapkan suatu hubungan yang
istimewa dengan kelompok kecil dari para pengikut mereka. Proses
terbentuknya hubungan vertikal terjadi secara alami dimulai sejak atasan
melimpahkan tugas kerja kepada bawahan (Kreitner & Kinicki, 2014).
Liden et al. (1997) mengungkapkan sebuah dasar pemikiran pada
teori leader member exchange (LMX) yaitu bahwa seorang pemimpin
membentuk hubungan pertukaran yang berbeda dengan setiap bawahan
di dalam organisasi. Maka pemimpin akan memiliki kualitas pertukaran
yang berbeda dengan setiap bawahannya (Riggio, 2009). Menurut
Schultz & Schultz (2010), bawahan dalam kualitas pertukaran yang
tinggi termasuk dalam kelompok in-group dan bawahan dalam kualitas
pertukaran rendah termasuk dalam kelompok out-group. Kreitner dan
Kinicki (2014) memaparkan bahwa dalam kelompok dengan kualitas
pertukaran yang tinggi, atasan dan bawahan akan mengembangkan relasi
yang bersifat timbal balik, saling percaya, rasa hormat, kegemaran, dan
perasaan senasib. Erdogan & Bauer (2015) menjabarkan karakteristik
yang dimiliki oleh kualitas hubungan pertukaran atasan bawahan tinggi
dengan adanya suatu kepercayaan, perasaan suka, dan rasa saling
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
33
menghormati. Sebaliknya, kelompok dengan kualitas pertukaran rendah
kurang dapat mengembangkan relasi yang dipaparkan sebelumnya
(Kreitner & Kinicki, 2014). Karyawan dengan kualitas pertukaran yang
rendah akan dipandang negatif oleh pemimpinnya dan tidak mendapat
kepercayaan dari pemimpinnya (Riggio, 2009). Mereka juga akan
merasa kurang cocok dengan pemimpinnya dan hanya menyelesaikan
pekerjaan sesuai aturan formal (Northouse, 2013).
Penelitian mengenai leader member exchange (LMX) yang telah
dilakukan sebelumnya berfokus untuk melihat bagaimana persepsi yang
dimiliki oleh setiap karyawan mengenai kualitas hubungan
pertukarannya dengan atasan (Al-Shammari & Ebrahim, 2015; Seo &
Lee, 2017; Wan, 2011). Ketika para karyawan memiliki persepsi yang
tinggi terhadap kualitas pertukarannya dengan atasan, maka hal tersebut
akan mengurangi stres dan kelelahan kerja (Son, Kim, & Kim, 2014).
Berdasarkan pendapat para ahli yang telah dipaparkan, peneliti
menyimpulkan leader member exchange (LMX) sebagai hubungan
pertukaran yang terjalin secara dua arah di antara atasan dan bawahan
yang memungkinkan setiap atasan dan bawahan memiliki kualitas
pertukaran yang berbeda.
2. Dimensi Leader Member Exchange (LMX)
Liden & Maslyn (1998) menambahkan dimensi keempat yaitu
penghormatan profesional (professional respect), sehingga LMX dalam
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
34
penelitian ini terbagi menjadi empat dimensi yang tergolong
multidimensional dengan penjabaran sebagai berikut:
a. Kontribusi (contribution)
Dalam dimensi ini, pemimpin akan mengevaluasi kinerja setiap
bawahannya. Ketika bawahan memiliki kinerja yang baik maka ia
akan memiliki kualitas pertukaran yang tinggi dengan atasannya
dibanding bawahan yang kinerjanya kurang baik (Liden & Maslyn,
1998). Kontribusi dianggap sebagai persepsi mengenai jumlah,
arahan, dan kualitas tindakan yang berorientasi pada pekerjaan yang
diberikan masing-masing anggota untuk mencapai tujuan organisasi
baik secara implisit maupun eksplisit dari hubungan kedua belah
pihak (Dienesch & Liden, 1986). Menurut Maslyn & Uhl-Bien
(2001), karyawan bersedia untuk melakukan pekerjaan melebihi
deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan.
b. Afeksi (affection)
Dimensi afeksi menekankan suatu perasaan yang dimiliki oleh
kedua belah pihak anggota leader member exchange yang muncul
dikarenakan adanya daya tarik interpersonal, bukan didasarkan pada
nilai profesionalitas kerja (Dienesch & Liden, 1986). Interaksi secara
sederhana yang seringkali terjadi di antara atasan dan bawahan
dikarenakan oleh adanya rasa nyaman yang terjalin (Liden & Maslyn,
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
35
1998). Afeksi mengacu pada munculnya perasaan saling menyukai
yang dimiliki satu sama lain (Sin, Nahrgang, & Morgeson, 2009).
c. Loyalitas (loyalty)
Dimensi loyalitas ditunjukkan dengan memberikan dukungan
personal satu sama lain pada relasi di antara kedua belah pihak
dengan tujuan untuk mencapai tujuan organisasi yang hendak dicapai
(Liden & Maslyn, 1998). Sin et al. (2009) mengungkapkan bahwa
loyalitas mengacu pada dukungan yang diberikan oleh orang lain
terhadap perilaku dan karakter yang dimiliki oleh masing-masing
individu.
d. Penghormatan profesional (professional respect)
Dimensi ini mengacu pada sikap saling menghormati satu sama
lain yang terjalin di antara atasan dan bawahan berkaitan dengan
kemampuan dan keterampilan kerja yang dimiliki oleh masing-
masing pihak (Sin et al., 2009). Liden dan Maslyn (1998)
menjelaskan dimensi ini sebagai persepsi terhadap reputasi yang
dimiliki oleh atasan atau bawahan yang tampak ketika berada di
dalam maupun luar organisasi. Persepsi ini didasari oleh pengetahuan
seseorang terhadap latar belakang kehidupan orang lain sehingga ia
dapat mengembangkan rasa menghormati terhadap orang tersebut,
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
36
baik sebelum bertemu maupun saat bekerja bersama (Liden &
Maslyn, 1998).
3. Dampak Leader Member Exchange (LMX)
Penelitian yang dilakukan oleh Ilies et al. (2007) memaparkan
bahwa leader member exchange (LMX) memberikan dampak terhadap
organizational citizenship behavior (OCB) secara positif dan tergolong
kuat. Di sisi lain, hasil penelitian Rockstuhl, Dulebohn, Ang, & Shore
(2012) mengemukakan bahwa leader member exchange mempengaruhi
organizational citizenship behavior (OCB), persepsi keadilan, kepuasan
kerja, intensi turnover, dan kepercayaan terhadap pemimpin memiliki
hubungan yang lebih kuat pada konteks masyarakat di Barat (horizontal
individualistik) dibandingkan pada masyarakat Asia (vertical
collectivistic). Hal tersebut dikarenakan walaupun individu memiliki
kepekaan terhadap sikap pemimpin pada mereka, namun individu dalam
budaya kolektivis lebih mementingkan hubungannya dengan atasan
sehingga ketika pemimpin kurang bersikap baik kepada karyawan,
mereka akan tetap menjaga keharmonisan hubungannya dengan
pemimpin.
Dalam studi meta analisis yang dilakukan oleh Dulebohn,
Bommer, Liden, Brouer, Ferris (2012) menyatakan bahwa kualitas LMX
yang tinggi akan meningkatkan job performance dan sekaligus
menurunkan turnover. Selain itu, kualitas tinggi pada LMX juga dapat
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
37
meningkatkan komitmen organisasi karyawan dan juga meningkatkan
kepuasan gaji. Di sisi lain, kualitas LMX yang tinggi juga akan
meningkatkan rasa keadilan karyawan secara prosedural dan distributif.
Ketika karyawan memiliki kualitas pertukaran yang tinggi dengan
atasannya, mereka akan mendapatkan penghargaan sesuai dengan
kontribusinya pada perusahaan. Selain itu, mereka menganggap
pemimpin konsisten dan tidak bias dalam mengalokasikan hasil.
Erdogan & Bauer (2015) menyatakan bahwa kualitas hubungan
pertukaran yang terjadi dapat berdampak pada kesejahteraan dan
efektivitas kerja karyawan.
Penelitian yang dilakukan oleh Rofcanin dan Mehtap (2010)
menunjukkan bahwa leader member exchange yang tinggi juga dapat
menyebabkan karyawan tidak menunjukkan komitmen dalam bekerja.
Hal itu bisa terjadi karena karyawan memiliki kedekatan dan keakraban
dengan pemimpinnya sehingga ia merasa posisinya aman.
C. KARYAWAN PT. ASELI DAGADU DJOKDJA
Secara keseluruhan, struktur organisasi pada PT. Aseli Dagadu
Djokdja membagi karyawan menjadi tiga kelompok besar yaitu Operasional,
HRM-GA, dan Marketing. Berdasarkan hasil wawancara, karyawan
Operasional memiliki tugas untuk melakukan kegiatan operasional
perusahaan termasuk memproduksi barang. Sedangkan karyawan HRM-GA
memiliki tanggung jawab dalam memberikan pelayanan untuk kesejahteraan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
38
karyawan dan mengelola karyawan agar dapat mencapai tujuan organisasi.
Selanjutnya, karyawan Marketing bertugas dalam pemasaran produk kepada
konsumen.
D. DINAMIKA HUBUNGAN ANTARA LEADER MEMBER EXCHANGE
DENGAN ORGANIZATIONAL JUSTICE
Menurut teori LMX, pemimpin akan mengembangkan hubungan yang
unik dengan masing-masing bawahannya (Kreitner & Kinicki, 2014)
sehingga pemimpin akan memiliki kualitas hubungan yang berbeda-beda
dengan setiap bawahannya (Riggio, 2009). Maka dari itu, terdapat dua
kelompok dalam leader member exchange, yaitu kualitas pertukaran tinggi
dan kualitas pertukaran rendah (Northouse, 2013).
Para bawahan yang memiliki kualitas pertukaran yang tinggi akan
mendapatkan kemudahan karir dan kenaikan gaji (Yukl, 2015). Hal tersebut
menunjukkan bahwa kualitas pertukaran yang tinggi akan mengakibatkan
karyawan memiliki persepsi keadilan distributif yang tinggi. Hal ini terjadi
karena keadilan distributif memusatkan perhatian pada hasil kerja yang
diterima oleh seseorang seperti gaji (Robbins & Judge, 2015).
Karyawan yang memiliki kualitas pertukaran tinggi dengan atasannya
juga dapat berpartisipasi dan terlibat dalam pembuatan keputusan
(Northouse, 2013; Yukl, 2015). Salah satu bentuk keadilan prosedural yaitu
adanya kesempatan yang dimiliki bawahan untuk mempengaruhi keputusan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
39
Maka dari itu, bawahan yang memiliki kualitas LMX tinggi dapat
mempengaruhi persepsi keadilan prosedural yang tinggi.
Perhatian dan dukungan yang besar akan didapatkan oleh bawahan
yang memiliki kualitas hubungan leader member exchange yang tinggi
(Dansereau et al., 1975; Schultz & Schultz, 1990). Artinya, karyawan
menerima perlakuan yang baik. Hal tersebut berkaitan dengan keadilan
interpersonal yang mengatakan bahwa seorang bawahan diperlakukan
dengan hormat dan bermartabat (Judge & Robbins, 2017). Dengan
demikian, karyawan dengan kualitas leader member exchange (LMX) yang
tinggi akan memiliki persepsi interpersonal yang tinggi.
Kualitas hubungan leader member exchange (LMX) yang tinggi juga
akan menerima informasi yang lebih banyak dibandingkan dengan karyawan
yang memiliki kualitas hubungan yang rendah. Hal tersebut sehubungan
dengan keadilan informasional yang menyatakan bahwa pemimpin akan
memberikan informasi berkaitan dengan penjelasan atas hasil keputusan
yang ditetapkan (Robbins & Judge, 2015). Dengan demikian, dapat
disimpulkan bahwa bawahan dalam kualitas LMX tinggi akan memiliki
persepsi keadilan informasional yang adil.
Berkaitan penjabaran tersebut, dapat diketahui bahwa karyawan akan
meningkatkan persepsi mereka terhadap keadilan yang diberikan oleh
organisasi kepadanya ditinjau dari kualitas hubungan yang terjadi antara
bawahan dengan atasan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
40
E. SKEMA PENELITIAN
High Quality LMX Low Quality LMX
Leader Member
Exchange
-Kemudahan karir dan kenaikan
gaji
-Berpartisipasi dan terlibat dalam
pembuatan keputusan
-Mendapatkan perhatian, perlakuan
baik, dan dukungan
-Menerima banyak informasi
-Penetapan karir dan gaji ditentukan
sesuai dengan peraturan
-Kurang mendapatkan kesempatan
untuk berpartisipasi dan terlibat
dalam pembuatan keputusan
-Relasi kerja terjalin secara formal
-Kurang menerima informasi
High Organizational Justice Low Organizational Justice
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
41
F. HIPOTESIS PENELITIAN
Berdasarkan penjelasan dinamika hubungan yang telah dipaparkan
sebelumnya, maka hipotesis dalam penelitian ini yaitu terdapat korelasi
positif antara leader member exchange dan organizational justice. Artinya,
semakin tinggi kualitas leader member exchange maka organizational
justice yang dirasakan karyawan tinggi. Sebaliknya, semakin rendah kualitas
leader member exchange maka organizational justice yang dirasakan
karyawan rendah.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
42
BAB III
METODE PENELITIAN
A. JENIS PENELITIAN
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini yaitu kuantitatif
korelasional. Penelitian dengan pendekatan kuantitatif adalah penelitian
yang menekankan analisisnya pada data-data berupa numerikal (angka) yang
diolah menggunakan metode statistika (Azwar, 1997). Sedangkan, penelitian
korelasional tersebut bertujuan untuk mengkaji teori secara objektif guna
mengetahui hubungan antar variabel yang diteliti (Taniredja & Mustafidah,
2011). Hal ini sejalan dengan tujuan penelitian yang akan menguji korelasi
antara leader member exchange (LMX) dengan organizational justice pada
karyawan PT. Aseli Dagadu Djokdja. Di sisi lain, penelitian ini merupakan
penelitian ilmiah sistematis dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang
telah ditetapkan (Sugiyono, 2015).
Sedangkan, desain penelitian berupa survei. Metode survei digunakan
untuk mendapatkan data secara alamiah dari suatu populasi tertentu melalui
perlakuan non eksperimental dalam pengumpulan data, seperti mengedarkan
kuesioner, wawancara terstuktur, dan sebagainya (Sugiyono, 2013).
B. VARIABEL PENELITIAN
Variabel Bebas (independent) : Leader Member Exchange
Variabel Tergantung (dependent) : Organizational Justice
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
43
C. DEFINISI OPERASIONAL
1. Leader Member Exchange
Leader member exchange merupakan hubungan pertukaran yang
berkembang antara atasan dan karyawan di dalam suatu unit kerja.
Leader member exchange pada penelitian ini akan diukur menggunakan
adaptasi skala LMX-MDM yang dikembangkan oleh Liden dan Maslyn
(1998). Skala tersebut terdiri dari empat dimensi meliputi kontribusi
(contribution), afeksi (affection), loyalitas (loyalty), dan penghormatan
profesional (professional respect). Leader member exchange dilihat
melalui sudut pandang yang dimiliki oleh bawahan mengenai kualitas
hubungan yang terjadi antara dirinya dengan atasan di dalam suatu
organisasi.
Semakin tinggi skor total yang diperoleh pada skala LMX,
menandakan bahwa semakin tinggi pula kualitas hubungan yang terjalin
antara atasan dan bawahan. Sebaliknya, semakin rendah skor total yang
diperoleh pada skala LMX, menandakan bahwa semakin rendah pula
kualitas hubungan yang terjalin antara atasan dan bawahan.
2. Organizational Justice
Organizational justice didefinisikan sebagai persepsi yang dimiliki
oleh karyawan terhadap adil tidaknya perlakuan yang diterima dari
perusahaan yang mengakibatkan perilaku tertentu pada karyawan.
Organizational justice dilihat melalui sudut pandang yang dimiliki oleh
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
44
bawahan mengenai persepsi keadilan yang diberikan oleh pihak
perusahaan di dalam suatu organisasi. Organizational justice dapat
dilihat dari skor total yang diperoleh dari skala tersebut. Organizational
justice pada karyawan akan diukur menggunakan skala keadilan
organisasi yang dibuat oleh peneliti berdasarkan empat dimensi yang
dikembangkan oleh Colquitt (2001) yaitu keadilan prosedural
(procedural justice), keadilan distributif (distributive justice), keadilan
interpersonal (interpersonal justice), dan keadilan informasional
(informational justice).
Semakin tinggi skor total yang dihasilkan oleh subjek, maka
semakin tinggi keadilan organisasi yang dirasakan karyawan.
Sebaliknya, semakin rendah skor total yang dihasilkan oleh subjek, maka
semakin rendah keadilan organisasi yang dirasakan karyawan.
D. SUBJEK PENELITIAN
Subjek dalam penelitian ini merupakan karyawan yang sudah bekerja
minimal satu tahun pada PT. Aseli Dagadu Djokdja. Dengan masa kerja
minimal satu tahun, diasumsikan bahwa karyawan telah mampu mengetahui
kondisi lingkungan kerja. Subjek dalam penelitian merupakan karyawan
dengan berbagai macam jabatan yang memiliki hubungan dengan atasan di
dalam perusahaan yang berada di bawah garis koordinasi direktur utama,
direktur, GM Operasional, HRM-GA Manager, dan GM Marketing. Dalam
hal ini, responden dalam penelitian terdiri dari 31 karyawan bagian
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
45
Operasional, 15 karyawan bagian HRM-GA, dan 22 karyawan bagian
Marketing.
Berdasarkan beberapa kriteria tersebut, penelitian ini menggunakan
teknik sampling berupa nonprobability sampling. Menurut Sangadji &
Sopiah (2010), teknik pengambilan sampel tersebut tidak memberikan
peluang atau kesempatan yang sama bagi anggota populasi untuk dipilih
menjadi sampel. Jenis nonprobability sampling yang digunakan adalah
convenience sampling, yaitu penentuan sampel dengan mempertimbangkan
kemudahan bahwa seseorang yang dianggap cocok dengan karakteristik
diambil sebagai sampel karena keberadaannya yang kebetulan ada di sekitar
peneliti atau kebetulan peneliti mengenal orang tersebut (Noor, 2011).
E. METODE DAN ALAT PENGUMPULAN DATA
Metode pengambilan data yang dilakukan adalah dengan menyebarkan
skala pada subjek penelitian. Kedua alat tes yang digunakan dalam
penelitian ini diberikan dalam bentuk skala likert. Skala likert bertujuan
untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi individu atau kelompok
individu mengenai suatu objek sikap atau perlakuan. Subjek diminta untuk
menyatakan kesetujuan-ketidaksetujuan terhadap setiap item melalui
beberapa pilihan respon (Supratiknya, 2014; Indrawan & Yaniawati, 2014).
Pilihan respon yang disediakan berjumlah genap untuk menghindari
kecenderungan subjek dalam memilih jawaban netral sehingga subjek
diarahkan untuk memilih antara jawaban favorable atau unfavorable
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
46
(Supratiknya, 2014). Berikut merupakan penjelasan mengenai skala
psikologis yang digunakan:
1. Skala Leader Member Exchange
Peneliti mengadaptasi skala LMX Liden dan Maslyn (1998). Skala
ini terdiri dari 12 item favorable, dimana setiap dimensi kontribusi
(contribution), afeksi (affection), loyalitas (loyalty), dan penghormatan
profesional (professional respect) diwakili oleh 3 item. Pemilihan skala
ini didasarkan pada beberapa penelitian sebelumnya yang juga
menggunakan skala leader member exchange Liden dan Maslyn, yaitu
dengan penambahan 1 dimensi yaitu professional respect (Tziner, Felea
& Vasiliu, 2015; Torka & Goedegebure, 2017; Seo & Lee, 2017).
Tabel 1.
Distribusi Sebaran Item Skala Leader Member Exchange (LMX)
Sebelum Uji Coba
Dimensi Item
Jumlah Prosentase Favorable
Kontribusi 4, 7, 11 3 25%
Afeksi 3, 6, 10 3 25%
Loyalitas 2, 5, 9 3 25%
Penghargaan Profesional 1, 8, 12 3 25%
Total 12 100%
Berikut merupakan variasi respon pada skala:
Tabel 2.
Pemberian Skor pada Skala Leader Member Exchange (LMX)
Item Favorable
Sangat Setuju (SS) 6
Setuju (S) 5
Agak Setuju (AS) 4
Agak Tidak Setuju (ATS) 3
Tidak Setuju (TS) 2
Sangat Tidak Setuju (STS) 1
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
47
Alat tes yang digunakan memberikan 6 pilihan respon pada
masing-masing item: ―Sangat Setuju‖ diberi nilai 6, ―Setuju‖ diberi nilai
5, ―Agak Setuju‖ diberi nilai 4, ―Agak Tidak Setuju‖ diberi nilai 3,
―Tidak Setuju‖ diberi nilai 2, dan ―Sangat Tidak Setuju‖ diberi nilai 1.
2. Skala Organizational Justice
Pengukuran variabel pada skala ini menggunakan item-item yang
disusun oleh peneliti berlandaskan pada 4 dimensi yang dikemukakan
oleh Colquitt (2001) meliputi keadilan prosedural (procedural justice),
keadilan distributif (distributive justice), keadilan interpersonal
(interpersonal justice), dan keadilan informasional (informational
justice). Skala ini terdiri dari 15 item favorable dan 7 item unfavorable.
Maka total item dalam skala tersebut sebanyak 22 butir.
Tabel 3.
Distribusi Sebaran Item Skala Organizational Justice Sebelum Uji
Coba
Dimensi Aspek Item
∑ % F U
Prosedural
Process control 15 32 2
38,10 %
Decision control 24 2 2
Consistency 23 29 2
Bias Suppresion 1 21 2
Acuracy 38 33 2
Corectability 13 37 2
Representative 5, 7 0 2
Ethicality 9 42 2
Distributif
Equity 14, 16 6, 19 4
28,60% Equality 10, 11 17, 20 4
Need 27, 34, 41 31 4
Interpersonal Respect 22, 39 25 3
14,30% Propierty 12, 28, 40 0 3
Informational Truthfullness 4, 18 30, 36 4 19,00%
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
48
Justification 8, 35 3, 26 4
Total 42 100%
Variasi pilihan respon dalam skala ini berjumlah 4 respon sebagai
berikut:
Tabel 4.
Pemberian Skor pada Skala Organizational Justice
Item Favorable Item Unfavorable
Sangat Setuju (SS) 4 Sangat Setuju (SS) 1
Setuju (S) 3 Setuju (S) 2
Tidak Setuju (TS) 2 Tidak Setuju (TS) 3
Sangat Tidak Setuju (STS) 1 Sangat Tidak Setuju (STS) 4
Alat ukur ini terdiri dari beberapa pernyataan favorable dan
unfavorable. Dalam pernyataan favorable, setiap item mengandung
pernyataan positif yang mendukung pengukuran aspek dalam variabel.
Sebaliknya, dalam pernyataan unfavorable, setiap item mengandung
pernyataan negatif yang tidak mendukung pengukuran aspek dalam
variabel. Pemberian pernyataan dengan dua arah ini dimaksudkan untuk
menghindari stereotipe jawaban apabila subjek menyadari adanya pola
yang sama pada item, serta hendak melihat konsistensi jawaban pada
subjek (Azwar, 2012).
Alat tes yang digunakan memberikan 4 pilihan respon pada
masing-masing item. Pemberian skor pada pernyataan favorable ―Sangat
Setuju‖ diberi nilai 4, ―Setuju‖ diberi nilai 3, ―Tidak Setuju‖ diberi nilai
2, dan ―Sangat Tidak Setuju‖ diberi nilai 1. Sedangkan, pemberian skor
pada pernyataan unfavorable ―Sangat Setuju‖ diberi nilai 1, ―Setuju‖
diberi nilai 2, ―Tidak Setuju‖ diberi nilai 3, dan ―Sangat Tidak Setuju‖
diberi nilai 4.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
49
F. VALIDITAS DAN RELIABILITAS ALAT UKUR
1. Validitas
Periantalo (2014) menyatakan bahwa validitas berfungsi untuk
melihat ketepatan alat ukur dalam melakukan fungsi pengukurannya
sehingga alat ukur yang valid akan mampu memberikan hasil ukur yang
tepat dan akurat sesuai dengan fungsi alat ukur tersebut. Dengan
demikian, sebuah alat ukur yang valid akan mampu mengukur sesuatu
yang diinginkan. Berkaitan dengan uji validitas, kedua alat ukur dalam
penelitian ini menggunakan validitas isi yang melibatkan panel ahli
untuk menilai sejauh mana terdapat kesesuaian antara isi instrumen alat
ukur dengan konstruk yang diukur (Supratiknya, 2014).
Mulanya tidak ada ukuran objektif untuk menetapkan validitas isi,
melainkan hanya didasarkan pada logika peneliti sendiri, sehingga
muncul upaya dalam menetapkan validitas isi alat ukur dengan
melibatkan panel ahli dan metode bersifat kuantitatif yang menghasilkan
suatu indeks meliputi indeks validitas isi pada taraf masing-masing item
(ivii) maupun indeks validitas isi pada taraf skala secara keseluruhan
(ivis) (Supratiknya, 2016). Tidak menyimpangnya suatu instrumen alat
ukur dari gambaran tentang variabel yang dimaksud dapat ditunjukkan
dengan tinggi rendahnya validitas (Taniredja & Mustafidah, 2011).
Sehubungan dengan adanya salah satu skala adaptasi, maka
peneliti melakukan back-translation terlebih dahulu dengan melibatkan
dua orang sarjana pendidikan bahasa inggris dan satu orang dari
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
50
Lembaga Bahasa LIA sebagai tahap awal. Hasil terjemahan dapat dilihat
pada Lampiran 4. Setelah selesai dilakukan tahap penerjemahan pada
salah satu skala, peneliti melibatkan beberapa expert judgment (content
experts dan measurement expert) meliputi dosen matakuliah psikologi
maupun sarjana psikologi untuk memberikan penilaian validasi yang
tersedia pada blueprint item pada kedua skala. Masing-masing skala
melibatkan dua dosen matakuliah psikologi dan tujuh sarjana psikologi.
Berdasarkan perhitungan yang telah dilakukan, perolehan skor IVI-I
pada skala leader member exchange (LMX) berkisar pada angka 0,79
sampai dengan 1. Sedangkan, perolehan skor IVI-I pada skala
organizational justice berkisar pada angka 0,79 sampai dengan 1. Skala
yang baik memiliki nilai IVI-I minimal 0,78 (Supratiknya, 2016).
Kemudian, perhitungan nilai IVI-S pada skala leader member exchange
(LMX) yaitu 0.93. Sedangkan, nilai IVI-S pada skala organizational
justice yaitu 0,97. Skala yang baik memiliki nilai IVI-S minimal 0.90
(Supratiknya, 2016). Dapat dikatakan bahwa perolehan nilai validitas
item maupun validitas skala pada kedua alat ukur termasuk dalam
kategori baik (Lampiran 7, 8).
2. Seleksi Item
Menurut Supratiknya (2014), seleksi item dilakukan setelah
membuat analisis item terhadap item-item sebuah tes psikologi yang
sudah diujicobakan terlebih dahulu pada sekelompok sampel
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
51
standarisasi. Tujuan analisis item yaitu untuk menentukan pemilihan
item-item pada skala bersifat homogen dan memiliki daya diskriminasi
yang baik. Artinya, memilih item-item yang memiliki korelasi positif
tinggi dengan skor total. Daya beda dianggap memuaskan apabila semua
item memiliki koefisien korelasi minimal 0,30. Sedangkan, item dinilai
memiliki daya beda rendah ketika rix kurang dari 0,30. Namun demikian,
dapat dipertimbangan untuk sedikit menurunkan batas kriteria menjadi
0,25 agar jumlah item lolos dapat tercapai (Azwar, 2012).
Berdasarkan uji coba yang telah dilakukan, nilai koefisien korelasi
item total atau daya diskriminasi item (rix) terhadap total item pada setiap
item dalam skala leader member exchange dan organizational justice
dapat dilihat pada Lampiran 9, 11. Daya diskriminasi item (rix) terhadap
total item skala LMX pada dimensi respect berkisar antara 0,610 hingga
0,612. Daya diskriminasi item (rix) terhadap total item pada dimensi
loyalty berkisar antara 0,455 hingga 0,606. Daya diskriminasi item (rix)
terhadap total item pada dimensi affect berkisar antara 0,469 hingga
0,712. Daya diskriminasi item (rix) terhadap total item pada dimensi
contribution berkisar antara 0,602 hingga 0,644. Maka dari itu, peneliti
tidak menggugurkan item karena semua item memiliki nilai koefisien
korelasi item total di atas 0,3 (Supratiknya, 2014).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
52
Tabel 5.
Distribusi Sebaran Item Skala Leader Member Exchange Setelah Uji
Coba
Dimensi Item
Jumlah Prosentase Favorable
Kontribusi 4, 7, 11 3 25%
Afeksi 3, 6, 10 3 25%
Loyalitas 2, 5, 9 3 25%
Penghargaan Profesional 1, 8, 12 3 25%
Total 12 100%
Daya diskriminasi item (rix) terhadap total item skala
organizational justice pada dimensi keadilan distributif berkisar antara
0,203 hingga 0,733 menjadi 0,475 hingga 0,695. Daya diskriminasi item
(rix) terhadap total item pada dimensi keadilan prosedural berkisar antara
0,117 hingga 0,688 menjadi 0,374 hingga 0,734. Daya diskriminasi item
(rix) terhadap total item pada dimensi keadilan interpersonal berkisar
antara 0,067 hingga 0,465 menjadi 0,352 hingga 0,439. Daya
diskriminasi item (rix) terhadap total item pada dimensi keadilan
informasional berkisar antara 0,014 hingga 0,553 menjadi 0,421 hingga
0,711. Maka dari itu, peneliti menggugurkan item yang memiliki rit di
bawah 0,3 dan beberapa item lain agar komposisi alat ukur seimbang.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
53
Tabel 6.
Distribusi Sebaran Item Skala Organizational Justice Setelah Uji
Coba
Dimensi Aspek Item
∑ % F U
Prosedural
Process control 15 32 2
38,10 %
Decision control 24 2* 2
Consistency 23 29 2
Bias Suppresion 1 21 2
Acuracy 38 33 2
Corectability 13 37 2
Representative 5, 7 0 2
Ethicality 9 42* 2
Distributif
Equity 14, 16 6, 19* 4
28,60% Equality 10, 11* 17, 20 4
Need 27, 34, 41 31 4
Interpersonal Respect 22, 39 25 3
14,30% Propierty 12, 28, 40* 0 3
Informational Truthfullness 4*, 18 30, 36 4
19,00% Justification 8*, 35 3, 26 4
Total 42 100%
* : item gugur
_: item yang digugurkan
3. Reliabilitas
Uji coba skala LMX dilakukan pada 50 karyawan pada suatu
perusahaan dengan karakteristik menyerupai subjek sasaran penelitian.
Sedangkan skala organizational justice diujikan pada 50 karyawan.
Skala uji coba dapat diberikan kepada subjek dengan jumlah kisaran 20
hingga 40 orang (Supratiknya, 2015). Hal ini dilakukan untuk
mendapatkan beberapa masukan seperti pemahaman subjek mengenai
petunjuk pengerjaan tes, item, dan distribusi respon pada masing-masing
item (Supratiknya, 2014). Reliabilitas memuaskan didapatkan ketika
koefisien minimum mencapai 0,70. Apabila nilai yang didapatkan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
54
kurang memenuhi batas, maka alat ukur tersebut dianggap kurang
memadai untuk digunakan sebab tampak adanya kesalahan baku skor
tergolong besar sehingga interpretasi skor meragukan (Supratiknya,
2014). Namun demikian, Siregar (2013) mengemukakan bahwa
koefisien reliabilitas r > 0,6 dapat digunakan sebagai kriteria bagi suatu
instrumen penelitian dikatakan reliabel. Hasil uji coba yang dilakukan
peneliti adalah sebagai berikut:
a. Skala Leader Member Exchange
Setelah melalui tahap uji coba skala, diketahui bahwa
perolehan nilai koefisien Alpha’s Cronbach menghasilkan α = 0.883.
Berikut merupakan penjabaran reliabilitas pada setiap dimensi.
Dimensi respect sebesar 0,765; dimensi loyalty sebesar 0,725;
dimensi affect sebesar 0,736; dimensi contribution sebesar 0,770.
Nilai tersebut menunjukkan bahwa skala leader member exchange
yang akan digunakan dalam penelitian tergolong reliable.
b. Skala Organizational Justice
Koefisien Alpha’s Cronbach secara keseluruhan pada skala
organizational justice setelah seleksi item menghasilkan α = 0.922.
Berikut merupakan penjabaran reliabilitas pada setiap dimensi.
Dimensi keadilan distributif sebesar 0,830; keadilan prosedural
sebesar 0,859; keadilan interpersonal sebesar 0,605; keadilan
informasional sebesar 0,797. Perolehan nilai > 0,60 menunjukkan
bahwa skala organizational justice tergolong reliable.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
55
Lebih lanjut, peneliti juga melakukan perhitungan alpha
berstrata guna mengukur internal konsistensi pada alat ukur yang
bersifat multidemensional (Widhiarso, 2011). Perhitungan alpha
berstrata pada skala penelitian dapat dilakukan dengan menggunakan
rumus sebagai berikut:
α strat = 1-
σi2 : varians sub total butir komponen ke-i
σx2 : varians skor total
α : koefisien alpha komponen ke-i
a. Skala Leader Member Exchange
Tabel 7.
Koefisien Alpha dan Varians pada dimensi Leader Member
Exchange (LMX)
Dimensi Reliabilitas Varians
Respect 0,765 5,316
Loyalty 0,725 13,324
Affect 0,736 9,469
Contribution 0,770 9,073
Berikut merupakan hasil perhitungan alpha berstrata pada skala
leader member exchange (LMX):
αstrat = 1 -
{ } { } { } { }
= 1 -
= 1 -
= 1 – 0,09686
= 0,90314
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
56
αstrat = 0,90
Berdasarkan hasil perhitungan, skala leader member
exchange (LMX) memiliki alpha berstrata sebesar 0,90. Hal ini
menunjukkan bahwa skala yang akan digunakan dalam penelitian
tersebut memiliki reliabilitas yang tergolong baik.
b. Skala Organizational Justice
Tabel 8.
Koefisien Alpha dan Varians pada dimensi Organizational
Justice
Dimensi Reliabilitas Varians
Keadilan distributif 0,830 13,070
Keadilan prosedural 0,859 23,242
Keadilan interpersonal 0,605 5,398
Keadilan informasional 0,797 6,632
Berikut merupakan hasil perhitungan alpha berstrata pada skala
Organizational Justice:
αstrat =1 -
{ } { } { } { }
= 1 -
= 1 -
= 1 – 0,0700635897
= 0,9299364103
αstrat = 0,93
Berdasarkan hasil perhitungan secara multidimensional,
skala organizational justice memiliki alpha berstrata sebesar
0,93. Hal ini menunjukkan bahwa skala yang akan digunakan
dalam penelitian tersebut memiliki reliabilitas yang tergolong
baik ketika diukur secara multidimensional.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
57
G. METODE ANALISIS DATA
1. Uji Asumsi
a. Uji Normalitas
Uji normalitas adalah suatu uji yang dilakukan oleh peneliti
untuk melihat apakah data penelitian yang diperoleh berasal dari
populasi yang sebarannya normal (Santoso, 2010). Apabila nilai taraf
signifikansi p > 0.05, maka Ho diterima dan H1 ditolak, artinya data
berdistribusi normal / persebaran data yang diuji memiliki distribusi
yang tidak berbeda dari data normal. Sebaliknya, jika nilai taraf
signifikansi p < 0,05, maka Ho ditolak dan H1 diterima, artinya data
tidak berdistribusi normal / persebaran data yang diuji memiliki
distribusi yang berbeda dari data normal (Indrawan & Yaniawati,
2014).
Menurut Sugiyono (2013), jika data tidak normal, maka
analisisnya tidak dapat menggunakan teknik statistik parametris,
sehingga peneliti harus terlebih dahulu membuktikan apakah data
tersebar normal atau tidak. Namun demikian peneliti dapat
menggunakan teknik statistik nonparametris untuk menganalisis data
tidak normal. Subjek penelitian berjumlah lebih dari 50 orang
sehingga uji normalitas Kolmogorov-Smirnov digunakan untuk
mengetahui normalitas distribusi sebaran data (Santoso, 2010).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
58
b. Uji Linearitas
Dalam uji linearitas hubungan, uji asumsi ini dilakukan untuk
mengetahui apakah penggambaran model grafik mengenai hubungan
antarvariabel yang hendak dianalisis tersebut akan menyerupai suatu
garis lurus (linear). Artinya, peningkatan atau penurunan kuantitas
yang terjadi pada satu variabel, akan diikuti secara linear oleh
peningkatan atau penurunan serupa pada kuantitas di variabel
lainnya (Santoso, 2010). Hubungan linear dua variabel terjadi ketika
diperoleh p < 0,05.
2. Uji Hipotesis
Uji hipotesis yang digunakan dalam penelitian adalah uji korelasi.
Uji statistik ini digunakan untuk melihat apakah ada hubungan yang
signifikan antara dua variabel. Apabila uji asumsi normalitas terpenuhi,
maka penelitian ini menggunakan koefisien Pearson Product Moment
Correlation. Sebaliknya, koefisien Spearman’s Rho akan digunakan
ketika uji normalitas tidak terpenuhi. Bilangan pada koefisien korelasi
dapat menyatakan kekuatan hubungan antara dua variabel atau lebih (-1
≤ 0 ≤ 1) dan arah hubungan dari kedua variabel. Apabila r = -1 maka
korelasi negatif sempurna, artinya terjadi hubungan bertolak belakang
antara variabel x dan variabel y, kenaikan pada variabel x diikuti
penurunan variabel y. Sebaliknya, apabila r = 1 maka korelasi positif
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
59
sempurna, artinya terjadi hubungan searah variabel x dan variabel y,
kenaikan variabel x diikuti kenaikan variabel y (Siregar, 2013).
Signifikansi dapat dilihat dari perolehan nilai probability (sig) <
0,05. Apabila nilai signifikansi kurang dari 0,05 menunjukkan hipotesis
nol ditolak, artinya hubungan kedua variabel tersebut signifikan.
Sebaliknya, nilai signifikansi lebih dari 0,05 menunjukkan hipotesis nol
diterima, artinya hubungan positif atau negatif tersebut tidak signifikan
(Noor, 2011).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
60
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. PELAKSANAAN PENELITIAN
Penyebaran skala penelitian dilakukan dengan bantuan karyawan di
bagian Front Office yang dibawahi oleh HRM-GA Manager pada
perusahaan. Jumlah skala yang diberikan oleh peneliti yaitu sebanyak 135
ekslempar. Dari jumlah tersebut, peneliti hanya mendapatkan 87 skala
kembali. Hal ini dikarenakan oleh kesanggupan pihak perusahaan yang
hanya mampu untuk menyebarkan skala dengan jumlah tersebut. Skala
dibagikan pada karyawan kantor yang berada di dua lokasi meliputi
Sonopakis dan Gedongkuning. Sementara itu tiga diantaranya tidak sesuai
kriteria, empat tidak diisi penuh, enam identitas kurang lengkap. Setelah
dilakukan analisis pada 74 skala, diketahui bahwa terdapat enam data yang
tidak digunakan karena dianggap sebagai outliers. Outliers merupakan titik
terpencil yang berada di luar gerombolan titik data. Keberadaannya perlu
dicurigai sebab menyimpang dari kumpulan titik yang lain. Hal ini
menunjukkan adanya indikasi kekeliruan subjek dalam memberikan input
data sehingga perlu untuk mencermati data dari keberadaan outliers sebelum
dilakukan pengolahan lebih lanjut (Sukadji, 2001). Dengan demikian, total
jumlah skala yang dapat digunakan pada tahap analisis selanjutnya adalah
68 ekslempar.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
61
Penelitian tersebut dilaksanakan pada tanggal 23 Oktober 2017
sampai dengan 3 November 2017. Sebelumnya, peneliti sudah memberikan
laporan proposal dan surat keterangan pengantar dari fakultas guna meminta
ijin kepada perusahaan untuk melakukan penelitian.
B. DESKRIPSI HASIL PENELITIAN
1. Deskripsi Subjek Penelitian
Penyajian data demografik bertujuan untuk mengetahui
karakteristik yang dimiliki oleh responden dalam penelitian. Berikut
merupakan penjabaran mengenai informasi data demografis pada subjek
(Lampiran X):
Tabel 9.
Deskripsi Subjek Penelitian berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Frekuensi Prosentase
Laki-laki 45 66,2
Perempuan 23 33,8
Jumlah 68 100%
Berdasarkan data yang diperoleh, dapat diketahui bahwa subjek
yang telah berpartisipasi dalam penelitian ini sebanyak 68 karyawan.
Keseluruhan subjek terbagi menjadi dua kelompok jenis kelamin, yaitu
sebanyak 45 karyawan laki-laki dan 23 karyawan perempuan. Hal ini
menunjukkan bahwa subjek dalam penelitian didominasi oleh jenis
kelamin laki-laki yang memiliki prosentase sebesar 66,2% dibandingkan
perempuan sebesar 33,8%.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
62
Tabel 10.
Deskripsi Subjek Penelitian berdasarkan Usia
Usia Frekuensi Prosentase
≤ 20 tahun 2 2,9%
21-30 41 60,2%
31-40 16 23,6%
41-50 8 11,8%
≥ 51 tahun 1 1,5%
Jumlah 68 100%
Penjabaran tabel deskripsi subjek di atas menunjukkan rentangan
usia yang diikuti dengan jumlah karyawan pada setiap rentangan yang
tersedia. Di samping itu, diketahui bahwa usia minimal subjek adalah 19
tahun, usia maksimal adalah 52 tahun, dengan rata-rata usia subjek yaitu
29,2 tahun.
Tabel 11.
Deskripsi Subjek Penelitian berdasarkan Durasi Lama Bekerja
Lama Bekerja Frekuensi Prosentase
1 tahun – 10 tahun 58 85,3%
11 tahun – 20 tahun 10 14,7%
Jumlah 68 100 %
Berdasarkan data pada tabel tersebut, dapat diketahui bahwa dari
68 karyawan yang berpartisipasi dalam penelitian ini terdapat 58
karyawan dengan prosentase 85,3% telah bekerja pada kisaran waktu 1
tahun hingga 10 tahun. Terdapat pula 10 karyawan dengan prosentase
14,7% telah bekerja pada kisaran waktu 11 tahun hingga 20 tahun. Di
samping itu, diketahui bahwa lama bekerja terendah yaitu 1 tahun dan
lama bekerja tertinggi yaitu 19 tahun.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
63
2. Deskripsi Data Penelitian
Berkaitan dengan skala pada variabel yang akan diteliti, peneliti
melakukan analisis deskripsi data penelitian dengan menentukan mean
teoririk dan mean empiris. Mean teoritik diperoleh dari hasil perhitungan
manual. Sedangkan mean empirik diperoleh menggunakan analisis data
yang didapatkan dari subjek penelitian menggunakan One Sample Test
pada SPSS versi 23. Berikut merupakan paparan deskripsi dari data yang
diperoleh dari penelitian:
Mean teoritik = (nilai terendah x jumlah item) + (nilai tertinggi x jumlah
item) / 2
Mean teoritik leader member exchange = (1 x 12) + (6 x 12) / 2 = 42
Mean teoritik organizational justice = (1 x 22) + (4 x 22) / 2 = 55
Tabel 12.
Deskripsi Statistik Data Penelitian Mean Empirik dan Mean
Teoritik
Variabel N Sig Skor Teoritik Skor Empirik
Min Max Mean Min Max Mean
LMX 68 0,000 12 72 42 42 69 55,38
OJ 68 0,000 22 88 55 47 65 57,71
Berdasarkan perolehan data yang telah dijabarkan di atas, diketahui
bahwa leader member exhange memiliki mean teoritik sebesar 42 dan
mean empirik sebesar 55,38. Hal ini menunjukkan bahwa mean
empirik lebih besar dari mean teoritik, dimana subjek memiliki leader
member exchange cenderung tinggi. Sedangkan hasil dari
organizational justice menunjukkan bahwa mean teoritik sebesar 55
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
64
dan mean empirik sebesar 57,71. Hal ini menunjukkan bahwa mean
empirik lebih besar dari mean teoritik, dimana subjek memiliki
organizational justice cenderung tinggi. Berdasarkan hasil uji One
Sample T Test diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,000 (<0,05) yang
menggambarkan bahwa perbedaan di antara kedua hal tersebut
dianggap signifikan (Sugiyono, 2008).
C. HASIL ANALISIS DATA
1. Uji Asumsi
Peneliti melakukan uji asumsi terdiri dari uji normalitas dan uji
linearitas yang bertujuan untuk melihat apakah data yang diperoleh telah
memenuhi syarat untuk dianalisis menggunakan uji korelasi.
a. Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan guna mengetahui apakah sebaran
populasi pada data yang diperoleh dalam penelitian terdistribusi
secara normal (Santoso, 2010). Dalam penelitian ini, uji normalitas
bertujuan untuk mengetahui normal atau tidaknya nilai distribusi
atau sebaran data pada variabel leader member exchange dan
organizational justice. Penelitian ini menggunakan uji normalitas
Kolmogorov-Smirnov. Hal ini dikarenakan jumlah subjek yang
berpartisipasi dalam penelitian berjumlah lebih dari 50 karyawan
(Santoso, 2010).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
65
Tabel 13.
Hasil Uji Normalitas
Variabel Kolmogorov-
Smirnov Keterangan
Leader Member Exchange 0,037 Tidak berdistribusi
normal
Organizational Justice 0,000 Tidak berdistribusi
normal
Berdasarkan hasil uji normalitas, diketahui bahwa nilai
signifikansi (p) pada variabel leader member exchange sebesar
0,037. Sedangkan pada variabel organizational justice mendapatkan
nilai signifikansi (p) sebesar 0,000. Berkaitan dengan perolehan nilai
yang telah dipaparkan di atas, maka menggambarkan bahwa sebaran
data pada kedua variabel dalam penelitian ini tergolong tidak
berdistribusi secara normal. Hal ini disebabkan oleh nilai p < 0,05
(Santoso, 2010). Maka dari itu, uji hipotesis yang akan digunakan
oleh peneliti dalam penelitian adalah menggunakan teknik korelasi
non parametrik yaitu Spearman’s Rho.
b. Uji Linearitas
Uji linearitas dilakukan untuk mengetahui apakah variabel
yang akan diteliti memiliki hubungan secara linear atau tidak
(Kasmadi & Sunariah, 2013). Pengujian ini menggunakan test for
linearity pada SPSS versi 23. Jika nilai signifikansi (p) kurang dari
0,05 maka hubungan yang terjadi dapat dikatakan linear. Artinya,
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
66
kenaikan ataupun penurunan yang terjadi pada suatu variabel diikuti
secara linear oleh variabel lainnya.
Tabel 14.
Hasil Uji Linearitas
Sig.
leader member exchange dengan organizational
justice
0,005
Dari hasil analisis perhitungan uji linearitas, diketahui bahwa
nilai signifikansi (p) yang diperoleh yaitu sebesar 0,005. Nilai
tersebut diketahui berada di bawah 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa
variabel leader member exchange dengan organizational justice
memiliki hubungan yang linear.
2. Uji Hipotesis
Dengan terpenuhinya uji asumsi, maka peneliti melanjutkan uji
hipotesis menggunakan teknik korelasi. Dalam hal ini, peneliti ingin
menguji apakah hipotesis mengenai adanya korelasi antara leader
member exchange dengan organizational justice diterima atau
ditolak. Teknik korelasi yang digunakan dalam statistik non
parametrik adalah uji Spearman’s Rho (Lampiran 16). Di samping
itu, penggunaan one-tailed berkaitan dengan keberadaan hipotesis
dalam penelitian yang mengarah pada hubungan positif. Berdasarkan
hasil uji korelasi menggunakan SPSS versi 23, didapatkan hasil
sebagai berikut:
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
67
Tabel 15. Hasil Uji Korelasi Spearman’s Rho Leader Member
Exchange dan Organizational Justice
Correlations
LMX OJ
Spearman’s Rho
LMX Correlation Coefficient 1,000 ,276*
Sig.(1-tailed) . ,011
N 68 68
OJ Correlation Coefficient ,276* 1,000
Sig.(1-tailed) ,011 .
N 68 68
*.Correlation is significant at the 0,05 level (1-tailed)
Sugiyono (2008) menjabarkan acuan interpretasi koefisien korelasi
sebagai berikut:
Tabel 16. Interpretasi Koefisien Korelasi
Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0,00 – 0,199 Sangat Rendah
0,20 – 0,399 Rendah
0,40 – 0,599 Sedang
0,60 – 0,799 Kuat
0,80 – 1,00 Sangat Kuat
Hasil uji hipotesis menunjukkan nilai koefisien korelasi (r)
sebesar 0,276 dengan nilai signifikansi (p) sebesar 0,011. Dapat
diketahui bahwa nilai signifikansi yang diperoleh lebih kecil dari 0,05
(0,011 < 0,05) menunjukkan bahwa terdapat hubungan signifikan di
antara kedua variabel tersebut. Di samping itu, nilai dengan tanda
korelasi positif tersebut menunjukkan bahwa hubungan yang terjadi
berada pada arah hubungan yang searah (Siregar, 2013). Sedangkan
nilai koefisien korelasi sebesar 0,276 menandakan bahwa korelasi
yang terjadi tergolong rendah (0,20-0,399). Dengan demikian, terdapat
hubungan yang lemah dan positif antara leader member exchange
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
68
dengan organizational justice. Hubungan tersebut menunjukkan bahwa
meningkatnya variabel leader member exchange akan menyebabkan
peningkatan pada variabel organizational justice, sedangkan
menurunnya variabel leader member exchange akan menyebabkan
penurunan pada variabel organizational justice.
D. PEMBAHASAN
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui korelasi antara leader
member exchange (LMX) dengan organizational justice. Berdasarkan hasil
analisis uji asumsi yang dilakukan dengan menggunakan metode korelasi
Spearman’s Rho, diketahui bahwa kedua variabel tersebut memiliki korelasi
yang positif dan signifikan (r=0,276; p=0,011). Hal ini menunjukkan adanya
keselarasan antara hasil penelitian dengan hipotesis yang ada. Apabila
kualitas hubungan pertukaran atasan bawahan (LMX) tinggi, maka persepsi
keadilan organisasi (organizational justice) yang dirasakan karyawan juga
akan meningkat. Kemungkinan lain yang dapat terjadi yaitu rendahnya
kualitas hubungan pertukaran yang terjadi di antara atasan bawahan (LMX)
dapat menyebabkan persepsi keadilan organisasi (organizational justice)
yang rendah pula.
Hasil penelitian ini mendukung hasil penelitian sebelumnya mengenai
hubungan antara leader member exchange (LMX) dengan organizational
justice. Pada awalnya, Sindhu et al. (2017) ingin mengetahui efek moderasi
dari organizational change pada hubungan antara leader member exchange
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
69
dan organizational justice. Namun demikian, hasil penelitian yang
didapatkan justru menemukan bahwa leader member exchange memiliki
hubungan yang langsung dan lebih signifikan terhadap organizational
justice jika langsung dihubungkan, tanpa harus melalui organizational
change. Hal tersebut terjadi karena perubahan yang ada di dalam organisasi
akan membuat karyawan harus bersusah payah untuk kembali beradaptasi
dengan hal baru, sehingga memungkinkan penghargaan yang diterima
karyawan berubah yang pada akhirnya tidak menguntungkan karyawan.
Hasil penelitian ini juga mempertegas penemuan yang dilakukan oleh
Wan (2011) pada perusahaan industri manufaktur. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa leader member exchange secara signifikan
berhubungan dengan organizational justice, dimana setiap dimensi dalam
organizational justice terkait dengan leader member exchange secara
signifikan. Ketika atasan menyampaikan hasil keputusan secara eksplisit,
konsisten, dan transparan, maka akan meningkatkan hubungan timbal balik
yang baik antara atasan dan bawahan sehingga karyawan merasa adil.
Dalam penelitian telah ditemukan bahwa leader member exchange
(LMX) memiliki korelasi yang signifikan positif dengan organizational
justice. Hal tersebut sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Al-
Shammari dan Ebrahim (2015) yang menunjukkan bahwa peningkatan
kualitas leader member exchange (LMX) akan diikuti dengan peningkatan
persepsi karyawan terhadap organizational justice secara signifikan ketika
pemimpin memelihara hubungan interpersonal baik dengan karyawan,
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
70
menetapkan prosedur yang baik, dan mengalokasikan sumber daya dengan
baik maka individu merasa diperlakukan adil. Maka dari itu, hasil penelitian
semakin memperkuat bahwa persepsi karyawan mengenai keadilan di dalam
organisasi sangat ditentukan oleh kualitas interaksi antara atasan dan
bawahan.
Dulebohn, et al. (2012) mengatakan bahwa keadilan organisasi sebagai
hasil peseptual dari leader member exchange (LMX). Evaluasi terhadap
keadilan terjadi sebagai hasil dari kualitas hubungan yang ada. Perbedaan
persepsi keadilan berkaitan dengan status kualitas hubungan tinggi rendah
didukung oleh teori keadilan bahwa karyawan cenderung melakukan
perbandingan. Apabila rasio yang didapatkan setara maka dikatakan adil.
Sebaliknya muncul persepsi ketidakadilan apabila ada perbedaan yang
dirasakan karyawan.
Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa leader member exchange
(LMX) pada keseluruhan subjek tergolong tinggi. Hal ini dibuktikan dengan
adanya perbedaan antara mean teoritik dengan mean empiris pada subjek
penelitian, dimana mean empiris memiliki nilai lebih tinggi dibandingkan
mean teoritik ( x t=42; x e=55,38). Hasil tersebut menggambarkan bahwa
subjek cenderung mendapat perhatian lebih, menerima informasi yang jelas,
dan merasa dipercaya oleh atasan (Yukl, 2015; Northouse, 2013). Begitu
pula organizational justice yang dimiliki keseluruhan subjek cenderung
tinggi. Hal ini dibuktikan dengan adanya perbedaan antara mean teoritik dan
mean empiris yang menunjukkan nilai mean empiris lebih tinggi daripada
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
71
mean teoritik ( x t=55; x e=57,71). Hasil tersebut menggambarkan bahwa
subjek cenderung merasa diperlakukan adil oleh organisasi (Spector, 2007).
Berdasarkan hasil wawancara peneliti dengan karyawan berinisial YV,
diketahui bahwa ia memiliki hubungan baik dengan sosok atasan.
Menurutnya, pemimpin telah memberikan instruksi pekerjaan dengan jelas
dan terperinci. Selain itu, pemimpin juga sangat mudah untuk diajak
bekerjasama. Narasumber juga mengatakan bahwa dirinya cukup puas
terkait dengan sistem bonus yang diberikan oleh perusahaan. Di sisi lain,
karyawan berinisial F mengungkapkan bahwa ia kurang memiliki hubungan
yang dekat dengan atasan dikarenakan komunikasi antara atasan dan
bawahan tidak terjalin dengan baik. Narasumber merasa pemimpin kurang
membantu dan mengayomi bawahan. Hal tersebut mengakibatkan informasi
terkait solusi untuk menyelesaikan sebuah masalah menjadi terhambat.
Namun demikian, koefisien korelasi yang didapatkan sebesar r= 0,276
menunjukkan bahwa korelasi antara dua variabel dianggap lemah (0,20 –
0,399). Hal ini sesuai dengan penelitian Rockstuhl, et al. (2012) yang
mengemukakan bahwa korelasi antara leader member exchange dengan
organizational justice lebih kuat pada masyarakat Barat (horizontal
individualistik) dibandingkan dengan masyarakat Asia (vertical
collectivistic), dimana individu pada budaya kolektivistik lebih bisa
memberikan toleransi terhadap perilaku ketidakadilan yang diterima dari
orang lain (Erdogan & Liden, 2006). Hal ini dikarenakan individu pada
budaya kolektivistik lebih ingin menjaga hubungannya dengan atasan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
72
meskipun mendapat perlakuan yang kurang baik dari atasan (Rockstuhl et
al., 2012).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
73
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil uji hipotesis yang telah dilakukan dengan
menggunakan teknik analisis Spearman’s Rho, dapat disimpulkan bahwa
karyawan PT. Aseli Dagadu Djokja memiliki leader member exchange yang
berhubungan secara signifikan positif dengan organizational justice (r=
0,276; p=0,011). Hal ini menunjukkan bahwa adanya kualitas hubungan
pertukaran atasan bawahan yang tinggi menyebabkan tingginya persepsi
keadilan organisasi. Sebaliknya, kualitas hubungan atasan bawahan yang
rendah menimbulkan persepsi keadilan yang rendah pula.
B. KETERBATASAN PENELITIAN
Sehubungan dengan penelitian yang telah dilaksanakan, peneliti
menyadari adanya keterbatasan penelitian yaitu meliputi persebaran data
pada kedua variabel tergolong tidak normal. Kemungkinan hal ini
disebabkan oleh terbatasnya jumlah subjek yang berpartisipasi sebagai
responden penelitian, sehingga kurang dapat mewakili / representatif atas
keseluruhan subjek.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
74
C. SARAN
1. Bagi Subjek Penelitian
Hasil penelitian yang telah dipaparkan menunjukkan bahwa leader
member exchange dan organizational justice yang dirasakan oleh
karyawan cenderung tinggi. Oleh sebab itu, sebaiknya subjek berusaha
untuk dapat membangun, mengembangkan, mempertahankan serta
meningkatkan relasi baik yang terjalin dengan para atasan di dalam
organisasi.
2. Bagi Perusahaan
Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa kualitas hubungan
pertukaran atasan bawahan (LMX) menjadi salah satu faktor yang dapat
mempengaruhi karyawan dalam mempersepsikan keadilan yang ada di
dalam organisasi. Sejalan dengan hal tersebut, hasil penelitian
menunjukkan bahwa leader member exchange dan organizational justice
cenderung tinggi. Oleh karena itu, pihak perusahaan perlu menerapkan
segala bentuk keadilan bagi karyawan. Di samping itu, setiap pihak
atasan yang berperan dalam membawahi kelompok bawahan pada
perusahaan diharapkan mampu untuk meningkatkan kualitas hubungan
pertukaran yang terjadi dengan setiap anggota bawahannya secara
merata. Hal ini diharapkan mampu meningkatkan persepsi keadilan serta
performansi kerja yang baik bagi karyawan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
75
3. Bagi Peneliti Selanjutnya
Berdasarkan keterbatasan penelitian yang telah dipaparkan, peneliti
memberikan beberapa saran agar peneliti selanjutnya
mempertimbangkan penggunaan jumlah subjek yang dapat mewakili
keseluruhan populasi yang ada. Dalam hal ini, peneliti dapat
menggunakan perhitungan rumus sebagai pedoman dalam menentukan
jumlah sampel yang representatif, seperti rumus Slovin. Di samping itu,
peneliti selanjutnya dapat melakukan penggabungan pada beberapa
perusahaan dengan karakteristik sama agar dapat menggambarkan
penelitian ini dengan cakupan yang lebih luas.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
76
DAFTAR PUSTAKA
Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances
in experimental social psychology (pp.276-299). New York: Academic Press
Ali, N., & Jan, S. (2012). Relationship between organizational justice and
organizational commitment and turnover intentions amongst medical
representatives of pharmaceuticals companies of Pakistan. Journal of
Managerial Sciences, 6, 202-212.
Almansour, Y. M. (2012). The mediating role of organizational justice
components in the relationship between leadership styles and job
satisfaction. Global Journal of Management and Business Research, 12(20),
75-80.
Almansour, Y. M., & Minai, M. S. (2012). The relationship between
organizational justice components and innovative behavior in Arab society.
evidence from government department in Jordan. Middle-East Journal of
Scientific Research, 12(1), 46-51.
Al-Shammari, M., & Ebrahim, E. H. (2015). Leader-member exchange and
organizational justice in Bahraini Workgroups. Management and
Organizational Studies, 2(1), 87-94.
Al-Zu’bi, H. A. (2010). A study of relationship between organizational justice and
job satisfaction. International Journal of Business and Management, 5(12),
102-109.
Armagan, Y. & Erzen E. (2015). The effect of leadership on organizational
justice. In Karadag, E (Eds.), Leadership and organizational outcomes: meta
analysis of empirical studies (pp. 239-254). Turkey: Springer International
Publishing Switzerland
Ashkanasy, N. M., & O'connor, C. (1997). Value congruence in leader-member
exchange. The Journal of Social Psychology, 137(5), 647-662.
Azwar, S. (1997). Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar
Azwar, S. (2012). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar
Cohen-Charash, Y., & Spector, P. (2001). The role of justice in organizations: A
meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Process, 86,
278-321.
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: a construct
validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386-400.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
77
Colquitt, J.A., Conlon, D.E., Wesson, W.J., Porter, C.O.L.H., & Ng, K.Y. (2001).
Justice at the millenium: A meta-analytic review of 25 years of
organizational justice research. Journal of Applied Psychology , 86, 425-
445.
Colquitt, J. A., Lepine, J. A., & Wesson, M. J. (2015). Organizational behavior:
improving performance and commitment in the workplace (4th
Ed). New
York: Mc Graw Hill Education
Colquitt, J. A. & Rodell, J. B. (2015). Measuring justice and fairness. In
Cropanzano, R. S. & Ambrose, M. L. (Eds.). The oxford handbook of justice
in the workplace (pp. 187-202). New York: Oxford University Press
Cropanzano, R., & Greenberg, J. (1997). Progress in organizational justice:
tunneling through the maze. In C. Cooper & I. Robertson (Eds.),
International Review of Industrial and Organizational Psychology (pp.317-
372). New York, NY: Wiley.
Cropanzano, R., Rupp, D. E., Mohler, C.J., & Schminke, M. (2001). Three roads
to organizational justice. Research in personnel and human resources
management, 20, 1-123.
Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W.J. 1975. A vertical dyad linkage approach to
leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the
role making process. Organizational Behavior & Human Performance, 13,
46-78.
DeNisi AS & Griffin RW (2008) Managing Human Resources, 3 rd edn. Boston,
MA: Houghton-Mifflin
De Vries, H. A., & Naus, A. J. A. M. What is the influence of organizational
justice on the relationship between job stress and job satisfaction (Bachelor
thesis organization and strategy)
Dienesch, R. M., & Liden, R. C. (1986). Leader-member exchange model of
leadership: A critique and further development. Academy of Management
Review, 11(3), 618-634.
Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R.
(2012). A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member
exchange: Integrating the past with an eye toward the future. Journal of
Management, 38(6), 1715-1759.
Erdogan, B. (2002). Antecedents and consequences of justice perceptions in
performance appraisals. Human resource management review, 12(4), 555-
578.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
78
Erdogan, B. & Bauer, T. N. (2015). Leader-Member Exchange Theory.
International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences, 2nd
edition, vol 13, 641-647
Erdogan, B. & Liden, R. C. (2006). Collectivism as a moderator of responses to
organizational justice: implications for leader member exchange and
ingratiation. Journal of Organizational Behavior, vol 27, 1-17
Faturochman (2002). Keterkaitan antara anteseden, penilaian keadilan
prosedural, penilaian keadilan distributif dan dampaknya (Doctoral
dissertation, Universitas Gadjah Mada)
Gaudet, M. C., Tremblay, M., & Doucet, O. (2014). Exploring the black box of
the contingent reward leadership-performance relationship: The role of the
perceived justice and emotional exhaustion. European Journal of Work and
Organizational Psychology, 23 (6), 897-914
Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-Analytic review of leader–member
exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied
Psychology 82(6), 827-844.
Gibson, J. L., Donnelly, J. H., Ivancevich, J. M., & Konopaske, R. (2012).
Organizations: Behavior, structure, processes. Singapore: McGraw−Hill
Graen, G., Novak, M. A., & Sommerkamp, P. (1982). The effects of leader—
member exchange and job design on productivity and satisfaction: Testing a
dual attachment model. Organizational Behavior and Human
Performance, 30(1), 109-131.
Hofmann, D. A., Morgeson, F. P., & Gerras, S. J. (2003). Climate as a moderator
of the relationship between leader-member exchange and content specific
citizenship: safety climate as an exemplar. Journal of Applied
Psychology, 88(1), 170.
Holtz, B. C., & Harold, C. M. (2013). Effects of leadership consideration and
structure on employee perceptions of justice and counterproductive work
behavior. Journal of Organizational Behavior, 34(4), 492-519.
Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Leader-member exchange
and citizenship behaviors: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology
92(1), 269-277.
Indrawan, R. & Yaniawati, P. (2014). Metode Penelitian: Kuantitatif, Kualitatif,
dan Campuran untuk Manajemen, Pembangunan, dan Pendidikan
Jogja.tribunnews.com. (15 Februari 2013). Ribuan buruh pt. sunchang
purbalingga tolak penindasan.
http://jogja.tribunnews.com/2013/02/15/ribuan-buruh-pt-sunchang-
purbalingga-tolak-penindasan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
79
Judge, T. A., Robbins, S. P. (2017). Organizational behavior: seventeenth edition.
England: Pearson Education
Karadağ, E. (Ed.). (2015). Leadership and organizational outcomes: Meta-
analysis of empirical studies. Springer.
Kasmadi & Sunariah, N.S. (2013). Panduan modern penelitian kuantitatif.
Bandung: Alfabeta
Khalid, S., Muqadas F., Farooqi, Y. A., & Nazish, A. (2014). Impact of lmx on
organizational justice and organizational justice on organizational
citizenship behavior. International Journal of Business and Management
Invention, 3(10), 21-29.
Kim, K. I., & Organ, D. W. (1982). Determinants of leader-subordinate exchange
relationships. Group & Organization Studies, 7(1), 77-89.
Kozlowski, S.W.J. (2012). The oxford handbook of organizational psychology, 1,
526-547. New York: Oxford University Press.
Kreitner, R. & Kinicki, A. (2014). Perilaku Organisasi: Organizational Behavior
(Ed.9). Jakarta: Salemba Empat
Landy, F. J., & Conte, J. M. (2010). Work in the 21st Century, Third Edition: An
Introduction to Industrial and Organizational Psychology. John Wiley &
Sons.
Lau, R. S. (2008). Integration and extension of leader-member exchange and
organizational justice at individual and group-levels of analysis. Doctoral
Dissertation, Virginia Polytechnic Institute and State University,
Blacksburg, VA.
Ledimo, O. (2015). An exploratory study of factors influencing organisational
justice among government employees. Journal of Applied Business
Research, 31(4), 1549.
Leventhal, G. S. (1976). The distribution of rewards and resources in groups and
organizations. Advances in Experimental Social Psychology, 9, 91-131.
Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionality of leader-member
exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of
Management, 24(1), 43-72.
Liden, R. C., Sparrowe, R. T., & Wayne, S. J. (1997). Leader-member exchange
theory: The past and potential for the future. Research in Personnel and
Human Resources Management, 15, 47-120.
Maslyn, J. M., & Uhl-Bien, M. (2001). Leader–member exchange and its
dimensions: Effects of self-effort and other's effort on relationship
quality. Journal of Applied Psychology, 86(4), 697-708.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
80
Moazzezi, M., Sattari, S., & Bablan, A. Z. (2014). Relationship between
organizational justice and job performance of payamenoor university
employees in Ardabil Province. Singaporean Journal of Business,
Economics and Management Studies, 2(6), 57-64.
Moliner, C., Cropanzano, R., & Martínez-Tur, V. (Eds.). (2017). Organizational
justice: International perspectives and conceptual advances. Taylor &
Francis.
Muhammad, M. & Fajrianthi.(2013). Pengaruh Keadilan Organisasi Terhadap
Intensi Turnover Pada Karyawan Arsitek dan Konstruktor di
Surabaya. Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi, 2(1), 1-7.
Nasional.republika.co.id. (19 Mei 2014). Ratusan pekerja ―joger‖ tak terdaftar
bpjs
ketenagakerjaan.http://nasional.republika.co.id/berita/nasional/daerah/14/05/
19/n5t81b-ratusan-pekerja-joger-tak-terdaftar-bpjs-ketenagakerjaan
Nojani, M. I., Arjmandnia, A. A., Afrooz, G. A., & Rajabi, M. (2012). The study
on relationship between organizational justice and job satisfaction in
teachers working in general, special and gifted education systems. Procedia-
Social and Behavioral Sciences, 46, 2900-2905.
Noor, J. (2011). Metodologi Penelitian: Skripsi, Tesis, Disertasi, dan Karya
Ilmiah. Jakarta: Kencana
Northouse, P. G. (2013). Kepemimpinan: Teori dan Praktik. Jakarta: Penerbit
Indeks.
Periantalo, J. (2014). Penyusunan Skala Psikologi: Asyik, Mudah & Bermanfaat.
Yogyakarta: Pustaka Pelajar
Phillips, A. S., & Bedeian, A. G. (1994). Leader-follower exchange quality: The
role of personal and interpersonal attributes. Academy of Management
Journal, 37(4), 990-1001.
Pillai, R., Scandura, T. A., & Williams, E. A. (1999). Leadership and
organizational justice: similarities and differences across cultures. Journal of
International Business Studies, 30(4), 763-779.
Riggio, R. E. (2009). Introduction to industrial and organizational psychology:
Fifth edition. Pearson Education
Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2015). Perilaku Organisasi: Organizational
Behavior. Jakarta: Salemba Empat
Rockstuhl, T., Dulebohn, J. H., Ang, S., & Shore, L. M. (2012). Leader–member
exchange (LMX) and culture: A meta-analysis of correlates of LMX across
23 countries. Journal of Applied Psychology, 97(6), 1097.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
81
Rofcanin, Y., & Mehtap, Ö. (2010). Implications of leader-member exchange
relationship (LMX) theory and transformational leadership dimensions on
subordinate citizenship behavior: an empirical paper from turkey with
services industry focus. International Journal of Global Business, 3(1), 83-
101.
Rohyani, I. (2014). Pengaruh keadilan organisasi terhadap kepuasan kerja dengan
personality (kepribadian) sebagai variabel pemoderasi (studi empiris pada
dosen perguruan tinggi swasta di kabupaten kebumen). Fokus Bisnis: Media
Pengkajian Manajemen dan Akuntansi, 14(2), 62-80.
Rupp, D. E. (2011). An employee-centered model of organizational justice and
social responsibility. Organizational Psychology Review, 1(1), 72-94.
Sangadji, E.M., & Sopiah (2010). Metodologi Penelitian: pendekatan praktis
dalam penelitian. Yogyakarta: Andi Offset.
Santoso, A. (2010). Statistik Untuk Psikologi: dari Blog menjadi Buku.
Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma
Schultz, D. & Schultz, S. E. (1990). Psychology and Industry Today, Fifth
Edition: An Introduction to Industrial & Organizational Psychology. New
York: Macmillan Publishing Company
Schultz, S. E., & Schultz, D. (2010). Psychology and Work Today (Tenth Edition).
USA: Pearson Education.
Seo, Y., & Lee, J. Y. (2017). Leader–member exchange level and differentiation:
The roles of interpersonal justice climate and group affective tone. Social
Behavior and Personality: an International Journal, 45(7), 1175-1186.
Simons, T., & Roberson, Q. (2003). Why managers should care about fairness: the
effects of aggregate justice perceptions on organizational outcomes. Journal
of Applied Psychology, 88(3), 432.
Sin, H. P., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2009). Understanding why they
don’t see eye to eye: an examination of leader–member exchange (LMX)
agreement. Journal of Applied Psychology 94(4), 1048-1057.
Sindhu, M. I., Ahmad, H. M., & Hashmi, S. H. (2017). Leader-member exchange
relationship and organizational justice: moderating role of organizational
change. International Journal of Organizational Leadership, 6(2), 276.
Siregar, S. (2013). Statistik parametrik untuk penelitian kuantitatif: dilengkapi
dengan perhitungan manual dan aplikasi spss versi 17. Jakarta: Bumi
Aksara
Son, S., Kim, D. Y., & Kim, M. (2014). How perceived interpersonal justice
relates to job burnout and intention to leave: The role of leader–member
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
82
exchange and cognition‐ based trust in leaders. Asian Journal of Social
Psychology, 17(1), 12-24.
Sparrowe, R. T., & Liden, R. C. (1997). Process and structure in leader-member
exchange. Academy of Management Review, 22(2), 522-552.
Spector, P. E. (2007). Industrial and Organizational Psychology: Fifth Edition.
South Florida: Wiley
Sugiyono (2008). Statistika untuk penelitian. Bandung: Alfabeta
Sugiyono. (2013). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung:
Alfabeta
Sugiyono. (2015). Metode Penelitian & Pengembangan: Research and
Development. Bandung: Alfabeta
Sukadji, S. (2001). Kasus regresi: ikut-ikutan menghakimi asumsi dan
mempertanyakan uji signifikansi? Buletin Psikologi, 9(1), 29-36.
Supratiknya, A. (2014). Pengukuran Psikologis. Yogyakarta: Universitas Sanata
Dharma
Supratiknya, A. (2015). Metodologi Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif dalam
Psikologi. Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma
Supratiknya, A. (2016). Kuantifikasi Validitas Isi dalam Asesmen Psikologis.
Yogyakarta: Sanata Dharma University Press
Taniredja, T., & Mustafidah, H. (2011). Penelitian Kuantitatif: Sebuah
Pengantar. Bandung: Alfabeta
Tessema, M. T., Tsegai, G., Ready, K., Embaye, A., & Windrow, B. (2014).
Effect of employee background on perceived organizational justice:
managerial implications. International Review of Administrative
Sciences, 80(2), 443-463.
Torka, N., & Goedegebure, I. (2017). Perceived distributive justice and Leader-
Member Exchange: An exploration among Dutch and Polish (agency)
workers. Industrielle Beziehungen, 24(1), 100-123.
Tribunnews.com (28 Februari 2016). Iri, empat orang keroyok rekannya yang
baru saja naik jabatan. http://www.tribunnews.com/regional/2016/02/28/iri-
empat-orang-keroyok-rekannya-yang-baru-saja-naik-jabatan
Tziner, A., Felea, M., & Vasiliu, C. (2015). Relating ethical climate,
organizational justice perceptions, and leader-member exchange (LMX) in
Romanian organizations. Revista de Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones, 31(1), 51-57.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
83
Wan, H.L. (2011). The role of leader-member exchange in organisational justice:
organisational citizenship behaviour relationship. Research and Practice in
Human Resource Management, 19 (2), 71-91.
Widhiarso, W. (2011). Menghitung koefisien alpha berstrata. Fakultas Psikologi
Universitas Gadjah Mada
Wirawan (2013). Kepemimpinan: teori, psikologi, perilaku organisasi, aplikasi
dan penelitian. Jakarta: Rajawali Pers
Yean, T. F., & Yusof, A. A. (2016). Organizational justice: a conceptual
discussion. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 219, 798-803.
Yukl, G. (2015). Kepemimpinan dalam Organisasi: Edisi Ketujuh. Jakarta: Indeks
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
84
LAMPIRAN
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
85
Lampiran 1. Blueprint Skala Leader Member Exchange
Dimensi Indikator Item Favorable
Afeksi
kondisi saling
mempengaruhi
antara pemimpin
dengan
bawahannya
karena daya tarik
interpersonal yang
menyebabkan
terjalinnya
hubungan pribadi
yang bermanfaat
bagi kedua belah
pihak seperti
persahabatan
Hubungan
dekat dengan
atasan
(Hubungan
persahabatan)
3
10
Atasan saya adalah sosok yang
menyenangkan untuk dijadikan
teman.
Atasan saya adalah sosok yang
menyenangkan untuk diajak
bekerja sama.
Menyukai
kepribadian
atasan
6 Saya sangat menyukai pribadi
yang dimiliki oleh atasan saya.
Kontribusi
persepsi tentang
segala kegiatan
berorientasi pada
job desk dalam
perusahaan yang
diperjuangakan
oleh pemimpin dan
bawahan untuk
mencapai tujuan
perusahaan.
Karyawan akan
mengerjakan
pekerjaanya
melebihi tugas
dalam job
deskripsi
Melakukan
pekerjaan
melebihi job
deskripsi
4
7
11
Saya tidak keberatan untuk bekerja
keras demi atasan saya.
Saya bersedia melakukan
pekerjaan untuk atasan saya
melebihi deskripsi pekerjaan (job
description) yang saya miliki.
Saya bersedia melakukan upaya
lebih untuk memenuhi target
pekerjaan atasan saya.
Loyalitas
Dukungan yang
Atasan
membela
2
Atasan saya akan membela saya di
hadapan orang lain apabila saya
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
86
diberikan melalui
tindakan secara
langsung atau
tidak langsung
akan menentukan
seberapa besar
tingkat kesetiaan
yang dimiliki
pemimpin dengan
bawahannya.
bawahan
5
9
melakukan kesalahan yang tidak
disengaja.
Atasan akan membela saya apabila
saya diserang oleh orang lain.
Atasan membela kinerja saya
terhadap atasan lain, bahkan tanpa
memiliki informasi yang lengkap
mengenai masalah yang terjadi.
Penghargaan
Profesional
persepsi mengenai
sejauh mana setiap
anggota saling
berhubungan
untuk membangun
reputasi yang baik
di dalam maupun
di luar organisasi.
Bawahan
menghormati
atasan
1 Saya menghargai pengetahuan
dan kompetensi atasan saya dalam
hal pekerjaan.
Bawahan
mengagumi
atasan
8
12
Saya mengagumi kemampuan
atasan saya
Saya terkesan dengan pengetahuan
atasan saya mengenai
pekerjaannya.
Lampiran 2. Blueprint Skala Organizational Justice
Dimensi Aspek Item Item Skala
Keadilan
Prosedural:
persepsi
karyawan
terhadap
prosedur
dalam
proses
pengambila
n
keputusan
process control:
Prosedur yang
memberikan
kesempatan untuk
mengungkapkan
yang ingin
diungkapkan
berkaitan dengan
proses pengambilan
keputusan (voice)
32 1. Aturan di perusahaan membuat
saya kesulitan untuk memberikan
pendapat kepada perusahaan
(unfav)
decision control:
Prosedur yang
memberikan
pengaruh terhadap
24 16. Saya merasa pendapat yang
saya berikan berpengaruh
terhadap hasil keputusan di
perusahaan (fav)
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
87
hasil
consistency:
Prosedur harus
konsisten baik dari
orang satu kepada
orang lain maupun
dari waktu ke waktu.
Setiap orang
memiliki hak untuk
diperlakukan sama
dalam satu prosedur
yang sama, prosedur
yang konsisten
antara orang dan
waktu
23 8. Kebijakan yang dibuat oleh
perusahaan diberikan kepada
seluruh karyawan secara
konsisten dari waktu ke waktu
(fav)
bias suppression:
Prosedur
meminimalisasi bias,
maka kepentingan
individu maupun
pemihakan harus
dihindari.
Prosedur harus
netral dan tidak ada
bias
21 20. Aturan perusahaan hanya
menguntungkan pihak tertentu
saja (unfav)
acuracy:
Prosedur dimana
informasi
dibutuhkan untuk
menentukan peniliai
keadilan. Informasi
harus mendasar pada
fakta dan bukan
opini.
Prosedur
berdasarkan
informasi yang
akurat
38 7. Saya merasa kebijakan yang
dibuat oleh perusahaan sesuai
dengan fakta yang ada (fav)
correctability: 13 13. Perusahaan mengadakan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
88
Prosedur yang adil
juga mengandung
aturan yang
bertujuan
memperbaiki
kesalahan yang ada
ataupun kesalahan
yang akan muncul.
Prosedur memberi
kesempatan untuk
diberikannya
perbaikan, bisa
untuk dinilai.
pertemuan dengan karyawan
untuk menilai kebijakan yang
sudah dibuat (fav)
representativeness:
Prosedur dikatakan
adil jika sejak awal
ada upaya
melibatkan semua
pihak yang
bersangkutan.
Prosedur di buat
berdasarkan
pertimbangan ―sub
grup‖ di organisasi
7 12.Saya merasa kebijakan yang
dihasilkan perusahaan melalui
diskusi banyak bidang (fav)
ethicality:
Prosedur harus
sesuai dengan
standar moral dan
etika yang ada
9 3. Sejauh ini, perusahaan telah
memberikan cuti kepada
karyawan sesuai dengan
ketentuan yang berlaku (fav)
Keadilan
Distributif:
Persepsi
karyawan
terhadap
outcome
yang
diperoleh
equity:
Outcome diberikan
sesuai dengan apa
yang dikontribusikan
(prinsip proporsional
adalah semakin
besar input yang
diberikan seseorang,
14 4. Saya mendapatkan
penghargaan sesuai dengan apa
yang sudah saya berikan kepada
perusahaan (fav)
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
89
dari
perusahaan
maka ia akan
mendapat bagian
atau hasil yang besar
pula)
16 10. Perusahaan menggaji
karyawan sesuai dengan beban
kerja dan tanggungjawab (fav)
equality:
Outcome dibagikan
sama
(prinsip ekualitas
bertujuan untuk
memelihara relasi
sosial yang serasi
dimana orang akan
merasa dihormati
dan dihargai oleh
orang lain)
17 19. Penghargaan yang diberikan
perusahaan berbeda antar
karyawan dalam satu divisi yang
sama (unfav)
20
6. Perusahaan memberikan
tunjangan yang berbeda kepada
setiap karyawan dalam satu divisi
(unfav)
need:
Outcome yang
dihasilkan sesuai
dengan kebutuhan
(pembagian
berdasarkan
kebutuhan bertujuan
untuk memelihara
perkembangan dan
kesejahteraan
personal)
41 21.Kebutuhan saya ketika Hari
Raya tercukupi dengan THR yang
diberikan oleh perusahaan (fav)
34. 17.Saya merasa puas dengan
fasilitas kesehatan yang saya
terima (fav)
Keadilan
Interperson
al
Persepsi
respect:
Relasi dalam
pelaksanaan prosedur
terjadi dengan tulus
39 18. Menurut saya, seluruh
karyawan melaksanakan aturan
dengan senang hati (fav)
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
90
karyawan
terhadap
perlakuan
yang
diterima
dari
individu
lain dalam
organisasi
dan memperhatikan
sopan santun
22 14. Peraturan yang dibentuk oleh
perusahaan menciptakan
hubungan baik bagi seluruh
anggota perusahaan (fav)
propriety:
Aturan disampaikan
dengan bahasa yang
baik dan pantas
28 22. Perusahaan mampu
menyampaikan hasil keputusan
dengan tepat (fav)
12 5.Aturan yang dihasilkan
perusahaan disampaikan dengan
jelas bagi seluruh karyawan (fav)
Keadilan
Informasio
nal:
Persepsi
karyawan
terhadap
cara
penyampai
an
informasi
terkait
dengan
pembuatan
keputusan.
truthfulness:
Prosedur di jelaskan
secara jujur
30 9. Menurut saya, peraturan yang
berlaku di perusahaan belum
dijelaskan secara menyeluruh
(unfav)
36 11. Tidak semua keputusan yang
dihasilkan oleh perusahaan
diberitahukan kepada karyawan
(unfav)
justification:
Prosedur dijelaskan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
91
secara menyeluruh
35 2.Informasi mengenai proses
pengambilan keputusan mudah di
akses (fav)
26 15. Menurut saya, hanya pihak-
pihak tertentu yang memahami
tahap pengambilan keputusan
secara menyeluruh (unfav)
Lampiran 3. Ijin Adaptasi Skala Leader Member Exchange
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
92
Lampiran 4. Hasil Back Translation Skala Leader Member
Exchange
No Item Asli
Hasil
Terjemahan
Back
Translation
Penyetaraan
Hasil
Terjemahan
Translator 1 Translator 2 Translator 3 1. I respect my
manager’s
knowledge of and
competence on the
job
Saya
menghargai
pengetahuan
dan kompetensi
atasan saya
dalam hal
pekerjaan
I appreciate
my manager’s
knowledge and
competency in
working
√
2. My manager would
defend me to others
in the organization if
I made an honest
mistake
Atasan saya
akan membela
saya di hadapan
orang lain
dalam
organisasi
apabila saya
melakukan
kesalahan yang
tidak disengaja
My manager
will defend me
in front of
other people in
the
organization if
I
undeliberately
make mistake.
√
3. My manager is the
kind of person one
would like to have
as a friend
Atasan saya
adalah orang
yang disukai
untuk dijadikan
teman
My manager is
preferred to be
a friend.
sosok yang
menyenangka
n untuk
dijadikan
teman
4. I do not mind
working my hardest
for my manager
Saya tidak
keberatan untuk
bekerja keras
demi atasan
saya
I don’t mind
doing the
heaviest work
for my
manager.
√
5. My manager would
come to my defense
if I were ―attacked‖
by others
Atasan saya
akan membela
saya apabila
saya diserang
oleh orang lain
My manager
will protect me
if I am
―offended‖.
√
6. I like my manager
very much as a
Saya sangat
menyukai
I really like
my manager as
pribadi yang
dimiliki oleh
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
93
person atasan saya
sebagai seorang
pribadi
a person. atasan saya
7. I do work for my
manager that goes
beyond what is
specified in my job
description
Saya melakukan
pekerjaan untuk
atasan saya
melebihi
deskripsi
pekerjaan yang
saya miliki
I do the job for
my manager,
even it is more
than what is
expected in
my job.
√
8. I admire my
manager’s
professional skills
Saya
mengagumi
keterampilan
profesional
atasan saya
I admire my
manager’s
professional
skills. √
9. My manager defends
(would defend) my
work actions to a
superior, even
without complete
knowledge of the
issue in question
Atasan saya
membela (akan
membela) saya
apabila saya
diserang oleh
orang lain
My manager
defends (or
will defend)
my action in
front of the
superior,
though my
manager
doesn’t have
much
knowledge
about the
problem.
bahkan tanpa
memiliki
informasi
yang lengkap
mengenai
masalah yang
terjadi
10. My manager is a lot
of fun to work with
Atasan saya
adalah orang
yang
menyenangkan
untuk bekerja
bersama
My manager is
a lovely
person to work
together.
sosok yang
11. I am willing to apply
extra efforts, beyond
those normally
required, to meet my
manager’s work
goals
Saya bersedia
melakukan
upaya lebih,
melampaui apa
yang biasanya
dibutuhkan
I am willing to
do more
efforts, over
what is
needed, to
fulfill the
√
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
94
untuk
memenuhi
target pekerjaan
atasan saya
target of my
manager’s
work.
12. I am impressed with
my manager’s
knowledge of his/her
job
Saya terkesan
dengan
pengetahuan
atasan saya akan
pekerjaannya
I am
impressed with
my manager’s
knowledge
about his/her
work
√
Lampiran 5. Lembar Keterangan Translate
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
95
Lampiran 6. Skala Leader Member Exchange dan Skala
Organizational Justice
SKALA PENELITIAN
Nama : Ladya Hapsari
NIM : 139114170
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
2017
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
96
Yogyakarta, Oktober 2017
Dengan hormat,
Perkenalkan, nama saya Ladya Hapsari selaku mahasiswi Fakultas
Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta, memohon kesediaan Saudara/i
untuk membantu dengan berpartisipasi dalam rangka mengisi skala berikut.
Adapun skala ini bertujuan untuk menyelesaikan tugas akhir sebagai syarat yang
diberikan guna memperoleh gelar sarjana Psikologi.
Skala ini terdiri dari beberapa pertanyaan yang dikelompokkan menjadi
bagian I dan II. Setiap skala harap diisi dengan sebenar-benarnya, apa adanya
dan sejujur-jujurnya sesuai dengan kondisi yang dialami Saudara/i. Saya
mengharapkan Saudara/i mengisi semua pernyataan yang ada tanpa terlewatkan.
Tidak ada penilaian benar atau salah pada jawaban yang diberikan. Skala ini
digunakan sepenuhnya untuk penelitian dan pengembangan ilmu pengetahuan,
sehingga data yang Saudara/i berikan tidak mempengaruhi kondisi pekerjaan di
perusahaan dan semua informasi dan data yang Saudara/i berikan akan dijaga
kerahasiaannya.
Selain itu, saya juga memohon kesediaan Saudara/i untuk memperhatikan
petunjuk pengerjaan yang telah diberikan karena hasil pengisian skala akan
digunakan untuk keperluan akademik. Atas partisipasi dan kesediaan Saudara/i
saya ucapkan terimakasih. Hormat saya
Ladya Hapsari
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
97
Pernyataan Kesediaan
Dengan ini, saya menyatakan kesediaan untuk mengisi angket tanpa
adanya paksaan atau tekanan dari pihak manapun. Saya dengan sukarela mengisi
angket ini untuk membantu terlaksananya penenitian ilmiah yang disusun.
Semua informasi yang saya berikan sesuai dengan kondisi saya saat ini.
Semua jawaban yang saya berikan mewakili apa yang saya alami dalam
kehidupan saya sehari-hari dan bukan atas pandangan masyarakat pada umumnya.
Saya juga memberikan izin agar informasi dan jawaban yang saya berikan dapat
digunakan sebagai data dalam penelitian ilmiah meskipun tanpa mencantumkan
identitas pribadi saya.
Yogyakarta, Oktober 2017
.......................................
(Tanda Tangan)
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
98
BAGIAN I
Petunjuk Pengisian:
Baca dan pahami baik-baik setiap pernyataan berikut ini. Saudara/i diminta untuk
mengemukakan apakah pernyataan-pernyataan tersebut sesuai dengan pandangan
Saudara/i, dengan cara memberi tanda centang (√) pada salah satu pilihan jawaban
yang tersedia, yaitu:
STS : Bila pernyataan Sangat Tidak Setuju dengan yang Saudara/i
alami
TS : Bila pernyataan Tidak Setuju dengan yang Saudara/i alami
ATS : Bila pernyataan Agak Tidak Setuju dengan yang Saudara/i alami
AS : Bila pernyataan Agak Setuju dengan yang Saudara/i alami
S : Bila pernyataan Setuju dengan yang Saudara/i alami
SS : Bila pernyataan Sangat Setuju dengan yang Saudara/i alami
Jawaban setiap individu dapat berbeda-beda sesuai kondisi masing-masing
dan sangat diharapkan untuk memeriksa kembali semua jawaban dari
pernyataan yang ada setelah mengerjakan skala ini, supaya tidak ada yang
terlewatkan.
Saya sangat menghargai kejujuran dan keterbukaan Saudara/i ketika
mengerjakan skala ini.
Contoh:
No. Pernyataan STS TS ATS AS S SS
1. Saya merasa atasan menghargai
pendapat saya
√
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
99
Penggantian jawaban dapat dilakukan dengan cara memberikan tanda
sama dengan (=) pada jawaban pertama kemudian berilah tanda centang (√) pada
jawaban yang dipilih.
No. Pernyataan STS TS ATS AS S SS
1. Saya merasa atasan menghargai
pendapat saya
√=
√
Selamat Mengerjakan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
100
Dalam rangka membantu kelancaran penelitian, mohon untuk mengisikan
bagian ini secara cermat dan tepat
Identitas Responden
Inisial :..............................................................
Usia :...................tahun
Jenis Kelamin : L / P (coret yang tidak perlu)
Lama bekerja :.............................
Divisi/Jabatan/Posisi :.............................
NO PERNYATAAN STS TS ATS AS S SS
1. Saya menghargai
pengetahuan dan kompetensi
atasan saya dalam hal
pekerjaan.
2. Atasan saya akan membela
saya di hadapan orang lain
apabila saya melakukan
kesalahan yang tidak
disengaja.
3. Atasan saya adalah sosok
yang menyenangkan untuk
dijadikan teman.
4. Saya tidak keberatan untuk
bekerja keras demi atasan
saya.
5. Atasan akan membela saya
apabila saya diserang oleh
orang lain.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
101
NO PERNYATAAN STS TS ATS AS S SS
6. Saya sangat menyukai pribadi
yang dimiliki oleh atasan
saya.
7. Saya bersedia melakukan
pekerjaan untuk atasan saya
melebihi deskripsi pekerjaan
(job description) yang saya
miliki.
8. Saya mengagumi kemampuan
atasan saya
9. Atasan membela kinerja saya
terhadap atasan lain, bahkan
tanpa memiliki informasi
yang lengkap mengenai
masalah yang terjadi.
10. Atasan saya adalah sosok
yang menyenangkan untuk
diajak bekerja sama.
11. Saya bersedia melakukan
upaya lebih untuk memenuhi
target pekerjaan atasan saya.
12. Saya terkesan dengan
pengetahuan atasan saya
mengenai pekerjaannya.
Periksalah kembali jawaban anda, jangan sampai ada yang
terlewat !
Terimakasih atas partisipasi dan kerjasamanya
Silahkan melanjutkan bagian II
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
102
BAGIAN II
Petunjuk Pengisian:
Baca dan pahami baik-baik setiap pernyataan berikut ini. Saudara/i diminta untuk
mengemukakan apakah pernyataan-pernyataan tersebut sesuai dengan pandangan
Saudara/i, dengan cara memberi tanda centang (√) pada salah satu pilihan jawaban
yang tersedia, yaitu:
SS : Bila pernyataan Sangat Setuju dengan yang Saudara/i alami
S : Bila pernyataan Setuju dengan yang Saudara/i alami
TS : Bila pernyataan Tidak Setuju dengan yang Saudara/i alami
STS : Bila pernyataan Sangat Tidak Setuju dengan yang Saudara/i
alami
Jawaban setiap individu dapat berbeda-beda sesuai kondisi masing-masing
dan sangat diharapkan untuk memeriksa kembali semua jawaban dari
pernyataan yang ada setelah mengerjakan skala ini, supaya tidak ada yang
terlewatkan.
Saya sangat menghargai kejujuran dan keterbukaan Saudara/i ketika
mengerjakan skala ini.
Contoh:
No. Pernyataan STS TS S SS
1. Saya merasa atasan menghargai pendapat
saya
√
Penggantian jawaban dapat dilakukan dengan cara memberikan tanda
sama dengan (=) pada jawaban pertama kemudian berilah tanda centang (√) pada
jawaban yang dipilih.
Selamat Mengerjakan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
103
No. Pernyataan STS TS S SS
1. Aturan di perusahaan membuat saya kesulitan
untuk memberikan pendapat kepada
perusahaan.
2. Informasi mengenai proses pengambilan
keputusan mudah di akses.
3. Sejauh ini, perusahaan telah memberikan cuti
kepada karyawan sesuai dengan ketentuan
yang berlaku.
4. Saya mendapatkan penghargaan sesuai dengan
apa yang sudah saya berikan kepada
perusahaan.
5. Aturan yang dihasilkan perusahaan
disampaikan dengan jelas bagi seluruh
karyawan.
6. Perusahaan memberikan tunjangan yang
berbeda kepada setiap karyawan dalam satu
divisi.
7. Saya merasa kebijakan yang dibuat oleh
perusahaan sesuai dengan fakta yang ada.
8. Kebijakan yang dibuat oleh perusahaan
diberikan kepada seluruh karyawan secara
konsisten dari waktu ke waktu.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
104
No. Pernyataan STS TS S SS
9. Menurut saya, peraturan yang berlaku di
perusahaan belum dijelaskan secara
menyeluruh.
10. Perusahaan menggaji karyawan sesuai dengan
beban kerja dan tanggungjawab.
11. Tidak semua keputusan yang dihasilkan oleh
perusahaan di beritahukan kepada karyawan.
12. Saya merasa kebijakan yang dihasilkan
perusahaan melalui diskusi banyak bidang.
13. Perusahaan mengadakan pertemuan dengan
karyawan untuk menilai kebijakan yang sudah
dibuat.
14. Peraturan yang dibentuk oleh perusahaan
menciptakan hubungan baik bagi seluruh
anggota perusahaan.
15. Menurut saya, hanya pihak-pihak tertentu yang
memahami tahap pengambilan keputusan
secara menyeluruh.
16. Saya merasa pendapat yang saya berikan
berpengaruh terhadap hasil keputusan di
perusahaan.
17. Saya merasa puas dengan fasilitas kesehatan
yang saya terima.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
105
No. Pernyataan STS TS S SS
18. Menurut saya, seluruh karyawan melaksanakan
aturan dengan senang hati.
19. Penghargaan yang diberikan perusahaan
berbeda antar karyawan dalam satu divisi yang
sama.
20. Aturan perusahaan hanya menguntungkan
pihak tertentu saja.
21. Kebutuhan saya ketika Hari Raya tercukupi
dengan THR yang diberikan oleh perusahan.
22. Perusahaan mampu menyampaikannya hasil
keputusan dengan tepat.
Mohon diperiksa kembali, jangan sampai ada yang terlewati !
Terimakasih atas partisipasinya
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
106
Lampiran 7. Uji Validitas Skala Leader Member Exchange
Dimensi No.
item
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 IVI-I
Sarjana S1 Psi Sem
9
Psi
Dosen
Psi
Contribution 4 1 0 1 1 0 1 1 4 3 0,86
7 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
11 1 1 1 1 1 0 1 4 3 0,93
Affection 3 1 1 1 1 1 0 1 4 3 0,93
10 1 1 1 1 1 1 1 4 0 0,79
6 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
Loyalty 2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
5 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
9 1 1 1 1 1 1 1 4 0 0,79
Respect 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
8 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
12 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93
IVI-S 0,93
Lampiran 8. Uji Validitas Skala Organizational Justice
Dimensi &
Aspek item
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 IVI-I
Sarjana S1 Dosen
Keadilan
Prosedural
(Process
Control)
1 1 1 1 1 0 1 1 4 3 0,93
2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
3 1 0 1 1 1 1 1 4 0 0,71
4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
(Decision
Control) 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
2 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93
3 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
4 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93
(Consistenc
y) 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
3 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93
4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
(Bias
Suppressio
n)
1 0 0 1 1 1 1 1 4 3 0,86
2 1 1 0 1 1 1 0 4 3 0,86
3 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
4 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93
(Acuracy) 1 0 1 1 1 1 1 1 4 3 0,93
2 0 1 1 1 1 1 1 4 3 0,93
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
107
3 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93
4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
(Correctabi
lity) 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
2 0 0 0 1 1 0 0 4 3 0,64
3 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
(Represent
ativeness)
1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
3 0 0 1 1 1 1 1 4 3 0,86
5 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93
6 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
(Ethicality) 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
2 1 0 0 1 0 0 0 4 0 0,43
3 1 1 1 1 1 1 0 4 0 0,71
4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
Keadilan
Distributif
(Equity)
1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
3 1 1 1 1 0 1 1 4 3 0,93
4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
5 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
6 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
7 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71
8 1 1 1 1 0 1 1 4 3 0,93
9 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71
10 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
(Equality) 1 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71
2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
3 1 1 1 1 0 1 0 0 3 0,57
4 1 1 1 1 1 1 1 4 0 0,79
5 1 1 1 1 1 1 0 4 3 0,93
6 0 0 1 1 1 1 0 4 0 0,57
7 1 1 1 1 1 1 0 4 3 0,93
8 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71
(Need) 1 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71
2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
3 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
5 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0,43
6 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71
7 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93
8 0 1 1 1 1 1 1 0 3 0,64
Keadilan 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
108
Interperso
nal
(Respect)
2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
3 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71
4 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0,5
5 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0,43
6 1 1 1 1 1 1 0 4 3 0,93
7 1 1 1 1 1 1 1 4 0 0,79
8 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0,5
9 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0,5
10 1 1 1 1 1 1 0 0 3 0,64
11 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0,43
12 1 1 1 1 1 1 0 4 3 0,93
(Propriety) 1 0 1 1 1 1 1 1 4 3 0,93
2 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93
3 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
4 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71
5 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71
6 0 1 1 1 0 1 1 4 0 0,64
Keadilan
Informasio
nal
(Truthfulne
ss)
1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
3 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0,5
4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
5 1 1 1 1 1 1 1 4 0 0,79
6 1 1 1 1 0 1 1 0 3 0,64
(Justificati
on)
1 1 1 1 1 1 1 1 4 0 0,79
2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
3 1 1 1 1 1 0 1 4 3 0,93
4 1 1 1 1 1 0 1 0 3 0,64
5 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
6 0 1 1 1 1 0 1 4 3 0,86
7 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
8 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1
IVI-S 0,97
Keterangan:
X:gugur
X: digugurkan agar seimbang
X: digunakan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
109
Lampiran 9. Uji Reliabilitas Skala Leader Member Exchange
9.1. Dimensi Respect
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,765 3
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
item1 9,02 2,306 ,612 ,677
item8 9,14 3,184 ,610 ,701
item12 9,24 2,431 ,612 ,670
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
13,70 5,316 2,306 3
9.2. Dimensi Loyalty
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,725 3
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
item2 7,28 5,512 ,605 ,568
item5 6,62 7,220 ,606 ,583
item9 7,46 7,478 ,455 ,740
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
10,68 13,324 3,650 3
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
110
9.3. Dimensi Affect
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
item3 8,04 5,223 ,469 ,752
item6 8,50 5,031 ,513 ,702
item10 7,86 4,041 ,712 ,452
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
12,20 9,469 3,077 3
9.4. Dimensi Contribution
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,770 3
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
item4 8,18 4,477 ,644 ,646
item7 8,50 3,765 ,602 ,717
item11 7,76 5,247 ,602 ,709
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
12,22 9,073 3,012 3
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,736 3
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
111
Lampiran 10. Variance Alpha Berstrata Leader Member Exchange
Variance Total Subjek untuk Alpha Berstrata
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
48,80 98,082 9,904 12
Lampiran 11. Uji Reliabilitas Skala Organizational Justice
Sebelum Seleksi Item dan Sesudah Seleksi Item
11.1. Reliabilitas Dimensi Keadilan Distributif Sebelum Seleksi Item
Reliability Statistics
Cronbach'
s Alpha
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items
N of Items
,838 ,832 12
Item-Total Statistics
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
item41 29,54 28,294 ,733 ,653 ,806
item34 29,66 29,535 ,695 ,676 ,812
item27 29,38 29,587 ,612 ,595 ,817
item14 29,28 30,614 ,599 ,630 ,820
item31 29,58 27,677 ,599 ,537 ,819
item17 29,58 30,004 ,580 ,726 ,820
item20 29,40 30,327 ,545 ,645 ,823
item16 29,08 32,034 ,445 ,385 ,830
item6 29,42 31,677 ,424 ,562 ,832
item19 29,50 32,378 ,327 ,494 ,839
item10 28,74 34,278 ,206 ,379 ,844
item11 28,84 34,015 ,203 ,214 ,845
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
112
11.2. Reliabilitas Dimensi Keadilan Distributif Setelah Seleksi Item
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items
N of Items
,830 ,828 6
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
item14 12,74 10,033 ,514 ,403 ,819
item16 12,54 10,335 ,475 ,260 ,826
item17 13,04 9,141 ,614 ,620 ,800
item20 12,86 9,143 ,616 ,619 ,799
item34 13,12 9,087 ,695 ,567 ,783
item41 13,00 8,571 ,691 ,562 ,782
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
15,46 13,070 3,615 6
Lampiran 11.3. Reliabilitas Dimensi Keadilan Prosedural Sebelum Seleksi Item
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items
N of Items
,859 ,864 16
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
item21 39,62 46,200 ,688 ,818 ,840
item13 39,22 48,828 ,671 ,834 ,843
item24 39,48 48,214 ,669 ,711 ,842
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
113
item38 39,38 48,404 ,664 ,736 ,842
item37 39,48 49,357 ,608 ,580 ,846
item23 39,40 49,020 ,603 ,686 ,845
item7 39,48 49,030 ,556 ,692 ,848
item33 39,48 51,071 ,509 ,677 ,851
item32 39,64 50,929 ,503 ,492 ,851
item15 38,98 51,489 ,460 ,654 ,853
item5 39,40 51,020 ,457 ,440 ,853
item1 39,16 52,586 ,408 ,423 ,855
item9 39,42 51,269 ,370 ,474 ,857
item29 39,46 50,335 ,343 ,643 ,861
item2 39,64 52,602 ,281 ,538 ,861
item42 39,36 54,358 ,117 ,633 ,870
Lampiran 11.4. Reliabilitas Dimensi Keadilan Prosedural Setelah Seleksi Item
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items
N of Items
,859 ,861 8
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
item7 18,12 17,985 ,597 ,552 ,843
item9 18,06 19,568 ,374 ,347 ,869
item13 17,86 17,960 ,714 ,609 ,831
item21 18,26 16,523 ,692 ,578 ,832
item23 18,04 18,366 ,591 ,505 ,844
item24 18,12 17,414 ,734 ,645 ,827
item32 18,28 19,226 ,546 ,351 ,849
item38 18,02 18,183 ,624 ,580 ,840
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
20,68 23,242 4,821 8
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
114
Lampiran 11.5. Reliabilitas Dimensi Keadilan Interpersonal Sebelum Seleksi Item
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items
N of Items
,593 ,595 6
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
item22 14,18 5,906 ,465 ,426 ,481
item39 14,28 5,838 ,458 ,380 ,483
item28 13,92 6,973 ,397 ,353 ,526
item12 13,64 7,174 ,365 ,340 ,539
item25 14,34 6,515 ,250 ,317 ,593
item40 13,54 8,294 ,067 ,342 ,632
Lampiran 11.6. Reliabilitas Dimensi Keadilan Interpersonal Setelah Seleksi Item
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items
N of Items
,605 ,616 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
item12 7,96 3,794 ,408 ,277 ,528
item22 8,50 2,990 ,439 ,257 ,491
item28 8,24 3,860 ,352 ,286 ,560
item39 8,60 3,102 ,373 ,252 ,552
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
115
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
11,10 5,398 2,323 4
Lampiran 11.7. Reliabilitas Dimensi Keadilan Informasional Sebelum Seleksi
Item
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items
N of Items
,637 ,629 8
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
item35 18,70 6,867 ,553 ,383 ,533
item26 19,04 7,019 ,496 ,545 ,552
item30 18,80 7,592 ,473 ,511 ,565
item36 18,92 7,953 ,402 ,608 ,587
item8 18,10 9,031 ,303 ,394 ,617
item3 19,04 8,407 ,227 ,228 ,636
item4 18,42 8,983 ,212 ,250 ,633
item18 18,50 9,561 ,014 ,264 ,683
Lampiran 11.8. Reliabilitas Dimensi Keadilan Informasional Setelah Seleksi Item
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items
N of Items
,797 ,804 4
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
116
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
item26 7,66 3,494 ,704 ,535 ,695
item30 7,42 4,085 ,641 ,469 ,733
item35 7,32 4,344 ,421 ,182 ,841
item36 7,54 4,009 ,711 ,561 ,703
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
9,98 6,632 2,575 4
Lampiran 12. Variance Alpha Berstrata Organizational Justice
Variance Total Subjek untuk Alpha Berstrata
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
57,22 128,134 11,320 22
Lampiran 13. Uji Normalitas Leader Member Exchange dan
Organizational Justice
Tests of Normality
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic Df Sig. Statistic Df Sig.
LMX ,111 68 ,037 ,977 68 ,236
OJ ,175 68 ,000 ,954 68 ,014
a. Lilliefors Significance Correction
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
117
Lampiran 14. Histogram Normalitas Data
Lampiran 15. Uji Linearitas Leader Member Exchange dan
Organizational Justice
ANOVA Table
Sum of
Squares Df
Mean
Square F Sig.
OJ *
LMX
Between
Groups
(Combined) 555,937 19 29,260 1,903 ,037
Linearity 132,455 1 132,455 8,613 ,005
Deviation from Linearity 423,482 18 23,527 1,530 ,121
Within Groups 738,181 48 15,379
Total 1294,118 67
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
118
Lampiran 16. Uji Korelasi Spearman’s Rho Leader Member
Exchange dan Organizational Justice
Correlations
LMX OJ
Spearman's rho LMX Correlation Coefficient 1,000 ,276*
Sig. (1-tailed) . ,011
N 68 68
OJ Correlation Coefficient ,276* 1,000
Sig. (1-tailed) ,011 .
N 68 68
*. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).
Lampiran 17. Uji One Sample T Test
17.1. Skala Leader Member Exchange
One-Sample Statistics
N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
LMX 68 55,38 5,049 ,612
One-Sample Test
Test Value = 42
T Df Sig. (2-tailed) Mean Difference
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper
LMX 21,856 67 ,000 13,382 12,16 14,60
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
LMX 68 42 69 55,38 5,049
Valid N (listwise) 68
17.2. Skala Organizational Justice
One-Sample Statistics
N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
OJ 68 57,71 4,395 ,533
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
119
One-Sample Test
Test Value = 55
T Df Sig. (2-tailed) Mean Difference
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper
OJ 5,077 67 ,000 2,706 1,64 3,77
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
OJ 68 47 65 57,71 4,395
Valid N (listwise) 68
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
120
Lampiran 18. Surat Keterangan Penelitian
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI