UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

ORGANIZACIJSKI VIDIKI PRI PRODAJI PODJETJEM V PODJETJU MERKUR d.d.

Študent : Alojz Hribernik Naslov : Pohorska 6, 3000 Celje Številka indeksa : 81545612 Izredni študij Program : VS Študijska smer : Marketing Mentor : dr. Duško Uršič

Celje, oktober, 2005

2

PREDGOVOR V podjetju Merkur d.d. sem zaposlen dobrih 10 let, zadnjih 5 let kot vodja prodaje podjetjem v trgovskem centru Merkur Hudinja. V tem času aktivno sodelujem pri planiranju in organiziranju maloprodajnih procesov in postopkov dela v podjetju Merkur. To je tudi glavni motiv za izbiro teme diplomskega dela. Organizacijsko projektiranje je sredstvo za uresničevanje organizacijskih ciljev. Organiziranost seveda ni nekaj statičnega ampak je neprekinjen proces, ki ga je treba opravljati v vsaki organizaciji. Organizacijska struktura ali organizacijska zgradba je v vsaki organizaciji nepogrešljiv organizacijski element. Je formalni sistem razčlenitve in razporeditve delovnih nalog po izvrševalcih in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih odnosov v celotni organizaciji. Se spreminja in prilagaja tržnim razmeram in s tem nastalim spremembam v podjetju.. Projektiranje organizacije je zahtevno in visoko kreativno delo, ki se nikoli ne konča. V podjetju Merkur imamo organiziranost zapisano v Sistemskih dokumentih, ki se redno obnavljajo in dopolnjujejo. Cilj diplomskega dela je predvsem prikazati kako izgleda majhen delček v mozaiku organiziranosti poslovanja. V prvem teoretičnem delu bom obdelal teorijo s področja organiziranja in projektiranja organizacije. V drugem delu pa bomo pogledali, kako je organizirana prodaja pravnim osebam v podjetju Merkur, kako so razmejene pristojnosti in naloge vseh sodelujočih v prodaji. Spoznali bomo tudi določene delovne postopke v maloprodaji, ki sem jih ponazoril z hodogrami. Na kratko bom predstavil tudi podjetje Merkur. Moje ugotovitve so, da je trenutna organiziranost v podjetju Merkur na zelo visoki ravni. Management skrbi, da se organiziranost nenehno posodablja na vseh področjih poslovanja v podjetju. Podjetje kombinira predvsem značilnosti funkcijske in procesne strukture. Vse pomembnejše odločitev se sprejemajo centralizirano, do določene mere je prisotna tudi decentralizacija. V ospredje prihajajo projektni timi, ki združujejo strokovnjake različnih strok in tako omogočajo lažjo in kvalitetnejšo izvedbo zastavljenih projektov oz. ciljev. Postopki, pravila, hierarhija in avtoriteta odločanja so jasno določeni. Brez dobre in sodobne organiziranosti bi v današnjem turbulentnem okolju podjetja težko preživela. Rast in razvoj Merkurja sta na zavidljivi ravni, največ zaslug za to pripisujem sodobni organiziranosti podjetja na vseh ravneh.

3

KAZALO

1 UVOD…………………………………………………………………………... 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema……………………….. ………….……. 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve…………………………………………………. 6 1.3 Predpostavke in omejitve………………………………………………….……. 7 1.4 Uporabljene raziskovalne metode……………………………………………... 7 2 OSNOVE ORGANIZIRANJA IN PROJEKTIRANJA ORGANIZACIJE.. 8

2.1 Osnove organiziranja organizacije………………………..……………….……. 8 2.1.1 Pojem organizacije…...…………………………………………………….…… 8 2.1.2 Pojem procesa in organizacijske strukture……...………………………………. 9 2.1.3 Vplivni dejavniki za organiziranje struktur………………...…………………… 10 2.1.4 Cilji in načela strukturiranja sodobne organizacije……………………………... 12 2.1.5 Temeljne prvine organizacijske strukture………………………………………. 13 2.1.6 Organizacijska shema…………………………………………………………… 14 2.1.7 Oblikovanje in vrste organizacijskih struktur ..………………………………… 15 2.1.8 Izbira organizacijske strukture………………………………………………….. 18 2.2 Osnove projektiranja organizacije………………………………………………. 19 2.2.1 Vplivni dejavniki za oblikovanje organizacije………………………………….. 19 2.2.1.1 Vpliv okolja na projektiranje organizacije……………………………………… 19 2.2.1.2 Vpliv tehnologije na projektiranje organizacije...................……………………. 21 2.2.1.3 Vpliv informacijskega sistema na projektiranje organizacije…………………... 22 2.2.1.4 Vpliv organizacijskega življenjskega cikla na projektiranje organizacije……... 22 2.2.2 Načela projektiranja organizacije…………..…………………………………… 23 2.2.3 Projektiranje organizacijskih modelov………………………………………….. 24 2.2.3.1 Postopek za projektiranje organizacijskih modelov…………………………….. 25 2.2.3.2 Metode za projektiranje organizacijskih modelov…………………………….... 26

3 PREDSTAVITEV PODJETJA MERKUR D.D ...…………………………... 28 4 ORGANIZIRANOST PRODAJE PRAVNIM OSEBAM V PODJETJU

MERKUR D.D... .……………………………………………………………... 30

4.1 Splošno…….……………………………………………………………………………. 30 4.2 Vhodi in izhodi procesa prodaje trgovskega blaga podjetjem in povezave z drugimi

procesi…………………………………………………………………………………... 31

4.3 Matrika odgovornosti in opis procesa…………………………………………... 32 4.3.1 Pridobivanje kupcev…………………………………………………………….. 32 4.3.2 Opredelitev pogojev sodelovanja s kupcem…………………………………….. 33 4.3.3 Definiranje cenovne politike za PSK in kupca………………………………….. 34 4.3.4 Pridobivanje, sprejemanje in obdelava naročil……………………………......... 35 4.3.5 Obvladovanje terjatev…………………………………………………………………... 36 4.3.6 Spremljava prodaje……………………………………………………………… 36 4.3.7 Merila uspešnosti………………………………………………………………... 37 5 ORGANIZACIJSKI VIDIKI PRODAJE PODJETJEM NA RAVNI

VELEPRODAJE………………………………………………………………. 38

5.1 Opis……………………………………………………………………………... 38 5.2 Potrebni pogoji za izvajanje procesa prodaje v veleprodaji…………………….. 38 5.3 Mezoorganizacijska shema veleprodaje………………………………………… 40 5.4 Matrika odgovornosti in opis procesa…………………………………………... 41

4

5.5 Organiziranost veleprodaje……………………………………………………... 42 5.5.1 Oblikovanje plana po prodajnih skupinah………………………………………. 42 5.5.2 Oblikovanje cenovne politike…………………………………………………… 42 5.5.3 Obvladovanje stroškov poslovanja……………………………………………… 43 5.5.4 Obvladovanje terjatev…………………………………………………………... 44 5.5.5 Obvladovanje veleprodajnih procesov………………………………………….. 44 5.6 Obvladovanje kupcev in prodaje pravnim osebam……………………………... 45 5.7 Pospeševanje prodaje……………………………………………………………

46

6 ORGANIZACIJSKI VIDIKI PRODAJE PODJETJEM NA RAVNI MALOPRODAJE ……………………………………………………………...

48

6.1 Organiziranost maloprodaje…………………………………………………….. 48 6.2 Nivo in skrbnik kupca…………………………………………………………... 50 6.3 Cenovna politika pri prodaji podjetjem v MP…………………………………... 51 6.4 Sklepanje pogodb……………………………………………………………….. 53 6.5 Obdelava kupcev………………………………………………………………... 53 6.5.1 Postopek osebnega nakupa podjetnika………………………………………….. 53 6.5.1.1 Načini izbora blaga v maloprodajnih enotah……………………………………. 54 6.5.1.2 Evidentiranje kupljenega blaga, količin in cen na blagajni……………………... 55 6.5.1.3 Predaja blaga kupcu podjetniku………………………………………………… 55 6.5.2 Postopek nakupa na podlagi pisnega naročila ali naročila potnika……………... 57 6.5.3 Postopek nakupa podjetnika na podlagi ponudbe………………………………. 59 6.5.4 Postopek nakupa podjetnika na podlagi predračuna……………………………. 60 7 SKLEP…….……………………………………………………………………. 62 8 LITERATURA….……………………………………………………………... 64

5

1. UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Rast in razvoj je cilj vsakega sodobnega podjetja ne glede na to, s kakšno dejavnostjo se ukvarja. V konkurenčnem globalnem okolju bodo preživela samo najboljša podjetja. Najboljša predvsem v smislu organiziranosti. Ljudje se združujejo v najrazličnejše združbe (enote). Združeni namreč dosegajo svoje cilje v večji meri, kot če bi delovali sami. Združba predstavlja več kot pa le seštevek posameznikov. Kot nova kvaliteta deluje zaradi uresničitve skupnega cilja. Čim bolj uresničujejo člani svoje cilje, tem bolj trajna in trdna je združba. Med njimi obstajajo najrazličnejša, spreminjajoča se razmerja (Rozman 2000, 4). Proces organiziranja je smotrno zaporedje izvajanja delnih nalog oz. operacij. Organiziranje številnih dejavnosti je neprekinjen proces, ki ga je treba opravljati v vsaki organizaciji. Z organiziranjem členimo dejavnosti na potrebne delovne naloge oz. operacije in postavljamo logično zaporedje njihovega izvajanja (Možina in drugi 1994, 373). Podjetje mora dobro sprojektirati organiziranost podjetja na vseh področjih od nabave, prodaje, proizvodnje, logistike, marketinga do finančnega poslovanja itd. Slaba organiziranost le ene od teh funkcij v podjetju lahko pomeni potencialno nevarnost za neuspeh podjetja v turbulentnem poslovnem okolju. Zato se morajo snovalci (projektanti) potruditi in organizirati procese na ravni celotnega podjetja, da bo le-to lahko optimalno poslovalo ob čim manjših resursih in porabljenih inputih in maksimiranju poslovnega uspeha – outputih. Organiziranost ni nekaj statičnega. Uprava oz. vodstvo vsakega podjetja mora procese v podjetju nenehno prilagajati tržnim razmeram. Za snovanje in preosnovanje organiziranosti se uporabljajo različni izrazi. Najpogosteje rabljeni izrazi so projektiranje, modeliranje, oblikovanje, organiziranje, strukturiranje organizacije itd. Projektiranje opredelimo kot reševanje sestavljenih problemov oz. kot ustvarjalni proces, v katerem se na temelju osnovnih prvin ali znanj oblikuje nek sistem. Organizacijska struktura je formalni sistem razčlenitve in razporeditve delovnih nalog po izvrševalcih ter organizacijska ureditev njihovih medsebojnih odnosov v celotni organizaciji (Možina in drugi 1994, 374). Lebenbaum opredeljuje projektiranje organizacije kot proces, s katerim se tvori optimalna struktura organiziranosti s katerim se postavljajo potrebne odgovornosti ter avtoritete vodstva vsakega sestavnega dela znotraj strukture, da bi se najbolje dosegli zastavljeni cilji podjetja. Newman opredeljuje projektiranje organizacije kot proces oblikovanja strukture podjetja. Razlikuje položajno in procesno strukturo. Položajna struktura (situational structure) opredeljuje strukturo položajev in funkcij ali v podjetju ali le v njegovih delih. Procesna struktura (process structure) pa opredeljuje strukturo procesa dela, zlasti procesa odločanja v podjetju kot celoti ali v vsakem delu posebej. Galbraith opredeljuje projektiranje organizacije kot proces odločanja o izvajanju koherence med cilji in namenom, zaradi katerih podjetje obstaja. Glede na navedeno lahko zaključimo, da je projektiranje organizacije ustvarjalen proces oblikovanja strukture organiziranosti podjetja, sistema ekonomskih odnosov med deli podjetja in sistema vodenja v podjetju z uporabo svojske metodologije in ustreznih organizacijskih sredstev.

6

Organizacijsko projektiranje je sredstvo za uresničevanje organizacijskih ciljev.1 Organizacija pa je kakršnakoli skupina ljudi, ki želi doseči cilje, katerih kot posamezniki ne bi mogli doseči (Ivanko 1980, 18). Ko govorimo o organizacijskem planiranju, govorimo o odločitvah managerjev, ki zadevajo samo naravo, obliko in fiziognomijo organizacije. V določenem obsegu managerji in zaposleni ves čas sprejemajo odločitve o oblikovanju ali preoblikovanju svoje organizacije. Odločitve so pogostejše, če se organizacija hitro razvija, razširja ali preosnuje. V vsaki organizaciji se oblikujejo novi oddelki, uvajajo nove metode dela, prerazporejajo naloge ali preizkušajo drugačne metode koordinacije itd. S tega vidika je organizacijsko projektiranje orodje managerjev, s katerim delajo oz. organizacijsko obvladujejo svoje organizacije. Učinkovit manager tudi stalno preizkuša obstoječe organizacijske oblike z vidika zahtevanih sprememb okolja ali tehnologije (Ivanko 1992, 202). Organizacijsko planiranje zajema odločitve managerjev za uresničitev strategije, ki omogoča dosego organizacijskih ciljev. Tako je organizacijsko planiranje okvir, ki združuje ljudi pri izvrševanju različnih nalog, je pa tudi sredstvo za usklajevanje različnih nalog na način, ki pospešuje uresničevanje organizacijskih ciljev. Vsaki organizaciji ustreza ne glede na različnost objektivnih razmer poslovanja določen organizacijski model, ki pri obstoječih okolnostih omogoča organizaciji doseganje optimalnih poslovnih rezultatov. Model pomeni nazorno upodobitev, vzorec, osnutek, obrazec, tvorilo, kalup itd. (Možina in drugi 1994, 407). 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je prikazati organizacijske vidike pri prodaji podjetjem v podjetju Merkur d.d. na ravni veleprodaje in maloprodaje, na kratko spoznati podjetje samo in obdelati osnove organiziranja ter projektiranja organizacij. Cilj seminarske naloge je :

- opozoriti na priložnosti, ki jih ponuja dobro sprojektirana organizacija podjetja, - prikazati konkreten primer uspešne organiziranosti prodaje podjetjem, - spoznati zapletenost raziskovanega področja na konkretnem primeru organiziranosti

procesov in nalog v podjetju Merkur d.d., - vzpodbuditi bralce za dodatno raziskovalno delo na sorodnih področjih in - okvirna orientacija za sistematično in poglobljeno proučevanje tega strokovno zahtevnega

in večdimenzionalnega področja. Navajamo naslednje trditve, ki veljajo za projektiranje organizacije:2

- projektiranje organizacije je posebna znanstvena disciplina, ki preučuje projektiranje organizacijskih modelov,

- organizacijsko planiranje je sredstvo za uresničevanje organizacijskih ciljev, - na oblikovanje organiziranosti vplivajo zlasti: okolje, tehnologija, informacijski sistem in

faze življenjskega cikla,

1 Povzeto po: klemenr.siol.net/vsm/datoteke/urejeno-strukture/ Urejenost%20podjetja-strukture-skripta.doc 2 Povzeto po: Možina in drugi 1994, str. 407-409.

7

- organizacijsko projektiranje zajema odločitve managerjev za uresničitev strategije, ki omogoča doseganje organizacijskih ciljev,

- rezultat projektiranja je želeno organizacijsko stanje, ki ga imenujemo organizacijski model,

- projektiranje organizacije je zelo zahtevno in visoko kreativno delo. 1.3 Predpostavke in omejitve Diplomsko delo je razdeljeno na teoretični in praktični del. V prvem delu smo zelo na grobo obdelali teorijo s področja organiziranja in projektiranja organizacije. O tem so sicer že pisali drugi avtorji, a kljub temu navajamo to temo, saj je potrebno poznati določene osnove za razumevanje drugega dela diplomske naloge, kjer smo se ukvarjali s primerom organizacijskega vidika prodaje podjetjem v podjetju Merkur d.d. Natančneje smo prikazali, kako je organizirana prodaja pravnim osebam, kako so razmejene pristojnosti in naloge vseh sodelujočih v prodajni verigi. Prikazali smo tudi določene delovne postopke (operacije) pri sami prodaji podjetjem po maloprodajnem kanalu. Na kratko smo predstavili tudi podjetje Merkur. Ne bomo se spuščali v podrobnosti posameznega segmenta, ampak bomo prikazali organizacijski model prodaje podjetjem v globalu, sicer bi to preseglo dimenzije diplomskega dela. Upamo, da bomo s tem spodbudili bralce za nadaljnje raziskovalno delo na področju organiziranosti in projektiranja organizacije. Vsaka organizacija zahteva vsebinsko drugačen pristop in ta se razlikuje od podjetja do podjetja glede na strateške usmeritve, trge, zaposlene, zgodovinska dejstva… Pristop avtorjev k omenjeni problematiki je zato zelo različen. To dokazuje, da je projektiranje organizacije zapleteno, zahtevno in visoko kreativno delo. Posebnih omejitev ni. Literature o projektiranju organizacije je sicer dovolj, vendar je večinoma razdrobljena v različnih knjigah, poglavjih in smereh. Določeni avtorji (Lipičnik, Mihelič, Rozman) so omenjeni tematiki posvetili celotno vsebino svojih del. Poudariti moramo, da so določeni podatki za družbo Merkur poslovna skrivnost, zato niso objavljeni v diplomskem delu. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode Raziskavo, ki smo jo predstavili v diplomskem delu, uvrščamo med poslovne raziskave. Skušali smo narediti statično ekonomsko raziskavo in ponazoriti organizacijske vidike pri prodaji podjetjem v podjetju Merkur d.d. Teoretični del diplomskega dela temelji na virih, ki so nam bili dostopni in se navezujejo na področje organiziranja in projektiranja organizacije. Praktični del diplomskega dela temelji na internih virih podjetja Merkur d.d. Vire oz. podatke smo našli tudi na internetu, intranetu, v interni literaturi (razni priročniki za zaposlene), zahtevnejšo tematiko in dejanski prikaz ter opis organiziranosti pri prodaji podjetjem pa smo našli v sistemskih dokumentih podjetja Merkur d.d. V okviru diplomskega dela smo uporabili metodo kompiliranja, metodo diskripcije in komparativno metodo.

8

2 OSNOVE ORGANIZIRANJA IN PROJEKTIRANJA ORGANIZACIJE Za sodobna podjetja je značilno predvsem to, da so odlično organizirana. Pri tem se zastavljata predvsem vprašanji, kaj pojem pomeni in v kolikšni meri je uspešnost odvisna od organiziranosti podjetja . Odgovoriti na to ni ravno lahko. Uvodoma lahko ugotovimo, da so organizacijske oblike zelo odvisne od velikosti podjetja in dejavnosti podjetja, okolja, ki mu podjetje pripada itd. Zanesljivo je, da za vsa podjetja vnaprej ni mogoče določiti enotnega modela organizacije, pač pa je mogoče zakonitosti organiziranja in organizacije teoretično ter praktično toliko spoznati, da je na teh temeljih za vsak primer mogoče oblikovati ustrezne oblike organizacije, tudi ko gre za organizacijo poslovanja. Samo oblikovanje ustreznih organizacijskih struktur za učinkovito delovanje podjetja ne zadostuje. Potrebno je namreč tudi učinkovito vodenje in upravljanje podjetja (Bizjak 1992, 1). Organizacija je eden najpomembnejših pojavov, s katerimi se ljudje soočamo in ki bistveno vpliva tako na življenje združb kot tudi ljudi. Prav zato je potrebno organizacijo spoznati, jo razumeti in spremeniti oz. prilagoditi sebi v prid (Rozman 2001, 2). Lahko bi zapisali, da je organizacija množica metod, tehnik in pravil obnašanja v določenem sistemu, s katerimi oblikujemo organizacijske strukture in usmerjamo procese tako, da so učinkoviti in uspešni. Z organiziranjem težimo k večji učinkovitosti in uspešnosti osebnega dela ter delovanja sistema (Bizjak 1992, 3). 2.1 Osnove organiziranja organizacije 2.1.1 Pojem organizacije Beseda organizacija je grškega izvora in pomeni napravo, orodje, pripravo. Ista beseda v latinščini pomeni spojitev posameznih delov (organov) v celoto, zgradbo, organiziranje (Lipičnik 1999, 2). Organizacijska misel ima dolgo preteklost in kratko zgodovino. Organizacija obstaja že od nekdaj, čeprav se je takrat še niso zavedali. Organizacijske ideje so se pojavile že v pradavnini. Že takrat so se morali primitivni ljudje sporazumeti, če so hoteli narediti nekaj skupnega. Dogovoriti so se morali, kdo, kako in kdaj bo kaj naredil. Prva pisna pravila oz. navodila so se pojavila pri Sumercih (3000 – 2400 pr.n.š.), sledili so jim Grki, Egipčani, Rimljani, Kitajci… Čeprav niso govorili o organizaciji, je bila le-ta zelo visoko razvita (Vila 1994, 16). Sistematično preučevanje organizacije se je pričelo šele ob koncu 19. stoletja. Za začetnika velja Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Delal je predvsem na področju študija časa in uvedel vrsto novosti, da bi povečal učinkovitost delavčevega dela. Od Taylorja dalje so se organizacijske misli razbohotile (Lipičnik 1999, 6). Besedo organizacija danes uporabljamo na tri načine:3

- organizacija kot SUBJEKT (neko podjetje, inštitut, zavod, državna institucija...), - organizacija kot STRUKTURA (odnosi med posameznimi dejavniki organizacije; delitev

organizacije na posamezne poslovne funkcije: proizvodnja, marketing, kadrovska funkcija, finance, računovodstvo, splošna dejavnost, uprava ipd.; opredelitev organizacijske strukture, število organizacijskih ravni…),

- organizacija kot ORGANIZACIJSKI PROCES (sistem funkcioniranja; delovanje posameznih elementov organizacije in organizacije kot celote med seboj povezanih sestavin: energije, materiala (snovi) in informacij, naj gre za proizvodno ali storitveno organizacijo).

3 Povzeto po: Mihelič 2000, str 4-5.

9

2.1.2 Pojem procesa in organizacijske strukture Proces organiziranja je smotrno zaporedje izvajanja delnih nalog oz. operacij. Organiziranje številnih dejavnosti je neprekinjen proces, ki ga je treba opravljati v vsaki organizaciji (Ivanko 1980, 16). Z organiziranjem členimo dejavnosti na potrebne delne naloge oz. operacije in postavljamo logično zaporedje njihovega izvajanja. Vsako logično zaporedje operacij oblikuje proces. Potek delnih procesov v skupnem poslovnem procesu mora biti zasnovan na načelih racionalizacije. Za najboljše doseganje poslovnih rezultatov morajo biti vse dejavnosti in njihovi procesi racionalno organizirani. Organizacijska struktura ali organizacijska zgradba je v vsaki organizaciji nepogrešljiv organizacijski element. Beseda struktura je latinskega izvora in pomeni sklop, sestav, ustroj, način graditve. Organizacijska struktura je formalni sistem razčlenitve in razporeditve delovnih nalog po izvrševalcih in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih odnosov v celotni organizaciji. Struktura je sistem odnosov, da se izvrši določeno delo. Med nalogami in njihovimi izvrševalci pa se vzpostavljajo in razvijajo določeni odnosi (Ivanko 1986, 102). SLIKA 1: NALOGE, IZVRŠEVALCI IN NJIHOVA RAZMERJA (ODNOSI)

Odnos Vir: Lipičnik 1999, 44. Organizacijska struktura ima 3 osnovne dimenzije:4

- kompleksnost oz. vertikalna in horizontalna diferenciacija poenostavljeno pomeni razvitost organizacije v širino in višino,

- formalizacija opredeljuje predpisanost in standardiziranost neke naloge ali opravljanja nekega dela. Izvajamo jo s pomočjo organizacijskih predpisov in različnih navodil,

- centralizacija pa opredeljuje koncentracijo pravic za sprejemanje odločitev. Če je ta pravica bolj ali manj razpršena na organizacijske enote, govorimo o različnih stopnjah decentralizacije.

Pomembna funkcija managerjev je organiziranje odnosov med nosilci potrebnih nalog (Možina 1994, 373).

4 Povzeto po: Vila 1994, str. 168.

Naloga 1

Naloga 2

Naloga 3

Naloga 4

Nosilec 1 Nosilec 2 Nosilec 3

10

Organizacijska struktura je ustroj oziroma smotrna razporeditev organizacijskih zmogljivosti po različnih organizacijskih osnovah. Organizacijske zmogljivosti predstavljajo vse kadrovske, materialne, finančne in druge razpoložljive resurse v organizaciji, ki zagotavljajo uresničevanje poslovnih ciljev (Ivanko 1980, 18). Vsaka organizacija, predvsem pa poslovni sistem, ima nek namen delovanja, ki mu pravimo poslanstvo organizacije (podjetja). V tem poslanstvu se običajno že kažejo temeljni cilji, kot so npr.: vrsta kupcev, višina načrtovanega dobička, predvideni tržni delež… Sledijo specifični cilji v smislu podrobnejšega definiranja rokov in zmogljivosti, ki so potrebne za doseganje določenega cilja (Mihelič 2000, 34). Cilji organizacije morajo oblikovati njeno strukturo. Organizacijska struktura je sredstvo za uresničevanje ciljev. Ker se cilji sčasoma spreminjajo, moramo organizacijske strukture prilagajati spremenjenim ciljem. Z vidika nadrobnosti oblikovanja in razporejanja organizacijskih zmogljivosti po različnih organizacijskih osnovah ločimo naslednje strukture:5

- Makroorganizacijska struktura - je temeljna zgradba organizacijskih enot, ki prikazuje grobo členitev skupnega poslovanja organizacije glede na komplekse različnih poslov, vezanih na posebni predmet poslovanja, npr. na razvoj, nabavo, proizvodnjo, nadzor kakovosti, prodajo…

- Mezoorganizacijska struktura - je smotrna zgradba organizacijskih enot na ravni oddelkov

oz. skupin delovnih mest z logično razporeditvijo nalog in razmejitvijo pristojnosti ter odgovornosti po zasnovanih organizacijskih enotah.

- Mikroorganizacijska struktura - je logična razporeditev nalog po delovnih mestih znotraj

organizacijskih enot , zasnovanih v mezoorganizacijski strukturi, z vsemi odnosi med nosilci nalog znotraj organizacijske enote in med različnimi organizacijskimi enotami.

2.1.3 Vplivni dejavniki za organiziranje struktur 6 Na izbiro in uspešno rabo določene organizacijske strukture ali posameznih prvin različnih organizacijskih struktur v določenem obsegu vpliva vrsta dejavnikov. Vplivni dejavniki za izbiro in rabo organizacijske strukture so tisti notranji ali zunanji vplivi, ki vplivajo neposredno na strukturiranje in delovanje organiziranosti. Ti dejavniki so številni in različni, odvisno od tega , ali izhajajo iz okolja, v katerem organizacija deluje, ali pa iz same organizacije. Glede na to razlikujemo dve temeljni skupini vplivnih dejavnikov za strukturiranje organizacije:

- zunanji vplivni dejavniki in - notranji vplivni dejavniki.

5 Povzeto po: Lipičnik 1999, str. 45-46. 6 Povzeto po: Ivanko 1980, str. 19-30.

11

TABELA 1: POMEMBNEJŠI VPLIVNI DEJAVNIKI ZA ORGANIZIRANJE STRUKTUR

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Zunanji vplivni dejavniki Notranji vplivni dejavniki

Globalne družbene vrednote Strategija poslovanja Institucionalne razmere poslovanja Vrsta uporabljene tehnologije

Tržišče Kadrovska struktura Razvoj znanosti in tehnike Stopnja diverzifikacije

Velikost Lokacija Vodstvo Tradicija Vir: Prirejeno po: Ivanko 1980, 20. Zunanji vplivni dejavniki: Vsaka organizacija je v stalni interakciji z okoljem, v katerem deluje. Ta interakcija povzroča določeno neravnotežje med organizacijo in okoljem. Okolje vpliva na organizacijo, pa tudi organizacija bolj ali manj uspešno vpliva na okolje. S prilagajanjem organizacijske strukture želimo doseči čim večje ravnotežje med organizacijo in okoljem. Globalne družbene vrednote – vsak družbeno-ekonomski sistem ima svoj sistem vrednot in norm. Na teh vrednotah in normah je zgrajen organizacijski model. Organizacijski model vsake družbe opredeljuje ideologija njenega vodilnega družbenega razreda. Institucionalne razmere – poznavanje institucionalnih razmer poslovanja je za izgradnjo organizacijske strukture zelo pomembno, saj so objektivno dane za vsako organizacijo. Institucionalne razmere so v veliki meri določene s samim družbeno-ekonomskim sistemom. To so splošni in objektivno dani pogoji dela za organizacijo. Sem prištevamo ekonomsko politiko in predpise. Omogočajo izgradnjo organizacij, določajo organizacijsko obliko in uravnavajo delovanje ter odnose v organizacijah. Tržišče – nekatere organizacije delujejo v ustaljenem in enotnem, druge pa v nestalnem in različnem tržnem okolju. Čim bolj je tržno okolje organizacije raznotero in zapleteno, tem bolj zapleteno in diferencirano organizacijsko obliko terja. Razvoj znanosti in tehnike – močno vpliva na dinamiko poslovanja nekaterih organizacij. Čim bolj je poslovanje organizacije dinamično, tem pogosteje je treba spreminjati in prilagajati organizacijsko strukturo organizacije. Vplivi na organiziranje struktur nastajajo zaradi vse hitrejšega izpolnjevanja delovnih, tehnoloških in transformacijskih procesov v organizaciji. Notranji vplivni dejavniki: Strategija poslovanja - pomeni izbiro opredeljenih ciljev in alokacijo virov za dosego teh ciljev. Razporejanje resursov in določanje zaporedja operacij procesa pomeni organiziranje, katerega rezultat je določena organizacijska struktura, naloga strukture pa je uresničitev strategije. Struktura izhaja iz strategije.

12

Tehnologija – način, kako delo v organizaciji poteka. Je osnovna značilnost, ki določa strukturo organizacije. Struktura in cilji morajo biti prilagojeni tehnologiji v organizaciji. Če omenjene variable niso med seboj usklajene, nastanejo v organizaciji velike napetosti, pomanjkanje usklajenosti med tehnologijo, cilji in strukturo pa je povezano z visoko ceno, ki jo mora podjetje plačati. Kadri – vplivajo na oblikovanje organizacijske strukture in na delovanje organizacije s svojimi znanji, sposobnostmi in navadami. V sodobni organizacijski teoriji in praksi se vse bolj uveljavlja spoznanje, da je treba organizacijsko strukturo in organizacijske postopke prilagajati znanju in sposobnostim ljudi, vendar pri tem naj ne bi težili k temu, da bi zadovoljili osebne želje in ambicije posameznikov v organizaciji. Raznolikost izdelkov - v marsičem vpliva na zgradbo organizacijske strukture. To velja tako za proizvodna podjetja kot za podjetja, ki se ukvarjajo s prodajo izdelkov. Če se podjetja ukvarjajo s prodajo zelo velikega števila izdelkov, to pomeni kompleksnejšo organizacijsko strukturo. Prodajno podjetje v tem primeru potrebuje sorazmerno samostojne organizacijske enote po skupinah oz. vrstah blaga. Pomembna je tudi struktura prodajnih kanalov, izbira prave logistične podpore, sistematizacija prodaje. Velikost organizacije – je pomemben vplivni dejavnik za organiziranje strukture. Velike organizacije so drugače organizirane kot male. V velikih organizacijah je stopnja diverzifikacije funkcij večja kakor v malih podjetjih. Velike organizacije imajo večje število funkcij, oblikovanih v samostojne organizacijske enote, medtem ko je v malih organizacijah večje število funkcij organizacijsko oblikovanih v eni organizacijski enoti. Lokacija – vpliva na graditev organizacijske strukture zaradi koncentracije ali dislokacije organizacijskih enot. Prav tako imajo organizacije v industrijskih centrih in mestnih središčih organizacijske strukture bolj diferencirane kakor organizacije zunaj mestnih središč. Vodstvo – mora prilagajati organizacijsko strukturo zahtevam družbenega modela in vsem zunanjim ter notranjim dejavnikom. Težiti mora za tem, da bo v prilagajanju organizacije doseglo konsistentnost. Management organizacije ima določeno svobodo pri oblikovanju in prilagajanju organizacijske strukture. To svobodo mu omejujejo globalne družbene vrednote, zahteve tehnologije in drugi zunanji ter notranji vplivni dejavniki za organiziranje struktur. Čim bolj je vodstvo uspešno v prilagajanju organiziranja strukture, tem bolj je organizacijska struktura prilagodljiva. Tradicija – prav tako vpliva na izgradnjo organizacijske strukture. Prevelika tradicija je ovira pri uspešnem delovanju organizacije, ker zavira ustvarjalnost (odpor proti novostim). 2.1.4 Cilji in načela strukturiranja sodobne organizacije7 Stabilnost in fleksibilnost sta temeljna cilja strukturiranja sodobne organizacije. Stabilnost organizacijske strukture odseva v nadrobni razčlenitvi nalog in v formalizaciji odnosov med njihovimi izvrševalci, fleksibilnost pa se kaže v manjši formalizaciji in pripravljenosti zaposlenih , da sprejmejo nove naloge. V vsakem primeru mora biti doseženo organizacijsko ravnotežje, ki pomeni odnos med stabilnostjo in fleksibilnostjo.

7 Povzeto po: Ivanko 1968, str. 104-105.

13

Organizacijske strukture oblikujemo za ponavljajoče se dejavnosti. Z delitvijo dela organizacijsko oblikujemo strukturo nalog, sestav njihovih izvrševalcev, delovno hierarhijo in oblike za doseganje ciljev. Z oblikovanjem organizacijske strukture želimo doseči njeno čim večjo trajnost oz. stabilnost. Stabilnost organizacijske strukture pa pomeni njeno togost. Zaradi vse večje nestabilnosti okolja so spremembe v organizaciji vse bolj pogoste. Neprilagajanje organiziranosti zahtevam okolja znižuje organizacijsko učinkovitost, zato se postavlja fleksibilnost kot drugi temeljni cilj organiziranja struktur. Fleksibilnost se kaže tako v pripravljenosti ljudi, da sprejmejo nove naloge, kot tudi v odločanju posameznika v okviru zadanih nalog. S tega vidika pomeni organizacija izziv za posameznike in delovne skupine. Pri organiziranju struktur upoštevamo predvsem centralizacijo in decentralizacijo kot temeljni načeli strukturiranja. Centralizacija je izražena v zahtevi, da se nekaj dogaja na enem mestu, decentralizacija pa je zahteva, da se ista naloga opravlja na več mestih. Prednosti centralizacije so ponavadi pomanjkljivosti decentralizacije in nasprotno. Centralizacija povzroča specializacijo, ugodno vpliva tudi na stroške. Vendar se lahko zgodi, da je specializacija prevelika in ljudje so vedno manj sposobni opravljati kompleksne naloge. Glede na spremembe okolja je pri strukturiranju vedno bolj pomembna decentralizacija. Načelo decentralizacije se čedalje bolj uporablja, kar se kaže v avtonomiji in svobodi posameznikov in delovnih skupin v organizaciji. Z organizacijskimi načeli lahko v precejšnji meri vplivamo na samo organizacijsko prakso; ta načela uporabimo za njeno poenostavitev, izboljšanje ter prodornost. Potreba po organizacijskih načelih je tako pogojena predvsem z naslednjimi cilji (Mihelčič 1987, 5):

- povečanje učinkovitosti in uspešnosti, - jasna opredelitev organizacijske vsebine, - izboljšanje raziskovanja in - doseganje družbenih ciljev.

2.1.5 Temeljne prvine organizacijske strukture8 Pri oblikovanju organizacijske strukture moramo upoštevati naslednje štiri osnovne prvine:

- specializacija - proces opredeljevanja posebnih nalog in njihovo dodeljevanje posameznikom oz. skupinam, ki so usposobljene, da jih izvršujejo. Če dela ne bi bila specializirana, organizacija ne bi bila učinkovita pri uresničevanju svojih ciljev;

- standardizacija - opredeljuje organizacijske postopke tako, da vsak zaposleni opravlja delo na enotni in za organizacijo konsistentni način. Standardi omogočajo managerjem, da primerjajo dosežke zaposlenih s postavljenimi sodili. S programi usposabljanja se pridobivajo standardizirane sposobnosti in se krepijo vrednote , ki so pomembne za uspeh organizacije;

- koordinacija - formalni in neformalni postopki povezovanja aktivnosti, ki jih izvajajo ločeni posamezniki ali delovne skupine v organizaciji. V birokratski organizaciji aktivnosti posameznikov ali skupin povezujejo pravila. V manj strukturirani organizaciji pa usklajevanje terja občutljivost managerjev za probleme organizacije, pripravljenost za delitev odgovornosti in učinkovito medsebojno komuniciranje;

- avtoriteta - pravica delovanja in odločanja.

8 Povzeto po: Možina in drugi 1994, str. 381.

14

2.1.6 Organizacijska shema9 Organizacijska shema je graf, ki prikazuje odnose nadrejenosti in podrejenosti funkcij, oddelkov in položaje posameznikov znotraj organizacije. Lahko je bolj splošna ali nadrobna. Nudi štiri glavne informacije o strukturi organizacije:

- naloge (shema prikazuje področja različnih nalog znotraj organizacije), - porazdelitve (vsak predal prikazuje oddelek v organizaciji, ki je odgovoren za določeno

področje dela), - ravni managementa (shema prikazuje upravljalno-vodstveno hierarhijo) - linije avtoritete (navpične povezave predalov na shemi prikazujejo, kateri položaji so

nadrejeni drugim). Organizacijske sheme imajo svoje prednosti in slabosti. Ena od prednosti je, da shema zaposlenim prikazuje, kako se deli celotne organizacije prilagajajo drug drugemu in v kakšnem odnosu so njihove naloge do celotne organizacije. Tako vsakdo vidi, kdo naj komu poroča in kam se lahko obrne, kadar prihaja do težav. Managerjem shema pomaga, da odkrivajo razpoke v pristojnostih ali podvajanju nalog v organizaciji. Glavna slabost organizacijske sheme je, da je le kos papirja, ki ne more prikazati vsega o strukturi organizacije. Ne more npr. prikazati, kdo najbolj ovira organizacijo in kje so najpomembnejši komunikacijski kanali v organizaciji. Zaposleni lahko nepravilno zaznavajo svoj položaj in vplive na njihovo delo, ki izhajajo iz medsebojnih odnosov posameznih položajev v organizaciji. Osnovne oblike organizacijskih shem so: centralna, štabna, linijska, funkcionalna, matrična, projektna, hibridna, kolegialna, amforna. SLIKA 2: PREGLED ORGANIZACIJSKIH SHEM

Vir: Možina in drugi 1994, 382. 9 Povzeto po: Možina in drugi 1994, str. 381-382.

15

2.1.7 Oblikovanje in vrste organizacijskih struktur10 Imenujemo tudi oddelčenje (departmentalizacija). Z departmentalizacijo porazdeljujemo in dodeljujemo dela in naloge specializiranim posameznikom ali skupinam znotraj organizacije. Na oblikovanje organizacijske strukture vplivajo zlasti štiri temeljne prvine: specializacija, standardizacija, koordinacija in avtoriteta. Ključ učinkovitega oblikovanja organizacijske strukture je v organiziranju ljudi in nalog na tak način, da lahko odločitve tečejo nemoteno skozi celotno organizacijo. Velike in kompleksne organizacije v resnici uporabljajo različne oblike organizacijskih struktur na različnih organizacijskih ravneh, da olajšujejo pretok informacij. Izbira in uporaba določene organizacijske strukture je v veliki meri odvisna tudi od vodstvene filozofije poslovodnih in vodstvenih delavcev. Vodstvo organizacije si izbere organizacijsko strukturo, ki je v skladu z njihovo vodstveno filozofijo. Z vodstveno filozofijo pa razumemo odnos vodij do nalog in do ljudi v organizaciji (Ivanko 1977, 17). Ločimo naslednje vrste organizacijskih struktur (po Možini in drugih):

- funkcijsko, - produktno ali storitveno, - prostorsko, - projektno, - matrično.

Funkcijska organizacijska struktura je centralizirana organizacijska struktura. Oblikovana je na zahtevi, da se s posebnim predmetom dela in poslovanja povezane in med seboj odvisne delne naloge opravljajo na enem mestu v organizaciji. Funkcijska organizacijska struktura je najpogostejša organizacijska struktura in se uporablja že od nastanka prvih industrijskih podjetij. Dandanes je uporabljana predvsem v manjših industrijskih podjetjih. SLIKA 3: FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Vir: Možina in drugi 1994, 384. 10 Povzeto po: Možina in drugi 1994, str. 383-392.

16

Prednost: racionalnost (manjši stroški, specializacija in profesionalizacija ljudi). Slabost: neprilagodljivost na spremembe (primerna je predvsem v stabilnem okolju). Produktna (panožna, divizijska) ali storitvena organizacijska struktura je decentralizirana organizacijska struktura, ki temelji na zahtevi, da morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano na ravni proizvodnega programa oz. programsko tržne enote ali panoge znotraj celotne organizacije. Veliko podjetje razdelimo na manjše število manjših podjetij. Ta manjša podjetja vsaka zase poslujejo skoraj povsem samostojno (Mihelčič 2000, 28). Odločanje je decentralizirano – vse pomembnejše odločitve se sprejemajo na ravni programa. Divizijska organiziranost je znatno bolj prilagodljiva in fleksibilna kakor funkcijska. Slabost produktne organizacijske strukture je predvsem v možnosti nastanka prevelike konkurence med programi. Organizacijska struktura posameznih programsko-tržnih celot mora biti postavljena tako, da delujejo druga z drugo in ne druga proti drugi. SLIKA 4: PRODUKTNA (DIVIZIJSKA) ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Vir: Možina in drugi 1994, 386. Z divizijsko organiziranostjo dosežemo večjo fleksibilnost, to je temeljni cilj sodobne organizacijske zgradbe. Prostorska organizacijska struktura kot posebna oblika produktne oz. storitvene strukture je struktura v kateri se vse funkcije opravljajo na posameznih lokacijah pod enim vodstvom.

17

Projektna organizacijska struktura je struktura, v kateri se usklajujejo aktivnosti različnih oddelkov in se dodeljujejo pristojnosti funkcijskih in produktnih managerjev odgovornemu projektnemu managerju. Projektna organizacijska struktura vpliva na dezintegracijo organizacijskih struktur s hierarhično močjo in z avtoritarnim vodenjem. Uvajanje projektne organizacije v prakso je skrajno težko, zapleteno in visoko ustvarjalno delo, povezano s številnimi psihološkimi in sociološkimi problemi, ki spremljajo uvajanje organizacijskih sprememb kakršnekoli vrste. Projektno organizacijo uvajamo za uresničevanje takšnih poslovnih ciljev, ki terjajo visoko stopnjo usklajevanja velikega števila posamičnih aktivnosti, vezanih na določen projekt, ki jih ni mogoče učinkovito speljati z ustaljeno funkcijsko organizacijsko strukturo. Gre predvsem za organizacijsko oblikovanje velikih in zahtevnih projektov (Mihelčič 1987, 157). Projektna organiziranost se oblikuje glede na posamezne projekte zato, da se projekt izvede v predvidenem času, z določenimi stroški in v skladu z naročnikovimi zahtevami. V tej organiziranosti dobijo ljudje iz različnih oddelkov, naloge potrebne za izvršitev projekta. Vsi ljudje, ki sodelujejo pri izvajanju projekta, so dodeljeni vodji projekta, ta pa je v celoti odgovoren za njegovo izvršitev. Brž ko je projekt končan, ljudi razrešijo teh nalog in jih dodelijo njihovim matičnim oddelkom ali pa jih razporedijo k drugemu projektu. SLIKA 5: PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Vir: Možina in drugi 1994, 387. Projektna organiziranost ima prav tako kot ostale organizacijske strukture prednosti in slabosti. Ker gre za široko področje, ga bomo izpustili, ker bi s tem presegli namen tega poglavja. Matrična organizacijska struktura je svojska kombinacija funkcijske in produktne organizacijske strukture, ki temelji na večkratni pristojnosti in pomoči v organizaciji. Matrična organizacijska struktura terja teamsko delovanje organizacije. Takšno delovanje je še razmeroma slabo razvito in uporabljeno. Teamsko delo je dolgotrajen proces, ki terja usposabljanje ljudi za tak način dela. Zaradi nepoznavanja teamskega dela povzroča matrična organiziranost številna nasprotja.

18

SLIKA 6: PROJEKTNO MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Vir: Možina in drugi 1994, 391. Matrična organizacijska struktura se v velikih podjetjih ni uspešno uveljavila. Uveljavila se je le na posameznih področjih, predvsem pa je uspela v projektnih oz. projektantskih organizacijah. Izkušnje tuje organizacijske prakse kažejo, da se projektna organiziranost postopoma spreminja v matrično organizacijsko strukturo. Osnovni razlog za to je težnja, da bi bili zaposleni kadri pravilno obremenjeni, kar pa je v projektni organiziranosti težko dosegljivo. V matrični organiziranosti opredeljujemo naloge vsake organizacijske enote za vsak projekt. Sodelovanje organizacijskih enot in posameznikov ne temelji na principih hierarhične strukture moči, ampak poteka z vzajemnim delovanjem neodvisnih, toda enako upoštevanih organizacijskih enot. 2.1.8 Izbira organizacijske strukture11 Vsaka organizacijska struktura ima prednosti in slabosti. Za organizacijo je potrebno izbrati tisto organizacijsko strukturo, ki najbolj ustreza svojskim razmeram dela in poslovanja. Izbira in raba organizacijske strukture sta odvisni od razmer, v katerih organizacija posluje. Možno pa je tudi, da organizacija hkrati uporablja različne organizacijske strukture na posameznih področjih svojega delovanja. TABELA 2: PRIMERNOST IZBIRE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Organizacijske značilnosti Primernost organizacijske strukture Majhne organizacije funkcijska Velike in transnacionalne divizijska oz. prostorska Kompleksne in konkurenčne tehnologije matrična Kritičnost uporabe redkih virov matrična Spremenljivost zahtev kupcev matrična Raznovrstnost tržnih zahtev produktna Stabilnost tržnih zahtev funkcijska Uporaba specializirane opreme produktna Zahteve po specializaciji funkcijska Visoki transportni stroški surovin divizijska oz. prostorska

Vir: Možina in drugi 1994, 392.

11 Povzeto po: Možina in drugi 1994, str. 392.

19

2.2 Osnove projektiranja organizacije S projektiranjem (oblikovanjem ali planiranjem) organizacije bomo razumeli vzpostavljanje organizacije, bodisi razmerij in struktur bodisi organizacijskih procesov. Gre za odločitve o tem, kdo bo opravil kakšno nalogo, kdo komu odgovarja, kako bo kdo nagrajen, kdo zbira informacije, kdo in kakšne odločitve daje, kakšna naj bo kultura podjetja in podobno (Rozman 2000, 19). Organizacijsko planiranje je proces opredeljevanja strukture nalog, izvrševalcev nalog in njihovih medsebojnih odnosov za celotno organizacijo. Je sredstvo za uresničevanje organizacijskih ciljev. Ko govorimo o organizacijskem projektiranju, govorimo o odločitvah managerjev, ki zadevajo samo naravo, obliko in fiziognomijo organizacije (Možina 1994, 407). Vsaka oblika organiziranosti je rezultat številnih odločitev in zgodovinskih okoliščin. Praksa prilagajanja organiziranosti strategiji organizacije ni nova. Oblikovana organiziranost je sredstvo za dosego ciljev, ne pa cilj sam po sebi. Organizacijsko projektiranje je okvir, ki združuje ljudi pri izvrševanju različnih nalog na način, ki pospešuje uresničevanje organizacijskih ciljev. To pomeni, da v projektiranju organizacije obstajajo različne možne rešitve. Izbrali bomo tisto, ki v večji meri dosega cilje organizacije in hkrati izbrali takšno organizacijo, ki bo zagotavljala smotrnost poslovanja in bo učinkovala. Učinkovita organizacija bo praviloma vodila k uspešnemu poslovanju (Rozman 2000, 20). 2.2.1 Vplivni dejavniki za oblikovanje organizacije12 Na oblikovanje organiziranosti organizacije vplivajo številni dejavniki. Ključni dejavniki za oblikovanje organiziranosti so:

- okolje, - tehnologija, - informacijski sistem in - faze življenjskega cikla.

2.2.1.1 Vpliv okolja na projektiranje organizacije Organizacije so neločljivo povezane s svojim okoljem. Organizacija mora ugotoviti vpliv okolja in se organizirati tako, da bo sposobna prilagoditi se tistim vplivom okolja, ki najmočneje vplivajo na njeno delovanje. Pomembnejše prvine globalnega okolja so predvsem naslednje:

- naravno okolje (naravne razmere in naravna bogastva), - ekonomsko okolje (tržno in finančno), - tehnološko okolje, - domače okolje, - mednarodno okolje, - pravno-politični sitem (družbeno-politično, znanstveno, vzgojno-izobraževalno, kulturno,

socialno in drugo okolje), - ukrepi ekonomske politike idr.

Organizacija se mora prilagajati potrebam in zahtevam okolja. Nič ni stalnega razen sprememb. Spremembe v organizaciji so lahko zmerne ali burne.

12 Povzeto po: Možina in drugi 1994, 407-421

20

Okolje organizacije postaja vse bolj nestabilno, negotovo in raznovrstno, zato moramo oblikovati takšno strukturo organizacije, ki bo kar najbolj zadovoljila potrebe okolja in zahteve same organizacije. Tiste organizacije, ki svoje organiziranosti ne prilagajajo potrebam okolja, slabo poslujejo ali celo propadejo. Okolje je lahko stabilno ali pa spremenljivo. Stabilno okolje je okolje organizacije, ki ga označujejo majhne spremembe v izdelkih, tehnologiji, konkurenci, tržišču ali političnih vplivih. Management lahko v takšnem okolju spremlja večino dogajanj. Stabilno okolje pomeni tudi relativno visoko stopnjo v napovedih prodaje organizacije. Organizacije, ki delujejo v stabilnem okolju, lahko temeljijo svoje planiranje in napovedovanje po splošnih kazalnikih poslovanja. Spremenljivo okolje je nepredvidljivo zaradi pogostih sprememb v izdelkih, tehnologiji, konkurenci, tržiščih ali političnih vplivih. Izdelki in storitve se nenehno spreminjajo in razvijajo, večina tehnoloških inovacij hitro zastara, spreminja se število konkurentov, kupcev in drugih udeležencev, ukrepi vlade so nepredvidljivi. Organizacije, ki delujejo v nestabilnem okolju, so pod stalnim pritiskom, ker se morajo prilagajati zahtevam kupcev. Ustaljeno in nespremenljivo okolje terja drugačno organizacijo kakor hitro spreminjajoče se okolje. Glede na to spoznanje sta se oblikovala dva modela organizacije:

- mehanistični model organizacije in - organski model organizacije.

Mehanistični model organizacije Mehanistična organizacije je tista, v kateri so aktivnosti razčlenjene na specializirane naloge in kjer je sprejemanje odločitev centralizirano na vrhu organizacije. Mehanistični model organizacije ustreza stanovitnemu in nespreminjajočemu se okolju. Po zasnovi je to birokratska organizacija. Učinkovita je v razmerah stabilnega trga in z ustaljeno tehnologijo. V mehanističnem sistemu organizacije so naloge in problemi razčlenjeni v vrsto specialnih nalog. Posamezniki opravljajo svoje naloge kot nekaj ločenega od skupne naloge organizacije. Videti je, kot da bi bili posamezniki subjekti posebne pogodbe, katerih aktivnosti usklajuje nekdo na vrhu. Vrste, vloge in stopnje odgovornosti so za posameznike nadrobno določene. Organizacija deluje na osnovi pisanih pravil ali navodil nadrejenih. Za mehanistično organizacijo je značilna hiperprodukcija delovnih mest. Zaposleni kadri nočejo sprejeti novih delovnih nalog, ki jih narekuje delovanje sprememb. Vsakdo dela le tisto, kar mu narekujejo pravila in nič več. Organizacija mora zato odpirati vedno nova delovna mesta. Organski model organizacije Organski model organizacije je tisti, v katerem sta poudarjena teamsko delo, vsestransko komuniciranje in kjer odločitve sprejemajo decentralizirano. Organski model organizacije je nekakšna participativna organizacija. Naloge v njej so le okvirno začrtane in tudi delovna mesta niso natanko določena. Delovne naloge usklajujejo njihovi nosilci sami v medsebojnih stikih. Informacije oz. ukazi so v obliki svetovanj. Komunikacije med ljudmi na raznih stopnjah so bolj podobne horizontalnim posvetovanjem kakor vertikalnemu ukazovanju. Organizacijski model zahteva iznajdljive ljudi, ki imajo veliko znanja in sposobnosti oblikovati nove rešitve, ne glede na hierarhične ravni. Hierarhične ravni v organski organizaciji nimajo jasnih meja. Delovna mesta niso natančno določena in dela ter naloge niso natančno opredeljene, zato lahko ob nenadni spremembi sprejmejo nove naloge vsi zaposleni.

21

Zaposleni ne vedo natančno, katere dolžnosti in pravice imajo, zato lahko pride do konfliktov. Hočejo vedeti, kakšen vpliv in odgovornost jim daje njihovo delovno mesto, zato si v organski organizaciji nenehno prizadevajo, da bi ta model prešel v mehanističnega, kjer je vse jasno opredeljeno s pravili. Organska organizacija je najbolj učinkovita takrat, kadar je njeno okolje zelo nestalno, in pa v razmerah nenehnih tehnoloških sprememb v organizaciji. Določeni model organizacije je lahko v eni organizaciji učinkovit, v drugi pa neučinkovit oz. slabo učinkovit. Prav zaradi tega morajo organizacije vedeti, kakšen organizacijski model naj uporabljajo, da bosta njihovo delo in poslovanje učinkovita. TABELA 3: RAZLIKE MED MEHANISTIČNO IN ORGANSKO ORGANIZACIJO

Mehanistična Organska Naloge so visoko specializirane. Naloge težijo k neodvisnosti. Naloge naj bi ostale striktno definirane, razen če jih spremeni višje vodstvo.

Naloge se nenehno prilagajajo in redifinirajo v medsebojni interakciji.

Svojske vloge so predpisane za vsakega zaposlenega.

Pospešene vloge (odgovornosti za dosežke so splošno opredeljene) so sprejemljive.

Struktura kontrole, pristojnosti in komunikacij je hierarhična.

Struktura kontrole, pristojnosti in komunikacij je mrežasta.

Komuniciranje je predvsem vertikalno med nadrejenimi in podrejenimi.

Komuniciranje je dvostransko, tako vertikalno kakor horizontalno, odvisno je od tega, kje je uporabnik informacij.

Komunikacija je predvsem v obliki navodil in izdanih odločitev nadrejenih ter zahtevanih informacij od podrejenih.

Komunikacije so predvsem v obliki informacij in nasvetov med vsemi ravnemi v organizaciji.

Vir: Možina in drugi 1994, 413.

2.2.1.2 Vpliv tehnologije na projektiranje organizacije Tehnologija je pomembna spremenljivka, ki vpliva na oblikovanje organiziranosti. V splošnem moremo tehnologijo opredeliti kot proces preoblikovanja snovnih prvin in informacij v končne izdelke ali storitve. Večina ljudi povezuje tehnologijo z opremo in stroji, ki se uporabljajo v proizvodnji, čeprav ima tehnologija znatno širši vpliv na vsakdanje življenje. Tehnologija, ki jo organizacija uporablja, ima velik vpliv na organizacijsko strukturo in na oblike organiziranosti. Različne vrste tehnologije povzročajo različne vrste in oblike notranje soodvisnosti. Z vidika vpliva tehnologije na oblikovanje organiziranosti ločimo naslednje tipe oz. vrste tehnološke soodvisnosti:

- združena soodvisnost (je vrsta tehnološke soodvisnosti, v kateri je malo izmenjave informacij in virov med posamezniki in/ali oddelki. Vključuje majhno izmenjavo informacij ali virov med posamezniki znotraj oddelka ali med oddelki);

- posledična soodvisnost (je vrsta tehnološke soodvisnosti, pri kateri je malo izmenjavanja informacij in virov med posamezniki in/ali oddelki. Označuje tok informacij in virov med posamezniki znotraj istega oddelka ali med oddelki. To pomeni, da output oddelka A postane input oddelka B);

- vzajemna soodvisnost (je vrsta tehnološke soodvisnosti, v kateri vsi posamezniki ali oddelki drug z drugim sodelujejo).

22

2.2.1.3 Vpliv informacijskega sistema na projektiranje organizacije Uspešnost poslovanja organizacije terja ustrezen informacijski sistem. Sodobnim zahtevam ustrezajo samo integralni poslovnoinformacijski sistemi. Integralnega informacijskega sistema ni mogoče graditi izolirano, temveč le v povezanosti z upravljavskim in temeljnim procesom organizacije. Osnova za izgradnjo informacijskega sistema so informacijske potrebe tistih, ki odločajo v organizaciji. Oblikovanje sistema obdelave informacij organizacije je odvisno od stabilnosti okolja in uporabljene tehnologije organizacije. Hitre spremembe v okolju organizacije in tehnologiji povzročajo določeno negotovost. Z vidika oblikovanja organiziranosti negotovost povzroča določen razkorak med količino informacij, ki jih organizacija potrebuje, in količino informacij, s katerimi ta že razpolaga. Managerji lahko povečajo sposobnosti organizacije za obdelavo podatkov z ustvarjanjem navpičnih ali prečnih informacijskih sistemov v organizaciji. Oba načina pomagata organizaciji, da bo bolje obvladovala potrebne informacije. Poznamo torej vertikalni in prečni (lateralni) informacijski sistem. Vertikalni informacijski sistem temelji na strategiji obdelave informacij, ki jo managerji uporabljajo, kadar izmenjujejo informacije po vplivnih ravneh v organizaciji. S takim informacijskim sistemom lahko organizacija stalno spreminjajoče se informacije, ki so potrebne za planiranje in usklajevanje, managerjem posreduje ob pravem času. S posredovanjem informacij višjim managerjem vertikalni informacijski sistem podpira predvsem centralizirano sprejemanje odločitev. Primer organizacij z vertikalnim informacijskim sistemom so npr. letalski prevozniki in veleblagovnice. Prečni (lateralni) informacijski sistem je svojska strategija obdelave informacij, ki omogoča sprejemati odločitve tistim, ki razpolagajo s potrebnimi informacijami. Tak informacijski sistem skrajšuje verigo ukazovanja in pospešuje usklajevanje med funkcijskimi managerji, da se odločitve sprejemajo tam, kjer obstajajo za to relevantne informacije. V prečnih informacijskih sistemih je decentralizirano sprejemanje odločitev. 2.2.1.4 Vpliv organizacijskega življenjskega cikla na projektiranje organizacije Razvoj oz. rast organizacije ima določen vpliv na oblikovanje njene organiziranosti. V vsaki organizaciji, tako kot pri vsakem živem organizmu, lahko zaznamujemo rojstvo, rast in morebitno smrt. Oblikovanje organiziranosti mora slediti oz. se prilagajati stopnjam življenjskega cikla organizacije. Organizacijski življenjski cikel je zaporedje glavnih faz razvoja organizacije. Vsaka organizacija prehaja iz enega v drugi življenjski cikel z določeno hitrostjo. Organizacijski življenjski cikel lahko obravnavamo po raznih razvojnih stopnjah. Z vidika vpliva razvoja organizacije na oblikovanje njene organiziranosti razlikujemo naslednje faze:

- faza nastajanja (prva stopnja organizacijskega razvojnega cikla, ko se organizacija ustanovi),

- faza rasti (druga stopnja organizacijskega življenjskega cikla, ko organizacija uspešno posluje in predpiše svojo organiziranost),

23

- faza diferenciranja (v tej fazi se kažeta umirjanje dinamičnega razvoja in potreba po novi definiciji ciljev),

- faza konsolidacije (zaradi kompleksnosti nastopi diferenciacija funkcij v organizaciji), - faza likvidacije (krizna faza, ki ogroža nadaljnji obstoj organizacije).

SLIKA 7: ORGANIZACIJSKI ŽIVLJENJSKI CIKLI

Vir: Možina in drugi 1994, 419. To so faze zaporedja razvoja in naravnega napredovanja organizacije. Vsaka faza nudi managerjem svojske možnosti in probleme za oblikovanje organiziranosti. V praksi lahko vedno znova opažamo pojav, da relativno stabilne življenjske cikle prekinjajo nenadne krize. Najpogosteje je s tem povezana sprememba življenjske faze organizacije z novim stanjem. Organizacija je kompleksen sistem, za katerega sta značilna prekrivanje in sočasnost večih stanj. Poznati moramo potek razvoja organizacije in iz tega hkrati izluščiti zahteve po uspešnem vodenju. Organizacija nenehno prehaja iz stabilnih v labilne razmere. Pri tem so kritični managementski prehodi iz ene v drugo življenjsko fazo. Prehod iz ene v drugo fazo vselej povzroča nemir. Zlomi in krize lahko nastanejo v katerikoli razvojni fazi, zato moramo vedeti, da je organizacija v neprestanem spreminjanju. Menjavajo se stabilnost in dinamika, evolucijske in revolucijske faze. 2.2.2 Načela projektiranja organizacije13 Klasiki organizacije so pri projektiranju organizacije predlagali upoštevanje vrste načel, pravil in principov. Smatrali so, da so ti principi splošno veljavni v vseh podjetjih. Med najbolj znanimi je 14 pravil, ki jih je postavil Fayol:

- pravilo delitve dela (specializacija povečuje rezultate in učinkovitost zaposlenih); - pravilo avtoritete (avtoriteta daje ravnalcem pravico ukazovanja. Ravnalci morajo biti

sposobni ukazovati. Sorazmerna avtoriteti je odgovornost. Z večjo avtoriteto se odgovornost poveča);

- pravilo discipline (zaposleni morajo ubogati in upoštevati pravila podjetja. Ustrezna disciplina je rezultat učinkovitega vodenja, enotnega razumevanja, ravnalcev in izvajalcev, organizacijskih pravil in pravične uporabe kazni za kršenje pravil);

- pravilo enotnosti komande (vsak zaposleni naj sprejema ukaze le od enega nadrejenega);

13 Povzeto po: Rozman 2000, str. 20.

24

- pravilo enotnosti usmerjanja (vsaka skupina dejavnosti, ki ima svoj cilj, naj bo uravnavana s strani enega ravnalca in zamišljena z enim planom);

- pravilo podrejenosti posamičnih interesov skupnim interesom (interesi posameznika ali skupine so podrejeni interesom celotnega podjetja);

- pravilo nagrade (delavci naj za svoje delo dobijo pošteno plačo); - pravilo centralizacije (nanaša se na stopnjo vključevanja podrejenih v odločanje.

Centralizirano in decentralizirano odločanje morata biti v ustreznem razmerju. Za vsako situacijo je potrebno ugotoviti optimalno stopnjo centralizacije);

- pravilo linije (linija avtoritete teče neprekinjeno od vrha do najnižje ravni. Komunikacije morajo slediti tej verigi. Če pa bi to povzročalo zamude, so dovoljene horizontalne komunikacije ob pogoju, da se vsi vključeni strinjajo in da so nadrejeni o tem informirani);

- pravilo reda (ljudje in materiali morajo biti pravočasno na svojem mestu); - pravilo enakosti (nadrejeni morajo biti prijazni in pošteni s podrejenimi); - pravilo stabilnosti zaposlenih (visoka fluktuacija je neučinkovita. Ravnatelji morajo

planirati kadre in zagotavljati zamenjave za izpraznjena mesta); - pravilo iniciative (zaposleni, ki lahko inovirajo in izvajajo zamisli, bodo v to vložili veliko

napora); - pravilo skupnega delovanja (spodbujanje kolektivnega duha bo gradilo harmonijo in

enotnost v družbi). Pokazalo se je, da ta pravila ne veljajo povsod in vedno in da organizacija zavisi od vrste situacijskih spremenljivk. Vsako podjetje v okolju zahteva specifično organizacijo, ki bo najbolj učinkovita. Organizacija pa bo najbolj učinkovita, če bodo strukture in procesi v njej usklajeni s situacijskimi spremenljivkami. Za projektiranje konkretne organizacije morajo biti poznani tehnologija podjetja, njegovo okolje, velikost, lastnosti zaposlenih in cilji podjetja. 2.2.3 Projektiranje organizacijskih modelov14 Vsaki organizaciji ustreza, ne glede na različnost objektivnih razmer poslovanja, določen organizacijski model, ki pri obstoječih okoliščinah poslovanja omogoča organizaciji dosegati optimalne poslovne rezultate. Organizacijski model je nazorna predstavitev razmejitve pristojnosti, odgovornosti in usklajenosti medsebojnih odnosov vseh udeležencev pri skupnem delu na način, ki jim omogoča uspešno opravljati naloge, dodeljene z delitvijo dela. Pojem organizacijskega modela je vsestranski, kajti ta model zajema vse statične in dinamične sestavine organiziranosti poslovanja. Statični del organizacijskega modela se nanaša na organizacijske oblike, na delitev dela vse do delovnih nalog ter na razmejitev pristojnosti in odgovornosti vsakega delovnega mesta v organizaciji. S statičnim delom organizacijskega modela želimo doseči čim bolj smotrno razporeditev potrebnih organizacijskih zmogljivosti po različnih organizacijskih osnovah. Dinamični del organizacijskega modela se nanaša na delovanje celotne organiziranosti poslovanja in na usklajevanje vseh prvin poslovanja količinsko, kakovostno, časovno in prostorsko. Dinamični del organizacijskega modela urejamo z različnimi organizacijskimi predpisi. Vsaka sprememba v poslovanju terja večjo ali manjšo preosnovo organizacijskega modela.

14 Povzeto po: Lipičnik 1999, str. 66 -72.

25

2.2.3.1 Postopek projektiranja organizacijskega modela Organiziranje je zavestna človekova dejavnost povezovanja in usklajevanja proizvodnih tvorcev za doseganje določenih ciljev. Proces vzpostavljanja izgradnje in izgradnje odnosov med proizvodnimi tvorci, oblikovanje organizacijskih postopkov in izbiro organizacijskih sredstev imenujemo projektiranje organizacijskih modelov. Rezultat projektiranja je želeno organizacijsko stanje, ki ga imenujemo organizacijski model. Projektiranje organizacijskih modelov proučuje posebna znanstvena disciplina, ki se imenuje "organization design" (projektiranje organizacije). Naloga te organizacijske discipline je, da poskuša odgovoriti na vprašanje, kako mora biti organizirana organizacija, da bi uspešno poslovala v danih razmerah poslovanja. S praktičnega vidika lahko postopke projektiranja organizacijskega modela opredelimo s fazami: - sprožanje postopka projektiranja organizacijskih modelov, - analitično ocenjevanje obstoječe organiziranosti, - projektiranje organizacijskih modelov, - aplikacija projektiranega organizacijskega modela. Celoten postopek projektiranja organizacijskih modelov lahko vidimo na sliki. SLIKA 8: POSTOPEK PROJEKTIRANJA ORGANIZACIJSKIH MODELOV

Vir: Možina in drugi 1994, 424.

26

Že groba predstavitev faz metodologije projektiranja organizacijskih modelov nas opozarja na zahtevnost in zapletenost nalog organizatorja, ki mora imeti visoko raven organizacijskega in drugega znanja, inventivnosti in kreativnosti. 2.2.3.2 Metode za projektiranje organizacijskih modelov Metoda oblikovanja organiziranosti je premišljena pot oz. način razmejitve pristojnosti in odgovornosti vseh udeležencev v organizaciji. Ne da bi se spuščali v nadrobno znanstveno analizo postavljamo naslednjo klasifikacijo pristopov in metod za organizacijsko projektiranje:

- klasična metoda (prilagajanje vzorčnih organizacijskih modelov praksi konkretne organizacije);

- metoda operacijskih raziskav (pomeni uporabo različnih matematičnih in statističnih metod za ugotavljanje različnih optimumov v organizaciji);

- sistemski inženiring (zaporedje v postopku reševanja problemov, ki vključuje opredelitev problema, izbiro ciljev, sintezo sistema, analizo sistema, izbor rešitve, razvoj sistema in tekoče inženirstvo);

- sistemska analiza (proučujemo obnašanje sistemov, raziskujemo in projektiramo tiste sisteme, pri katerih ni mogoče opredeliti vseh spremenljivk in odnosov med njimi);

- kompleksna analitična metoda (sestoji iz razčlenitve skupnega poslovanja na prvine dela in ugotavljanja organizacijskih zmogljivosti po različnih organizacijskih osnovah);

- grafično matrične metode (s temi metodami relativno preprosto in nazorno opredeljujemo obveznosti, pravice in odgovornosti posameznikov v vsakodnevnih spremenjenih položajih, ki jih povzročajo številni vplivni dejavniki). Sem prištevamo:

o diagram, o tabele porazdelitve aktivnosti in o linearni grafikon odgovornosti.

Predstavili bomo linearni grafikon odgovornosti kot način grafično matrične metode projektiranja organizacijskih modelov, ki se pogosto uporablja pri projektiranju v podjetju Merkur d.d. Linearni grafikon odgovornosti Linearni grafikon odgovornosti (Linear Responsibility Chart) so kot posebno inačico grafičnega prikazovanja organizacije razvili v ameriških podjetjih. Ločimo vertikalni in horizontalni linearni grafikon odgovornosti. Vertikalni linearni grafikon odgovornosti ponazarja organizacijske zgradbe, vsebine poslov in funkcijske operativne odgovornosti. S horizontalnim linearnim grafikonom odgovornosti pa analiziramo določen postopek in porazdeljujemo odgovornosti za izvajanje teh postopkov. Linearni grafikon odgovornosti sestavljajo nosilci nalog, naloge, odnosi in vrsta odgovornosti ter simbolov. V glavi grafikona razporedimo vse pomembnejše nosilce nalog. Razporeditev vodilnih delavcev v glavi grafikona vsebuje prvine piramidno zasnovane organizacijske sheme. Nazive izvajalcev pišemo in razporedimo tako, da je zlahka vidna raven položajev. Na levi strani opredelimo aktivnosti, vendar le tiste, ki pomagajo v nadaljnjem analitičnem postopku opredeliti pristojnosti in odgovornosti vodilnih delavcev. Aktivnosti združujemo v skupine in podskupine, kar olajšuje analizo. Za izvedbo in uporabo linearnega grafikona so pomembni natančni, popolni in sporazumno določeni opisi nalog. Prostor rabimo predvsem za vnašanje grafičnih ali črkovnih (dogovorjeni simboli) oznak odgovornosti, za označevanje diferencirano opredeljene odgovornosti posameznega delavca v zvezi s posamezno aktivnostjo.

27

V linijskem grafikonu odgovornosti nam prvenstveno ne gre za opis opravil posameznikov, temveč nas zanima opredeljevanje stopnje in obsega vpliva posameznika na učinkovito izvajanje posameznih aktivnosti. Če je ta vpliv pravilno postavljen, se bodo vsa opravila v okviru posameznega vpliva na potek aktivnosti izvajala pravilno. Z linearnim grafikonom odgovornosti je mogoče strniti na list papirja številne informacije. Prednost linearnega grafikona odgovornosti je v tem, da je njegove sestavine lažje spreminjati. Linearni grafikon odgovornosti uporabljamo koristno v naslednjih primerih:

- preprosta in hitra izvedba pregleda organiziranosti; - analitik lahko uporabi mrežo grafikona za beleženje informacij, ki jih dobi pri snemanju in

pri tem uporablja simbole; - poenostavljeni pregled vodilnih ljudi za celotno razporeditev nalog, s čimer so lahko mnoge

odločitve hitrejše, jasnejše in trdnejše; - lokalizacija organizacijskih napak – posamezne napake v organizaciji, prekrivanje

odgovornosti, avtoriteta, ki ni v skladu z obsegom odgovornosti; - lažje izvajanje sprememb v delovnih zadolžitvah in pristojnostih med vodilnim osebjem; - analiza in izboljšava postopkov – grafikon je mogoče uporabiti za grobo, vendar hitro in

dokaj natančno analizo določenega poslovnega postopka, ki gre skozi več organizacijskih enot;

- novi vodilni ljudje so z grafikonom lahko hitro obveščeni o natančnem obsegu in porazdelitvi njihovih odgovornosti.

Za lažje razumevanje problemov, povezanih s sestavljanjem in uporabljanjem linearnega grafikona odgovornosti, navajamo primer takšnega grafikona. SLIKA 9: IZSEK IZ LINEARNEGA GRAFIKONA ODGOVORNOSTI

Vir: Možina in drugi 1994, 436.

28

3 PREDSTAVITEV PODJETJA MERKUR D.D.15 Začetki Merkurja segajo v konec 19. stoletja, ko je trgovec in industrialec Peter Majdič ustanovil veletrgovino z železnino, imenovano "Veletrgovina z železnino Peter Majdič - Merkur". Sedež veletrgovine je bil sprva v Spodnji Hudinji pri Celju, toda že v prvih letih delovanja je Merkur odprl podružnico v Kranju. Pred letom 1930 o delovanju veletrgovine z železom zaradi pomanjkljivih virov ne vemo prav veliko. Do danes pa so se ohranili, za tisti čas izredno kakovostni in obsežni, ceniki - katalogi, iz katerih je dobro razviden tedanji prodajni program. Po 2. svetovni vojni, v obdobju državnega centralizma, je podjetje doživljalo številne spremembe: bilo je nacionalizirano, združeno še z nekaterimi drugimi trgovskimi podjetji ter večkrat preimenovano. V šestdesetih letih, ko so se veletrgovine zavzemale za priključitev čim več trgovin na drobno, so se Merkurju priključila naslednja trgovska podjetja: Oprema in Železnina iz Kranja, Kovina Ljubljana ter nekoliko kasneje še Železnina Škofja Loka, Kurivo Kranj in Železnina Radovljica. V zadnjih dveh desetletjih delovanja smo v Merkurju pomembno razvili svojo podjetniško strukturo in razširili prodajno dejavnost. Že sredi osemdesetih let smo bili na trgu nekdanje Jugoslavije eno od hitro rastočih in uspešnih trgovin na debelo. Z modernimi skladišči v Naklem smo si zagotovili temelje za še hitrejši razvoj trgovanja z izdelki črne metalurgije, gradbenega materiala in železnine Za hitrejši razvoj zunanjetrgovskega poslovanja smo v devetdesetih letih ustanovili lastna podjetja v tujini in jih povezali v Merkur Skupino. Leta 1998 smo začeli z intenzivnim širjenjem maloprodajne mreže oz. odpiranjem novih trgovskih centrov širom po Sloveniji. Širitev smo z nakupom podjetij v Sloveniji nadaljevali tudi v okviru Merkur Skupine. Z odkupom delnic smo v last pridobili štiri slovenska podjetja: najprej novomeško Novotehno, d. d., nato koprsko Trgovsko podjetje Soča, d. d., v letu 1999 pa tudi ljubljanski Bofex, d.o.o. in celjsko Kovinotehno, d.d. V letu 2001 smo uresničili naš največji projekt, ki je temeljito posegel v današnjo strukturo naših podjetij. Sodelavci Merkurja, Kovinotehne, Soče in Novotehne smo namreč v veliki meri združili moči pod skupnim, mnogo večjim podjetjem-Merkur. Konec leta 2002 je delniška družba zaključila organizacijske procese povezovanja hčerinskih podjetij v enovito podjetje. Delniška družba in celotna skupina podjetij se bodo zato lahko v kar največji meri usmerila v izpopolnjevanje svojega poslanstva ter doseganje dolgoročnih in operativnih ciljev, ki bi naj zagotavljali doseganje dobička, krepitev tržne pozicije ter ustvarjanje varnega in stimulativnega okolja za zaposlene. Danes je delniška družba Merkur največje slovensko trgovsko podjetje s tehničnim blagom, ki s svojimi zmogljivostmi uresničuje priložnosti doma in v tujini. Ponašamo se z bogato tradicijo in v prihodnost usmerjeno sedanjostjo, zaznamujejo nas zanesljivost, strokovnost in prijaznost. Predvsem v zadnjem času naše poslovanje označuje tudi velikost in iz nje izhajajoča moč ter trden položaj na celotnem slovenskematrgu. 3.400 zaposlenih nas upravlja s skoraj 170.000 m2 prodajnih površin v trgovskih centrih po vsej Sloveniji. Kupcem v veleprodaji in maloprodaji nudimo več kot 600 različnih skupin blaga in sodelujemo z več kot 22.000 poslovnimi partnerji. Uvrščamo se med največja slovenska podjetja v

15 Povzeto po: http://www.merkur.si/slo/podj-zgod.html

29

dejavnosti veleprodaje in maloprodaje s tehničnimi izdelki, kjer dosegamo skoraj 30-odstotni tržni delež.16 Delniška družba Merkur je tudi krovno podjetje Skupine Merkur, ki jo v Sloveniji sestavljata še podjetji Bofex in Kovinotehna, v tujini pa sedem podjetij v Zagrebu, Sarajevu, Skopju, Pragi, Münchnu, Milanu in Varšavi. Povezana podjetja s svojo dejavnostjo pomembno vplivajo tudi na oskrbo Merkurja s surovinami in izdelki iz srednje in vzhodne Evrope.17 Z vidika notranje organiziranosti dela in ob upoštevanju sprejetih principov je delniška družba notranje razčlenjena na naslednje dele podjetja:18

Poslovodstvo d.d. (PDD)

Komerciala (K)

Nabava (N)

Veleprodaja (VP)

Maloprodaja (MP)

Logistika (L)

Področje trženje (PT)

Prodaja na tuje trge (PTT)

Storitve (S)

Ekonomika, informatika in organizacija (EIO)

Marketing (M)

Finančno področje (FP)

Kadrovsko-pravno področje (KPP)

Področje investitorski inženiring (PINV)

Navedeni deli družbe so notranje specializirano in usmerjeno organizirani kot organizacijske enote (OE) po blagovnih skupinah - produktih, ciljnih skupinah kupcev ter procesih posameznih dejavnosti v:

sektorje (SK),

področja (P),

območja (O),

trgovske centre (TC) in

prodajalne (PD).

Organiziranost podjetja je podrobneje opredeljena v sistemskih dokumentih 1.01.002 Pravilnik o notranji organizaciji Merkur, d.d. in 1.01.005 Pravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest. 16 Povzeto po: Merkur d.d. Priročnik za zaposlene 2002, str. 8-11. 17 Povzeto po: Merkur d.d. Priročnik za zaposlene 2003, str. 8. 18 Povzeto po: Merkur d.d. Priročnik za zaposlene 2002, str.14-15.

30

4 ORGANIZIRANOST PRODAJE PRAVNIM OSEBAM V PODJETU MERKUR d.d.19 Pojmi in kratice: Pojem/Kratica Razlaga OP Območna prodaja SCOC Služba za centralno oblikovanje cen PSK Prodajna skupina VPC Veleprodajna cena iVPC Izvozna veleprodajna cena KAS Komercialno analitski sistem Komercialist Komercialist v VP in MP (virmanska prodaja) KOPP Koordinator podpornih procesov KIS Komercialno informacijski sistem KAS Komercialno analitski sistem VKK Vodja ključnih kupcev VP Veleprodaja MP Maloprodaja PTT Prodaja na tuje trge TT Tuji trgi IC PS

Izvozna cena Prodajna skupina

4.1 Splošno Prodaja pravnim osebam v podjetju Merkur d.d. je razdeljena na prodajo kupcem, ki se izvaja iz Veleprodaje, ter virmansko prodajo iz trgovskih centrov Merkur Mojster, ki jo izvaja Maloprodaja. Kriteriji za razdelitev skrbništva oziroma strežbe poslovnih partnerjev med VP in MP so narejeni na osnovi ekonomske učinkovitosti. Strežba je tako lahko tudi kombinirana, v kolikor je to smotrno z vidika večje učinkovitosti procesa prodaje. V skupini veleprodajnih kupcev je določeno okoli 700 najpomembnejših, za katere so osebno zadolženi vodje ključnih kupcev. Njihova naloga je spoznati kupca v celoti ter poznati tudi njihove razvojne načrte. S pomočjo pridobljenih informacij kupcu svetujejo ter s pravilno razporeditvijo dela znotraj Merkurja poskrbijo za uresničitev kupčevih potreb in želja. Vodja ključnih kupcev tudi določa in organizira obiske pri poslovnih partnerjih ter spremlja realizacijo dogovorjenega. V tem smislu se ta naziv uporablja glede na zadolžitve v zvezi s strežbo kupca in ne samo kot delovno mesto z enakim nazivom. Za celovito obvladovanje produkta in še boljše zadovoljevanje potreb kupcev je vzpostavljena matrična organiziranost po produktu. V VP so vključeni produktni komercialisti, ki so strokovnjaki za posamezne skupine izdelkov ter s svojim poznavanjem blaga pomagajo pri učinkovitejšem trženju blagovnih skupin, za katere so zadolženi. V MP imajo podobno funkcijo pospeševalci prodaje.

19 Povzeto po: Merkur, sistemski dokument 2.03.016 v.2 s.2 Prodaja podjetjem.

31

4.2 Vhodi in izhodi procesa prodaje trgovskega blaga podjetjem in povezave z drugimi procesi SLIKA 10: VHODI IN IZHODI PROCESA TER POVEZAVE Z DRUGIMI PROCESI PINF 7

Vir: Merkur, sistemski dokument 2.03.016 v.2 s.2 Prodaja podjetjem.

Legenda: FP – finančno področje N – nabava PPO – področje za poslovno organiziranost KPP – kadrovsko-pravno področje PINF – področje informatike

Predlog spremembe postopkov

Nova informacijska podpora

Potrebe po promociji

sistemski dokumenti, posnetki, analize procesov

Pravni pregled pogodb in aneksov

LOGISTIKA 4

Potreba po dodatnih informacijah, povpraševanje, naročilo blaga

Promocija, anketiranje kupcev

Boniteta partnerja, analiza terjatev, kompenzacijski krogi

Naročilo blaga, pripombe, sugestije, reklamacijski zapisnik

Predloge vsebine sistemskih dokumentov, potreba po posnetku analize procesov

Potreba po konfekcioniranju blaga, kreiranje naročila v prodaji, Izvozna faktura, EUR-1, Izjava o prevzemu dokumentov, Certifikat of Origin, ECL, list 3 KV, specifikacija faktur

Predlogi pogodb in aneksov

Skladiščenje blaga, embaliranje blaga, konfekcioniranje blaga, odprema blaga kupcu

Ponudba, ceniki, katalogi, vzdrževanje in dopolnjevanje asortimana blaga, izobraževanje, svetovanje, demonstracija uporabe

Sprememba obsega terjatev

PRODAJA TRGOVSKEGA BLAGA

PRAVNIM OSEBAM 0

Poslovni partner 6

Prodajna pogodba,ponudba, dobava blaga in storitve, spremna dokumentacija, svetovanje

FP

1

N 2

PPO 3

KPP 5

MARKETING 8

32

4.3 Matrika odgovornosti in opis procesa (namen, odgovornost, izvajanje) TABELA 4: MATRIKA ORGOVORNOSTI IN OPIS PROCESA

Vir: Merkur, sistemski dokument 2.03.016 v.2 s.2 Prodaja podjetjem. O odgovoren S sodeluje I informiran (uporaba po potrebi) 4.3.1 Pridobivanje kupcev Namen Slediti spremembam v strukturi ciljnih kupcev z namenom pridobitve novih perspektivnih kupcev. Odgovornost O1 Direktor področja trženje usmerja proces pridobivanja novih kupcev. O2 Vodja izvoznega oddelka usmerja proces pridobivanja novih kupcev na tujih trgih. S Izvršni direktor VP spremlja spremembe na trgu kupcev in daje usmeritve. S Direktor Izvoza spremlja spremembe na trgu kupcev in daje usmeritve. S Pomočnik Izvršnega direktorja VP spremlja spremembe na trgu kupcev. S Direktor prodaje pravnim osebam sodeluje pri pridobivanju novih kupcev na področju

Maloprodaje. S Vodja območne prodaje pridobiva informacije, išče nove potencialne kupce na območju svoje

območne prodaje. S Vodja prodaje pridobiva informacije s terena in usmerja kupce na OP. S Vodja franšizinga išče nove potencialne franšizerje v skladu z usmeritvijo d.d. S Komercialist-predstavnik dnevno pridobiva informacije s terena ter pridobiva nove kupce. S Poslovodja pridobiva informacije v okviru svojega virmanskega maloprodajnega centra in jih

posreduje Vodjem OP in Direktorju prodaje pravnim osebam v MP. S Uprava postavi dolgoročne usmeritve in okvire širjenja poslovanja na nove trge.

Nosilci aktivnosti

Elementi procesa Iz

vršn

i dire

ktor

V

P Po

moč

nik

Izvr

šneg

a di

rekt

orja

VP

Dir.

pro

daje

pra

vnim

os

ebam

D

ir. z

a or

g. p

oslo

v.

Dire

ktor

Izvo

za

Dire

ktor

pod

ročj

a trž

enje

V

odja

obm

očne

pr

odaj

e V

odja

pro

daje

V

odja

ključn

ih

kupc

ev

Vod

ja iz

vozn

ega

odde

lka

Vod

ja p

ripra

ve

tržen

ja

Vod

ja p

roda

je

izvo

znih

pro

gram

ov

Vod

ja S

CO

C

Vod

ja S

OP

Vod

ja fr

anši

zing

a V

odja

služ

be z

a po

sp. p

roda

je v

VP

KO

PP

Kom

erci

alis

t –

pred

stav

nik

Prod

uktn

i ko

mer

cial

ist

Kom

erci

alis

t

Posl

ovod

ja

Upr

ava

Fina

nčno

pod

ročj

e

Mar

ketin

g

Nab

ava

Kup

ec

Pridobivanje kupcev S S S S O1 S S O2 S S S S S S S

Opredelitev pogojev sodelovanja s kupcem

S S S S O1 S S S O2 S S S S S S

Definiranje cenovne politike za PSK in kupca

S O1 O2 O3 S S S S S S S S S S S S

Pridobivanje, sprejemanje in obdelava naročil

S S S S S O2 O1 S S S S S S S S S S S

Obvladovanje terjatev S O1 O2 S S S S O3 S S S S S S S S S

Spremljava prodaje O1 S O2 O3 S S S S S S S S S S S S S I

33

S Marketing izvaja promocijo in s tem pritegne nove kupce. S Nabava v skladu z usmeritvijo d.d. uvaja nove asortimente (nove blagovne znamke), ki lahko

pritegnejo nove kupce, pridobiva ugodne nabavne pogoje od dobaviteljev. S Kupci izrazijo interes po poslovnem sodelovanju. Izvajanje V strukturi kupcev se dogajajo spremembe v smislu preoblikovanja trga kupcev. V posameznih panogah, ki za Merkur predstavljajo ciljni segment kupcev se nenehno dogajajo spremembe, ki jim je potrebno slediti in jih izkoristiti kot priložnost za povečanje prodaje. Nekdanji kupci se lahko preoblikujejo v nove, ustanavljajo se nova podjetja ali povezave med podjetji, ki so za nas lahko dolgoročno perspektivna. Vzporedno se v skladu z usmeritvijo Uprave širi tudi naša mreža franšizerjev na področju Slovenije. Nabava s pogajanji z dobavitelji ustvarja predpogoj za konkurenčno prodajno ceno, kar pripomore k pridobivanju novih kupcev (ki so bili prej lahko kupci naše konkurence). Tudi s postopnim posodabljanjem in dopolnitvijo obstoječega prodajnega asortimenta (npr. z vpeljavo atraktivnih blagovnih znamk) se ustvarjajo priložnosti za pritegnitev novih kupcev. 4.3.2 Opredelitev pogojev sodelovanja s kupcem Namen Določiti skrbništvo in ciljno skupino za kupca, na osnovi opredeljenih pogojev sodelovanja skleniti prodajno pogodbo s kupcem, vnos informacij v KIS. Odgovornost O1 Direktor področja trženje je odgovoren za pravilno sistemsko izvajanje procesa opredelitve pogojev

sodelovanja s kupcem ter sklepanja prodajne pogodbe s kupcem in pridobitev zavarovanj za nove pogodbe.

O2 Vodja izvoznega oddelka je odgovoren za pravilno sistemsko izvajanje procesa opredelitve pogojev sodelovanja s kupcem ter sklepanja prodajne pogodbe s kupcem.

S Izvršni direktor VP v okviru prodajne politike predlaga opredelitve in spremembe skrbništva kupca, usklajuje vsebino prodajne pogodbe oz. jo za večje kupce podpiše.

S Direktor Izvoza v okviru prodajne politike predlaga opredelitve in spremembe skrbništva kupca, usklajuje vsebino prodajne pogodbe oz. jo podpiše.

S Pomočnik Izvršnega direktorja VP daje pripombe na vsebino prodajne pogodbe tistih kupcev, za katere je zadolžen.

S Direktor prodaje pravnim osebam se dogovarja o opredelitvi in spremembi skrbništva, da soglasje k prenosu skrbništva kupcev iz VP v MP in obratno, daje pripombe na vsebino prodajne pogodbe in da soglasje k podpisu za MP kupce.

S Vodja OP poda predlog skrbništva za kupca. S Vodja prodaje se lahko pogaja glede pogojev sodelovanja s kupci, za katere je zadolžen v okviru

PSK-ja. S VKK se lahko pogaja glede pogojev sodelovanja s kupci, za katere je osebno zadolžen. S Vodja priprave trženja na podlagi analiz in usklajenega predloga Izvršnega direktorja VP in

Direktorja prodaje pravnim osebam opredeli skrbništvo in ciljno skupino kupca ter te informacije vnese v KIS.

S Vodja SOP sodeluje pri izdelavi analiz, ki so podlaga za prenos skrbništva kupca. S Komercialist predstavnik posreduje predlog skrbništva vodji OP, distribuira pogodbo do kupca in

pridobi podpis. S Uprava poda okvirne cilje v okviru letnega poslovnega načrta. S Finančno področje sodeluje pri pridobivanju finančnih podatkov o kupcu ter definiranju zahtevanih

zavarovanj za opredeljeni obseg prometa. S Kupec pri opredelitvi pogojev sodelovanja sodeluje posredno z obsegom svojih nakupov in s

svojim nakupnim potencialom ter daje vsebinske pripombe na prodajno pogodbo in jo podpiše.

34

Izvajanje Vsakemu kupcu se določi skrbnika, ki je zanj zadolžen. Kupci so razdeljeni v tri skupine, in sicer: - A kupci – ključni, strateški; - B kupci – potencialni, standardni; - C kupci – neperspektivni. Skrbnik je kupčeva kontaktna oseba in organizira izvajanje prodaje. Za A in B kupce je vpeljan sistem skrbništva preko VKK-jev, ki so lahko direktorji v komerciali, vodji območne prodaje, vodje prodaje, profesionalni VKK-ji, komercialisti – predstavniki. Za ostale kupce so odgovorni komercialisti – predstavniki ter komercialno odgovorne osebe – komercialisti. Proces opredelitve kupca ima dva vsebinska pomena. Novega kupca je potrebno opredeliti, obstoječemu kupcu pa lahko spremenimo opredelitev. Na podlagi pripravljenih analiz se namreč lahko izkaže, da je za Merkur smotrneje, da se izvede prenos skrbništva kupca iz VP v MP ali obratno. Kupec lahko poveča delež svojih nakupov v VP ali MP, ima npr. preveč razdrobljeno nabavo ali zmanjša obseg svojih nakupov, kar ekonomsko ne opravičuje strežbe iz VP oz. obratno, ipd. Na osnovi opredeljenih prodajnih pogojev se sklene prodajna pogodba, kar je natančneje opredeljeno v sistemskem dokumentu 3.03.030 Prodajna pogodba. 4.3.3 Definiranje cenovne politike za PSK in kupca Namen Namen definiranja cenovne politike je vzpostaviti sistem oblikovanja cen in sistem obravnavanja popustov, ki bo preprečil konkuriranje znotraj podjetja, povečal razliko med velikimi in malimi kupci, povečal razliko v ceni po posameznih skupinah blaga in s tem dobiček iz rednega poslovanja. Odgovornost O1 Pomočnik Izvršnega direktorja VP je odgovoren za vsebinsko oblikovanje VPC, sistem popustov in nadzira oblikovanje cenovne politike. O2 Direktor prodaje pravnim osebam vsebinsko oblikuje cenovno politiko za MP virmanske kupce. O3 Direktor Izvoza je odgovoren za vsebinsko oblikovanje iVPC, sistem popustov in nadzira

oblikovanje cenovne politike. S Izvršni direktor Veleprodaje daje vsebinske pripombe in usmeritve v zvezi s cenovno politiko in

nadzira izvajanje dogovorjenih vsebin.

S Vodja OP spremlja konkurenco in posreduje informacije. S Vodja prodaje v okviru svojega PSK-ja sodeluje pri oblikovanju VPC, oblikovanju sistema popustov, določanju nivoja kupcev, cenovno spremlja konkurenco ter nadzira oblikovanje cenovne politike. S Vodja izvoznega oddelka v okviru svojega PSK-ja sodeluje pri oblikovanju VPC, oblikovanju

sistema popustov, določanju nivoja kupcev, cenovno spremlja konkurenco in nadzira oblikovanje cenovne politike.

S VKK sodeluje pri določanju nivoja za kupce, za katere je sam zadolžen. S Vodja SCOC oblikuje sistem popustov, določa nivoje kupcem, cenovno spremlja konkurenco in nadzira oblikovanje cenovne politike. S Vodja prodaje izvoznih programov oblikuje sistem popustov, določa nivoje kupcem, cenovno spremlja konkurenco in nadzira oblikovanje cenovne politike. S Komercialist - predstavnik spremlja konkurenco ter posreduje informacije. S Produktni komercialist cenovno spremlja konkurenco (za blago, za katerega je zadolžen) in sodeluje pri oblikovanju VPC in cenovne politike. S Poslovodja daje predloge v zvezi z oblikovanjem cenovne politike. S Uprava v letnem poslovnem načrtu opredeli končne cilje (dobiček, prodaja, %RVC). S Nabava predlaga višino VPC. S Kupec vpliva na svoj nivo s količino in strukturo svojih nakupov v Merkurju.

35

Izvajanje Kupci so glede na obseg svojih nakupov razvrščeni v nivoje A, B, C, D, E, F in G, ki so neposredno povezani s prodajnimi pogoji. Kriteriji za določanje nivoja kupca so:

razmerje med prodajo iz zaloge in v tranzitu, finančni rang kupca, delež prodaje strateškega asortimenta kupcu, širina in vrsta asortimenta, ki ga kupec nabavlja v Merkurju (struktura blaga).

Nivo kupca glede na skrbništvo določa VP ali MP. Sistem popustov določa SCOC v sodelovanju z VP, MP in N na podlagi odstotka priporočljive marže, ki ga opredeli N, tržne situacije, konkurence in ekonomičnosti prodaje. Podrobneje so postopki opredeljeni v sistemskem dokumentu 2.09.015 Oblikovanje prodajnih cen. 4.3.4 Pridobivanje, sprejemanje in obdelava naročil Namen Pridobiti naročilo, ga sprejeti, pregledati in uskladiti s kupcem ter nato realizirati njegovo zahtevo v skladu s pričakovanji kupca. Odgovornost O1 VKK je odgovoren za obvladovanje celotnega poteka prodaje kupcu, za katerega je zadolžen. O2 Vodja prodaje je odgovoren za prodajo kupcem, za katere je zadolžen v okviru svoje prodajne

skupine. S Izvršni direktor VP organizira in nadzira potek prodaje kupcem v VP. S Pomočnik Izvršnega direktorja VP organizira in nadzira potek prodaje ciljnim skupinam kupcev, za katere je zadolžen. S Vodja izvoznega oddelka organizira in nadzira potek prodaje ciljnim skupinam kupcev, za katere je zadolžen. S Direktor prodaje pravnim osebam organizira in nadzira virmansko prodajo kupcem v MP. S Direktor za organizacijo poslovanja sodeluje pri organizaciji virmanske prodaje kupcem v MP. S Vodja OP koordinira obiskovanje in obdelavo kupcev na terenu. S Vodja SOP sodeluje pri organizaciji prodaje, skrbi za informacijsko podporo pri naročanju in

obdelavi naročil ter izdaji dokumentov pri prodaji blaga. S Vodja franšizinga koordinira strežbo franšizerjev. S Vodja službe za pospeševanje prodaje v VP koordinira aktivnosti pospeševanja prodaje. S KOPP v skladu s svojimi zadolžitvami spremlja ustreznost in pravilnost obdelave naročil. S Komercialist - predstavnik obiskuje in neposredno ali posredno pridobiva naročila s strani kupca. S Produktni komercialist kontaktira s kupci, sprejema in operativno obdeluje njihova naročila. S Komercialist kontaktira s kupci, sprejema in operativno obdeluje njihova naročila, poskrbi za vso

potrebno dokumentacijo ter rešuje reklamacije, po potrebi v sodelovanju z VKK in Vodjo prodaje. S Poslovodja organizira sprejem in obdelavo naročil v svojem maloprodajnem virmanskem centru. S Nabava priskrbi kataloški material, v sodelovanju z dobavitelji omogoči prodajne akcije. S Kupci z nami kontaktirajo in nam posredujejo svoje zahteve (naročila, reklamacije... ). Izvajanje VKK-ji obvladujejo kupca s pomočjo komercialista, ki je zadolžen za posameznega kupca, skladno s širino programa, ki ga kupec kupuje, pa angažirajo ustrezno število produktnih komercialistov. Pri kombiniranih kupcih se vključi tudi virmanskega komercialista iz najbližjega MP centra. Obvladovanje kupca zajema tudi osebno in neosebno kontaktiranje z njim, kar omogoča boljše spoznavanje in ustvarjanje potreb pri kupcu, to pa je neposredno povezano s pridobivanjem naročil.

36

Postopek od sprejema naročila do izvedbe podrobneje opisuje sistemski dokument 3.03.028 Naročilo v prodaji. Poleg redne prodaje iz zaloge se lahko naročilo obdela tudi tranzitno. Izvajanje aktivnosti v okviru pospeševanja prodaje omogoča učinkovitejše pridobivanje naročil. 4.3.5 Obvladovanje terjatev Namen Stagnacija skupnega salda terjatev, izboljšanje strukture terjatev, zmanjšanje odpisa terjatev. Odgovornost O1 Pomočnik Izvršnega direktorja VP je na nivoju VP zadolžen za vzpostavitev modela in funkcioniranje sistema izterjave za VP kupce. O2 Dir. prodaje pravnim osebam je odgovoren za obvladovanje izterjave za MP virmanske kupce. O3 Vodja izvoznega oddelka je odgovoren za obvladovanje izterjave za kupce v svojem PSK. S Izvršni direktor VP daje usmeritve in je periodično seznanjen z gibanjem trendov. S Direktor Izvoza daje usmeritve in je periodično seznanjen z gibanjem trendov. S Vodja območne prodaje izterja terjatve od kupcev v svoji OP. S Vodja prodaje izterja terjatve od kupcev v svojem PSK-ju. S Vodja ključnih kupcev izterja terjatve od tistih kupcev, za katere je osebno zadolžen. S Vodja franšizinga obvladuje terjatve franšizerjev. S Komercialist predstavnik sodeluje pri izterjavi kupcev, za katere je zadolžen. S Produktni komercialist pri prodaji upošteva finančno stanje kupca. S Komercialist sodeluje pri izterjavi kupcev, za katere je zadolžen. S Poslovodja izterja terjatve od virmanskih kupcev za katere je zadolžen. S Uprava poda okvirne cilje v okviru poslovnega načrta, spremlja izvajanje in trende. S Finančno področje poda konkretne cilje in sodeluje pri pripravi modela spremljanja terjatev. S Nabava lahko z nakupi blaga od kupcev/dobaviteljev zmanjša nastale terjatve. S Kupci poravnavajo svoje obveznosti. Izvajanje Na nivoju VP je vzpostavljen model obvladovanja terjatev. Na letnem nivoju so postavljeni cilji (obrat terjatev, saldo terjatev, struktura terjatev…), vpeljan je tudi sistem osebne finančne zadolžitve za kritične kupce. Gibanje terjatev se spremlja preko mesečnih finančnih timov, za največje dolžnike pa je uveden poseben sistem spremljanja preko kreditnih odborov. V MP je uvedeno tedensko spremljanje terjatev po MP poslovalnicah na podlagi podatkov iz KAS-a. Podatki so objavljeni na intranetu, periodično se obravnavajo na kolegijih MP, izvaja se ukrepanje v primeru odstopanj od načrtovanega. 4.3.6 Spremljava prodaje Namen Namen spremljave prodaje je nadzor nad pravilnostjo izvajanja postopkov, spremljava rezultatov (po različnih kriterijih) in spremljava stroškov pri poslovanju. Z zagotovljeno kvalitetno spremljavo navedenih parametrov si lahko postavimo konkretne cilje in nato spremljamo realizacijo oz. približevanje tem ciljem. Odgovornost O1 Izvršni direktor VP definira cilje, spremlja pripravljene analize in ukrepa v primeru odstopanj od načrtovanega. O2 Direktor prodaje pravnim osebam v zvezi z MP virmanskimi kupci definira cilje, spremlja pripravljene analize in ukrepa v primeru odstopanj od načrtovanega.

37

O3 Direktor Izvoza definira cilje, spremlja pripravljene analize in ukrepa v primeru odstopanj od načrtovanega.

S Pomočnik Izvršnega direktorja VP spremlja analize gibanja stroškov poslovanja in po dogovoru ukrepa v primeru odstopanja od načrtovanega.

S Vodja izvoznega oddelka spremlja analize gibanja stroškov poslovanja in po dogovoru ukrepa v primeru odstopanja od načrtovanega.

S Direktor področja trženje organizira spremljavo parametrov poslovanja po OP-jih. S Vodja OP spremlja parametre poslovanja za svojo OP. S Vodja prodaje spremlja analize za svoj PSK ter izvaja ukrepe v primeru odstopanj in po potrebi pripravi dodatne analize. S VKK spremlja analize za kupce, za katere je zadolžen, izvaja ukrepe v primeru odstopanj in po potrebi pripravi dodatne analize. S Vodja SOP opredeli vsebino zajema podatkov in analiz ter organizira izvajanje. S Vodja franšizinga spremlja analize za franšizne kupce ter pripravlja dodatne analize. S KOPP pripravlja navodila za delo, izvaja analize, opozarja na napake, izobražuje v smeri pravilnega

izvajanja delovnih postopkov. S Komercialist - predstavnik spremlja analize za svoje kupce. S Vodja prodaje izvoznih programov spremlja analize prodaje asortimanov za katere je po prodajni

strani zadolžen. S Produktni komercialist spremlja analize prodaje asortimanov, za katere je po prodajni strani

zadolžen. S Komercialist spremlja analize za kupce, za strežbo katerih je zadolžen. S Poslovodja spremlja analizo prodaje virmanskih partnerjev, za katere je zadolžen. I Uprava je periodično informirana s povzetki analiz. Izvajanje Rezultate poslovanja se spremlja dnevno s pomočjo pripravljenih analiz na podlagi pridobljenih podatkov iz KAS-a. Poleg tega se periodično pripravljajo tudi ostale analize, ki pripomorejo k celovitejšem spremljanju različnih parametrov poslovanja (analiza reklamacij, prodaja blaga po produktu...). Vzporedno se s pomočjo pripravljenih analiz spremlja tudi gibanje stroškov pri poslovanju (stroški prevozov blaga, fakture pod 10.000...), ki so podlaga za doseganje večje stroškovne učinkovitosti poslovanja. Pri analizi podatkov je pomembno, da je organiziran tak zajem podatkov, ki da smiselna poročila za vsebine, ki jih želimo spremljati ter da te analize dobi tisti, ki lahko ukrepa v smeri izboljšanja. 4.3.7 Merila uspešnosti Merila uspešnosti so elementi, po katerih spremljamo (merimo) učinkovitost obravnavanega procesa. Merila uspešnosti so: • doseganje plana prodaje, • doseganje planirane RVC, • doseganje planiranih stroškov poslovanja, • doseganje plana višine terjatev, strukture terjatev, obrata terjatev in • zadovoljstvo kupcev.

38

5 ORGANIZACIJSKI VIDIKI PRODAJE PODJETJEM NA RAVNI VELEPRODAJE20 Pojmi in kratice: Pojem/Kratica Razlaga PSK Prodajna skupina VP Veleprodaja SOP Služba za organizacijo poslovanja KVP Kolegij Veleprodaje TKI Tehnično-komercialni inženiring VKK Vodja ključnih kupcev KPP Kadrovsko-pravno področje ID Izvršni direktor CM Category manager KOPP Koordinator podpornih procesov 5.1 Opis dejavnosti Veleprodaja deluje v okviru prodajnih skupin, ki so usmerjene v celovito oskrbo naslednjih ciljnih skupin kupcev na področju Slovenije: • gradbena podjetja, • trgovska podjetja, • industrijska podjetja in • inštalaterska podjetja. Za celovito obvladovanje produkta in še boljše zadovoljevanje potreb kupcev je vzpostavljena matrična organiziranost po produktu, za obvladovanje celotne prodaje domačim pravnim osebam in učinkovito obdelavo tržišča pa matrična organiziranost prodaje pravnim osebam in delovanja potniške službe. V skladu s potrebami kupcev se izvajajo različne oblike prodaje: • prodaja iz zaloge, • tranzitna prodaja, • prodaja blaga na javni razpis, • tehnično-komercialni inženiring, • prodaja blaga na lizing. 5.2 Potrebni pogoji za izvajanje procesa prodaje v Veleprodaji Za izvajanje procesa prodaje v VP so potrebne aktivnosti in podpora drugih področij v d.d.: Uprava • vizija in zasnova strateškega razvoja; • letni gospodarski načrt. 20 Povzeto po: Merkur, sistemski dokument 3.03.020 v.3 s.3 Priročnik Veleprodaje in sistemski dokument 2.03.013 v.3 s.3 Vodenje veleprodaje.

39

Nabava: • podpisane nabavne pogodbe z dobavitelji oziroma definirani nabavni pogoji; • seznam odobrenih dobaviteljev, kar je pomembno pri izvajanju prodaje v tranzitu; • konkurenčni nabavni pogoji pri dobaviteljih; • zagotovljena ustrezna širina in globina asortimenta; • ceniki, katalogi, organizacija prodajnih akcij; • strokovna podpora pri prodaji. Marketing: • marketinška podpora prodaji (oglaševanje, nastopi na sejmih, pospeševanje prodaje, …); • analiziranje zadovoljstva kupcev; • analiziranje razmer in trendov na trgu. Finančno področje: • finančne informacije o poslovnih partnerjih; • pogoji prodaje kupcem (sconto, obrestna mera…); • definirana finančna politika do kupcev. Področje trženje: • baza podatkov o poslovnih partnerjih; • prodajne pogodbe za poslovne partnerje; • mreža komercialistov predstavnikov na terenu. Področje računovodstvo: • informacije o uspešnosti poslovanja; • analiziranje stroškov poslovanja. Logistika: • zadostne skladiščne kapacitete za potrebe planiranega obsega prodaje iz zaloge; • manipulativne zmogljivosti v skladišču; • transportne zmogljivosti (lastne ali pogodbene z eksternimi prevozniki) za zagotovitev dostave

blaga pri planiranem obsegu prodaje do kupcev. Kadrovsko-pravno področje: • razpisi potreb po novih kadrih; • obvladovanje pogodb o zaposlitvi delavcev; • razvoj obstoječih kadrov; • pravna pomoč pri prodaji. Storitve: • vozila za službene poti; • vzdrževanje poslovnih stavb; • pošta; • tiskarna; • ekonomat. Razvoj, informatika in organizacija (vključno s PPO in PINF): • obvladovanje sistemske dokumentacije; • analiziranje (posnetki) procesov; • izvajanje notranjih presoj kakovosti poslovanja;

40

• strokovna pomoč pri implementaciji in izvajanju sistema kakovosti; • obvladovanje razvoja na nivoju d.d.; • informacijska podpora prodaji. 5.3 Mezoorganizacijska shema Veleprodaje SLIKA 11: MEZOORGANIZACIJSKA SHEMA VELEPRODAJE Vir: Merkur, sistemski dokument 2.03.013 v.3 s.3 Vodenje Veleprodaje.

OE 402 –Trgovska podjetja

OE 401 – Gradbena podjetja

PSK 1 – Gradbeni kupci

VELEPRODAJAIzvršni direktor VP

OE 403 – Industrijska podjetja

Pomočnik izvršnega direktorja

PSK 2 – Gradbeni kupci - trgovci

PSK 3 – Zaključna dela v gradbeništvu

Vodja ključnih kupcev

OE 404 – Inštalaterska podjetja

PSK 1 - Trgovci

PSK 1 – Kovinskopredelovalna ind. KR, LJ, NM, NG

PSK 2 – Kovinskopredelovalna ind. MB, CE

PSK 3 – Lizing, Tehnično komercialni inženiring

Vodja ključnih kupcev

PSK 1 – Kupci elektro inštalacij

PSK 2 – Kupci strojnih inštalacij

PSK 3 – Javna podjetja

Vodja ključnih kupcev PSK 4 – Kemijska, lesno predelovalna industrija

Svetovalec direktorja področja

PSK 5 – Orodjarji

Služba za organizacijo poslovanja

Vodja franšizinga Vodja pospeševanja

prodaje

41

5.4 Matrika odgovornosti in opis procesa (namen, odgovornost, izvajanje) TABELA 5: MATRIKA ODGOVORNOSTI IN OPIS PROCESA V VP Elementi procesa Nosilci aktivnosti

Izvr

šni d

irekt

or (

ID) V

P

Pom

očni

k ID

VP

Vodj

a SO

P

Vodj

e pr

odaj

nih

skup

in

Vodj

e kl

jučn

ih k

upce

v (V

KK

)

Vodj

a po

speš

evan

ja p

roda

je

Vodj

a fr

anši

zing

a

Upr

ava

Nab

ava

Posl

ovod

stvo

kom

erci

ale

(pro

gram

ski

dire

ktor

ji)

Logi

stik

a

Fina

nčno

pod

ročj

e

Podr

očje

trže

nja

Rač

unov

odst

vo

KPP

Mar

ketin

g

Mal

opro

daja

PIN

F

Stor

itve

Podr

očje

inve

stic

ij

PPO

PTT

Kup

ci

Dob

avite

lji

Inšt

ituci

je

Oblikovanje strategije in veleprodajne politike O S S S S S S

Oblikovanje plana po prodajnih skupinah O S S S S I S

Oblikovanje cenovne politike S O S S S S I S S S S

Obvladovanje stroškov poslovanja S O S S S I S S S

Obvladovanje terjatev S O S S S I S S S S S

Obvladovanje veleprodajnih procesov S S O S S S S S S S S S S S

Obvladovanje kupcev in prodaje pravnim osebam O S S S S S I S S S S S

Tehnično komercialni inženiring in lizing S O S I S S S

Pospeševanje prodaje S S S S O S I S S S S

Razporejanje in izbor kadrov O S S I S S

Razvoj kadrov O S S S S I S S S

Zagotavljanje sistema kakovosti O S S S I S S

Spremljanje poslovanja v okviru planskih parametrov

O S S S S S S I S S S S S

Poročanje o rezultatih na višjo raven vodenja O S S S S S S I S S

Obvladovanje prodaje industrijskim kupcem (CM) S O S S S S I S S S S S

Obvladovanje franšizinga S S O I S S S S S

Vir: Merkur, sistemski dokument 3.03.020 v.3 s.3 Priročnik Veleprodaje

O odgovoren (sklicuje, planira, nadzira, analizira in sprejema odločitve) S sodeluje (sodeluje s predlogi, izvaja dogovorjene aktivnosti) I obvezno informiran ali zagotovljen dostop do informacij

42

5.5 Organiziranost Veleprodaje Namen Pripraviti strategijo in politiko VP v smislu definiranja nastopa na trgu s ciljem doseganja načrtovanih rezultatov in tržnega deleža. Odgovornosti O Izvršni direktor VP je odgovoren za oblikovanje strategije ter veleprodajne politike. S Pomočnik ID sodeluje, pripravi strategijo obvladovanja terjatev ter se v okviru svojih zadolžitev vključi v oblikovanje celotne strategije. S Vodje prodajnih skupin sodelujejo pri pripravi strategije in politike za svoje prodajne skupine. I Uprava pregleda vsebino pripravljene strategije in jo potrdi. S Vodja pospeševanja prodaje sodeluje pri pripravi strategije in politike z vidika vloge pospeševanja prodaje v prodajni politiki. S Programski direktorji oblikujejo strategijo prodaje blagovnih skupin, za katere so zadolženi. S Vodja franšizinga sodeluje pri pripravi strategije in politike za dejavnost franšizinga. Izvajanje Izvršni direktor VP na podlagi pripravljenih podatkov in analiz oblikuje politiko in strategijo VP. Strategijo in politiko VP pregleda in potrdi Uprava. 5.5.1 Oblikovanje plana po prodajnih skupinah Namen Postavitev ciljev prodaje, razlike v ceni ter stroškov na nivoju OE in PSK za spremljavo uspešnosti. Odgovornosti O Izvršni direktor je odgovoren za izdelavo planov po prodajnih skupinah. S Pomočnik ID pripravi analizo terjatev in analizo obvladovanja stroškov. S Vodja SOP sodeluje pri pripravi izhodiščnih podatkov prodaje in razlike v ceni ter pri primerjavi s

preteklim obdobjem. S Vodja prodajnih skupin na osnovi izhodiščnih podatkov, stanja na trgu in pričakovanj za prihodnje

obdobje predlaga planske cilje. I Uprava je informirana o postavljenih ciljih po PSK. S Programski direktorji postavijo plan prodaje po blagovnih skupinah, za katere so zadolženi. S Vodja franšizinga predlaga planske cilje za dejavnost franšizinga. Izvajanje Skupni plan za VP je določen s strani Uprave. Na podlagi analiz in predlogov s strani sodelujočih izvršni direktor VP pregleda predlog plana in ga potrdi. 5.5.2 Oblikovanje cenovne politike Namen Oblikovati ustrezno cenovno politiko do kupcev z upoštevanjem strukture in velikosti prodaje posameznega kupca s ciljem doseganja planirane razlike v ceni in optimalnega obvladovanja trga.

43

Odgovornosti S Izvršni direktor VP sodeluje pri oblikovanju cenovne politike in je seznanjen s spremembami in

vsebino. O Pomočnik ID je odgovoren za oblikovanje cenovne politike posameznih skupin blaga do

posameznih skupin kupcev in za strateški asortiment, vezan na to ciljno skupino. S Vodje prodajnih skupin sodelujejo pri pripravi cenovne politike za svojo ciljno skupino kupcev in

skupine blaga, ki prevladujejo v njihovi ciljni skupini. S Vodje ključnih kupcev sodelujejo pri pripravi cenovne politike do kupcev, za katere so komercialno

zadolženi. S Vodja pospeševanja prodaje sodeluje pri pripravi cenovne politike do posameznih skupin kupcev za

akcijsko prodajo. I Uprava je seznanjena s sprejeto cenovno politiko do posameznih skupin kupcev za posamezne

skupine blaga. S Nabava sodeluje s pridobivanjem ugodnih nabavnih pogojev, ki so osnova za oblikovanje cenovne

politike za posamezne skupine blaga. S Programski direktorji sodelujejo pri oblikovanju cenovne politike za asortiment, za katerega so

zadolženi. S Področje trženja analizira, spremlja in kontrolira uvajanje in izvajanje cenovne politike. S MP sodeluje pri usklajevanju kompatibilne cenovne politike za vse kupce ne glede na skrbništvo. S Vodja franšizinga sodeluje pri pripravi cenovne politike za svojo ciljno skupino kupcev (franšizne

trgovine) in skupine blaga, ki prevladujejo v njegovi ciljni skupini. Izvajanje Cenovna politika do posameznega kupca je določena z nivojem kupca, ki se določi glede na strukturo in velikost prodaje posameznega partnerja za strateške asortimente tako, da se zagotavlja konkurenčnost pri kupcu in hkrati dovolj velika razlika v ceni. 5.5.3 Obvladovanje stroškov poslovanja Namen S spremljavo stroškov poslovanja ter ukrepanjem ob zaznanih odstopanjih doseči zniževanje stroškov poslovanja, kjer je to smotrno in možno. Odgovornosti S Izvršni direktor VP sodeluje pri določanju področij, kjer je potrebno zmanjšanje oz. obvladovanje

stroškov, periodično je seznanjen z obvladovanjem stroškov poslovanja. O Pomočnik ID je odgovoren za spremljavo stroškov poslovanja, predlaganje in izvajanje ukrepov za

obvladovanje stroškov. S Vodja SOP sodeluje pri pridobivanju podatkov in analiz ter oblikovanju načinov merjenja stroškov

poslovanja. S Vodje prodajnih skupin so seznanjeni z analizo stroškov poslovanja svojih prodajnih skupin in po

potrebi v okviru svojih pooblastil ukrepajo v smislu obvladovanja določenih stroškov. I Uprava je periodično informirana o gibanju posameznih vrst stroškov, sprejetih ukrepih za njihovo

obvladovanje in učinkih sprejetih ukrepov. S Logistika pripravi podatke, potrebne za nadzorovanje stroškov procesa logistike. S Računovodstvo pripravi podatke o stroških pri poslovanju VP in ostalih stroških, ki nastajajo v

procesu prodaje blaga kupcem. S Storitve pripravijo podatke o stroških pri poslovanju VP. S Vodja franšizinga je seznanjen z analizo stroškov poslovanja franšizerjev in po potrebi v okviru

svojih pooblastil ukrepa v smislu obvladovanja določenih stroškov.

44

Izvajanje Na podlagi analiz posameznih vrst stroškov se ugotavljajo odstopanja od planiranih vrednosti; pomočnik ID za stroške in cenovno politiko predlaga in izvaja posamezne ukrepe, ki so potrebni za obvladovanje stroškov. 5.5.4 Obvladovanje terjatev Namen S postavitvijo načina za spremljanje terjatev in s periodičnimi analizami gibanja terjatev zagotoviti zniževanje obsega skupnih zapadlih terjatev. Odgovornosti S Izvršni direktor VP odobri politiko obvladovanja terjatev in je preko rednih poročil seznanjen z

rezultati obvladovanja terjatev. O Pomočnik ID je odgovoren za postavitev načina spremljanja in obvladovanja terjatev v odvisnosti

od prodaje na nivoju VP. S Vodje prodajnih skupin so zadolženi za obvladovanje terjatev svojih kupcev in kupcev v svoji

prodajni skupini. S Vodje ključnih kupcev so zadolženi za obvladovanje terjatev svojih kupcev. S Nabava posredno ali neposredno sodeluje pri zniževanju obsega terjatev z nakupi od dobaviteljev. S Programski direktorji vplivajo na terjatve preko politike izbire in obsega nakupov od dobaviteljev. S Finančno področje sodeluje pri postavitvi načina obvladovanja in spremljave terjatev, posreduje

potrebne podatke za analizo, išče možnosti za zapiranje terjatev. I Uprava določi okvire zniževanja terjatev in je informirana o doseženih rezultatih. S Kupci plačujejo svoje terjatve v okviru pogodbenih obveznosti. S Dobavitelji s pomočjo prodaje v Merkur ustvarijo nove potencialne možnosti za zapiranje terjatev

(verižne kompenzacije). S Vodja franšizinga je zadolžen za obvladovanje terjatev franšizerjev. Izvajanje Pomočnik ID analizira gibanje terjatev in v sodelovanju s finančnim področjem predlaga ukrepe za njihovo zmanjšanje. S periodično spremljavo terjatev kritičnih kupcev ter spremljavo celotnega obsega terjatev zagotavlja nadzor nad obsegom terjatev ter načine za njihovo postopno zmanjševanje. 5.5.5 Obvladovanje veleprodajnih procesov Namen Zagotavljati učinkovitost veleprodajnih procesov in ustrezno podporo (informacijsko, vsebinsko, podatkovno, ...). Odgovornosti S Izvršni direktor VP predlaga nove vsebinske rešitve veleprodajnih procesov. S Pomočnik ID predlaga nove vsebinske rešitve. O Vodja SOP je odgovoren za zbiranje, analizo in pripravo vsebinskih rešitev v zvezi z

obvladovanjem procesov v VP ter obveščanje ter izobraževanje o spremembah in novostih. S Vodje prodajnih skupin dajejo pobude v okviru potreb svojih prodajnih skupin. S Nabava sodeluje pri izdelavi in usklajevanju tistih rešitev, ki jo neposredno zadevajo. S Programski direktorji po potrebi sodelujejo pri oblikovanju vsebinskih rešitev. S Logistika po potrebi sodeluje pri oblikovanju vsebinskih rešitev in je odgovorna za koordiniranje

komercialnih procesov. S Računovodstvo po potrebi zagotovi podatke in nudi vsebinsko podporo.

45

S Finančno področje po potrebi sodeluje pri oblikovanju vsebinskih rešitev. S PTT po potrebi sodeluje pri oblikovanju vsebinskih rešitev. S PINF sodeluje pri definiranju možnih informacijskih rešitev in izvedbi izbrane informacijske rešitve

v skladu s sprejetimi prioritetami. S PPO po potrebi sodeluje z analizami posameznih procesov. S Kupci dajejo povratne informacije na sprejete rešitve in predloge za izboljšave. S Vodja franšizinga daje pobude v okviru potreb franšizerjev. Izvajanje Na podlagi zbranih predlogov se pripravi v sodelovanju z ostalimi vpletenimi področji predlog rešitve, po potrebi se uskladi tudi s PINF zaradi potrebe po spremembi informacijske podpore. Informacijske rešitve se izvajajo v skladu s sprejetimi prioritetami. Za uvedbo določene spremembe se po potrebi izvede izobraževanje zaposlenih, izdela navodilo za delo... Izvršni dir. Logistike je odgovoren za koordiniranje komercialnih procesov. 5.6 Obvladovanje kupcev in prodaje pravnim osebam Namen Učinkovito obvladati kupce (komercialno, finančno,...) in zadovoljiti njihove potrebe s ciljem doseganja planiranih rezultatov. Pri organiziranosti prodaje VP upoštevati specifičnost različnih ciljnih skupin kupcev. Odgovornosti O Izvršni direktor VP je odgovoren za postavitev sistema obvladovanja kupcev in prodaje pravnim

osebam, ki bo dosegal zadovoljstvo kupcev in planirane rezultate. Odgovoren je za razvoj celotnega procesa prodaje pravnim osebam in koordiniranje ekipe za prodajo domačim pravnim osebam ter potniške mreže.

S Vodja SOP pripravlja analize prodaje kupcem in periodična poročila. S Vodje prodajnih skupin spremljajo kupce, za katere so finančno in/ali komercialno zadolženi, in vse

ostale kupce v PSK, ki nimajo določenih finančno in komercialno odgovornih oseb. Zadolženi so za iskanje novih kupcev, organizirajo izvajanje prodaje v okviru svojih PS.

S Vodje ključnih kupcev spremljajo tiste ključne kupce, za katere so finančno in/ali komercialno zadolžen.Iščejo nove kupce, organizirajo prodajo kupcem, za katere so komercialno zadolženi.

S Vodja pospeševanja prodaje sodeluje pri obvladovanju prodaje pravnim osebam z vidika pospeševanja prodaje.

I Uprava je informirana glede načina obvladovanja kupcev in njegove učinkovitosti. S Komercialni direktor sodeluje pri obvladovanju partnerjev, ki so hkrati tudi dobavitelji. S Finančno področje sodeluje pri finančnem obvladovanju večjih partnerjev, spremlja finančno stanje

partnerjev VP v celoti in predlaga finančno politiko. S Področje trženja sodeluje pri obvladovanju kupcev na svojem območju oz. za kupce, za katere so

finančno in/ali komercialno zadolženi, in pri iskanju novih kupcev ter priložnosti. V skladu s politiko pokrivanja potreb kupcev se s pomočjo potniške mreže zagotavlja pokrivanje potreb kupcev po področjih in ciljnih skupinah (produktu).

S Marketing pripravlja primerjalne analize posameznih konkurenčnih partnerjev in raziskave zadovoljstva kupcev.

S MP sodeluje pri oblikovanju in izvajanju prodajne politike pravnim osebam in pri obvladovanju tistih kupcev, kjer je zaradi optimalne strežbe kupca potrebna oskrba le-teh tudi iz maloprodajnih enot.

S Vodja franšizinga spremlja franšizije za katere je finančno zadolžen, išče nove potencialne franšizerje na področju Slovenije v skladu z usmeritvijo Merkurja.

46

Izvajanje Ključne kupce se obvladuje na osnovi osebnih zadolžitev odgovornih oseb, ki so za posamezne kupce lahko komercialno in/ali finančno zadolžene. Preko komercialno in finančno odgovornih oseb ter iz poročil in raziskav Marketinga se zbirajo informacije o zahtevah in potrebah kupcev ter konkurenci na določenem področju. Na podlagi teh se določajo smernice za nadaljnje sodelovanje s kupci. Vse ostale kupce, ki nimajo izrecno določenih odgovornih oseb, spremljajo vodje prodajnih skupin in finančno področje. Obvladovanje kupcev vsebuje celotno obdelavo obstoječih kupcev, iskanje novih priložnosti in potencialnih kupcev. Z namenom lažjega obvladovanja procesa prodaje kupcem je VP organizirana v prodajne skupine (PS), ki združujejo kupce s podobnimi lastnostmi in potrebami (npr. gradbeni kupci, industrijski kupci…). Izvršni direktor VP delegira odgovornost za operativno izvajanje prodaje posameznim ciljnim skupinam kupcev, vodjem prodajnih skupin in vodjem ključnih kupcev. Procesno vodi prodajno politiko za pravne osebe v skrbništvu v MP in obvladovanje potniške mreže. Vodje prodaje so odgovorni za organizacijo izvajanja prodaje v okviru svojih prodajnih skupin, ki vključujejo tudi produktne komercialiste, ki pokrivajo določen asortiman za različne skupine kupcev. Pomoč produktnim komercialistom na terenu je potniška mreža, ki pokriva tržišče po geografskih področjih oz. po ciljnih skupinah kupcev. Vodje ključnih kupcev so odgovorni za organizacijo prodaje kupcem, za katere so komercialno zadolženi. V skladu s potrebami kupcev se izvajajo različne oblike prodaje (redna prodaja iz zaloge, tranzitna prodaja, podkonsignacija, prodaja blaga na javni razpis). Vodja franšizinga koordinira oskrbo franšizerjev s pomočjo vodij prodaje prodajnih skupin, ki so zadolžene za franšizija, in komercialistov, ki so odgovorne osebe za kupca. Za učinkovito obvladovanje in usmerjanje procesa prodaje kupcem so pomembne tudi različne analize, ki jih na osnovi informacijskih podatkov izdeluje SOP. 5.7 Pospeševanje prodaje Namen S pospeševanjem prodaje želimo zagotoviti doseganje planiranih rezultatov, prepoznavnost blagovnih skupin na trgu in pridobivanje določenih ciljnih skupin kupcev. Odgovornosti S Izvršni direktor VP sodeluje pri obliki postopka za pospeševanje prodaje, zagotovi potrebne kadre. S Pomočnik ID sodeluje pri pospeševanju prodaje pri industrijskih kupcih. S Vodje prodajnih skupin sodelujejo pri zbiranju predlogov, oblikovanju cen; zadolženi so za

operativno izvedbo pospeševanja prodaje. O Vodja pospeševanja prodaje načrtuje način pospeševanja prodaje, oblikovanja prodajnih akcij,

obveščanja kupcev in ugotavljanja uspešnosti prodajnih akcij. Organizira in koordinira izobraževanja na področju blagoznanstva, koordinira in načrtuje sejemske nastope.

S Področje trženje sodeluje pri distribuciji gradiva, obveščanju kupcev in pri pospeševanju prodaje na terenu.

S Marketing po potrebi sodeluje pri oblikovanju gradiva. S Nabava sodeluje pri pripravi in izvedbi posameznih akcij. S Programski direktor predlaga pospeševanje prodaje določenih skupin blaga. S VKK sodelujejo pri pridobitvi naročil na terenu in zbirajo povratne informacije o uspešnosti

pospeševanja. I O učinkovitosti pospeševanja prodaje je obveščena Uprava. S Vodja franšizinga sodeluje pri zbiranju predlogov.

47

Izvajanje V okviru pospeševanja prodaje se periodično izvajajo prodajne akcije ali druge oblike pospeševanja prodaje. Akcije pospeševanja prodaje so lahko namenjene posameznim ciljnim skupinam kupcev s ciljem povečanja odjema teh kupcev, predstavitvi novih artiklov v našem prodajnem programu, pospeševanju prodaje izbranih blagovnih skupin, odprodaji zalog,... Vodja za pospeševanje prodaje načrtuje pospeševanje prodaje in koordinira delo vseh, ki v procesu pospeševanja sodelujejo.

48

6 ORGANIZACIJSKI VIDIKI PRODAJE PODJETJEM NA RAVNI MALOPRODAJE21 6.1 Organiziranost Maloprodaje Maloprodaja je notranje organizirana v OE - trgovske centre (TC) in prodajalne (PD), ki so poslovno izidne enote (PIE) - in centralne službe, ki so stroškovne enote (SE). Glede na prodajni program Maloprodaje so trgovski centri in prodajalne specializirane na končne potrošnike (Merkur DOM) in prodajo podjetjem, obrtnikom in zahtevnejšim hobistom (Merkur MOJSTER). Grobi opis nalog centralnih služb Maloprodaje 1. Služba za pospeševanje prodaje

planiranje prodajnih akcij, ocenjevanje PD in TC;

izvedba in priprava prodajnih akci:j

• najboljši v akciji,

• kataloška prodaja, katalogi,

• akcijske in paletne prodaje,

• akcije ob otvoritvah novih TC, za obletnice otvoritev TC,

• priprava akcijskih prodaj na sejmih,

• predstavitve artiklov in izobraževanje prodajnega osebja,

• pozicioniranje akcij in akcijskega blaga po PD in TC,

• pospeševanje prodaje določenih BZ in uvajanje novih BZ (delo pospeševalcev MP). 2. Reševanje reklamacij

reševanje reklamacij virmanskih kupcev;

reševanje reklamacij potrošnikov – kupčeva pisma;,

vodenje knjige reklamacij;

priprava mesečnih in periodičnih poročil za poslovodstvo.

3. Fakturni oddelek

centralni izpis in izdajanje faktur kupcem;

spremljava in kompletiranje dokumentov (dobavnica, naročilnica, faktura);

kontrola dobavnice – račun, tabele in liste napak;

spremljanje dobropisov za kupce (potrditev zaradi DDV);

izdaja MKZ in spremljava podatkov;

priprava podatkov za dobroimetja v sklopu projekta lojalnih kupcev.

21 Povzeto po: Merkur, sistemski dokument 3.03.027 v.2 s.2 Izvajanje prodaje podjetjem v Maloprodaji in sistemski dokument 3.03.031 v.1 Priročnik Maloprodaje.

49

4. Informacijska tehnologija

zagotavljanje informacijske podpore;

uvajanje MPIS v PD in TC;

predlogi za izboljšanje programov MPIS;

inštalacije MPIS v nove TC;

menjave novih verzij;

izobraževanje uporabnikov sistema MPIS;

5. Interna kontrola

kontroliranje poslovanja v PD in TC;

kontroliranje ažurnosti obdelovanja dokumentov;

skrb za varovalne sisteme (blago in objekti);

sodelovanje in kontrola pri inventurnih popisih;

pregledovanje in potrjevanje odpisov in kala blaga;

kontroliranje zalog trgovskega blaga in ravnanje z blagom;

sestavljanje poročil o ugotovitvah interne kontrole in predlaganje ukrepov.

SLIKA 12: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA TIPIČNE MALOPRODAJNE ENOTE (sistemski dokument 3.03.027 v.2 s.2 Izvajanje prodaje podjetjem v Maloprodaji)

TC / PD

POSLOVODJA (I - III)

Pomočnik poslovodje, izmenovodja

Komerciala

Administracija

Oddelek3

Oddelekn

vodja prodaje ali vodja ključnihkupcevkomercialist (I - IV)

Oddelek1

Oddelek2

vodja poslovne knjigekoordinator prevzema v MPdejavnosti

Blagajniško poslovanje

blagajnik (I - II)

oddelkovodja (I - III)prodajalec-specialistprodajalec (I - II)manipulant v trgovinidelavec v trgovini (I - II)

oddelkovodja (I - III)prodajalec-specialistprodajalec (I - II)manipulant v trgovinidelavec v trgovini (I - II)

oddelkovodja (I - III)prodajalec-specialistprodajalec (I - II)manipulant v trgovinidelavec v trgovini (I - II)

oddelkovodja (I - III)prodajalec-specialistprodajalec (I - II)manipulant v trgovinidelavec v trgovini (I - II)

50

6.2 Nivo in skrbnik kupca Osnova cenovne politike pri prodaji podjetjem je opredelitev prodajnih cen in rabatov, ki se spreminjajo glede na skrbnika kupca in na nivo poslovnega partnerja – kupca. Kupec ima lahko sledeče nivoje: A, B, C, D, E in skrbnike: 1-VP, 2-MP, 3-ostalo (ni definiran skrbnik). 1-VP - skrbnik kupca je Veleprodaja

NIVO KUPCA OPIS

Vsi nivoji kupca

Ali je VPC enaka ali manjša (= <) od MPC? ⇒ DA je izračun VPC + (MPC - VPC) x 0,6 ⇒ NE je MPC

2-MP - skrbnik kupca je Maloprodaja (veljajo različni prodajni pogoji glede na nivo kupca)

NIVO KUPCA OPIS

A Ali je VPC enaka ali manjša (= <) od MPC? ⇒ DA Ali je strateški artikel? ⇒ DA je VPC ⇒ NE je izračun VPC – rabat A ⇒ NE Ali je strateški artikel? ⇒ DA je MPC ⇒ NE je izračun MPC – rabat A

B Ali je VPC enaka ali manjša (= <) od MPC? ⇒ DA Ali je strateški artikel? ⇒ DA je VPC ⇒ NE je izračun VPC – rabat B ⇒ NE Ali je strateški artikel? ⇒ DA je MPC ⇒ NE je izračun MPC – rabat B

C Ali je VPC enaka ali manjša (= <) od MPC? ⇒ DA je VPC ⇒ NE je MPC

D Ali je VPC enaka ali manjša (= <) od MPC? ⇒ DA je izračun VPC + (MPC - VPC) x 0,6 ⇒ NE je MPC

E ⇒ kupcu prodajamo po MPC

3-OSTALO - ni definiran skrbnik

NIVO KUPCA OPIS

Vsi nivoji kupca ⇒ kupcu prodajamo po MPC

Za izračun prodajne cene pri prodaji podjetjem v MP so kot »strateški artikli« mišljeni artikli:

ki so definirani kot strateški artikli (strateški artikel = 1) ki se nahajajo v akcijah Merkurjevih vročih cen, zadnji nakupi…

51

6.3 Cenovna politika pri prodaji podjetjem v MP Osnova za uvedbo računalniške podpore je:

- razporeditev kupcev v PSK; - vnos sistema popustov na nivo PSK v MP; - prilagoditev nivojev kupcev v OE in - definiranje popustov na partnerjih s skrbništvom v OE MP.

Navedeni podatki se vzdržujejo v Področju trženja v dogovoru z odgovornimi za prodajo pravnim osebam v Maloprodaji. SLIKA 13: CENOVNA POLITIKA PRI PRODAJI PODJETJEM V MP GLEDE NA SKRBNIŠTVO IN NIVO KUPCA

2-M A LO PR O DA JA

CB

A D E a li O

S K R B N IKK U P C A M PC

3-O S T AL O

N IV O K U P C A

A liV P C = < M P C ?

M PC

N E

V PC +(M PC -V PC )*0.6

D A

A liV P C = < M P C ?

N E

D A

A liV P C = < M P C ?

A liS T R A T E Š K I

A R T IK E L?

N E

M PC - rab at B

N E

D A

A liS T R A T E Š K IA R T IK E L?

D A

V PC

D AV PC - rabat B

N E

A liV P C = < M P C ?

A liS T R A T E Š K I

A R T IK E L?

A liS T R A T E Š K I

A R T IK E L?

N ED A

M PC

M PC

V PC

M PC

M PC - rab at A

M PC

N E

D A

V PC - rab at A

N E

V PC

D A

A liV P C = < M P C ?

M PC

N E

V PC +(M PC -V PC )*0.6

D A

1-V E LE PR O D AJA

52

SLIKA 14: CENOVNA POLITIKA PRI PRODAJI PODJETJEM V MP (izračun rabata A in B)

Aliimata blago in

blagovna znamkadefiniran popust v

tabeli?

Rabat=vrednost (A,B)iz tabele

DA NE

Aliima blago definiran

popust v tabeli?

Rabat=vrednost (A,B)iz tabele

DA

Aliimata skupina blaga in

blagovna znamkadefiniran popust v

tabeli?

NE

Rabat=vrednost (A,B)iz tabele

DA

Aliima skupina blagadefiniran popust v

tabeli?

NE

Rabat=vrednost (A,B)iz tabele

DA

Aliimata vrsta blaga inblagovna znamkadefiniran popust v

tabeli?

NE

Rabat=vrednost (A,B)iz tabele

DA

Aliima vrsta blaga

definiran popust vtabeli?

NE

Rabat=vrednost (A,B)iz tabele

DA

Rabat=0

NE

53

6.4 Sklepanje pogodb Pogodbe s kupci se sklepajo v skladu s politiko prodaje, ki je oblikovana na nivoju Merkurja. Pogodbe sklepa Območna prodaja v sodelovanju s prodajnimi enotami. Pridobivanje dokumentacije za sklenitev pogodbe in sam postopek sklepanja pogodb je opredeljen v sistemskem dokumentu 2.03.012 Prodaja podjetjem. 6.5 Obdelava kupcev Za obdelavo kupcev podjetnikov na svojem področju in za pridobivanje novih kupcev je odgovoren vodja prodaje podjetnikom v sodelovanju z Območno prodajo. Vsaj enkrat letno je potrebno s posameznim kupcem opraviti celovit razgovor, oceniti dosedanje sodelovanje v kakovostnem in komercialnem smislu ter oblikovati usmeritve in pogoje za bodoče sodelovanje. Tekoče je potrebno spremljati obseg prometa po posameznem kupcu in v primeru nedoseganja plana ugotoviti razloge ter ustrezno ukrepati. Tekoče je potrebno obveščati kupce o akcijah, novostih v asortimanu, novostih v storitvi in o novostih v komercialnih ter cenovnih pogojih. Postopek pridobivanja in obdelave novih kupcev je opredeljen v sistemskem dokumentu 2.09.006 Obvladovanje partnerjev – oblikovanje in vzdrževanje mat. pod. o poslovnih partnerjih. 6.5.1 Postopek osebnega nakupa podjetnika Boniteto kupca podjetnika preverja komercialist - prodajalec na podlagi podatkov v računalniku o rangu kupca in izkoriščenem limitu. V primeru, da prodaja na odprto ni možna, je potrebno kontaktirati finance, ki odločijo o možnosti prodaje. Če prodaja na odprto ni možna in finance ne dajo soglasja, se kupcu lahko proda blago le na podlagi predplačila po predračunu. Izdelan je sistem, ki omogoča izvedbo avtorizacije prodaje pri prodaji podjetjem v MP. Sistem temelji na avtorizaciji pri izdelavi prodajnega dokumenta (oddajnice ali dobavnice), ki je odvisna od ranga kupca (glej spodnjo tabelo). V primeru, da je pri izdelavi prodajnega dokumenta potrebna avtorizacija, se pri zaključku dokumenta odpre polje »Avtorizacija«, kamor uporabnik vpiše avtorizacijsko kodo, ki jo dobi od odgovorne osebe. V spodnji tabeli je definiran sistem prepovedi in odpiranja prodaje v odvisnosti od ranga in zneska odobrene prodaje: Rang Opis

0 INTERNI KUPEC

• NI nobene kontrole, prosta prodaja. 1 Prodaja kupcu NI dovoljena.

• Obvezna avtorizacija pri finančno odgovorni osebi ali

• 100 % AVANS

54

Rang Opis 2 Prodaja kupcu NI dovoljena.

• Obvezna avtorizacija pri finančno odgovorni osebi ali

• 100 % AVANS 3 Prodaja kupcu NI dovoljena.

• Obvezna avtorizacija pri finančno odgovorni osebi ali

• 100 % AVANS 4 Prodaja kupcu NI dovoljena.

• Obvezna avtorizacija pri finančno odgovorni osebi ali

• 100 % AVANS 5 Prodaja kupcu dovoljena do določenega zneska »ODOBR_PROD_DO«.

• Če je znesek manjši ali enak znesku »ODOBR_PROD_DO«, je prodaja dovoljena.

• Če je znesk večji od zneska »ODOBR_PROD_DO«, prodaja NI dovoljena. 6 Prodaja kupcu NI dovoljena.

• Obvezna avtorizacija pri finančno odgovorni osebi ali

• 100 % AVANS 7 Prodaja kupcu dovoljena do določenega zneska »ODOBR_PROD_DO«.

• Če je znesek manjši ali enak znesku »ODOBR_PROD_DO«, je prodaja dovoljena.

• Če je znesek večji od zneska »ODOBR_PROD_DO«, prodaja NI dovoljena. 8 NI takšnega ranga. 9 NOVI KUPEC

• Prodaja NI dovoljena.

• Obvezna avtorizacija pri finančno odgovorni osebi ali

• 100 % AVANS Skratka, imamo 3 tipe rangov:

Rang Tip kontrole

0 ni kontrole 1,2,3,4,6,9 Obvezna avtorizacija pri finančno odgovorni osebi ali 100 % AVANS

5,7 Prodaja kupcu dovoljena do določenega zneska »ODOBR_PROD_DO«:

• Če je znesek manjši ali enak znesku »ODOBR_PROD_DO«, je prodaja dovoljena.

• Če je znesek večji od zneska »ODOBR_PROD_DO«, prodaja NI dovoljena in je tudi obvezna avtorizacija pri finančno odgovorni osebi ali 100 % AVANS.

6.5.1.1 Načini izbora blaga v maloprodajnih enotah Samopostrežni način: Kupec razstavljeno blago nabere v voziček. Po potrebi mu pri izboru blaga pomaga in svetuje prodajalec. Samoizbirni način: Kupec se odloča za nakup na podlagi razstavljenih vzorcev in podatkov, ki so navedeni na vzorcu, ali na podlagi katalogov. Po potrebi mu pri izboru pomaga in svetuje komercialist - prodajalec. Komercialist - prodajalec kupcu za izbrano blago pripravi dokument (dobavnico ali oddajnico), ki je osnova za izdajo ali dostavo blaga iz skladišča.

55

V primeru, da kupec želi blago, ki ga maloprodajna enota nima na zalogi ali pa ga ni v asortimanu, komercialist - prodajalec preveri v Nabavi možnost, rok in ceno dobave željenega blaga. V primeru, da se kupec odloči za nakup, blago naroči v Nabavi. Ko blago prispe, komercialist-prodajalec pripravi dobavnico oziroma oddajnico in sporoči kupcu, da je blago prispelo. Kupec blago dvigne v skladišču na podlagi dobavnice oziroma oddajnice. Prodajno ceno in popuste za posameznega podjetnika oblikuje računalnik na podlagi podatkov o skrbniku in nivoju kupca ter jih prenese na dobavnico. Cene in popuste lahko oblikuje komercialist v izjemnih primerih, kot so napaka v računalniku, neustrezna cena, zelo velik nakup, itd. 6.5.1.2 Evidentiranje kupljenega blaga, količin in cen na blagajni Izbrano blago blagajničarka na blagajni evidentira praviloma na podlagi črtkane kode s skenerjem. V primeru, da je koda nečitljiva, se šifra ročno vnese, v nekaterih primerih se blago evidentira tudi skozi listanje artiklov. Količina posameznega artikla se evidentira z vnosom količine ali z evidentiranjem vseh enot posameznega artikla. Pri artiklih, kjer se en zavitek ne smatra za enoto mere, je količino nujno vnesti. Prodajno ceno in popuste oblikuje računalnik na podlagi podatkov o skrbniku in nivoju kupca. Cen in popustov, ki jih oblikuje računalnik na blagajni ni možno spreminjati. Izdaja dobavnice / oddajnice kupcu podjetniku (virmanski partner): Na blagajni blagajničarka izpiše dobavnico v treh izvodih. Dva podpisana izvoda dobavnice zadrži blagajničarka, en izvod prejme kupec podjetnik. V primeru, da gre za več nakupov v kratkem času (8 dni), se kupec lahko dogovori, da pri vsakokratnem nakupu prejme oddajnico, pri zadnjem nakupu pa blagajničarka vse oddajnice združi v dobavnico, ki nosi datum zadnjega nakupa. V primeru, da kupec blago plača po predračunu z bančno položnico, se blago evidentira na podlagi predračuna in na dobavnici se evidentira številka predračuna. Plačilo blagajničarka oz. komercialist kontrolira na podlagi kupčevega izvoda bančne položnice. Podatki iz dobavnic se preko računalniške mreže prenesejo v centralni računalnik (KIS). Podpisane dobavnice in oddajnice se pošljejo v fakturni oddelek v Naklo. Fakturni oddelek pripravi fakturo in jo pošlje kupcu ter kompletira fakturo z dobavnico. 6.5.1.3 Predaja blaga kupcu podjetniku Predaja blaga kupcu na blagajni: Kupec na blagajni prevzame blago iz nakupovalnega vozička in blago, ki ga iz skladišča prodajalci dostavijo na blagajno. Prodajalec kupcu po potrebi pomaga pri pakiranju blaga in ga dostavi do prevoznega sredstva. Predaja blaga kupcu v skladišču: V skladišču izdaja blaga poteka na podlagi dobavnice oziroma oddajnice. Kupec po prevzemu blaga dobavnico oz. oddajnico podpiše in en izvod zadrži delavec pri izdaji blaga.

56

Dostava blaga kupcu: Dostava blaga kupcu podjetniku poteka na podlagi dobavnice oziroma oddajnice na kateri je naveden kraj, datum, ura dostave in telefonska številka kontaktne osebe. Komercialist - prodajalec en izvod dobavnice oziroma oddajnice dostavi v skladišče. Koordinator odpreme na podlagi dobavnic organizira dostavo. Kupec ob prevzemu podpiše dobavnico in šofer jo vrne v maloprodajno enoto. Direktna dostava iz Nabave oziroma od dobavitelja: V primeru, da komercialist – prodajalec na naročilu v Nabavi navede dostavo direktno kupcu, je blago odpremljeno kupcu, ki ga prevzame na podlagi komisionirnega lista in s podpisom potrdi prevzem. En izvod komisionirnega lista je dostavljen v maloprodajno enoto, ki na podlagi njega naredi prevzem blaga in pripravi dobavnico do kupca, ki je osnova za izdajo fakture. Hodogram prodaje kupcem podjetnikom – osebni nakup

oddajnica

Potekdokumentacije

evidentira izbrano blago s pomočjo EAN kode aliizbora artiklov na osnovi

blagaročne izdajnicepredračunaponudbe

oblikovanje cen in popustovprodajne cene in popusti se oblikujejo napodlagi nivoja kupca in skrbnika podoločenem algoritmu za posameznegakupcaprenašajo se cene, ki so na ponudbi oz.predračunuv izjemnih primerih lahko komercialist samoblikuje cene

evidentiranje prevzemnika blagapriprava dobavnice oz. oddajnice kupcu

dobavnica se takoj prenese v centralni rač.sistem na podalgi nje se izpiše faktura inknjiži v saldakonteoddajnica se ne preneša, ampak sedoločeno število oddajnic ali po določenemčasu združijo v dobavnico, na podalgi njese izpiše faktura in knjiži v saldakonte

ročnaizdajnica

dobavnica

Izbor blaga

Postopek

Evidentiranjekupljenega blaga

Preverba kupca

Ali je kupecvredu?

Yes

No

Priprava dobavniceali oddajnice

Nakup je moženpo predračunu ali zdovoljenjem financ

Kupec (obrtnik in podjetnik)nabiranje blaga, ki je pripravljeno za

samopostrežni način prodaje v nakupovalni vozičekkupec izbere blago na podlagi razstavljenih

vzorcev z opisom karakteristik, samoizbirni načinprodaje

Priprava ročneizdajnice

Ali jesamoizbirni način

prodaje?

No

Yes

Komercialist - prodajalecpripravi ročno izdajnico z navedbo izbranega

blaga

Komercialistpreveri kupca, osnova za preverbo je rang

kupcače je prodaja dovoljena se postopek nadaljuje,če prodaja ni dovoljena, lahko kupec plača po

predračunu oz. se prodaja izvede z dovoljenjemfinanc

Oblikovanje cen inpopustov

Opis postopka PRODAJA BLAGA - OSEBNI NAKUP

57

6.5.2 Postopek nakupa na podlagi pisnega naročila ali naročila potnika

Prejem naročila Pisno naročilo lahko prispe v maloprodajno enoto po pošti, faksu, elektronski pošti in preko potnika. Na naročilu so poleg artiklov in količin tudi podatki o željenem datumu prevzema blaga in o načinu prevzema (osebno, dostava) Komercialisti si razdelijo pisna naročila na podlagi zadolžitve komercialistov po kupcih. Preverba kupca Boniteto kupca se preverja na enak način kot pri osebnem nakupu. Če prodaja na odprto ni možna, komercialist o tem telefonsko obvesti kupca. Obdelava naročila Za blago, ki je na zalogi, komercialist organizira pripravo komisiona in ustrezne dobavnice. Če bo kupec komision osebno prevzel, ga komercialist obvesti, da je komision pripravljen. Če je kupec naročil dostavo, se mu blago dostavi na željeni dan na željeno mesto.

Izpis, knjiženje inpošiljanje računa

kupcu

Ureditevdokumentacije

Ali je plačiloblaga?

Prejem plačila

Yes

No

Ali je dvig blagana blagajni?

Dostava blagakupcu

Planiranje-pripravakomisionov in

odpreme

Yes

Dvig blaga vskladišču

No

Ali je osebnidvig? Yes

No

Kupec potrdiprejem blaga

Kupec dvigneblago v skladišču

Izterjava

račun

podpisanadobavnica alioddajnica sstrani kupca

podpisanadobavnica ali

oddajnica

Kupecizbrano blago odnese iz prodajalne in s

podpisom na dobavnici potrdi iznos blagakupljeno blago dvigne na podlagi potrjene

dobavnice ali oddajnice v skladiščuse dogovori za dostavo blaga

Komercialist - Finance

Koordinator prevzema in odpremena podlagi prejetih dobavnic ali oddajnic

planira pripravo komisionov in odpremeorganizira dostavo blaga kupcukupec potrdi prejem blaga na dobavnici

ali oddajnicivnos potrjenih dobavnic ali oddajnic

Fakturni oddelek

58

Za blago, ki ni na zalogi, komercialist v Nabavi preveri možnost nabave in po uskladitvi s kupcem naroči blago v Nabavi. Ostale aktivnosti v postopku so enake kot pri osebnem nakupu.

Hodogram prodaje kupcem podjetnikom na podlagi pisnega naročila

Potekdokumentacije

dobavnica

Prejem naročila

Postopek

Priprava dobavniceali oddajnice

Priprava blaga -komisiona

Preverba kupca

Ali je kupecvredu?

Yes

No

Evidentiranjepripravljenega

blaga

Sporočilo kupcu -potrditev naročila

Konec

Kupec (obrtnik in podjetnik)lahko naroči blago pisno (naročilnica, potnik,

e-pošta...) ali telefonsko

Sporočilo kupcu(dogovor)

Oblikovanje cen inpopustov

Komercialistevidentira izbrano blago s pomočjo EAN kode ali

izbora artikloviz blagana osnovi ročne izdajnicepredračunaponudbe

oblikovanje cen in popustovprodajne cene in popusti se oblikujejo napodlagi nivoja kupca in skrbnika podoločenem algoritmu za posameznegakupcaprenašajo se cene, ki so na ponudbi oz.predračunuv izjamnih primerih lahko komercialist samoblikuje cene

evidentiranje prevzemnika blagapriprava dobavnice oz. oddajnice kupcu

dobavnica se takoj prenese v centralni rač.sistem na podalgi nje se izpiše faktura inknjiži v saldakonteoddajnica se ne preneša, ampak sedoločeno število oddajnic ali po določenemčasu združijo v dobavnico, na podlagi njese izpiše faktura in knjiži v saldakonte

potrditev naročila je lahko pisna ali telefonska.

Komercialistpreveri kupca, osnova za preverbo je rang

kupcače je prodaja dovoljena se postopek

nadaljuje,če prodaja ni dovoljena, lahko kupec plača

po predračunu oz. se prodaja izvede zdovoljenjem financ

Opis postopka PRODAJA BLAGA - REPRO PARTNER - PISNO NAROČILO

oddajnica

59

6.5.3 Postopek nakupa podjetnika na podlagi ponudbe Ponudba se pripravi za kupce, katerim je dovoljena prodaja na odprto. Ponudbo komercialist lahko pripravlja na podlagi povpraševanja kupca ali kot pospeševanje prodaje, ko se izbranim kupcem pošljejo ponudbe za ustrezno blago. Na ponudbi so poleg blaga navedene cene in rabati ter drugi komercialni pogoji. Ponudba velja do določenaga roka in v primeru, da se kupec do tega roka odloči za nakup, so cene, rabati in drugi komercialni pogoji, navedeni na ponudbi, zagotovljeni. Ponudba ne rezervira količin, kar pomeni, da kupcu ni zagotovljeno, da bo dobil ponujeno količino blaga.

Izpis, knjiženje inpošiljanje računa

kupcu

Ureditevdokumentacije

Ali je plačiloblaga?

Prejem plačila

Yes

No

Dostava blagakupcu

Planiranje-pripravakomisionov in

odpreme

Dvig blaga vskladišču

Ali je osebnidvig?

Yes

No

Kupec dvigne blagov skladišču

Izterjava

račun

podpisanadobavnica alioddajnica sstrani kupca

Kupeckupljeno blago dvigne na podlagi potrjene

dobavnice ali oddajnice v skladiščuse dogovori za dostavo blaga

Komercialist - Finance

Koordinator prevzema in odpremena podlagi prejetih dobavnic ali oddajnic

planira pripravo komisionov in odpremeorganizira dostavo blaga kupcukupec potrdi prejem blaga na dobavnici ali

oddajnicivnos potrjenih dobavnic ali oddajnic

Fakturni oddelek

60

Hodogram prodaje kupcem podjetnikom na podlagi ponudbe

6.5.4 Postopek nakupa podjetnika na podlagi predračuna

Predračun komercialist pripravi na željo kupca ali v primeru, ko določenemu kupcu ni dovoljena prodaja na odprto. Predračun rezervira količine, kar pomeni, da je kupcu poleg cen in drugih komercialnih pogojev, navedenih na predračunu, zagotovljeno tudi blago, če je predračun plačan v opredeljenem roku. V času veljavnosti predračuna rezervirane količine niso na razpolago za prodajo drugim kupcem. V primeru, da predračun ni plačan v opredeljenem roku, računalnik predračun stornira in sprosti zaloge. Kupec do določenega zneska lahko plača predračun na blagajni. Kupec za potrditev plačila prejme blagajniški prejemek. V primeru, da predračun presega opredeljeni znesek, mora kupec plačilo izvesti preko banke. Kupec mora pred prevzemom blaga predložiti dokazilo o realiziranem plačilu.

Pripravaponudbe in

pošiljanje kupcu

Sporočilo kupcuAli je kupecvredu? Konec

Potekdokumentacije

Zahtevek zaponudbo

Postopek

Preverba kupca

Potrditevponudbe s

stranikupca

Konec

Yes

No

Yes

No

ponudba

Postopek senadaljuje -

prodaja blaga

PonudbaPonudba se lahko izstavi

na zahtevo kupcaza pospeševanje prodaje

Ponudba garantira cene, ne rezervira pa zalog.Ponudba se izstavi za določen čas, rok do kdajmora kupec odgovoriti na ponudbo oz. potrditiponudbo, drugače se postopek zaključi.

Opis postopka PRODAJA BLAGA - PONUDBA

Komercialistizvede postopek prodaje blaga glede na to,

kako je kupec blago naročil (pisno - po naročilu,osebno)

61

Blagajniški prejemek za plačilo po predračunu je potrebno posredovati v saldakonte na knjiženje (v okviru blagajniškega dnevnika).

Hodogram prodaje kupcem podjetnikom po predračunu

Potekdokumentacije

predračun

Opis postopka PRODAJA BLAGA - PREDRAČUN

Komercialistizvede postopek prodaje blaga glede na to,

kako je kupec blago naročil (pisno - po naročilu,osebno)

Pripravapredračuna

Ali jekupec plačalpredračun

v roku?

Zahtevek zapredračun

Postopek

Konec

Postopek senadaljuje -

prodaja blaga

No

Yes

Izstavitevpredračuna in

pošiljanje kupcu

dokazilo oplačilu

Predračun

Poznamo dva tipa predračuna:za končnega kupca v primeru bančnega

kreditaza repro partnerja

na njegovo zahtevov primeru, da nima dovoljene odprteprodaje

Predračun rezervira blago in garantira cene.Predračun se izstavi za določen čas, postavi serok v katerem mora kupec plačati predračun.

Predračun se lahko plačav banki (če se predračun plača na banki,

blagajnik na podlagi potrdila iz predračuna tvoridobavnico in na podlagi dobavnice se tvoriračun, ki se pošlje kupcu)ali

na blagajni, v vrednosti predračuna do 30.000SIT (blagajnik si prikliče predračun, ki se ne smeveč spreminjati in izpiše paragonski blok), če paželi kupec račun za davčnega zavezanca, pa semu paragonski blok pretvori v računali

na blagajni, za kar se mu izstavi blagajniškiprejemek, kar je osnova za izstavitev računa

62

7 SKLEP Delniška družba Merkur je trgovsko podjetje, ki že vrsto let zaseda vodilne položaje pri prodaji izdelkov za dom, delavnico in vrt, predvsem pa z izpolnjevanjem pričakovanj in zahtev kupcev ter doseganjem njihovega zadovoljstva. V omenjenem podjetju se prepletajo vplivi številnih procesov. Zatrdim lahko, da je trenutna organiziranost v podjetju Merkur dobra. Management skrbi, da se organiziranost nenehno posodablja na vseh področjih poslovanja. Merkur je za slovenske razmere zelo velika in kompleksna organizacija. Da lahko takšno podjetje v ostrem konkurenčnem boju žanje dobre rezultate dela, mora imeti dobro sprojektirano organiziranost. Podjetje Merkur kombinira predvsem značilnosti funkcijske in procesne strukture, kjer gre predvsem za to, da se funkcijska struktura obogati z elementi procesne strukture, kot so npr. usposobljeni timi, tehnična podpora, skrb za kupce itd… Za premišljeno povezovanje ljudi in njihovih aktivnosti – da bi se izpolnil zastavljeni cilj – skrbi dobra organizacija dela. Ker je organizacija v podjetju Merkur zaradi svoje velikosti v večji meri odvisna od pravilnega usmerjanja in usklajevanja posameznih naporov, se v družbi vse pomembnejše odločitve sprejemajo centralizirano, čeprav je do določene mere prisotna tudi decentralizacija. Obstajajo tudi formalni postopki in pravila, jasno pa sta opredeljeni tudi hierarhija in avtoriteta odločanja. Organiziranje je razvijanje resursov organizacije, da bi dosegli strateške cilje, seveda pa je uspešnost tako celotnega podjetja Merkur kot tudi posameznega oddelka v podjetju odvisna predvsem od zavzetosti, usposobljenosti in motiviranosti posameznikov, ki morajo med seboj delovati usklajeno. Za premišljeno povezovanje ljudi in njihovih aktivnosti - da bi se izpolnil zastavljeni cilj - pa skrbi dobra organizacija, ki omogoča racionalno razporeditev nalog, smotrno izkoriščanje časa in energije ter vodi k večji uspešnosti pri delu. Merkur ima kompletno organiziranost zapisano v sistemskih dokumentih po področjih. Vseh sistemskih dokumentov je več kot 270. Podatke za to diplomsko delo sem črpal iz nekaterih sistemskih dokumentov, ki se nanašajo na tematiko prodaje podjetjem. Izvršni direktorji področij so zadolženi za vse spremembe, dopolnila in novosti v organizaciji in le-te morajo zajeti v sistemskih dokumentih. Pripravljene sistemske dokumente pred ratifikacijo pregleda komercialni direktor, odobri in potrdi pa generalni direktor družbe Merkur. V Merkurju se zelo pogosto uporabljajo grafično matrične metode (diagrami, linearni grafikoni, tabele porazdelitve) za projektiranje organiziranosti. S temi metodami relativno preprosto in nazorno opredeljujemo obveznosti, pravice in odgovornosti posameznikov v vsakodnevnih položajih v podjetju. Prav tako je večina postopkov dela grafično izražena. Nekaj sem jih predstavili v diplomskem delu. Menim, da je bil dosežen osnovni cilj diplomske naloge – prikazati organizacijske vidike pri prodaji podjetjem v podjetju Merkur. Prikazal sem organiziranost, pristojnosti in odgovornosti pri prodaji podjetjem na področju Veleprodaje in Maloprodaje. Podrobneje sem z hodogrami predstavil še nekatere postopke dela v Maloprodaji pri prodaji podjetjem. Čeprav sem zajel le del informacij in prikazal le majhen del organiziranosti prodaje podjetjem, je diplomsko delo nastalo v širši obliki kot sem si prvotno predstavljal. Vse to kaže na kompleksnost projektiranja organizacij.

63

Povzetek: Organizacijsko planiranje je sredstvo za uresničevanje organizacijskih ciljev. Organiziranost seveda ni nekaj statičnega ampak je neprekinjen proces, ki ga je treba opravljati v vsaki organizaciji. Organizacijska struktura je formalni sistem razčlenitve in razporeditve delovnih nalog po izvrševalcih in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih odnosov v celotni organizaciji. Se spreminja in prilagaja tržnim razmeram in s tem nastalim spremembam v okolju. V diplomskem delu sta zajeta tako teoretični kot praktični vidik organiziranosti poslovanja. V prvem delu spoznamo teorijo s področja organiziranja in projektiranja organizacije, v drugem delu pa se soočimo s praktičnim delom proučitve organiziranosti pri prodaji podjetjem v podjetju Merkur d.d. Ključne besede:

- organiziranost - organizacijsko projektiranje - projektiranje organizacije - organizacijska shema - organizacijska struktura - organizacijski model

Abstract: Organizational planning is a tool for achieving organizational goals. Organizational process of course is nothing firm but an undergoing process that needs to be developed in every organization. Organizational structure is a formal system of analyzing and sorting out work tasks according to executors and organizational arrangement of their interacting relationships in the whole organization. It changes and adapts to market conditions and with this to changes that rise from the environment. In my degree there is theoretical and also empirical point of view of organizational operation. In the first part the theory from the field of organizing and projecting is explained and in the second part we are faced with a practical part of the research of organization at selling to other businesses in the organization Merkur d.d. Keywords:

- organization - organizational planning - organizational projecting - organizational scheme - organizational structure - organizational model

64

8 LITERATURA

1. Bizjak Franc. 1992. Osnove organizacije in vodenje podjetja. Ljubljana: Biotehniška fakulteta za lesarstvo Ljubljana.

2. Ivanko Štefan. 1980. Raziskovanje in projektiranje organizacije. Ljubljana: ČGP Delo –

TOZD Gospodarski Vestnik.

3. Lipičnik Bogdan. 1999. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska Fakulteta.

4. Mihelčič Anton. 2000. Organizacija poslovanja. Novo Mesto: Ekonomska Šola Novo Mesto.

5. Merkur d.d. 2002. Priročnik za zaposlene. Naklo: Marketing Merkur d.d.

6. Merkur d.d. 2003. Priročnik za zaposlene. Naklo: Marketing Merkur d.d.

7. Možina S., B. Kavčič, M. Tavčar, D. Pučko, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J. Gričar, L. Repovž,

A. Vizjak, A. Vahčič, V. Rus, R. Bohinc. 1994. Management. Radovljica: Didakta. 8. Mihelčič Miran. 1987. Temelji organizacijske teorije in uporaba organizacijskih načel

v proizvodnji funkciji. Ljubljana: Fakulteta za elektrotehniko. 9. Rozman Rudi. 2000. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska

Fakulteta.

10. Vila Antun. 1994. Organizacija in organiziranje. Kranj: Moderna organizacija v sestavi Fakulteta za organizacijske vede Kranj.

VIRI: Sistemski dokumenti podjetja Merkur d.d.: 2.03.013 v.3 s.3 Vodenje Veleprodaje.

2.03.016 v.2 s.2 Prodaja podjetjem.

3.03.027 v.2 s.2 Izvajanje prodaje podjetjem v Maloprodaji.

3.03.020 v.3 s.3 Priročnik Veleprodaje.

3.03.031 v.1 Priročnik Maloprodaje.

Elektronski viri: klemenr.siol.net/vsm/datoteke/urejeno-strukture/ Urejenost%20podjetja-strukture-skripta.doc. http://www.merkur.si/slo/podj-zgod.html.