ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U...

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ANĐELINA PAVLIĆ PEČENKO

ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA

RADNIM UČINKOM

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA

RADNIM UČINKOM

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Teorija organizacije

Voditelj: Prof.dr.sc. Marija Kaštelan Mrak

Studentica: Anđelina Pavlić Pečenko

Smjer: Poduzetništvo

Matični broj: 0081115682

Rijeka, rujan, 2014.

Sadržaj 1. UVOD ............................................................................................................................... 1

2. UTJECAJ ORGANIZACIJE NA RADNI UČINAK ZAPOSLENIKA ........................... 2

2.1. Razvoj teorija organizacije ..................................................................................... 4

2.2. Oblikovanje organizacijskih struktura .................................................................... 7

2.3. Elementi organizacijske strukture ......................................................................... 10

2.3.1. Organizacija upravljanja i menadžmenta ...................................................... 11

2.3.2. Organizacija ljudskog čimbenika .................................................................. 14

3. SUSTAV UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM ....................................................... 18

3.1. Svrha uvođenja sustava upravljanja radnim učinkom .......................................... 19

3.2. Modeli upravljanja radnim učinkom ..................................................................... 20

3.2.1. Metoda 360° ocjenjivanja .............................................................................. 20

3.2.2. Formalno ocjenjivanje radnog učinka ........................................................... 22

3.3. Elementi sustava upravljanja radnim učinkom ..................................................... 24

3.3.1. Motivacija ...................................................................................................... 24

3.3.2. Sustavi nagrađivanja ...................................................................................... 27

3.3.3. Poslovna komunikacija .................................................................................. 28

3.3.4. Upravljanje sukobima .................................................................................... 31

4. PRIKAZ ISTRAŽIVANJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM U

POSLOVNOJ PRAKSI ..................................................................................................... 39

4.1. Poslovni sustav Erste&Steiermärkische Bank d.d. ............................................... 39

4.2. Prikaz metodologije istraživanja ........................................................................... 43

4.2.1. 360˚ocjenjivanje rukovoditeljskih kompetencija u Erste grupi ..................... 44

4.2.2. Sustav upravljanja učinkom u Erste grupi ..................................................... 48

4.3. Rezultati istraživanja ............................................................................................. 54

4.4. Rasprava na temelju prikupljenih rezultata ......................................................... 64

5. ZAKLJUČAK ................................................................................................................. 67

LITERATURA .................................................................................................................... 70

POPIS GRAFIKONA .......................................................................................................... 71

POPIS SLIKA I SHEMA .................................................................................................... 72

POPIS TABLICA ................................................................................................................ 72

Zahvala

Zahvaljujem svojoj mentorici dr.sc. Mariji Kaštelan Mrak na ukazanom povjerenju i pruženoj pomoći tijekom izrade diplomskog rada.

Također zahvaljujem se dr.sc. Nenadu Vretenar na pruženoj pomoći i savjetima tijekom pisanja rada.

Od srca zahvaljujem svojoj obitelji na pruženoj potpori tijekom studija.

Bez podrške svih vas ovaj rad nikad ne bi bio napisan.

Sažetak

Ovim radom ukazuje se na važnost organizacijske strukture poduzeća i primjene sustava

upravljanja radnim učinkom u ostvarivanju njegovih ciljeva. Poduzeće nastoji postići

efikasnost u poslovanju, zadovoljiti potrebe tržišta i maksimalno iskoristiti sve mogućnosti.

Kako bi poduzeće sve to ostvarilo potrebni su određeni resursi, kako materijalni tako i

ljudski resursi. U današnje vrijeme ljudski resursi zauzimaju posebno mjesto u formiranju

organizacije. Oni su nositelji cjelokupnog poslovanja i znatno je porasla briga o njihovom

dodatnom razvoju, motivaciji i zadovoljstvu na radnom mjestu. Nastoje se uskladiti

interesi zaposlenika kao pojedinca sa interesima i ciljevima poduzeća. Kako bi to postigla,

poduzeća koriste različite metode i modele upravljanja radnim učinkom .

Ovaj rad opisuje primjenu „metode 360° ocjenjivanja“ pomoću koje se ocjenjuju

kompetencije nadređenih kako bi oni na temelju povratnih informacija mogli spoznati

svoje snage i slabosti , te razvijati svoje rukovoditeljske vještine. Prikazano je i formalno

ocjenjivanje zaposlenika kroz „Sustav upravljanja radnim učinkom“ uporabom

informacijskog sustava kroz koji se definiraju ciljevi i procjenjuju ostvareni rezultati, te

sukladno tome planiraju plaće i adekvatne nagrade. Na taj način postoji mogućnost

motivacije zaposlenih, uspješnog planiranja karijere, razvoja zaposlenika, te uspostavljanja

bolje komunikacije između nadređenih i podređenih.

Naglasak rada je na analizi podataka dobivenih anketiranjem zaposlenika u financijskom

sektoru. Nastojalo se dobiti odgovore koliko je ocjenjivanje zaposlenika efikasno i kako se

to odražava na radni učinak, osobni razvoj zaposlenika i saznati što im je zapravo važno.

Rad je koncipiran u nekoliko cjelina. U uvodu je ukratko opisana svrha odabira dobre

organizacijske strukture, važnost ljudskog faktora, njegovog motiviranja, ocjenjivanja i

osobnog razvoja. U drugoj cjelini govori se o utjecaju organizacije na radni učinak

zaposlenika od njenog početka pa sve do danas. Prikazane su osnovne vrste organizacijskih

struktura, te njeni elementi. Posebno je obrađeno područje organizacije upravljanja i

menadžmenta i organizacije ljudskog čimbenika. Treća cjelina opisuje sustav upravljanja

radnim učinkom, te modele koji se koriste u tu svrhu, metodu „360° ocjenjivanja“ i

formalno ocjenjivanje radnog učinka. Četvrti dio daje prikaz istraživanja provedenog u

poslovnoj praksi i pripadajuće rezultate. Na kraju, u petom dijelu dan je osvrt i zaključak

na cjelokupan rad.

1

1. UVOD

Svako poduzeće prema strategiji, sustavu upravljanja i rukovođenja oblikuje i

organizacijsku strukturu. Organizacijskom strukturom definiraju se organizacijske

jedinice, osnovno područje njihova rada i način rukovođenja. Ona je dinamičan element

organizacije jer je podložna promjenama uslijed promjene unutarnjih i vanjskih

čimbenika. Važno je odabrati optimalnu i dobru organizacijsku strukturu jer ona dovodi

do ostvarenja ciljeva poduzeća, osigurava optimalnu podjelu rada, racionalnu uporabu

resursa, te predstavlja sustav komunikacije i prijenosa informacija.

U novije vrijeme velika važnost daje se ljudskom faktoru i on se smatra najvažnijim

raspoloživim resursom poduzeća. Ljudski faktor je važan kod realizacije ciljeva poduzeća

i njemu se treba posvetiti osobita pozornost.

Poduzeća vjeruju u potrebu ulaganja u obrazovanje i osobni razvoj svih zaposlenika kako

bi postigli svoj puni potencijal, kako bi poboljšali svoja znanja i vještine i doprinijeli

svom razvoju i poboljšanju poslovnih rezultata poduzeća. U svemu tome važnu ulogu ima

i motivacija zaposlenika.

Mjerenje radnog učinka ključno je za efektivno poslovanje i evaluaciju zaposlenika. Ono

pomaže razvoju individualnosti, poboljšanju djelovanja organizacije, te pomaže oko

poslovnog planiranja. Procjena radnog učinka obično se obavlja jednom godišnje (a može

i češće). Svakog zaposlenika ocjenjuje njegov nadređeni. Godišnje ocjene omogućuju

upravi i nadređenima usporedbu izvršenog sa planiranim, da li su zadovoljena očekivanja

i ciljevi, te delegiranje odgovornosti i dužnosti.

Ocjenjivanje radnog učinka zaposlenika također pomaže pri određivanju individualnih

potreba za usavršavanje. Osim toga ocjene radnog učinka bitne su za karijeru zaposlenika

i njeno uspješno planiranje, motivaciju osoblja, stavove i razvoj ponašanja, te poboljšanju

odnosa općenito.

Upravljanje učinkom zapravo omogućava održavanje uspješnosti organizacije

povećanjem radnog učinka i razvijanje kompetencija i potencijala kod pojedinaca.

2

2. UTJECAJ ORGANIZACIJE NA RADNI UČINAK ZAPOSLENIKA

Organizacija kao opća kategorija jest svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da

odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke s najmanjim mogućim naporom na

bilo kojem području društvenog života. (Sikavica i Novak,1999:13)

Mnogo je definicija organizacije i u literaturi se koriste različiti nazivi koji u užem ili širem

kontekstu nastoje definirati organizaciju kao takvu. Organizaciju možemo promatrati sa

više stajališta pa ju neki autori definiraju kao znanost, drugi kao vještinu, stanje ili proces

te postoje mnoge dvojbe u njenoj konačnoj definiciji. Po mišljenju mnogih autora

organizacija čini organski povezanu i međusobno usklađenu skupinu ljudi koja

odgovarajućim materijalnim sredstvima ostvaruje postavljene ciljeve (Babić, 1976:18).

Razvoj organizacije seže u daleku povijest jer se čovjek kao misaono (može zaključivati,

crtati, razmišljati) i društveno biće (živi u društvu) organizacijom počeo baviti na samom

početku svojeg postojanja. Razvijao je sredstva za rad, otkrivao različite metode rada kako

bi podmirio svoje potrebe, a da pri tome uloži što manji napor. Sa razvojem proizvodnog

rada razvijao se čovjek, kao ljudsko i kao društveno biće, a samim time razvijala se i

organizacija.

U čitavoj svojoj povijesti čovjek se služio nekim oblikom organizacije. Vrijeme, odnosno

proizvodne i društvene promjene utjecale su na njegovo udruživanje, raspodjelu posla, pa

sve do organizacije definirane u današnjem smislu riječi. Pripadao je i pripada mnogim

organizacijama – onima u kojima radi, onima u kojima sudjeluje da bi ostvario neke svoje

individualne interese (politika, sport, obrazovanje i sl.) i obitelji ….

Organizacija u svim područjima čovjekovog djelovanja omogućuje mu realizaciju mnogih

ciljeva koje sam ne bi mogao ostvariti. Organizacija ima velik utjecaj ne samo na

čovjekovu gospodarsku aktivnost već i na sve ostale aktivnosti (radna, društvena …).

Organizacija, dakle, omogućava realizaciju najsloženijih zadataka, proširuje opseg

čovjekove individualne snage, jer organizacija od tih individualnih snaga stvara društvenu

snagu, ubrzava proces ostvarivanja zadataka odnosno skraćuje potrebno vrijeme za

njegovo izvršenje i, što je posebno važno, odgovarajućom se organizacijom smanjuju

utrošci (radni i materijalni) za postizanje istog rezultata. (Sikavica i Novak, 1999:5)

3

Dobrom organizacijom poduzeća nastoje maksimalno iskoristiti svoje mogućnosti. U

današnje vrijeme poduzeća sve više koriste organizaciju kao sredstvo čijim se

upravljanjem postiže ušteda na svim razinama poslovanja, a prvenstveno zbog postizanja

što većeg profita.

Organizacija proizlazi iz prirode samog čovjeka i kao takva je korisna, ali ona ima i

negativnih strana. Prvenstveno ako se ne gleda čovjeka kao biće sa svojim osjećajima,

potrebama i fizičkim sposobnostima. Ako je organizacija čovjeku nametnuta, protivi se

njegovim uvjerenjima i ako on ne može zadovoljiti postavljene mu kriterije, osjeća se

nemoćno, podređeno i tjeskobno. Takav položaj čovjeka u organizaciji rezultira

smanjenom kvalitetom proizvoda ili usluge, prijenosa nezadovoljstva na ostale članove

organizacije i zato je društvena strana organizacije jako važna.

Velika je razlika u organizaciji nekada i sada. Organizacija je danas mnogo dinamičnija,

primjenjuju se nove moderne tehnologije, upotrebljavaju suvremeni informacijski sustavi i

mora postojati brza prilagodba svim ti promjenama. Organizacijom rada ne nastoje se

postići samo optimalni rezultati, odnosno što bolja efikasnost proizvodnje već i zadovoljiti

društvena strana proizvodnje. Poduzeća vide prosperitet u zadovoljnom radniku što postižu

brigom o radniku, poboljšanju uvjeta njegovog rada i života.

Svako poduzeće je specifično u svom poslovanju. Velika je razlika radi li se o poduzeću

koje se bavi proizvodnom ili uslužnom djelatnošću, također da li je riječ o malom,

srednjem ili velikom poduzeću. Bez obzira na to ipak postoje neke određene zakonitosti

koje se pojavljuju u svim poslovnim organizacijama i koje je potrebno uzeti u obzir.

Cilj je ono čemu organizacija teži i što želi postići. Cilj svake organizacije je udruživanje

svih raspoloživih elemenata poslovanja i zajedničkim organizacijskim djelovanjem dostići

planirane rezultate. Nastoji se postići maksimum na postojećoj razini efikasnosti i

istovremeno nastojat zakoračiti na višu razinu efikasnosti. Teži se razvoju, boljoj

produktivnosti i zauzimanjem boljeg položaja poduzeća na tržištu.

Ciljevi predstavljaju najvažnije obilježje svake organizacije i određuju budućnost

poduzeća. Postavljanje ciljeva je jedan od glavnih zadataka vrhovnog rukovodstva u

poduzeću. Nakon toga slijedi definiranje strategije kako bi se oni i ostvarili. Jasno

definirani ciljevi omogućuju razradu poslovnih zadataka, a samim time i postavljanje dobre

organizacijske strukture.

4

2.1. Razvoj teorija organizacije

Kroz povijest mijenjala se važnost i uloga organizacije i poduzeća, a tako i poslovne

organizacije. Krajem 19. stoljeća u raznim krajevima svijeta i na raznim stupnjevima

društvenog razvoja nastajale su i razvijale se različite teorije i škole koje su svojim

tumačenjima utjecale na praksu poslovanja poslovne organizacije odnosno poduzeća.

Svrha proučavanja teorije poduzeća omogućila je bolje razumijevanje budućih događanja,

a samim time i bolju percepciju ekonomskih ciljeva i realizaciju strategijskih odluka.

Razlikujemo tri stupnja razvoja organizacijske teorije: klasičnu teoriju, neoklasičnu i

suvremenu teoriju poduzeća. U zadnje vrijeme govori se i o postmodernoj teoriji poduzeća.

Slika 1.: Razvojno stablo ekonomije; Tragovi organizacijske teorije

Izvor:web.efzg.hr/dok/OIM/.../02_TEORIJE%20ORGANIZACIJE_09.ppt (26.06.2014.)

5

Slika prikazuje razvoj ekonomije kao znanosti i vidimo da ona seže u vrijeme oko

3000.god. pr.Kr., a razvija se do današnjeg doba. Ekonomija, a samim time i organizacija

postoji oduvijek pa se prema tome mogu pratiti promjene u njenom razvoju.

Organizacija počinje s pojavom čovjeka. Počeo se baviti njome od početka obavljanja

korisnog proizvodnog rada, preoblikovanja predmeta rada u raznovrsne proizvode u cilju

podmirivanja životnih potreba. Čovjek je s kvalitetnom organizacijom uz manji napor i

troškove bolje i brže postizao mnogo veće rezultate u svim područjima svojega djelovanja.

Od djelovanja čovjeka u lovačkim skupinama do suvremenih oblika zajedničkog rada i

života čovjek se organizirao i nije mogao, a ni danas ne može, bez organizacije. S

postupnim razvojem proizvodnih snaga, koje su pratili odgovarajući društveno-ekonomski

odnosi, razvijala se i organizacija, povećavao se broj i oblici organizacije sve dok nije

poprimila današnje razmjere kad je već bilo nemoguće bez znanstvenog pristupa rješavati

sve složenije organizacijske probleme, a isto tako uspostavljati modernu, fleksibilnu i

efikasnu organizaciju.

Klasična teorija organizacije najveću pažnju posvećivala je tehničkoj strani organizacije,

tj. kako poduzeće može uz postojeće resurse postići maksimalnu efikasnost u proizvodnji i

poslovanju. Odnos prema radniku je prvenstveno bilo nastojanje da se njegovim

vježbanjem postignu uštede u vremenu i povećan radni učinak.

Odlučivanje u klasičnoj teoriji svodilo se na optimiziranje i ono je moralo rezultirati

najvećom isplativošću, tj najvećom koristi za donositelja odluke odlučivanja. Smatralo se

da optimalan izbor ili najbolja odluka je ona koja maksimizira korisnost.

Najznačajniji klasični teoretičari su bili: Frederic Winslow Taylor (1856.-1915.), USA;

Henry Fayol (1841.-1925.), Francuska i Max Weber (1864.-1920.), Njemačka.

Neoklasična teorija organizacije javlja se krajem 19. stoljeća s razvojem industrije.

Industrijski razvoj dovodi do sve veće podjele rada i povećanja broja hijerarhijskih razina,

što otežava upravljanje poduzećem. Razvija se tehnologija, ali ona ne daje rješenje za

postizanje poslovne efikasnosti pa se sociolozi, psiholozi i organizatori okreću ljudima kao

subjektu “harmonije”. Dolazi do novog pristupa čovjeku kao složenom biću čije ponašanje

nije uvijek predvidljivo.

6

U teoretičare tog doba možemo ubrojiti Olivera Sheldona (1894.- 1951.), Eltona Mayo

(1880.-1940.), Mary Parker Follett (1868–1933), Douglas McGregor (1906-1964) i

Chester Irving Barnard (1886.-1961.).

Moderna teorija organizacije javlja se šezdesetih godina 20. stoljeća i nastoji integrirati

pozitivne doprinose klasične i neoklasične teorije. U to vrijeme dolazi do razvoja novih

materijala i tehnologija koji utiču na porast asortimana proizvoda i njegovu složenost.

Mnogo je otkrića iz elektronike, nuklearne tehnike itd. Sve to utječe na poduzeće i

njegovu organizaciju, javljaju se novi problemi stvarajući pogodnosti za nastanak i razvoj

novih teorija organizacije, te novih pristupa. To dovodi do novih istraživanja ponašanja

radnika, promjene u organizacijskoj strukturi, daje se veća pozornost komunikaciji i

humanizaciji odnosa u proizvodnji.

Moderna teorija u prvi plan stavlja naučni pristup, kompleksnost i brojnost utjecajnih

faktora i značaj okruženja u kojem poduzeće posluje. Stavlja naglasak na probleme u

strukturi organizacije, dinamično okruženje i timski rad.

Moderna teorija organizacije temelji se na kontingencijskom ili situacijskom pristupu što

znači prilagođavanje organizacije svakoj konkretnoj situaciji uz poštivanje utjecaja

različitih čimbenika na oblikovanje organizacije u konkretnoj situaciji. Kontingencijski

čimbenici su okolina, tehnologija, veličina organizacije i strategija.

Glavne karakteristike moderne teorije su: decentralizacija organizacije, skupno

odlučivanje, radnička participacija, sustavni (kibernetski) pristup, japanska proizvodna

filozofija, robotizacija, poslovna inteligencija, virtualne organizacije, zajednice dodane

vrijednosti, internetske mreže …

Postmoderna teorija organizacije počinje osamdesetih godina 20. stoljeća i glavna

obilježja su joj informacijska tehnologija, telekomunikacije i globalizacija. Efikasnost

suvremene organizacije ovisi o sposobnosti prilagodbe promjenama i takve organizacije

trebaju biti decentralizirane, fleksibilne i inovativne; trebaju biti utemeljene na

informacijama.

7

2.2. Oblikovanje organizacijskih struktura

Pojam organizacijska struktura označava sastav, građu organizacije (od latinskog

struere=graditi). Dok struktura predstavlja svojstvo organizacije, nešto što pripada

organizaciji, sam pojam organizacije predstavlja ukupnost dijelova smisleno uređenih na

način koji olakšava postizanje ciljeva. Mnogi pod pojmom organizacije vide općenito

proces uspostave ili usmjeravanja ciljno uređenog djelovanja.

(http://oliver.efri.hr/~pom/org-ponasanje/struktura.pdf , 18.08.2013.)

Cilj organizacijske strukture je pomoći razjasniti i razumjeti svima koji su uključeni u rad

poduzeća njihovu ulogu u njemu samome. Njome se definira podjela rada, efikasnost i

nastoje se izbjeći sukobi i konfuzije u izvršavanju poslovnih zadataka. Organizacijska

struktura pomaže definirati odjele, radna mjesta i uloge oko izvršavanja zadaća i funkcija

poduzeća. S druge strane, poduzeće kontrolira učinak, vidi propuste i lakše upravlja

sustavom. Organizacijska struktura, između ostaloga, pomaže utvrditi tko je odgovoran za

što. Zaposlenicima je određen jasan opseg rada, a time i ograničenje njihovih uloga. Traži

se dobro obavljanje posla, bez preklapanja izvršavanja radnih zadataka jer to donosi

gubitke i poduzeće postaje neučinkovito.

S rastom i razvojem poduzeća, promjenom ciljeva poduzeća potrebno je redovito

preispitivati i mijenjati strukturu organizacije kako bi bili sigurni da struktura odgovara

cilju organizacije i da zadovoljava potrebe učinkovitosti.

Najbolja organizacijska struktura je ona koja u određenoj situaciji najbolje odgovara

zahtjevima poslovnih zadataka, vanjskoj okolini i karakteristikama zaposlenih.

Vrste organizacijskih struktura

Organizacijska struktura nekog poduzeća rezultat je procesa oblikovanja organizacije.

Organizacijski oblik je važan i on daje konkurentsku prednost poduzeću.

Sve poznate vrste organizacijskih struktura mogu se grupirati u dvije osnovne skupine.

Jedne su tradicionalne, klasične, mehanicističke odnosno birokratske, a druge su organske

odnosno adaptivne ili prilagodljive organizacijske strukture. (Sikavica,2011:375)

8

Klasična organizacijska struktura nezaobilazna je po svojem povijesnom slijedu, ali

još uvijek je prevladavajući oblik organizacijskih struktura. Obilježava ju specijalizirana

podjela rada, jasna hijerarhija rukovođenja, stroga pravila i procedure koje se moraju

poštovati, te formalno zapošljavanje na osnovi kompetentnosti. Komuniciranje je

vertikalno odnosno odozgo prema dolje i to u pisanoj formi.

Ovisno o načinu raščlanjivanja ukupnog zadatka organizacije klasičnu organizacijsku

strukturu možemo podijeliti na funkcijsku i divizijsku organizacijsku strukturu.

Funkcijske organizacijske strukture temelje se na načelu izvršenja, a divizijske na načelu

objekta.

Podjela rada, grupiranje i povezivanje poslova, kao i povezivanje organizacijskih jedinica,

obavlja se prema odgovarajućim poslovnim funkcijama. Svaka organizacijska jedinica

obavlja poslove određene funkcije za cijelu organizaciju.

Temeljne su poslovne funkcije svake organizacije istraživanje i studij proizvoda, razvoj,

nabava, upravljanje ljudskim potencijalima, proizvodnja, prodaja i financije. (Sikavica,

2011:380)

Javlja se kao početni oblik organizacijske strukture mnogih poduzeća. Primjenjuje se

najčešće u malim ili srednjim organizacijama, a može se primijeniti u velikim

organizacijama ako se bave proizvodnjom jednog osnovnog proizvoda ili ograničenog

broja srodnih ili sličnih proizvoda ili pružanjem jedne vrste usluge .

Na klasičnoj organizacijskoj strukturu temelje se i izgrađuju sve organske strukture.

Divizijska organizacijska struktura javlja se kao posljedica rasta i razvoja poduzeća koje

zbog diverzifikacije proizvodnje i širenja na nova tržišta, te usmjeravanjem na određene

kategorije kupaca. Preraspodjela poslova pojedinih poslovnih funkcija po divizijskim

organizacijskim jedinicama čini ih fleksibilnima i prilagodljivima zahtjevima okoline. One

imaju relativnu slobodu i autonomnost, a ako ne ostvare planirane rezultate lako ih je

zamijeniti.

Divizijska organizacijska struktura je vrsta organizacijske strukture u kojoj se podjela rada

u organizaciji kao i grupiranje sličnih poslova te formiranje nižih organizacijskih jedinica

obavlja prema proizvodima, geografskom položaju (tržištu) ili kategoriji kupaca.

9

Ovaj oblik organizacije dominantan je u velikim organizacijama, ali nije isključen i u

ostalima.

Prednost takve organizacije je decentralizacija odgovornosti na niže razine, lako

prilagođavanje okolini, usredotočenost na proizvode i kupce. Brže je donošenje odluka i

brža prilagodba novonastalim uvjetima, a omogućava se razvoj menadžera za razinu top

menadžera.

Naravno da tu ima i nedostataka. Paralelno se obavljaju neke poslovne funkcije, jačaju

pojedini dijelovi organizacije i otežana je kontrola poslovanja s vrha organizacije. Postoji

potreba za više osoba s kvalifikacijom glavnog menadžera i otežana kontrola s vrha

organizacije.

Organska organizacijska struktura počela se razvijati početkom šezdesetih godina 20.

stoljeća. Karakterizira ju velika prilagodljivost promjenama okoline, visokoj tehnologiji, te

potrebama organizacije.

Prikladna je za organizacije u kojima se promjene događaju vrlo brzo. Karakteristika

organske strukture je mala ili niska složenost organizacije, slaba formalizacija i

decentraliziran oblik organizacije, nije izražena podjela rada i pojedinac radi širok krug

poslova što znači da mora imati kvalitetno obrazovanje i iskustvo. Za razliku od klasične

strukture ovdje je komuniciranje u organizaciji horizontalno, a zbog decentralizacije uzak

je raspon kontrole.

Suvremene organizacije koje obilježavaju organske strukture ne primjenjuju posebna

načela organizacije koja se spominju u klasičnoj organizaciji. U novije vrijeme

organizacija poduzeća sve se više okreće decentralizaciji, nastoji biti fleksibilna i

inovativna. Suvremene organizacijske strukture temelje se na autonomnim organizacijskim

jedinicama, timskom radu, uvažavanju i poštovanju zaposlenika.

Formalna organizacijska struktura uspostavlja se organizacijskim aktima, raznim

pravilnicima i procedurama, a neformalna organizacijska struktura nastaje spontano i

postupno, kroz osobnu inicijativu.

Ako su okolnosti u kojima organizacije djeluju složenije, dinamičnije i neizvjesnije i ako

su manje mogućnosti za preciznu i osobnu kontrolu djelovanja članova organizacije,

organizacije su više ovisne o neformalnim strukturama.

10

2.3. Elementi organizacijske strukture

Struktura je najvažniji dio svake organizacije i predstavlja temelj razvoja cjelokupnog

poslovanja poduzeća. Organizacijska struktura je dinamičan element organizacije,

podložna je promjenama uslijed utjecaja raznih čimbenika organizacije. Organizacijskom

strukturom poduzeća ono nastoji slijediti svoje ciljeve, a oni proizlaze iz strategije razvoja

poduzeća.

Organizacijsku strukturu poduzeća čine slijedeći elementi:

- organizacija materijalnih čimbenika - obuhvaća organizaciju materijalnih inputa

(sirovina i materijala), te organizaciju opreme. Kod organizacije materijalnih

čimbenika mora se pridržavati nekih propisanih pravila i prema njima se prilagoditi

ovisno o kojim se vrstama materijalnih čimbenika radi. Takva organizacija je veoma

zahtjevna jer iziskuje određeno znanje i vještine kako bi mogla poslovati.

- organizacija ljudskog čimbenika – obuhvaća sve probleme vezane za organizaciju

ljudi, odabir i popunjavanje radnih mjesta, te integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj

sredini

- organizacija raščlanjivanja zadataka – obuhvaća podjelu ukupnog zadatka poduzeća

na posebne i pojedinačne zadatke

- organizacija upravljanja i managementa – obuhvaća problematiku organizacije

upravljanja i organizacije managementa kao i ostalih međusobnih odnosa i

- organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova – obuhvaća istraživanje

vremenske usklađenosti svih činitelja proizvodnje i čitavog tijeka proizvodnje i

poslovanja (Sikavica i Novak,1999:145).

Utjecaj čimbenika organizacije, i unutarnjih i vanjskih, vrlo je važan za oblikovanje

organizacijske strukture. Ako organizacija djeluje u nemirnoj, nestabilnoj, odnosno

turbulentnoj okolini, ona će znatno češće biti prisiljena mijenjati svoju organizacijsku

strukturu, nego u slučaju kada je okolina stabilna. Također zavisno od čimbenika koji

djeluju na poduzeće njegova organizacijska struktura bit će više ili manje složena,

formalizirana i centralizirana. Složenost, formalizacija i centralizacija su tri ključne

dimenzije organizacije. Na njih djeluje i tehnologija proizvodnje koja se primjenjuje.

11

2.3.1. Organizacija upravljanja i menadžmenta

Hrvatska riječ menadžment, kao prevedenica engleske riječi management, se u najširem

društvenom smislu, može poistovjetiti s pojmom procesa i koordinacije efikasno korištenih

ljudskih i materijalnih resursa, kako bi se postigli određeni ciljevi (Cerović, 2003:3).

Menadžment je vrlo složen pojam te ga je moguće promatrati i definirati s različitih

aspekata, kao što su poslovni proces, nosioci određenih funkcija u poduzeću, vještina,

znanstvena disciplina, profesija ili funkcija u poduzeću. Sama riječ menadžment u

različitim slučajevima upotrebljava u različitim značenjima; ponekad kao upravljanje,

nekad kao rukovođenje ili čak kao organizacija.

Management bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na postizanje određenih

unaprijed zacrtanih ciljeva aktivnostima drugih ljudi. Osnovne funkcije menadžmenta su:

planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, vođenje i kontrola.

(Sikavica. i Novak,1999:382).

Suvremeni menadžeri u principu obavljaju tri zadatka: usmjeravaju poslove i organizacije;

upravljaju ljudima i upravljaju operacijama (proizvodima i uslugama). Menadžment

poduzeća ne izvršava izravno operativne zadatke poslovanja već se u tome oslanja na

zaposlenike koji obavljaju pojedinačne zadatke. Iz definiranja menadžmenta možemo

zaključiti da je menadžment složeni sustav međusobno kontinuiranih i povezanih

aktivnosti. Te aktivnosti možemo smatrati temeljnim funkcijama menadžmenta.

Slika 2.: Funkcije menadžmenta

Izvor: F. Bahtijarević – Šiber, Organizacijska teorija, Informator, Zagreb,1991., str. 230.

12

Iz slike je vidljivo da procesi utjecanja, odlučivanja, koordiniranja i komuniciranja

međusobno povezuju menadžerske funkcije.

Svaki proces menadžmenta počinje s planiranjem kojeg možemo definirati kao proces

postavljanja budućih ciljeva, pretpostavki o okolini u kojoj se trebaju realizirati, izbor

pravaca akcije, sredstava i načina ostvarivanja ciljeva (Bahtijarević Šiber, 1991:231)

U procesu planiranja vrši se analiza mogućnosti djelovanja poduzeća u promjenjivoj

okolini, ukupnih potencijala, prednosti i nedostataka poduzeća, te osmišljavaju pravci

razvoja i sl. U ovoj fazi planiranje ne podrazumijeva precizne i formalne kratkoročne i

dugoročne planove, već dugoročnu strategijsku orijentaciju poduzeća i njegovog

poslovanja. Menadžment treba odrediti poslovni položaj, odrediti pravca djelovanja,

ciljeve koje pri tome treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarivanje tih ciljeva.

S obzirom da se i sve ostale funkcije menadžmenta usklađuju s procesom planiranja,

odabranim ciljevima i zadacima poslovanja uočavamo koliko je važna odgovornost

menadžera koji izvršavaju ovu funkciju. Planiranje je sastavni dio menadžmenta ali se

dimenzija planiranja razlikuje s obzirom na različite razine menadžmenta.

Organiziranje predstavlja stalnu aktivnost menadžera u potrebi za usklađivanjem ljudskih i

materijalnih resursa, raspodjeli rada, dodjeljivanju određenih zadataka i odgovornosti

pojedincima i grupama u svrhu ostvarivanja pretpostavljenih planova. Također možemo

organiziranje promatrati kao proces kojim se povezuju ljudi i njima dodijeljeni zadaci, te

koordiniranje individualnih i grupnih aktivnosti kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća. Iz

toga proizlazi da menadžment treba izabrati odgovarajuću organizacijsku strukturu, mrežu

i razine menadžmenta i definirati željene odnose u poduzeću. Organiziranjem se dodijele

uloge i zadaci pojedincima (direktorima ili voditeljima) koji trebaju ostvariti ciljeve

poslovanja, a kadrovskim popunjavanjem se te uloge dodjeljuju konkretnim ljudima za

koje se očekuje da će ih najbolje izvršiti.

Vođenje je funkcija koja se odnosi na utjecaj i poticanje aktivnosti zaposlenika

organizacije. Njome se nastoje osigurati uvjeti za visoku motivaciju i angažman ljudi u

realizaciji organizacijskih zadataka i ciljeva. Vođenje uključuje motiviranje, izbor između

različitih stilova vođenja i komuniciranja s ljudima. Vođa je taj koji mora uvjeriti i

inspirirati ljude da djeluju i da ga slijede u željenom smjeru.

13

Kontroliranje podrazumijeva postupak mjerenja i ocjenjivanja stupnja realizacije

postavljenih ciljeva te poduzimanje korektivnih akcija ukoliko se pokaže da u procesu

postoje negativna odstupanja. Ovdje posebno vidimo vezu između prve i zadnje funkcije

menadžmenta koje zatvaraju poslovni proces; bez postavljenih planova nije moguće

kontrolirati tijek poslovanja, a planiranje bez kontrole izvršenja planova isto je tako

besmisleno. Kontrolom se nastoji smanjiti mogućnost neuspjeha na najmanju moguću

mjeru.

Od menadžera se očekuju mnoga znanja i vještina koje se u klasičnom pristupu definiraju

kroz tri vrste sposobnosti, odnosno vještina potrebnih uspješnim menadžerima, a to su

tehničke vještine, socijalne vještine i konceptualne vještine.

Tehničke vještine se odnose na specijalizirana znanja i analitičke sposobnosti u

izvršavanju i realiziranju određenih poslovnih metoda, procesa i postupaka, a

podrazumijevaju dobro poznavanje posla i problema koji su obuhvaćeni djelokrugom rada

menadžera.

Socijalne vještine ili sposobnost rada s ljudima podrazumijevaju uspješno

komuniciranje, motiviranje i vođenje pojedinaca i grupa, izgradnju odnosa suradnje i

timskog rada, stvaranje atmosfere suradnje i sigurnosti, slobode razmišljanja i sl.

Konceptualne vještine ili sposobnost shvaćanja podrazumijevaju vještinu sagledavanja

poduzeća kao cjeline, visoke međuzavisnosti različitih funkcija i aktivnosti unutar njega, te

utjecaj promjena nastalih u jednoj na ostale organizacijske jedinice, te sagledavanje

povezanosti organizacije s užom i širom okolinom.

Važnost pojedinih vještina varira ovisno o razini menadžmenta koja se promatra. Tehničke

vještine dominiraju na najnižim razinama menadžmenta te im važnost opada na višim

upravljačkim razinama, a gotovo su nebitne na onim najvišim.

Socijalne vještine jednako su važne na svim razinama menadžmenta, ali dolazi do

promjena u njihovom sadržaju. Na nižim upravljačkim razinama važnija je sposobnost

upravljanja ljudima unutar pojedinih grupa, dok na višim razinama dominira sposobnost

usklađivanja odnosa među grupama.

Uloga koncepcijskih vještina i vještina oblikovanja rješenja raste zajedno s menadžerskim

razinama, što je i logično jer sposobnost poimanja cjeline poduzeća neodvojiva od tzv.

vrhovnog menadžmenta.

14

Gore navedeno možemo slikovito prikazati na sljedeći način:

Slika 3.: Razine menadžmenta i potrebne vještine

Izvor: Weihrich H. i Koontz H.: Menadžment, MATE, Zagreb, 1994, str. 7

2.3.2. Organizacija ljudskog čimbenika

Ljudski resursi smatraju se najvažnijim elementom organizacijske strukture i u njenoj

izgradnji zauzimaju posebno mjesto. Bez njih uza svu tehnologiju, postojanje opreme i

uporabu svih ostalih materijalnih inputa ne bi se mogao izvršiti proizvodni i ekonomski

zadatak poduzeća. Materijalni čimbenici u poslovanju su veoma važni, ali ljudi su ti koji

organizaciji daju dušu. Oni aktivno sudjeluju u proizvodnim procesima, donošenju odluka i

sličnom. Nositelji su radne klime u poduzeću i važno je njihov rad organizirati tako da ih

ispunjava osobno, ali i kao člana organizacije. Poduzeće se nastoji organizirati tako da se

usklade individualni interesi pojedinaca i zajednički interesi organizacije. To nije nimalo

lako. Možemo zaključiti da je organizacija ljudskih resursa jedan od najvažnijih zadataka

prilikom izgradnje organizacijske strukture poduzeća.

Zaposlenici nekog poduzeća predstavljaju skup ljudi koje povezuju zajednički interesi i

koji zajedničkim snagama žele doći do određenog zajedničkog cilja. Moraju biti u

mogućnosti obaviti i organizirati sve poslove koji će ih dovesti do ostvarenja proizvodnog i

poslovnog cilja poduzeća. Za postizanje navedenog u poduzeću je potrebno zaposliti ljude

različitih zanimanja i specijalnosti.

Kako bi poduzeće osiguralo optimalnu strukturu ljudi za obavljanje poslova potrebno je

izraditi sistematizaciju i procjenu radnih mjesta. Njome su popisana i opisana sva radna

15

mjesta i zahtjevi koje treba ispunjavati zaposlenik koji će raditi na pojedinom radnom

mjestu. Također ona je polazište kod zapošljavanja novih ljudi, razmještaj i obrazovanje

postojećih zaposlenika.

Pravilan izbor budućih zaposlenika od velike je važnosti. Potrebno je da izbor bude što

objektivniji. Kako bi se to postiglo izbor se vrši na temelju procjene radnih mjesta i ocjene

ličnosti.

Procjenom radnih mjesta u organizaciji se nastoji odrediti njihova vrijednost i na temelju

toga klasificirati u određene skupine. Vrijednost radnog mjesta ovisi o veličini i stupnju

zahtjeva i trajanju napora kojemu su podvrgnuti zaposlenici na tom radnom mjestu.

Postoje mnoge metode i postupci koji se mogu primjenjivat što ovisi o veličini i strukturi

poduzeća. Iako postoji zakonska regulativa o procjeni rada iz 1956. godine mnoga

poduzeća je nemaju adekvatno procijenjenu i ne uvažavaju je dovoljno. Bilo bi dobro kada

bi se takav odnos promijenio jer procjena radnih mjesta dovodi do bolje organizacije, veće

efikasnosti poslovanja i motivacije zaposlenika.

Mnogo veća pozornost posvećuje se ocjeni ličnosti jer je direktno povezana sa

zapošljavanjem i dolaskom čovjeka na radno mjesto.

Ocjenom ličnosti poduzeće nastoji procijeniti osobine čovjeka kojeg želi zaposliti na

određeno radno mjesto ili postojećeg zaposlenika premjestiti na novo radno mjesto.

Osobine promatranog čovjeka trebaju odgovarati zahtjevima pojedinog radnog mjesta.

Kako bi poduzeće uspješno ocijenilo ličnost budućeg zaposlenika potrebo ju je izvršiti što

objektivnije što podrazumijeva prikupljanje nekih osnovnih podataka (npr. školovanje,

radno iskustvo…) te pravilan način ocjene ličnosti. Najčešće se upotrebljava ocjena

ličnosti kroz intervju i test.

Intervju je direktan kontakt odnosno razgovor s kandidatom koji se prijavio za određeno

radno mjesto. On se ne koristi samo za prikupljanje osnovnih podataka o kandidatu već se

tokom razgovora dobije ukupan dojam koji je važan za donošenje ukupne ocjene

osobnosti. Saznaju se pojedinosti o kandidatu; njegovi interesi, spremnost na timski rad,

motivi i slično. Od kandidata se nastoji saznati što više pojedinosti i izvući ono najvažnije,

međutim zbog njegove napetosti ponekad se i ne dobije prava slika o njegovim osobinama.

16

Testovi se upotrebljavaju samostalno ili kao dopuna intervjua kako bi se kandidat što bolje

procijenio. Subjektivan dojam potrebno je svesti na što manju mjeru. On pokazuje razinu

sposobnosti kandidata i osobine koje on ima za obavljanje nekog rada. Postoji mnogo vrsta

testova, a razlikuju se prema osobinama koje se ispituju i prema obliku u kojem se

provode. Razlikujemo testove osobnosti, testove znanja, psihološke testove, skupni i

pojedinačni testovi, pismeni testovi itd.

Nakon zapošljavanja kandidata koji je zadovoljio sve uvjete za određeno radno mjesto

započinje uvođenje u posao i uvođenje u socijalnu zajednicu zaposlenika. Integracija

uključuje upoznavanje s poslovima i zadacima, ali i s organizacijskom kulturom.

Međusobna povezanost zaposlenika kroz mogućnost ostvarivanja zajedničkih interesa

odnosno homogenost zaposlenika važan je preduvjet organizacijskog uspjeha. Nakon

zapošljavanja novog djelatnika slijedi postupak njenog uvođenja u organizaciju odnosno u

poslovanje poduzeća. Tek zaposleni djelatnik obično se pomoću formalnog programa

upoznaje sa organizacijom odnosno preko materijala u kojem je opisana povijest poduzeća,

razvoj i karakteristike proizvoda i usluga, organizacijska struktura, kao i karakteristike

njegovog radnog mjesta.

Socijalizacija novog djelatnika obuhvaća stjecanje radnih vještina i sposobnosti, te

prilagođavanje normama i vrijednostima samog poduzeća. S obzirom da je prvi dojam jako

važan upoznavanje novog zaposlenika sa kolektivom, kao i definiranje njegovih zadataka

važno je da obavljaju ljudi koji u tim poslovima imaju dovoljno radnog iskustva. Za

informiranje djelatnika o njihovim ovlastima i obvezama zadužena je kadrovska služba.

Neobaviještenost zaposlenika otežava upravljanje i rukovođenje,smanjuje učinke i unosi

nemir u međuljudske odnose, a objektivna informiranost stimulira radnike na zalaganje.(

Žugaj, Šehanović i Cingula, 1999:414) Stvaranjem ugodne radne klime i poticanjem

kolektivnog duha, te obraćajući pozornost na svakog zaposlenika može se izbjeći

nezadovoljstvo i smanjiti fluktuacija radne snage.

Mnoge organizacije usmjerene su na obrazovanje i razvoj svojih zaposlenika da bi

njihova znanja i vještine upotrijebili za unapređivanje poslovanja, za razvitak i rast.

Poduzeće može ostvariti ciljeve samo ako zaposlenici posjeduju znanja i vještine potrebne

za njihovo ostvarenje. Ulaganje u obrazovanje i razvoj zaposlenika povećava vrijednost

poduzeća, rezultira većom učinkovitošću, boljom kvalitetom proizvoda ili usluga, a samim

time i povećanim zadovoljstvom potrošača. Važnost usavršavanja zaposlenika važna je

17

kako bi se udovoljilo zahtjevima novih tehnologija, povećala proizvodnost, povećala

uspješnost i konkurentnost poduzeća.

Različiti ljudi posjeduju različite intelektualne mogućnosti, kao i različite sklonosti za

razne vrste poslova i svako sam odlučuje gdje i na koji način će uložiti svoj potencijal.

Ulaganje u kadrove jedan je od najznačajnijih čimbenika u proizvodnom procesu, pri

čemu porast broja i razina obrazovanja igra posebno značajnu ulogu. Teorijski je moguće

pretpostaviti da se na poslu bolje snalaze i da su uspješniji oni koji se školuju, da je njihova

mobilnost veća i napredovanje izglednije. (Deželjin, 1996:126)

Razvoj zaposlenika stalan je proces koji treba pokrenuti poslodavac. Osobe zadužene za

razvoj zaposlenika imaju važnu ulogu u poduzeću i na taj način omogućuju njegovo

stvaranje i razvoj. Na taj način želi se razviti potencijal zaposlenika do maksimuma. Novac

utrošen u obrazovanje ili edukaciju zaposlenika dobra je investicija jer će obrazovani i

kreativni zaposlenici biti od neprocjenjivog značaja tvrtku i njene poslovne uspjehe.

Mnoga poduzeća pružaju mogućnost educiranja i stjecanja stručnih vještina, a isto tako i

vještina koje omogućavaju osobni razvoj. U tu svrhu organiziraju se brojne radionice, a

mnogi zaposlenici pohađaju diplomske i poslijediplomske studije kao i programe

renomiranih hrvatskih i inozemnih ustanova. Tijekom obrazovanja svojih zaposlenika

poduzeće nastoji kontrolirati njegovu efikasnost odnosno ispituje da li je obrazovanje u

funkciji proizvodnosti, napredovanja i dosezanja postavljenih ciljeva. Poznato je da

zaposlenici višeg i visokog obrazovanja teže većoj samostalnosti, preferiraju veći stupanj

decentralizacije i žele u većoj mjeri sudjelovati u upravljanju od zaposlenika srednjeg i

nižeg obrazovanja. Razlikujemo dvije vrste izobrazbe opće i specifično obrazovanje. Opće

obrazovanje odnosi se na stvaranje vještina koje su jednako upotrebljive u svim

poduzećima, dok se specifično obrazovanje može iskoristiti samo u određenom poduzeću

(ista grana). Za svakog čovjeka u poduzeću utvrđuje se različita razina potrebe za

obrazovanjem. Osposobljavanje zaposlenika za tekući posao podrazumijeva obrazovanje u

obliku kao što je pripravnički staž i slično. Zaposlenicima koji postižu standardnu

produktivnost, a žele proširiti znanja najčešće im se omogući dopunsko obrazovanje ili

privremeni premještaj unutar organizacije. Izuzetno motiviranim i sposobnim pojedincima

poduzeće omogućuje izvanredno školovanje, razne seminare i specijalizacije.

U suvremenom radnom okruženju obrazovanje nije samo pretpostavka razvoja već

omogućava opstanak poduzeća te ga možemo smatrati investicijom u vlastitu budućnost.

18

3. SUSTAV UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM

Ljudi odnosno zaposlenici oduvijek su bili ključni segment organizacije, ali njihova

strateška važnost sve se više očituje u današnjem svijetu koji se temelji na znanju. Uspjeh

svakog poduzeća ovisi o znanju, vještinama i sposobnostima njegovih zaposlenika jer oni

su ti po čijim se kompetencijama razlikuje promatrano poduzeće od svojih konkurenata.

Prema tome, upravljanje ljudskim resursima postaje danas sve značajnije i poduzeća

mnogo pažnje posvećuju stvaranju dobre poslovne klime i zadovoljavanju potreba svojih

zaposlenika. Nastoji se postići adekvatna motivacija, vodstvo, zaposliti i zadržati dobre

zaposlenike. U tome važnu ulogu ima nagrađivanje i pošteno ponašanje prema

zaposlenicima čime se stvara ugodna radna atmosfera čije stanje pridonosi dobrobiti

cijelog poduzeća. Sustav upravljanja učinkom omogućava organizaciji poboljšanje radnog

učinka tj. unapređenje zaposlenikova rada, kroz planirani pristup postavljanja i

komuniciranja ciljeva, i razvoj kompetencija. (http://www.creativa.hr/upravljanje-

ucinkom/ , 30.06.2014.) Praćenje i ocjenjivanje radnog učinka i uspješnosti odnosi se na

sve menadžerske aktivnosti i metode koje omogućuju postizanje strateških ciljeva

poduzeća kroz kontinuirani proces praćenja i usmjeravanja ponašanja djelatnika te

vrednovanja njihovih rezultata rada, kako bi se kroz uspješnost pojedinaca osigurala i

uspješnost organizacije.

Postoji niz specifičnih ciljeva koji su usko vezani za područje upravljanja ljudskim

potencijalima, a to su: poboljšanje motivacije i radne uspješnosti pojedinca, razvoj

individualne karijere i planiranje napredovanja, osiguravanje poticajnog sustava

nagrađivanja, prepoznavanje i razvoj potencijala (na individualnoj i na cjelokupnoj

organizacijskog razini), utvrđivanje potreba i planova obrazovanja i usavršavanja, te

profesionalno usmjeravanje i raspoređivanje ljudi na radna mjesta koja bolje odgovaraju

njihovim mogućnostima. Ocjenjivanje zaposlenika odnosno radnog učinka pojam je koji se

sve više upotrebljava u dijelu poduzeća koje se bavi upravljanjem ljudskim resursima.

Postoji sve veći broj poduzeća koja poklanjaju sve veću pažnju ovoj temi i na osnovu nje

donose mnoge odluke. Ocjenjivanje radnog učinka je zapravo oduvijek bilo prisutno u

mnogim poduzećima samo u nešto drugačijem obliku. Obično se ocjenjivanje i upravljanje

radnim učinkom zasnivalo na usmenom dogovoru, a određeni cilj i učinak jednostavno su

se podrazumijevali. Danas je mjerenje radnog učinka uobličeno u formalne procedure i ono

ima određen cilj, koriste se određene metode i analiziraju rezultati.

19

3.1. Svrha uvođenja sustava upravljanja radnim učinkom

Ocjenjivanje radnog učinka kao što je evaluacija zaposlenika ili postavljanje poslovnih

ciljeva ključno je za efektivno poslovanje i određene procese u poduzeću. Ocjene pomažu i

zaposleniku i poduzeću. Zaposlenik na taj način može pratiti svoj razvoj, a poduzeće se

može bolje organizirati i na vrijeme poduzeti potrebne radnje za poboljšanje svoje

efikasnosti. „Ocjenjivanje bi trebalo biti proces otvorene i iskrene razmjene između

menadžera i podređenih-pojedinaca ili timova s pogledom na stalno usavršavanje“

(.Collins i Devanna, 2002:188)

Od poduzeća do poduzeća i ovisno o vrsti posla kojom se bavi, ocjene radnog učinka

provode se različitim metodama i u različito vrijeme. U mnogim se poduzećima formalne

procjene radnog učinka obavljaju godišnje za sve zaposlenike, ali se mogu vršiti i na

polugodišnjem, kvartalnom ili mjesečnom nivou. U nekim poduzećima dovoljno je

godišnje mjerenje radnog učinka , dok je za neka poduzeća karakteristično čak i mjesečno

mjerenje.

Zaposlenike najčešće ocjenjuje njihov direktno nadređeni i taj se proces hijerarhijski prati.

Ocjenjivanjem zaposlenika menadžment ima nadzor nad standardima poduzeća, prati

očekivanja i učinak, te nadređeni lakše delegiraju odgovornosti i zadatke. Ocjenjivanje

radnog učinka zaposlenika pomaže i kod određivanja potreba za usavršavanjem svakog

zaposlenika i pomaže menadžmentu ili odjelu za upravljanje ljudskim resursima u analizi

stanja u poduzeću i razradi planova vezanih za usavršavanje zaposlenika. Mjerenje radnog

učinka ponegdje je i osnova za formiranje plaće, stimulacije, motivacije, postaje sastavni

dio procesa poslovnog planiranja za neki naredni period, a najčešće poslovnu godinu.

Ocjenjivanje radnog učinka neophodno je za upravljanje učinkom ljudi i poduzeća. Kad se

ocjenjivanje provodi kontinuirano i ima dobro utemeljen sistem, ono je podloga za

postavljanje ciljeva i kreiranje poslovnih standarda za slijedeću poslovnu godinu, pa čak i

buduća razdoblja.

Kad se planira i organizira proces ocjenjivanja radnog učinka, treba voditi brigu o tome da

cilj tog procesa nije samo identifikacija potreba za usavršavanjem i praćenje efikasnosti

zaposlenika, već treba uzeti u obzir i osobnost zaposlenika, njegove želje i ciljeve glede

osobnog i poslovnog napretka. Razvoj osobe kao cjeline potiče pozitivnije stavove,

napredovanje, poboljšava motivaciju, pomaže razvoju novih vještina koje mogu biti važne

20

za efektivan rad u poduzeću. Lako uočavamo da se u današnje vrijeme najbolji poslodavci

takmiče da zadrže najbolje ljude. To nije nimalo lako i oni moraju mnogo pažnje posvetiti

njihovom individualnom razvoju.

Cijeli proces ocjenjivanja zaposlenika mora biti jasno definiran, prilagođen radnom mjestu

i u potpunosti jasan svakom zaposleniku. Ocjenjivanje radnog učinka trebalo bi imati

pozitivan učinak odnosno efekt na zaposlenike i biti proces koji će iz njih izvući ono

najbolje. Zaposlenici bi ga trebali shvatiti pozitivno iskustvo i kao šansu za usavršavanjem

i napredovanjem.

3.2. Modeli upravljanja radnim učinkom

Postoje mnogi načini i metode kojima se određuje i mjeri radna učinkovitost, a ovise

prvenstveno o poduzeću i vrsti posla kojom se ono bavi. Neki od načina za procjenu

radnog učinka su: formalne godišnje ocjene radnog učinka, neformalne rasprave licem u

lice, sastanci za savjetovanje, testovi vezani za vještine ili sam posao, zaduženje ili zadaća

nakon koje slijedi ocjenjivanje, istraživanja mišljenja suradnika i mnoge druge procjene

ponašanja. Ove se metode mogu koristiti zajedno, ali isto tako poduzeće se može odlučiti i

za samo jednu metodu i to onu koju može najbolje prilagoditi svojoj poslovnoj politici.

3.2.1. Metoda 360° ocjenjivanja

Metoda "360 stupnjeva" je alat koji pruža svakom zaposleniku mogućnost dobivanja

povratnih informacija o svome radu. Uključuje procjenu podređenih, nadređenih, osoba

istih pozicija u hijerarhiji tvrtke, samo-procjenu ali i sudjelovanje

klijenata/kupaca/dobavljača – zatvarajući time puni krug oko osobe koja se procjenjuje.

Ako se pravilno postavi i implementira, snažan je i pozitivan dodatak

sistemu performance managementa (sustav upravljanja poslovnim učincima).

Omogućuje svakom pojedincu razumijevanje vlastite efikasnosti, kao zaposlenika, kolege

ili člana tima – i to sa stajališta drugih, onako kako ga drugi vide. Ovakva povratna

informacija daje uvid u vještine i ponašanja koja su poduzeću potrebna kako bi postigla

svoju misiju, viziju i ciljeve.

Svrha primjene metode "360 stupnjeva" je pomoć svakom pojedinom zaposleniku kako bi

osvijestio svoje snage i slabosti i prepoznao područja u kojima može profesionalno

21

napredovati. „Kad je pozitivna, informacija je snažan motivator jer donosi potvrdu dobrog

ostvarenja“ (Armstrong, 2001:150)

Pozitivne karakteristike procesa ocjenjivanja metodom 360° su:

- bolje povratne informacije, odnosno informacije iz više izvora što je poboljšanje u

odnosu na jednosmjerno izvještavanje (npr. samo od strane nadređene osobe.

- razvoj timova što omogućuje članovima timova efikasniji zajednički rad, članovi tima

odgovorniji su jedni prema drugima jer dijele saznanje da će svaki član tima dati input

o radu svakog drugog člana tima.

- razvoj pojedinaca i organizacije zbog razumijevanja osobnih, ali i organizacijskih

razvojnih potreba.

- odgovornost za razvoj karijere jer povratna informacija metodom "360 stupnjeva"

pruža zaposlenima informacije o tome što bi trebali poduzeti kako bi napredovali u

svojoj karijeri.

- smanjenje opasnosti diskriminacije jer povratna informacija o radniku dolazi iz više

raznolikih izvora, smanjuje se mogućnost diskriminacije u npr. rodnom, nacionalnom

ili starosnom smislu.

- poboljšani odnosi s korisnicima, svaka osoba uključena u proces prima povratnu

informaciju o kvaliteti svojih proizvoda ili usluga što unaprjeđuje kvalitetu rada,

pouzdanost, odnosno razumijevanje kupaca/dobavljača.

- procjena potrebnih treninga jer metoda "360 stupnjeva" pruža podatke o potrebama

treninga, dodatnih obuka i edukacije radnika.

Svaki od prethodno nabrojanih pozitivnih efekata može se pretvoriti u negativne efekte

kao što su:

- previsoka očekivanja od samog procesa jer metoda "360 stupnjeva" nije

sistem performance managementa već može biti samo dijelom cjelovitog pristupa.

- pad procesa jer se implementacija metode 360 stupnjeva nije obavila po pravilima

upravljanja promjenama unutar tvrtke.

- nepovezanost s ciljevima tvrtke - ova metoda ne treba biti lijep i moderan dodatak

poduzeću, već pouzdana i vjerna metoda prikupljanja povratnih informacija i mora biti

povezana sa strateškim ciljevima poduzeća.

22

- usmjeravanje na negativnosti i slabosti - svaki dobar menadžer ne treba isticati već

raditi na snagama svojih zaposlenika, a ne samo na njihovim slabostima.

- neiskustvo i neefikasnost procjenjivača - ako se tvrtka dobro ne pripremi, uključujući

i osobe koje primaju povratne informacije, ali i osobe koje ih daju dolazi do mnogo

potpuno pogrešnih procjena. Neki ne žele ocjenjivati svoje radnike, ni dobro ni loše.

Neki zaposlenici ne žele ocjenjivati svoje nadređene. Neki ne žele ocijeniti niti svoje

podređene lošije, jer smatraju da ni sami nisu dovoljno dobri šefovi ako svoje radnike

ocjene nižim ocjenama.

Možemo slobodno zaključiti da se sve dobre strane metode 360 stupnjeva mogu pretvoriti

u vrlo loše i to onda ako tvrtka nije dovoljno pripremljena za njeno uvođenje. Zbog

davanja povratnih informacija o nečijem radu, ova metoda može uvelike doprinijeti rastu i

razvoju zaposlenih. U najgorim primjerima, može i smanjiti radni moral, uništiti

motivaciju i uvelike obeshrabriti radnike u smislu bilo kakvoga pozitivnog napora.

3.2.2. Formalno ocjenjivanje radnog učinka

Ocjenjivanje radne učinkovitosti u novije vrijeme sve više poprima odlike formalnog

događaja i ono se unaprijed definira. Prije samog procesa nadređeni koji vodi razgovor sa

zaposlenikom i vrši ocjenjivanje mora se dobro pripremiti, uključujući sve materijale i

informacije potrebne za procjenu; zatim obavijestiti zaposlenike o samom procesu, mjestu i

vremenu održavanja. Razgovor sa zaposlenikom treba započeti nekim pozitivnim uvodom,

treba napraviti opuštenu atmosferu i razbiti mogući strah. Kad se pristupi formalnom dijelu

razgovora treba istaknuti sve aktivnosti, zadane ciljeve, postignuća i probleme koji se

javljaju u toku rada. Važno je dogovaranje oko akcijskog plana odnosno oko odgovornosti

na radnom mjestu, razvoju karijere, prioriteta odjela i organizacije sa osvrtom na jake i

slabe točke. Dogovara se o specifičnim ciljevima i zadacima, te je nadređeni dužan

odgovoriti na eventualna pitanja zaposlenika. Razgovor svakako treba završiti motivirajuće

te se zahvaliti svakom zaposleniku za njegov doprinos poduzeću. Na kraju potrebno je

napraviti zapisnik sa ovog sastanka kako bi se i zaposlenik i nadređeni složili u svezi sa

svim dogovorenim. (http://www.zpr.fer.hr/static/erg/2005/poljak/performanse.html,

19.11.2013.)

Ocjene radnog učinka su važne za efektivno poslovanje i evaluaciju zaposlenika. Ocjene

pomažu razvoju individualnosti, poboljšanju djelovanja organizacije, te pomažu oko

poslovnog planiranja. Formalne procjene radnog učinka obično se obavljaju godišnje za

23

sve zaposlenike. Svakog zaposlenika ocjenjuje njegov nadređeni. Godišnje ocjene

omogućuju upravi nadzor nad standardima, slaganje sa očekivanjima i ciljevima, i

delegiranje odgovornosti i dužnosti. Ocjenjivanje radnog učinka zaposlenika također

pomaže pri određivanje individualnih potreba za usavršavanje, te pomaže organizaciji kod

analize i planiranja usavršavanja. U nekim poduzećima prema ocjenama se planiraju plaće

i njihove izmjene, te se tako postiže poslovno planiranje za iduću poslovnu godinu. Ocjene

učinka općenito prikazuju radni učinak zaposlenika sukladno sa ciljevima i standardima iz

protekle godine, dogovorenima na prethodnom sastanku vezanom uz ocjene radnog učinka.

Osim toga ocjene radnog učinka bitne su i za karijere i uspješno planiranje, motivaciju

osoblja, stavove i razvoj ponašanja, te poboljšanju odnosa između uprave i zaposlenika.

One pružaju formalan, zabilježen uvid u individualne sposobnosti i plan za budući razvoj.

Kod planiranja i provođenja ocjenjivanja, treba omogućiti osobi kao cjelini da se razvija u

smjeru u kojem želi, ne samo identificirati potrebu za usavršavanje određenih radnih

sposobnosti. Najbolji poslodavci znaju da razvoj osobe kao cjeline potiče pozitivne

stavove, napredovanje, motivaciju i pomaže razvoju novih vještina koje mogu biti bitne za

produktivan i efektivan rad u bilo kojoj vrsti organizacije. Razvoj osobe kao cjeline

također je bitan aspekt moderne korporacijske odgovornosti odnosno razvoj osobe kao

cjeline je bitna prednost na tržištu rada, na kojem se poslodavci natječu da bi privukli

najbolje nove zaposlenike, te zadržali najbolje zaposlenike.

U novije vrijeme nastoje se odbaciti tradicionalni procesi kao što je ocjenjivanje radnog

učinka. Međutim u takvim situacijama treba se biti oprezan jer su osobe koje se protive

takvim postupcima obično ljudi koji ih ne razumiju i ne znaju pravilno provoditi.

Ako se procesom ocjene radnog učinka dobro upravlja to može razjasniti, definirati,

redefinirati prioritete i ciljeve; motivirati zaposlene kroz postignuća i povrat informacija;

potaknuti za usavršavanjem i učenjem; pomoći planiranju karijera, riješiti nejasnoće i

omogućiti dodatne odgovornosti, rast i razvoj zaposlenika.

Postoje različiti načini provođenja ocjenjivanja radnog učinka, a razmišljanja o

najučinkovitijem načinu se s vremenom mijenjaju. Ocjenjivanje učinka bilo kojeg tipa je

uspješno ako se pravilno provodi, te ako je cijeli proces ocjenjivanja razumljivo objašnjen

zaposlenicima na koje se odnosi, te ako se oni slažu s time.

24

Osim formalnih, tradicionalnih (godišnjih, svakih 6 mjeseci, kvartalnih i mjesečnih) ocjena

radnog učinka postoje mnoge druge različite metode evaluacije. Ocjenjivanje radnog

učinka trebalo bi biti pozitivno iskustvo i pružiti osnovu za razvoj i motivaciju.

Redoviti neformalni razgovori licem u lice smanjuju stres i vrijeme potrebno za godišnje

formalne sastanke za procjene. Takvi neformalni mjesečni sastanci su idealni za sve

zaposlenike. Postoji mnogo razloga i koristi od sastanaka koji se obavljaju često i

neformalno. Na taj je način nadređeni bolje informiran i u toku je s aktivnostima svojih

podređenih, te ako postoje neka teška pitanja ona se mogu na vrijeme uočiti, diskutirati i

riješiti prije nego što postanu ozbiljnija. Također smanjuje se strah od ocjenjivanja jer se

ljudi polako privikavaju na proces i na taj se način mogu biti bolje pripremljeni za

formalno ocjenjivanje. Veze i međusobno razumijevanje se brže uspostavlja ako su

sastanci između nadređenih i podređenih češći. Ako su sastanci vezani za procjenu

povećavaju pouzdanost bilješki i podataka o radnom učinku te time smanjuju mogućnost

previda za vrijeme formalnog ocjenjivanja

3.3. Elementi sustava upravljanja radnim učinkom

Sustav upravljanja radnim učinkom ima važnu ulogu u realizaciji vizije i misije svakog

poduzeća. Pravilno implementirani elementi sustava mogu dodatno potaknuti zaposlenike i

omogućiti usmjerenost svih napora prema zajedničkom cilju tvrtke. Postići učinkovit

sustav upravljanja radnim učinkom potrebno je zaposlenike motivirati, omogućiti

adekvatan sustav nagrađivanja, te stvoriti ugodnu radnu atmosferu. Prije svega potrebno je

uspostaviti dobru poslovnu komunikaciju, a eventualne i neizbježne sukobe riješiti na

najprimjereniji način, te njima pravovremeno upravljati. Zbog toga motivaciju, sustav

nagrađivanja, poslovnu komunikaciju i upravljanje sukobima smatramo elementima

sustava upravljanja radnim učinkom. Kvaliteta provođenja svakog pojedinog elementa

utječe na kvalitetu sustava upravljanja radnim učinkom, a samim time i na kvalitetu

rezultata poslovnih procesa koji se odvijaju unutar poduzeća.

3.3.1. Motivacija

„Za uspješno obavljanje postavljenih zadataka od strane zaposlenih ipak najveći utjecaj

ipak ima njihov stvarni položaj u poduzeću i kvaliteta motivacijskih čimbenika koji se

primjenjuju u njihovu nagrađivanju.“ (Sikavica i Novak, 1999:318)

25

Svako poduzeće trebalo bi osigurati sustav motiviranja zaposlenika jer to mnogo znači za

funkcioniranje organizacije i njen razvoj. Za organizaciju je važno privući kvalitetne ljude

u sustav i u njemu ih zadržati. Također je važno da oni izvršavaju svoje obveze i

postavljene zadatke na zadovoljavajući način, te potiču i razvijaju inovativne i kreativne

aktivnosti unutar poduzeća.

Kako bi motivacijski sustav osigurao gore navedeno potrebno je dobro osmisliti

kombinaciju financijskih i nefinancijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile ljudske

potrebe svih zaposlenika.

Promatrajući rad zaposlenika u nekom poduzeću možemo uočiti da neki ljudi rade puno i

odrađuju svoj posao korektno, osjećaju privrženost tvrtki i ostvaruju pozitivne rezultate,

dok drugi dođu na posao i odrade svoj fond sati jer moraju, bez u konačnici vidljivih

rezultata njih kao pojedinca. Opisane zaposlenike nalazimo u gotovo svim poduzećima i

zbog toga je važno da menadžeri uoče promjene koje se događaju na nekad produktivnim

ljudima. Oni odjednom počinju kasniti na posao, izostaju s posla, nezainteresirani su i

dolazi do smanjenja sveukupne produktivnosti poslovanja koje je odraz prije svega

smanjenja angažmana radnika u bilo kojem području rada i u najgorem slučaju, nepoželjan

utjecaj takvog ponašanja na cjelokupno okruženje u kojem takav pojedinac radi.

Od dobrog menadžera očekuje se sprječavanje ili ublažavanje nezadovoljstva što on

postiže pravilno odabranim motivacijskim tehnikama. One ovise o samom zaposleniku,

njegovim dosadašnjim postignućima, ambicioznosti, osjećaju pripadnosti tvrtki koji se

veže na povjerenje koje menadžer ima u njega te svakako o potrebama svakog zaposlenika

individualno.

Novi pogled na sustav učinkovitog upravljanja i motivaciju ljudi dale su suvremene

znanosti poput psihologije, sociologije i komunikologije. Proučavajući učinkovitost došlo

se do zaključka da sama tehnologija nije dovoljna za podizanje razine učinkovitosti, jer bez

ljudskog čimbenika tehnologija ne donosi puno. Stoga upravljanje ljudskim potencijalima i

motivacija zaposlenika spadaju u najvažnije čimbenike gospodarskog razvitka poduzeća.

Polazeći od navedenog važno je da su menadžeri i dobri poznavatelji ljudske psihologije

kako bi iz svakog pojedinog zaposlenika znali izvući ono najbolje, ali na najmanje stresan i

njemu prihvatljiv način. Kao produkt motivacije proizlazi kvalitetniji rad, veća kreativnost

i u konačnici ono čemu svaki poslodavac odnosno vlasnik teži, veća učinkovitost čitave

organizacije.

26

Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog je karaktera, tako da zapravo nema jedinstvenog

odgovora na pitanje koju tehniku upotrijebiti, no moguće je identificirati osnovne

motivacijske tehnike. Obično motivacija počinje financijskim faktorom odnosno

financijskom kompenzacijom rada, a to su; visina plaće, iza koje dolaze razni honorari,

putni troškovi te priznavanje raznih reprezentacija od strane poduzeća. Pored toga, vrlo su

važna dodatna mirovinska i zdravstvena osiguranja, obrazovanja, životna osiguranja, razni

dopusti poput godišnjih i bolovanja te primjerice, pogodnosti poput mogućnosti podizanja

povoljnih kredita. Ovisno o poduzeću, koriste se i mnoge druge nefinancijske faktore

(kompenzacije) kao što su dodjela raznih projekata, odgovornosti, napredovanje, dodatno

obrazovanje, sloboda u izražavanju i kreativnosti i još mnogo toga. U nekim, obično

velikim poduzećima, zaposlenici ove kompenzacije i ne smatraju motivacijom i benefitom

već smatraju nečim normalnim u svakodnevnom poslovanju. Osim toga postoji još

elemenata koje zaposleni također ne smatraju motivacijama već nečime što pripada

njihovom radnom mjestu, kao što je npr. radni uvjeti, dodatak za prehranu, klizno radno

vrijeme, kraći radni tjedan, fleksibilno trajanje pauze i još mnogo toga.

Bez obzira na brojnost motivacijskih tehnika, niti jedna od njih sama za sebe nema

nikakvog smisla bez adekvatne plaće. Plaća je ta kojom pojedinac zadovoljava osnovne

životne potrebe, a svi dodatni prihodi su uvijek dobrodošli. Potrebe i ciljevi pojedinca

stalno se razvijaju i mijenjaju, kao i osjećaj zadovoljstva, a u konačnici se to zadovoljstvo

reflektira kroz radnu učinkovitost odnosno na uspješnost poslovanja cijelog poduzeća.

Bit posla menadžera je naći najbolje ljude, motivirati ih efikasno i kontinuirano te ih pustiti

da rade svoj posao na njima svojstven način, trebaju ih učiniti sposobnima za zajednički i

uspješan rad, odnosno naučiti ih kako se uspješno „nositi“ sa problemima koji se

postavljaju pred njih. Za menadžera je važno znati da se sposoban čovjek ne smije ni u

kojem trenutku osjećati slabim ili nesigurnim jer takvo stanje je izvor nezadovoljstva i

izravna prijetnja drugim zaposlenicima u poduzeću. A nezadovoljstvom nekad sposobnog i

marljivog zaposlenika vraćamo se na početak priče, kad od ranije zadovoljnog i

produktivnog zaposlenika dobijemo zaposlenika koji poduzeću postaje teret i trošak.

U današnjem poslovnom svijetu pravovremena izgradnja čvrstog motivacijskog sistema

poduzećima pomaže između ostaloga i u održavanju ili povećavanju konkurentske

prednosti.

27

3.3.2. Sustavi nagrađivanja

Procjena radnog učinka služi u mnoge svrhe, a između ostalog i kao jedan od kriterija za

dodjeljivanje plaća i ostalih nagrada. Iz perspektive motivacije znamo da ljudi rade kako bi

zadovoljili svoje potrebe, ali pri tome gledaju na isplativost ili nagradu koja iz toga

proizlazi. S obzirom da nagrade kontrolira poduzeće ono time ima značajnu snagu u

kontroli i utjecaju na ponašanje zaposlenika. Na menadžerima je pronaći način kako

zaposlenike najbolje motivirati i što im ponuditi za uzvrat. „ Ponašanje koje nagrađujete,

uzvraća vam još više. Ne dobivate ono čemu se nadate, tražite, želite ili molite. Dobivate

ono što potičete.“ (Denny, 2000:19)

Slika 4.: Tipovi nagrada

Izvor: Robbins S.P.,1992., Bitni elementi organizacijskog ponašanja,str.248, Mate, Zagreb.

Zaposleni očekuju da njihove nagrade budu usporedive s njihovim procjenama doprinosa

poduzeću, te da budu usporedive s naknadama i nagradama koje se daju ostalim

zaposlenicima koji obavljaju slične poslove, imaju slične odgovornosti i približan radni

učinak. Svaki zaposlenik ne smatra istu nagradu jednako vrijednom i zato se svakom

28

nagradom ne mora postići željeni cilj. Odabir nagrada treba napraviti savjesno i uzeti u

obzir ako je moguće pojedinačne potrebe zaposlenih što može znatno utjecati na

poboljšanje radnog učinka. „Možemo zaključiti da će nagrade vjerojatno voditi prema

učinkovitoj izvedbi i zadovoljstvu: kad ih zaposleni smatraju nepristranima, kad su

povezane s učinkom i kad su skrojene prema potrebama pojedinca.“ (Robbins: 1992:248)

3.3.3. Poslovna komunikacija

Svaki razgovor uključuje nekoliko razina: verbalnu razinu (riječi), sadržajnu razinu

(poruku), osobnu razinu (vlastitu ličnost), odnosnu razinu (stav prema poruci i primatelju) i

neverbalnu razinu (prateće ponašanje). Uspješan razgovor je onaj u kojemu su usklađene

sve te razine komuniciranja.

Usmena komunikacija se ostvaruje u neposrednom kontaktu s primateljem (govor,

rasprava, glasine), brža je i uključuje povratnu informaciju.

Pismena komunikacija se ostvaruje bilo kojim sredstvom kojim se prenose riječi ili

simboli kao što je pismo, bilješka, elektronička pošta, može se pohraniti i provjeriti,

vremenski je zahtjevnija i ne uključuje nužno povratnu informaciju.

Verbalna komunikacija je komunikacija riječima dok neverbalna uključuje ponašanje

tijela (držanje, usmjerenost, pokrete), mimiku, geste, očni kontakt, odijevanje, vremensko i

prostorno ponašanje. Verbalna komunikacija služi za prenošenje informacija, neverbalno

izražavamo stavove, vrijednosti, namjere, očekivanja, emocije. Ako se verbalna i

neverbalna komunikacija ne podudaraju, ljudi više vjeruju onome što pokazujemo nego

onome što smo rekli. Stoga je za uspješnu komunikaciju bitno uskladiti riječi s držanjem.

Prepreke djelotvornoj komunikaciji mogu biti razlike u iskustvu, stavovima i uvjerenjima,

spolne i kulturalne razlike između osoba koje komuniciraju.

(http://www.business.hr/business-class/temeljne-pretpostavke-uspjesne-poslovne-

komunikacije/print , 10.08.2014.)

Komunikacija je jedan od temelja organizacije odnosno poslovanja poduzeća i neophodna

je za njegovo funkcioniranje. Ona je složen proces prijenosa informacija, želja, stavova,

ideja, misli i planova između različitih dijelova i članova neke organizacije.

U organizaciji postoji mnogo komunikacijskih kanala. Osnovna dva kanala kojima se vrši

proces komuniciranja su kanali formalne i kanali neformalne komunikacije.

29

Formalna komunikacija je unaprijed određena i isplanirana od strane poduzeća. Odvija

se prema unaprijed definiranim pravilima i predstavlja službeni proces prijenosa

informacija. Ona je osnovni preduvjet za obavljanje bilo kakvih poslova, održavanje

sastanaka, unutarnje i vanjsko dopisivanje. Svako poduzeće mora posvetiti veliku pažnju

razvoju formalne komunikacije i mora ju stalno poticati i unaprjeđivati. Struktura formalne

komunikacije mora biti usklađena sa strukturom samog poduzeća. Kanale formalne

komunikacije dijelimo na horizontalnu i vertikalnu komunikaciju.

Horizontalna komunikacija se odvija među djelatnicima istog ili sličnog statusa unutar

jednog odjela ili između različitih jedinica. Planiranje i kontrola su uglavnom funkcije

vertikalne komunikacije, dok su vođenje i koordinacija funkcija horizontalne

komunikacije. Kod kanala horizontalne komunikacije javlja se i dijagonalna komunikacija

u kojoj sudjeluju zaposlenici različitog statusa koji u komunikacijskom sustavu nisu

direktno povezani. Osnovni zadatak horizontalnog komuniciranja je organizacija i

koordinacija zadataka. Horizontalno komuniciranje omogućava izvršavanje zadataka bilo

gdje unutar organizacije. Horizontalnu komunikaciju možemo smatrati „automatskom“

komunikacijom jer predstavlja rutinsko i spontano komuniciranje. Horizontalna

komunikacija odvija se kroz sastanke, neposredne razgovore, interno dopisivanje i

izviješća. Oblik formalnog komuniciranja također su oglasne ploče i video konferencije

kojima informacija na jednostavan i brz način dolazi do svih zaposlenika unutar poduzeća.

Vertikalna komunikacija može se odvijati u više smjerova. Prvi smjer se odnosi na

komunikaciju od vrha prema bazi, odnosno od nadređenih k podređenima. Ovim putem

daju se informacije djelatnicima što i kako učiniti, pobliže se objašnjavaju radni zadaci

kako bi ih se moglo najbolje riješiti. Podređeni ovim putem dobivaju informacije o politici

i uobičajenim postupcima organizacije kao i povratne informacije o uspješnosti izvršenja

radnih zadataka. Svako poduzeće mora motivirati svoje zaposlenike kako bi oni davali

najbolje rezultate što doprinosi uspjehu čitave organizacije. Informacija koja dolazi od vrha

prema bazi prolazi kroz mnogo razina zbog čega može doći do gubljena informacije i

uskraćivanja informacije djelatnicima. Uskraćivanje informacija rezultira nezadovoljstvom

djelatnika, dok slobodno kolanje informacija motivira djelatnike i potiče njihovu

produktivnost. Drugi smjer kojim se odvija vertikalna komunikacije odnosi se na

komunikaciju od baze prema vrhu, odnosno od podređenih k nadređenima. Ovakva

komunikacija daje nadređenima uvid u rad i stavove podređenih, te u moguće probleme,

a podređeni na ovaj način dobivaju osjećaj sudjelovanja što dodatno motivira njihov rad.

30

Neformalna komunikacija ne slijedi nikakvu unaprijed utvrđenu liniju, već se realizira

kroz osobnu komunikaciju članova organizacije i poznata je pod nazivom „vinova loza“.

Članovi u ovom procesu komuniciranja pripadaju različitim grupama, a informacije koje se

ovim kanalima prenose su najčešće ogovaranja i glasine, ali mogu sadržavati i informacije

bitne za organizaciju koju je menadžment namjerno ili nenamjerno ispustio. Najvažnije

karakteristike ove vrste komunikacije su brzina prijenosa informacije, različite lokacije

prijenosa informacija, stupanj selektivnosti, odnosno neformalno komuniciranja obuhvaća

sve informacije nastale u bilo koje vrijeme i na bilo kojem mjestu.

Bez obzira što neformalna komunikacija ne slijedi unaprijed utvrđena pravila i smjer, ona

je jednako važna kao i formalna jer se tim putem mogu prenositi važne informacije koje je

menadžment izostavio u formalnim kanalima.

I formalno i neformalno komuniciranje je neophodno za svaku organizaciju.

Svi zaposleni u organizaciji kvalitetnom komunikacijom mogu doprinijeti razvoju

organizacije, boljoj provedbi projekata, bržem rješavanju zadatka i boljoj atmosferi unutar

samog poduzeća. Isto tako, loša komunikacija među zaposlenicima može poduzeće kočiti u

mnogim njegovim aktivnostima ili čak ga i unazaditi. Slobodno možemo reći da je

poslovna komunikacija, komunikacija koja se koristi za promicanje proizvoda i usluga

nekog poduzeća. To je prijenos informacija unutar poslovnog svijeta. Svaki put kada

razgovaramo, kada pišemo pismo, šaljemo e-mail, objašnjavamo neki poslovni projekt,

telefoniramo ili čitamo – mi komuniciramo. To činimo i verbalno i neverbalno, a svaki put

kada to činimo na profesionalnoj razini reprezentiramo ne samo sebe same već i

organizaciju kojoj pripadamo. Komunikacija je važan dio poslovanja, organizacije i

menadžmenta, ona je bitan čimbenik dojma o organizaciji i može predstavljati granicu

između uspjeha i neuspjeha. „Što je veća i složenija organizacija, to je veći problem

komunikacije. Što ima više razina upravljanja i nadzora kroz koje neka poruka mora proći,

to je veća mogućnost da se ona iskrivi i da dođe do nesporazuma“ (Armstrong,2001:82)

Poslovna komunikacija se može realizirati unutar i izvan poduzeća. Komunikacija unutar

poduzeća je proces u kojem sudjeluju svi zaposlenici i svrha te komunikacije je realizacija

plana. Unutarnja komunikacija obuhvaća vertikalnu komunikaciju prema dolje (nalozi,

upute), vertikalnu komunikaciju prema gore (povratna informacija na naloge i upute,

mišljenja), horizontalnu i lateralnu komunikaciju (razmjena informacija među

djelatnicima).

31

Komunikacija izvan poduzeća je proces u kojem sudjeluju samo neki zaposlenici

organizacije, komunikacija poduzeća s vanjskim okruženjem, tj. poslovnim partnerima,

potrošačima i širom društvenom zajednicom, te obuhvaća i svu ostalu komunikaciju

(neposrednu, usmenu, telefonsku, pisanu, elektronsku itd.) koja je u svezi s nastajanjem i

prodajom proizvoda i usluga. Možemo zaključiti da je komunikacija cjelina koja je

sastavljena od verbalne i neverbalne komunikacije odnosno sve ono što se govori i ono što

se čini dok se govori jedinstvena je cjelina i jedino cjelovitim promatranjem možemo doći

do razumijevanja i ispravnog tumačenja onog što nam sugovornik pokušava reči. Bez

dobro organiziranih komunikacijskih kanala niti jedna organizacija ne bi mogla

uspješno poslovati.

Komunikacijski kanali jako su važni za djelatnike koji tim putem dobivaju informacije što

i kako učiniti, kako postupati, što se trenutno događa u organizaciji itd. Svako poduzeće

mora razvijati i njegovati svoju komunikacijsku kulturu.

"Svaka organizacija svojom kulturom utječe na sve pojedince i na način na koji će

međusobno komunicirati. Kroz efikasnu komunikaciju sve zainteresirane strane mogu

lakše izražavati svoje osobne i profesionalne potrebe, te se mogu izbjeći nesporazumi i

konflikti, a nepostojanje kvalitetnog sustava interne komunikacije, tvrtke trebaju osvijestiti

te ga kroz sustavno planiranje uvesti ili unaprijediti".

(http://www.moj-posao.net/HR/Articles/Details/69943/Interna-komunikacija-uvjet-za-

zadovoljstvo-i-produktivnost/6/ , 10.08.2014.)

3.3.4. Upravljanje sukobima

Etimologija riječi sukob dolazi od latinskih pojmova conflictus= sukob, borba; confligere=

tući se. Postoje mnoge definicije sukoba. Navest ću samo neke. Tako se, na primjer, sukob

definira kao nesporazum između dva ili više dijelova koji mogu biti pojedinci ili grupe.

Svaki dio pokušava postići prihvaćanje svog gledišta ili cilja i spriječiti druge dijelove u

istom djelovanju. Sukob je sukob dva ili više pojedinaca ili skupina, koji imaju različite

ciljeve, ideje, filozofiju i poslovnu orijentaciju, a koje se međusobno suprotstavljaju.

Sukob je prema jednom drugom mišljenju, svjesno suprotstavljanje ponašanja jednog

aktera ili više njih, ponašanju drugog ili drugih aktera.( Sikavica, 2011:626).

Zapravo vidimo da su sve definicije jako slične i kroz sve njih provlači se misao da sukob

predstavlja situaciju u kojoj postoje sukobljena najmanje dva i više različita i suprotna

mišljenja o nekoj situaciji, zbivanju, osjećajima, načinu rješavanja nekog problema,

32

različitom pogledu na ciljeve i različitom putovima kojim se oni mogu ostvariti.

Kroz njih su zastupljena tri elementa koja trebaju biti uvijek prisutna da dođe do sukoba, a

to su : za sukob su potrebne najmanje dvije strane, u sukobu mogu biti pojedinci ili grupe i

mora postojati suprotan interes kod sukobljenih strana.

U teoriji organizacije razlikujemo tri pogleda na sukobe. Klasična teorija organizacije ih

smatra negativnom i nepoželjnom pojavom u poduzeću, a ako do nje dođe treba je se

odmah riješiti. Neoklasična teorija organizacije također na sukob gleda kao na nepoželjnu

pojavu i smatraju da se mora izbjeći, te da je on znak organizacijske neučinkovitosti. S

pojavom moderne teorije organizacije na sukobe se počelo gledati kao na normalnu,

neizbježnu, a ponekad i poželjnu pojavu u poduzeću. Moderni teoretičari smatraju da

sukob unosi u organizaciju nemir dok istovremeno utječe na kreativnost i daje neki drugi

pogled na događaje u poduzeću.

Razvoj zaposlenika što se tiče samog obrazovanja nije dovoljan za razvoj i rast poduzeća.

Uz obrazovanje potrebno je raditi i na razvijanju otvorene i ugodne komunikacije unutar

organizacije. Ključ uspjeha poduzeća ovisi i o suradnji s drugim ljudima. Za uspješnu

komunikaciju presudni su odnosi onih koji komuniciraju. Obično se to ne primijeti dok ne

dođe do sukoba zbog neusklađenih želja i očekivanja te neizvršavanja istog.

Komuniciranje je organizacijska vještina koja podrazumijeva dvosmjerni tok informacija,

čija je svrha informiranje i usmjeravanje prema nekom zajedničkom cilju.

Sukobi su svakodnevna pojava i važan dio organizacijskih odnosa i potrebno im je

posvetiti posebnu pažnju. Uspješno upravljanje sukobima jedna je od najvažnijih vještina

dobrog menadžera, a samim time i predstavlja mogućnost za ostvarenje bolje

organizacijske i menadžerske uspješnosti.

Sukob je dinamičan proces koji se javlja kad dolazi do neslaganja u mišljenjima i

različitom viđenju možda na oko iste stvari. Sukob ne nastaje odjednom, traje određeno

vrijeme i prolazi kroz nekoliko razvojnih faza. Obično osoba na nižem hijerarhijskom

položaju u organizaciji prešućuje neslaganje s osobom na višoj hijerarhijskoj ljestvici sve

dok ipak ne dođe do kulminacije i otvorenog sukoba . Postoje sukobi koji se mogu riješiti i

za njih se može naći kompromis. Međutim, postoje i otvoreni sukobi koji uključuju

različite oblike ponašanja, neke agresivne istupe i tada kompromis više ne može poslužiti

kao djelotvorno rješenje. Nije nužno da do sukoba dođe samo među zaposlenicima na

različitim hijerarhijskim razinama, već i u samo jednoj hijerarhijskoj razini.

33

Iako je još uvijek prisutno tradicionalno gledanje na sukobe, menadžeri moraju biti svjesni

da su sukobi neizbježni, te da su oni ti koji s njima trebaju upravljati i znati se nositi s

njihovom neizvjesnošću.

Čovjekov život i njegovo cjelokupno stvaralaštvo prožeto je emocijama. Iako svi

zaposlenici organizacije čine jednu cjelinu, teže istim ciljevima, svatko od njih je na svoj

način poseban. Svatko ima svoju osobnost, svoj karakter. Zbog toga postoje razlike u

mišljenjima što najčešće i dovodi do sukoba odnosno konflikata.

Možemo reći da se uzroci sukoba nalaze u sukobu interesa dviju suprotstavljenih strana,

bilo pojedinaca, skupina ili organizacija. Uzroci nekih sukoba uvjetovani su ljudskom

prirodom odnosno različitim karakteristikama ličnosti (egoizam, arogantnost,

prepotentnost i slično) dok postoje sukobi koji uzroke imaju u samoj strukturi organizacije.

Kako konflikt ne bi prešao u otvoreni sukob, potrebno ga je pravovremeno prepoznati i

nastojati riješiti. Kako bi se to postiglo potrebno je prepoznati uzroke konflikta.

Nepodudarnost poslovnih ciljeva, razlike u interpretaciji činjenica i neslaganja vezana za

praktična očekivanja i sklonosti mogu dovesti do konflikta. Uzroci sukoba su često i

nedostatak resursa, razlike u percepcijama i vrijednostima te osobni stil pojedinca. U

poduzeću sukob najčešće proizlazi iz nedostatka moći, resursa ili društvenog položaja te

različitih sustava vrijednosti odnosno suprotstavljanja različitih potreba, želja i interesa.

Uzroci konflikta proizlaze i iz slabe i nedovoljne komunikacije. Često nastaju i zbog

promjene uloga, ovlaštenja ili statusa u organizaciji, a bez jasnih kriterija ili zbog

neadekvatnog sustava nagrađivanja. Često se učinkovitost i rezultati na radnom mjestu ne

nagrađuju na pravedan i transparentan način što rezultira konfliktom. Loše posložena

organizacijska struktura te organizacijsko poklapanje također može biti uzrok konflikta,

kao i nejasna podjela zadataka i odgovornosti u organizaciji. Nejasnoća uloga dovodi do

konflikta ako se jasno ne znaju prava, dužnosti i odgovornosti koji pripadaju pojedinoj

ulozi. To podrazumijeva ne samo saznanje o tome što treba obaviti, već i na koji način, te

koje ponašanje se nagrađuje a koje kažnjava. Dakle, uloge koje nisu jasno definirane na

način da se djelatnicima pruži jasna informacija o tome što se i kako od njih očekuje, vrlo

vjerojatno mogu proizvesti konfliktnu situaciju.

34

Učinci sukoba u organizaciji mogu biti pozitivni i negativni. (Bahtijarević Šiber,1993:57)

Pozitivni učinci dovode do socijalnih promjena unutar poduzeća, razvoja novih kreativnih

ideja i uvođenja inovacija, uočavanja važnih problema, donošenja kvalitetnijih odluka i

rješenja problema, reformiranja organizacije, razvoja osjećaja solidarnosti , dinamičnosti

organizacije i uglavnom su profesionalne prirode.

Negativni učinci sukoba imaju i negativne aspekte jer otežavaju i sprječavaju koordinaciju

i kooperaciju, doprinose rastu troškova, smanjuju produktivnost i troše puno energije i

vremena koji bi se mogli upotrijebiti produktivnije.

Svaka promjena u organizaciji narušava dotadašnju ravnotežu i stvara preduvjete za

otvorene ili prikrivene konflikte. Razvoj organizacije, povećanje broja zaposlenih,

intenzivnija komunikacija dovodi do povećanja i broja potencijalnih sukoba.

Kao u svakodnevnom životu tako i u organizacijama konflikti su neizbježni, ali svaki

konflikt ne mora biti nužno negativan, odnosno destruktivan. Ponekad, upravo konfliktne

situacije mogu dati odgovor na neke probleme i ukazati na moguća rješenja.

Nedostatak otvorene komunikacije jedan je od uzroka nastanka konflikta. Mnogo je

čimbenika koji nas sprječavaju da se komunikaciji pristupi otvoreno. To su najčešće odgoj,

pristojnost, strah od reakcije suprotne strane, hijerarhija u organizaciji i drugo. Kada bi se u

samom početku nastajanja konflikta pristupilo otvorenoj komunikaciji do konflikta

vjerojatno uopće ne bi ni došlo ili bi se znatnoj mjeri smanjio. Međutim ima trenutaka

kada ni otvorena komunikacija ne bi predstavljala izlaz iz nastalog problema, primjerice:

suprotnost interesa, borba za “prestiž”, odnos s nadređenim u kojem podređena strana

“nema pravo glasa” i slično. To su situacije koje će uvijek postojati i s kojima suvremeni

menadžeri moraju znati upravljati. Istraživanja pokazuju da menadžeri velik dio svog

radnog vremena, procjenjuje se da oko 20%, provode u rješavanju sukoba, što ukazuje na

važnost poznavanja uzroka, mehanizma i načina rješavanja konflikata u organizaciji.

(http://regionalni.com/zivotdrustvo/savjeti/koji-su-uzroci-konflikata-u-organizaciji-9532/)-

dana , 21.06.2014.)

Proučavajući sukobe uočavamo da postoji više vrsta sukoba. Razni teoretičari klasificiraju

i razlikuju različite vrste sukoba. Najveći broj klasifikacija temelji se na razlici nosioca

(subjekta) sukoba. B. J. Hodge i W. P. Anthony govore o istoj klasifikaciji vrsta sukoba

samo pod nešto drukčijim nazivima: a) intrapersonalni sukob, b) interpersonalni sukob, c)

intragrupni sukob i d) intergrupni sukob (Hodge i Anthony, 1988:566)

35

Intrapersonalni sukobi označavaju sukob unutar osobe odnosno zaposlenika ako

govorimo o organizaciji. Takva vrsta sukoba podrazumijeva osobne psihološku odnosno

borbu osobnih psiholoških motiva. Gledajući definiciju sukoba taj tip sukoba i ne možemo

smatrati klasičnim sukobom jer nedostaju prije spomenuti suprotstavljeni akteri (dvije

suprotstavljene strane). Međutim, s druge strane, navedene dvojbe mogu proizlaziti iz

neusuglašenih i suprotstavljenih uloga, koje pojedincu diktira organizacija, odnosno iz

njihovih neistovjetnih očekivanja, kriterija i vrijednosti. Činjenica je da su psihološka

stanja osobe dobrim djelom određena izvanjskim događajima, pripadanjima i identitetima.

Interpersonalni sukob je jedna od najčešćih vrsta sukoba. Ovdje se radi o sukobu između

dva ili više pojedinaca. Promatrajući organizaciju i sukobe unutar nje možemo zaključiti da

se zapravo i sukob među skupinama svodi na ovu vrstu sukoba. Nosioci sukoba su uvijek

pojedinci koji predstavljaju određenu skupinu.

Intragrupni konflikti (unutargrupni) označavaju sukobe između članova određene grupe

ili dijelova organizacije. Stoga se u sklopu tih sukoba spominju konflikti između osoba

(interpersonalni sukobi), sukobi između pojedinih podgrupa, sukobi između osobe i grupe;

osobe i organizacije, te sukobi između pojedinih dijelova organizacije i organizacije u

cjelini (tj. njezinih predstavnika). Kod te vrste sukoba najčešće se radi o sukobu koji

proizlazi iz sukoba uloga (pojedinac dobiva naređenje da obavi dva posla istovremeno što

nije moguće), sukoba rezultata (članovi skupine trebaju donijeti neku odluku čemu se

ostali dio skupine suprotstavlja) i sukoba interakcija (određeni članovi skupine uspjeh

grupe pripisuju sebi dok za neuspjeh okrivljuju druge članove grupe).

Intergrupni konflikti (međugrupni) pokrivaju sukobe između dviju ili više skupina,

organizacijskih jedinica ili dijelova poduzeća. Najčešći uzrok ove vrste sukoba su propusti

u organizaciji poduzeća, neformalnoj organizaciji i nemogućnošću zadovoljavanja potreba

pojedinih grupa u organizaciji. To može biti dodjela nedovoljnih financijskih sredstava ili

nejednako raspoređenih sredstava svim dijelovima organizacije, također nepostojanje

jasnih pravila i procedura i nedovoljna upućenost u određene organizacijske postupke.

Navedeni tipovi sukoba se preklapaju, a što se podrazumijeva pod jednim ili drugim tipom

ovisi prvenstveno o tome što se uzima kao predmet analize (pojedinci, uži ili širi dio

organizacije, odnosno cijela organizacija).

36

Sukobe možemo klasificirati i po načinu izražavanja sukoba. Tu vrstu sukoba dijelimo

na otvorene i latentne. Latentni sukobi su oni u kojima nema izraženog neprijateljstva,

označavaju više pred konfliktnu situaciju ili napetosti.

Sukobe možemo podijeliti na funkcionalne i disfunkcionalne, odnosno na pozitivne i

negativne sukobe. Vrijednosna ocjena sukoba ovisit će o tome što poduzeće smatra

važnim i koji ciljevi za imaju prioritet. Funkcionalnim sukobima mogu se smatrati oni koji

unapređuju ciljeve organizacije ili poboljšavaju njezin radni učinak odnosno imaju

konstruktivne i stvaralačke posljedice. Također možemo govoriti o tome da organizacija

bez sukoba može biti statična i kao takva neće reagirati na potrebu za promjenom i

inovacijom. Ima li pojedini sukob pozitivne ili negativne posljedice, ovisi o mnoštvu

činioca od kojih izdvajamo tip sukoba i razinu sukoba. Niska razina sukoba doprinosi

uspavanosti organizacije, dok previsoka razina ima za posljedicu snažne stresne situacije i

moguću destrukciju organizacije. Isti sukobi u jednoj organizaciji mogu biti

disfunkcionalni, dok ti isti oblici sukoba u drugoj organizaciji mogu izazvati pozitivne

efekte.

Gledajući gore navedeno možemo prikazati pozitivne i negativne strane sukoba:

Tablica 1.: Pozitivne i negativne strane sukoba

Izvor: www.fsb.unizg.hr/.../21_10_2008__9673_Copy_of_SUKOBS~3.DOC (21.06.2014)

37

Promatrajući tablicu vidimo da je određena "doza" sukoba poželjna jer mijenja socijalne i

organizacijske odnose, služi stvaralačkim poticajima, te na taj način pokreće organizaciju k

inovativnim rješenjima i oblicima organiziranja. Optimalnu razinu sukoba teško je postići i

može se kao takav spominjati samo u teoretskom smislu. Realnost je sasvim nešto drugo.

Najteže je upravljati konfliktima gdje niti jedna strana ne želi odstupiti od svojih stavova,

jer je uvjerena da je potpuno u pravu. Ovisno o važnosti i percepciji uzroka sukoba,

mogućim posljedicama i evaluaciji suprotstavljene strane ovisit će i odabir određene

strategije odnosno stila upravljanja sukobom.

Za dugoročno smanjenje sukoba u organizaciji potrebno je definirati sve konflikte do kojih

je došlo u određenom vremenskom periodu, uzroke i načine na koje ih je poduzeće uspjelo

riješiti. U skladu sa zaključcima potrebno je poduzeti strukturne promjene, modificirati

ciljeve, preurediti odnose između autoriteta i odgovornosti, a po potrebi i promijeniti

cjelokupnu organizacijsku strukturu poduzeća.

Graf 1: Odnos između razine sukoba i radne učinkovitosti

Izvor:

http://web.efzg.hr/dok/OIM/thernaus/PREDAVANJE%2014.%20Sukobi%20u%20organizaciji%2

0-%20Nacinovic%20Braje.pdf , 21.06.2014.)

Na prikazanom grafu vidimo odnos između razine sukoba i radne učinkovitosti. Vidimo da

se najveći radni učinak postiže kod sukoba umjerenog intenziteta. Postići takvu situaciju u

poduzeću jako je teško što od suvremenih menadžera zahtijeva stalno praćenje i analizu

organizacijske situacije te poticanje sukoba u stanju organizacijske stagnacije, apatije i

odsustva ideja, a reduciranje konflikata kada prijete oduzimanju energije i vremena pri

čemu je šteta u odnosu na korist koju konflikt može izazvati prevelika.

38

Na kraju se može zaključiti kao je sukob neraskidivi dio našeg socijalnog i organizacijskog

života te da nije nužno uvijek težiti njegovom izbjegavanju. On se odvija kao jedan proces

koji se može prevladati samo opreznim strategijama i pristupima te kontinuiranim

ublažavanjem onih iracionalnih elementa koji obje strane udaljuju od dogovora i

konstruktivnih rješenja.

(www.fsb.unizg.hr/.../21_10_2008__9673_Copy_of_SUKOBS~3.DOC , 21.06.2014.)

39

4. PRIKAZ ISTRAŽIVANJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM

UČINKOM U POSLOVNOJ PRAKSI

Čitajući literaturu i mnoge publikacije na temu „Upravljanje ljudskim potencijalima“ može

se uočiti da se svugdje „mjerenje radnog učinka“, ocjenjivanje, te motivacija zaposlenika i

nagrađivanje sukladno tim mjerenjima spominje u pozitivnom kontekstu.

Ovim radom želi se dokazati ili opovrgnuti gore navedeno i posebnu pažnju posvetiti

zaposlenicima i njihovom mišljenju o tome. Istraživanje je izvršeno slanjem ankete na

zaposlenike financijskog sektora. S obzirom da sam zaposlena u Erste grupi najveći dio

uzorka otpada na njene zaposlenike.

U daljnjem dijelu rada dan je osvrnut na njen razvoj i organizacijsku strukturu, te metode

kojima nastoji upravljati ljudskim potencijalima.

4.1. Poslovni sustav Erste&Steiermärkische Bank d.d.

Razvoj Erste&Steiermärkische Bank d.d.

Erste&Steiermärkische Bank d.d. pod tim imenom posluje od 1. kolovoza 2003., a nastala

je spajanjem Riječke banke d.d., Rijeka i tadašnje Erste&Steiermärkische Bank d.d.,

Zagreb. Obje banke imale su značajnu ulogu na hrvatskom financijskom tržištu. Riječka

banka, osnovana 1954. godine, s 50-godišnjom tradicijom u bankarstvu predstavljala je

vodeću banku grada Rijeke, Primorja i Istre, a Erste&Steiermärkische Bank d.d. Zagreb

nastala je 2000. godine spajanjem triju uspješnih regionalnih hrvatskih banaka:

Bjelovarske, Trgovačke i Čakovečke banke.

Erste&Steiermärkische Bank d.d. posluje na nacionalnoj razini te uslužuje više od 820.000

klijenata kroz mrežu od 134 poslovnice i više od 620 bankomata (kolovoz, 2014.). Mreža

ujedno uključuje 13 komercijalnih, 8 poduzetničkih i 10 profitnih centara za korporativne

klijente. Prema veličini aktive banka zauzima treće mjesto u Hrvatskoj, odnosno 14,56

posto tržišnog udjela (HNB, 30.06.2014.).

U svom poslovanju banka je prvenstveno usmjerena na građanstvo te male i srednje

poduzetnike, no istodobno i na tradicionalne velike partnere s kojima posluje u regijama

40

gdje je snažno prisutna - Rijeci, Zagrebu i Bjelovaru. Banka se posebno ističe

inovativnošću i brigom za klijente, pri čemu permanentno radi na proširenju usluga za

klijente kao i stalnom podizanju razine kvalitete. Tako je, Erste&Steiermärkische banka

prva u Hrvatskoj uvela brojne inovacije u poslovanje, poput kreiranja Facebook stranice i

prve virtualne poslovnice hrvatske banke na toj društvenoj mreži. Inovativnost se očitovala

i u novim proizvodima i tehnologijama, poput usluge Erste Maestro Plus, posebnih modela

stambenih kredita s tzv. ostatkom vrijednosti, prve debitne Maestro kartice s modernom,

chip-tehnologijom. Jedinstveni investicijsko-štedni proizvodi kreirani prema suvremenim

svjetskim trendovima te potrebama i interesima klijenata, također su našli mjesto među

brojnim financijskim uslugama koje banka nudi na hrvatskom tržištu. Banka nastoji pratiti

trendove modernog poslovanja pa se uključila i u trendove u segmentu tzv. pametnih

telefona ponudivši svim sadašnjim i potencijalnim klijentima besplatne aplikacije za

iPhone i Android operativne sustave, a u čemu se posebno ističe usluga "Slikaj i plati", a

odnedavno i aplikacija "Redomat" i "Erste e-wallet".

Od samog početka, 2000. godine, Erste&Steiermärkische Bank d.d. dio je međunarodne

Erste Group, koja potječe još od davne 1819. godine i prve Austrijske štedne banke. Od

1997. godine Erste grupa se razvila u jednog od najvećih pružatelja financijskih usluga u

Srednjoj i Istočnoj Europi, s oko 46.000 zaposlenih koji uslužuju 16,4 milijuna klijenata, u

2.800 poslovnica u 7 država (Austriji, Češkoj, Slovačkoj, Rumunjskoj, Mađarskoj,

Hrvatskoj i Srbiji). (http://www.erstebank.hr/hr/O_nama/Erste_banka , 05.09.2014.)

Banka nastoji osigurati kvalitetno okruženje i sredstva za rad svim svojim zaposlenicima te

omogućiti edukaciju i stručno usavršavanje. Osim brojnih programa edukacije i treninga,

svi zaposlenici imaju mogućnost korištenja dodatnih medicinskih usluga. Uz sve to, banka

organizira i određene oblike korporativnog volontiranja kako bi dodatno potaknula

društvenu svijest i empatiju svojih zaposlenika.

Organizacijska struktura

Izbor organizacijske strukture predstavlja jednu od ključnih odluka za poduzeće. U

literaturi se može pronaći čitav niz mogućih organizacijskih rješenja koja se mogu

primijeniti u praksi. O važnosti organizacijske strukture govori nam i činjenica da

osiguravanje svih potrebnih ljudskih, materijalnih i financijskih resursa za potrebe

poduzeća bez primjene odgovarajuće organizacijske strukture i njihovog kvalitetnog

povezivanja neće rezultirati uspješnošću poduzeća. Prilikom izbora primjerene

41

organizacijske strukture u obzir treba uzeti konkretno poduzeće, njegove karakteristike kao

i činitelje koji na njega utječu. Radi se o prilično osjetljivom postupku budući da pogrešan

pristup i analiza tih činitelja ili njihov izostanak iz analize često rezultira potpuno

pogrešnim organizacijskim rješenjima. U slučaju da je jedno organizacijsko rješenje

uspješno u jednom poduzeću to ne znači da će biti uspješno i u drugom sličnom poduzeću.

Svako je poduzeće specifično na svoj način tj. ne postoje dva potpuno identična poduzeća

pa samim time ne mogu imati ni istu organizacijsku strukturu.

Slika 5.: Detaljni prikaz organizacijske strukture

lzvor: Detaljna organizacijska struktura Banke po osnovnim organizacijskim jedinicama,

Služba ljudskih potencijala, 16.07.2014.

Organizacija Erste banke, organizacijske jedinice, područje njihova rada i način

rukovođenja uređuju se raznim pravilnicima. Cilj je utvrđivanje razgraničenja djelokruga

rada i definiranje prava i odgovornosti sudionika poslovnih i radnih procesa, te se na taj

način nastoji omogućiti unaprjeđenje podjele poslova u okviru organizacijskih jedinica

Banke i definirati opis i sistematizacija poslova.

42

Polaznu osnovu za organizaciju Banke čine djelatnosti koje Banka pruža utvrđene

Statutom Banke. Bankom upravlja Uprava Banke u skladu s ovlastima i odgovornostima

utvrđenim Zakonom o kreditnim institucijama, Zakonom o trgovačkim društvima,

Statutom Banke i Poslovnikom o radu Uprave.

Nadležnost članova Uprave za organiziranje i koordiniranje rada određenih organizacijskih

jedinica Banke, njihove nadležnosti i odgovornosti utvrđuje se posebnim odlukama i

pravilnicima.

Svaki radnik odgovoran je svom neposrednom direktoru ili voditelju sukladno

organizacijskoj shemi Banke. Svaki radnik posredno je odgovoran i neposrednom

nadređenom svog direktora ili voditelja, odnosno svim nadređenima po uzlaznoj liniji do

Uprave sukladno organizacijskoj shemi Banke. Specifičnosti linije upravljanja i

odgovornosti unutar svake osnovne organizacijske jedinice mogu se regulirati posebnim

pravilnikom te jedinice. (http://e-lib.efst.hr/2013/7040236.pdf , 08.07.2014.)

Organi Banke su: Glavna skupština, Nadzorni odbor i Uprava.

Nadležnost, način rada i odgovornost organa banke utvrđena je propisima i aktima Banke.

Glavna skupština je organ Banke putem kojeg dioničari aktivno sudjeluju u nadzoru i

kontroli nad Bankom, te ostvaruju svoja prava glasa i djelovanja na Glavnoj skupštini.

Svakog dioničara može na Glavnoj skupštini zastupati njegov punomoćnik koji mora

predočiti pisanu punomoć izdanu u tu svrhu.

Nadzorni odbor je organ Banke koji nadzire vođenje poslova Banke i u okviru svojih

ovlaštenja i odgovornosti nadzire vođenje poslova Banke, podnosi Glavnoj skupštini

pisano izvješće o obavljenom nadzoru, imenuje i opoziva predsjednika i članove Uprave te

utvrđuje njihov broj, nadzire rad Uprave, ispituje da li se poslovi Banke vode u skladu sa

zakonima, aktima Banke i odlukama Glavne skupštine, utvrđuje godišnja financijska

izvješća Banke …

Uprava Banke je organ Banke koji vodi poslove Banke na vlastitu odgovornost i zastupa

Banku. Banku zastupaju dva člana Uprave zajedno ili jedan član zajedno s prokuristom,

ukoliko je prokura dana. Uprava Banke sastoji se od 2 (dva) do 5 (pet) članova od kojih je

jedan predsjednik, a jedan zamjenik predsjednika.

Članove Uprave, predsjednika i njegovog zamjenika imenuje i opoziva Nadzorni odbor, te

određuje njihov broj. Članovi Uprave su posebno odgovorni za koordinaciju rada u

43

organizacijskim dijelovima Banke za koje su zaduženi. Raspored zaduženja članova

Uprave u odnosu na pojedine organizacijske dijelove određuje se Odlukom Nadzornog

odbora o rasporedu poslova članova Uprave. Banka u pisanom obliku jasno definira ovlasti

i ključne odgovornosti Nadzornog odbora, Uprave, zaposlenika i savjetodavnih, odnosno

radnih tijela Nadzornog odbora i Uprave.

Obavljanje poslovanja Banke organizirano je u osam sektora opremljenih i osposobljenih

za specijalizirano obavljanje grupa srodnih poslova iz predmeta poslovanja Banke. U

Banci se organiziraju sljedeći sektori: sektor građanstva, sektor gospodarstva, sektor

upravljanja rizicima, sektor financijskih tržišta, sektor računovodstva i kontrolinga, sektor

IT, sektor procesinga i sektor upravljanja imovinom i gotovinom.

4.2. Prikaz metodologije istraživanja

Anketiranjem se nastojalo istražiti i određene teorije potkrijepiti podacima na koji način

sustav upravljanja učinkom i ocjenjivanje djeluje na zaposlenike (motivirajuće ili

demotivirajuće) i njihov odnos prema radu i izvršavanju radnih zadataka. U svrhu

istraživanja anketa je podijeljena u šest zasebnih cjelina. Svaka od njih zanimljiva je na

svoj način i sadrži pitanja koja su veoma često tema među zaposlenicima u financijskom

sektoru. Neki dijelovi ankete gotovo su jednaki; samo su s jedne strane dobivena mišljenja

nadređenih, a s druge strane mišljenja podređenih.

Anketa je bila anonimna i provedena je u razdoblju od 28.07.2014. do 28.08.2014. godine.

Poslana je na otprilike 1900 ljudi. Na nju je odgovorilo 284 ispitanika (oko 15%). Uzorak

obuhvaća financijski sektor, a najveći dio uzorka otpada na zaposlenike

Erste&Steiermärkische Bank d.d. Rijeka. Od ispitanika, njih 168 ih je u poziciji

nadređenog i podređenog što znači da su to zaposlenici na određenim funkcijama (direktori

i rukovoditelji); 114 ih je samo u funkciji podređenih dok su svega 2 ispitanika samo na

funkciji nadređenog.

Anketa je podijeljena na pet manjih cjelina. Prvom se nastojalo vidjeti što podređeni i

nadređeni misle o ocjenjivanju zaposlenika i mogu li na taj način razviti svoje

kompetencije. Druga prikazuje kako formalno ocjenjivanje djeluje na zaposlenike i

pridonosi li stvarno većem i kvalitetnijem radnom učinku. Zatim, u trećoj cjelini prikazane

su poželjne osobine rukovoditelja i zaposlenika, dok četvrta govori o važnosti

komunikacije i motivaciji. Zadnja, peta cjelina daje saznanju o pogledu zaposlenika na

nagrade, odnosno njihovu raspodjelu.

44

4.2.1. 360˚ocjenjivanje rukovoditeljskih kompetencija u Erste grupi

Erste Grupa svake godine provodi 360˚ocjenjivanje rukovoditeljskih kompetencija kako bi

podržala kontinuirani razvoj rukovoditeljskih vještina i pružila podršku otvorenoj

komunikaciji unutar organizacije. Takvu praksu provodi od 2007. godine.

360˚ ocjenjivanje rukovoditeljskih kompetencija predstavlja prikupljanje povratnih

informacija iz različitih izvora, tj. različite kategorije zaposlenika ocjenjuju rukovoditeljske

kompetencije osoba koje se ocjenjuje u ovom istraživanju.

U 360° ocjenjivanju rukovoditeljskih kompetencija rukovoditelji se samoocjenjuju,

ocjenjuju ih njihovi nadređeni, podređeni, kolege i klijenti. Postavljena pitanja bazirana su

na matrici kompetencija Erste grupacije. U donjoj tablici je prikaz „Mementa za

ocjenjivanje kompetencija“.

Tablica 2.: Memento za ocjenjivanje kompetencija

Izvor: Interni dokument Erste banke

Anketni upitnik omogućuje rukovoditelju da usporedi vlastito viđenje svojih

rukovoditeljskih kompetencija sa viđenjem ostalih, ali isto tako da dobiju pobližu sliku

45

svojih prednosti i područja u kojima mu je potreban razvoj. Omogućena je i usporedba sa

prosjekom Erste Grupe te kompanijom u kojoj je osoba koja se ocjenjuje zaposlena.

Osobe koje sudjeluju u ocjenjivanju same biraju tko će ih ocjenjivati, a cijeli proces

podržan je od strane Službe ljudskih potencijala. Finalnu listu prije početka ocjenjivanja

odobrava nadređeni rukovoditelj.

Kod imenovanja osoba za ocjenjivanje, s osobom se mora biti u redovitom kontaktu

najmanje 3 mjeseca. Kako bi prikupljene povratne informacije biti objektivne i omogućiti

daljnji razvoj ocjenjivane osobe potrebno je uključiti kolege s kojima jako dobro surađujete

kao i one s kojima je suradnja manje uspješna.

U konačnom izvještaju uspoređuju se rezultati samoprocjene sa povratnom informacijom

prikupljenom iz okoline u kojoj rukovoditelj radi te je na taj način omogućeno

rukovoditelju da bolje sagleda svoje rukovoditeljske kompetencije. Može vidjeti koje su

njegove kompetencijske prednosti, razvojne mogućnosti i mogući nedostaci.

Nakon usporedbe određuju se prioriteti za daljnji razvoj. U obzir je potrebno uzeti ukupan

rezultat, svoje prednosti, slabosti te otvorene komentare svojih kolega. Kroz rezultate može

se prijeći sa svojim nadređenim.

360° ocjenjivanju rukovoditeljskih kompetencija bazira se na modelu kompetencija Erste

grupe, koji obuhvaća sljedeće kompetencije:

- Inovacija: “Vizionarsko upravljanje” i “Inovacija, poduzetnički duh i upravljanje

promjenama”

- Razvoj: “Poštivanje i promoviranje kulturološke raznolikosti ”, “Poticanje predanosti”,

“Razvoj tima i vođenje”, “Samosvjesnost i učenje”

- Izvršenje: “Orijentacija na klijenta”, “Upravljanje učinkom i rezultatom”

U 360˚ocjenjivanju rukovoditeljskih kompetencija najčešće sudjeluju Članovi uprava,

rukovoditelji 2., 3. i 4. linije te neki iskusni stariji specijalisti. Sve osobe koje se ocjenjuju

definira nadležna Služba ljudskih potencijala.

46

Za rukovoditelje koje će se ocjenjivati proces se sastoji od 5 dijelova:

1. Nominacije: rukovoditelji koji će biti ocjenjivani nominiraju osobe koje će ih

ocijeniti

2. Odobrenje nominacija: nadređeni rukovoditelji odobravaju nominacije

3. Ocjenjivanje: svi koji će sudjelovati u ocjenjivanju zaprimaju poziv za sudjelovanje

4. Izvještavanje: rukovoditelji koji su ocijenjeni preuzimaju izvještaj s rezultatima

5. Praćenje: rukovoditelji koji su ocijenjeni koriste rezultate za daljnji razvoj svojih

rukovoditeljskih vještina.

Metoda 360˚ocjenjivanja rukovoditeljskih kompetencija tehnički se provodi preko web

aplikacije.

Prilikom nominacija rukovoditelji koje će se ocjenjivati u 360˚ ocjenjivanju

rukovoditeljskih kompetencija sami odabiru osobe koje će ih ocjenjivati. Tijekom

nominacija podršku im pruža Služba ljudskih potencijala, a konačne nominacije mora kroz

internetski portal odobriti i nadređeni rukovoditelj. Nominiraju se sljedeće kategorije:

- nadređeni rukovoditelj: smije se nominirati samo jedan nadređeni rukovoditelj

- matrični rukovoditelj: matrično nadređeni rukovoditelji s kojima rukovoditelji koji se

ocjenjuju redovno komuniciraju; ova kategorija postoji za grupne strukture

- podređeni: obavezno treba uključiti sve direktno podređene zaposlenike,

- kolege/suradnici: potrebno je uključiti sve kolege s kojima rukovoditelj radi na

projektima i s kojima blisko surađuje.

- klijenti: interni klijenti su osobe koje svakodnevno potražuju od rukovoditelja

proizvode, usluge i/ili informacije koje su nužne za obavljanje posla.

Svatko tko je nominiran da nekoga ocijeni u pravilu treba sudjelovati u ocjenjivanju. Ipak,

ukoliko ste nominirani da ocijenite nekoga s kojim rijetko radite (te stoga niste u

mogućnosti pružiti kvalitetnu povratnu informaciju) možete odbiti ocijeniti tu osobu.

Ocjenjivanje se provodi u studenom i prosincu. O svakoj fazi istraživanja relevantne osobe

obaviještene su putem e-maila.

Tijekom samog ocjenjivanja u nekoliko navrata putem e-maila biti će poslani podsjetnici

da se pristupi ocjenjivanju svim osobama koje još nisu obavile ocjenjivanje. Ocjenjivanje

vremenski oduzme oko 10 ili 15 minuta po upitniku.

47

Osobe koje ocjenjuju u kategorijama podređeni, kolege i klijent ocjenjuju anonimno

budući da će se kao rezultat ocjenjivanja prikazivati prosječna ocjena po svakoj od te tri

kategorije ukoliko postoji minimalno tri odgovora po kategoriji. Ocjene osoba iz kategorije

“nadređeni” biti će prikazane zasebno i neće biti anonimne. Odgovori na otvorena pitanja

biti će doslovno citirani, stoga obratite pažnju na način na koji formulirate odgovore u tom

segment istraživanja.

360˚ ocjenjivanje rukovoditeljskih kompetencija vrši se pomoću skale sa 5 mogućih

ocjena. Opcija “ne može se primijeniti” je uvijek dostupna kao šesta ocjena u slučaju da

osoba koja ocjenjuje nije dovoljno kompetentna da pruži odgovor na postavljeno pitanje.

Tablica 3.: Skala za 360˚ ocjenjivanje rukovoditeljskih kompetencija


Nakon analize prikupljenih podataka svaki rukovoditelj koji je ocijenjen u 360˚

ocjenjivanju rukovoditeljskih kompetencija može pogledati svoj izvještaj na Internetskom

portalu ili ga skinuti u .pdf verziji.

Osim osobe koja je ocijenjena, izvještaj može vidjeti nadređeni rukovoditelj i odgovorni

koordinatori iz Služba ljudskih potencijala. Rezultati istraživanja najčešće se koriste za

definiranje razvojnih aktivnosti i potrebnih treninga.

48

4.2.2. Sustav upravljanja učinkom u Erste grupi

Glavna svrha Sustava upravljanja učinkom putem ciljeva je prijenos strateških ciljeva

Banke na niže razine upravljanja, pa sve do zaposlenika; povezivanje rezultata pojedinca s

uspjehom Banke, te povećanje učinkovitosti rada.

Sustav upravljanja učinkom putem ciljeva je proces postavljanja ciljeva za točno

definirano vremensko razdoblje te ocjenjivanja postignutih rezultata na kraju definiranog

razdoblja. Važno je naglasiti da je fokus ovog sustava na nagrađivanju i procjenjivanju

ostvarenja rezultata, a ne napora uloženog u rad. Provođenjem takvog sustava potrebno je

osigurati transparentnost i jasnoću postavljenih ciljeva. Osnovni element ovog Sustava je

razgovor kojim se postavljaju ciljevi i definira razvojni plan zaposlenika između prvog

nadređenog rukovoditelja i zaposlenika kojima direktno rukovodi. Razgovor se odvija

barem dva puta godišnje i tijekom njega definiraju se ciljevi koji se trebaju postići u

planiranom razdoblju, jednako kao i mjere za mjerenje uspješnosti ostvarenja svakog

pojedinog cilja. Rukovoditelj ponderira svaki cilj (Ponder – procjena važnosti, prioriteta

i/ili složenosti određenog cilja, a time i udjela u ukupnom iznosu bonusa) i time određuje

njegovu važnost, prioritet i time usmjerava, upravlja učinkom zaposlenika i prenosi

strategiju Banke u konkretne akcije. Dogovara se o razvojnom planu koji treba težiti

stručnom usavršavanju i razvoju potencijala zaposlenika.

Nakon razgovora o učinku i dogovora oko razvojnog plana, rukovoditelj i zaposlenik

kreiraju Dogovor o učinku i razvoju. Nakon razgovora sa zaposlenikom, rukovoditelj treba

zaključiti Dogovor, a zaposlenik ga prihvatiti ili odbiti ukoliko se ne slaže sa zadanim

ciljevima.

Slika 6 : Proces upravljanja učinkom putem ciljeva


49

Sustav upravljanja učinkom putem ciljeva povezan je sa sustavom nagrađivanja, odnosno

isplatom bonusa na temelju ostvarenih rezultata.

Ciljevi koji se žele postići kroz Dogovor su kompanijski ciljevi, radnomjestovski i

kompetencije zaposlenika.

Kompanijski ciljevi temelje se na ukupnom učinku kompanije, odnosno Banke i njihovo

ostvarenje se ocjenjuje na kraju poslovne godine. Kompanijski ciljevi, kao i ocjena

njihovog ostvarenja, isti su za sve zaposlenike.

Utvrđivanje i ocjenjivanje kompanijskih ciljeva je centralizirano. Vrsta radnog mjesta

definira udjel kompanijskih ciljeva u sveukupnim ciljevima učinka. To znači da pozicije

koje imaju više direktnog utjecaja na ostvarenje kompanijskih ciljeva imaju veći udjel

kompanijskih ciljeva u iznosu ukupnog bonusa.

Radnomjestovske ciljeve možemo podijeliti u dvije skupine, a to su Ciljevi vezani uz

radno mjesto (poziciju) zaposlenika i Ciljevi koji se odnose na projekte.

Ciljevi vezani uz radno mjesto (poziciju) zaposlenika su ciljevi koji su individualizirani,

odnosno prilagođeni su svakom zaposleniku kojem se postavljaju. To znači da dva

zaposlenika koji rade na istom radnom mjestu mogu imati različite ciljeve.

Ciljevi koji se odnose na projekte u kojima je zaposlenik voditelj projekta ili član

projektnog tima, procjenu uspješnosti ostvarenja ciljeva rukovoditelj radi u suradnji s

vlasnikom projekta ili voditeljem projekta.

Važno je da su ciljevi izazovni i potaknu zaposlenika na dodatni angažman i bolji učinak.

Definirani ciljevi trebaju biti usmjereni na opis očekivanog rezultata, a ne na opis

aktivnosti kako bi se postigao taj rezultat.

Kompetencije predstavljaju poželjna ponašanja, vrijednosti i stavove koji se očekuju od

svih zaposlenika. Uprava Banke usvojila je Model kompetencija koji je set od 8

kompetencija podijeljenih na tri osnovna područja: inovacija, razvoj i izvršenje. Naziv

kompetencije, odnosno očekivano ponašanje i vještine isti su za sve zaposlenike Banke, a

njihov opis je drugačiji u zavisnosti od pozicije i radnog mjesta.

Prilikom definiranja ciljeva vezanih za kompetencije, rukovoditelji koriste one

kompetencije koje su označene kao ključne za pojedino radno mjesto.

50

Razvojni plan dio je Sustava upravljanja učinkom kao formalizirani dogovor između

rukovoditelja i zaposlenika. Služi kao podloga u strukturiranju razvojnih i edukacijskih

ciljeva zaposlenika korak po korak, kako bi se poboljšao učinak na sadašnjem radnom

mjestu, a ujedno i definirali ciljevi za dugoročni razvoj zaposlenika, sukladno ambicijama,

potrebama i interesima.

Ciljevi su jednogodišnji, a moguće je da neki cilj ima i kraći rok. Ciljevi se ocjenjuju

jednom godišnje, a na polugodištu se procjenjuju. Izuzetak su kompanijski ciljevi koji su

utvrđeni na početku kalendarske godine, vrijede godinu dana i ocjenjuju se na kraju

poslovne godine.

Broj ciljeva unutar Dogovora o učinku treba biti optimalan. Svaki cilj definiran u

Dogovoru dodana je vrijednost za svakodnevni posao zaposlenika, na kraju i za Banku.

Redovan standardni rad definiran je u opisu posla radnog mjesta i povezan je s osnovnom

plaćom radnog mjesta zaposlenika. Kroz ovaj Sustav Banka nagrađuje zaposlenike za

izvanredan učinak, odnosno učinak veći od standardnog.

Ciljevi ne smiju biti teško dostupni, ali niti prelagani već upravo takvi da kod zaposlenika

stimuliraju maksimalni trud pri postizanju zadanog cilja.

Cilj je usmjeren na rezultat, a ne proces ili aktivnost.

Sustav upravljanja učinkom putem ciljeva vezan je uz isplatu godišnjeg ili polugodišnjeg

novčanog bonusa. Uprava Banke odlučuje o isplati bonusa na temelju ostvarenja ciljeva

unutar procesa upravljanja učinkom. Takvu svoju odluku ona temelji na poslovnim

rezultatima Banke, a isto tako može nagraditi pojedine zaposlenike za izuzetan doprinos

poslovanju Banke izvan ovog Sustava.

Procjena općeg radnog učinka preduvjet je za sudjelovanje u nagrađivanju. Odluka vezana

uz opći učinak jednaka je za sve zaposlenike, jer se odnosi na sveukupno ostvarivanje

zadanih ciljeva.

Mogućnost ostvarivanja ukupnog bonusa podijeljena je prema 3 skupine ciljeva:

kompanijski ciljevi, radnomjestovski ciljevi i kompetencije.

Udio svake skupine razlikuje se za različite vrste radnih mjesta i pozicija prema sljedećoj

tabeli:

51

Tablica 4.: Prikaz mogućeg ostvarivanja bonusa


**Mogućnost ukupnog bonusa = MBO (maximum bonus opportunity)

U slučaju da osnovna organizacijska jedinica premaši ukupna sredstva koja ima na

raspolaganju, svim zaposlenicima te osnovne organizacijske jedinice iznos za bonus

umanjiti će se proporcionalno. Isplata bonusa u iznosu većem od ukupne mase predviđene

za pojedinu osnovnu organizacijsku jedinicu izvršit će se isključivo uz suglasnost Odluke

Uprave. Tada se provjerava jesu li ciljevi bili dovoljno izazovni, odnosno jesu li pravilno

postavljeni i jesu li ciljevi realno ocijenjeni. Važno je utvrditi je li ukupan učinak osnovne

organizacijske jedinice zaista tako izvanredan da zaslužuje dodatna sredstva.

Osnova za obračun bonusa je postotak godišnje bruto plaće zaposlenika. Bonus se

isplaćuje minimalno jedanput godišnje. Bez obzira na dinamiku isplate, dogovori o učinku

se na polugodištu procjenjuju i novi se sklapaju s revidiranim ciljevima.

Učinak se ocjenjuje dva puta godišnje i to kao ocjenjivanje sredinom godine (procjena

stupnja realizacije) i ocjenjivanje na kraju godine (ocjena realizacije). Rukovoditelj

osigurava vrijeme i organizira razgovor o učinku sa zaposlenikom na sredini i na kraju

godine. Tijekom razgovora o učinku (pr)ocjenjuje se u kojoj je mjeri ostvaren postavljeni

cilj. Rukovoditelj unosi (pr)ocjene u sustav za sve ciljeve, osim za kompanijske ciljeve

koje unosi Služba ljudskih potencijala. Postoji mogućnost da zaposlenici prije razgovora s

52

rukovoditeljem sami unesu prijedlog ocjene svakog cilja koji može poslužiti kao osnova za

razgovor o učinku.

Za razgovor o učinku potrebna je priprema. Pripremiti se trebaju i rukovoditelji i

zaposlenici.

Rukovoditelj treba u tijeku pripreme razmotriti kakav je učinak zaposlenika bio od

njihovog zadnjeg sastanka; razmisliti o tome koju će povratnu informaciju dati zaposleniku

tijekom razgovora o učinku. Također treba analizirati faktore koji su utjecali na učinak

zaposlenika i razmotriti što bi trebalo primijeniti u budućnosti da bi se poboljšao učinak i

potaknuo daljnji razvoj zaposlenika, te razmotriti moguće putove razvoja karijere za

zaposlenika.

Zaposlenik treba u pripremi razmotriti što je postigao tijekom razdoblja i potkrijepiti

učinjeno konkretnim primjerima i ako je bilo ciljeva koje nije mogao postići, razmotriti

objašnjenja. Treba sagledati na koji način bi se želio dalje razvijati u okviru svog radnog

mjesta i razmotriti potrebe za razvojem i treningom, te povezati te potrebe sa potrebama

posla . Treba vidjeti koji nivo podrške treba od rukovoditelja, ima li želju za daljnjim

razvojem karijere, te razmotriti ciljeve za sljedeće razdoblje.

Obje strane (zaposlenik i prvi nadređeni rukovoditelj) trebaju suglasne s ocjenjenim

stupnjem ostvarivanja svakog cilja (procjena stupnja ili postotka ostvarenog za svaki

pojedini cilj u Dogovoru o učinku).

Prilikom definiranja Dogovora o učinku, odnosno postavljanja ciljeva, definira se skala po

kojoj će se mjeriti ostvarenje svakog pojedinog cilja, odnosno potrebno je za one ciljeve za

koje se ne može postaviti skala, definirati barem mjeru za ocjenu A i D. Prilikom

evaluacije ostvarenja ciljeva moći će se koristiti samo ona forma skale koja je prethodno

definirana.

53

Tablica 5.: Skala za mjerenje ostvarenja svakog pojedinog cilja


Opis procjene predstavlja smjernicu za povezivanje ostvarenog učinka s pripadajućom

ocjenom.

Svaki nadređeni rukovoditelj dužan je za svaki postavljeni cilj sam odrediti i u sustav

upisati što za njega predstavlja ostvarenje vezano uz određeni postotak ostvarenja cilja.

Procjena ostvarenja svakog cilja povezana je s odgovarajućim vrijednostima na ljestvici

isplata (stupac isplata) radi dobivanja ukupnog učinka za svaki cilj. Primjerice, ukoliko

ocijenjeni stupanj ostvarivanja za određeni cilj iznosi C (80% ostvarenja cilja) tada će

ukupni učinak (isplata) za taj cilj biti 35%. Ovo pravilo vrijedi za kompetencije i

radnomjestovske ciljeve, s tim da je maksimalna ocjena kod kompetencija A+..

Za kompanijske ciljeve vrijede sljedeće smjernice:

Tablica 6.: Skala za mjerenje ostvarenja kompanijskih ciljeva


54

Promjena ili dopuna ciljeva u Dogovoru o učinku događa se prilikom polugodišnje

procjene dotadašnjeg dogovora. Kod promjene Dogovora tijekom razdoblja postupak je isti

kao i kod definiranja godišnjih ciljeva: rukovoditelj treba zaključiti Dogovor nakon

prethodnog usmenog razgovora sa zaposlenikom, a zaposlenik Dogovor treba prihvatiti ili

odbiti.

Ukoliko zaposlenik nije suglasan sa zadanim ciljevima i ukoliko nije mogao postići

sporazum sa svojim prvim nadređenim rukovoditeljem, može doći do situacije u kojoj je

potrebna arbitraža sljedećeg nadređenog rukovoditelja i Službe ljudskih potencijala.

U nekim specifičnim situacijama Sustav upravljanja učinkom putem ciljeva koristi druga

pravila. To se odnosi prije svega na nove zaposlenike, pripravnike i zaposlenike koji su

promijenili radno mjesto ili organizacijsku jedinicu između dva ocjenjivanja. Također

postoje iznimke kod različitih vrsta trajanja ugovora, te nepostojanja Dogovora o učinku.

4.3. Rezultati istraživanja

U ovom dijelu rada prikazan je primjerak ankete zajedno sa pripadajućim odgovorima.

Rezultati ankete prikazani su grafički. Odgovori koje se moglo odabrati prilikom

ispunjavanja ankete prikazani su u sklopu grafa, dok su rezultati prikazani u %-cima

sukladno odgovorima ispitanika.

Ocjenjivanje radnog učinka kao što je evaluacija zaposlenika ili postavljanje poslovnih

ciljeva važno je za efektivno poslovanje i određene procese u poduzeću. Također smatra se

da ocjene pomažu zaposleniku koji na taj način može pratiti svoj razvoj. Kao dio

poslovanja poduzeća uz ocjenjivanje zaposlenika potrebno je voditi računa i o njihovoj

motivaciji, pravednoj raspodjeli nagrada i radnoj klimi unutar organizacije. Pomoću ove

ankete nastojalo se istražiti što zaposlenici financijskog sektora misle o tome.

55

Mjerenje učinka – 360° ocjenjivanje nadređenih (rukovoditelja) - odgovaraju

podređeni

1. Smatrate li da metoda 360° ocjenjivanja nadređenih utječe na njih i mijenjaju li se oni sukladno povratnoj informaciji koja im je na kraju proslijeđena (feedback) ?

2. 360° ocjenjivanje - smatrate li da nadređeni na ovaj način može osvijestiti svoje snage i

slabosti, te razviti svoje kompetencije ?

3. Što mislite koliko je nadređenom važno vaše mišljenje:

4. Jeste li iskreni u ocjenjivanju vaših nadređenih?

57%

43% Da

Ne

84%

16%

Da

Ne

22%

64%

14% Jako važno

Srednje

važno

Nevažno

93%

7%

Da

Ne

56

Mjerenje učinka – 360° ocjenjivanje podređenih (zaposlenika) - odgovaraju

nadređeni

1. Pomaže li vam 360° ocjenjivanje da osvijestite svoje snage i slabosti, te razvoju vaših kompetencija ?

2. Rezultati 360° ocjenjivanja – koliko se podudaraju sa vašom vlastitom procjenom:

3. Koliko vam je važno kako će vas ocijeniti vaši podređeni:

4. Smatrate li da će vas zaposlenici iskreno ocijeniti ?

85%

15%

Da

Ne

5%

85%

10% Iznad mojih

očekivanja

Sukladno

očekivanomrezultatu

Ispod mojih

očekivanja

72%

25%

3%

Jako važno

Srednje

važno

Nevažno

74%

26%

Da

Ne

57

Sustav upravljanja radnim učinkom

1. Imate li korištenjem "Sustava upravljanja radnim učinkom" utjecaja na definiranje organizacijskih ciljeva ?

2. Koliko vam "Sustav upravljanja radnim učinkom" pomaže u poboljšanju vaših kompetencija (znanja, vještina, stavova, motivacije i osobnih karakteristika) :

3. Jesu li usklađeni razvojni planovi organizacije (zadaci) s kompetencijama zaposlenika ?

4. Može li se pomoću "Sustava upravljanja radnim učinkom" manipulirati prikazom radnog

učinka (netko tko i nije toliko učinkovit ipak dobije veću ocjenu, odnosno bonus)

51% 49% Da

Ne

21%

48%

22%

9%

Mnogo

Srednje

Malo

Nimalo

46%

48%

6%

Da, uvijek

Najčešće ne

Ne

52%

11%

37% Da

Ne

Neznam

58

5. Koliko povratna informacija, po vašem mišljenju, daje stvarnu sliku o vašem radu i trudu:

6. Ono što „zajednički“ zaključe rukovoditelj i zaposlenik – koliko je to obostrano

prihvatljiv dogovor jer šef je ipak šef, a radnik samo radnik:

7.Uvažavaju li vaši rukovoditelji vaše mišljenje ?

8. Smatrate li da se uvođenjem "Sustava upravljanja radnim učinkom" vaš učinak povećao?

3%

77%

20% Iznad mojih

očekivanja

Sukladno

mojim

očekivanjima

40%

58%

2%

Prihvatljivo uglavnom za nadređenog(jer se podređeni nije suprotstavio)

Prihvatljivo i za nadređenog ipodređenog (sukladno dogovoruobojice)Prihvatljivo samo za podređenog

43%

6%

51%

Da

Ne

Ponekad

41%

59%

Da

Ne

59

9. Smatrate li da se uvođenjem "Sustava upravljanja radnim učinkom" kvaliteta obavljanja vaših radnih zadataka povećala ?

10. S obzirom da se sustavno prati vaš rad, te ocjenjuje; povećava li to kod vas stres ?

Ocjenjivanje zaposlenika

1. Najveći utjecaj na vašu ocjenu je imalo :

40%

60%

Da

Ne

59%

41% Da

Ne

67%

6%

12%

9%

6% Kvalitetno izvršavanjezadataka

Znanje

Vaše vještine

Odnos s nadređenim

Vaša inicijativa za nešto novo

60

2. Poželjne osobine rukovoditelja (odaberi najviše 5 osobina) :

3.Poželjne osobine zaposlenika (odaberi najviše 5 osobina) :

4. Jeste li na razgovoru iskreni i usudite li se nadređenom reći što stvarno mislite ?

0 50 100 150 200

Kompetentnost

Odlučnost

Samopouzdanje

Sposobnost motiviranja drugih

Pravednost

Inteligencija

Poštenje

Pouzdanost

Umijeće slušanja

Upornost

Fleksibilnost

Ambicioznost

Kreativnost

Stručno znanje

Pozitivno raspoloženje

0 50 100 150 200

Kompetentnost

Odlučnost

Samopouzdanje

Sposobnost motiviranja drugih

Pravednost

Inteligencija

Poštenje

Pouzdanost

Umijeće slušanja

Upornost

Fleksibilnost

Ambicioznost

Kreativnost

Stručno znanje

Pozitivno raspoloženje

75%

25%

Da

Ne

61

5. Za rukovoditelje – usvajate li primjedbe i „opaske“ svojih podređenih ?

Motivacija zaposlenika

1. Koliko smatrate važnom međusobnu komunikaciju u organizaciji ?

2. Potiče li komunikacija i razgovor s nadređenima o postavljenim zadacima vaš rad ?

25%

61%

11% 3%

Uvijek

Često

Rijetko

Nikad

95%

5% 0%

Jako važno

Srednje

važno

Nevažno

92%

8%

Da

Ne

62

3. Motivira li vas povratna informacija nadređenog o vašem radu - (mogućnost i pozitivnog i negativnog komentara) :

4. . Što vas najbolje motivira:

Nagrade zaposlenima

1. Primjenom "Sustava upravljanja radnim učinkom" omogućuje se pravedna raspodjela

nagradnih plaća odnosno bonusa (ako su zadovoljeni svi ostali uvjeti) ?

4%

49%

44%

3% Ne - djeluje

demotivirajuće

Da - djeluje pozitivno i

nastojat ću biti još bolji

Kroz kritiku vidim svoje

prednosti i slabosti, te

mogućnost svojegusavršavanjaOstavlja me

ravnodušn(om)/im

58%

34%

6% 2% Novac

Mogućnost vlastitog razvoja

Dodatno školovanje

Dodatne beneficije (korištenje sl. automobila, notebooka…)

25%

30%

45% Da

Ne

Možda

63

2. Smatrate li i ulaganje u zaposlenike ( školovanje, edukacija, rotacija …) kao nagradu ?

3. Smatrate li da „ prijateljstvo“ s nadređenim znatno utječu na konačnu ocjenu, a samim

time i na nagradu ?

4. Svi su zaposlenici (prema vašem mišljenju) jednako opterećeni radnim zadacima ?

75%

25%

Da

Ne

57%

43% Da

Ne

29%

71%

Da

Ne

64

4.4. Rasprava na temelju prikupljenih rezultata

Na temelju prikupljenih podataka, u nastavku je dano obrazloženje po pojedinim

segmentima ankete. Prokomentirani su svi rezultati ankete i to za svako pitanje

pojedinačno.

Mjerenje učinka – 360° ocjenjivanje

Ovaj dio ankete je koncipiran tako da su pitanja koja se odnose na metodu 360°

ocjenjivanja bila različita za ispitanike koji su u funkciji podređenih i u funkciji

nadređenih.

57% ispitanika koji su u funkciji podređenih smatraju da ocjenjivanje metodom 360°

utječe na nadređene i da oni na taj način mogu osvijestiti svoje snage i slabosti, te razvijati

svoje kompetencije. Takvo njihovo viđenje potvrdili su i sami nadređeni i to njih 52%.

Također, iz njihovih odgovora je vidljivo da smatraju kako je njihovo mišljenje dano kroz

ocjenjivanje nadređenih srednje važno nadređenima, dok iz odgovora nadređenih vidimo

da je njima jako važno kako su ih ocijenili njihovi podređeni.

Zanimljivo je i to kako 91% podređenih svoje nadređene ocjenjuju iskreno, dok zapravo

svega 43% ispitanika na funkciji nadređenih misle kako ih podređeni ocjenjuju iskreno.

Sustav upravljanja radnim učinkom

U novije vrijeme koristi se „Sustav upravljanja radnim učinkom“ i prema rezultatima ove

ankete saznali smo neke zanimljivosti.

Kao što vidimo podjednaki broj ispitanika smatra kako njegovim korištenjem zaposlenici

ne mogu utjecati na definiranje organizacijskih ciljeva. Skoro pola ispitanika, njih 45%

misli kako on srednje pomaže poboljšanju njihovih kompetencija (znanja, vještina,

motivacije …).

Kod pitanja o usklađenosti razvojnih planova organizacije s kompetencijama zaposlenika

postoji ravnomjerna podjela mišljenja; 42% ispitanika smatra da uvijek postoji

usklađenost, dok drugih 42% smatra na najčešće ne postoji usklađenost između ta dva

parametra.

65

Iako se takav sustav čini pouzdanim i pravednim čak 48% ispitanika ipak vjeruje da se

njegovim korištenjem može manipulirati prikazom stvarnog radnog učinka, što baca

sumnju na njegovu pravu svrhu.

Povratnu informacija koju ispitanici dobiju o svom učinku smatraju da je sukladna

njihovim očekivanjima (visokih 71%).

Kod ugovaranja novih planova i poslovnih zadataka između nadređenih i podređenih 56%

ispitanika je odgovorilo da je dogovor prihvatljiv za obojicu.

Kad pogledamo kako rukovoditelji uvažavaju vaše mišljenje možemo zaključiti da se u

poduzeću radi o dobroj komunikaciji jer 41% rukovoditelja uvažava mišljenje podređenih,

47% ih uvažava ponekad. Svega 6% rukovoditelja ne uvažava mišljenje podređenih

zaposlenika.

Iz rezultata ankete vidimo da se uvođenjem „Sustava upravljanja radnim učinkom“ učinak

nije povećao, a niti kvaliteta obavljanja radnih zadataka već takav pristup samo povećava

stres kod 57% ispitanika. Zapravo možemo zaključiti da se ponašanje ispitanika i njegova

radna učinkovitost nije promijenila spoznajom da sudjeluju u mjerenju učinka i

ocjenjivanju.

Ocjenjivanje zaposlenika

63% ispitanika izjasnilo se kako je na njegovu ocjenu najviše utjecalo kvalitetno

izvršavanje zadataka, dok su na drugom mjestu vještine zaposlenika s 12%.

Pet najpoželjnijih osobina rukovoditelja su pravednost, sposobnost motiviranja, stručno

znanje je na trećem mjestu, te ga slijede kompetentnost i pozitivno raspoloženje.

Što se tiče poželjnih osobina kod zaposlenika to su: stručno znanje, pouzdanost,

kompetentnost, a sa jednakim brojem odgovora dolaze upornost i pozitivno raspoloženje.

Kao što je vidljivo pozitivno raspoloženje na istom je mjestu poželjnih osobina i kod

nadređenih i kod podređenih.

66

Motivacija zaposlenika

Skoro svi ispitanici, njih 92% smatra komunikaciju u organizaciji jako važnom. Također

komunikacija s nadređenima utječe na rad zaposlenika što smatra njih 89%.

Kroz korištenje „Sustava upravljanja radnim učinkom“ i ocjenjivanja metodom 360°

zaposlenici dobiju povratnu informaciju o svojem radu i to na većinu djeluje pozitivno,

kroz razgovor, pa čak i kritiku spoznaju svoje prednosti i slabosti, te mogu pravovremeno

djelovati i usavršavati se.

Da je novac najbolji motivacija izjasnilo se 56% ispitanika. Jako malo ih se izjasnilo da su

im dodatno školovanje i razne beneficije ( korištenje službenih automobila, notebooka…)

motivacija za rad.

Nagrade zaposlenima

45% ispitanika smatra odnosno nije sigurno čim je odgovorilo sa možda da primjena

„Sustava upravljanja radnim učinkom“ omogućuje pravednu raspodjelu plaća odnosno

bonusa. Iz navedenog možemo se i zapitati koliko je zapravo korištenje tog sustava stvarno

efikasno.

Velika većina ispitanika, 71%, školovanje, edukaciju i rotaciju zaposlenika unutar

organizacije smatra kao nagradu.

Da prijateljstvo s nadređenim znatno utječe na konačnu ocjenu, a time i na nagradu

odnosno bonus vjeruje 56% ispitanih.

Prema mišljenju ispitanika, njih 70% se izjasnilo da svi zaposlenici nisu jednako

opterećeni radnim zadacima.

67

5. ZAKLJUČAK

Upravljanje radnim učinkom jedan je od najvažnijih procesa u poduzeću koji usko

povezuje njegovo poslovanje sa zaposlenicima, te je važan dio menadžerskog posla.

Pomoću njega poduzeća planiraju svoj razvoj, usklađuju ciljeve, utječu na osobni razvoj

zaposlenika, njihove karijere i definiraju sustave nagrađivanja. Dobro izveden sustav

upravljanja radnim učinkom i definirana organizacijska struktura dobar su motivator

napretka zaposlenika, a samim time i poduzeća.

U mnogim poslovnim organizacijama procjena radnog učinka postaje kontinuirana praksa i

dio je politike razvoja poduzeća i ljudskih resursa. Ponekad je teško procijeniti radni

učinak jer su kriteriji teško mjerljivi, ne mogu se količinski odrediti. Takav je slučaj

procjene učinka u financijskom sektoru.

Primjenom „metode 360° ocjenjivanja“ ocjenjuju se kompetencije nadređenih i oni

dobiju povratnu informaciju o svom radu. Istraživački dio rada potvrdio je da oni na taj

način mogu spoznati svoje snage i slabosti, te razvijati svoje rukovoditeljske kompetencije.

Rezultati ankete također pokazuju da je nadređenima jako važno kako ih ocijene podređeni

jer povratnu informaciju koriste za svoj osobni razvoj i razvoj profesionalne karijere.

Primjena formalnog ocjenjivanja odnosno korištenje Sustava za upravljanje radnim

učinkom nije pokazalo zadovoljavajuće rezultate. Njime se nastoji povećati motivacija i

radni učinak pojedinca, pomoći mu u razvoju karijere, osiguravati adekvatan sustav

nagrađivanja, te prepoznati njegov radni potencijala, utvrditi potrebno obrazovanje ili

usavršavanje, te rasporediti na radno mjesto koja bolje odgovaraju njegovim

kompetencijama.

Primjer iz prakse daje nešto drugačiju sliku formalnog ocjenjivanja. Neki segmenti su se

pokazali točni, dok se u nekim područjima pokazalo mišljenje suprotno teoretskom dijelu.

Ispitanici smatraju da se uvođenjem „Sustava upravljanja učinkom“ sam učinak nije

povećao, a ni kvaliteta obavljanja radnih zadataka, već je samo došlo do povećanja stresa.

Zapravo vidimo da nije postignut cilj upravljanja učinkom u cijelosti jer se radna

učinkovitost nije promijenila spoznajom zaposlenika da sudjeluju u mjerenju učinka i

ocjenjivanju. No, međutim povratna informacija koju dobiju zaposlenici prilikom procjene

učinkovitosti djeluje na njih pozitivno i u njima potiče želju za promjenom, usavršavanjem

i razvojem. Takav pogled zaposlenika potvrđuje gore navedenu teoriju.

68

Na ocjenu zaposlenika najviše je utjecalo kvalitetno izvršavanje zadataka što pokazuje

koliko je važno stalno učenje i usavršavanje, kao što se spominje i u literaturi. U

konkretnom primjeru banka ulaže u obrazovanje i osobni razvoj svih zaposlenika kako bi

oni dosegli svoj puni potencijal. Programi obrazovanja koje provodi kreću se od onih

osnovnih, stručnih, potrebnih za kvalitetno obavljanje posla, edukacija vezanih za kvalitetu

usluge, kvalitetu rukovoditelja te edukacija okrenutih razvoju talenata. Osim toga, važno

naglasiti brojne mogućnosti obrazovanja koje zaposlenici imaju na razini cijele Erste grupe

u srednjoj i istočnoj Europi.

Način ocjenjivanja i praćenja zaposlenika koji se koristi unutar Erste grupe omogućio je

mnogim menadžerima da dođu na svoju poziciju iz internih redova, što znači da banka

radi na prepoznavanju i razvijanju vlastitih talenata. Banka ima razvijen sustav internog

tržišta rada kroz koji zaposlenici mogu pronaći priliku za promjenu posla ili napredovanje.

Motivacija zaposlenika važan je element upravljanja radnim učinkom, o njoj ovisi što će i

koliko zaposlenik raditi, koliko će se zalagati, biti uporan i ustrajan u izvršavanju svojih

radnih zadataka. Kao motivacija koriste se mnoge vrste nagrada. S obzirom da je

istraživanje izvršeno za vrijeme gospodarske krize nije nimalo iznenađujuće što najveći

broj ispitanika upravo novac smatra najboljom motivacijom. To ukazuje na veoma lošu

gospodarsku situaciju u zemlji jer najčešće u takvim uvjetima novac postaje najvažniji

motivator, a toliko važan je samo onda ako ga zaposlenici nemaju dovoljno za pokriće

svakodnevnih troškova. Kao motivacija često se spominju neke druge pogodnosti kao što

su korištenje službenih automobila, prijenosnih računala, putovanja i slično iako s obzirom

na trenutnu situaciju takav vid nagrada nije zaposlenicima previše zanimljiv. Kad ne bi bilo

egzistencijalnih problema zaposlenici bi vjerojatno i ostale pogodnosti koje im daje

poduzeće smatrali nagradom i priznanjem za njihov trud i rad.

Zaposlenici očekuju pravedan i adekvatan sustav nagrađivanja sukladno svojim

učincima. Međutim oni nisu sigurni u pravednu raspodjelu plaća odnosno nagrada

primjenom „Sustava upravljanja radnim učinkom“. Do nezadovoljstva i takvog mišljenja

može doći zbog različitog viđenja određene situacije, nedovoljne informiranosti i različitog

pogleda na neki problem. Većina zaposlenika školovanje, edukaciju i rotaciju zaposlenika

unutar organizacije smatra kao nagradu iako u današnje vrijeme itekako cijeni novčane

nagrade. Važno je napomenuti da ista nagrada nije jednako vrijedna za sve zaposlenike i

69

najbolje bi bilo kada bi se prilikom nagrađivanja to uzelo u obzir, što je u velikim

organizacijskim sustavima teško izvedivo.

Poslovna komunikacija omogućuje bolje funkcioniranje poduzeća i postizanje većeg

uspjeha na poslovnom planu. Svugdje se spominje značaj i važnost međusobne

komunikacije unutar organizacije što se može potvrditi i ovim primjerom iz prakse. Dobra

komunikacija znači i dobru radnu klimu u poduzeću što pridonosi uspješnijem radu i

postizanju željenog profita što je zapravo i cilj svakog poduzeća. Kvalitetna komunikacija

unutar poduzeća znatno doprinosi njegovom razvoju, kvalitetnijem i bržem rješavanju

zadatka, te boljoj radnoj atmosferi. Rezultati ankete to itekako potvrđuju i zaposlenicima

mnogo znači otvorena i iskrena razmjena informacija. Ona povećava motivaciju, a važnost

unošenja pozitivnog raspoloženja u organizaciju jedna je od najpoželjnijih osobina i

rukovoditelja i zaposlenika. U navedenom primjeru dobra suradnja i komunikacija vidi se

iz njihovog međusobnog osobnog uvažavanja, uvažavanja mišljenja, prihvaćanja primjedbi

i sugestija. Također, dogovor o učinku koji je prihvatljiv za obojicu potvrđuje važnost

komunikacije i na taj način smanjuje se mogućnost budućih sukoba.

Kao što smo vidjeli iz gore navedenog primjena metode „360° ocjenjivanja“ i „Sustava

upravljanja radnim učinkom“ ima svojih pozitivnih i negativnih strana. Na menadžerima je

da pomire te dvije strane i nađu najbolji mogući način za ostvarenje ciljeva poduzeća, a to

će moći samo uz zadovoljne zaposlenike.

70

LITERATURA

KNJIGE

Armstrong, M. (2001) Upravljanje ljudima i sobom, M.E.P. Consult, Zagreb.

Armstrong, M.(2001) Upravljanje poslovima i aktivnostima, M.E.P. Consult, Zagreb.

Babić, M.(1976) Osnove organizacije, IP Svjetlost, Sarajevo.

Bahtijarević Šiber, F.(1991) Organizacijska teorija, Informator, Zagreb.

Bahtijarević Šiber, F.(1993) Zadaci menadžera u upravljanju konfliktima u poduzećima,

Računovodstvo i financije, Zagreb.

Cerović, Z.(2003) Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment,

Opatija.

Collins, E.G.C., Devanna, M.A.(2002) Izazovi menadžmenta u XXI.stoljeću,Mate, Zagreb.

Denny, R.(2000) Motivirani za uspjeh, M.E.P. Consult, Zagreb.

Deželjin, J.(1996) Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb.

Hodge, B.J., Anthony W.P. (1988) Organization Theory, Third Edition, Allyn and Bacon,

Inc., Boston etc..

Robbins, S.P.(1992) Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, Zagreb.

Sikavica, P., Novak, M.(1999) Poslovna organizacija, Informator, Zagreb.

Sikavica, P.(2011) Organizacija, Školska knjiga, Zagreb.

Weihrich H.,Koontz H.(1994) Menadžment, MATE, Zagreb.

Žugaj,M.; Šehanović,J.,Cingula,M.(1999) Organizacija,Fakultet organizacije i informatike,

Varaždin.

71

OSTALI IZVORI

http://oliver.efri.hr/~pom/org-ponasanje/struktura.pdf (18.08.2013.)

http://www.creativa.hr/upravljanje-ucinkom/ (30.06.2014.)

http://www.zpr.fer.hr/static/erg/2005/poljak/performanse.html (19.11.2013.)

http://www.business.hr/business-class/temeljne-pretpostavke-uspjesne-poslovne-

komunikacije/print (10.08.2014.)

http://www.moj-posao.net/HR/Articles/Details/69943/Interna-komunikacija-uvjet-za-

zadovoljstvo-i-produktivnost/6/ (10.08.2014.)

http://regionalni.com/zivotdrustvo/savjeti/koji-su-uzroci-konflikata-u-organizaciji-9532/)-

dana (21.06.2014.)

http://web.efzg.hr/dok/OIM/thernaus/PREDAVANJE%2014.%20Sukobi%20u%20organiz

aciji%20-%20Nacinovic%20Braje.pdf (21.06.2014.)

http://www.erstebank.hr/hr/O_nama/Erste_banka (05.09.2014.)

http://e-lib.efst.hr/2013/7040236.pdf (08.07.2014.)

Interni dokument Erste banke

web.efzg.hr/dok/OIM/.../02_TEORIJE%20ORGANIZACIJE_09.ppt (26.06.2014.)

www.fsb.unizg.hr/.../21_10_2008__9673_Copy_of_SUKOBS~3.DOC (21.06.2014.)

POPIS GRAFIKONA

Stranica

Graf 1: Odnos između razine sukoba i radne učinkovitosti..............…..……………37

72

POPIS SLIKA I SHEMA

Stranica

Slika 1.: Razvojno stablo ekonomije; Tragovi organizacijske teorije ……..…..…….4

Slika 2.:Funkcije menadžmenta……………………………………………....……..11

Slika 3.: Razine menadžmenta i potrebne vještine………………………….....……14

Slika 4.: Tipovi nagrada…………………………………………………….........….27

Slika 5.: Detaljni prikaz organizacijske strukture…………………….…….………..41

Slika 6 : Proces upravljanja učinkom putem ciljeva……………….……….………..48

POPIS TABLICA

Stranica

Tablica 1.: Pozitivne i negativne strane sukoba………………………….….………36

Tablica 2.: Memento za ocjenjivanje kompetencija…………………….……..…….44

Tablica 3.: Skala za 360˚ ocjenjivanje rukovoditeljskih kompetencija….…….…….47

Tablica 4.: Prikaz mogućeg ostvarivanja bonusa...………….………………………51

Tablica 5.: Skala za mjerenje ostvarenja svakog pojedinog cilja……………………53

Tablica 6.: Skala za mjerenje ostvarenja kompanijskih ciljeva………….…..….…...53

ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U...

Documents

Transcript of ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U...