ORGANIZACIJŲ VALDYMAS - 3sektorius25:53.pdf– Kiek laiko egzistuoja – Formalizacijos lygis –...

MOKYMO VADOVAS NR. 1

ORGANIZACIJŲ VALDYMAS


JAUNIMO MOKYMAS

„T-Kit“ apie organizacijø valdymà

Mokymo vadovas

Kai kurie ið jûsø tikriausiai galvojate: kà reiðkia „T-Kit“? Mes galimepasiûlyti maþiausiai du atsakymus. Pirmasis yra toks pat paprastas, kaip irpilna angliðka ðio termino versija: „Training Kit“1. Antrasis labiau susijæssu ðio þodþio skambesiu, kuris anglø kalboje primena „Ticket“2, o tai yravienas ið dokumentø, kurio mums paprastai reikia rengiantis keliauti.Taigi virðelyje matote maþà veikëjà vardu Spifis, laikantá traukinio, kuri-uo keliausime ieðkoti naujø idëjø, bilietà. Mes ðá „T-Kit“ ásivaizduojamekaip áranká, kuriuo kiekvienas mûsø gali naudotis darbe. Imant konkreèi-au, mes norëtume kreiptis á jaunimo darbuotojus ir mokytojus bei pasiûlytijiems teorinius ir praktinius árankius, kuriais jie galës naudotis mokydamijaunus þmones.

„T-Kit“ serija – tai vienø metø bendrø pastangø rezultatas. Kolektyvàsudarë ávairiø kultûrø, profesijø ir organizacijø atstovai. Norëdami sukur-ti aukðtos kokybës leidinius, kurie tenkintø tikslinës grupës porei-kius iratsiþvelgtø á kiekvienos temos nagrinëjimo bûdø ávairovæ Europoje, ben-dradarbiavo jaunimo mokytojai, jaunimo lyderiai nevyriausybinëse organi-zacijose bei profesionalûs raðytojai.Ðis „T-Kit“ yra dalis keturiø leidiniø serijos, pirmà kartà iðleistos 2000metais. Vëliau serija bus papildyta naujais leidiniais. Tai – vienas ið Euro-pos Komisijos ir Europos Tarybos programos „Europos jaunimo darbuotojørengimo partnerystës programa“ produktø. Ðiø dviejø institucijø partnerys-të ne tik davë „T-Kit“ leidinius, taèiau buvo naudinga ir kitose srityse:mokymo kursai, þurnalas „Kajotas“ (angl. „Coyote“) bei dinamiðkas tin-klalapis.

Norëdami daugiau suþinoti apie partnerystës eigà (naujos publikacijos,praneðimai apie kursus ir pan.) arba parsisiøsti elektronines „T-Kit“ versi-jas, apsilankykite Partnerystës tinklalapyje: www.training-youth.net.

Sveiki atvykæ á „T-Kit“ serijà

Europos Tarybos leidykla F-67075 Strasbûras CEDEX

© Europos Taryba ir Europos Komisija, 2000 m. liepos mën.

Ðiame dokumente nebûtinai atspindimas oficialus Europos Komisijos arba Europos Tarybos, jø valstybiø nariø arba orga-nizacijø, bendradarbiaujanèiø su ðiomis institucijomis, poþiûris.

Ðio mokymø vadovo vertimà á lietuviø kalbà patvirtino Europos jaunimo mokymø partnerystës programa, jungtinis Euro-pos Tarybos ir Europos Komisijos projektas. Valstybinë jaunimo reikalø taryba prisiima atsakomybæ uþ tikslø jo vertimà.

The Lithuanian translation of this T-Kit was authorised by the Partnership Programme on European Youth Training, ajoint project of the Council of Europe and the European Commission. The Lihuanian State Council for Youth Affairsassume responsibility for the accuracy of the translated text.

Vertë: Ingrida Vièiulytë, Evelina SteponaitytëRedagavo Povilas Rudzevièius

1 Mokomosios medþiagos rinkinys (angl.).2 Bilietas (angl.).

ISBN 9955-568-31-3

UDK 364.4Tk-05

„T-Kit“apie organizacijø

valdymà

„T-Kit“ serijos koordinavimasSilvio Martinelli

Ðio „T-Kit“ redaktoriai:Silvio Martinelli, Jonathan Bowyer

Ðio „T-Kit“ autoriai: (taip pat þr. 89 pus-lapá)Jonathan BowyerArthur MurphyPaola BortiniRosa Gallego Garcia

Redaktoriø taryba: Bernard Abrignani

(Institut National de la Jeunesse et de l'Education Populaire)

Elisabeth Hardt (European Federation for InterculturalLearning)

Esther Hookway (Lingua Franca)

Carol-Ann Morris (European Youth Forum)

Heather Roy (World Association of Girl Guides and Girl Scouts)

Sekretoriatas:Sabine Van Migem (administratorë)Genevieve Woods (bibliotekininkë)

Virðelio dizainas ir Spifis „The Big kamily“

Speciali padëka:Patrickui Penninckxui uþ „T-Kit“ serijoskûrimo koordinavimà, nuolatinæ paramà irryðiø palaikymà su kitais Partnerystës susita-rimo projektais. Annai Cosgrovei ir LenaiKalibataitei uþ paramà pirmajame projektoetape.

Visiems leidëjams ir autoriams, kurie leidopanaudoti savo autorinæ medþiagà.

Ir pagaliau visiems þmonëms, kurie ávairiai,ávairiais momentais ir ávairiais bûdaisprisidëjo prie ðio projekto ágyvendinimo iryra ne maþiau svarbûs!

Strasbûro Europos jaunimo centras

Strasbûro Europos jaunimo centras30 Rue Pierre de Coubertin

F-67000 Strasbûras, PrancûzijaTel.: +33-3-8841 2300, Faks.: +33-3-8841 2777

Budapeðto Europos jaunimo centras Zivatar ucta 1-3

H-1024 Budapeðtas, VengrijaTel.: +36-1-2124078, Faks.: +36-1-2124076

Europos TarybaDG IV

Jaunimo ir sporto direktoratas

Europos Komisija DG Ðvietimas ir kultûra

D5 padalinys: Jaunimo politika ir programos Rue de la Loi, 200

B-1049 Briuselis, BelgijaTel.: +32-2-295 1100, Faks.: +32-2-299 4158


valdymà

Ávadas .............................................................................................................................................7

1. Aplinka: Europos jaunimo organizacijø kontekstas ir kultûra.............9

1.1. Ávadas ...........................................................................................................................................9

1.2. Istorinis kontekstas .................................................................................................................11

1.3. Organizacijø kultûra ..............................................................................................................121.3.1. Kas yra kultûra? ..............................................................................................................121.3.2. Organizacijø stiliai ..........................................................................................................14

2. Savæs valdymas ...........................................................................................................19

2.1. Ávadas .....................................................................................................................................19

2.2. Asmens sàmoningumas...........................................................................................................19

2.2.1. Mokymasis mokytis ...........................................................................................................19

2.2.2. Empirinis mokymasis ir mokymosi stiliai............................................................................192.2.3. Emocinis mokymasis .........................................................................................................232.2.4. Mokymasis màstyti ...........................................................................................................242.2.5. Iðankstinis nusistatymas ....................................................................................................25

2.3. Asmeniniø iðtekliø valdymas ..................................................................................................272.3.1. Nuo kompetencijos iki profesionalumo ...............................................................................272.3.2. Savæs motyvavimas ...........................................................................................................282.3.3. Laiko valdymas ...............................................................................................................292.3.4. Streso valdymas ................................................................................................................322.3.5. Komunikacijos valdymas ..................................................................................................352.3.6. Pokyèiø valdymas .............................................................................................................36

3. Þmoniø valdymas .......................................................................................................43

3.1. Ávadas .....................................................................................................................................43

3.2. Komandos ir lyderiai ..............................................................................................................433.2.1. Komandinis darbas ir lyderystë .........................................................................................433.2.2. Þmoniø motyvavimas .......................................................................................................493.2.3. Galios suteikimas .............................................................................................................513.2.4. Atsakomybë......................................................................................................................51

3.3. Lavinimas, raida ir vertinimas .................................................................................................513.3.1. Mokymosi organizacija .....................................................................................................513.3.2. Mokymosi stiliai ...............................................................................................................533.3.3. Veiklos vertinimas ir darbo apþvalga .................................................................................53

3.4. Treniravimas, auklëjimas ir konsultavimas..............................................................................543.4.1. Treniravimas ..................................................................................................................543.4.2. Auklëjimas ......................................................................................................................563.4.3. Konsultavimas .................................................................................................................58

Turinys


valdymà

4. Procesø valdymas.......................................................................................................61

4.1. Ávadas ............................................................................................................................61

4.2. Organizacijos valdymas...........................................................................................................614.2.1. Valdymo struktûra ...........................................................................................................62

4.3. Sistemø valdymas ...................................................................................................................64

4.4. Organizacijos raida .................................................................................................................65

4.5. Sprendimø priëmimas ir politikos formavimas .......................................................................66

4.6. Komunikacija ir informacija ...................................................................................................67

4.7. Þinios ir mokymasis ...............................................................................................................69

4.8. Strateginis planavimas ............................................................................................................714.8.1. Kodël planavimas yra svarbu? ..........................................................................................714.8.2. Kas yra strateginis planavimas? .........................................................................................714.8.3. Strateginio planavimo etapai ............................................................................................72

4.9. Finansø valdymas ...................................................................................................................764.9.1. Biudþetas .........................................................................................................................764.9.2. Balansas ..........................................................................................................................784.9.3. Pajamø ir iðlaidø ataskaitos ..............................................................................................784.9.4. Grynøjø pinigø judëjimo apraðas ......................................................................................78

4.10. Sutartys ................................................................................................................................78

4.11. Ádarbinimo sàlygos ir terminai ..............................................................................................78

4.12. Iðoriniø santykiø valdymas ...................................................................................................79

1 priedas. Istorinës ir ðiuolaikinës vadybos perspektyvos........................81

2 priedas. „T-Kit“ apie organizacijø valdymà“ vertinimas ........................85

3 priedas. Literatûra ......................................................................................................87


valdymà

7

Ðio „T-Kit“ tikslas – skatinti gerai valdomø jau-nimo organizacijø plëtrà visoje Europoje, jamerasite organizacijø valdymo technikø teoriniuspagrindus ir paaiðkinimus, kaip juos taikyti prak-tiðkai. Vadovëlis buvo sukurtas siekiant padëti:

• organizacijø valdymo srities mokytojams irplatintojams;

• smulkiø ir vidutiniø nevyriausybiniø jaunimoorganizacijø „vadovams“ (t. y. generaliniamssekretoriams, tarptautiniams koordinato-riams, atsakingiesiems darbuotojams, prezi-dentams ir pan.).

Þodþiai „vadovai“ ir „valdymas“ kartais galiatrodyti ðiek tiek svetimi tai kalbai, kuri varto-jama jaunimo organizacijose. Taèiau mes norë-tume pabrëþti, kad valdymas bûdingas ne tikverslui: bet kuris savanoris, organizuojantisvienos dienos kelionæ, valdo laikà, þmones iriðteklius. Taigi – svarbu, kad asmenys susietøsave su valdymo sàvoka.

Ðis „T-Kit“ nepasiûlys visø jaunimo organi-zacijø problemø sprendimo. Organizacijos irþmonës yra unikalûs; taip pat ir sprendimai.Taigi nëra stebuklingø receptø. Taèiau messiûlome technikas ir metodus, kuriuos galimapritaikyti jûsø organizacijos realybëje ir taippagerinti jos kokybæ.

Tokio dydþio leidinyje nëra pakankamaivietos, kad bûtø galima iðsamiai iðnagrinëtivisas temas, susijusias su organizacijø valdymu.Todël autoriams teko rinktis. Ðio „T-Kit“temos ir jø suskirstymo bûdas (keturi skyriai)buvo pasirinkti po ilgø diskusijø tarp autoriø,kurie turi didelæ patirtá valdymo teorijos irvaldymo srityje. Ateityje planuojama iðleistikitus „T-Kit“ specialiomis temomis,pavyzdþiui, apie lëðø paieðkà, o ðiame leidinyjesiûloma papildoma literatûra ávairiomistemomis.

„T-Kit“ yra suskirstytas á keturias pagrindinesdalis, kurias galima skaityti atskirai, taèiau josyra susijusios. Taip demonstruojamas holistinispoþiûris á organizacijø valdymà.

Kiekvienoje dalyje rasite ðiek tiek teorijos,analizës ir specialiø pratimø, kuriuos gali nau-doti mokytojai.

Pirmajame skyriuje organizacijos apibûdi-namos kaip sistemos, susijusios su iðorineaplinka ir galinèios susikurti specifinæ vidinæaplinkà, vadinamà kultûra. Þodis „aplinka“naudojamas specialiai, nes jo tikslas – padëtivaldymu uþsiimantiems asmenims pirmiausiaatsiþvelgti á jaunimo organizacijø kontekstà beijø vaidmená dabartinëje visuomenëje.

Antras ir treèias skyriai yra skirti þmonëms –pagrindiniam organizacijos iðtekliui. Antrameskyriuje raðoma apie savæs valdymà – pagrin-diná dalykà, kurá reikia atlikti prieð valdantkitus. Jame aiðkinama, kaip surasti savo, kaipvaldytojo ir lyderio, potencialà ir supaþindina-ma su mokymosi bûdais, apþvelgiama santykiøsvarba valdyme.

Treèiajame skyriuje raðoma apie þmoniøvaldymà. Valdymas nelaikomas organizacijøkontrolës dalimi, tai greièiau yra funkcija,sutelkta á organizacijos misijà. Valdymas leidþianustatyti tikslà bei já ágyvendinti prisitaikantprie pokyèiø ir iðlaikant pusiausvyrà tarp ávai-riø daþnai nesuderinamø darbo krûviø.Ketvirtajame skyriuje nagrinëjamas procesø ir„kitø – ne þmogiðkøjø iðtekliø“ valdymas orga-nizacijoje ir uþ jos ribø. Procesai laikomidinamiðkais organizacijos gyvenimo elemen-tais – nuolat kintanèiais, reaguojanèiais irbesivystanèiais.

Þodis organizacija yra kilæs ið graikø kalbosþodþio „organon“, kuris reiðkia áranká ar instru-mentà.Tikimës, kad informacija, pateikta ðiuoseskyriuose, padës jaunimo organizacijoms efek-tyviai veikti ir bûti árankiais, kurie tenkintøvisø Europos jaunø þmoniø poreikius.

Tikimës, kad su malonumu skaitysite ðá „T-Kit“.

Ávadas


valdymà

Norint pavadinti ir apibrëþti jaunimo organi-zacijas vartojami ávairûs terminai, bet daugelisnëra tokie platûs, kad visiðkai apimtø jøávairovæ. Faktiðkai apibrëþimai netgi riboja ðiàávairovæ, kuri ið tikrøjø yra viena ið ryðkiausiøjaunimo organizacijø charakteristikø. Taèiaugana ádomu susipaþinti su kai kuriø tokiø api-brëþimø turiniu, nes daugelis jø pabrëþiaesminius aspektus, kurie padës mums nustatytijaunimo organizacijø vietà ir vaidmenávisuomenëje.

a) Tai daþniausiai savanoriðkos organizacijos:nors kai kuriose dirba apmokamas personalas,taèiau aukðtesnius sprendimø priëmimo(vadovaujanèius) darinius paprastai sudarosavanoriai.

b) Tai yra nepelno organizacijos: tai nereiðkia,kad jos negali gauti ekonominio pelno, taèiaubet koks pelnas bus investuojamas á veiklà, kuriprisidës prie jø misijos ágyvendinimo.

c) Tai yra nevyriausybinës organizacijos: taireiðkia, kad jos nëra vieðojo administravimodalis, taèiau tai nereiðkia, kad jos negali bûtiremiamos (pvz., finansiðkai).3

d) Tai yra jaunimo organizacijos: jas sudaroturinti bendrà struktûrà ir organizacijà grupëþmoniø, kurie veikia kartu siekdami vieno tiks-lo. Jauni þmonës vaidina esminá vaidmená bentviename ið toliau iðvardytø elementø:

• Jauni þmonës yra atsakingi uþ organizacijosvaldymà. Tai reiðkia, kad jie nebûtinai yranaudos gavëjai. Organizacija gali rûpintispaveldu, aplinka ar pagyvenusiaisþmonëmis.

• Jauni þmonës yra organizacijos veiklos nau-dos gavëjai. Taèiau organizacijos veiklà galiorganizuoti bûdami suaugæ.

9

1. Aplinka: Europos jaunimo organizacijø kontekstasir kultûra

1.1 Ávadas

1

Praktinës uþduotys

Galima pamanyti, kad greièiausiai visi, susijæ su jaunimo organizacija, turi tas paèiasþinias ir nuomonæ apie jà, taèiau daugeliu atveju gali bûti visai ne taip. Ðis pirmasis pra-timas turi suteikti grupei galimybæ aptarti su organizacija susijusias skirtingas idëjas,kuriø turi kiekvienas ið jø. Po pratimo grupë turës bendrà supratimà ir visiems aiðkøþodynëlá, susijusá su organizacija.

• Papraðykite grupæ perþvelgti pirmiau pateiktus apibrëþimus ir aptarti jø organizaci-joms bûdingas charakteristikas. Kas joms yra bûdinga? Po to grupës nariø reikiapapraðyti surasti jø organizacijoms bûdingas charakteristikas, kuriomis jos skiriasi nuokitø.

• Kad grupë atsiþvelgtø á visus svarbius aspektus, galima iðdalyti sàraðà, kuris paskatintødiskusijà ir uþtikrintø, kad dalyviai susieja ðiuos aspektus su savo organizacija.

– Tikslai– Kiek laiko egzistuoja – Formalizacijos lygis – Vidinë struktûra – Veiklos sfera – Tikslinë grupë – Geografinë svarba – Veiklos tæstinumas – Veiklos tipas – Santykiai su kitomis organizacijomis

3 a, b ir c paimti ið Domenech, Alfred Vernis ir kt. (1998).


valdymà

Jei galëtume palyginti skirtingus jaunimo orga-nizacijø apibrëþimus ir vaidmenis visojeEuropoje, lengvai suvoktume, kad ávairiosevalstybëse nuomonës labai skiriasi. Tai darodidelæ átakà ne tik jø vaidmeniui visuomenëje,bet ir tam, kaip jos já atlieka. Svarbu þinoti, kadyra ávairûs scenarijai, pagal kuriuos dirba Euro-

pos jaunimo organizacijos, nes visi ðie skirtu-mai daro átakà jø valdymui.

Á ðiuos klausimus nëra vieno teisingo atsakymo.Grupës uþduotis – nuspræsti, kokia yra jø paèiøsituacija.

Kitas dalykas, kuris daro átakà jaunimo organi-zacijoms, yra tai, kad jos neegzistuoja vaku-ume. Jos „gyvena“ specifinëje aplinkoje, kuridaro joms átakà. Dël ðios prieþasties jaunimoorganizacijos turi bûti nuolatos atnaujinamos,

atsiþvelgiant á pokyèius jø aplinkoje (kadpokyèiai jø nenustebintø ar neliktø nepaste-bëti). Pavyzdþiui, naujas vieðas tam tikrospaslaugos teikimas gali iðspræsti problemà,kuriai savo darbà skiria jaunimo organizacija.Nesugebëjimas to numatyti bei atitinkamaiveikti reikð, kad organizacijos tikslas nebeegzis-

tuos ir anksèiau ar vëliau ji turës iðsiskirstytiarba ið naujo save iðrasti. Pavyzdþiui, jei organi-zacija yra jautresnë konkreèiam reikalui, kurisgali bûti pagrindinis jaunimo organizacijosdarbas, tai gali jai atverti naujas galimybes.

Tiems, kurie yra jaunimo organizacijø val-danèiose pozicijose, mes norime nurodyti, kadjie privalo sugebëti vertinti juos supanèià realy-bæ, nes tai yra vienintelis bûdas bûti proakty-viems bei plëtoti organizacijà laikantis dabar-tiniø ir bûsimø visuomenës poreikiø.

10

1


•Kai susitariama dël pagrindiniø charakteristikø, kurios apibûdina jaunimo organizacijà,reikia þengti pirmyn ir susipaþinti su organizacijos vaidmeniu visuomenëje. Toliaupateikti klausimai gali padëti ugdyti dalyviø suvokimà:

– ar jaunimo organizacijos kuria erdvæ, o gal uþpildo niðà?

– ar jos atlieka koká nors darbà, kurá turi atlikti vyriausybë? O gal jos pateikia atsakymusir alternatyvas konkreèioms problemoms, kurios turi átakos mûsø visuomenëms bei jau-niems þmonëms?

– koks yra realus jaunimo organizacijø ánaðas pateikiant þinias ir ginant teises?

– ar visuomenëje yra kiti agentai, jau atliekantys ðá darbà? Jei taip, ar tai atliekama tuopaèiu bûdu? Arba, kokie yra skirtumai?

– ar jaunimo organizacijos jauniems þmonëms suteikia galimybes bûti aktyviemsvisuomenës nariams?

– kodël kai kurie þmonës tampa savanoriais, o kai kurie ne?

– ar savanoriðkas darbas yra mada, kuripasibaigs, ar tai yra realus bûdas jau-niems þmonëms dalyvauti?

– ar jaunimo organizacijos populiarina irnaudoja vertybes bei poþiûrius, kurieyra svarbûs visuomenei?

– ar jaunimo organizacijos atstovaujavisiems Europos jauniems þmonëms, artik tiems, kurie dalyvauja jø veikloje? Arjaunimo organizacijos gali bûti laiko-mos jaunø þmoniø balsu, o gal josneturi teisës vaidinti ðá vaidmená?


valdymà

1.2 Istorinis kontekstas

Kai jau þinome, kur esame, svarbu þinoti, kaipmes èia atsiradome. Daugelis ið dabartiniøorganizacijø aspektø ir veiklos bûdø yra kilæ iðsavo istorijos. Dël to jà turi þinoti ir suprastibent jau tie þmonës, kurie organizacijose uþimavaldanèius postus. Kartais tam tikras veikimobûdas nëra lengvai suprantamas be istorinio

konteksto, ir tai gali paveikti naujø savanoriøpoþiûrá á darbà organizacijoje.

Tai, jog kaþkas visada buvo daroma tam tikrubûdu, negarantuoja kokybës, taigi mums reikiaatlikti analizæ, jei norime patobulinti mûsøorganizacijas.

Prieð pradëdami planuoti, prieð klausdami,kodël kaþkas pavyksta arba nepavyksta organi-zacijoje, prieð priimdami koká nors sprendimàvadovai turi ðiek tiek laiko skirti savo organi-zacijai suprasti. Istorijos pamokos gali bûtiinkorporuotos á bendrà iðsilavinimà ir bûtinaudojamos ateièiai planuoti. Ðios daliespradþioje jau minëjome, kad jaunimo organi-zacija, kokia ji yra dabar, yra kilusi ið savo isto-rinës raidos.

11

1


• Rinkti informacijà apie organizacijos istorijà ir sukurti organizacijos „tapatybës kortelæ“.Ðis pratimas uþtikrina, kad visi vadovavimo procese dalyvaujantys þmonës turi taspaèias bendras þinias apie organizacijà. Tapatybës kortelëje turi bûti pateikta bent jautokia informacija:

Organizacijos pavadinimas;

Veiklos sritis;

Ákûrimo data;

Nariø skaièius;

Struktûra;

Chronologine tvarka iðvardykite pagrindinius organizacijos egzistavimo metu buvusiusávykius;

Chronologine tvarka iðvardykite pagrindinius ávykius, kurie vyko uþ organizacijos ribø,taèiau darë jai átakà;

Istorijos pamokos: stabilumo ir augimo raktai(vidiniai ir iðoriniai);

Istorijos pamokos: pasikartojanèios temos, kuriosrodo nestabilumo prieþastis;

Iðorinis organizacijos supratimas.

Dalyviø reikia papraðyti, kad jie bûtø kuo objek-tyvesni, ypaè atsakinëdami á pastaruosius trisklausimus. Reikia nepamirðti subjektyvumo, ga-linèio atsirasti atsakinëjant á ðiuos tris klausimus.


valdymà

Mes tuo ásitikinome atlikdami ankstesná pra-timà, o dabar metas gráþti á dabartá ir pradëtiiðsamiau studijuoti organizacijà, kad ir kokia jiyra ðiandien. Dabar mes siûlome paþvelgti ádabartines organizacijos programas ir infra-struktûrà. Tai galima padaryti parengiant orga-nizacijos profilá. Toliau pateikiami trys profiliosudarymo etapai.

Pirmasis etapas. Iðvardykite visas programaibûdingas veiklos rûðis ir paslaugas, t. y. konsul-tavimas ir parama, bûstas, informacija,pokalbiai korporacijose, vieðosios politikosatnaujinimas ir pan. Paþymëkite dabartiniusveiklos rûðiø lygius ir dabartiniø programøpakopas, áskaitant, pavyzdþiui, tokius duome-nis kaip aptarnautø klientø skaièius, vienopaslaugos vieneto kaina, aptarnautosgeografinës teritorijos ir pan.

Antrasis etapas. Sugrupuokite ðias programosveiklos rûðis ir paslaugas pagal bendrus gautusrezultatus, kategorijas, panaðias paslaugas irpan. Galvokite apie ðias grupes kaip apie tiks-lus.

Treèiasis etapas. Parenkite infrastruktûros pro-filá. Á já áeis informacija apie baziná valdymà beivaldymo funkcijas, kurios palaiko dabartinæprogramà, pavyzdþiui, personalo valdymà, lëðøpaieðkà, rinkodarà, priemoniø ir finansøvaldymà bei direktoriø tarybà.

Ði informacija apims dabartinius visø pro-gramø ir visos organizacijos apmokamus irsavanorius darbuotojus, taip pat direktoriøtarybà.

Taip pat pateikite trumpà ðaltiniø ir lëðø nau-dojimo santraukà, finansiniø sàlygø analizæ irkitus su tuo susijusius organizacijø valdymoduomenis. Duomenims pateikti patogu nau-doti diagramas ir grafikus.4

Iki ðiol mes dirbome su organizacijos sàvoka:pirmiausia mëginome nuspræsti, kas yra jauni-mo organizacija, tada nagrinëjome jos vaid-mená ðiuolaikinëje Europos visuomenëje irgaliausiai mes siekëme iðsiaiðkinti kai kuriuospagrindinius savo organizacijø aspektus.

Taigi pirmasis kito skyrelio pavadinimo termi-nas atrodo aiðkus. Bet kaip yra su antruoju?

1.3 Organizacijø kultûra

1.3.1 Kas yra kultûra?

Ðis þodis turi daug apibrëþimø. Ðiuolaikinësanglø kalbos Longmano þodyne kultûra api-brëþiama kaip „paproèiai, tikëjimas, menas,muzika ir visi kiti þmogaus minties produktai,sukurti tam tikros þmoniø grupës tam tikrulaikotarpiu“.

Labai daþnai kultûra paprasèiausiai siejama sufolkloru ar menu. Taèiau jei ðià sàvokà nagrinë-tume plaèiau, galëtume surasti kai kuriuoskitus elementus, tokius kaip humoro jausmas,gastronomija ar netgi santykiai ðeimoje. Mëgi-nant paaiðkinti labai paprastai galima sakyti,kad kultûra yra konkretus bûdas, kuriuo grupëþmoniø atlieka ávairius dalykus.

Ir èia analogija nëra sudëtinga: jaunimo organi-zacijos yra þmoniø grupës, kurios atlieka tamtikras uþduotis tam tikru bûdu. Problema kyladël to, kad kai kurie elementai, kuriuos mesgalime laikyti kultûros dalimi, nëra tokie aki-vaizdûs kaip kiti. Toliau esanèioje diagramojematote, kad faktiðkai tik viena deðimtojikultûriniø komponentø yra akivaizdûs, o taireiðkia, kad 90 proc. kultûros yra pasà-moninga. Kultûra ðia prasme yra kaip ledkal-nis – mes matome tik jo dalá, taèiau natûralu,kad reikia atsiþvelgti á já visà.

Dabar, kai esame pasirengæ pradëti studijuotimûsø organizacijos kultûrà, bûkime atsargûs.Svarbu visuomet atminti, kad mums reikiaþvelgti giliau nei akivaizdûs dalykai, nes kituatveju mes praleisime 9/10 elementø, kuriesudaro mûsø kultûrà. Daugelis autoriø raðëapie organizacijø kultûras, jie nustatë tamtikras elgsenos rûðis, pagal kurias daugelis orga-nizacijø galëjo lengvai identifikuoti save. Yratokiø kultûros aspektø, kurie yra labai naudin-gi valdant organizacijà. Reikia suprasti, kadkiekviena kultûra skirtingais bûdais reaguoja átà patá dalykà, ir lygiai taip pat reikia suprasti,kad asmenys gali pritapti arba nepritapti tamtikroje kultûroje. Ðis pastarasis pastebëjimasakivaizdþiai siejasi su þmoniø grupëmis, kuriossusiburia siekdamos bendrø tikslø.

12

1

4 Michael Allison ir Jude Kaye (1997).


valdymà

1

13

Vaiz

duoj

amas

is m

enas

• L

itera

tûra

Dra

ma

• Kl

asik

inë

muz

ika

• Po

pulia

rioji

muz

ika

Liau

dies

ðok

iai •

Þai

dim

ai •

Mai

sto

gam

inim

as •

Apr

anga

Kukl

umo

sàvo

kos

• G

roþi

o sà

voko

sId

eala

i, va

ldan

tys

vaik

ø au

gini

mà

• Ki

lmës

taisyk

lës

• Ko

smol

ogija

Sant

ykia

i su

gyvû

nais •

Val

dym

o ir

pava

ldum

o sa

ntyk

iai

Nuo

dëm

ës a

pibr

ëþim

as •

Pirð

lybø

pap

roèi

ai •

Tei

sing

umo

sàvo

ka

Dar

bo s

katin

imas

Ly

dery

stës

sàv

oka

• D

arbo

tem

pas

• G

rupi

nio

spre

ndim

ø pr

iëm

imo

pobû

dis

Ðvar

os s

àvok

a •

Sant

ykia

i su

pava

ldin

iais •

Lig

os te

orija

Pr

oble

mø

spre

ndim

o bû

dai •

Sta

tuso

mob

ilum

o sà

voka

• Þ

vilg

snio

val

dym

asVa

idm

enys

, prik

laus

anty

s nu

o st

atus

o, t.

y. a

mþi

aus,

lytie

s, k

lasë

s,

uþsiëm

imo,

gim

inys

tës

ryðiø

ir pa

n. •

Bep

roty

stës

api

brëþ

imas

D

raug

ystë

s po

bûdi

s •

Savæ

s su

voki

mas

• V

izua

linio

suv

okim

o po

bûdi

s •

Kûno

kal

ba

Mim

ika

• Lo

giko

s ir

real

umo

sàvo

kos

• Em

ocijø

val

dym

o bû

dai

Bend

ravi

mo

bûda

i áva

iriuo

se s

ocia

liniu

ose

kont

ekst

uose

• P

raei

ties

ir at

eitie

s sà

voko

s •

Laik

o tv

arky

mas

Ko

nkur

enci

jos

ar b

endr

adar

biav

imo

pasirin

kim

as •

Soc

ialin

ës s

àvei

kos

lygi

s •

Paau

glys

tës

sàvo

kos

Fizi

nës

erdv

ës s

utva

rkym

as ir

pan

.

OV

-1 p

av. K

ult

ûra

kai

p led

kaln

is

Aki

vaiz

di d

alis

Pasl

ëpta

dal

is

Ðalti

nis:

AFS

Ori

enta

tion

Han

dboo

k (1

984)

t. IV

, p.1

4.


valdymà

Ðio „T-Kit“ autoriai jauèia, kad pastarasis api-brëþimas sutampa su tuo, kaip jie supranta jau-nimo organizacijø kultûros sàvokà. Tai yratiesmukas ir praktiðkas apibrëþimas, kuris, mes

tikimës, padës organizacijø nariams suprastivieneto, kuriam jie priklauso, kultûrà.

1.3.2 Organizacijø stiliai

Dabar, kai atsiþvelgiame á tai, kà turimeomenyje kalbëdami apie organizacijø kultûrà,esame pasirengæ analizuoti kai kuriuos pagrin-dinius organizacijø „stilius“ (kaip juos vadinaCharlesas Handy). Ðie apibrëþimai padës nus-tatyti mûsø organizacijos kultûrà, o tai, savoruoþtu, padës atsakyti á tokius klausimus:

– kodël mûsø organizacijoje viskas atliekamatam tikru bûdu?

– kokie yra tokio atlikimo bûdo pranaðumaiir trûkumai?

– kodël þmonës, atsiþvelgiant á jø asmenybes,pritampa arba nepritampa mûsø organi-zacijoje?

Atsakymai á visus ðiuos klausimus yra bûtinaspagrindas vadovams, ieðkantiems naujø orga-nizacijos plëtojimo bûdø.Toliau pateikiama santrauka, sudaryta pagalHandy klasifikacijà á keturias pagrindines orga-nizacijø kultûros kategorijas.

Klubo kultûra

Voratinklis yra geriausias organizacijos apibû-dinimo bûdas, nes visos organizacijos esmë yracentre, apsupta vis platëjanèiø átakos ratø. Kuoarèiau voro esate, tuo daugiau átakos turite.

Klubo kultûroje „organizacijos idëja“ yra vado-vo ar netgi ákûrëjo asmens papildymas. Jei jiegalëtø atlikti visas uþduotis, organizacijaneegzistuotø; organizacija faktiðkai egzistuojatik todël, kad jie to negali. Taigi organizacijaturi bûti jø paèiø papildymas, veikiantis jøvardu vienodai màstanèiø þmoniø klubas.

Kai kurie ið tokios kultûros pranaðumø:

– organizacija yra naði; – organizacijos tikslø vienu ar kitu bûdu bus

pasiekta; – darbas yra efektyvus ir priþiûrimas;– sistema gali bûti priþiûrima, o organizacija

gali atlikti bet kà;– jø didþioji stiprybë yra gebëjimas, dël

glaudþios komunikacijos ir dël jëgoscentralizacijos, nedelsiant ir intuityviaireaguoti á galimybes ar krizes.

14

1Praktinës uþduotys

Siekdami paskatinti diskusijas, nau-dokite ðiuos organizacijø kultûros api-brëþimus. Kuriems apibrëþimams gru-pës nariai teiks pirmenybæ?

• Trompenaarsas „.... kultûros esmëyra ne tai, kas matoma pavirðiuje.Tai yra bendri bûdai, kuriais grupëþmoniø supranta ir interpretuojapasaulá“.

• Morganas pateikia kitoká api-brëþimà: „Kai kalbame apiekultûrà, paprastai turime omenyjeraidos pobûdá, atsispindintávisuomenës þiniø, ideologijos, ver-tybiø, ástatymø ir kasdieniniø ritu-alø sistemoje“.

• Wilkinsas jà apibrëþë kaip„savaime suprantamos ir bendrosreikðmës, kurias þmonës priskiriasavo socialiniam suvokimui“.

• Ouchi ir Jacksonas pateikia ganatiesmukà apbrëþimà: „tai – kaip èiakas nors daroma“.

Jis taip pat sako, kad „organizacijosyra mini visuomenës, kurios turi savoiðsiskirianèius kultûros bei sub-kultûros bruoþus. Tokie nuomonës arpripaþástamos reikðmës bruoþai(...)gali daryti lemiamà átakà bendramorganizacijos gebëjimui susidoroti sukylanèiais sunkumais“.


valdymà

15

1Vaidmens kultûra

Uþduoties kultûra Asmens kultûra

Klubo kultûra

OV-2 pav. Handy organizacijø kultûrø klasifikacija

Ðaltinis: Handy, Charles (1990), Understanding Voluntary Organisations, p. 86, 88, 90, 92, ISBN 0-14-01438-6. Panaudota leidus Penguin Books Ltd.


valdymà

Taèiau yra ir trûkumø:– gamyba nebûtinai tenkina poreikius;– sprendimai priimami savavaliðkai;– gali egzistuoti nuolatinis spaudimas; – praloðusieji ásiþeidþia, supyksta ir nori at-

kerðyti; – pastato þmones á gynybinæ pozicijà;– asmeniniai nariø poreikiai nëra patenkina-

mi.

Vaidmens kultûra

Geriausia ðià kultûrà pavaizduoti organizacinediagrama, kurià turi daugelis organizacijø. Jiatrodo kaip piramidë, sudaryta ið dëþiø.Kiekvienoje dëþëje yra pareigos, o þemiausmulkesniu ðriftu uþraðyti asmens vardas irpavardë, taip nurodoma, kas dabar uþima dëþæ;þinoma, dëþë iðlieka, net jei asmuo iðvyksta.Ðiuo atveju „organizacijos idëja“ yra ta, kadorganizacijos – tai vaidmenø, esanèiø pareigødëþëse, rinkinys. Jos logiðkai ir tvarkingai susie-tos, kad kartu galëtø vykdyti organizacijosdarbà. Organizacija yra struktûrinës inþinerijosdalis, kurioje vaidmuo dedamas ant vaidmens,o atsakomybë yra susijusi su atsakomybe.Asmenys „atlieka tam tikrus vaidmenis“ supareigø apibûdinimu, kuris efektyviai nustatovaidmeniui taikomus reikalavimus ir jo ribas.Tam tikrais laikotarpiais, kai pasikeièia prio-ritetai, organizacija pertvarko vaidmenis ir jøtarpusavio santykius, o tuomet vaidmenispaskirsto asmenims.

Pranaðumai:– vaidmenys, uþduotys ir funkcijos yra

aiðkiai apibrëþtos ir gerbiamos;– darbas yra geros kokybës;– finansiniai ir hierarchiniai santykiai yra

gerai apibrëþti ir gerbiami;– nariai jauèia, kad á juos atsiþvelgiama.

Trûkumai:– sunkumai, susidûrus su nenumatytomis

problemomis; – uþima laiko, nedaug þmoniø gali daryti

átakà struktûrai; – neplanuotos ar nenumatytos veiklos

atmetimas; – sprendimø priëmimo vëlavimas.

Uþduoties kultûra

Uþduoties kultûra atsirado reaguojant á poreikáturëti organizacijos formà, kuri galëtø reaguotiá pokyèius ne taip asmeniðkai, kaip klubokultûra bei sparèiau nei vaidmens kultûra.

Ðios kultûros „organizacinë idëja“ yra tai, kadprojektui ar uþduoèiai atlikti ir problemaispræsti turi bûti naudojama talentø bei iðtekliøgrupë ar komanda. Tuomet su kiekvienauþduotimi dirbama taip, kaip bûtina, ji neturibûti standartizuojama visoje organizacijoje.Grupës gali bûti keièiamos, iðformuojamosarba didinamos, kai keièiasi uþduotis.

Uþduoties kultûros pageidauja daugelis profe-sionalø, nes jie dirba grupëmis, dalijasi tiekágûdþiais, tiek ir atsakomybe.

Pranaðumai:– nariai jauèia, kad jie kaþkà ávykdë, jie yra

motyvuoti siekti sëkmës;– þmonës yra kompetentingi, turi speciali-

zacijas, racionalûs, nepriklausomi ir anali-tiðki;

– problemos, prieþastys ir pasekmës yrasmulkiai analizuojamos, taip pat ir galimisprendimai.

Trûkumai:– sudëtinga mobilizuoti nariø energijà

kasdieninëms uþduotims atlikti, vieðajamsusidomëjimui sukelti bei informacijai pla-tinti;

– sunku bûti suprastam;– sunku gauti þmoniø sutikimà, kai reikia

pokyèiø.

Asmens kultûra

Asmens kultûra labai skiriasi nuo trijø pirmiauminëtø kultûrø, nes ji iðkelia individualius tiks-lus, o organizacija tampa individualiø talentøðaltiniu. Akivaizdþiausi pavyzdþiai yra tie pro-fesionalai (t. y. gydytojai, teisininkai, architek-tai), kurie savo patogumui susiburia á vienàgrupæ.

Ðios kultûros „organizacinë idëja“ yra tokia,kad individualus talentas yra svarbiausias ir turibûti aptarnaujamas tam tikros minimaliosorganizacijos.

Atskiras profesionalas tokioje organizacijoje ávaldymà þiûri kaip á þemesnio lygio veiklà, oprofesionalø kontrolei naudojama labai maþaiformaliø priemoniø, jei jos apskritai naudo-jamos. Profesionalai yra linkæ tai vadinti prak-tika, rûmais ar partneryste.

Pranaðumai:– iki tam tikro lygio tenkinami nariø

asmeniniai poreikiai (saugumas, savigarbair pan.);

16

1


valdymà

– santykiai tarp þmoniø yra artimi ir draugið-ki, atviri ir pagarbûs;

– intelektualusis ir emocinis nariø integravi-masis yra tikslas.

Trûkumai:– sunku nedelsiant pasiekti rezultatus arba

ágyvendinti sprendimus; – prarandamas laikas ir nuo atsirandanèiø

tikslø ir problemø nukreipiama energija.

Po ðio trumpo skirtingø kultûrø stiliø apibû-dinimo svarbu pasakyti, kad kai kurias atvejaisorganizacijose egzistuoja keli stiliai, o ne grynasvieno ið stiliø modelis. Prieþastis, dël kuriosorganizacija turi tam tikrà stiliø, yraapsprendþiama daugelio faktoriø, daþniausiaine dël pasirinkimo, o dël evoliucijos.

Nors mes èia to neaiðkiname, taèiau kiekvienasstilius turi „asmens tipà“, kuris pritampa jame.Ðiuo metu atliekamas svarbus tyrimas, siekiantnustatyti tas asmens charakteristikas, kuriostinka tam tikrai organizacijø kultûrai. Cooke'

ir Laferty sukûrë „Organizacijø kultûros inven-toriø“, „kuris yra kiekybinis instrumentas,matuojantis 12 elgesio normø tipø, apibûdi-nanèiø tiesiogiai arba netiesiogiai reikalingusmàstymo ir elgsenos stilius, kad bûtø galima„pritapti“ organizacijoje ar padalinyje ir„pateisinti lûkesèius“. Ðios elgsenos normosnurodo bûdus, kuriais visi organizacijos nariaiturëtø <…> atlikti darbus ir bendrauti tar-pusavyje“. Tai taip pat daro átakà skirtingiemsasmenø mokymosi bûdams (ðis aspektas pla-èiau aptariamas dalyje apie asmenssàmoningumà). Cooke ir Laferty atliktas tyri-mas nepatenka á ðio leidinio sferà, taèiau mesnorëjome pabrëþti kultûros svarbà organizaci-jose.

17

1


• Papraðykite grupæ aptarti Handyorganizacijø kultûrø klasifikacijosaktualumà. Ar dabartinës organi-zacijos gali papildyti ðià klasifikaci-jà? Kokià átakà stiprus vertybinispagrindas ar savanoriðkas darbasdaro organizacijos kultûrai?


• Laikydamiesi pateiktø kultûrosapibûdinimø, papraðykite grupænustatyti jø organizacijø kultûrostipà. Pirmasis etapas gali bûtipagrindiniø kiekvieno tipo charak-teristikø apþvalga. Grupë turi suge-bëti susitarti, kuriø kultûrø bruoþødaugiausia turi jø organizacija. Poto jie turi analizuoti jø kultûrospranaðumus ir trûkumus bei susietijuos su savo organizacijos realybe.Grupë turi suvokti, kad kultûra nërastatiðkas elementas; ji vystosi kartusu organizacija tiek dël vidiniø, tiekdël iðoriniø faktoriø.


valdymà

19

2.1 Ávadas

2

Jaunimo organizacijoje valdantá postà daþniausiaiuþima jaunas þmogus ne todël, kad jis nori bûtivadovas, o todël, kad jis turi galimybæ dirbti orga-nizacijoje ribotà laikà. Todël áprasta, kad toksasmuo neturi vadovavimo iðsilavinimo. Daþnai ðisituacija yra pirmas kartas, kai asmuo turi for-maliai kaþkà valdyti.

Ðioje dalyje mes kalbësime apie poreiká valdytisave ðioje naujoje situacijoje: susitvarkyti su nau-jomis pareigomis, naujais þmonëmis, naujomisemocijomis. Paprastai pagrindinë reakcija yraveikla: bandoma pradëti veikti kaip ámanomagreièiau. Ðiame „T-Kit“ mes siûlome jums minu-tëlæ pagalvoti apie save, savo istorijà, bûdus, kaipjûs elgiatës ir bendraujate su kitais, ir ypaè apie tai,kaip jûs mokotës. Baigiantis jûsø vadovavimolaikui organizacijoje jûs suprasite, kad mokymasisbuvo vienas ið pagrindiniø rezultatø – tiek pagalágytus ágûdþius ir poþiûrá, tiek ir pagal savo poten-cialo plëtojimà.

2.2 Asmens sàmoningumas

2.2.1 Mokymasis mokytis

Yra ávairiø mokymosi apibrëþimø, susijusiø suþiniomis bei gabumais ar ágûdþiais. Nëra vienogeriausio mokymosi metodo. Mokymasis galibûti apibûdintas kaip susipaþinimas su savopotencialu, pasireiðkiantis naujomis þiniomis,naujais gebëjimais, nauju poþiûriu, naujaiságûdþiais, ir ypaè visø ðiø dalykø derinimusiekiant profesionalumo. Mokymasis – tai ne tikintelektinë veikla. Pernelyg daþnai formaliaimokiniai mokomi studijavimo metodø, kurieparemti tik intelekto naudojimu. Kai tavemoko – tai pasyvi veikla, o mokymasis yraaktyvus. Mokymo dëmesio centre daþniausiaiatsiduria mokytojas, o mokymosi – tas, kurismokosi. Tai yra reikðmingas skirtumas. O kas yrakursø dëmesio centre? Ar mes, kaip mokytojai?Peteris Vallas sako, kad ðiandien, naudodamimodernias technologijas ir turëdami patogesneskëdes, esame linkæ manyti, kad mes neatgami-

name formalios mokyklos mokymosi aplinkos.Kuo skiriasi formali ðvietimo sistema ir mûsøsiûloma sistema?

Neformaliame ðvietime pirmenybë teikiama ter-minui mokymasis, o ne mokymas. Asmeninismokymasis ir mokymasis mokytis tuometatsiduria savæs ugdymo dëmesio centre. Aplinkair kiti þmonës yra ypaè svarbûs mokantis, nes jiesukuria kontekstà ir suteikia papildomos reikðmëstam, kuris mokosi.

Ðiuolaikinëje visuomenëje intelektualusis kapita-las pakeitë tradicinæ kapitalo, kurio reikia siekiantsëkmës versle ar gyvenime, reikðmæ. Mokymasismokytis yra pagrástas supratimu, kad yra ávairiømokymosi bûdø, kai naudojama visa asmenybë,áskaitant intelektà, emocijas, kûnà ir gebëjimàmàstyti.

2.2.2 Empirinis mokymasis ir mokymosi stiliai

Peteis Honey ir Alanas Mumfordas nustatëskirtingus mokymosi stilius. Jø teorijoje teigia-ma, kad kiekvienas asmuo mokosi ið specifiniøsituacijø. Gebëjimas taikyti ávairius mokymosistilius reiðkia, kad asmuo gali mokytis ið ávairiøsituacijø ir patirèiø, taip maksimalizuodamasmokymosi galimybes. Vadinasi, kai kuriosesituacijose lavinimas tampa galimybeapsvarstyti savo patirtá ir mokytis ið jos.

Honey ir Mumfordas sukûrë mokymosi stiliøanketà, kurioje pateikiama 80 situaciniø

2. Savæs valdymas


• Surinkite ávairiø kultûrø posakiusapie mokymàsi, mokymà, ðvietimàir lavinimà (áskaitant EuroposSàjungoje naudojamà mokymosivisà gyvenimà apibrëþimà).

• Suklasifikuokite ir patikrinkite juos.

• Iðnagrinëkite skirtumus ir panaðu-mus.


valdymà

20

2

sakiniø, skirtø padëti jums sistelkiti á savoelgsenà. Atsakymai yra apdorojami irnurodomas mokymosi stilius, kuriam jûs tei-kiate pirmenybæ. Tuomet pradininkai paaið-kina keturis skirtingus stilius, geriausiai tiemsstiliams tinkanèias situacijas ir pateikia pasiûly-mus, kaip elgtis situacijose, kai ne tokie popu-liarûs stiliai yra labiau tinkami. Atminkite, kadði anketa buvo sukurta JAV ir kai kurie teigi-niai gali bûti susijæ su konkreèia kultûra.

Honey ir Mumfordas sukûrë Kolbo empiriniomokymosi ciklà, èia transformuotà á spiralæ,siekiant pabrëþti nuolatinæ raidà.

Pagal ðià teorijà, svarbu yra ne tai, kas nutinkatau, o tai, kà tu darai su tuo, kas tau nutinka.Empirinis mokymasis yra keturiø etapø proce-

sas. Nesvarbu, kiek laiko reikia, kur kas svar-biau yra pereiti nuo patirties fazës prie josapmàstymo, prie kritinës analizës ir apiben-drinimø bei prie naujai ágytos kompetencijospanaudojimo planavimo.

Pirmasis etapas – veikimas ir patirtis yra kas-dieninio gyvenimo dalis, bettaip pat gali bûti suplanuotagalimybë.

Antrasis etapas – to, kas tau nutiko, stebëjimasir màstymas apie tai.

Treèiasis etapas – iðvadø darymas ið patirties irapibendrinimai.

Ketvirtasis etapas – naujai ágytos kompetenci-jos taikymas ar naujos patir-ties planavimas.

veikimasmąstymas

veikimas stebėjimas

naujos kompetencijos įgijimas

OV-3 pav. Mokymasis (apskritimas ar spiralë)

Ðaltinis: Honey, Peter ir Mumford, Alan (1992), The Manual of Learning Styles, p. 3, ISBN 0-9508444-7-0. Adaptuota versija.


valdymà

21

2

Aktyvistas – Stiprybës

Lankstus ir plaèiø paþiûrø Laimingas, kai gali veiktiLaimingas, kai patenka á naujas situacijas Optimistiðkai þiûri á bet kà nauja, todëlnesiprieðina pokyèiams

Màstytojas – Stiprybës

AtsargusKruopðtus ir metodiðkas MàslusGerai klausosi kitø ir perpranta informa-cijà Retai daro neapgalvotas iðvadas

Teoretikas – Stiprybës

Loginis vertikalus màstymas Racionalus ir objektyvus Sugeba uþduoti tinkamus tiriamuosiusklausimusDisciplinuotas

Pragmatikas – Stiprybës

Linkæs viskà tikrinti praktiðkai Praktiðkas, þemiðkas, realistas Dalykiðkas – eina tiesiai prie reikalo Orientuojasi á technikas

Silpnybës

Polinkis ið karto imtis akivaizdaus veiksmonepasvarsèius Daþnai be reikalo rizikuoja Linkæs pernelyg daug daryti pats ir viskàsusigrobia sau Skuba veikti tinkamai nepasirengæsBodisi ágyvendinimo ir átvirtinimo

Silpnybës

Linkæs susilaikyti nuo tiesioginio dalyvavimoLëtai apsisprendþia ir priima sprendimàLinkæs bûti labai atsargus ir pernelyg neri-zikuoja Nekategoriðkas – jis retai bûna atviras irnemëgsta paprasto plepëjimo

Silpnybës

Ribotas horizontalus màstymasNetoleruoja netikrumo, netvarkos irdviprasmybiø Netoleruoja subjektyviø ir intuityviødalykø Vyrauja „turi, privalo, bûtina“

Silpnybës

Linkæs atmesti bet kà, kas nepritaikomapraktiðkai Nelabai domisi teorija ar baziniais princi-pais Linkæs prisiriðti prie pirmo tinkamo prob-lemos sprendimo Nemëgsta tuðèiaþodþiavimo Atsiþvelgæs á viskà, orientuojasi á uþduotis,o ne á þmones

OV-4 pav. Mokymosi stiliø stiprybës ir silpnybës

Ðaltinis: Honey, Peter ir Mumford, Alan (1992), The Manual of Learning Styles, p. 47–48, ISBN 0-9508444-7-0.


valdymà

22

2

Keturi mokymosi stiliai – aktyvistas, màstytojas,teoretikas ir pragmatikas – yra susijæ su keturiaismokymosi etapais.

Kiekvienam etapui labiausiai tinka vienas moky-mosi stilius.Pirmajame etape naudingiausias aktyvisto stilius. Antrajame etape – màstytojo.Treèiajame – teoretiko.Ketvirtajame – pragmatiko.Tie, kurie mokosi ávairiais stiliais arba „integruo-tai besimokantys asmenys“, aiðku, yra geriausiaipasirengæ visiems keturiems etapams. Taèiaudaugelis þmoniø pasirenka tam tikrus mokymosistilius, kurie padeda vienuose etapuose, taèiautrukdo kituose. Toks stiliø pasirinkimas darodidelæ átakà uþsiëmimams, kuriø metø þmonëmsgeriausia mokytis.

• Aktyvistai geriausiai mokosi ið patirties, kaiyra nauja patirtis, problemos ir galimybës, iðkuriø galima mokytis. Jie gali ánikti á trumpas„èia ir dabar“ uþduotis, pavyzdþiui, versloþaidimai, konkursinës uþduotys, pratimai suinscenizavimu. Jie gauna daugiausia dëmesio,gerai pastebimi. Jie pasineria á uþduotá, kuri,jø manymu, yra sunki.

• Màstytojai geriausiai mokosi, kai yra skatina-mi stebëti, màstyti ir iðsamiai nagrinëtiuþduotis. Jiems leidþiama màstyti prieð iman-tis veiksmø, perprasti prieð komentuojant. Jieturi galimybæ perþvelgti, kas nutiko, kàiðmoko. Jie gali priimti sprendimà per tamtikrà laikà, kai nëra spaudimo ir artimo galu-tinio termino.

• Teoretikai geriausiai mokosi, kai turi laikometodiðkai tyrinëti asociacijas ir sàsajas tarpidëjø, ávykiø ir situacijø. Jie yra struktûrinësesituacijose su aiðkiais tikslais. Jie turi galimybætikrinti ir iðmëginti pagrindinæ kieno norsmetodikà, prielaidas ar logikà. Jie yra intelek-tualiai ásitempæ.

• Pragmatikai geriausiai mokosi, kai yra aki-vaizdus ryðys tarp dalyko esmës ir problemosar galimybës darbe. Jiems parodomos darbenaudojamos technikos, turinèios akivaizdøpraktiná pranaðumà, ðiuo metu taikytinà jødarbe. Jie turi galimybæ pamëginti ir iðbandytitechnikas praktiðkai priþiûrimi patikimoeksperto ir sulaukdami jo komentarø. Jie galisusikoncentruoti á praktinius dalykus.

Kai jau þinote, koks mokymosi stilius (stiliai)jums priimtinas, svarbu suprasti santykineskiekvieno stiliaus silpnybes ir stiprybes. Tin-kamø mokymosi galimybiø pasirinkimas iðesmës yra susijæs su tokios veiklos suradimu,kai stiprybëmis bus pasinaudota, o silpnybësnelabai trukdys. Paveikslas, esantis 21 puslapy-je, padës jums ávertinti save.

Jûsø pasirinktas mokymosi stilius daro átakàjums kaip vadovui, mokiniui ir mokytojui;svarbiausia, jums reikia plëtoti stilius, kuriejums ne taip patinka, kad jûs galëtumëtemokytis kaip ámanoma didesnëje situacijøávairovëje. Svarbu atminti, kad jûs esate linkænaudoti savo mëgstamus mokymosi stilius, kaimokote ar valdote. Norint sëkmingai dirbti suþmonëmis, kurie linkæ naudotis kitais moky-mosi stiliais, svarbu naudoti ávairias veiklosrûðis kartu su keturiais mokymosi stiliais, kadjûs galëtumëte kiekvienam suteikti galimybes.


• Padalykite Honey ir Mumfordomokymosi stiliø anketà5 ir atsakymølapà be mokymosi stiliø apibrëþimø.

• Sugrupuokite þmones pagal anke-tos rezultatus.

• Papraðykite kiekvienà grupæ nus-tatyti tà patirtá, ið kurios jie daugiau-sia iðmoko, ir sukurti mokymosi sti-liaus profilá pasirenkant tikdaþniausiai pasitaikanèius elemen-tus.

• Palyginkite juos su Honey ir Mum-fordo nustatytais mokymosi stiliais.

Atminkite, kad daugeliu atvejøþmonës turi daugiau kaip vienà mëgs-tamà stiliø.

5 Ginamas autoriø teisiø. Anketà galite rasti Honey, Peter ir Mum-ford, Alan (1992).


valdymà

23

2

2.2.3 Emocinis mokymasis

Eksperimentai su emocijø poveikiu ir jønesëkme atkreipë dëmesá á tai, kad emocijos yrasvarbios socialiniame gyvenime, nes jos daroátakà mûsø poþiûriui á save ir kitus. Nors dëlemocijø kilmës iki ðiol nesutariama, vis daþ-niau pasitvirtina tai, kad pamatinës etinës pozi-cijos gyvenime kyla ið po tuo slypinèiøemociniø galiø. Yra trys pagrindiniai emocijøstudijavimo bûdai: biologinis, kognityvusis irkonstruktyvusis.

Biologinis bûdas suskirsto emocijas ápagrindines kategorijas, kurios yra pyktis,baimë, laimë, meilë, nuostaba, pasibjaurëjimasir liûdesys. Emocijos yra universalios, nes josyra biologinis polinkis veikti. Veido iðraiðkosátakos hipotezë teigia, kad mûsø jausmussustiprina savo iðraiðkingumo suvokimas, irtuomet ðypsena suintensyvina jauèiamàdþiaugsmo pojûtá (Ekmanas).

Kognityvusis bûdas teigia, kad kiekviena emo-cija kyla su bendru susijaudinimo pojûèiu irtuomet mes jas skirstome pagal socialiniuspaproèius. Taip mes suþinome, kurios emoci-jos yra leistinos tam tikrose situacijose. Biologi-nis polinkis toliau formuojamas mûsø gyveni-mo patirties ir mûsø kultûros. Emocijos taippat yra dviprasmës, o pasirinkimas jas ávardytiyra pagrástas kitø susitarimu (Schachteris).

Konstruktyvusis bûdas teigia, kad emocijos yrapaprasèiausi socialiniai poelgiai, valdomi tin-kamo emocinio ekspresyvumo taisykliø.

Paminëti tyrimai dar neiðsprendë dichotomijostarp proto ir ðirdies; kai kurie nurodo, kaddominuoja ðirdis, kiti prieðtarauja.Yra emocinio proto veiksmai ir yra racionalausproto veiksmai. Paèia tikràja prasme mesturime du protus: tà, kuris màsto, ir tà, kurisjauèia. Ðie du visiðkai skirtingi þinojimo bûdaisàveikauja ir taip kuria mûsø mentaliná gyveni-mà. Ðie du protai daþniausiai veikia visiðkojharmonijoj, supindami savo labai skirtingusþinojimo bûdus, kad vestø mus per pasaulá. Ðieprotai yra ið dalies nepriklausomi, kiekvienasatstovauja atskiros, bet susijusios smegenøschemos veikimui. Daugeliu atvejø ðie du pro-tai yra ypaè koordinuojami; jausmai yra bûtiniminèiai, mintis – jausmams. Taèiau, kaiuþplûsta emocijos, balanso nelieka.

Golemanas mano, kad þmogaus smegenyse yrataðkas, kuriame susitinka mintis ir emocija, irtai yra pagrindinis áëjimas á telkiná, kuriamerandame per gyvenimà sukauptus dalykus,kurie mums patinka ir kurie mums nepatinka.Savæs atskyrimas nuo emocinës atmintiesreiðkia, kad emocinës reakcijos, kurios buvosusijusios su ja praeityje, daugiau nesukelia-mos – viskas ágyja pilkà neutralumo spalvà. Taireiðkia, kad mes daþnai darome klaidø, nes mesneprisimename emocijø, susijusiø su praeityjeatliktais veiksmais. Todël jausmai yra bûtiniracionaliems sprendimams priimti: jienukreipia mus teisinga linkme, kai sausa logikabûna ne tokia naudinga. Emocinis mokymasissiunèia signalus, kurie racionalizuojasprendimà ir paðalina kai kuriuos variantus beiiðryðkina kitus. Emocinës smegenys lygiai taippat dalyvauja samprotaujant kaip ir màstymosmegenys. Emocijos veda mûsø nuolatiniussprendimus, màstanèios smegenys mûsø emo-cijose yra vykdytojas.

Senojoje paradigmoje idealu buvo laikomasprotas, laisvas nuo emocijø átakos. Naujojiparadigma skatina mus harmonizuoti ðirdá irprotà. Be to, tyrinëdami sàsajas tarp kûno,proto ir dvasios mes suþinome, kad mûsøemocinë ir màstymo bûsenos daro mums fizinæátakà, ir atvirkðèiai. Tiesiog stebëkite savo kûnokalbà: kai jauèiate pakylëjimà, jûsø kûnas atro-do lengvas, o jûsø energija yra labiau pakylëta.Kai jûs nusiminæ, jûs jauèiatës apsunkæ, o jûsøenergija yra „þema“. Kai jûs jauèiatës paþeidþia-mas, jûsø peèiai atsikiða á prieká, jûsø rankossusikryþiuoja ant kûno siekdamos já apsaugotiir t. t.


• Iðvardykite jausmus, kuriuos jûsøkultûra jums leidþia iðreikðti.

• Pagalvokite apie jausmus, kuriuosjûsø kultûra verèia iðreikðti ar ti-kisi, kad jie bus iðreikðti tamtikrose situacijose.

• Apibûdinkite, kaip jums leidþiamaiðreikðti savo jausmus.

• Kokie yra jausmø iðreiðkimo skir-tumai tarp lyèiø?

• Palyginkite gautus rezultatus sukitomis kultûromis.


valdymà

24

2

2.2.4 Mokymasis màstyti

Ar màstymas yra ágûdis? Ar mes galime iðmok-ti màstyti ir naudotis màstymo galimybëmis?Yra du galimi atsakymai, priklausantys nuo to,kuo jûs tikite. Pirmasis variantas yra laikytimàstymà intelekto dalyku, apsprendþiamugenø ir matuojamu IQ testais. Antrasis vari-antas yra laikyti màstymà ágûdþiu, kuris galibûti patobulintas lavinimu ir praktika.Ðiuos du prieðtaringus poþiûrius galima ganalengvai susieti naudojant De Bono apibrëþimà:„màstymas yra veiklos ágûdis, dël kurio intelek-tas naudojasi patirtimi“.

Ðá apibrëþimà reikia apsvarstyti.Intelektas gali tapti spàstais, á kuriuos ákliûvamàstymo ágûdþiø vystymasis. Aukðtà intelektàturintis asmuo gali susidaryti poþiûrá á dalykà irtuomet naudotis savo intelektu, siekdamasapginti tà poþiûrá. Kuo aukðtesnis asmensintelektas, tuo geriau jis tà poþiûrá gina. Kuogeresnë gynyba, tuo maþesná poreiká toksasmuo jauèia ieðkoti alternatyvø ar klausytiskitos nuomonës. Kitas intelekto spàstø aspek-tas yra tai, kad asmuo, kuris iðaugo suvok-damas, kad jis ar ji yra intelektualesnis neiaplinkiniai, nori gauti kuo daugiau pasitenki-nimo ið ðio intelekto. Intelektui nieko nëramaloniau, kaip árodyti, kad kitas yra neteisus.

Praktika nereiðkia automatinio tobulëjimo.Reikia specialiai skirti tiesioginá dëmesá màsty-

mo metodams. Màstymas nëra vienas iðdalykø, kuriø iðmokstame mokykloje, nes ðvie-timas ástringa tradicijø spàstuose. Tie, kuriepriima sprendimus, turi patirtá ir vertybes,pagrástas tik praeitimi. Informacijai teikiamapirmenybë, nes ji nurodo, kà daryti. Manoma,jog specialiai mokyti màstymo neámanoma,kad jo ámanoma iðmokyti tik kartu su kitaisdalykais, taip paneigiant jo savarankiðkà vertæ.

Kritinis màstymas yra geriausiai þinomasmàstymo bûdas. Jis yra kilæs ið graikø kalbos irreiðkia „nagrinëjimà“. Jis atliekamas trimis eta-pais: analizë, sprendimo priëmimas ir argu-mentavimas. Mokslo ir technologijø sferojesëkmæ uþtikrina ne kritinis màstymas, bet„galimybiø“ sistema, kuri sukuria hipotezes irvizijas.

Percepcija yra svarbiausia màstymo dalis. Per-cepcija yra tai, kaip mes þiûrime á pasaulá. Ákuriuos dalykus mes atsiþvelgiame. Kaip messusisteminame pasaulá. Dabar atrodoámanoma, kad percepcija dirba kaip „save orga-nizuojanti informacinë sistema“. Tokia sistemaleidþia susidaryti sekà, kurioje informacijasudëliojama á tam tikras struktûras. Tuometmûsø màstymas patenka á ðiø struktûrø pink-les.

Màstymo árankiai yra tokie pat bûtini, kaip irbet kurios kitos veiklos árankiai. Árankiai yra„dëmesio nukreipimo árankiai“. Be jø dëmesyslaikosi patirties suformuotø struktûrø ir mesliekame spàstuose. Ásivaizduokite þemëlapá. Jeijums reikia rasti autostradà, jûsø dëmesápatrauks tos spalvos linija, kuri, kaip jûs þinote,vaizduoja autostradà. Dabar jûs esate kambary-je. Kaþkas papraðo, kad jûs uþmerktumëte akisir iðvardytumëte visus þalius objektus, esanèiuskambaryje. Tikriausiai jums bus sunku juosvisus iðvardyti. Ðie pavyzdþiai rodo, kad màsty-mas geriau funkcionuoja, kai jis yra kryptingas.

Sunkumø kyla, nes mes vienu metu naudo-jame skirtingus màstymo lygius, tokius kaiplogika, informacija, jautrumas ir kûrybingu-mas. Dël to ir mums patiems, ir bendraujant sukitais kyla painiava. Pavyzdþiui, jei priimdamisprendimà mes leidþiame savo mintims ávertin-ti tai, kà norëtume daryti, ko reiktø vengti,savo jausmus ir pan., galime atsidurti aklavietë-je.

Edwardas De Bono pasiûlë ðeðis màstymo vaid-menis, kuriuos jis apibûdina pagal ðeðiasspalvotas skrybëles:


• Papraðykite þmones atsigulti antgrindø ir sudaryti grandinæ. Jie turisusiliesti – galva prie pilvo. Asmuo,kurio galva lieèia kito asmens pilvà,pajus pilvo judesá ir automatiðkaiturës perduoti tà patá judesá.

• Papraðykite grandinæ pradedantáasmená nusijuokti ir jûs pamatysite,kad visi pradës juoktis vienas pokito, kaip griûvanèios dominolentelës.

• Suskirstykite þmones po du,papraðykite juos inscenizuoti jaus-mus naudojant ávairias iðraiðkas.Sukurkite þodynëlá jausmamsávardyti.


valdymà

25

2

Balta skrybëlë simbolizuoja skaièius, duome-nis, objektyvumà, tai, kas þinoma. Neleidþiamaiðreikðti asmeninës nuomonës. Leidþiama tikklausytis be diskusijø. Tai, kas sakoma, ne visa-da galioja visiems. Tai tik nuorodos, á kuriasreikia neutraliai atsiþvelgti.

Raudona skrybëlë leidþia emocijø ir jausmøpasireiðkimà be pateisinimo ir be loginiopagrindo. Mes neturime spëlioti, kokie kitøþmoniø jausmai, mes galime apie juos pak-lausti. Galimybë laisvai reikðti jausmus leidþiamums ájungti arba iðjungti emocijas per keletàsekundþiø, jø neneigiant, neslepiant irnekeièiant.

Juoda skrybëlë simbolizuoja negatyviàjà logikà;tai, kas logiðkai negali funkcionuoti duotojojesituacijoje. Tai galima laikyti pesimizmu, bettai yra logiðka, o ne emocionalu. Tai paaiðkina,kodël kaþkas negali veikti ir iðryðkina duotosiossituacijos ar projekto rizikà, pavojus ir trûku-mus. Ðis màstymo bûdas naudojasi praeitiespatirtimi, susieja jà su dabartimi ir vertina gali-mø ateities klaidø ir nesëkmiø galimybæ.

Geltona skrybëlë iðreiðkia pozityvø mastymà,optimizmà ir yra konstruktyvi. Ji vertina teigia-mus idëjos, projekto ar duotosios situacijosaspektus. Galima surasti tiek teigiamøprieþasèiø, kiek ámanoma, siekiant paremtioptimistiná poþiûrá. Net jei idëja nebus visiðkaiparemta jûsø pareiðkimais, vis tiek verta juosiðreikðti.

Þalia skrybëlë simbolizuoja kûrybiná màstymà,neatsiþvelgiantá á prietarus, logikà, kritikà arinterpretacijas. Jos tikslas yra ieðkoti alter-natyvø ten, kur baigiasi loginis pasirinkimas.Tai iðjudinanti idëja, ðokinëjimas nuo vienosprie kitos. Ji provokuoja mus nukrypti nuoáprastø màstymo struktûrø.

Mëlyna skrybëlë yra paties màstymo kontrolë.Ji nustato, koká màstymà reikia naudoti,nagrinëjant tam tikrà temà. Ji organizuoja visuskitus vaidmenis, susitelkdama á tai, ko reikia,norint iðnagrinëti ir suklasifikuoti visus duoto-sios situacijos aspektus, uþduodant reikiamusklausimus. Ji atlieka koordinatoriaus vaidmená,priþiûrëdama ir susumuodama, spræsdamakonfliktà ir darydama iðvadas.

Skrybëlës yra árankiai ir taisyklës vienu metu.Ði màstymo klasifikacija yra modelis, betatminkite, kad þemëlapis nëra teritorija! Toliausiûlomas pratimas padës iðsiaiðkinti, kaip nau-dotis modeliu.

2.2.5 Iðankstinis nusistatymas

Prieð kalbant apie iðankstiná nusistatymà bûti-na pasakyti, kad poþiûris – tai tendencijanedelsiant teigiamai ar neigiamai reaguoti ákonkretø objektà ar objektø grupæ. Poþiûryjeyra turinys (objektas) ir vertës (teigiamos arneigiamos) priskyrimas objektui. Poþiûriai yranusistovintys. Kadangi iðankstinis nusistaty-mas turi tokias savybes, tai já galima laikytipoþiûriu. Yra trys pagrindiniai iðankstinionusistatymo aspektai.Kognityvinis aspektas: su objektu ar objektøgrupe siejamø sàvokø ir percepcijø visuma.Emocinis aspektas: su objektu ar objektø grupesiejami jausmai.Biheivioristinis aspektas: su objektu ar objektøgrupe atliekami veiksmai.

Iðankstiná nusistatymà galime apibrëþti kaipspecifiná teigiamà ar neigiamà poþiûrá á asmená,kai toks asmuo priklauso konkreèiai þmoniøkategorijai. Kai iðankstinis nusistatymas yraiðverèiamas á tam tikrà elgesá, jau galime kalbëtiapie diskriminacijà.

Diskriminacija gali turëti dvi neigiamaspasekmes:a) smûgis nukreipiamas á savigarbà (kai jautiesimenkesnis, manai, kad esi bevertis);b) nusistatymas, kad nepasiseks, nes ásipareigo-jimas sëkmei yra proporcingas suvoktai sëkmëstikimybei.

Diskriminacija taip pat gali bûti pozityvi: tai yrasvarbus elementas, á kurá reikia atsiþvelgtivadovaujant – mes elgiamës pagal tai, ko tikimës,taigi mes ágyvendiname tai, kas numatyta,patvirtindami iðankstiná nusistatymà.


• Individualiai arba grupëje sugal-vokite problemà, situacijà arba pro-jektà.

• Uþsidëkite skrybëles vienà po kitosir prisiimkite su ja susijusá vaidmená.

• Laisvai reikðkite savo mintis (vaid-mens ribose).

• Nediskutuokite su kitais (þmonëmisir (arba) jø vaidmenimis).

• Uþsidëkite mëlynàjà skrybëlæ irpadarykite iðvadas.


valdymà

26

2

Yra keturi socialinës átakos valdymo (arbalavinimo) elementai:• Emocinë aplinka – pozityvus kai kuriø

þmoniø vertinimas. • Informacija – kai kuriems suteikiama dau-

giau informacijos. • Elgsenos pasikeitimas – daugiau dëmesio

skiriama tiems, kuriuos mes labiausiaimylime.

• Gráþtamojo ryðio laipsnis – aiðkesnë ir nuo-latinë nuomonë pareiðkiama tiems kole-goms (ar kursø klausytojams), kuriemsteikiama pirmenybë.

Taip pat egzistuoja ir institucinë diskriminacija.

Tyrimas parodë, kad diskriminacijos poveikisskiriasi atsiþvelgiant á jo vietà istorijoje.

Ðiandien daugelis þmoniø grupiø yra geriausuprantamos, o socialinë átaka sumaþino savospaudimà kai kurioms jø. Taip pat geriauþinomos savo teisës ir ne taip bijomapareikalauti jas gerbti. Kadangi iðankstinisnusistatymas yra iðreiðkiamas elgesiu, elgesiopasikeitimas ne visada sutampa su poþiûriopasikeitimu. Daþnai pokyèiai yra sunkiaipasiekiami, nes iðankstinë nuostata yra priimti-na visuomenëje ir laikoma bûdu ágyti naujødraugø ar susikurti padëtá.

Iðankstinës nuostatos yra normalu, o degene-racija – nenormalu. Problemø kyla, kai mesnorime primesti kaþkà, pavyzdþiui, savo gerasidëjas, tradicijas ir pan. Iðankstinës nuostatosdegeneracija yra susijusi su galia, kurià jûsturite, tuo, kaip jà naudojate valdyme armokyme. Jûs suvoksite, kad su iðankstiniaisnusistatymais kovojama keletu etapø.

Pirmasis etapas yra „ist“ situacija – pripaþini-mas, kad iðankstinis nusistatymas egzistuojamumyse ir kituose þmonëse.

Antrasis etapas yra „non-ist“ situacija – susi-laikymas nuo elgimosi pagal iðankstiná nusis-tatymà ir jo neprisileidimas.

Treèias etapas yra „anti-ist“ situacija – aktyvuskvietimas, kad kiti pripaþintø savo iðankstiniusnusistatymus ir keistø savo elgsenà.

Nuo „ist“ iki „anti-ist“ – ilga kelionë.

Daugiau apie tai galite paskaityti „T-Kit“ apietarpkultûriná mokymàsi“.


• Suskirstykite grupæ poromis ir duokite kiekvienam asmeniuivaidmená, paimtà ið diskriminuojamos þmoniø kategorijos.Vienas asmuo prisiima diskriminuojamojo vaidmená, o kitasdiskriminuojanèiojo. Vienas asmuo turi uþsipulti kità asmenáávairiais stereotipais, o kitas turi gintis. Vienam raundui ski-riamos maþdaug 5 minutës. Klausimai aptarti:

• Ar jûs pakeitëte savo elgsenà?

• Kaip jûs jautëtës, kai puolëte?

• Kaip jûs jautëtës, kai buvote diskriminuojamas?

• Ar jûs tvirèiau jautëtës gindamasis ar puldamas?


• Iðsiaiðkinti iðankstinius nusistaty-mus, susijusius su ta þmoniø kate-gorija, kuriai jûs priklausote.

• Suskirstyti juos á teigiamus irneigiamus, tyèinius ir netyèinius,uþslëptus ir atvirus.

• Iðvardykite tuos, kuriuos jûssustiprinate juos iðsakydami arbaelgdamiesi pagal juos.

• Iðvardykite tuos, kuriems jûs nepri-tariate ir pasakykite, kaip jûsiðreiðkiate nepritarimà.

• Iðvardykite tai, kà jûs darote, siek-dami átikinti kitus nekalbëti arbanesielgti pagal iðankstinius nusis-tatymus, kuriems jûs nepritariate.


valdymà

27

2

2.3 Asmeniniø iðtekliøvaldymas

Pirmame ðio skyriaus skyrelyje jûs iðmokote,kaip atrasti save ir savo potencialà. Ðioje dalyjejus supaþindinsime su technikomis, lei-dþianèiomis jums valdyti asmeninius iðteklius.

2.3.1 Nuo kompetencijos iki profesionalumo

Esmë gali bûti apibûdinta kaip tai, kas yra„asmens nuosavybë“: potencialas, su kuriuomes gimëme, o ne tai, kà mes ágijome moky-damiesi, mûsø idëjos ar mûsø nuostatos.Aplinka, tiek fizinë, tiek þmogiðkoji, bei san-tykiai toje aplinkoje suteikia mums galimybes,kuriomis pasinaudojus galima vystyti savopotencialà ir taip tapti „kompetentingam“.

Ávairiais laikotarpiais reikalingos skirtingoskompetencijos. Todël labai svarbu yra nus-tatyti tas kompetencijas, kurios yra svarbiosdabartinei mûsø vystymosi stadijai, atidþiaiiðstudijavus tai, kas vyksta aplink mus. Kompe-tencija yra vertybiø, ágûdþiø, þiniø bei patirtiesjunginys.

Vertës yra reagavimas elgsena arba veiksmaipagal moralines nuostatas, kurias turi asmuoarba organizacija. Ágûdþiai – tai gabumai, kurieleidþia jums kaþkà atlikti. Tai, kà turite galvoje,jûs kuriate savo rankomis. Poþiûriai yra susijæsu màstymu apie kaþkà, ðis màstymas leidþiamums kaþkà jausti, ir mes atitinkamaielgiamës. Þinios – tai informacija, o suprati-mas – tai gebëjimas manipuliuoti þiniomis irjas taikyti. Kompetencijà galima apibûdinti irkitaip: ji yra þinojimo, veikimo ir buvimorezultatas.

Le Boterf teigia, kad neatsiþvelgiant á tai, kaipmes apibûdiname kompetencijà, ji patisavaime nëra gyva. Ji yra niekas, jei nëra susietasu asmeniu, kuris jai suteikia gyvybæ. Taip patreikia pasakyti, kad kompetentingas veikimasir tam reikalingi iðtekliai yra skirtingi dalykai.Iðtekliai gali bûti iðoriniai: duomenys, asme-nys, organizacijos, arba vidiniai: þinios, ágû-dþiai, savybës, patirtis, emocijos ir pan. Taigi,profesionalumas yra gebëjimas derinti iðtekliuskompetentingiems veiksmams atlikti. Þmonësnemàsto linijiniu bûdu ar tik loginëmisoperacijomis: metaforos ir analogijos tai pat

atlieka savo vaidmená. Þmonës reaguoja á þenk-lus, kurie neturi ið anksto fiksuotos reikðmës irkurie turi neribotà reikðmiø skaièiø. Todël mesnegalime kontroliuoti sàlygø suteikdami pir-menybæ bendroms þinioms. Reali profesionalokompetencija yra susijusi su sugebëjimu prog-nozuoti su didele tikimybe. Nëra vieno bûdotapti profesionalu tam tikroje situacijoje.Skirtingos elgsenos visos gali bûti teisingos arbaneteisingos. Profesionalumas slypi gebëjimeapibûdinti sudëtingus paveikslus ir situacijas,atsirenkant esminius elementus, ir juos inter-pretuoti nesupaprastinant. Kuo sudëtingesnispaveikslas, tuo didesnis profesionalumas.

Tokioje sudëtingoje situacijoje, kokia yra ðian-dienos realybë, planavimà galima pakeisti na-vigacija. Norint nepasiklysti bûtina nustatytitam tikrus esminius taðkus. Ðia prasme valdy-mas ir mokymas nëra kontrolë, bet tampareikðmës ir krypties jausmo suteikimo beimotyvavimo bûdu. Kadangi mes negalimekontroliuoti savo gyvenimo, ði filosofija padedapripaþinti, kà galime padaryti ir ko ne.

Yra keletas árankiø, kuriuos galite naudoti, kadtai ávyktø, pavyzdþiui, asmeniniai vystymosiplanai (asmeniniø tikslø nustatymas), ágalioji-mo planai (valdomas atsakomybës prisiëmi-mas) arba savæs vertinimo planai, tokie kaipkompetencijø þemëlapiø (apibûdintø toliau)braiþymas.

• Nustatykite geriausias savo kompetencijas(þinias, ágûdþius ir poþiûrius).

• Uþraðykite jas ant „Kompetencijø þemëlapio“ir priskirkite joms taðkus (0 = nëra, 1 = labaimaþai, 5 = labai gerai).

• Paþymëkite maksimumus ir minimumus.

• Nustatykite darbà ar uþduotá, kuriuos turiteatlikti, ir iðvardykite tam reikalingas kompe-tencijas.

• Palyginkite savo þemëlapá su reikiamomiskompetencijomis.

• Ávertinkite trûkumus.

• Nustatykite tobulëjimo galimybes.

• Vël padarykite tà patá po kiek laiko ir iðnag-rinëkite kompetencijø sàraðo ir taðkø skirtu-mus arba palyginkite sàraðus su kolegøsàraðais ir ieðkokite panaðumø.


valdymà

28

2

2.3.2 Savæs motyvavimas

Jaunimas daþniausiai atlieka darbus grupëmis.Sprendimø priëmimas jaunimo organizacijoseyra grupinis procesas. Struktûroje visuometgalima rasti komitetø. Susirinkimas visada yraemocijø, malonumo ir darbo krûvio ðaltinis.Sprendimø parengimas ir ágyvendinimas daþ-nai paskiriamas vienam asmeniui. Kiekvienasjam patiki kasdieniná organizacijos valdymà.

Motyvacija eina greta su grupine veikla, bet nevisada egzistuoja, kai vienas þmogus atliekadarbà ir ant savo peèiø jauèia visos organizaci-

jos spaudimà, ir ypaè, kai ðalia nëra nieko, sukuo bûtø galima pasidalyti mintimis. Savæsmotyvavimas yra ágûdis, bûtinas tavo darbe,nes sunkumai kartais atrodo neáveikiami irrodosi, kad viskas tampa nekontroliuojama.Motyvacija yra ta jëga, kuri verèia atlikti dar-bus. Ji yra susijusi su emocijomis, poreikiais irlûkesèiais. Poreikio, kuris motyvuoja þmones,sàvoka buvo daugelio motyvacijos teorijøpamatas. Mûsø visuomenëje daugelio þmoniødauguma pagrindiniø poreikiø yra paten-kinti – maistas, rûbai, gyvenamoji vieta. Yravidutinio lygio poreikiai – darbo saugumas,tinkamas atlyginimas, tinkamos darbo sàlygos.Aukðtesnio lygio poreikiai þmonëms suteikiailgalaikæ motyvacijà. Tai yra poreikiai bûtigrupës dalimi, turëti socialinæ padëtá, kontro-liuoti savo gyvenimà. Taip pat savirealizacijosir garbës bei asmeninio vystymosi poreikiai.Daugiau apie motyvacijà darbo vietoje galësitepaskaityti skyrelyje, kuriame pasakosime apieþmoniø valdymà.

Daþnai jaunimo darbuotojai ir savanoriaiskundþiasi, kad nepatenkinami jø vidutiniolygio poreikiai, bet jie lieka ir tæsia savo darbà.Ar savanoriðko darbo pasaulis skiriasi nuo kitøorganizacijø savo motyvacija? Verslo sektoriujeþmonës yra linkæ nelikti organizacijoje, jeinetenkinami jø vidutinio lygio poreikiai.

Pabandykite pamàstyti apie tai, kas skatina jusgeriau dirbti. Pagyrimai yra galinga motyvavi-mo priemonë. Jei nieko nëra ðalia, girkite save.Garsiai. Kartais pakanka pasakyti „geraipadirbëta!“ arba apdovanoti save kokiu norsmaloniu uþsiëmimu. Pavlovas á motyvacinesteorijas áneðë lûkesèiø elementà. Jo tyrimaiárodë, kad jei po atlikto darbo gaunamas tinka-mas apdovanojimas (pagyrimas, premija,kolegø pritarimas), greitai pradedama tikëtis,kad tinkamai atlikus darbà bus gautas tamtikras apdovanojimas. Lygiai taip pat –netinkamai atlikus darbà galima laukti neprita-rimo, premijos praradimo ir pan.

Mayo ir Herzbergo tyrimai parodë, kad moty-vacija kyla ið þmonëms skiriamo dëmesio ir jødalyvavimo sprendimø priëmimo procese.Jausmas, kad esi „svarbus“ ar reikalingas orga-nizacijai yra aukðtas motyvavimo faktorius.

Jûs taip pat turite galià didinti savo motyvacijà.Galite tai atlikti tokia seka:


Asmeninio vystymosi planas

• Nustatykite daugiausia penkis savogyvenimo aspektus, kuriø nenoriteatsisakyti.

• Nustatykite daugiausia penkis savogyvenimo aspektus, kurie jûsønetenkina.

• Mëginkite juos susieti ir nustatytigalimus kelius jûsø asmeninio vysty-mosi plano link.

SSGG analizë

• Nustatykite savo Stiprybes.

• Nustatykite savo Silpnybes.

• Nustatykite Galimybes, siûlomasaplinkos.

• Nustatykite Grësmes, keliamasaplinkos.


valdymà

29

2

• Savo vertës suvokimas. Apibûdinkite save(penkiomis eilutëmis), pabrëþdami geràsiassavybes. Daugeliui þmoniø tai yra nepa-prastai sunku, nes kultûra moko mus bûtikuklius! Pamëginkite surasti 10 gerø savy-biø. Jei nepavyksta, galite pamëginti taipadaryti dienoraðèio forma. Kiekvienàdienà maþame kiðeniniame dienoraðtyje,kurá neðiojatës su savimi, uþraðykite trisávykius, kurie jus ið tikrøjø nudþiugino. Taipadës jums iðsiaiðkinti 10 gerøjø savo savy-biø!

• Suvokimas, kad tu gali kaþkà keisti. Taiyra perëjimas nuo pareigos prie valios. „Aðdirbu ne dël to, kad að esu ápareigotasdirbti, bet dël to, kad að to noriu“.

• Pozityvus màstymas. Pirmiausia, tikëkite,kad jums pavyks. Nesëkmë yra suaugusiøjøsàvoka, vaikai nebijo klysti. Nustatykiteaspektà, kurá jûs norëtumëte pakeisti,uþraðykite já, o tuomet nustatykite kliûtis,trukdanèias ðiam pasikeitimui, beiuþraðykite jas. Ar esate ásitikinæ, kad ðioskliûtys neáveikiamos?

• Tikslø nustatymas. Uþraðykite juos irpriminkite juos sau! Nutarkite, kokiøpriemoniø reikës jiems pasiekti, ir nus-tatykite laikà. Neskubinkite ðio proceso iratminkite, kad motyvacija – uþkreèiama!

2.3.3 Laiko valdymas

Laiko valdymas yra vienas ið gero valdymoaspektø ir vienas ið svarbiausiø savæs valdymoelementø. Tai yra svarbu kiekvienam, o ypaètiems, kurie yra atsakingi uþ kitus.

Kas yra laikas?• Laikas yra svarbiausias mûsø iðteklius ir

svarbu já visà panaudoti.• Laikas yra vienintelis iðteklius, kurio mes

negalime padidinti. Prarasto laiko atgautineámanoma.

• Kiekvienas turi tà patá laiko kieká – 24valandas per parà. Laiko naudojimas yravienintelis dalykas, kuris skiriasi.

• Laiko vogimas ið kitø yra neatleistinas. Jeijûs gerbiate savo laikà, jûs gerbsite ir kitøþmoniø laikà. Nuolatinis vëlavimas á susi-tikimus ar susirinkimus reiðkia, kad jûsðvaistote kitø þmoniø laikà, kol jie laukiajûsø atvykimo.

• Ávairiais dienos ar jûsø gyvenimo momen-tais atrodo, kad laikas bëga skirtingugreièiu. Kai jûs ásitraukiate á darbà ar geraileidþiate laikà – jis prabëga greitai. Kai jumsnuobodu arba jûs susierzinæs – jis bëgalëtai.

Yra keletas pagrindiniø laiko valdymo prin-cipø. Juos pasitelkæ galite nustatyti laiko valdy-mo patobulinimo kriterijus.• Planavimas. Mokymasis planuoti

kiekvienà dienà, savaitæ, mënesá, metus yrapirmasis þingsnis á mokymàsi kontroliuotidarbo krûvá. Tai taip pat leidþia jums realiaisuvokti, kiek darbo galite apsiimti, kieklaiko reikës jam atlikti ir su kuo jis bus susi-jæs.

• Prioritetø paskirstymas. Mokymasis nus-tatyti neatidëliotinas ir svarbias uþduotisbei ávertinti, kuriems jûsø darbo aspektamsturi bûti teikiama pirmenybë, yra bûtinabandant valdyti savo laikà.

• Gera darbo sistema. Mokymasis susidarytikasdieniná tvarkaraðtá, efektyviai susidorotisu popierizmu, telefono skambuèiais, ben-dravimu su kolegomis ir raðtvedyba. Visatai yra svarbu.

• Dienoraðtis – kaip árankis. Jûsø dieno-raðtis yra esminë jûsø laiko valdymo dalis,jame turi bûti planai, veiksmø sàraðai, svar-bûs uþraðai ir kita su darbu susijusi naudin-ga informacija.


• Paklauskite savæs: „Kas manemotyvuoja?“

• Atskiruose sàraðuose iðvardykiteþmones bei dalykus ir juos sug-rupuokite.

• Jei þmoniø sàraðas didesnis neidalykø, pradëkite nuo jo.

• Nustatykite tam tikras sritis,kuriose, jûsø manymu, jus galimotyvuoti nustatyti þmonës.

• Padëkite jiems jus motyvuoti. Padë-dami jiems susidaryti tinkamàpoþiûrá á jus galite smarkiai padidin-ti savo motyvacijà.


valdymà

30

2


• Sudarykite sàraðà visko, ko jums reikëtø uþduoèiai atlikti.

• Gauto sàraðo punktus sudëliokite laike pagal prioritetus.

• Nuspræskite, kas atliks uþduotá.

• Paskaièiuokite, kiek laiko reikës atliktikiekvienai uþduoèiai, atsiþvelgdami áturimà darbo krûvá.

• Nustatykite, kokiø papildomø iðtekliø jumsgali prireikti.

• Nustatykite kiekvienos uþduoties atlikimogalutiná terminà.

• Átraukite uþduotis á kasdieniniø uþduoèiøsàraðà dienoraðtyje.

• Mokymasis sakyti „NE“. Viena iðprieþasèiø, kodël mes esame perkraunamidarbu yra ta, kad mes automatiðkai sakome„taip“, kai þmonës praðo mûsø kà norsatlikti. Mokymasis sakyti „NE“ yra viena iðlaiko valdymo auksiniø taisykliø. Niekasnëra taip svarbu, kad negalëtume keletàminuèiø pasvarstyti, ar realu sutikti.

• Ar að tinkamas þmogus ðiam darbui?Daþnai mes sutinkame kà nors atliktineávertinæ savo ágûdþiø, þiniø ir pasitikëji-mo, reikalingo papraðytam darbui atlikti.Mes daþnai tiesiog jauèiamës kalti irsakome „taip“. Vertëtø ávertinti, ar uþduo-tis yra panaði á mûsø pareigas ir ar atitinkamûsø darbo apibûdinimà.

Ðis pratimas, jei atliekamas kasdien, padës jumsracionaliai naudoti savo laikà. Nepamirðkite,kad laiko sàvoka keièiasi priklausomai nuo pla-tumos. Kai kuriose kultûrose vëlavimas yranepriimtinas, kitose – leistinas ar tikëtinas.Todël mûsø laiko suvokimas nëra toks patvisur. Laikas taip pat yra susijæs su kokybës beijëgos sàvokomis ir su lûkesèiais.

Kad ir kokioje platumoje gyvenate, svarbu, kadþinotumëte, kaip naudoti savo ir kitø laikà. Tiktuomet, kai jûs teisingai naudosite darbo laikà,turësite laiko poilsiui!

Airiø eilëraðtis

Paskirki laiko darbui,tokia sëkmës juk kaina.

Paskirki laiko minèiai,nes ji stiprybës duoda.

Paskirki jo þaidimams,jaunystës paslaptis jie.

Paskirki laiko knygai,ten iðmintá atrasi.

Paskirk jo ir draugystei,ji atneða tau laimæ.

Svajonëms laiko skirki,þvaigþdësna jos juk neða.

Ir meilei laiko duoki,gyvenimo ji dþiaugsmas.

Patenkintas taip pat bûk,nes sielos muzika tas jausmas.


valdymà

31

2

Telefonas man trukdo, kai að esu susirinkime ar ruoðiu svarbius dokumentus

Telefoniniai pokalbiai yra beveik visada per ilgi

Mano asistentai ar kolegos pertraukia mano veiklà norëdami papasakoti savo problemas arpaplepëti

Lankytojai ar prekiautojai pertraukia mano asmeniná darbà ateidami be perspëjimo

Uþkandþiø ir priëmimø darbe metu að jauèiuosi apsunkæs ir mieguistas

Susirinkimai trunka pernelyg ilgai ir vyksta pernelyg daþnai

Susirinkimø darbotvarkë neegzistuoja arba blogai paruoðta

Kompiuteriai lûþta pernelyg daþnai

Sekretoriai perkrauti darbu

Mano asistentas skambina man savaitgaliais ir mano ðeimos ðvenèiø metu

Ant mano darbo stalo krûva nebaigtø darbø

Man sunku nustatyti galutinius terminus ir suspëti laiku, iðskyrus atvejus, kai laikas spaudþia

Ant mano stalo pernelyg daug popieriø, paðtas ir kiti skaitiniai uþima pernelyg daug laiko

Svarbias uþduotis, kurios reikalauja ið manæ didelës koncentracijos, að atidedu iki paskutiniomomento

Negaliu tiksliai apibrëþti savo tikslø ir prioritetø. Jie yra painûs ir kintantys

Að pernelyg daþnai atlieku ne tokius svarbius reikalus

Að nesusidarau kasdieninio darbo plano

Að neperkeliu dalies savo atsakomybës kitiems

Að esu linkæs siekti darbus atlikti pernelyg gerai. Að esu pernelyg smulkmeniðkas

Að daþnai turiu spræsti problemas, su kuriomis kiti galëtø lygiai taip pat kompetentingai susi-doroti

Sudëkite kiekvieno stulpelio taðkus

Padauginkite kiekvieno stulpelio sumà ið jam priskirtos vertës

Suskaièiuokite bendrà sumà

Taip

OV-5 pav. Metodas, padedantis nustatyti jûsø laiko vagis

Vis

uom

et

Daþn

ai

Kart

ais

Reta

i

0–30 taðkø:

Jûs kiekvienà dienà leidþiate laiko vagims vogtijûsø laikà. Dël to, kad neplanuojate savo laiko,jie vagia jûsø laiko kapitalà.

31–40 taðkø:

Jûs mëginate ádiegti saugumo sistemà, siek-dami apsaugoti save nuo laiko vagiø. Taèiausistema veikia neefektyviai ir nelabai regu-liariai, kad jums ið tikrøjø pasisektø.

41–50 taðkø:

Jûs savo laikà valdote gana gerai, betpastebite tam tikras problemas ir silpnasvietas savo kontrolës sistemoje, per kuriàvagys gali pamëginti prasiverþti kësindamiesiá jûsø laiko kapitalà.

51–59 taðkø:

Jûsø laiko kapitalas vargiai ar pateks á laikovagiø rankas. Sveikiname, jûs esate pavyzdysvisiems, kurie nori iðmokti valdyti laikà.

= = = =

= = = =

=

X0 X1 X2 X3

Pastaba: pateiktos diagramos autorystë neþinoma ir mes laukiame teisiø pareiðkimo á jà. Bet kokia informacija, leidþianti mums susisiektisu ðios diagramos autoriø teisiø turëtoju, bus atitinkamai ávertinta.

Pateikti klausimai turëtø padëti jums kontroliuoti savo laikàdarbe ir nustatyti jûsø laiko vagis


valdymà

32

2

2.3.4 Streso valdymas

Stresas kyla tuomet, kai atsiranda disbalansastarp keliamø reikalavimø ir turimø iðtekliøtiems reikalavimams ávykdyti. Reikalavimaigali bûti realûs (t. y. dalykai, kuriø asmuonekontroliuoja). Lygiai taip pat iðtekliai galibûti realûs (faktai) arba suvokti (kà jûs màs-tote, jauèiate, ásivaizduojate ir pan.).

Iðtekliai apima:

• Fizines jëgas: sveikata, gera fizinë bûklë irjëga.

• Intelektines jëgas: sudëtingo màstymo irproblemø sprendimo potencialas.

• Emocinius gabumus: tikslus jausmø nus-tatymas ir konstruktyvus poreikiø paten-kinimas.

Geras stresas gali turëti teigiamos átakos asme-niui. Ði streso forma pasireiðkia tuomet, kaismegenys ir kûnas jauèia iððûká ir nori padidin-ti savo pajëgumà, kad galëtø reaguoti á situaci-jà. Taip nutinka, kai asmuo jauèia, lyg jis:

1. Turi idëjø dël galimo iððûkio priëmimo(„Paþiûrëkite kokios yra galimybës!“).

2. Turi iðtekliø (vidiniø ir iðoriniø), kurie lei-dþia priimti iððûká („Að galiu tai padaryti!“).

3. Ðiek tiek kontroliuoja tai, kas vyksta („Aðturiu pasirinkimà!“).

4. Turëjo pakankamai poilsio tarp darbø.

Streso stiprumas yra kiekis ar lygis streso, kurisjauèiamas kaip streso arba ávykio ar situacijos,verèianèios ásitempti, pasekmë. Egzistuoja tamtikri faktoriai, kurie daro átakà patiriamo stresolaipsniui, jie daro átakà tiek fizinei, tiek psi-chologinei asmens gerovei.

Faktoriai yra tokie:• stresà sukelianèiø faktoriø charakteristikos; • tai, kaip jûs suvokiate stresà sukeliantá fak-

toriø.

Kiekvienas ávykis ar situacija turi tam tikrascharakteristikas, kurios nulemia stresà suke-lianèio faktoriaus átakos stiprumà. Stresà suke-lianèio faktoriaus charakteristikos ir stresostiprumas apima tokius dalykus:

• Svarba. Iki kokio lygio ávykis yra lemiamasir svarbus asmeniui (mirtys, egzaminoneiðlaikymas, iðsiskyrimas su draugu ardrauge), ir su kokio lygio pokyèiais reikssusidoroti. Kuo didesnë reikðmë irpasikeitimas, tuo didesnæ átakà turi stresàsukeliantis faktorius.

• Laikotarpis. Jei stresà sukeliantis faktoriustæsiasi ilgà laikà, streso lygis bus aukðtesnis.Pavyzdþiui, nuovargis: nepakankamas mie-gas ilgà laikà sukels didesná stresà, nei tikvienos nakties blogas miegas.

• Augimo efektas. Taip nutinka, kai stresàsukeliantys faktoriai tam tikrà laikà kaupia-si, o sumaþinti jø kaupimàsi ar panaikintinëra tinkamø mechanizmø. Pavyzdþiui,ilga serija maþø susierzinimø gali baigtisdideliu dviejø þmoniø konfliktu.

• Daugialypiðkumas. Daug ávairiø stresàsukelianèiø faktoriø, su kuriais susiduriamavienu metu, gali sukelti didesná stresà.Pavyzdþiui, kova su tëvais, baigiamieji egza-minai ir mylimojo praradimas, vykstantysvienu metu, sukels kur kas daugiau streso,nei sukeltø, jei vyktø ne vienu metu.

• Galutinio termino artëjimas. Jei reikalavi-mas buvo iðkeltas likus keletui savaièiø armënesiø iki galutinio termino, tai stresolaipsnis didës artëjant galutiniam terminui.Pavyzdþiui, jei jums paskiriamas projektas,o já atlikti duodami du mënesiai, galutinisterminas greièiausiai atrodys labai toli irneverta dël jo jaudintis. Kai galutinis termi-nas priartëja, o darbas dar nebaigtas, stresolygis didëja, kol jûs pradedate kaþkà darytidël projekto.

Kiekvienas asmuo potencialø stresà sukeliantáfaktoriø suvokia skirtingai. Tai, kaip asmuo jásuvokia ir kokio lygio stresà jis sukelia, priklau-so nuo savivokos, nuo to, kokio lygio stresàiðtveria jûsø kûnas, amþiaus ir iðoriniø iðtekliø.Ðioje dalyje apie juos kalbama smulkiau.

SavivokaJi yra pagrásta „tarpasmeniniø poreikiø teori-ja“. Joje teigiama, kad kiekvienas asmuo turitokius emocinius poreikius:

• Poreiká atrasti unikalià tapatybæ, taip patjaustis dalimi (jaustis vertinamu ir svarbiu)dël ðios unikalios tapatybës.


valdymà

33

2

• Poreiká turëti galià kontroliuoti arba darytiátakà tam, kà mes darome ir kas mumsnutinka.

• Poreiká susisieti su kitais ir jaustis mëgsta-mam bei mylimam.

Dël to, kad mes turime ðiuos poreikius, ku-riuos gali patenkinti tik kiti þmonës, svarbûsþmonës mûsø gyvenime gali daryti átakà tam,kuo mes tampame ir kaip mes jauèiamës. Kaiðie poreikiai tenkinami priimtinais bûdais, mesjauèiamës vertinami uþ tai, kad esame savimi,kompetentingi, naudingi, mumis þavimasi,mus myli ir remia. Rezultatas yra pozityvi savi-voka ir savigarba. Kai ðie poreikiai nëra pa-tenkinami, mes jauèiamës beverèiai, nenaudin-gi arba nemylimi. Rezultatas yra neigiamasavivoka ir savigarbos trûkumas.

Jûsø savivoka veikia kaip filtras, dël kurio iðori-ná pasaulá matote taip pat, kaip jauèiatës. Silp-na savivoka (t. y. minimalus savo vertës suvoki-mas) gali baigtis manymu, kad negalitesusidoroti su iððûkiu. Susidûræs su situacija,kurià reikia iðspræsti, nerimaujate ir bijote, nesnesate tikras, ar sugebësite tinkamai susit-varkyti su situacija, o kartais netgi, ar apskritaiþinosite, kaip su ja tvarkytis!

Jei jauèiatës mylimas ir teigiamai þiûrite á save,stiprus savo vertës jausmas ir pasitikëjimas savogabumais suteiks jums papildomø jëgø susi-doroti su stresà sukelianèiu faktoriumi! Pozi-tyvi savivoka suteikia jums vidiniø iðtekliø,kuriuos jûs galite panaudoti atlikdami reikia-mus darbus. Ji leidþia jums reaguoti á stresà.

Kûno pakantumas stresuiTai yra susijæ su streso kiekiu, su kuriuo jûsøkûnas gali susidoroti nepalûþdamas. Tai prik-lauso nuo jûsø fiziniø iðtekliø – kûno sveikatos:fizinë forma, gaunamo miego kiekis ir taisyk-lingas maitinimasis.

AmþiusKiekvienas asmens vystymosi etapas turi savusstresà sukelianèius faktorius. Pagrindinë maþovaiko raidos uþduotis yra savæs suvokimo atsi-radimas ir tai, kaip jo socialinius bei emociniusporeikius tenkina ðeima (kaip minëta pirmiau).

Didesni vaikai ir paaugliai dëmesá socialiniogyvenimo ir mokyklos forma perkelia nuoðeimos á draugus. Daugelis paaugliø patiriastresà dël to, kad nori bûti „kieti“ ir sëkmingi.Socialiniu poþiûriu draugai ir populiarumasgali tapti dideliu stresu, jei jaunas asmuo neturi

tiek draugø, kiek norëtø. Paauglys gali pradëtielgtis taip, kad atrodytø (ir jaustûsi) „kietas“ irpopuliarus. Mokykloje atsiranda vidinis iriðorinis spaudimas.

Suaugusiøjø stresà sukeliantys faktoriai koky-biðkai skiriasi, taèiau vis tiek jø yra daug.Kiekvienas asmuo turi tvarkyti finansus, sukur-ti gyvenimo saugumà, darbà ir skirti laiko ben-dravimui. Kai yra ðeima, ðie visi faktoriai iðau-ga, nes dabar reikia rûpintis ne tik savimi, bet irsutuoktiniu bei vaikais. Suaugusieji turi ávai-riausiø pareigø, ir bûtent ðis spaudimas, nu-sivylimai ir konfliktai sukelia aukðtà streso lygá.

Pensininkams bûdingos penkios pagrindinësstresà sukelianèios situacijos: sveikata, padëtis,darbas, nepriklausomybës ir draugø praradi-mas bei auganti priklausomybë nuo kitø(finansinë, fizinë, emocinë).

Ávairiais gyvenimo laikotarpiais tam tikri stresàsukeliantys faktoriai turës didesnæ átakà, neikiti dël asmens situacijos, poreikiø ir gyvenimopatirties.

Iðoriniai iðtekliai Kai tenka spræsti stresinæ situacijà, jûsø jauèia-mas stresas gali sumaþëti, jei yra vienas ar keliþmonës, su kuriais galite pasidalyti savo jaus-mais. Daug sunkiau susidoroti, jei jauèiatësvieniði ir su situacija turite susidoroti vienipatys.

Iki ðiol mes kalbëjome apie stresà sukelianèiusfaktorius, bet taip pat reikia aptarti ir stresàmaþinanèius faktorius – teigiamus rodiklius,stresà sukelianèiø faktoriø prieðingybæ.

Stresà maþinantys faktoriai yra patirtis, kuripadeda sukurti gerovæ ir laimæ, pakeldamavidinæ gyvybinæ jëgà. Tikriausiai tokiø ávykiøatsiminimas egzistuoja jûsø smegenyse.Kiekvienas asmuo ir kiekviena bendruomenëturi nustatyti ir prisiminti „savo asmeniniusstresà maþinanèius faktorius“, nes jie padedabendruomenës gyvenimui.


valdymà

34

2

• Jûs galite uþsimanyti atsispausdinti ðápuslapá, kad galëtumëte juo pasinaudotiateityje! Ásidëkite já á savo þurnalà ardienoraðtá, kad galëtumëte já paskaityti,kai jausite intensyvius jausmus. Jis buvosukurtas moksleiviams ir studentams,bet akivaizdþiai gali bûti taikomas Euro-pos jaunimo organizacijø vadovams.

� Valdykite ir planuokite savo laikà taip,kad darbo ir „þaidimø“ laikas bûtø suba-lansuotas.

� Panagrinëkite laiko naudojimà: neð-vaistykite optimalaus ir paties tinka-miausio màstymui bei kûrybai laikoþiûrëdami televizoriø ar skaitydamilaikraðtá, geriau pataupykite juos tamdienos metui, kai jûsø smegenys bus netokios energingos.

� Nevilkinkite namø darbø ar projektøatlikimo ir studijavimo.

� Jei esate linkæs á vilkinimà, susiraskite„studijavimo kolegà“, ir vienas kitàtikrinkite kas valandà ar panaðiai.

� Nustatykite nedidelius tikslus ir jiemságyvendinti skirtà laikà, kad galëtumëtematyti progresà ir judëti pirmyn.

� Gerkite kaip ámanoma daugiau vandens(reikalingas, kad smegenys funkcio-nuotø).

� Padarykite pertraukà, mëginkite juoktiskartu su kuo nors (bet ne ið ko nors).

� Visuomet uþduokite klausimus, jei jumsreikia daugiau paaiðkinimø.

� Supraskite, kad kartais jûs negalësitepadaryti visko, kà norite (t. y. kartaisreikia ne linksmintis vakarëlyje, o darytinamø darbus!).

� Veikite kà nors lauke, kvëpuokite grynuoru kaip ámanoma daþniau (smegenimsefektyviai funkcionuoti reikia de-guonies).

� Prieð pradëdami uþsiraðykite viskà, kàjums reikia padaryti. Tai leidþiasusidaryti tikslø darbø, kuriuos reikiaatlikti, vaizdà! Darykite pratimus, kadkraujas su deguonimi cirkuliuotø irmaistingos medþiagos lengviau patektø ásmegenis. Atliekant pratimus taip patsunaudojamas adrenalinas, cukrus irpan., kurie atsiranda dël streso.

� Valgykite sveikà maistà, jis padedasmegenims tapti „protingesnëms“! Kalbëkitës su þmonëmis, kuriais jûspasitikite, kad iðguitumëte ið savæsstresà.

OV-6 pav. Kontrolinis sàraðas, kuris jums padës valdyti stresà


valdymà

35

2

2.3.5. Komunikacijos valdymas

Viskas, kà mes darome, pasakoja apie mus –þodþiai, veiksmai, gestai, þvilgsnis ir pan. Sim-bolinæ ar áprastà reikðmæ turi ne tik þodþiai.Kiekvienas dalykas turi reikðmæ, jiems suteiktàkultûros ir konteksto, kuriame jie yra naudoja-mi. Kartais mes naudojame skirtingus sim-bolius arba juos naudodami klaidingai nuta-riame, kad simboliai yra interpretuojami taippat.

Bendraujant jausmai, suvokimas, praeitiespatirtis, istorija ir lûkesèiai atlieka didesná vaid-mená nei þodþiai, nes jie tampa triukðmu arbaásiterpia á bendravimo priemones, iðkreipdamiarba sustiprindami patá praneðimà. Bendrau-jant visada yra siuntëjai ir gavëjai. Gavëjas turiinterpretuoti siuntëjo siøstà praneðimà iriðsiøsti atgal patvirtinimà. Todël bûtina, kadsiuntëjas ir gavëjas naudotø tà patá kodà,sudarytà ne tik ið þodþiø, bet taip pat gestø irsimboliø. Tokiu atveju dëmesá reikia skirti netik þodþiams, bet ir visai aplink esanèiai komu-nikacijos sistemai.

Johari

langasÞinomas

tauNeþinomas

tau

Þinomaskitiems

Neþinomaskitiems

Atviras

Pasa

ko

k(atvërim

as)

Klausk(gráþtamasis

ryðys)

Paslëp-tas

Aklas

Neþinomas

Pastaba: pateiktos diagramos autorystë neþinoma ir mes laukiame teisiø pareiðkimo á jà. Bet kokia informacija, leidþianti mums susisiektisu ðios diagramos autoriø teisiø turëtoju, bus atitinkamai ávertinta.

OM-7 pav.


valdymà

36

2

Jei norite, kad komunikacija bûtø efektyvi,reikia atsiþvelgti á tokius elementus:

• Turinys: kà jûs norite perduoti;

• Priemonë: koks yra geriausias bendravimometodas ðioje situacijoje (þodþiu, raðtu,vaizdais, imitavimu, pratimais);

• Svarba: kokià reikðmæ tai turi kiekvienamdalyviui ir grupei;

• Kryptis: ar tikimasi gauti atsakymà ápraneðimà, ar tai tiesiog informacija;

• Efektas: patikrinkite já pagal gráþtamàjá ryðá,o tuomet pakoreguokite praneðimà.

Tai padës jums pereiti nuo linijinës bendravi-mo sistemos prie þiedinës.

O dabar apsvarstykite kontekstà – fizinæ irsocialinæ aplinkà, dalyviø interpretacijas, jø irkitø tapatybes (vaidmenis ir funkcijas), buvu-sius ávykius ir lûkesèius.

Kontekstas leis geriau suprasti komunikacijà,nes jis suteikia galimybæ ið anksto apibrëþtai,pagal bendras taisykles nustatytai elgsenai.Ledkalnio modelis, pavaizduotas pirmoje daly-je, tai gerai paaiðkina.

Daugiakultûrëje aplinkoje svarbu du kartuspatikrinti gautus praneðimus. Daþnai, kalbëda-mi uþsienio kalba, naudojame tuos paèiusþodþius, bet skirtingomis reikðmëmis, nes mesmëginame juos pritaikyti prie savo gimtosioskalbos. Klausimai tampa naudingu árankiu,siekiant ásitikinti, ar jûs teisingai supratote ir arjûsø praneðimas buvo teisingai suprastas. Gráþ-tamasis ryðys – tai menas, o ne tik geresniosupratimo priemonë.

Johari langas (taip pavadintas pagal josukûrëjø, Josepho Lufto ir Harry Inghamo,vardus) yra vienas ið naudingiausiø turimømodeliø, apibûdinanèiø þmoniø bendravimoprocesà. Langas su keturiais stiklais suskirstoasmens sàmoningumà á keturis skirtingustipus, kaip nurodyta keturiuose jo kvadran-tuose: atviras, paslëptas, aklas ir neþinomas.Linijos, atskirianèios keturis stiklus beigrupuojanèios mûsø aspektus, kurie yra þinomiarba neþinomi mums ir kurie yra þinomi arbaneþinomi kitiems, yra tarsi naktinës uþuolai-dos, kurias galima atitraukti vis artimiau ben-draujant. Tam tikras savæs atskleidimo laipsnis

naudingas santykiams, didina pasitikëjimàsavimi ir sukuria stabilesná savæs vaizdavimà.Pakeisdami tai, kas yra viename lange, mesgalime pakeisti tai, kas yra kituose. Jei noritesulaukti þmoniø reakcijos, tuomet jûs suþi-nosite apie save tai, ko neþinojote anksèiau, betkiti þinojo. Taip ðie dalykai yra perkeliami iðlango „aklas“ á langà „atviras“. Jei jûs suteikiatekitiems þmonëms informacijà apie save, jûsperkeliate jà ið lango „paslëptas“ á langà „atvi-ras“. Visa tai yra susijæ su savæs atvërimu, norupasitikëti kitais. Tai susijæ su rizika, nes meskitiems atskleidþiame dalykus, kuriuos iki ðiolpasilaikydavome sau.

Mûsø visuomenëje yra ávairiø atsivërimo apri-bojimø: aukðtesnæ padëtá turintys þmonëspaprastai maþiau atsiskleidþia þemesnæ padëtáuþimantiems þmonëms; moterys paprastai dau-giau atsiskleidþia moterims nei vyrams.Atsivërimas daþnai laikomas pozityvios men-talinës sveikatos rodikliu. Tai yra susijæ supasitikëjimu kitais ir patikimu sau, tai sumaþi-na gynybos poreiká ir varþymosi lygá. Tai rodopasitikëjimà savimi ir daþnai sulaukia atsako.Atskleisdami kà nors apie save, jûs greièiausiaiskatinate þmones taip pat atsiverti. Jûs taip patsuþinosite, kas jûs esate; galite suþinoti, kadjûsø bruoþai, kuriø jûs drovitës ar gëdijatës,kitiems atrodo visai priimtini. Bet tai suþi-nosite tik jei atsiversite.

Kvadranto „atviras“ didinimas vadinamasatsivërimu: davimo ir ëmimo procesas tarpmanæs ir þmoniø, su kuriais að bendrauju.Paprastai, kai að pasidaliju kuo nors apie save(informacijos perkëlimas ið „paslëpta“ á „atvi-ra“), o kita pusë yra suinteresuota suþinoti apiemane, jie atsako tuo paèiu, atskleisdami infor-macijà ið savo „paslëpto“ kvadranto.

2.3.6 Pokyèiø valdymas

Skirtingø pokyèiø valdymo bûdø yra tiek, kiekyra pokyèiø bûdø. Pokytis yra susijæs sunetikrumu. Pokyèiø valdymas – tai perëjimasnuo dabartinës bûsenos prie ateities „vizijos“ iryra susijæs su perëjimo laipsniu, kuris galisukelti „skausmà“. Ðiame skyriuje mes kalbameapie asmens pasikeitimà.

Yra ávairûs pokyèiø tipai.• Pokytis gali bûti augimas, pavyzdþiui, nuo

informacijos uþraðymo ranka (raðto) ikidabartiniø neðiojamøjø kompiuteriø su


valdymà

paþangiomis galimybëmis. Tai ávyko perkeletà etapø. Kiekvienas etapas yra augan-tis, reikalaujantis ágûdþiø lavinimo ir kapi-talo sànaudø.

• Pokyèiai gali bûti net didesni. Pavyzdþiui,metamorfozë reikalauja visiðko bûsenospasikeitimo ir yra didelis esamos padëtiessukrëtimas (daugeliui atvejø reikia miegofazës, kad bûtø galima susidoroti su poky-èiais).

Pokyèiai sukelia ávairias baimes ir netikrumus.Dël to mes esame linkæ keistis tik tada, kai muspriverèia. Sunku priversti organizacijàpasikeisti, nebent joje esantys þmonës galipamatyti pasikeitimo prieþastá, tiki, kad jis yrapagrástas ir priima já kaip bûtinà. Jei mesnorime dràsiai pasitikti pokyèiø netikrumà,katalizatorius turi bûti galingas. Daþnai bûtentsudëtingos aplinkybës tampa galingiausiukatalizatoriumi. Þmonës prieðinasi pokyèiamsdël daugelio ávairiø prieþasèiø ir ávairiais laips-niais. Prieðinimasis pokyèiams daþnai yra pro-porcingas tam, kà jie jauèia prarandà, ir situaci-jos, su kuria jie susiduria, netikrumui.Prieðingai, þmonës yra linkæ nesiprieðinti tiemspokyèiams, kuriuos jie supranta ir kurie, jøþiniomis, atneð naudos. Þmonës prieðinasitiems dalykams, kurie atrodo primesti, kuriøjie nesupranta ir kuriø jie negali kontroliuoti ardaryti jiems átakos.

Pagrindiniai klausimai, kuriuos turëtumëte sauuþduoti:

Kokie yra pagrindiniai vidiniai asmeniniøpokyèiø katalizatoriai?Kokie yra pagrindiniai iðoriniai asmeniniøpokyèiø katalizatoriai?Kokios yra pagrindinës asmeniniø pokyèiøkliûtys?

Sëkmei reikalingos charakteristikos keisis, irasmenys, kaip ir organizacijos, laikui bëgantprivalo prisitaikyti. Þinomos tam tikroscharakteristikos, kurios apibûdina á pokyèiusreaguojanèias organizacijas. Organizacijoms,kurios pripaþásta iðorines átakas ir jomis naudo-jasi bei reaguoja á pokyèius, bûdingos tamtikros savybës:• Priëjimas prie informacijos. Jei norima, kad

pokyèiai bûtø efektyvûs, o þmonëms bûtøleista aktyviau dalyvauti siekiant organi-zacijos tikslø, jie turi gauti informacijos.

• Gebëjimas susidoroti su dviprasmybëmis.Bet kuri organizacija turi mokytis veiktiesant nestabiliai situacijai. Þmonës turisugebëti toleruoti atvejus, kai jie neturi visøatsakymø, mokytis klausinëti ir bûtipasirengæ pakeisti kryptá, atsiradus naujomsgalimybëms ir grësmëms.

• Naujoviðkumas. Sëkmingos organizacijosyra tos, kurios iðlaisvina ir valdo kiekvienoasmens inovaciná potencialà.

• Rizikavimas. Laisvë prisiimti rizikà turibûti organizacijos kultûros dalis. „Poþiûris áklaidas“ turi bûti tiriamas visoje organizaci-joje.

• Komandos moralinis veidas. Kolektyviðku-mo, o ne individualumo skatinimas.

• Lanksèios, bet tvirtos sistemos. Organizaci-jos, kurios efektyviai valdo pokyèius, nau-doja paprastas procedûras, politikà ir sis-temas.

• Gebëjimas valdyti konfliktus. Organizaci-jos, kurios yra sëkmingos, skatina ginèus irskirtumus, bet taip pat sugeba visa tai nau-doti kûrybiniame procese.

Ðios charakteristikos taip pat gali bûti, iki tamtikros ribos, taikomos asmenims. Mûsø gebëji-mas priimti ir ágyvendinti pokyèius asmeninia-me lygmenyje gali sutapti su viena ið tokiøstadijø:• Ðokas ir netikëjimas. Nuostaba arba jausmas,

kad esi sugautas nepasirengæs, kai nutinka kasnors netikëto. „O ne, tai negali bûti tiesa. Tuásitikinæs?“.

37

2


Svarbu. Ðá pratimà gali atlikti tiktokia grupë, kurioje visi vienas kitàgerai paþásta ir kuriai bûdingasdidelis pasitikëjimas bei jautrumas.

• Papraðykite kiekvieno grupës narioant popieriaus uþraðyti maþàpokytá, kurá jie norëtø ávesti, siekda-mi patobulint savo gyvenimà.

• Tada papraðykite þmoniø pasikeistiðiais popierëliais.

• Tegul vienas þmogus perskaitoturimà sakiná.

• Tuomet papraðykite tø, kurie noripasiûlyto pokyèio, suploti.

• Pamatysite, kad kai kurie teiginiaiyra priimtini daugeliui, o kiti ne.


valdymà

• Kaltë, pyktis, nukreipimas á kitus. Nusivyli-mas (kodël jie mums nepasakë?). Kaltë (Aðturëjau uþpildyti tà anketà). Dël to, kad ilgàlaikà negalime susitvarkyti su pykèiu ir kalte,mes esame linkæ tai nukreipti á kitus. „Jie“tampa prieðai, yra atsakingi uþ pokyèius irkilusias problemas.

• Racionalizacija. Mes pradedame naudotis nejausmais, o galva. Mëginkite suvokti proble-mas arba padaryti jas racionalias bei kurtibûdus su jomis susitvarkyti.

• Integracija. Mëginimas pokyèio reikðmæintegruoti á savo elgsenà, pradëti pokyèioágyvendinimo veiksmus.

• Pripaþinimas.

Po to eina keturi tolesni pokyèio ágyvendinimoetapai:• Ásisàmoninimas. Pripaþinimas, kad pokytis

vyksta.• Supratimas. Atsivërimas visiems „uþ“ ir

„prieð“; reikia ásitraukti á procesà; turi bûtiatvira komunikacija; suteikiamos galimybësðvietimui ir lavinimui.

• Ásipareigojimas. Ávyksta, kai þmonës prade-da vertinti pokytá ir supranta, kad pasikeiti-mas yra naudingas.

• Veiksmas. Dalyvavimas kuriant ágyvendini-mo planus; aiðkus vaidmenø ir atsakomybësapibrëþimas. Kultûra ir þmonës yraneatskiriamai susijæ. Pokyèiø programapaveiks tai, kaip veikia organizacija ir dirbajoje esantys þmonës. Þmonës skirtingaireaguoja á pokyèius, atsiþvelgiant á jøasmeninæ darbotvarkæ, aplinkybes ir proce-so supratimà. Lengviau yra sulauktineigiamos reakcijos nei teigiamos. Tiems,kurie prieðinasi pokyèiams, akivaizdþiaireikia dëmesio, bet net tie, kurie palaikopokytá, bus paveikti ir turi bûti tinkamaivaldomi. Atminkite, kad organizacijos nesi-prieðina pokyèiams. Þmonës prieðinasi!

Tai gali pavykti tik tada, kai visi organizacijosþmonës (visø lygiø – nuo aukðèiausios valdþiosiki eiliniø darbuotojø) yra atsidavæ pokyèiui.

Tai nëra pasirenkamas dalykas, ir be ðio ási-pareigojimo bet koks projektas yra pasmerktas.Sëkmingas pokyèiø valdymas – tai þmoniøvedimasis su savimi.

Pokytis nesibaigia po jo ágyvendinimo. Jamreikia nuolatinio didelio dëmesio einant pervisus tris etapus: atðildymas (pokyèio poreikiopripaþinimas), iðjudinimas (planavimas irpokyèio ágyvendinimas), o tuomet vël uþðaldy-mas (pokyèio atðventimas ir átvirtinimas). Ðiseka gali bûti kartojama daug kartø. Svarbupadalyti didelius pokyèius á maþus. Taip juoslengviau valdyti, ir tai suteikia pasitenkinimojausmà bei nuramina uþbaigus visus etapus.Tai taip pat parodo, kad pokytis veikia! Betatminkite – kai procesas kartojasi pernelyg daþ-nai, jis sukelia nuolatinio nestabilumo jausmà. Pasini ir Donato pateikia kai kuriuos pasiûly-mus, kaip sëkmingai valdyti asmeniná pokytá.

1. Srities, kurià norite keisti, nustatymas. Svar-bu suprasti, kad á skirtingas gyvenimo sritismes turime skirtingà poþiûrá. Nustatykite sritá,kurià norite pakeisti, ir patikrinkite, kaip aplin-ka, kurioje jûs gyvenate, leis jums pasikeisti.

2. Mokymasis svajoti. Pokyèiai yra susijæ susvajonëmis apie kaþkà naujo, neþinomo, iðrasti-no. Svajonës apie kaþkà geresnio, ásivaizdavi-mas to, kà jûs ið tikrøjø norite daryti. Tuometjums reikia nustatyti strategijas, kad tai pasiek-tumëte.

3. Nesitikëkite, kad pokytis prasidës nuo kitø.Pernelyg lengva nutarti, kad tai kaþkieno kitokaltë, jei jûs nepatenkintas. Jûs turite surastividiniø iðtekliø pokyèiams, nebûkite pesimis-tai.

4. Dinamiðkø santykiø sukûrimas. Mes perne-lyg daþnai màstome stabiliais sàryðiais.Kiekvienas ið mûsø keièiasi, ir taip yra dël to,kad mes kartais teikiame pirmenybæ bendravi-mui su svetimais þmonëmis, o ne su draugais arkolegomis. Taèiau norint pokyèius vykdytikartu su kitais reikia sukurti dinamiðkus san-tykius.

38

2


valdymà

39

2

PASI

REN

GIM

AS

POK

YČI

UI

Akt

yvi

EMOCINĖ REAKCIJA

LAIK

AS

Pasy

viN

ejud

rum

asD

epre

sija

Nei

gim

as

Pykt

is

Der

ėjim

asis

Priė

mim

as

Tikr

inim

as

NEI

GIA

MA

REA

KCI

JA

Reik

ia t

ikėt

is n

eigi

amos

rea

kcijo

s į p

okyt

į.Po

kyti

s yr

a ki

toks

, ir

daug

elis

žm

onių

jam

pri

ešin

sis

iš p

rinc

ipo,

kad

ir k

ą jis

jiem

s re

ikšt

ų.

ŽMO

NĖS

Ðalti

nis:

Jone

s, N

eil R

. (19

95) T

he M

anag

ing

Cha

nge P

ocke

tboo

k, p

. 56.

Man

agem

ent P

ocke

tboo

ks L

td.

OV

-8 p

av.


valdymà

40

2

PASI

REN

GIM

AS

POK

YČI

UI

PESIMIZMAS

LAIK

AS

Nei

nfor

muo

tas

opti

miz

masIn

form

uota

s pe

sim

izm

as

Vilt

inga

s re

aliz

mas

TEIG

IAM

A R

EAK

CIJA

Net

gi t

iem

s, k

urie

pal

aiko

pok

ytį (

prad

edan

tys

nauj

ą da

rbą,

ket

inan

tys

susi

tuok

ti, v

ykst

anty

s na

mo

ir

(NB:

pok

yčių

vad

ybin

inka

i) vy

ksta

ntys

i į k

oman

diru

otę)

, rei

kės

vald

ymo,

ka

d jie

nep

asid

uotų

pes

imiz

mui

eid

ami p

er įv

airi

as f

azes

.

ŽMO

NĖS

Info

rmuo

tas

opti

miz

mas

Užb

aigi

mas

Ðalti

nis:

Jone

s, N

eil R

. (19

95),

The

Man

agin

g C

hang

e Poc

ketb

ook,

p. 5

8. M

anag

emen

t Poc

ketb

ooks

Ltd

.

OV

-9 p

av.


valdymà

41

2

PASI

REN

GIM

AS

KEI

STIS

APLINKOS STABILUMAS

VAD

OV

YBĖ

S PR

ISIT

AIK

YM

AS

PRIE

PO

KY

ČIŲ

MAT

AV

IMA

S

(Pag

al H

arve

y ir

Bro

wn)

ORG

AN

IZA

CIJO

S PA

SIRE

NG

IMA

S K

EIST

IS

Org

aniz

acijų

pas

ikei

tim

o st

ilius

Proa

ktyv

us

Auk

štas

Auk

štas

Žem

as

Žem

as

Vid

utin

is

Reak

tyvu

s

Stat

inis

Ðalti

nis:

Jone

s, N

eil R

. (19

95),

The

Man

agin

g C

hang

e Poc

ketb

ook,

p. 6

1. M

anag

emen

t Poc

ketb

ooks

Ltd

.

OV

-10

pav

.


valdymà

43

3

Kas yra þmonës?

Tapo áprasta sakyti, kad vertingiausias organi-zacijos iðteklius yra jos þmonës. Tai galioja ikiðiol. Mûsø þmonës turi bûti valdomi taip, kadjie galëtø save realizuoti darbe bei panaudotisavo potencialà – sau ir savo organizacijai.

Daugelio Europos jaunimo organizacijø tikslasyra þmoniø raida. Taigi protingiausia yra pradëtinuo tø, kurie yra viduje (savanoriai, darbuotojaiar tarybos nariai), neatsiþvelgiant á tai, ar jiemsmokama, ar ne. Kiekvienas asmuo (individualiaiar grupëje) turi bûti valdomas ir jam turi bûtivadovaujama, kad bûtø panaudotas jo poten-cialas ir uþtikrinta, kad jo pastangos tarnautøorganizacijai kaip ámanoma efektyviau.

Kiekvienas asmuo á darbà atsineða talentus irágûdþius, þinias ir patirtá. Ðiame „T-Kit“ tokárinkiná pavadinsime kompetencija. Kiekvienasasmuo turi unikalø kompetencijø rinkiná, kurisgali bûti taikomas ávairiais bûdais ir ávairiosesituacijose. Pavyzdþiui, neapmokamas tarybosnarys gali atsineðti finansinio valdymo patirtá,sugebëjimà skaityti ir interpretuoti balansà irrealø talentà paaiðkinti skaièius tiems, kurie turimaþiau patirties. Blogai, kad ði patirtis ateina iðkito sektoriaus – komercijos pasaulio, kur viskàvaldo pelnas, ir tarybos nariui gali bûti sunku taisuderinti su socialiniais organizacijos tikslais.Kita vertus, jaunimo darbuotojas, sugebantissëkmingai bendrauti su jaunais þmonëmis gatvë-je ir turintis ágimtà patarëjo talentà, gali susidur-ti su sunkumais fiksuodamas iðlaidas. Jie abuturi unikalius kompetencijø rinkinius ir jie abugali atneðti naudos organizacijai. Þmoniø valdy-mas – tai kiek ámanoma didesnis pasinaudoji-mas ðiomis kompetencijomis kuo ilgesná laikà iruþtikrinant jø vystymàsi.

Ði „T-Kit“ dalis yra skirta þmoniø valdymoklausimams spræsti. Didelë dalis skirta koman-dinio darbo ir lyderystës sàvokoms, nes tai yrapamatas, ant kurio stovi daug kitø dalykø.Atsakius á klausimà „Kas yra þmonës?“ kituoseskyreliuose mëginama atsakyti á klausimà „Kaipjuos valdyti?“. Visame skyriuje teikiami pasiûly-mai diskusijoms ar smegenø ðturmui (brain-storming). Kai kuriais atvejais taip pateikiamasgalimø atsakymø sàraðas.

3.2 Komandos ir lyderiai

3.2.1 Komandinis darbas ir lyderystë

Daugelá, jei ne visas, Europos jaunimo organi-zacijø sudaro þmonës, kurie dirba koman-domis. Sinergetinis efektas, kurá sukuriaþmonës, siekiantys bendro tikslo, leidþia atliktidaug daugiau, nei galëtø padaryti atskiriasmenys, kurie neturi bendros vizijos. Taèiaudaþnai mûsø komandos yra geografiðkai nuto-lusios ir jas sudaro tiek apmokami, tiekneapmokami darbuotojai, pilnà ir nepilnà etatàturintys, jauni ir seni bei (ar iðdrásime taipasakyti?) kompetentingi ir nekompetentingi.Tai turi ir pranaðumø, ir trûkumø.

3. Þmoniø valdymas

3.1 Ávadas

Praktinës uþduotysKas yra komanda?Grupë surinkta siekti tam tikrobendro tikslo?Pasirengusi iðkelti grupës tikslus virðsavo asmeniniø?Kada komanda yra efektyvi?Bendravimo ir gráþtamojo ryðioágûdþiai?Gebëjimas iðlaikyti grupæ?Lyderystës parama?Reikiamø kompetencijø pusiausvy-ra?Pasitikëjimas, atvirumas ir dalijima-sis?Visiðkas ir savanoriðkas dalyvavimas?Atsidavimas komandos tikslams?Kokie yra komandinio darbo trûku-mai?Uþima laiko?Prarandamas individualumas?


valdymà

44

3

Ðios dalies tikslas yra parûpinti kai kuriuosárankius, kurie leis mums ið savo komandøgauti kiek ámanoma daugiau. Galite pradëtiuþduodami ðiuos klausimus, kuriuos galimapaversti pratimu.

Svarbø darbà atliko Meredithas Belbinas,tyrinëdamas individualius vaidmenis, kuriuosprisiima komandos nariai. Kaip individualûsnariai, ir ypaè kaip lyderiai, turime geraisuprasti vaidmenis, kuriems geriausiai tinkame.Belbinas suskirstë „komandoms naudingusþmones“ á aðtuonis tipus, kurie pateikiami to-liau esanèioje lentelëje. Kaip matote, kiekvienasið ðiø vaidmenø turi tiek silpnàjà, tiek stipriàjàpuses, kaip, ið tikrøjø, ir kiekvienas komandosnarys. Svarbiausia, kad mes tai suprastume beivertintume ir kad galëtume pastebëti, kur mûsøkomandos struktûroje yra spragø. Vaidmenys,kuriuos þmonës prisiima komandose, daþnaiyra dinamiðki ir lankstûs, ir daþnai keièiasi vys-tantis komandai ar keièiantis situacijai. Tamtikra prasme naudinga lyderystæ laikyti vienu iðvaidmenø, kurá gali prisiimti asmuo. Tas patsgalioja ir vadovavimui. Pastarasis gali bûtisuskirstytas á ávairias funkcijas, kuriomis ávairiumetu gali dalytis ávairûs þmonës. Terminai„lyderystë“ ir „valdymas“ daþnai yra naudojamikaip sinonimai, nors realiai tai yra du skirtingivaidmenys. Daþnai tikimasi, kad lyderiai busgeri vadovai, o ið vadovø daþnai reikalaujamabûti lyderiais tiems, kuriems jie vadovauja.

Vienas ið bûdø parodyti skirtumà yra toks:„Vadovai daro, kaip reikia, o lyderiai – kàreikia“. Kita vertus, kartais sakoma, kad lyde-riai atsako uþ efektyvumà, o vadovai uþ efek-tingumà. Lyderiams svarbiausia kryptis ir kon-centracija, o vadovui – metodai ir taikymas.Pavyzdþiui, lyderis – tai asmuo, kuris imtøsistrateginio plano kûrimo idëjos, ávestø naujassàvokas, skatintø diskusijas ir darbo bei organi-zacijos politikos kritikà. Vadovas bûtø linkæsuþtikrinti, kad bûtø laikomasi patvirtintos poli-

tikos, kad bûtø naudojami tinkami veiklosrodikliai ir matai. Jis rûpintøsi taikymu, olyderiui labiau rûpëtø kûrimas. Aiðku, kad abuelementai – lyderystë ir valdymas – nëra lengvaiatskiriami. Realybëje kai kurie atsakingiasmenys yra kompetentingesni lyderiai neivadovai, ir atvirkðèiai. Dar viena gera koman-dinio darbo naudojimo organizacijoseprieþastis.

Organizacijos sukuriamos siekti tam tikro tiksloar atlikti tam tikrà uþduotá. Didþiàjà lyderystësdalá sudaro ðio tikslo aiðkinimas ir þmoniøsuvienijimas jam siekti. Johnas Adairas teigë,kad uþduoties atlikimas priklauso nuo to, kiekdëmesio lyderis skiria tiek asmenø poreikiams,tiek grupës (ar komandos) poreikiams.

Kai mes vedame (ið tikrøjø valdome) þmoniøgrupes, mes turime numatyti santykiná laiko irpastangø kieká, kurá mes skiriame ðioms trimssritims (þr. OV-12 pav.). Jei mes sunkiaidirbame, siekdami palaikyti grupës identitetà irnuotaikà, bet nekreipiame dëmesio á individu-alius jos nariø poreikius, tuomet gali nukentëtiuþduoties atlikimas. Lygiai taip pat, jei mes visàdëmesá skiriame vieno ar dviejø grupës nariø

Praktinësuþduotys

• Palyginkite Belbino komandos vaidmenis (OV-11 pav.) suegzistuojanèiais jûsø komandoje


• Kokios yra vadovo funkcijos?

Koordinavimas

Skatinimas

Motyvavimas

Pavyzdþio rodymas

Priëmimas á darbà

Tikslo nustatymas

Uþtikrinimas, kad

darbas bûtø atliktas

Bendro supratimo iðlaikymas


valdymà

45

3

OV-11 pav. Þmonës – naudingi komandose

Tipas

Kompanijos dar-buotojas

Pirmininkas

Modeliuotojas

Augalas

Iðtekliø tyrinëtojas

Stebëtojas, vertin-tojas

Komandos darbuo-tojas

Atliekantis apdailà

Tipiðki bruoþai

Konservatyvus, pareigin-gas ir nuspëjamas

Ramus, kontroliuojantissave ir pasitikintis savimi

Labai ásitempæs, mëgstan-tis bendrauti ir dinamiðkas

Individualistas, rimtas irnetradicinis

Ekstravertas, entuziastas,smalsus ir bendraujantis

Blaivus, be emocijø irapdairus

Socialus, gana ðvelnus irjautrus

Kruopðtus, tvarkingas,neramus ir sàþiningas

Teigiamos savybës

Organizaciniai sugebëjimai,praktiðkas protas, daugdirbantis ir disciplinuotas

Gebëjimas elgtis su visaispotencialiais pagalbininkaisir priimti juos pagal jøpaproèius ir be iðankstinionusistatymo. Stiprus objek-tyvumo jausmas

Verþlumas ir pasirengimasdaryti iððûká inertiðkumui,ramybei, neefektyvumui arsavæs apgaudinëjimui

Genijus, vaizduotë,intelektas ir þinios

Gebëjimas bendrauti suþmonëmis ir tyrinëti nau-jus dalykus. Gebëjimasreaguoti á iððûkius

Nuovokumas, diskretiðku-mas ir uþsispyrimas

Gebëjimas reaguoti áþmones ir situacijas beipalaikyti komandos dvasià

Gebëjimas padaryti viskàiki galo, perfekcionizmas

Leistinos silpnybës

Trûksta lankstumo irnereaguoja á neárodytasidëjas

Ne daugiau nei áprastasintelektas ir kûrybinësgalios

Polinkis á nekantrumà,susierzinimà ir provokaci-jas

Skrajoja padebesiais, lin-kæs nekreipti dëmesio ápraktines smulkmenas irprotokolà

Linkæs prarastisusidomëjimà praëjus pir-majam susiþavëjimui

Trûksta ákvëpimo argebëjimo motyvuoti kitus

Neryþtingumas kriziniaismomentais

Polinkis jaudintis dëlniekø. Nenoras palikti visataip, kaip yra

Ðaltinis: Belbin, R. M. (1981) Management Teams, Heinemann; panaudota leidus Butterworth Heinemann Publishers, Reed Educationaland Professional Publishing Ltd.


valdymà

46

3poreikiams (ar reikalavimams!) visos grupësdarnos ir bendro supratimo sàskaita, nutiks taspats. Be to, jei mes nuolat susitelkiame tik áatliekamà uþduotá ir neskiriame dëmesioþmoniø grupës subûrimui á komandà arbakiekvieno asmens raidos poreikiams, tuometgalime tikëtis, kad bus sunku iðlaikytilaimëjimus ir ámanoma nukrypti nuo tikslo.

Kadangi komanda yra nestabili ir dinamiðka,lyderystë turi bûti lanksti ir dinamiðka. Vadina-masis þymiø istoriniø pasaulio lyderiønegailestingumas daþnai gali bûti interpretuoja-mas kaip kryptingas atsidavimas reikalui: ási-pareigojimas, kuriuo dalijasi pasekëjai ir kurisdominuoja tarp visø kitø aplinkybiø. Taèiaunaujo tûkstantmeèio pradþioje Europos jauni-mo organizacijose demokratija, bendrassprendimø priëmimas ir komandinis darbas yraesminiai dalykai siekiant tikslø. Nors lyderystëkaip asmenybës bruoþas vis dar daug galipasiekti, subalansuota, suteikianti galià irátraukianti lyderystë gali reaguoti á daugiauporeikiø bei pasiûlyti daugiau sprendimø.

Reagavimas á poreiká daugeliui, jei ne visoms,mûsø organizacijø yra buvimo pagrindas.Poreikiai daþnai yra ávairûs ir kintantys, taigimûsø organizacijos lyderiai turi sugebëtireaguoti ir bûti proaktyvûs. Ðiuo atveju padëtisuprasti gali lyderystës „stiliaus“ sàvoka. Jeimûsø lyderystë turi bûti dinamiðka ir lanksti,tai lyderis turi sugebëti suprasti situacijas(uþduotis, komandas ir asmenis) bei priimtisprendimus, kaip á jas reaguoti. Lyderiosprendimai taip pat sukurs situacijas – naujasuþduotis, glaudesnes komandas, labiau iðugdy-tus asmenis (ar jø prieðybes). Nutarimøpriëmimo bûdas atspindi stiliø.


• Maþomis grupelëmis aptarkite kokánors pasirinktà istoriná lyderá ir tai,dël ko jam sekësi, ar veikla buvoefektyvi.

Uþduoties funkcijos

Uþduoties nustatymas – Plano sudarymas – Darbo ir iðtekliø paskirstymas Kokybës ir darbo tempø kontrolë – Atlikimo sulyginimas su planu – Plano koregavimas

Efektyvus lyderis

a) þino, ko reikia ðios grupës uþduotims, komandai palaikyti ir kokie yra asmeniniai poreikiai b) turi ágûdþiø ir iðsilavinimà, kad galëtø patenkinti ðiuos poreikius, atsiþvelgdamas á situacijà

Komandos palaikymofunkcijos

Standartø nustatymas – pavyzdysDisciplinos palaikymas Komandos dvasios kûrimas Pagyrimai, motyvavimasTikslo pojûèio suteikimas Sublyderiø paskyrimas Komunikacijos uþtikrinimas grupëje Grupës lavinimas

Individualios funkcijos

Dëmesys asmeninëms problemoms

Asmenø gyrimas Statuso suteikimas

Pripaþinimas ir individualiøgabumø naudojimas

Asmens lavinimas

Uþduotiesporeikiai

Individualûsporeikiai

Komandospalaikymoporeikiai

OV-12 pav. Veikla pagrástas lyderystës modelis

Ðaltinis: Adair, John (1983) Effective Leardership: a Self Development Manual, Aldershot: Gower ISBN 0-330-28100-3.


valdymà

47

3

Alternatyvus pateikimo bûdas:

Liepia Parduoda Tikrina KonsultuojaDirba kartuLiepiaVadovas Màsto, planuoja, sprendþia

Grupë Paklûsta, duoda, pritaria

ParduodaVadovas Nusprendþia, tuomet pateikia

sprendimà komandai, kad gautø jossutikimà

Grupë Iðklauso idëjø ir duoda sutikimà

TikrinaVadovas Planuoja ir pateikia ávairius

sprendimus grupei, o tuomet nutaria

Grupë Iðreiðkia poþiûrá á sprendimus, tuometpritaria pasirinktam sprendimui

KonsultuojaVadovas Pateikia problemas grupei ir praðo

pateikti galimus sprendimus, tuometnusprendþia

Grupë Dalyvauja svarstant ir sprendþiantproblemas, bet ne priimantsprendimus ar kontroliuojant

Dirba kartuVadovas Dalijasi visais sprendimais ir kontrole

Grupë Dalijasi kontrole ir tampa demokra-tiniu dariniu

Iðlaikytos valdþios zona

Bendros valdþios zona

• Teigiama kryptis • Kûrybingumas • Iniciatyva • Lankstumas • Atviri, sàþiningi santykiai • Atsidavimas, pasididþiavimas

komanda, komandos dvasia• Branda• Nauji tikslai

• Sàþiningumas, tolerancija iriðklausymas

• Stipresni santykiai, vienaskito vertybiø ir ánaðø suprati-mas

• Atlikite uþduotis pagalasmenines ir komandos galimybes

• Nustatykite savas komandosdisciplinas

• Plëtokite uþsispyrimà

• Iðreikðkite jausmus vienaskitam

• Emocionalumas• Krypties trûkumas• Nesaugumas• Þmonës, kurie elgiasi ne

taip, kaip tikimasi

• Kas kuo seka• Nesiklausymas• Jausmai slepiami• Nestiprûs ryðiai• Nelankstumas• Suvokiantis statusà• Daryk tai, ko kiti ið tavæs tikisi • Màstymas apie savo porei-

kius ir problemas

Atlik

Nor-muok

Ðtur-muok

Formuok

Ðaltinis: Tuckman, B. W. (1965) „Developmental sequences in smallgroups“// Psychological Bulletin vol. 63, p. 384–399. ©1965 American Psychological Association. Perspausdinamagavus sutikimà.

Ðaltinis: Tannenbaum, R. ir Schmidt, W. H., „How to choose a lead-ership pattern“, Harvard Business Review, 1973 ge-guþë–birþelis. © 1973 President and Fellows of Harvard Col-lege; visos teisës saugomos.

Daug raðytojø sujungë lyderystës stiliausapibûdinimus su tuo, kaip jie supranta komandøvystymàsi. Jø modeliai gali padëti ávertinti tamtikro stiliaus tikimà tam tikrame komandos raidosetape.

OV-13 pav. Kaip pasirinktilyderystës pobûdá

Ðiame modelyje matomos atskiros komandosvystymosi stadijos. Realybëje stadijos nëratokios aiðkios, tad komanda vystydamasi irsiekdama rezultatyvumo gali slysti þemyn ikitam tikros ribos arba iki galo.

OV-14 pav. Slidþios aðies mo-delis


valdymà

48

3

Pirmiau pateiktas modelis rodo, kad valdþia arsprendimø priëmimo galia yra tolydþio per-duodama grupei, kai ji ágyja kompetencijà (tiekatskiri asmenys, tiek visi kartu), kurios jiemsreikia uþduoèiai atlikti. Grupë, kuri puikiaisugeba ir turi patirties uþduoèiai atlikti, nebuspalanki „liepiamajam“ (arba autoritariniam)lyderystës tipui. Lygiai taip pat komandai, kurikà tik susibûrë (net jei jà sudaro labai kompe-tentingi asmenys), reikia ið karto suteikti infor-macijà ir nurodyti kryptá, kad ji galëtø kilti linkvaldþios pasidalijimo priimant sprendimus.Kaip ir bet kuris kitas vaidmuo ar funkcijakomandoje, lyderystë (bet kokio stiliaus)reikalauja kompetencijos augimo; kad ir tam,jog bûtø galima tinkamu laiku pasirinkti tin-kamà stiliø. Norëtume skirti ðiek tiek dëmesioterminui „delegavimas“, nes jis naudojamastiek kaip atskiras lyderystës tipas, tiek kaipvienas ið ágûdþiø, taikytinø daugeliui stiliø. Kaiterminas „delegavimas“ yra naudojamaslyderystës stiliui apibûdinti, tai reiðkia, kadsprendimø priëmimo teisë perduodamakomandos nariams. Tokiu atveju reikalingaspasitikëjimas tiek lyderiu, tiek komanda;uþduotis turi bûti visiðkai suprantama, okomandos kompetencija tinkama. Jei delegavi-mas yra ágûdis, vis tiek reikia pasitikëjimo irsupratimo, be to, gebëjimo nuspræsti, kuriasuþduotis ar kokià atsakomybæ galima pavestikitiems.

Autokratinis Stilius Demokratinis

Lyderis

Vedamas

Uþduotis

Kontekstas


Kai kurie klausimai, kuriuos galimauþduoti kursø lankytojams (atskiraikiekvienam ir visiems kartu).

• Sudarykite du sàraðus: vienamesuraðykite dalykus, kurie vyksta ide-aliose komandose, pavyzdþiui, ben-dravimas, sprendimø priëmimas,pasitikëjimas, parama ir pan.; kitamesuraðykite, kokio tipo þmonës reikalingiidealioje komandoje, pavyzdþiui,lyderis, iðtekliø tyrinëtojas, laiko saugo-tojas, koordinatorius, darbininkas. Paly-ginkite ðiuos sàraðus su dabartinës savokomandos draugais; kas skiriasi, o kaskartojasi?

• Kaip jûs manote, kokie yra pagrindiniaiidealaus jûsø organizacijos lyderioágûdþiai ir poþymiai?

• Naudodamiesi slidþios aðies modeliu(OV-14 pav.) pasirinkite komandà, ku-riai jûs vadovaujate, ir aptarkite, kokio-je raidos stadijoje ji ðiuo metu yra. Kokslyderystës stilius yra tinkamiausiassiekiant uþtikrinti raidà ir ávykdytiuþduotá?

OV-15 pav. „Tinkamiausias“ pasirinkimas

Pastaba: panaudota leidus B600 „The Capable Manager“, The Open University, 1994.


valdymà

49

3

Pabaigoje norime pasakyti, kad komandas meslaikëme dinamiðkomis kintanèiomis grupëmis,o lyderius dinamiðkais ir lanksèiais þmonëmis,esanèiais jose. Mes matëme, kad uþduoèiai,asmenø poreikiams ir grupës kaip komandosporeikiams skiriamas dëmesys turi bûti subalan-suotas. Kitoje ðio vadovëlio vietoje mesnagrinëjome organizacijos kontekstà, kuriame jiveikia: vidiná (organizacijos kultûrà) ir iðoriná –socialiná, techniná, ekonominá, politiná iraplinkos (STEPE).

Lyderystë visais atvejais yra bûtina, o pati efek-tyviausia lyderystë suranda tai, kas geriausiaiatitinka tokiø keturiø elementø poreikius: sti-lius, kuriam lyderis teikia pirmenybæ; stilius,kuriam komanda teikia pirmenybæ; stilius, tin-kamiausias uþduoèiai; ir stilius, tinkamiausiaskontekstui.

Kitoje dalyje apþvelgsime tuos dalykus ir kom-petencijas, kurie padeda komandoms dirbti.Taip pat sudarysime valdymo árankiø rinkinukàir aptarsime, kuriuos ið jø vadovai pasirenka.

3.2.2 Þmoniø motyvavimas

Antrame skyriuje mes aptarëme savæs motyva-vimà. Ðioje dalyje mes kalbësime apie tai, kaipmotyvuoti kitus, ypatingà dëmesá skirdami kaikuriems teoriniams modeliams.

Jei mes pasirenkame vienà dalykà ið ðiø sàraðø,pavyzdþiui, pinigus, tuomet mes galime pana-grinëti, kaip ðis elementas gali motyvuoti ir ats-tumti. Herzbergas iðkëlë mintá, kad kai kuriedalykai mus patenkina, bet jø nebuvimasnebûtinai sukelia nepasitenkinimà. Lygiai taippat kai kurie dalykai sukelia nepasitenkinimà,bet jø nebuvimas nebûtinai sukelia pasitenki-nimà, paprasèiausiai nebejauèiamas nepasiten-kinimas.

Motyvuojantys faktoriai = patenkinantys =darbo turinys = Maslow aukðtesnio lygio

poreikiai

Higienos faktoriai = sukeliantys nepa-sitenkinimà = darbo sàlygos = Maslow

þemesnio lygio poreikiai

Maslow pateikë savo poreikiø hierarchijà dia-gramos forma, kurià matote toliau, teigdamas,kad patenkinæs vieno lygio poreikius asmuokyla á aukðtesná poreikiø lygá. Kol nepatenkintiþemiausiø lygiø poreikiai (1, 2 ir 3), tolaukðtesnieji nedomina.

Kai valdome þmones, gali atrodyti, kad pir-miausia reikia dëti pastangas, siekiantpatenkinti þemiausio lygio poreikius (suke-lianèius nepasitenkinimà), Herzbergo higienosfaktorius. Daþnai, bet ne visada, mûsø organi-zacijos gali teigti, kad ðie þemiausio lygio po-reikiai yra patenkinti ir kad vadovas privalodëmesá nukreipti á aukðtesnio lygio poreikius,tokius kaip laimëjimai, pripaþinimas, savigar-ba, asmens raida ir saviraiðka.

Praktinës uþduotys• Kokiu bûdu að, kaip vadovas, uþtik-

rinu, kad man dirbanèiø asmenøaukðtesnieji poreikiai bûtø paten-kinti? Kaip að uþtikrinu jø palai-kymà?

Praktinës uþduotysNorëdami pristatyti motyvacijà turimeuþduoti toliau pateiktus klausimus.

• Kas jûsø organizacijoje (apmoka-mame arba neapmokamamedarbe) jums teikia malonumà arjus patenkina, o kas yra nemalonuar sukelia nepasitenkinimà?

• Pamàstykite apie kitus darbus, ku-riuos jûs galëtumëte dirbti ðioje arkitoje organizacijoje. Kas pasikeistøjûsø sàraðe (jei keistøsi)?

Praktinës uþduotys • Gráþkite prie savo sàraðø. Kuriuos

elementus priskirtumëte higienosfaktoriams, o kuriuos motyvuo-jantiems?


valdymà

50

3

Motyvuojantys faktoriai (aukðtesnio lygio,augimo poreikiai) kontroliuoja darbiniogyvenimo kokybæ ir potyriø darbe kokybæ. Kaikurie yra neatsiejami nuo darbo, pavyzdþiui,uþduoèiø atlikimas, o kiti priklauso nuo gerovaldymo, pavyzdþiui, pagarba kitiems ir ið jøsulaukiama pagarba, raidos galimybës ir ádo-mus darbas.

Alderferis (Handy, 1990) sugrupavo Maslow hie-rarchijà á tris sekcijas: egzistenciniai poreikiai(Maslow 1 ir 2), santykiø poreikiai (Maslow 3 irketvirto dalis) ir augimo poreikiai (ketvirto dalis ir5). Jis teigë, kad ðie poreikiai bûna nuolatiniai (vi-suomet egzistuojantys) arba epizodiniai (kartaisegzistuojantys). Yra tam tikrø aiðkiø sàsajø suJohno Adairo veikla, pagrásta lyderyste, kuri api-bûdinta ankstesnëje dalyje (OV-12 pav.). Egzis-tencinius poreikius galima susieti su uþduotiesporeikiais, santykiø poreikius su komandos porei-kiais, o augimo poreikius su asmens poreikiais.

McGregoro X ir Y teorijoje teigiama, kadvadovavimo stilius galima suskirstyti á dvi kate-gorijas pagal þmoniø darbo motyvacijos teori-jas. Teorijoje X teigiama, kad daugelis þmoniøyra tingûs, nedisciplinuoti ir nemoka kontro-liuoti savo darbo, vertina saugumà ir vengiaatsakomybës. Taigi þmonëms reikia iðoriniøstimulø ir nurodyti, kà daryti.

Teorijoje Y teigiama, kad visi þmonës darbàlaiko natûraliu dalyku, yra disciplinuoti, siekiaatsakomybës ir mëgsta ásipareigojimus. Taipþmonës gali realizuoti savo potencialà, jei jiemsleidþiama naudotis kûrybingumu ir vaizduote.


• Apsvarstykite turimà þmoniøvaldymo ir buvimo pavaldiniupatirtá. Kaip jûs reaguojate á ðiasdvi teorijas? Kokiø árodymø turitekiekvienai teorijai paremti?


• Pasvarstykite, kokià átakà lyderystëstipas gali turëti jûsø komandos nariømotyvacijai. Ar kai kurie lyderystës sti-liai labiau nukreipti á higienos fakto-rius, o kai kurie á motyvuojanèius fak-torius?

OV-16 pav. Asmens poreikiai

Saviraiðka:augimas,

asmeninë raida, kvalifikacija

Savigarba:savigarba, statusas, pripaþinimas

Socialiniai poreikiai: priklausymas grupei (grupëms),

socialinë veikla, meilë, draugystë

Saugumas:saugumas, apsauga nuo pavojø

Fiziologiniai:

alkis, troðkulys, miegas ir pan.

Ðaltinis: Maslow, A. H., Motivation and Personality, © 1954.Panaudota leidus Prentice Hall, Upper Saddle River, NewJersey.


valdymà

51

3

3.2.3 Galios suteikimasGalios suteikimo sàvoka yra su visu tuo susi-jusi. Naudodami Tannenbaumo ir Schmidtomodelá ið ankstesnës dalies (OV-13 pav.)matome, kad lyderiai (arba vadovai) gali patysiðlaikyti galià arba perduoti jà kitiems, tai prik-lauso nuo lyderystës (ar valdymo) stiliø. Galiossuteikimas nebûtinai reiðkia, kad galià vadovasperduoda pavaldiniui. Kai kurie màstytojai galiginèytis, kad kiekvienas asmuo jau turi galià, oágaliojantysis paprasèiausiai leidþia jà realizuoti.Ypaè dirbant su jaunais þmonëmis reikia pas-varstyti, kada mes jiems suteikiame pernelygmaþai galios, o kada pernelyg daug, taip pat –kada mes „atimame galià“, neleisdami reikðtisjø þinioms, gabumams ar kûrybingumui.

Mes vël gráþtame prie minties, kad daugelioorganizacijø tikslas yra suteikti jauniemsþmonëms galimybæ maksimaliai panaudotisavo potencialà. Galios suteikimas valdantmums dirbanèius asmenis pirmiausiai reiðkia,kad turi bûti maksimaliai panaudojamas orga-nizacijos þmogiðkøjø iðtekliø potencialas.

Galiausiai, reikia dar kartà iðnagrinëtidinamiðkumo faktoriø. Þmonës ir organizaci-jos keièiasi, aplinka ir kontekstas taip pat. Taituri paveikti motyvacijà: per praeities patirtá(auklëjimas, ðvietimas, darbo ir ne darbo patir-tis); per dabartines situacijas (asmeninë pers-pektyva ir asmeninis poþiûris á kolegø perspek-tyvas); ir per ateities suvokimà (perspektyvosðioje organizacijoje ir uþ jos ribø, asmeninisákvëpimas, uþ atlyginimà ar be jo). Jaunassavanoris, kuris turi stabilø ðeimos pagrindà,gerà iðsilavinimà ir yra palaikomas kolegø beilyderiø, turës visai kitokià motyvacijà neiasmuo, neturintis tokio palaikymo ir kurisanksèiau susidûrë su nesëkme ar buvo atstum-tas. Jie abu gali bûti pakankamai motyvuoti,taèiau higienos ir motyvuojanèiø faktoriø,apraðytø pirmiau, kombinacija ir kilmë galilabai skirtis. Maslow aukðèiausi poreikiaisusitelkia ties asmeniniu augimu ir potencialørealizacija. Galios suteikimas, pagrástassuvokimu ir noru patenkinti mums dirbanèiøasmenø poreikius, tai kelias á motyvacijà visosemûsø organizacijos dalyse.

3.2.4 AtsakomybëPasaulyje, kuriame ástatymai vis daþniau nau-dojami atsakomybei iðryðkinti ir apibrëþti,vadovai turi apsvarstyti savo atsakomybækeliuose lygmenyse. Asmeniniame lygmenyjemes atsakome uþ darbo krûvio valdymà: ironið-

ka, kad daugelyje organizacijø, kurios vadovau-jasi vertybëmis, daþniausiai nutariama, kad betkokio tipo darbuotojai automatiðkai prisiimsvis didesná darbo krûvá – „dël to, kad jiems taipatinka!“ Mes turime atsiskaitinëti draugams irðeimai uþ laikà, kurá skiriame darbui, ir bûdus,kuriais mes leidþiame darbui paveikti savosveikatà ir bendrà gerovæ. Tai, þinoma, turiatlikti vadovai, kurie arba toleruoja ir nekeièiatokios darbotvarkës, arba skatina, paprasèiau-siai darbuotojams duodami vis daugiau darbo.

Kitame lygyje vadovai turi apsvarstyti profe-sionalumà – tiek savo, tiek darbuotojø.Uþmokesèio trûkumas nepateisina neprofe-sionalaus elgesio: tai vienodai taikoma tieksavanoriams, tiek tarybos nariams, tiekapmokamiems darbuotojams. Mes turimeapsvarstyti asmeniniø santykiø ribas darbovie-tëje, iðankstinio nusistatymo ir diskriminacijosreikalus, sveikatà ir saugumà bei nuoðirdumà irintegralumà. Organizacijos lygmenyje mesturime parinkti sistemas, kurias naudojamedarbuotojø apsaugai nuo kaltinimø blogu elge-siu bet kurioje ið ðiø srièiø. Tai be abejo turësreikðmæ finansiniams ir kitiems iðtekliams. Yradaug ðios srities ástatymø, bet mûsø organizaci-jos vertybës taip pat turi daryti átakà mûsønuolankumui ðiems dalykams.

Taèiau aukðtesniame lygmenyje Europos jau-nimo organizacijø pobûdis yra toks, kad mesturime ásipareigojimø ir uþ organizacijos ribø.Mes turime atsiskaitinëti finansuotojams, osvarbiausia þmonëms, kuriems mes tarnau-jame. Mûsø teikiamø paslaugø ir informacijoskokybë atspindës rimtumà, su kuriuo mesprisiimame visus ásipareigojimus.

3.3 Lavinimas, raida ir vertinimas

3.3.1 Mokymosi organizacija

Daugelis Europos jaunimo organizacijø á jaunøþmoniø raidà þiûri holistiniu bûdu. Tai, kaip taidaroma, priklauso nuo kiekvienos organizaci-jos. Komandos ir darbuotojø raidos pabrëþimastaip pat priklauso nuo kiekvienos organizacijos.Tai, kad daugelá mûsø organizacijø veda verty-


valdymà

52

3

bës, kartais nesiderina su sunkia programøágyvendinimo realybe, su labai ribotais iðtek-liais. Dël to gali prireikti kompromiso, kaikalbama apie pinigø ir laiko kieká, skirtà moky-muisi. Taèiau mes galime nustatyti kai kuriuospagrindinius organizacijos bruoþus, kurie jàdaro „besimokanèia organizacija“.

Ðios sàvokos centre yra idëja, kad organizacijosvystosi per savo darbuotojø asmeninæ raidà. Kaikurie pagrindiniai principai yra iðvardyti toliau:

• Komanda ir savanoriai pripaþásta nuolatinësraidos naudà ir vertæ;

• Visi darbuotojai (apmokami ir neapmoka-mi) yra skatinami prisiimti atsakomybæ uþsavo mokymàsi ir raidà;

• Organizacinës struktûros yra ir tinkamaisudarytos ir gana lanksèios, kad uþtikrintøasmens augimà ir raidà;

• Sudaroma mokymuisi tinkama aplinka,kurioje palengvinamas mokymasis ið patir-ties ir uþtikrinamas gráþtamasis ryðys, o klai-dos leistinos;

• Strategijos ir politikos kuriamos konsultuo-jantis, o mokymosi procesai sudaromisàmoningai;

• Finansiniai ásipareigojimai vykdomi perefektyvø mokymosi proceso finansavimà.

Skatinant mokymàsi gali kilti pagunda (ypaè jau-niems þmonëms) pamirðti, kad asmeninë raidayra skirta organizacijos raidai. Neturint aiðkiosorganizacijos misijos ir tikslø, neámanomaávertinti, ar asmeninis mokymasis prisidës prie jøágyvendinimo ar ne, ar tai yra tiesiog laiko irpinigø ðvaistymas. Laiko ir pinigø leidimas,pavyzdþiui, ispanø kalbos kursams, sunkiaipateisinamas organizacijoje, kurios pagrindinëveikla nukreipta á Baltarusijà! Dar vienapagunda – tai kursø laikymas vienintele moky-

mosi priemone. Terminas „lavinimas ir raida“ iðtikrøjø apima daugiau nei paprasèiausià kursølankymà – þodis „mokymasis“ vis plaèiau naudo-jamas bet kokiai patirèiai apibûdinti, kuri, kai tin-kamai paremiama, skatina asmeniná augimà.Kaip besimokanèiø organizacijø vadovai mesturime bûti atviri galimybëms, kuriomis pasinau-dodami mûsø darbuotojai augs, ir dël to dar efek-tyviau dirbs. Tai galima susieti su kompetencija(áskaitant þinias ir ágûdþius), taip pat tai gali bûtisusijæ su motyvacija, pasitikëjimu savimi arbakomandiniu darbu. Tai taip pat gali bûti susijæ superspektyva, ið kurios asmuo þiûri á problemàarba á paèia organizacijà, pavyzdþiui, kitos savoorganizacijos ðakos aplankymas (ar netgi kitosorganizacijos apskritai) gali paskatinti darbuotojànaujai paþvelgti á problemà ir taip surasti anksèiaupraþiopsotà sprendimà. Mokymosi ne kursuosepavydþiu gali bûti „darbas ðeðëlyje“ (job shado-wing) (kai darbuotojas ar savanoris kurá laikàpraleidþia kartu su kitu darbuotoju tikràja toþodþio prasme bûdamas jo ðeðëliu, arba tojepaèioje arba kitoje organizacijoje, kad galëtø susi-paþinti, su kuo tas darbas susijæs, ir pamatyti, kaiptas asmuo já atlieka), mokymasis darbe, konferen-cijø lankymas, mokymosi rinkiniai.

Apie darbo atlikimo vertinimà papasakosime vë-liau. O dabar verta paminëti, kad vertingas yratiek mokymosi planavimas reguliarios darbo apþ-valgos kontekste, tiek bet kokio vykstanèio moky-mosi uþfiksavimas ir pripaþinimas. Asmeninësraidos registravimas – ideali priemonë tai atlikti.


• Papraðykite grupæ apsvarstyti pas-taruosius tris atvejus, kai jie jautë,kad kaþko iðmoko. Papraðykite juospaaiðkinti tokio mokymosi vertæ jøorganizacijoms ir apibûdinti proce-sus, dël kuriø jie mokësi.

• Kas buvo pagrindiniai þaidëjai svar-biausiais asmeninio augimo ar rai-dos atvejais per pastaruosius trejusmetus? Kodël jie buvo pagrindiniaiþaidëjai?


• Papraðykite dalyviø pasvarstyti apiesavo organizacijas pagal ðiuos prin-cipus. Kokios yra stiprybës ir kokiossilpnybës? Kokios yra kliûtys irkokios galimybës?


valdymà

53

3

Daugelis Europos jaunimo organizacijø realiainëra besimokanèios organizacijos. Labai daþnaiá organizacijà nepriimami nauji þmonës, ir daþ-nai apmokami darbuotojai daug dirba izoliuo-ti – kartais nesutardami su vadovybe. Gebëji-mas kurti tinklà (arba paèioje organizacijoje,arba su kitomis panaðiomis organizacijomis)yra svarbiausias besimokanèios organizacijoselementas.

3.3.2 Mokymosi stiliai

Kadangi mes siûlome asmeninio mokymosiidëjà, turime pripaþinti, kad kiekvienas asmuoturi tam tikrà mokymosi bûdà arba stiliø. Kaikurie þmonës yra linkæ mokytis spræsdami rea-lià problemà. Kiti yra linkæ pasidomëti teorija,jà apibendrinti, o tuomet jà taikyti savo situaci-jai.

Ankstesnëje dalyje apie savæs valdymà ávedëmemokymosi stiliø sàvokà. Ðioje dalyje detaliøkartoti neverta, bet reikia panagrinëti bûdà,kuriuo mûsø pavaldiniø mokymosi stiliaiveikia bûdus, kuriais mes juos valdome. Armes, kaip vadovai, maksimaliai pasinaudojameaktyvistais, leisdami jiems „nerti gilyn“? Ar mesuþtikriname, kad mûsø komandø màstytojaiturëtø pakankamai laiko absorbuoti irapsvarstyti informacijà prieð priimdamisprendimà. Ar mes leidþiame teoretikamsabejoti ir ar maksimaliai pasinaudojame prag-matikø gebëjimu perkelti mokymàsi ið vienossituacijos á kità? Lygiai taip pat, kai svarstomeapie mokymosi patirties tipà, mes skatinamesavo þmones klausti: ar mokymosi stilius atitin-ka tai, ko mokomasi? Vienà mokymosi ið patir-ties ciklo pranaðumà nurodo Kolbas: jis turielementus, kurie yra aktualûs kiekvienam iðketuriø mokymosi stiliø, apibûdintø Honey irMumfordas. Aktyvistams patinka praktinëdalis, màstytojams labiau patinka aptarimas,teoretikai efektyviausiai ásitraukia, kai jiems lei-dþiama iðsirinkti pagrindinius mokymosipunktus, o pragmatikai geriausiai sugebataikyti jiems labiausiai patinkantá stiliø pri-taikydami mokymàsi naujoms situacijoms.

3.3.3 Veiklos vertinimas ir darboapþvalga

Jei mûsø organizacijos turi nuolat augti ir vystytisper mûsø þmoniø augimà ir raidà, tuomet mumsreikia reguliaraus aptarimo mechanizmø. Dauge-lis komerciniø organizacijø naudoja kasmetináávertinimà, kaip priemonæ savo „mokëjimo prik-

lausomai nuo rezultatyvumo schemoms“. Ðismetodas naudojamas ir kai kuriose NVO.Sunkumø kyla, kai toks vertinimas sukoncen-truojamas á atliktà veiklà, o ne á ateities potencialà.Terminas „darbo apþvalga“ greièiausiai ne taipbaugina ir subalansuoja ðiuos abu dalykus. Darboapþvalgø reguliarumas ir daþnumas turi bûti geraiapsvarstytas. Gerai patikrintas bûdas yra visuotinëapþvalga kasmet bei tarpinë progreso (sutartøtikslø link) apþvalga kas pusmetá.

Gaila, bet daþnai tarybos nuvilia savo darbuotojus(ir jø draugus savanorius) nepateikdamos savodarbo apþvalgø. Kai tarybos nariai neturi reikia-mos kompetencijos, tuomet reikia juos mokytiarba praðyti kitø pagalbos, kad bûtø galima teiktiðià paslaugà. Reguliarios darbo apþvalgos yranaudinga priemonë, siekiant patikrinti darbuoto-jø ir savanoriø pareigybiø tinkamumà. Pareigybëstaip pat gali bûti naudojamos sudarant darbo apþ-valgos dienotvarkæ. Darbo apþvalgos taip patnaudingos kaip priemonë nugalëti pasiprieðinimàpokyèiams, nes jos suteikia idealià galimybæapsvarstyti asmens ánaðà á organizacijos raidàstrateginiu lygmeniu.Vertinant praeities darbà, kad ir kokia bûtøprieþastis, lygybei ir susitarimui uþtikrinti naudin-gi ávairûs kriterijai.

1. Vertinimas turi bûti planuojamas. Procesasturi bûti gerai iðaiðkintas, planavimui beipasiruoðimui turi bûti skirta laiko. Á planàtaip pat reikia átraukti patarimus dëlárodymø tipo, kurie gali bûti naudojamiatkliktiems darbams iliustruoti.

2. Atlikti darbai turi bûti matuojami lyginantsu kuo nors. Dël tikslø, nustatytø vertini-mo laikotarpio pradþioje, reikia susitarti iðpat pradþiø, o bet kokie pokyèiai turi bûtifiksuojami. Matai ar standartai, pagal ku-riuos vertinama, turi bûti aiðkûs ir susijæ sudarbu. Vëlgi èia gali bûti naudingospareigybinës instrukcijos bei asmens cha-rakteristikos. J. W. Humbleas buvo ypaèsusidomëjæs Valdymo pagal uþdavinius(MBO) ir Pagrindiniø rezultatø analizës(KRA) svarba. Jo idëjos buvo kritikuojamosdël to, kad pareigybiniø instrukcijø,kuriose nurodyti pagrindiniai ásipareigoji-mai, su kuo bendrauti, tikslai ir biudþetas,kaip pagrindo naudojimas nustatant Pag-rindinius rezultatus buvo pernelyg me-chaniðkas. Mechanizmas, tiesiog susietas suprocesu, reiðkë, kad pirmenybë buvo teikia-ma kiekybiniams tikslams, ir ðie tikslainebûtinai vedë prie tokio darbo atlikimo,


valdymà

54

3

kokio buvo siekiama. Jei visas procesasbuvo susijæs su pinigine premija, tuometlengva suprasti pasiprieðinimà bûti„apdorotam“ tokiu bûdu. Akivaizdu, kadpagunda naudotis ðia sistema ar jos variaci-jomis didelëse organizacijose egzistuoja.Vienodumas ir objektyvumas, taip pat pre-ciziðkumas – visa tai yra pranaðumai.

3. Komentavimas turi bûti aiðkus ir konstruk-tyvus. Vertinant gali bûti naudojami tiknustatyti ir sutarti kriterijai, taip pat ir visiturimi árodymai. Kai yra papildomøárodymø, bet jie nebuvo surinkti, reikiasuteikti galimybæ tai padaryti. Kai atsirandanesutapimø, juos reikia iðsiaiðkinti iriðspræsti. Komentavimas ir komentarø gavi-mas gali kelti nesantaikà ir yra bûtina, kadtai bûtø daroma jautriai ir sàþiningai.Mësainio idëja (virðus ir apaèia, padaryti iðteigiamø komentarø, pagyrø ir pripaþini-mo, o vidurys sudarytas ið vietø, kur galimatobulëti) yra áprastas poþiûris á tai. Gráþta-masis ryðys turi bûti tikslus, specifinis,aktualus, su nuoroda á ateitá ir vykti laiku.

Ðios dalies pabaigoje pateikiamas pratimasaptarti jûsø komentavimà ir priimti sampro-tavimus apie já!

Nustatant tolesnius mokymosi poreikius galibûti naudingi tokie kriterijai:

1. Asmenys privalo sugebëti nustatyti dabar-tinæ savo kompetencijà ir savo ilgalaikiustikslus. Reikia nustatyti pastariesiemságyvendinti reikalingà kompetencijà.

2. Galimybës mokytis turi tiksliai atitikti po-reiká mokytis. Reikia atsiþvelgti á to, kurismokosi, naudojamà metodà ir rinktis iðkiek ámanoma daugiau galimybiø.

3. Vadovai turi teikti nuolatinæ paramà. Ver-tinimo susirinkimas turi bûti laikomasnuolatos vykstanèio proceso dalimi, kurisvadovui yra ypaè svarbus. Reikia susitartidël pagalbos renkantis mokymosi patirtá,rengiantis jai ir aptarinëjant jos pasekmesbei átraukti jà á ateinanèio laikotarpio planà.

4. Ateièiai reikia uþfiksuoti atlikto darbo ver-tinimus bei planus ir ásipareigojimus, ku-riuos turi patvirtinti tiek vadovas, tiek dar-buotojai.

Pateikti punktai (specialiai paraðyti formaliai)daþnai naudojami ávedant darbo apþvalgø aratlikto darbo vertinimo procedûras. Realybëje

(gal net ypaè Europos jaunimo organizacijose)tokios procedûros nauda yra vienaip ar kitaipkontroliuojama vadovybës ir darbuotojø(apmokamø arba neapmokamø) santykiøkokybës. Atviri ir sàþiningi santykiai bei gebëji-mas kasdien komentuoti ir priimti komentarusuþtikrina reguliarià darbo apþvalgø naudà irnetgi leidþia jomis mëgautis.

3.4 Treniravimas, auklëji-mas ir konsultavimas

3.4.1 Treniravimas

Treniravimas – tai procesas, kuris padeda pa-gerinti darbo atlikimà. Geriausiai mes já supran-tame sporto kontekste. Ðiuo atveju darbo atliki-mas yra susijæs su lenktyniø ar konkursølaimëjimu arba ankstesniø rezultatø virðijimu.

Treneris – tai asmuo, kuris naudoja ávairiusbûdus, stilius ir technikas, tinkamas sportui,konkuravimui ir tam tikram asmeniui, ir taip pa-deda mums tobulëti. Treniravimo bruoþas yratai, kad paprastai jis susijæs su tiesioginiu dviejøþmoniø bendravimu, tai taip pat galioja ir darbopasaulyje.


• Papraðykite kurso lankytojø sudary-ti reguliariø darbo apþvalgø planà.Kiek laiko tam bûtø skiriama? Ko-kius klausimus reikia uþduoti prieðapþvalgà ir jos metu?

• Apsvarstykite reguliariø darbo apþ-valgø rezultatus. Kaip juos galimapadaryti SMART (specifinius – Spe-cific, iðmatuojamus – Measurable,pasiekiamus – Achievable, realius –Realistic, laiku pasiektus – Timed)?


valdymà

55

3

Nukreipiantis Palengvinantis

Charakteristikos Charakteristikos

Treneris nustato problemà Treniruojamasis nustato problemà

Treneris suranda sprendimà Nepasakinëjama

Pasako Uþduoda atvirus klausimus

Klausimø uþduoti negalima Klausosi

Maþai klausymosi Treniruojamasis suranda sprendimus

Jeigu ilgai trunka, reikalauja Treniruojamasis yra sprendimo daug trenerio laiko ir gali ákyrëti savininkasTreniruojamasis gali to „nenupirkti“ Ne taip ákyri, sutaupomos

ilgo laikotarpio iðlaidos,ir laikas

Naudingas Naudingas

– spræsti skubià ar kupinà átampos problemà – ugdyti treniruojamojo pasitikëjimà– atverti jo potencialà

– kai tas, kuris mokosi, neturi pagrindiniø þiniø – pagerinti treniruojamojo darbø atlikimà

Efektyvûs treneriai:Veikia lanksèiai, priklausomai nuo situacijos

Neefektyvûs treneriai:Linkæ veikti tiesiogiai, bet nejautriai

OV-17 pav. Treniravimo spektras

Pastaba: panaudota leidus Paul J. P. Hazell.


valdymà

56

3

Treniruoti galima po darbo apþvalgos arbaatsiradus kitø situacijø, pavyzdþiui, prasidëjusnaujam darbui ar naujam projektui. Veiklapagrástos lyderystës modelio, minëto pirmiau(OV-12 pav.), atveju treniravimas pirmiausiayra naudojamas tame apskritime, kuriame yraasmens poreikiai. Ið tikrøjø, santykiai vëlgi yrapagrindinis þodis, naudojamas treniruojant.

Kaip ir lyderystë, treniravimas, kurá geriausiaibûtø apbûdinti kaip vienà ið daugelio vadovoar lyderio árankiø, gali bûti taikomas naudojantávairius elgsenos stilius; nuo nukreipianèiø ikipalengvinanèiø.

Toliau pateiktas modelis rodo santykiø svarbàtreniravimo procese. Pasitikëjimas sukuria san-tykius, kuriems esant galima siekti ávairiø tiks-lø cikliniu bûdu. Gráþtamasis ryðys yra esminëtreniravimo dalis. Jei treniravimas – tai pagalbaþmonëms uþpildyti jø darbo atlikimo spragas,tai gráþtamasis ryðys leidþia þmonëms suþinoti,kaip jiems pasisekë tas spragas uþpildyti. Gráþ-tamoji reakcija reikalauja ágûdþiø, ir ji yra tiekanksèiau minëtø pasitikëjimo santykiø rezul-tatas, tiek prieþastis. Toliau pateikiame prak-tinio patikrinimo sàraðà:

1. Pradëkite ir baikite teigiamai – laikykitekomentavimà mësainiu, kuriame teigiamikomentarai yra bandelë, o tie dalykai, kurdar reikia tobulëti – mësa.

2. Susikoncentruokite á faktus ir bûkitepasirengæ pateikti konkreèius pavyzdþius.

3. Pamàstykite apie savo kûno kalbà. Kokiussignalus perduodate savo laikysena ir akiøkontaktu (arba jo trûkumu!).

4. Uþtikrinkite, kad komentuojama bûtø tikpastebëjus.

5. Palengvinanèio bûdo naudojimas suteikstreniruojamajam laiko padirbëti su savosprendimais. Atviras klausinëjimas padësðiame procese.

Komentarams iðklausyti taip pat reikia ágûdþiø,o svarbiausia – noro mokytis. Kai kurie prak-tiniai patarimai:

1. Atminkite, kad komentarus pateikiantisasmuo yra jûsø pusëje. Jis galbût rizikuojataip kalbëdamas.

2. Atsiþvelkite á savo kûno kalbà. Kokius sig-nalus perduodate akiø kontaktu ir kûnolaikysena?

3. Ádëmiai klausykitës, jei neaiðku, praðykitepaaiðkinti, nemëginkite pasiteisinti arbagintis, nebent jûsø to praðo.

3.4.2 Auklëjimas

Treniravimas – tai vadovo naudojamas árankis, oauklëjimas bendràja ðiuolaikine prasme daþnai(bet ne visuomet) – tai santykiai, kurie atsirandauþ vadovo ir pavaldinio santykiø. Angliðkas þodis„mentoring“ yra kilæs ið graikø mitologijos, kaiUlisas patikëjo savo sûnø auklëti savo senamdraugui Mentoriui. Treniravimas ir konsultavi-mas daþnai naudojami auklëjimo prasme, bettikimës, kad ði dalis parodys, jog ðios trys sàvokosyra akivaizdþiai skirtingos.

Davido Clutterbucko knygos „Everyone Needs aMentor“6 ávade (1991) pateikiama labai daugapibrëþimø. Trumpai, tokios frazës kaip „tëvo irdraugo miðinys“, „vaidmens modelis, vadovas,


• Aptarkite reikalus, problemas aruþduotis, kuriems gali praversti dar-buotojø (apmokamø ir neapmokamø)treniravimas jûsø organizacijoje.

• Pasvarstykite, kaip yra svarbu treneriuisuprasti technines treniruojamojodarbo detales. Kaip tai skiriasi nuokitø lyderystës elementø?


• Pasirinkite tokià veiklos rûðá, kaitreneris gali stebëti kità kursolankytojà, atliekantá uþduotá (pvz.,praneðimo skaitymas). Duokitelaiko pasirengti, o tada sutarkitedël treniravimo pokalbio, kaitreèias grupës narys gali stebëti irpakomentuoti!

6 Kiekvienam reikia auklëtojo.


valdymà

57

3

Treniravimas: „TROOPER“ procesas

PASITIKËJIMAS

SANTYKIAI

UÞDAVINYS

VARIANTAI APÞVALGA

PLANAS VERTINIMAS

OV-18 pav. „Trooper“ diagrama

Pastaba: panaudota leidus Paul J. P. Hazell.


valdymà

treneris ir patikëtinis“, „apsaugotas ryðys, kuriamesant galima mokytis ir eksperimentuoti, plëtotipotencialius ágûdþius, o jo rezultatai gali bûtimatuojami pagal kompetencijà, o ne pagalaprëptus dalykus“.

Taigi auklëjimas – tai asmeninis augimas, kurisnebûtinai turi bûti tiesiogiai susijæs su auklëtiniodarbu. Tai daþniausiai ilgo laikotarpio santykiai,kuriuose asmuo skatinamas tyrinëti, diskutuoti,patirti, dar padiskutuoti ir, galbût, tuo paèiu metuprieiti prie kaþkokiø iðvadø. Pasitikëjimas irsàþiningumas vëlgi yra bûtini, kaip ir ilgalaikiai ási-pareigojimai: tiek ið auklëtojo, tiek ir ið auklëtiniopusës.

Kai kurie þmonës pasirenka auklëtojus ne ið savoorganizacijos, o kiti linkæ á geresná organizacijossupratimà padedant kolegai. Lygiaverèiø asmenøauklëjimas jaunimo organizacijose ar organizaci-jose, kuriose dirba tik jauni þmonës, gali bûti lygiaitaip pat naudingas. Jis taip pat gali bûti abipusiainaudingas – ypaè, jei darbuotojà aklëja savanorisarba tarybos narys.

Naudojant ðá modelá, sunku prieðtarauti, kaiauklëjimu uþsiima bendraamþis ar to patieslygio kolega. Jei auklëtojo vaidmuo yra toks,kaip apibûdinta, tuomet tai padës mumssurasti auklëtojus – ir atvirkðèiai, padës ávertin-ti mûsø tinkamumà tokiai veiklai.Clutterbuckas pateikia sàraðà patikrinti. Jissiûlo ieðkoti auklëtojo, kuris:1. Jau pasiþymëjo padëdamas kitiems vystytis.

2. Yra nuoðirdþiai susidomëjæs kitø tobu-lëjimu ir gali suprasti jø problemas.

3. Turi labai ávairiø ágûdþiø, kuriuos gali per-duoti.

4. Gerai supranta organizacijà: kaip ji veikia irkur ji eina.

5. Derina kantrybæ su tarpasmeniniais ágû-dþiais bei gebëjimu dirbti pagal nestruk-tûriðkà programà.

6. Turi pakankamai lako, kurá gali paskirtisantykiams.

7. Gali ágyti auklëtinio pagarbà. 8. Turi savø ryðiø ir átakà.

Tradiciðkai auklëjamieji ryðiai turi aiðkiàpradþià ir pabaigà. Daþnai nutinka taip, kadtokie santykiai perauga á draugystæ, kuri tæsiasidaug metø. Originalûs santykiai yra susijæ sugana didele atsakomybe – daþnai sukurti orga-nizacijos praðymu, o galutinis tikslas yra orga-nizacijos nauda.

Auklëjamieji ryðiai didelëse komercinëse orga-nizacijose daþnai yra sukuriami konkreèiosedarbo srityse arba aiðkiai apibrëþtam projektui.Greièiausiai tai skirta, kad pasireikðtø profesi-nis augimas. Kai auklëjamiesiems santykiamsnaudojama kasdienë patirtis, atsirandanti iðkasdienio darbo krûvio nevyriausybinëse orga-nizacijose, tuomet tai gali bûti skirta visaikitiems dalykams.

Ir dar kartà mes susiduriame su asmeniniuaugimu kaip vertybe savyje, tai greièiausiai yramûsø organizacijø vertybiø pamato dalis. Auk-lëjamasis ryðys gali padëti asmeniniam augimuitose gyvenimo sferose, dël kuriø susitaria auk-lëtojas ir auklëtinis.

3.4.3 Konsultavimas

Konsultavimas – dar vienas þodis, kurá ran-dame vartojamà pakaitomis su kitais þodþiais irkuris naudojamas ávairiausiuose kontekstuose.

58

3

Praktinës uþduotys• Toliau matote, kaip vienas ið

komentuotojø apibûdina auklëtojovaidmená. Pirmiausia pagalvokite,kiek turite kompetencijos kiekvienaivaidmens daliai atlikiti; po to apietuos, kuriuos ðiuo metu paþástate irkurie galëtø pabûti jûsø auk-lëtojais.

AUKLËTOJAIValdo santykiusSkatina auklëtináUgdo auklëtináMoko auklëtináSiûlo abipusæ pagarbàReaguoja á auklëtinioporeikius7


• Papraðykite dalyviø pasvarstyti, kaipjie gali pasinaudoti auklëjamuojuryðiu. Kokius dalykus vertëtø aptarti suauklëtoju? Kaip toli jie bûtø pasirengæeiti?

7 Angliðkas variantas sudarytas pagal þodþio „MENTORS“ raides: Manage the relationship, Encourage the protégé, Nurture the protégé,Teach the protégé, Offer mutual respect, Respond to the protégé’s needs (vert. past.).


valdymà

Ðioje dalyje mes já naudosime apbûdindamiprocesà ar bendravimà (esant ávairiausiems san-tykiams), kai asmeniui padedama apsvarstytireikalà ar problemà. Èia mes nekalbësime apieprofesionalø konsultavimà, kuriam reikia labaiávairiø specialisto ágûdþiø, nors ir pagrástøaktyvaus klausymosi principais, apibûdintaistoliau. Ðioje dalyje vartojamas terminas „klien-tas“ dël to, kad anglø kalboje já vartoja ðios sri-ties profesionalai.

Konsultavimo technikas naudoja lyderiai,vadovai, treneriai, auklëtojai, taip pat josnaudojamos bendraujant ávairiais lygiais.Konsultavimas ið esmës yra susijæs su prob-lemø sprendimu. Daþniausiai jis vyksta tokiaseka:

sutartis – tyrinëjimas – supratimas –veiksmas – apþvalga

Sutartis – tai konsultanto ir kliento susitari-mas. Ji turi numatyti, kiek laiko skiriama,konfidencialumo ribas bei tai, ko tikimasi iðproceso. Tyrimas – tai ta fazë, kai esmë yraaktyvus klausymasis. Mnemoninë priemonëEARS gali padëti tai suprasti:

Encourage – skatinkAsk – klauskReflect – màstykSummarise – apibendrink

Supratimo fazës metu siekiama uþtikrinti,kad tiek konsultantas, tiek klientas aiðkiai irvisiðkai supranta reikalo esmæ. Parafrazavi-mas, tikslumo skatinimas, iððûkio metimasprieðtaravimams bei potekstës iðsiaiðkini-mas – visa tai yra ðio proceso dalys.

Veiksmas: tai yra pagrindinë problemossprendimo fazë ir jos metu gali tekti nupieðtiproblemà naudojant minèiø þemëlapius arbablokines schemas. Tai galima atlikti keliantávairius problemos sprendimo klausimus(pvz., SSGG – stiprybës, silpnybës, galimy-bës ir grësmës), naudojant tada ir dabar anali-zæ arba pradedant nuo tikslo (spendimo), otuomet keliaujant atgal.

Apþvalga: jei jûs sutinkate pratæsti konsul-tavimo sesijà po sutarto laikotarpio, jûs áve-date palaikomà atskaitomybæ dël priimtøsprendimø. Jûs taip pat uþtikrinate nuolati-nës paramos stebëjimà.

Dëmesio! Konsultavimo pasekmës gali bûtiávairios. Klientas gali gerai jaustis ir bûtimotyvuotas tæsti sutartus veiksmus. Taèiaujis gali bûti atkeliavæs tik iki geresnio proble-mos suvokimo, bet jam vis dar reikia specia-listø pagalbos jà sprendþiant. Kai kuriaisatvejais klientas gali jaustis dar labiau sutrikæsnei anksèiau. Gali atsiskleisti didelë proble-ma, o kelias pirmyn gali bûti visi dar neaið-kus. Konsultantas gali jausti didelá pasitenki-nimà padëjæs komandos nariui ar kolegai,taèiau konsultantas taip pat gali jausti, kadkliento problema jam yra naðta. Empatijaklientui gali paskatinti asmeniná augimà, ta-èiau taip pat gali sukelti ir ðokà bei sielvartà.

Profesionalaus konsultavimo atveju prieþiûrair parama yra bûtina konsultantams. Kaikonsultuoja vadovas, bûtina apsvarstyti savoparamos struktûrà. Jei nesate tikras dël savosugebëjimo susidoroti su problema,tuomet ieðkokite iðorinës pagalbos.

59

3


valdymà

61

4

Ankstesnëse dalyse buvo pabrëþiamos kertinësjaunimo organizacijos vertybës. Lygiai taip patsprendimai dël organizacijos valdymo, áskaitantpaèià struktûrà, turi bûti gerai apsvarstyti. Bûtinauþtikrinti, kad visi su vertybëmis susijæ reikalaibûtø iðlaikyti ir átraukti á organizacijos valdymoprocesus. Pavyzdþiui, ásivaizduokite situacijà, kaijauni þmonës rengiami vadovaujamam darbui: arginèai dël kompiuteriø ar kalnø dviraèiø pirkimovisuomet bus svarbesni nei jaunimo konsultavi-mo patobulinimas ir naujø darbuotojø priëmi-mas? Kai kuriuose korporacinio sektoriaustyrimuose rezultatai rodo akivaizdþià tendencijà,kad kai vyksta derybos dël iðlaidø, papildomosiðlaidos daþniau paskiriamos árangai pirkti, o nedarbuotojams ar infrastruktûrai. Ar jaunimoorganizacijos sprendimø priëmëjai turës tokiuspat prioritetus? Kokià átakà jûsø organizacijos ver-tybës turi tokiems sprendimams?

Peteris Druckeris, kuris 50 metø raðo darbus apievadybà, tiki, kad pastaraisiais deðimtmeèiais vienanuolatinë klaida buvo manymas, akivaizdus arbanumanomas, jog visa vadyba yra verslo vadyba.Tie, kurie kaip profesionalai ar savanoriai dirbajaunimo organizacijose, turi suvokti, kad kartaisbûtent korporacinis sektorius ima ið savanoriðkoar nepelno sektoriaus ákvëpimà dël raidos beiinformacijà apie vadovø rengimà.

4.2 Organizacijos valdymas

Vadyba ir valdymas atsidûrë dëmesio centre19 a. pabaigoje kaip reakcija á vis labiauauganèias organizacijas. Klausimai, kuriaisanuomet buvo diskutuojama tarp teoretikø irpraktikø, iðlieka aktualûs ir ðiandien. MaxasWeberis, vokieèiø sociologas, savo darbe„Socialinës ir ekonominës organizacijos teorija“labiau domëjosi galia ir valdþia, taèiau jokomentaras apie biurokratijà buvo daþniausiai

tyrinëjamas þmoniø, raðanèiø apie vadybà. To-liau aptariami Weberio idëjø pranaðumai irtrûkumai. Pasak Weberio, uþduotys organizaci-joje paskirstomos kaip oficialios pareigos tarpávairiø pozicijø. Tai uþtikrina aiðkø skirtumàtarp paprasto darbo bei aukðto specializacijoslygio. Iðvertus á ðiuolaikinæ kalbà jaunimo orga-nizacijoje tai reikðtø specializacijà tam tikrojeveikloje. Dël to Weberis bûtø teigæs, kadnutarimø ir veiksmø vieningumas pasiekiamasper formaliai nustatytas taisykles bei nuostatas.Numanomas pranaðumas yra tai, kad uþtikrina-mas objektyvumas, kad samdomi darbuotojai irsavanoriai su visais dirba panaðiu bûdu ir, matyt,sàþiningai. Jaunimo organizacijos galbût atmesWeberio kalbà, turiná ir netgi visus jo principus,nes jo vertybës yra jaunimo kultûros antitezë.Taèiau jaunimo organizacijos vadovas vis tiekgali naudoti tokio màstymo elementus savoveikloje.

Ádarbinimas organizacijoje, anot Weberio, buvopagrástas technine kvalifikacija ir sudarë visogyvenimo karjerà tarnautojams. Tai akivaizdþiaivisiðkai skiriasi nuo organizacijø, kuriose dirbasavanoriai, nes sutarèiø galiojimo laikas yratrumpas, priklausomai nuo pasirinkimo arbûtinybës. Tai taip pat kur kas reèiau sutinkamakomercijos sektoriuje 20 a. deðimtojo deðimt-meèio pabaigoje ir prasidëjus 21 a., nei taislaikais, kai raðë Weberis.

Numanomi Weberio màstymo privalumai yraðie:specializacija;valdþios hierarchija; taisykliø sistema; objektyvi kultûra.

Weberio mastymui prieðtaraujantis poþiûrisbûtø tas, kad pernelyg pabrëþiamos taisyklës beiprocedûros, turint omenyje, kad fiksavimas irdarbas su popieriais gali tapti svarbesnis nei tiks-lai. Kalbant apie jaunimo organizacijas jaupabrëþta tokia rizikinga situacija, kai sistema yrasvarbiau uþ þmones. Toks poþiûris taip pat keliarizikà, kad samdomi darbuotojai ir savanoriaiims priklausyti nuo statuso bei simboliø. Pro-cedûros gali bûti paslëptos nuo tø, kurie nëratiesiogiai susijæ, kad bûtø padidintas galios sta-tusas. Be to, sistemos gali slopinti iniciatyvà.Ypaè jaunø þmoniø, taip pat ir daugelio kitøgrupiø bei organizacijø nelankstumas prieðta-rauja kintanèioms aplinkybëms. Þodis „tarnau-

4. Procesø valdymas

4.1 Ávadas


valdymà

62

4

tojai“, panaudotas pirmiau, gali bûti verèiamaskaip vadovai, darbuotojai ar savanoriai. Su sàly-ga, kad jaunimo organizacijoms reikia iðlaikytisavo kertines vertybes savo struktûroje, turi bûtipriimami sprendimai, kuriais vengiama pirmiaunurodytos kritikos, taèiau tuo pat metu uþtikri-nama efektyvi organizacija. Mus visus galinuraminti paplitæs poþiûris, kad nëra vienogeriausio valdymo metodo, taigi – vienos geriau-sios valdymo struktûros.

4.2.1 Valdymo struktûra

Jaunimo organizacijos, kaip ir kitos, valdomosper procesus visoje struktûroje. Reikia pabrëþti,kad þodis struktûra neturi bûti prilyginamasreikðmei „formali“ ar „grieþta“. Struktûra gali bûtiir formali, ir tradicinë, ir hierarchinë, kaip nurodoWeberis, taèiau ji lygiai taip pat gali bûti sukurtaprojekto pagrindu ar netgi, kaip siûlo vienas jau-nimo organizacijø valdymo kurso dalyvis, bûtichaotiðka, bet efektyvi. Tinklo kûrimas taip patdaro átakà kai kurioms jaunimo veiklos struk-tûroms. Apibendrinant, jaunimo organizacija galinaudoti modelius, bûdingus korporaciniam irvalstybës sektoriams, arba gali sukurti unikaliàstruktûrà, kuri tenkintø specifinius josnacionalinius ar tarptautinius tikslus. Kad irkokia bûtø struktûra, reikia sàmoningai jà suvok-ti.

Daþniausiai sutinkami pagrindiniai klausimai,susijæ su struktûra, yra tokie:Koks yra organizacijos tikslas ir strategija?Kokios vidinës ir iðorinës politikos veikia josdarbà?Kaip reikia paskirstyti ávairias uþduotis tarp susi-jusiø asmenø? Kokia uþduoèiø specializacija ir koncentracijapageidautina ar bûtina?Kiek ðalyje ar tarptautiniame lygmenyje reikiaástaigø ar padaliniø, kad bûtø ágyvendinta organi-zacijos strategija ir politika?Kokia sprendimø priëmimo dalis turi bûti paves-ta padaliniams didelëse ir ypaè tarptautinëse orga-nizacijose?Atsiþvelgiant á ðiuos klausimø atsakymus vertapriimti nutarimà dël tokiø dalykø sukûrimo arevoliucijos. Svarbu suprasti, kad skirtumas tarpvieno ir kito struktûros tipo gali bûti ganamiglotas, o ne grieþtas. Imkime paprastus skirtu-mus:

1. Aukðtos hierarchijos yra, kaip matome iðpavadinimo, pastatytos ant daugiasluoksnëssistemos ir daþnai formalaus pagrindo, suaukðtu specializacijos lygiu tiek funkciniuose,

tiek operatyviniuose lygiuose. Tokiostradicinës struktûros yra naudojamos kaipforma, kuri labiausiai atitinka kariná modeláarba apraðytàjá Weberio. Kai kurioms tarp-tautinëms jaunimo organizacijoms ðis apibû-dinimas gali tikti.

2. Plokðèios struktûros – tai nesena reakcija áetatø maþinimà verslo sektoriuje, siekiantpadidinti efektyvumà ir pelningumà. Artokios struktûros tinka NVO aplinkoje?Remiantis formaliø struktûrø advokatø kalba,„plokðèios“ struktûros yra susijusios sudidesne kontroliavimo teritorija. Turintomenyje, kad dirba savanoriai, ðis principasgali bûti naudingas. Taip pat girdëti argu-mentø, kad ði struktûra labiausiai tinka dar-buotojø mokymui ir raidai.

3. Projektø valdymo struktûros yra sukurtostam, kad bûtø lanksèios bei tenkintøspecifinius ir kartais trumpo laikotarpio porei-kius. Èia turima omenyje tai, kadkonkretiems projektams galima suformuotikomandas, o vëliau jas iðformuoti. Pagal pras-mæ asmenys gali priklausyti daugiau kaip vie-nai projekto komandai, kai hierarchijanaudinga laimëjimams. Ar ðis principas tinkasavanoriams ir apmokamiems darbuotojams,kai veikla koordinuojama?

4. Tinklinës struktûros turi kai kuriuos projektostruktûros elementus, taèiau jos turi sàsajas sukitomis organizacijomis ir kartais jas inkor-poruoja. Taigi komunikacija bus bûtinapaèioje organizacijoje ir uþ jos ribø tarpasmenø ir grupiø, kurios paèios priklausoskirtingoms organizacijoms. Tinklas tarp jau-nimo organizacijø gali bûti formalus arbaneformalus, bet tai bent jau bus struktûrinëorganizacijø sistema su panaðiais tikslais irsimpatijomis.


• Papraðykite dalyviø nupieðti organizaci-jos schemà su pagrindinëmis jø organi-zacijos funkcijomis bei palyginkitekiekvieno gautus rezultatus.

• Iliustracijai naudokite organizacijø dia-gramas be jokiø etikeèiø, kad paskatin-tumëte palyginti su dalyviø jaunimoorganizacijomis.


valdymà

63

4

OV

-19

pav

.

Val

dym

o s

tru

ktû

ros


valdymà

64

4

4.3 Sistemø valdymas

Sistemø naudojimas vadyboje yra paimtas iðbiologijos. Sistemø principas yra pagrástaspoþiûriu, kad organizacija – tai vieninga ir val-doma susijusiø daliø sistema. Sistemø teorijosgynëjai gali ginèytis, kad gebëjimas valdytiávairovæ kelia organizacijos lankstumà. Siste-mos gali bûti uþdaros ir grieþtos arba lanksèiosir atviros, atsiþvelgiant á konkreèios organizaci-jos vadovybës norus.

Sistemø teorija yra kilusi ið tokiø biologø kaipLudwigas von Bertalanfy, kuris 1951 metaispasiûlë terminà „sistemø teorija“, darbø. Joidëjas iðplëtojo Bouldingas, kuris pasiûlëdevyniø lygiø sistemø hierarchijà pagalkiekvieno lygio sudëtingumà ir raidos etapà.

Nëra visuotinai priimto skirtumo tarp sistemosir proceso, nurodomo vadybos komentatoriø.Praktikai naudoja tokius terminus kaip„komunikacinë sistema“ bei „mokymo sis-tema“, siekdami apibûdinti valdymo procesodalis.

Termino „sistema“ svarba yra pripaþinimas,kad organizacijos yra sudëtingi ir dinamiðkisocialiniai vienetai, turintys vidiniø ir iðoriniøpriklausomybiø. Sistemø idëjos gali atrodytiabstrakèios, o jø vertë organizacijai yra dvilypë.Dël jø organizacija laikoma dinamiðku holis-tiniu modeliu, o tai leidþia vadovams surasti irágyvendinti tinkamiausià valdymo procesàvisoje organizacijoje.

Jaunimo organizacijose turëtø bûti susitelkia-ma á samdomø darbuotojø, savanoriø bei nariøsàveikà atsiþvelgiant á aplinkà (vidinæ ir iðori-næ), kurioje jie dirba. Aptariant bet kurá bûdà,apibrëþiamà kaip sistema, jaunimo organizacijagreièiausiai norës pasinaudoti pliuralizmoidëjomis, o ne unitariniu bûdu. Ðiame konteks-te konsultacinë firma „McKinsey ir Co.“pasiûlë „septyniø S“ modelá sëkmingai organi-zacijai, kai pabrëþiama diagramoje parodytøfaktoriø tarpusavio priklausomybë ir lygybë.Ar ðiame kontekste terminas „personalas“apims tiek savanorius, tiek apmokamus dar-buotojus?

struktūra

personalas

stilius

strategija

įgūdžiai

bendrosvertybės

sistemos

Ðaltinis: Mullins, Laurie J. (1999), Management and Organisational Behaviour, p. 863, penktas leidimas. London: Pearson Education.ISBN 0-273-63552-2.

OV-20 pav. „Septyniø S“ modelis


valdymà

65

4

4.4 Organizacijos raida

Kaip parodë komentaras dël sistemø valdymo,organizacija turi bûti dinamiðka ir prisitaikytiprie poreikiø, kuriems patenkinti ji ir egzistuo-ja. Be to, yra árodymø, kad verslo organizacijosedaugiau dëmesio skiriant þmoniø valdymuipagerëja organizacijos rezultatyvumas. Turintomenyje esmines organizacijø, dirbanèiø sujaunimu, vertybes, tai galima priimti, taèiaugerai iðtyrinëtø árodymø ne visada yra ir juosgali pakeisti tikëjimas ir prielaidos. Jaunimoorganizacijø vadovus gali padràsinti toliaupateiktas tyrimas.

Darbas, kurá atliko Malcolmas Pattersonas ir jokolegos, remdamiesi Ðefildo efektyvumo pro-gramos (Sheffield Effectiveness Programme)darbu, nurodo stiprius teigiamus ryðius tarpdarbuotojø nuostatø, organizacijos kultûros,þmogiðkøjø iðtekliø valdymo praktikos beiorganizacijos rezultatyvumo. Ataskaita smarkiaipaveikë strateginá màstymà ir buvo naudojamadaugelio organizacijø, kad suformuotø savoþmoniø valdymo darbotvarkes. Ðefildo tyrinë-tojai rëmësi 10 metø vykusio (1991–2001) tæs-tinio daugiau në ðimto Jungtinës Karalystësgamintojø rinkos aplinkos, organizacijø charak-teristikos ir valdymo praktikos, tyrimoduomenimis. Bendras jø tikslas buvo nustatyti,kurie faktoriai ið esmës daro átakà verslo efek-tyvumui. Jaunimo organizacija gali lengvaipakeisti terminà „organizacijos efektyvumas“.

Tyrinëtojai palygino ðiø firmø pelno bei naðu-mo svyravimus per tiriamuosius metus beiiðmatavo pokyèiø variacijas. Tuomet variacijosbuvo nagrinëjamos atsiþvelgiant á konkreèiàvadovavimo praktikà. Jie nustatë, kad pasi-tenkinimas darbu bei atsidavimas organizacijai,priþiûrëtojø parama, autonomija ir mokymaisudarë nedidelá naðumo variacijos procentà.Lygindami tyrinëtojai galëjo priskirti 29 proc.naðumo variacijà per 3–4 metø laikotarpá orga-nizacijos þmogiðkøjø santykiø dimensijai.

Jei ðio atvejo tyrimas pabrëþia toká fundamen-talø dalykà, kad organizacijos raidos planai turibûti pagrásti þmonëmis, jis pasieks savo tikslà.Tai gali pasirodyti akivaizdus teiginys, pavyz-dþiui, technologijø ar iðoriniø (politiniø) san-tykiø naudojimas raidos planams pagrásti nëraneáprastas, net tose organizacijose, kurios saveapibûdina kaip orientuotas á þmones.

Klasikiniai vadybos vadovëliai nurodo uþimtu-mo stabilumà ir ilgalaikes sutartis. Devintajameir deðimtajame deðimtmeèiuose daugiau dëme-sio buvo skiriama trumpo laikotarpio ar neapi-brëþtø sutarèiø valdymo aplinkai. Darbas ðiosesrityse yra artimesnis savanoriø situacijos realy-bei. Problemos, susijusios su kartais átemptomisuþimtumo sàlygomis, maþos pajamos ir didelëdarbuotojø apyvarta yra gerai suprantamos jau-nimo organizacijø. Ilgo laikotarpio sprendimaiasmenims pagal apibrëþimà yra netinkami, kaidirbama su trumpo laikotarpio sutartimis.Taigi greièiau jau pabrëþiamas suinteresuotu-mas darbu, o ne karjera (bent jau organizacijo-je). Be to, kai valdo savanoriø taryba, kuri galiturëti ávairiø dalyvavimo motyvø, reikiaspecifinio poþiûrio á organizacijos raidà. Toliauapþvelgti principai yra naudingas orientyras, oindividualûs poreikiai bus susijæ su konkreèiosvaldybos specifika. Organizacijos raida yra susi-jusi su vidutinio ir ilgesnio laikotarpio strategi-jomis, siekiant uþtikrinti:

Problemø sprendimà per sutartà laikotarpá.

Struktûrinius pokyèius, kuriø gali prireiktiágyvendinant pasikeitusias ar papildomas poli-tikas.

Vidinës bei iðorinës komunikacijos optimiza-vimà skatinant efektyvumà ir vengiant nesu-tarimø.

Tarp valdymo procesø, kuriuos galima naudotisiekiant uþtikrinti pageidaujamà organizacijosrezultatyvumo pagerëjimà, jaunimo organizaci-joms gali bûti naudinga:

• Kokybës bûreliø sukûrimas, kuriø tikslasyra iðtirti visus organizacijos ir teikiamøpaslaugø elementus siekiant tobulëti. Tokiøgrupiø esmë yra ta, kad jos turi bûti laisvosnuo visø hierarchijos ar valdþios elementø.Tvarkinga ir loginë analizë yra ne tokia svar-bi kaip entuziazmas dël tobulëjimo.

• Taip pat vertëtø paklausti samdomø dar-buotojø, savanoriø ir paslaugø vartotojønuomonës struktûriniu ar ið dalies struk-tûriniu bûdu. Galima naudoti tiek anketas,tiek atlikti apklausas, kuriose bûtø uþduoda-mi standartiniai klausimai.

• Susirinkimø organizavimas siekiantuþtikrinti, kad asmenø ir grupiø raidasutaptø su organizacijos poreikiais. Organi-


valdymà

66

4

zaciniai poreikiai ir jø aktualumas ar netgikonfliktas su suvoktu savanoriø raidosporeikiu, turi bûti numatyti ir iðspræstiplanavimo ir ágyvendinimo etapuose.

4.5 Sprendimø priëmi-mas ir politikos for-mavimas

Reikalø, susijusiø su sprendimø priëmimu beipolitikos formavimu yra daug ir jie yra sudëtin-gi. Pabrëþiant valdymo procesà organizacijosstruktûra yra pagrindinis faktorius. Didelëseorganizacijose yra rizikos, kad sprendimøpriëmimas bus nutolæs procesas.

Kai þmones skiria atstumas, kyla susvetimëji-mo rizika. Atstumas ðiuo atveju yra geografinisarba struktûrinis. Be to, toliau pateikti komen-tarai turi bûti susieti su pateiktaisiais treèiojojedalyje apie þmoniø valdymà ir ypaè apielyderystæ.

Sprendimai nepriimami vakuume. Paprastaididelæ átakà daro:Kolektyvinë organizacijos praeities patirtis; Dabartinës numanomos ar realios organizaci-jos problemos; Sprendimus priimanèios asmenybës; Tikëjimas, kad organizacija yra dalis sistemos,kaip apibûdinta pirmiau, nesvarbu, grieþtos arlanksèios. Reikia apsvarstyti bet kurio sprendimo poveiká:– pagal laikà, per kurá turi ávykti norimas

pasikeitimas ar bûti ágyvendintas veiksmøplanas, palyginti su dalyvaujanèiø darbuo-tojø dvasine bûkle;

– pagal visus suinteresuotus asmenis (jauni-mo organizacijos atveju).

Populiarus ávaizdis vieno galingo asmens(paprastai vyro), sëdinèio vienumoje prie staloir sprendþianèio visà organizacijos likimà, yra

labai nutolæs nuo realybës. Nutarus priimtisprendimà, yra tokie pirmaeiliai klausimai:

Koks yra skirtumas tarp dabartinës ir pagei-dautinos padëties?Kokie yra A varianto privalumai, palyginti su Bir t. t.?Ar sprendimà lengva priimti? Ar problemàlengva iðspræsti?Koks yra intervalas tarp sprendimo priëmimoir jo ágyvendinimo?Ar problema laikui bëgant gali iðsispræsti pati?

Derinant valdymo proceso sàvokà susprendimø priëmimu siûlomi du pagrindiniaiskyriai.

Pirmasis – tai metodo ar mechanizmo parinki-mas kasdieniniams ar nuspëjamiems sprendi-mams.Antrasis – sprendimø priëmimas, kai kalbamaapie nekasdienius dalykus.

Skirtumas tarp jø gali bûti apibrëþtas ir kaipskirtumas tarp uþprogramuotø ir neprogra-muotø sprendimø. Konsultavimo procesostruktûroje sukûrimas bei gráþtamojo ryðio dëlbuvusio sprendimo apsvarstymas yra vienas iðdarbo su „standartiniais“ sprendimø priëmi-mais metodø. Kompromiso atveju procesasbûtø nustatytas, bet bent jau kai kurie asmenysjaustø, kad turi nepakankamà veiksmø laisvæðiame procese. Procesas gali apimti rekomen-dacijas dël sprendimø priëmimo individu-aliame, komandos ar padalinio lygyje.Padalinys ðia prasme gali reikðti vietinæ jauni-mo organizacijà.

Sprendimø priëmimas vyksta kontinuume nuotikrumo per rizikà á netikrumà bei nuo aukðtolygio iki þemo lygio organizacijos vadovø kon-trolës. Priimdami nekasdienius sprendimusvadovai rinkdamiesi ávairius variantus turiávertinti rezultatø rizikà. Abejotina, arámanoma sudaryti tikslø nenumatytøsprendimø priëmimo mechanizmà. Kartaissprendimus reikia priimti nedelsiant ir vietojeneatsiþvelgiant á struktûrà, o mokymasis iðtokio sprendimo yra absoliuèiai retrospek-tyvus. Toks iððûkis bent jau turi bûti atpaþásta-mas ir sudaryti dalá vadovø parengimo. Proce-sas, sukurtas optimizuoti sprendimø priëmimoefektyvumà, yra ið esmës susietas su jëgos kon-centracija ar decentralizavimu organizacijojebei su sutartais ar naudojamais politikos for-mavimo lygiais.


valdymà

67

4

4.6 Komunikacija ir informacija

Organizacijos daþnai apibûdinamos kaip turin-èios komunikacijos kanalus. Gali bûtiautomatiðkai manoma, kad komunikacijoskanalai yra neatsiejama organizacijos valdymostruktûros dalis. Komunikacija pagal api-brëþimà apima informacijos perdavimà. HenryMintzbergas pabrëþë komunikacijos svarbàvaldymo procese. Jis siûlo:

Visuomeniniai vaidmenys – kai vadovaiveikia kaip savo organizacijos dalies lyderiai. Jisnurodo tyrimus, kurie parodë, kad vadovaipraleidþia 45 proc. savo laiko su kolegomis,45 proc. su þmonëmis, nepriklausanèiais jøpadaliniams ar paèiai organizacijai bei 10 proc.su savo virðininkais. Ar tai galioja ir vietinëjejaunimo organizacijoje, ar ir nacionalinëje beitarptautinëje organizacijoje?

Neformalûs vaidmenys – kai autorius tvirti-na, kad vadovai siekia gauti informacijos ið betkurios grupës ar asmens, kuris gali bûti susijæssu jo darbu. Vadovas atsakydamas taip pat


• Papraðykite dalyvá uþraðyti spren-dimus ar sprendimø tipus, kuriuosjie priima, ir ar toks sprendimøpriëmimas yra kasdienis ar retas.

• Patikrinkite formalios valdþiossuvokimà sprendimø priëmimo pro-cese. Ar dalyvio organizacijoje pri-paþintas individualiø ir kolektyviniøsprendimø priëmimo procesas?

• Papraðykite dalyvius raðtu apibûdintisprendimà, kurá reikia priimti (vienusakiniu), o tuomet pritaikykitesprendimø priëmimo klausimus,pateiktus OV-21 pav.

TAIP

TAIP

TAIP

NE

NE

NE

ar alternatyva įgyvendinama

ar alternatyva tenkina

alternatyva turės teigiamas ar neutralias pasekmes

tolesnis vertinimas

ALTERNATYVOS ATMETIMAS



OV-21 pav. Sprendimø priëmimas

Ðaltinis:Stoner, J. A. F., Freeman, R. E. ir Gilbert, D. R. (1995), Management, p. 250, ðeðtas leidimas, London: Pearson Education Ltd.


valdymà

68

4

platina svarbià informacijà tiek paèioje organi-zacijoje, tiek uþ jos ribø. Komunikacijos meto-dai ir technikos taip pat pateikiami.

Sprendimø vaidmenys – kai vadovas ágyvendi-na naujus planus, skirsto iðteklius ir paaiðkinakitiems, kodël buvo priimtas toks sprendimas,organizacijoje ir uþ jos ribø.

informacija keliauja po

tinklą

informacija perduodama centriniam asmeniui

informacija keliauja po

tinklą

informacija perduodama centriniam asmeniui

centrinis asmuo gali

užduotį atlikti vienas

nė vienas asmuo

neturi visos reikiamos

informacijos

centrinis asmuo

perkrauna-mas

informacija

nė vienas asmuo

neperkrau-namas

informacija

geri rezultatai

blogi rezultatai

blogi rezultatai

geri rezultatai

Centralizuoti tinklai (pvz., ratas)

Decentralizuoti tinklai(pvz., Comcon)

Centralizuoti tinklai (pvz., ratas)

Decentralizuoti tinklai(pvz., Comcon)

PAPRASTOS UŽDUOTYS

SUDĖTINGOS UŽDUOTYS

Centralizuoti tinklai labiausiai tinka paprastoms užduotims

Decentralizuoti tinklai labiausiai tinka sudėtingoms užduotims

Y

OV-22 pav. Komunikacijos tinklai

Ðaltinis: Mullins, Laurie J. (1999), Management and Organisational Behaviour, p. 489–490, penktas leidimas. Londonas: Pearson Education.ISBN 0-273-63552-2.


valdymà

69

4

Yra daug komunikacijos modeliø, susijusiø suvaldymo procesu. Kai kuriuose numatoma tokiaseka: siuntëjas ar ðaltinis, ðifravimas, perdavimaskanalu, iððifravimas ir gavëjas. Pasinaudojantradijo signalø analogija, tokiame modelyje toliaunumatomas perdavimas atgal siuntëjui, kuristaip tampa gavëju. Laikydamiesi radijo signalølogikos, kai kurie raðytojai naudoja terminà„triukðmas“, norëdami nurodyti tam tikrà þinu-tës iðkraipymo laipsná perduodant jà ið gavëjosiuntëjui. Þodis „triukðmas“ gali bûti laikomaseufemizmu gavëjo ar siuntëjo prasme, t. y.ðifravimo ir iððifravimo stadijos gali bûti paveik-tos hierarchijos, gandø, nenuoseklios politikosar, svarbiausia, vienodo informacijos perdavimovaldymo proceso trûkumo ar netgi pirmiauapibûdinto ciklo supainiojimo.

OV-22 paveiksle matote du komunikacijos tink-lus, kurie yra vertinami pagal jø naudojimàpaprastoms ir sudëtingoms uþduotims atlikti.Ratas ar þvaigþdë yra labiausiai centralizuotastinklas. Jis siûlomas paprastoms uþduotims irproblemoms spræsti. Apskritimas yra maþiausiaicentralizuotas, jame maþai kontrolës ir sunkunumatyti lyderystæ. Mes teigiame, kad apskriti-mas geriau apima pokyèius ir tinka sudëtingomsproblemoms spræsti.

„Visø kanalø“ ar „Comcon“ tinklas taip pat yradecentralizuotas ir yra susijæs su visuotinëmisdiskusijomis ir dalyvavimu. Esant átemptaisituacijai jis gali tapti rato tipu.

Y ar grandinës tinklas gali tikti paprastomsuþduotims spræsti, grupëje tokiu atveju maþaibendraujama. Tyrimas siûlo, kaip valdytipasitenkinimo lygá grupëje.

4.7 Þinios ir mokymasis

Komunikacija yra neatsiejamai susijusi suþiniomis ir informacija. Ðiuolaikiniame verslopasaulyje ryðiai tarp þiniø, galios ir konku-rencingø privalumø yra analizës ir diskusijøðaltinis. Kadangi jaunimo organizacijos nërasusijusios su konkurencijos privalumais,komunikacija toliau nagrinëjama besi-mokanèios organizacijos kontekste. Dël moky-mosi svarbos jaunimo kultûroje, besi-mokanèios organizacijos specialiai átraukiamosðioje dalyje, kaip ir ketvirtoje dalyje. Taèiau josaptariamos ir analizuojamos susiejant suankstesnëje dalyje aptartu kitokiu valdymu beisu tuo susijusiais procesais.

Besimokanti organizacija

Korporacinis sektorius palyginti neseniaisusidomëjo optimaliomis informacijos ir þiniøplatinimo organizacijoje priemonëmis. Shellasbuvo vienas ið ankstyvøjø ðio principopropaguotojø. Britanijos konsultavimo grupë„David Skyrme Associates“, mëgindamapaaiðkinti apibrëþimà, siekdama padëtivadovams, pasiûlë toká variantà:

Besimokanèios organizacijos – tai tokios organi-zacijos, kurios turi sistemas, mechanizmus ir pro-cesus, kuriuos naudoja nuolatiniam savo darbuo-tojø (nuolatiniø ir ne) gabumø ugdymui irsiekdamos subalansuotø ðios organizacijos irbendruomeniø, kuriose jie dalyvauja, tikslø.

Tikslai, dël kuriø atliekamas toks mokyma-sis, taip pat turi bûti praplësti iki visos orga-nizacijos aplinkos.

Nors autoriai þodá „bendruomenë“ gali api-brëþti ne taip pat kaip jaunimo lyderiai, tai,kad jis naudojamas, rodo, jog papildomaipabrëþiami tie asmenys, kurie uþsiima jaunøþmoniø lavinimu.

Raðytojai taip pat iðvardija tokius svarbiuspunktus. Besimokanèios organizacijos:

Planavimas

Vadovavimas

OrganizavimasKontroliavimas

OV-23 pav.


valdymà

70

4

Prisitaiko prie iðorinës aplinkos; Nuolat didina savo gebëjimà keistis ir prisi-taikyti; Vykdo tiek kolektyviná, tiek individualømokymàsi; Naudoja mokymosi rezultatus siekdamosgeresniø rezultatø.

Arie de Geusas (Senge, 1990) mokymàsiapibûdino kaip vienintelá subalansuotàkonkurencingà privalumà. Kaip ðá teiginá pri-taikyti jaunimo organizacijø kultûrai? Ar josturi sukurti valdymo procesà, kuris uþtikrinanuolatiná dalijimàsi þiniomis, o jei taip, taikokiais tikslais? Ar galima sakyti, kad dalijima-sis þiniomis bei ágûdþiø perdavimas visuometvyksta bendradarbiavimo aplinkoje? Arasmenø bei komandø kompetencija organi-zacijoje auga perduodant ir dalijantis þiniomis?

Peteris Senge (1990) apibrëþia besimokanèiàorganizacijà kaip „organizacijà, kuri nuolatdidina savo ateities kûrimo galià. Tokiai orga-nizacijai nepakanka paprasèiausiai iðgyventi.Mokymasis iðgyventi, kuris daþniausiai yravadinamas adaptyviuoju mokymusi, yra ne tiksvarbus, bet tiesiog bûtinas. Taèiau besi-mokanèiai organizacijai adaptyvusis mokyma-sis turi bûti derinamas su generatyviniu moky-musi, mokymusi, kuris ugdo mûsø sugebëjimàkurti“.

Turint omenyje, kad ðios dalies tikslas yraprocesas ir sistema, siûlomi tokie valdymoprocesai ir su tuo susijusios procedûros beimetodai. Principai pasiskolinti ið DavidoSkyrme bei pritaikyti jaunimo organizacijoms.Skyrme pabrëþia kultûros vaidmená organizaci-joje. Ðie pasiûlymai yra susijæ su kultûra, kuriyra susijusi su bendradarbiavimu ir mainais.Kadangi ankstesnëse dalyse jau buvo kalbamaapie kultûrà (vidinæ, iðorinæ ir jos atmainas),ðioje dalyje apie tai nekalbësime.

• Strateginis planavimas. Imkitës planavimo,kuris gali bûti naujoviðkas ar neáprastas.Jaunimo organizacijos gali iðmëginti ávai-rius màstymo bûdus ðioje srityje. Todël turibûti paskirtas laikas ir kiti iðtekliai, kadbûtø galima eksperimentuoti naudojantávairius komunikacijos metodus, po to ver-tinti jø efektyvumà.

• Vidinës ir iðorinës aplinkos analizë. Nuola-tinio stebëjimo proceso eigoje turi bûti ti-riami visi pagrindiniai faktoriai, áskaitantelementus, kurie ið pirmo þvilgsnio galineatrodyti svarbûs jaunimo organizacijai,

pavyzdþiui, technologijos ir politiniai fak-toriai.

• Informacija ir þiniø valdymas. Naudokitetechnikas, kurios nustato audità, vertæ(sànaudos), ir naudokite informacijà kaipiðtekliø (IRM arba Informacijos iðtekliøvaldymas). Informacijos galima gauti iðiðoriniø ðaltiniø, ji gali bûti perduota kitøvadovø ar paimta ið tradicinës raðytinësinformacijos ar elektroninës, pavyzdþiui,interneto.

• Komandos ir organizacijos raida. Galimanaudoti pagalbines priemones, kuriospadëtø grupëms atlikti darbà, pareigas beiformuoti organizacijà ir lavinti komandà.Tikslai apima vertybiø átvirtinimà, vizijosplëtojimà, darnà ir klimato, kuriame didi-nami tikslai, dalijimasis ir parama, kûrimà.

• Rezultatyvumo matavimas. Tinkamørezultatyvumo vertinimo rodikliø, kurieuþtikrina subalansuotà ir teisingà sistemàjaunimo organizacijoje, sukûrimas. Matavi-mo sistema turi bûti teigiama ir skatintitolesná investavimà á mokymàsi.

• Apdovanojimø ir pripaþinimo sistemos.Áveskite procesus ir sistemas, kurie pripaþás-ta naujø ágûdþiø ágijimà bei stiprinakomandos darbà, taip pat individualias pas-tangas. Uþtikrinkite, kad sëkmë bûtø pla-èiai pagarsinta ir skatintø tolesnæ raidà.

Árankiai ir technikos. Jaunimo organizacijomsbus þinoma daug toliau iðdëstytø dalykø, taèiaujie turi bûti susieti su mokymosi skatinimu.

Apklausos – pokalbiai, kreipimasis siekiantinformacijos. Kûrybingumas – smegenø ðturmas (brain-storming), asociacijos. Situacijø áprasminimas – informacijos irminèiø áprasminimas.Pasirinkimas – veiksmø krypties nustatymas. Rezultatø stebëjimas – registravimas, stebëji-mas. Þiniø restruktûrizavimas – naujø þiniø inkor-poravimas á mentalinius modelius, ásiminimas.

Kolektyviniam mokymuisi reikia dalijimosiinformacija ir þiniomis ágûdþiø, ir jis yra susijæssu:Komunikacija, ypaè perþengiant organizacijosribas;


valdymà

71

4

Klausymusi ir stebëjimu; Kolegø auklëjimu ir parama; Holistine perspektyva – komandos ir organi-zacijos, kaip visumos, suvokimas;Susidorojimas su iððûkiais ir netikrumu.

4.8 Strateginis planavimas

Nuspræstas sudaryti strateginis planas smarkiaipaveiks organizacijos visuomenei daromà átakà.Tai paveiks bet kurá kità planavimo tipà irorganizacijos atliekamas praktines operacijas.

4.8.1 Kodël planavimas yra svarbu?

Ið esmës sutariama dël to, kad jaunimo organi-zacijos vaidina vis svarbesná vaidmenávisuomenëje. Taèiau taip pat svarbu paþymëti,kad dël to nëra lengviau. Prieðingai, aplinka,kurioje veikia jaunimo organizacijos nëra sta-bili, o nuolatos vystosi.

Taip pat yra kitø „vidiniø“ aspektø, kuriuosbûtø naudinga paminëti:– nariø skaièiaus ir (arba) aplinkos keitimasis;– iðtekliø trûkumas; – prasta þmogiðkøjø iðtekliø praktika; – vadovavimo trûkumas organizacijos veikloje

ar programoje.

Kai kurie ið pirmiau pateiktø teiginiø yrabûdingi daugeliui jaunimo organizacijø visojeEuropoje, o tai aiðkiai rodo planavimo poreiká.Dël auganèios jaunimo organizacijø svarbosatsiranda geriau valdomø organizacijø, pasiren-gusiø reaguoti á visuomenës iððûkius, poreikis.

Nuolatos kintanèiai aplinkai reikia organizaci-jø, kurios taip pat gali kisti ir prisitaikyti prieátakos palaikymo bei toliau teikti paslaugas.

4.8.2 Kas yra strateginis planavimas?

Yra ávairiø strateginio planavimo apibrëþimø.Michael’is Allison’as ir Jude Kaye savo knygoje„Strategic planning for Non profit organisations“8

(1997) pateikia du bazinius apibrëþimus: „Strate-ginis planavimas yra valdymo árankis, ir kaip betkuris valdymo árankis, jis yra naudojamas kaippagalbinë priemonë gerinant „organizacijos veik-là“. Tuomet jie pateikia smulkesná apibrëþimà,kuris apima kai kuriuos pagrindinius tokioplanavimo aspektus: „Strateginis planavimas – taisistemingas procesas, per kurá organizacija susitariadël (bei sukuria ásipareigojimus tarp pagrindiniøsavininkø) prioritetø, kurie yra esminiai jos misijaiir reaguoja á veikimo aplinkà“.

Jau buvo aiðkinama ankstesniuose skyriuose, kaipvaldymo praktika, naudojama versle, gali bûtinaudojama jaunimo organizacijose. Taip pat irjaunimo organizacijø praktika yra naudinga vers-lui. Kaip jau minëta, jaunimo organizacijos turiypatinga bruoþà – vertybes. Tai gali bûti esminisdalykas, skiriantis jas nuo pelno siekianèiø organi-zacijø. Naudojant valdymo áranká, pasiskolintà iðkomercinio sektoriaus, prieð priimant kiekvienàsprendimà reikia atsiþvelgti á organizacijos ver-tybes. Taikant komercinius árankius savanoriðkodarbo sektoriuje svarbiausia uþtikrinti, kad áran-kiai nepakenktø organizacijos vertybëms ir princi-pams. Kitose ðio „T-Kit’o“ dalyse buvo apibrëþia-mos vertybës. Èia siûlomas papildomasapibrëþimas: vertybës yra standartai ar principai,idëjos apie tam tikrø dalykø ar tam tikrø savybiøvertæ ar svarbà, ypaè kai jos bendros grupei.

Kiekviena organizacija, nepriklausomai nuo tipo,turi savo vertybes, taèiau nepelno sektoriuje josgreièiausiai skiriasi – arba paprasèiausiai turi kitokápobûdá nei komercinis sektorius. Bent jauteoriðkai jaunimo organizacijos propaguoja ver-tybes, kurios apima visà organizacijà, áskaitant lëðøpaieðkà, komunikacijà bei savanoriø ir samdomødarbuotojø ádarbinimo funkcijas. Jaunimo orga-nizacijos vertybës paprastai nustatomos ákûrëjø, ojas formuoja ir dalijasi kiti ar nauji nariai.


• Naudokite ðeðis pirmiau apibû-dintus procesus, þiniø restruk-tûrizacijà tyrinëjant kaip metodikàdalyvio pateiktai problemaispræsti.

8 Strateginis planavimas nepelno organizacijose.


valdymà

72

4

Toliau apibendrinami skirtingi strateginio plana-vimo etapai, taèiau prieð uþsiimant ðia veikla svar-bu, kad organizacija ðiek tiek laiko skirtø savopasirengimo analizei. Pavyzdþiui, panagrinëkimetokiø dalykø prasmæ:– strateginiam planavimui reikia laiko, ar mes jo

turime? Ar mes norime jo skirti?– strateginiam planavimui reikia iðtekliø. Ar jø

yra? Ar mes norime skirti juos planavimui?– strateginiam planavimui reikia ásipareigojimø.

Ar pradëdami procesà mes atsiþvelgiame ákiekvienà: savanorius, tarybà, darbuotojus,klientus ir pan.?

– strateginiam planavimui reikia koordinacijos.Ar mes turime reikiamus þmones, kurie galëtøvadovauti procesui?

– prieðinimasis planavimui: ar visi palaiko strate-giná planavimà? Kaip átraukti visus á tarybà?

4.8.3 Strateginio planavimo etapai

Strateginis planavimas yra nuolatinis procesas,apimantis informacijos rinkimà, diskusijas irderybas, sprendimø priëmimà ir pan., reikalin-gus norint sudaryti dokumentà, kurá galimapavadinti strateginiu planu. Taèiau procesas tuo

nesibaigia: kai planas jau sudarytas, já reikiaágyvendinti ir sistemingai apþvelgti. Planuojamasperiodas gali skirtis, taèiau tinkamiausiasvidurkis yra trejø metø planas. Þinoma, regu-liarus vertinimas yra bûtinas visiems etapams, otokio vertinimo rezultatai turi bûti átraukiami áprocesà. Toliau pateikiami septyni pagrindiniaiproceso etapai bei papildoma informacija,padedanti grupei vykdant ávairius etapus.

1. Strateginio planavimo bazës sukûrimas – Kas dalyvaus?– Kaip tai turi bûti daroma?– Ko mums reikia?

2. Vizija ir misija: kûrimas ar apþvalga – Susitarimas dël organizacijos vizijos.– Misijos teiginio uþraðymas (arba redagavi-

mas).

3. Aplinkos vertinimas – Stiprybiø ir silpnybiø nagrinëjimas. – Galimybiø ir grësmiø nagrinëjimas.

4. Strateginiø elementø nustatymas – Susitarkite dël prioritetø. – Uþraðykite uþdavinius ir tikslus. – Parenkite sàmatà.

5. Uþraðykite uþdavinius ir tikslus

6. Uþraðykite strateginá planà

7. Plano ágyvendinimas– Nustatykite, uþraðykite ir ágyvendinkite

operatyvinius planus.

8. Vertinimas

Pirmasis etapas. Strateginio planavimo bazëssukûrimas

Netgi tokiu atveju, kai yra pasiruoðta strategi-niam planavimui, vis dar yra tam tikrø svarbiøaspektø, á kuriuos reikia atsiþvelgti:

Kas dalyvaus?

Á ðá klausimà galima atsakyti skirtingai, priklauso-mai nuo organizacijos dydþio. Maþoje organi-zacijoje gali bûti ádomu tai, kad dalyvauja visidarbuotojai ir vadovai, taip pat ir kiti organizaci-ja suinteresuoti asmenys (suinterisuotas asmuo –tai bet kuris asmuo, kuriam rûpi (ar turëtørûpëti) organizacija, áskaitant darbuotojus,savanorius, tarybà, klientus, steigëjus, bend-


• Dalyviai raðtu turi apþvelgti penkiøpirmiau iðvardytø aspektø prasmæ irpasvarstyti, ar jø organizacija yrapasirengusi strateginiam planavimui.Po tokios apþvalgos galima sudarytidokumentà ir pateikti Generalineiasamblëjai ar panaðiam organui, pri-imanèiam sprendimà.

• Jei organizacija nëra pasirengusi,dalyviai turi pamëginti smulkiau iðstu-dijuoti problemas, kad jas bûtø gali-ma iðspræsti bei bûtø galima pereitiprie tolesnio strateginio planavimoetapo.


valdymà

73

4

ruomenës lyderius, buvusius darbuotojus irsavanorius, tiekëjus ir pan.). Didelëse organizaci-jose tai neámanoma, tokiu atveju galima ásteigtiplanavimo komitetà, kuris, þinoma, taip pat turiatstovauti visoms suinteresuotoms organizacijospusëms. Bet kuriuo atveju svarbu, kad grupæsudarytø ávairûs þmonës, o ypaè vykdantysisdirektorius bei tarybos nariai. Taigi vienu ar kituatveju turi dalyvauti kiekvienas organizacijosnarys, nes tik tas planas, kuris yra prasmingasvisiems, bus sëkmingas.

Kaip tai turi bûti daroma?

Èia pateikiamas strateginio planavimo apibûdi-nimas yra vienas ið daugelio. Ávairûs autoriaiskirtingai já traktuoja. Kai kurie nagrinëjasmulkiau ir nurodo daugiau etapø ar paprasèiau-siai suskirsto juos kitaip. Tai reikðminga taprasme, kad ðis árankis negali bûti naudojamasgrieþtai nustatytu bûdu. Prieðingai, jis turi bûtilankstus, kad já bûtø galima naudoti ávairioseorganizacijose. Taigi skiriamas laikas bendrai joapþvalgai ir nutarimui, kurias dalis reikia panau-doti, kad jis atitiktø organizacijos realybæ.

Ko mums reikia?

Strateginiam planavimui reikia laiko ir iðtekliø.Taèiau tai neturëtø sutrukdyti organizacijai atlik-ti dalykus, kuriø reikia planui sukurti. Svarbusuvokti, kad á ðià naujà uþduotá reikia átrauktidarbuotojus bei savanorius ir kad tam reikësiðtekliø: pinigø susitikimams, informacijai irpan. Taip pat reikia paskirstyti atsakomybæ tarpdalyvaujanèiø asmenø. Galiausiai, kai ámanoma,kai kurioms organizacijoms vertëtø pasikviestinepriklausomà konsultantà, kuris gali palengvin-ti procesà.

Antrasis etapas. Vizija ir misija: kûrimas arapþvalga

O dabar laikas pasvajoti. Jei mes planuojame –mes turime þinoti, kur norime nueiti, taigi mûsøplanavimui reikia krypties. Norëdami apibrëþti,kur mes norime bûti, naudosime organizacijosvizijà, kurià galima apibrëþti kaip bendrà sëkmësvizijà, ir bûtent ðios sëkmës siekimas inspiruoja irmotyvuoja þmones dirbti kartu.

Galime apibrëþti du vizijø tipus:– vidinë vizija: mums reikia ásivaizduoti, kokios

organizacijos norime.– iðorinë vizija: koks bus pasaulis, jei mûsø

organizacija pasieks savo tikslà.

Organizacijos vizija turi stimuliuoti bei ákvëptigrupæ dirbti kartu panaudojant visus turimusgabumus, kad bûtø pasiektas organizacijos tiks-las. Ðis tikslas kartais vadinamas „misija“ ir galibûti apibrëþiamas kaip „buvimo organizacijaprieþastis“ (Allisonas ir Kaye, 1997) arba mestaip pat galime sakyti, kad misija – tai organi-zacijos vaidmuo laikantis vizijos. Akivaizdu, kadyra organizacijos, kurios jau turi aiðkià misijà.Tokiu atveju tai tinkamas metas jà perþvelgti.Misijos suformulavimas gali bûti gana sudëtingauþduotis ir greièiausiai uþims ðiek tiek laiko.Taèiau reikia atsiþvelgti á jos svarbà ne tik dël to,kad tai yra esminis strateginio planavimo ele-mentas, bet ir dël to, kad ðis procesas gali padëtiorganizacijai átraukti narius á debatus bei susi-tarimà dël jø darbo prieþasties.

Þinoma, yra ávairiø nuomoniø apie misijos turi-ná. Skirtingi autoriai pabrëþia skirtingus aspek-tus. Taigi, trumpai tariant, misijos formuluotæ(kartais vadinamà tikslo formuluote) turi sudary-ti:– Kà organizacija ketina pasiekti?– Kà mes galime gerai padaryti. Charakteristi-

ka, kuri skiria nuo kitø organizacijø?– Kà mes darome, kam tai darome ir kaip tai

darome? – Ji turi atspindëti organizacijos vertybes ir jos

specifikà.

Misijos teiginiai turi bûti trumpi, aiðkûs irpatrauklûs. Pateiksime keletà ávairiø jaunimoorganizacijø misijos formuluoèiø pavyzdþiø.

IFM-SEI (Tarptautinis judëjimas „Falcon“ –socialistinis, ðvietëjiðkas, tarptautinis) per savoorganizacijas nares siekia skatinti vaikø ir jaunøþmoniø ugdymà su kritiniu poþiûriu á ðiandienospasaulá. Ji siekia lavinti vaikus ir jaunus þmonespagal bazinius tolerancijos, lygybës ir draugystësprincipus.

TEJO (Pasaulinë jaunøjø esperantininkø organi-zacija) siekia pagerinti ávairiø tautybiø jaunimo,kalbanèio skirtingomis kalbomis, savitarpiosupratimà, propaguodama tarptautinës esperan-to kalbos naudojimà.

YDC (Jaunimas uþ raidà ir kooperacijà) siekiastiprinti jaunimo struktûras, kurios skatina jaunøþmoniø kooperacijà, suteikdamos jiems galiàaktyviai formuoti savo dabartinius ir ateitiespragyvenimo ðaltinius, siekiant raidos, kuri suba-lansuota aplinkoje, ekonomiðkai pasiekiama irsocialiai teisinga.


valdymà

74

4

YEE (Jaunimas ir aplinka Europoje) tikslas –propaguoti su gamta harmoningà gyvensenà,ginti ir skatinti teisingà iðtekliø naudojimàpasaulyje, átraukti visus á sprendimø priëmimoprocesà bei ðviesti pirmiau minëtomis temomis.

Paraðius misijà, kiekvienas dalyvaujantis procesegreièiausiai jaus prie jos prisidëjæs, taigi labiau ási-pareigojæs organizacijai. Svarbu misijà paskelbtiir tam tikru bûdu inkorporuoti á organizacijoskonstitucijà ar statutà.

Treèiasis etapas. Aplinkos vertinimas

Organizacija egzistuoja aplinkoje, kuri jau buvoapibûdinta kaip kintanti. Ði aplinka daro átakàorganizacijos rezultatyvumui; organizacija nau-doja dalykus ið aplinkos ir yra nuolatos veikiamakitø. Strateginis planavimas reikalauja sistemos,kuri verèia organizacijà reaguoti á tokiuspokyèius, o tai, savo ruoþtu, reikalauja iðorinësaplinkos analizës: politikos, ekonominiø tenden-cijø, demografijos, teisiniø reikalø, ben-druomenës reikalø, konkurencijos su kitomisorganizacijomis, nariø ar naudos gavëjø vertybiøir poreikiø pasikeitimo.

Tuo pat metu svarbu suvokti vidinæ organizaci-jos situacijà, kad bûtø geriausiai ávertintaspokyèio poreikis.

Vertinant vidinæ aplinkà reikia atlikti organizaci-jos ir visos jos veiklos analizæ. Atsiþvelgiant á orga-nizacijos tipà, tai gali bûti: finansai, vadyba,narystë, rinkodara, paslaugos, programos ir veik-la.Pravartus árankis ðiame procese yra SSGG anali-zë, kurià galima iððifruoti: stiprybës, silpnybës,galimybës ir grësmës.

– Stiprybës: kà mes darome gerai?– Silpnybës: kà mes galime daryti geriau?– Galimybës: kokie pokyèiai ávyko mûsø

aplinkoje, dël kuriø mes galime sëkmingiauvykdyti misijà?

– Grësmës: kokiø aplinkos pokyèiø turimesaugotis ar pasirengti jiems atlikdami savodarbà (ið Allisonas ir Kaye, 1997).

SSGG analizë gali mums padëti nustatyti, kuriosorganizacijos stiprybës leis mums pasinaudotigalimybëmis, ir kurias mûsø silpnybes reikiapanaikinti ar pagerinti, kad mûsø nepaveiktøgrësmës. SSGG analizæ galima atlikti visos orga-nizacijos lygiu, taip pat specialiose programose arpadaliniuose.

Ketvirtasis etapas. Strateginiø elementø nus-tatymas

Po to, kai per ankstesnius etapus surenkama visainformacija, reikia pasirinkti ir susitarti dël prio-ritetø. Ðiame etape gali tekti gráþti á ankstesnáetapà ir atlikti dar vienà tyrimà. Ðis etapas kartaisgali erzinti, taèiau jo rezultatai yra labai naudingi.

Brysonas taip apibûdina strateginius elementus:„fundamentalûs politikos klausimai, darantysátakà organizacijos ágaliojimams, misijai bei ver-tybëms, naðumo lygiui ar ávairovei, klientams,vartotojams ir mokëtojams, sànaudoms,finansavimui, vadybai ar organizacijos struk-tûrai“. Jiems suteikus pirmenybæ prieð misijà irvizijà, mûsø strateginis planas ágaus formà.Pasinaudoti trumpesniu keliu ðioje proceso daly-je nëra gera mintis. SSGG analizës rezultatai galibûti naudingi ir mes turime iðnagrinëti, kaipnustatyti strateginiai elementai yra susijæ sustiprybëmis, silpnybëmis, galimybëmis ir grës-mëmis.Galutiniame etape ið turimø variantøatsirenkame tuos, kurie yra naudingi realizuojantpagrindinius organizacijos tikslus. Skirtingi auto-riai pateikia skirtingas esminiø aspektø, á kuriuosreikia atsiþvelgti, versijas. Henry Migliore ir kt. savo knygoje „Strategicplanning for Not-for-Profit organisations“(1994) pateikia toká sàraðà:

– Darbuotojø ir savanoriø dalyvavimo lygis; – Iðtekliø ir lëðø lygis; – Reputacija ir pripaþinimo lygis paslaugø

teikimo sferoje; – Aptarnaujami klientai; – Programø kiekis; – Programø kokybë; – Lyderystës efektyvumas; – Paslaugø kiekis ir kokybë.

Penktasis etapas. Uþraðykite uþdavinius irtikslus

Diskusijos apie uþdavinius ir tikslus vyksta visostrateginio planavimo proceso metu. Taèiaudabar artëja paskutinis proceso etapas. Iki ðiol jaubus priimta didþioji dalis sprendimø ir bendrasorganizacijos krypties vaizdas bus aiðkus. Dabarmetas susitarti dël konkreèiø priemoniø, kurio-mis bus siekiama sutartø rezultatø. Ðiame kon-tekste yra vertinga SMART analizë. Ðisantrumpa reiðkia:


valdymà

75

4

– Specifinis (Specific): jie turi bûti uþraðytiglausta forma, kuri aiðkiai nurodo kada, kaipir kur situacija bus keièiama.

– Iðmatuojamas (Measurable): pasiekimas arprocesas turi bûti iðmatuojamas.

– Pasiekiamas (Achievable): tai reiðkia, kadreikalingas iððûkio elementas þmonëmsmotyvuoti, taèiau jie neturi bûti nenugalimi,kad nekiltø susierzinimas.

– Aktualus ir realus (Relevant and Realistic):tokiu atveju yra poreikis susitelkti á organi-zacijos prioritetus.

– Konkretaus laikotarpio (Time-bound): jis turinumatyti laikà, per kurá reikia pasiekti tikslà.

Dabar pasiekëme ásipareigojimo taðkà. Tadreikia paskirstyti iðteklius. Iðtekliø paskirstymasnurodomas biudþete, kurá galima vadinti doku-mentu, atspindinèiu politikos sprendimus, t. y.pasirinkimà tarp nepakankamø iðtekliø ir nus-tatymà, kà organizacija turi daryti. Biudþetuspaprastai sudaro taryba, o patvirtina aukðèiausia-sis sprendimø priëmimo organas organizacijoje(generalinë asamblëja, kongresas ir pan.), taèiaukuo daugiau suinteresuotø asmenø dalyvauja,tuo daugiau þmoniø jauèiasi prisidëjæ.

Ðeðtasis etapas. Uþraðykite strateginá planà

Jei skaitytojas, kuris nutarë savo organizacijojeuþsiimti strateginiu planavimu, pradës skaityti iðkarto nuo ðio skyriaus, tai jis pamatys, kad èianëra në vienos pastraipos, kuri galëtø jam padëti.Strateginio plano sudarymas paprasèiausiaireiðkia ankstesniø etapø rezultatø uþraðymà.

Geriausiai bûtø, kad uþ raðymà bûtø atsakingasvienas asmuo. Þinoma, turi bûti suteikta galimy-bë kitiems dalyvauti patikrinimo procese. Taèiauðiame etape pagrindiniai nutarimai jau turi bûtipriimti, taigi gali prireikti tik nedideliøpakeitimø, kitaip kils rizika uþsiimti nuolatiniujuodraðèiø raðymu.

Kaip dokumentas, kuriuo naudosis ávairûssuinteresuoti asmenys, jis turi bûti malonusskaityti, kad bûtø lengviau suprasti jame pateik-tas idëjas. Kai dokumentas parengtas, jis turi bûtiformaliai patvirtintas tarybos ir kaip ámanomaplaèiau paskelbtas organizacijoje.

Nëra standartinio modelio, taèiau atsiþvelgiant ápirmiau minëtus etapus, dokumento struktûragali bûti tokia:

– Ávadas;– Misija ir vizija; – Organizacijos istorija ir profilis; – Strateginiai elementai ir pagrindinës strategijos; – Tikslai ir uþdaviniai (Allisonas ir Kaye).

Visos ðios dalys gali bûti paraðytos ir kiekvienampadaliniui atskirai, ir visai organizacijai.

Septintasis etapas. Plano ágyvendinimas Metas judëti pirmyn. Strateginis planas nurodomums kryptá, laikà ir turiná. Norint já ágyvendin-ti, reikia sukurti veiksmus (ar operatyviniusplanus) kiekvienam strateginiam elementui.Bûtent dabar imamasi aktyviø veiksmø: priima-mi sprendimai dël ádarbinimo strategijos, kaipreklamuoti pareigas, jø apibûdinimas, pokalbiøsu kandidatais skaièius, ádarbinimo procesosàmata ir pan.

Operatyviniai planai yra detalesni nei strategi-niai, taèiau jie uþtikrina, kad nebûtø praleistas nëvienas strateginis elementas ir darbas bûtøatliekamas koordinuotai bei efektyviai. Svarbu,kad operatyviniai planai nesiskirtø nuo strate-ginio plano stiliaus. Þmonës, kurie ágyvendinsoperatyvinius planus, turi jausti savo veiksmøsàsajà su organizacijos misija, kaip nurodytastrateginiame plane.

Aðtuntasis etapas. Vertinimas

Strateginiame planavime vertinimas – tai darvienas etapas, kuris ne tik pabaigia procesà, betdar geriau – planui suteikia naujos informacijosir leidþia já toliau tobulinti. Strateginis planavi-mas tuomet tampa nuolatiniu organizacijos rai-dos procesu.

Vertinimas turi bûti atliekamas keliais etapais:– Strateginio plano rengimo metu; – Plano ágyvendinimo metu.

Mes apibrëþëme strateginá planavimà kaip pro-cesà, ir dël to nuolatinis ar kaupiamasis vertini-mas ne tik bus naudingas paèiam planui, bet irproceso efektyvumui. Ðia prasme niekada negalibûti realios pabaigos ar galutinio ávertinimo.


valdymà

76

4

4.9 Finansø valdymas

Finansai gali bûti gerai suprantamas valdymoproceso elementas, su patvirtintomis jau ilgàlaikà naudojamomis metodikomis. Netgitokioje aplinkoje finansai gali bûti ne visuoti-nai svarbus dalykas. Ðiame kontekste „svarbus“gali bûti interpretuojamas labai ávairiai, taèiaunepaisant to, koks yra apibrëþimas, jis turiapimti supratimà ir dalyvavimà. Supratimà galima ugdyti studijuojant informa-cijà, kuri pateikiama toliau, taèiau ji neiðspræsdalyvavimo reikalø. Daug buvo raðoma irdiskutuojama apie nuosavybës idëjà. Ði sàvokane maþiau taikytina finansams visomis pras-mëmis. Kadangi daugelis vadovø neturi spe-cialaus finansinio pasirengimo, jie yra linkæpalikti visus su tuo susijusius reikalus „eksper-tams“. Jaunimo organizacijoms, kaip ir pelnosiekianèioms organizacijoms, keliamas tas patsreikalavimas – pateikti finansinæ informacijàtiems, kuriems turi átakos finansiniai sprendi-mai. Valdymo procesas turi apimti bent jaugalimybæ vadovui prisidëti parengiantbiudþetà. Siûlome keletà trumpø ir naudingødiskusijai apie dalyvavimo lygá finansiniø tei-giniø apibûdinimø.

Finansinë informacija pateikiama ávairiomisformomis, priklausomai nuo konkreèios orga-nizacijos poreikiø. Nuorodos gali bûti pateik-tos tiek á finansines, tiek á valdymo sàskaitas. Ðiterminija atskiria sàskaitas teisiniais ir statutini-ais tikslais, bei sàskaitas, kurios rengiamospaprasèiausiai kaip pagalba valdymo sprendi-mams priimti. Pirmoji kategorija apima balan-sà bei pelno ir nuostoliø sàskaitas, o pastarojigali apimti biudþetus ir grynøjø pinigø judëji-

mo apraðus. Ðtai kas rekomenduojama betkurioje vadovø rengimo programoje apiefinansø valdymà:– Biudþetai;– Balansas;– Pajamø ir iðlaidø ataskaitos; – Grynøjø pinigø judëjimo ataskaita.

4.9.1 Biudþetas

Tai yra finansinis apraðas, numatantis iðlaidøpaskirstymà pagal pajamas ar kiekybinis pinigøvertinimas, kurá reikia taikyti tam tikroms veiklosrûðims per duotà laikotarpá. Kaip iðlaidos irpajamos, jis gali bûti sudarytas tokiam laiko-tarpiui, kokio reikia organizacijai. Jis gali bûtilaikomas pajamø ir iðlaidø sàskaita ateityje arbaprojektine, o ne istorine forma. Biudþeto formavi-mas arba pagalba já formuojant ir jo naudojimaspagal sudarytà finansiná planà – tai minimumas,siûlomas bet kurios jaunimo organizacijos vady-bininkams. Turint omenyje tai, kad daþnaipajamø ðaltiniai, kiekis ir gavimas nëra garantuoti,biudþetus reikia sudarinëti numatant atsargas (t. y.didesnes iðlaidas ir maþesnes pajamas, negu mano-te). Vëluojantys mokëjimai ið finansuojanèiøorganizacijø pirmiausiai yra pinigø judëjimoreikalas, taèiau iðlaidas projektui ar netgi fiksuo-toms pridëtinëms iðlaidoms gali tekti koreguotipriklausomai nuo pajamø datø ir kiekio. Todëlgali tekti sudaryti biudþeto laikotarpius, kuriebûtø maksimaliai lankstûs organizacijos operaci-jose.

Gebëjimas pataisyti biudþetà per nustatytà laiko-tarpá ir per nurodytà praneðimo laikotarpá yraesminis jaunimo organizacijos poreikiø bruoþas.Pataisytas biudþetas kartais pateikiamas kaip prog-nozë. Paprastai biudþetas sudaromas visai organi-zacijai, o esant didesnëms struktûroms, turin-èioms vietinius veiklos padalinius, sudaromiatskiri padaliniø biudþetai. Nors atskiri vady-bininkai gali daryti maþai átakos bendromspajamoms, reikia specialiai juos skatinti dalyvautisudarant ir valdant biudþetus. Susirinkimai, skirtirezultatams, pasiektiems per ávairius iðlaidø laiko-tarpius, aptarti ir yra vertingas uþsiëmimas ren-giant vadybininkus.

Tokie susirinkimai taip pat gali bûti laikomi dali-mi organizacijos sprendimø priëmimo proceso.Sprendimø priëmimas, þinoma, yra labiau susijæssu biudþetø sudarymu. Taigi, kai biudþetas jau yrapataisytas, visas rengimo, ágyvendinimo ir rezul-


valdymà

77

4

tatø vertinimo procesas vis dar yra susijæs suanksèiau pateiktu planu, organizuojanèiuvadovavimo ir kontrolës ciklà (OV-23 pav.).Planavimas ir sprendimø priëmimas ðia prasmeyra iðreiðkiamas finansiniais terminais.

Sàskaitos Biudþetas

1998 2 000

Pajamos

1 Organizacijos nariø ánaðai 60 100 59 0002 Admin. ES stipendija 40 000 40 0003 Admin. EJF stipendija 8 000 8 0004 Belgijos vyriausybës stipendija 6 000 6 0005 Procentai 3 250 3 0006 Dotacijos ir aukos 18 000 15 000

Ið viso 135 350 131 000

7 Projektai 95 000 120 000

BENDROS PAJAMOS 230 350 251 000

Iðlaidos

8 Dalyvaujantys projektuose ir nuolatiniai darbuotojai 75 000 80 0009 Savanoriai ir mokiniai 10 000 12 000

Ið viso 85 000 92 000

10 Biuro nuoma, ðildymas ir pan. 5 900 6 00011 Garantinis fondas 16 850 14 00012 Áranga 3 200 4 00013 Darbuotojø komandiruotës 4 550 5 00014 Tarybos nariø komandiruotës + ryðiai 9 000 10 00015 Kasmetinë generalinë asamblëja 9 350 9 00016 Iðorinis atstovavimas 8 250 6 00017 Finansinis komitetas 1 530 1 00018 Ávairios 3 130 4 000

Ið viso 61 780 59 000

19 Iðlaidos projektams (iðskyrus darbuotojams ir 85 000 100 000kitas administracines iðlaidas)

BENDROS IÐLAIDOS 231 760 251 000

Perteklius ir deficitas (be projektø) –11 410 –20 000

Perteklius ir deficitas –1 410 0

Sumos pateikiamos eurais

OV-24 pav. NVO biudþeto pavyzdys


valdymà

78

6

4.9.2 Balansas

Balanse pateikiama informacija atspindiorganizacijos vertæ tam tikrà dienà. Viena iðnaudojamø analogijø yra ta, kad laikrodissustabdomas tam tikru momentu. Ðie apraðaipaprastai rengiami kartà per metus. Balansepateikiama informacija apie organizacijosturtà. Turtas apima nuosavybæ, árangà irpinigus, kuriuos organizacijai kaþkas skolin-gas, taip pat pinigus, esanèius banke. Ási-pareigojimai apima pinigus, kuriuos organi-zacija yra skolinga kitiems.

4.9.3 Pajamø ir iðlaidø ataskaitos

Ði ataskaita gali bûti vadinama pelno ir nuos-toliø sàskaita arba finansine ataskaita.Pajamos ir iðlaidos yra ðiek tiek labiau ribotaataskaita, taèiau parodo pagrindinius organi-zacijos turimus pinigus, taip pat pinigus,iðleistus konkreèiu laikotarpiu, ir gali bûtinaudojamas maþose jaunimo organizacijosear vietiniuose didesniø organizacijø padali-niuose. Galutinis rezultatas bus konkretauslaikotarpio perteklius arba trûkumas.Komercinëje veikloje tai bûtø pelnas arbanuostolis. Ðias ataskaitas galima rengti kasketvirtá, kas pusmetá arba kasmet, taip josparodytø konkretaus laikotarpio organizaci-jos padëtá. Kad ir kokia terminija bûtø varto-jama, dokumentas yra vertingas kaip valdy-mo árankis. Pajamø, sànaudø ir iðlaidøstebëjimas bei analizë tam tikrais intervalaispateikia informacijà, kuri yra vertinga pri-imant sprendimus ir planuojant ateitá.

4.9.4 Grynøjø pinigø judëjimoapraðas

Bet kurioje organizacijoje, pelno ar nepelno,bûtina planuoti áeinanèius ir iðeinanèius pinigøsrautus. Svarbu numatyti lëðø, kurios buslaikomos banke ar departamento biudþete,balansà. Paprasèiausia forma yra paskutinistam tikro laikotarpio, labai daþnai vieno mëne-sio, duomuo, t. y. banko balansas. Jei galimaátarti, kad balansas bus neigiamas, dël to reikiasusitarti su banku ar su asmenimis, organizaci-joje atsakingais uþ finansavimà.

4.10 Sutartys

Sutartys su organizacija gali bûti ávairiø formø.Apmokamø darbuotojø ir savanoriø atveju á

sutartis áeis konkreèios ðalies nacionalinio darboástatymo elementai. Ádarbinimo terminai irsàlygos aptariami kitame skyriuje, o èia aptaria-mos sutartys dël ilgalaikio turto (pastatø, trans-porto priemoniø, biuro árangos ir maðinø).Siekiant padëti darbuotojams ir savanoriamsorientuotis, valdymo procesas turi numatytiprocedûras, nustatanèias veiklà, kuri gali bûtivykdoma organizacijoje ar kaip jos padarinys,nepamirðtant pasikonsultuoti su kvalifikuotaisorganizacijos teisininkais ar finansininkais.Toliau pateikti klausimai padës sudaryti gairesir procedûras.

Kokia yra turto, kurá ketinama ásigyti, vertë?Turtas bus perkamas ar nuomojamas?Per koká laikotarpá turtas bus nuraðomas? (kar-tais vadinama nuvertëjimu, bet tai taikoma nevisoms turto rûðims).Ar organizacija turi savo konsultantà?Ar yra priemoniø, kuriomis galima patikrintiverslo, siûlanèio prekæ ar nuomojamà daiktà,patikimumà ar kompetencijà?Ar organizacijos taisyklës numato asmenis,kurie yra ágalioti pasiraðyti specialias sutartis sutreèiosiomis ðalimis.

Pavyzdþiui, yra áprasta apibûdinti asmenis arasmenø kvalifikacijas, kurie gali pasiraðinëtiarba susitarti dël sklypo ar nuosavybës ásigijimosutarèiø, bet jie lygiai taip pat tinka, kai sudaro-mos paprastesnës sutartys, pavyzdþiui, kopijavi-mo aparato nuoma.

Ið pirmo þvilgsnio gana paprastø sutarèiøvariacija pagal kainà gali bûti nemaþa.

4.11 Ádarbinimo sàlygos ir terminai

Tiek nacionaliniai, tiek Europos ástatymai keliaorganizacijoms tam tikrus reikalavimus dëládarbinimo terminø ir sàlygø. Taèiau geras darb-davys ir pats sutaria dël tokiø terminø ir sàlygø,kurie yra teisingi ir atspindi darbo sàlygas. KadangiEuropos jaunimo organizacijos yra pagrástos verty-bëmis ir daugiausia dëmesio skiria þmoniø raidai,jos turi dar labiau demonstruoti savo atsidavimàdarbuotojams per tinkamas procedûras ir doku-mentus.


valdymà

79

4

Terminø ir sàlygø nustatymas yra asmeninë for-muluotë, kurià sudaro fundamentalios ádarbinimosantykiø detalës. Á jà neáeina visa sutartis tarp darb-davio ir darbuotojo, nes politikos dokumentai,personalo knygos, pareigybinës instrukcijos ir kitipraneðimai taip pat yra sutarties dalis. Dabar aptar-sime, á kà reikia atsiþvelgti nagrinëjant terminus irsàlygas.

Kokia yra minimali sutarties apimtis, kurios reikianorint átraukti visus terminus ir sàlygas?

Iki kada terminai ir sàlygos turi bûti pateiktidarbuotojui?Á kokius kitus dokumentus turi bûti pateikia-ma nuoroda?

Sudarant terminus ir sàlygas reikia pateikti tokiàinformacijà:

Kas yra darbdavys?Kada prasideda darbas ir kada baigiasi?Kaip vadinasi pareigos? (nuoroda á pareigybiøinstrukcijas).Darbo vieta.Atlyginimas (kada ir kaip mokama?).Darbo valandos (áprastos valandos, iðimtys,savaitgaliai ir vakarai, virðvalandþiai).Kolektyvinës sutartys (profsàjungos susitari-mai).Kokios iðlaidos bus padengiamos?Ar bus suteikiama gyvenamoji vieta?Atostogos (Kiek? Prieð kiek laiko reikiapraneðti?).Praneðimas apie nebuvimà. Mokëjimo ligos atveju susitarimai (ástatyminiaiir paèios organizacijos).Pensijos teisës. Iðëjimo á pensijà laikas. Bandomasis laikotarpis (kada darbuotojas buspatvirtintas kaip tinkamas postui?).Skundø áteikimo tvarka (kai darbuotojasnepatenkintas tuo, kaip su juo elgiasi darb-davys).Drausminës procedûros (kai darbdavysnepatenkintas darbuotojo elgesiu ar darbu).Sveikatos ir saugumo reikalavimai. Darbas uþsienyje. Kokie nors kiti susitarimai (nuoroda á perso-nalo knygà, skelbimø lentos).

Po terminais ir sàlygomis turi bûti vieta, kur pasira-ðo darbuotojas ir darbdavys bei nurodoma data.Dokumentas turi bûti sudarytas dviem egzemplio-riais, kiekvienai ðaliai po vienà. Buvo ðiek tiekdiskutuojama apie formaliø terminø ir sàlygøsudarymà savanoriams. Taèiau organizacijos turipasirûpinti, kad tokiu atveju jos teisiðkai nebûtølaikomos kà nors oficialiai ádarbinusios, o duodami

kiðenpinigiai nebûtø laikomi atlyginimu, maþesniunei atlyginimo minimumas. Taèiau yra principas,kuris ðiuo atveju turi bûti taikomas tiek darbuoto-jams, tiek savanoriams; tai yra, kad kiekvienasasmuo, dirbantis organizacijai, turi bûti tikras dëlsavo uþduoèiø ir kokios darbo kokybës ið jø tiki-masi. Reikëtø pasvarstyti ir apie visos organizacijospolitikos, susijusios su atliekamu darbu, paskel-bimà ir pateikimà prieinamoje vietoje. Praktinësuþduotys gali bûti vienas ið bûdø iðaiðkinti ðiuosdalykus.

4.12 Iðoriniø santykiøvaldymas

Ankstesnëse dalyse buvo nagrinëjami tiek vi-diniai, tiek iðoriniai santykiai. Jaunimo organi-zacija paprastai turi turëti iðoriniø ryðiø politikà.Bet kurio valdymo proceso dalis turi apimti iratspindëti politikà. Procesas bus sukurtas pagalatsakymus á tokius klausimus:

Kokia yra organizacijos iðoriniø ir vidaus ryðiøpolitika?


• Papraðykite kurso dalyviø paimtibent vienà apmokamà ir vienàneapmokamà savo organizacijosdarbuotojà ir apþvelgti terminø irsàlygø bei lûkesèiø aiðkumo lygá.

• Ið kur jie tai þino?Kokios pro-cedûros naudo-jamos ar turi bûtinaudojamos,siekiant pagerintiðià situacijà?


valdymà

Kaip iðoriniai dariniai suvokia organizacijos stiliøir tikslà?Ar formalios, ar neformalios procedûros arbamechanizmai yra naudingi propaguojant politikàorganizacijoje?Ar reikia platinti rekomendacijas, kad bûtøuþtikrintas poþiûriø vieningumas, kai bendrauja-ma su iðoriniais dariniais?Koks yra iðoriniø organizacijø, su kuriomis orga-nizacija turi nuolatinius arba reguliarius ryðius,pobûdis?

Kai kurie ið iðoriniø dariniø gali bûti politinësorganizacijos arba vyriausybiniai dariniai, kurieveikia iðrinktø nariø ir darbuotojø kontekste. Pas-tarieji gali bûti vadinami tarnautojais arba vyk-danèiaisiais darbuotojais. Jaunimo organizacijosturi þinoti, kokie yra privalumai ir apribojimai,susijæ su tokiuose dariniuose vykstanèiaisdemokratiniais procesais. Jei organizacija siekiatokio darinio paramos (ypaè finansinës), tuometvaldymo procesas turi bent jau uþtikrinti, kadnekiltø keblumø, atsiradusiø dël dvigubo kontak-to tuo paèiu tikslu. Analogiðkai, jei palaikomiryðiai su verslo sektoriumi, reikëtø uþtikrinti, kadnei konkretus verslas, nei jaunimo organizacijanebûtø neigiamai paveiktos galimo interesøsusikirtimo.

Organizacijos taryba ar vadovai gali panorëtipaskelbti iðoriniø ir vidaus ryðiø politikà atski-rame dokumente. Kita vertus, susijæs procesas galibûti átrauktas á komunikacijos ir informacijospolitikà.

80

4


• Papraðykite dalyviø iðvardytiiðorinius darinius, su kuriais jie turireikalø, ir nurodyti, ar su jais ben-drauja reguliariai ar nereguliariai.Apibûdinkite santykiø pobûdá. Paly-ginkite ávairius rezultatus beiaptarkite tinklo tarp grupës nariøsukûrimo privalumus.

• Paskatinkite pakomentuoti pasiten-kinimo naudojamais procesais, otaip pat rezultatais, lygá.

• Kokie yra ryðiai tarp proceso irrezultatø?


valdymà

81

5

Ávadas

Toliau pateikta trumpa santrauka yra skirtapapildyti „T-Kit“ pateiktà informacijà ir argu-mentus. Ðioje apþvalgoje nëra nuorodos á jau-nimo organizacijø specifikà. Tikslas yra pateik-ti nuorodas á originalius ðaltinius, kad „T-Kit“naudojantys vadovai ir mokytojai galëtøpadaryti savo iðvadas apie taikymà ir tinka-mumà. Tam tikrø apie vadybà raðiusiø asmenøidëjø tinkamumo ir vertës jaunimo organizaci-joms komentarai pateikiami paèiame „T-Kit“.

Vadybos ir organizacijø studijavimo bûdas

Vadyba kai kuriems autoriams prasideda nuoprielaidos, kad principus buvo galima patikrintimoksliðkai ir, atitinkamai, buvo ámanoma sukur-ti teorijà. Toliau pateikiama santrauka suskirstoávairias teorijas á tris laikotarpius: klasikinë armokslinë vadyba, þmoniø santykiø teorija beimodernioji ar ðiuolaikinë vadyba.

Mokslinës vadybos teorijos

Mokslinës vadybos (klasikinë) mokykla – taipraktikai, kurie tapo teoretikais, pavyzdþiui,Frederickas Tayloras (JAV), Henri Fayolas(Prancûzija) ir pulkininkas Lyndallas Urwickas(JK). Jø pozicija atsirado masinës gamybos fab-rikuose bei apëmë tiek procesus, tiek organi-zacijos struktûrà. Be abejonës jie tikëjo, kad yravienas geriausias organizacijø ir operacijø for-mavimo bûdas. Jie teigë, kad jø universalûsprincipai savo prigimtimi yra moksliniai.Organizacijos, tai formalios struktûros, sutelk-tos apie organizacinæ struktûrà. Vienasnepastebëtas ðio ankstyvojo laikotarpio, nuopaskutinio XIX a. deðimtmeèio iki tarpukario,raðytojas – tai Mary Parker Follet. Jos paþiûros,susijusios su socialiniais darbo aspektais beivisuomenës prigimtimi, buvo ignoruojamoskolegø amerikieèiø, taip pat ir europieèiø, nesnesutapo su pagrindinëmis to laikoprielaidomis.

H. Fayolas (1841–1925)

Fayolas buvo kasybos inþinierius, perëmæsnuostolingà verslà ir privertæs já suklestëti. Joprincipai buvo tokie:Atsakomybë – turi bûti derinama su valdþia; Ásakymø vieningumas – ásakymus turi duoti tikvirðesni;

Krypties vieningumas – aiðki politika ir aiðkilyderystës centralizacija; Ásakymø grandinë – aiðkios organizacijos lini-jos ir aiðkiai nustatytas bei suvokiamaskiekvieno lygio tikslas.

F. W. Tayloras (1856–1915)

Jis domëjosi tais faktoriais, kurie daro átakàgamybai. Atitinkamai, efektyvus árankiø nau-dojimas, optimalus fabriko iðdëstymas beilogiðkas produkcijos tekëjimas buvo tai, kas jádomino. Jis ið savo smulkaus tyrimo sufor-mulavo tokius principus:Stebëjimas;Fiksavimas;Raida.

Ðie principai buvo iðplëtoti iki metodø, kurieanuomet buvo vadinami darbo tyrimu. Darbotyrimas – tai operacijø analizë, jø standartizaci-ja ir laikas. Laikas atvedë prie mokëjimo uþrezultatus, pagrásto „doras dienos darbas uþteisingà dienos atlygá“ principu. Vëliau buvonaudojamas pavadinimas pramoninë inþineri-ja.

L. Urwickas (1891–1983)

Pulkininkas Urwickas paskelbë savo vadybos prin-cipus 1938 metais. Pagrindinës temos buvo tokios:

Uþdavinio principas – kà kompanija, verslas,grupë, asmuo bando pasiekti.

Atitikimo principas – valdþia ir atsakomybë turibûti greta.

Atsakomybës principas – vadovas ar priþiûrëtojasniekada negali perduoti savo atsakomybës kamnors kitam. Jis gali ágalioti, taèiau visuomet turi pri-imti atsakomybæ.

Skaliarinis principas – kaip ir Fayolo ásakymøgrandinë.

Kontrolës dydþio principas – në vienas virðininkasnegali tiesiogiai priþiûrëti daugiau kaip ðeðiø paval-diniø darbo.

Specializacijos principas – kiekvienas darbuo-tojas turi atlikti tik vienà pagrindinæ funkcijàar veiksmà.

1 priedas

Istorinës ir ðiuolaikinës vadybos perspektyvos


valdymà

82

5

Apibrëþimo principas – kiekvienos pareigosturi bûti aiðkiai apibrëþtos raðtu.

Urwickas kalbëjo apie ilgo ir trumpo laikotar-pio tikslø atskyrimà. Konfliktas kilo pernesusipratimà. Esmë yra tai, kad þmogus yraracionalus ir ekonomiðkas gyvûnas. Ðià mintásustiprino tikëjimas, kad vadovybë þinogeriausiai, o aukðtesnë vadovybë þino geriaunei þemesnë vadovybë. Gana lengva paneigtivisà mokslinës vadybos bûdà bei pateiktiargumentø, rodanèiø, kad ðiuolaikinisvadovas yra labiau apsiðvietæs. Ar tai galiojavisiems vadovams ir organizacijoms? Taip patpanagrinëkite britø ir prancûzø imperializmopasekmes. Kokio tipo vadyba naudojama bu-vusiose kolonijose? Panagrinëkite auganèiasAzijos ekonomikas, tiek demokratines, tiekne, taip pat buvusias Rytø ir Centrinës Euro-pos centrinio planavimo sistemas.

Taèiau akivaizdu, kad ankstesniø raðytojøprielaida, jog jø metodai yra moksliniai, ðiaislaikais neiðlaikytø në vieno testo, atlikto sumokslo vëliava. Tai buvo paprasèiausi prak-tikø pastebëjimai, suraðyti á sàraðà, kurá jievadino principais. Ðis empirinis metodas galibûti priimtinas realiame moksle, taèiau jovertë stebint þmogiðkàjà elgsenà yra abejotina.

Þmoniø santykiø teorijos

Treèiajame ir ketvirtajame deðimtmeèiuose klasi-kiná bûdà pakeitë þmoniø santykiø mokykla. Tarpmokslininkø daþniausiai sutinkame organizacijøpsichologus (Maslow, McGregoras, Argyris ir Ben-nis), kurie daþniausiai veikë Jungtinëse Valstijosenuo treèiojo iki septintojo deðimtmeèio. Tarp po-zityviø ðios grupës atradimø verti dëmesio yra ðie:

Darbininkas nëra paprasèiausiai ekonominë bûty-bë, jis taip pat yra ir socialinë bûtybë, taigi svarbûsne tik materialiniai faktoriai.

Ðie poþiûriai taip pat atitiko jau minëtos MaryParker Follet (1868–1933) poþiûrá, ji buvo savolaikotarpá pralenkusios moters pavyzdys.

Darbo, kurá galima atlikti, apimtis gali bûti labiaususijusi su socialinëmis, o ne su fizinëmis charak-teristikomis ar pajëgumu. Ne piniginës premijosyra esminis elementas motyvuojant darbuotojus irkuriant gerovës jausmà. Siaura specializacijanebûtinai yra pati efektyviausia darbo pasiskirsty-mo forma. Grupës sudaro neformaliø organizaci-jø, egzistuojanèiø ir sàveikaujanèiø formalioseorganizacijose, pagrindà. Atitinkamai elgsenossuvokimas bei grupiø átaka yra svarbiausia.

Galia turi bûti suprantama kaip ir valdþia.

Hierarchinë pozicija ne visuomet uþtikrina efek-tyvià lyderytæ. Lyderystës stilius yra svarbus.

Gera komunikacija yra svarbi, bet sunkiai pasiekia-ma.

Jeigu vyksta pokyèiai, þmogiðkasis elementas yraesminis. Sëkmingas pasikeitimas priklauso nuolyderystës, konsultavimo ir galimybiø dalyvauti.Silvermanas, mëgindamas apibendrinti ðiø organi-zacijø psichologø darbus, kartais vadinamus naujà-ja þmogiðkøjø santykiø mokykla, siûlo, kad„geriausia organizacijos forma yra ta, kuri siekiaoptimizuoti individualiø ir organizacijos poreikiøpatenkinimà naudojant tokias priemones:

• Stabiliø darbo grupiø formavimo beidarbininkø dalyvavimo priimant spren-dimus skatinimà.

• Gerà komunikacijà ir ekspresyvià prieþiûrà.• Nebiurokratines struktûras, kurios funk-

cionuoja nustatydamos tikslus, o ne pervaldþios hierarchijà.“

Þmogiðkøjø santykiø bûdas prasideda nuo þmo-gaus motyvø bei elgsenos tyrimo, ir ið ðio tyrimogaunami kriterijai, kurie padeda kuriant ir organi-zacijoje. Forma yra nukreipta á þmoniø skatinimàbendradarbiauti siekiant verslo tikslø. Efektyvusbendradarbiavimas gali bûti pasiektas tik per gera-noriðkus asmenis ir grupes. Ðios grupës raðytojamsbûdingi teiginiai, kad jø organizacija:

• Sieks tikslø ir tenkins grupës nariø poreikius(teorijoje sakoma, kad reikia iðlaikytipusiausvyrà kuriant pasitenkinimà).

• Skatins didelá naðumà ir maþà nebuvimodarbe lygá.

• Skatins bendradarbiavimà ir vengs pramo-ninës nesantaikos (tam tikras nesutarimølygis yra laikomas konstruktyviu).

Pagal ðá bûdà organizacijos tyrimas tampa elgsenostyrimu, kaip þmonës elgiasi ir kodël jie elgiasi tamtikrais bûdais. Ðie raðytojai tikëjosi numatytielgsenà organizacijose bei pateikti rekomendacijas,kaip geriausiai pasiekti organizacijos ir verslo tiks-lø. Jø specifinis bûdas apëmë:


valdymà

83

5

Individualø ir grupës naðumà;

Individualià raidà;

Pasitenkinimà darbu.

Biheivioristai skirstë savo tyrimus á:

Individualûs poreikiai ir norai;

Maþø grupiø elgsena;

Priþiûrëtojø elgsena;

Tarpgrupinë elgsena.

Mayo, McGregoro ir Maslow darbus verta pana-grinëti plaèiau.

Ðiuolaikiniai poþiûriai

Nors dël ankstyvøjø vadybinës minties laiko-tarpiø apbûdinimo ir klasifikacijos yra iðesmës susitarta, nëra vieno darbø, atliktøaðtuntajame deðimtmetyje ir vëliau, apibû-dinimo. Multinacionaliniø kompanijø atsira-dimas, globalizacija, ne vakarø raðytojø, ypaèjaponø, ánaðas á vadybos mintá sukûrë ávairiassroves, dël kuriø klasifikavimas tampa prob-lemiðkas.

Argumentai dël Japonijos ar Korëjos prak-tikos pritaikymo kultûrose, kurios ið esmësyra vakarø pliuralizmas, áveda naujà matmenáá raðinius apie vadybà bei padaro dalykà darsudëtingesná já studijuojantiems asmenims.

Mintis, kad verslas veiks, kaip norima, dëlvieno vadybos metodo, stiliaus, struktûros arnetgi visa apimanèios filosofijos taikymo, visdaþniau sulaukia kritikos. Vienodas vadybosbûdas, ginamas kai kuriø praktikø netgi ðian-dien, dabar akademikø yra laikomas labaiátartinu. Pavyzdþiui, panagrinëkime ávairiulygiu pabrëþiamas technikas, kai kuriaspakeltas iki vadybos filosofijos, kurios buvomadingos nuo septintojo deðimtmeèio.„Valdymas pagal uþdavinius“, „Kompensuotøgrynøjø pinigø judëjimas“, „Kaip tik laiku“,„Visuotinë kokybës vadyba“ bei „Verslo pro-cesø pertvarkymas“ – visa tai buvo sutikta suentuziazmu. Tradiciniame visø ankstyvøjøraðytojø màstyme iðlieka numanomosvadovavimo hierarchijos prielaidos. Ðiuo-laikiniai teoretikai nukreipë savo dëmesá á ðià

supozicijà ir iðkëlë klausimus dël kai kuriø josprielaidø. Priþiûrëtojo ar aukðèiausiojo vado-vo vaidmuo daug metø buvo kruopðèiainagrinëjamas. Klausimai, kurie buvo uþduotiseptintajame deðimtmetyje ir vis daþniaubuvo uþduodami einant á naujà amþiø, kartaiskilo ið ðios funkcijos panaikinimo. Tokiepavadinimai, kaip „komandos lyderis“,pakeitë tokius þodþius, kaip „brigadininkas“,kai kuriose organizacijose. Keliama prielaida,kad taip vadinamas asmuo gali ir dalyvautidarbe, ir motyvuoti, ir vesti kitus siekiantkonkreèiø tikslø. Kitas þingsnis yra ávedimasorganizacijos, kurioje nëra etikeèiø ar netgitokio vaidmens supratimo. Tai visiðkaipanaikina vienà valdymo lygá. Teigiama, kadtokia organizacija yra ir efektyvesnë, ir naðes-në. Toks pat principas taikomas paslaugø irnepelno organizacijoms, kurios turi vyriausiovadybos specialisto funkcijas, gali dar labiausumaþinti hierarchiná modelá. Tokie pokyèiaigali taip pat bûti susieti su organizacijos dar-buotojø skaièiaus maþinimu, vadinamuojuetatø maþinimu.

Multinacionalinës ámonës ypaè aktyviai taikëidëjas, susijusias su „plokðèia“ organizacija,tikriausiai labiau siekdamos sumaþinti sànau-das, o ne pagerinti vadovavimo efektyvumà.Objektyvi analizë parodys visø ðiø idëjøpranaðumus, taèiau neiðvengiama silpnojigrandis sistemoje, þmogaus elgsena, daþnaitapdavo pageidaujamo progreso kliûtimi.Peteris Wickensas savo knygoje „The Ascen-dant Organisation“ kritikuoja kai kurias ið ðiøvadybos iniciatyvø. Jo patirtis apima Europos,Amerikos ir Japonijos vadybà ir turëtø bûtiplaèiau nagrinëjama tø, kurie nori mokytis iððio amþiaus rengdamiesi naujam. PeterisDruckeris, gimæs Vienoje 1909 metais ir visdar raðantis ið Amerikos perspektyvos 1999metais, pateikia argumentø, kad ðiuolaikinëvadyba ið esmës nepasikeitë nuo Tayloroidëjø, iðsakytø beveik amþiumi anksèiau. Jiskalba apie þiniø darbuotojà ir teigia, kadMarkso garbingo darbo principas niekadanebuvo aktualus.

Þiniø darbuotojai apima vadybininkus, kuriepatys daþnai uþsiima kasdieniniais darbais aruþduotimis, bet þinios, mokslinës ar kitokios,yra svarbus sprendimø priëmimo ir lyderystëselementas. Þiniø svarbos pripaþinimas iðkëlënaujas idëjas, kai kurias iðvystytas iki teorijos,pavyzdþiui, besimokanti organizacija, kuriosraktas á sëkmæ yra nuolatinis mokymasis.Taèiau daugelis tyrinëtojø gráþta prie Maslow


valdymà

84

5

principo, kad kiekvienas asmuo turi bûti val-domas skirtingu bûdu. Ar gali nepelno arsavanoriðka organizacija tai pasiekti geriau,negu rinkoje veikiantis procesas?


valdymà

85

5

Mes tikimës, kad ði pirmoji „T-Kit“ apie organizacijø valdymà“ versija jums buvo naudinga. Taipirmas kartas, kai toks leidinys buvo sukurtas remiantis partnerystës programa, ir mes norëtumegauti jûsø komentarø bei pasiûlymø naujesniems leidimams. Jûsø atsakymai taip pat bus naudoja-mi analizuojant ðio leidinio poveiká. Dëkojame uþ ðios anketos uþpildymà, jûsø komentarai bus ádë-miai skaitomi.

Kiek ðis „T-Kit“ padëjo jums susipaþinti su organizacijø valdymo technikø teoriniu pagrindu beipraktiniu taikymu?

Nuo 0 ......................................................................................................................................................................... iki 100 procentø

Jûs esate (galite paþymëti daugiau kaip vienà variantà):

� vietinio � nacionalinio � tarptautinio � lygio mokytojas

Ar jûs naudojote „T-Kit“ vesdami pamokas? Taip � Ne �

Jei taip, tai

Kokiame kontekste ar situacijoje? ...................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

Su kokiomis amþiaus grupëmis? .....................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

Kokias idëjas jûs panaudojote ar pritaikëte? ..............................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

Kurios idëjos jums buvo maþiausiai naudingos?.....................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

� vietinio � nacionalinio � tarptautinio � lygio jaunimo organizacijos „vadovas“

� tarybos narys � darbuotojas � kita (nurodykite) ....................Organizacijos pavadinimas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 priedas

„T-Kit“ apie organizacijø valdymà“ vertinimas


valdymà

Kurios „T-Kit“ technikos ir idëjos buvo naudingiausios jûsø darbe? .......................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

Kurios buvo nenaudingiausios? ..........................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

� Në vienas ið pirmiau minëtø (nurodykite) ........................................................................................................................

Kà jûs manote apie bendrà struktûrà? ...........................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

Kà manote apie iðdëstymà?....................................................................................................................................................................

Ið kur gavote ðio „T-Kit“ apie organizacijø valdymà“ kopijà? ...........................................................................................

Kokius pasiûlymus ar rekomendacijas galite pateikti bûsimiems leidimams? ....................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

Vardas, pavardë: ..........................................................................................................................................................................................

Pareigos: .............................................................................................................................................................................................................

Organizacija ar ástaiga (jei tokia yra): .............................................................................................................................................

Jûsø adresas: ...................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................

Telefonas:..........................................................................................................................................................................................................

El. paðtas: .........................................................................................................................................................................................................

Praðome pateikti uþpildytà anketà paprastu arba elektroniniu paðtu (kuriø adresus rasite www.training-youth.net)

„T-Kit“ apie organizacijø valdymà“ Jaunimo ir sporto direktoratas Europos Taryba – F-67075 Strasbûras CEDEXEl. paðtas [email protected]

86

5


valdymà

87

5

Adair, John (1983), Effective leadership, Aldershot: Gower

Allan, John (1996), How to be better at motivating people, Lon-don: Kogan Page

Allison, Michael, and Kaye, Jude (1997), Strategic planning for nonprofit organiza-tions. A practical guide and workbook, NewYork: Wiley

Argyris, C. and Schon, D. (1982), Theory in practice : increasing professionaleffectiveness, San Francisco:Jossey-Bass

Belbin, R. M. (1981), Management team : why they succeed or fail,London: Heinemann

Bertalaffny, Ludvig von (1951), ‘Problems of general systems theory: a newapproach to the unity of science’, HumanBiology 23, no. 4

Blanchard, K. and Zigarmi P. and Zigarmi, D. (1986), Leadership and the one minute manager,London: Collins

Boulding, K. (1954), ‘General systems theory’, The Skeleton ofScience 2, no. 3

Bryson, John M. (1993), Strategic planning for public and non profitorganizations, Oxford: Pergamon

Burnes, Bernard (1994), Managing change : a strategic approach toorganisational dynamics, London: Pitman

Equipo Claves and Junta de Andalucia (1994),Aprendiendo a organizar nuestra asociación,

Madrid: Popular

Clutterbuck, David (1991), Everyone needs a mentor : fostering talent atwork, London:Institute of Personnel andDevelopment

Covey, Stephen R. (1992), The seven habits of highly effective people :restoring the character ethic, London:Simon & Schuster

De Bono, Edward (1997), Thinking course, Redwood Books

Domenech, Alfred Vernis et al. (1998), La gestión de las organizaciones nolucrativas, Bilbao: Deusto

Drucker, Peter (1999), Management challenges for the 21st Century,Oxford: Butterworth Heinemann

Fischer, Helen (1999), The first sex : the natural talents of womenand how they are changing the world, NewYork: Random House

Godefroy, Christian H. and Clark John(1989), The complete time management system, Lon-don: Piatkus

Goleman, Daniel (1996), Emotional intelligence : why it matters morethan IQ, London: Bloomsbury

Goleman, Daniel et al (1999), Lo Spirito Creativo, Milano: Mondadori(Translation of ‘The creative spirit’)

Handy, Charles B. (1985), Inside organisation: 21 ideas for managers,London: BBC Books

Handy, Charles B. (1985), Understanding Organisations, London:Penguin

Handy, Charles B. (1990), Understanding voluntary organisations,London: Penguin

Herzberg. F. et al (1933), The motivation to work, New York: Wiley

Herzberg, F. (1966), Work and the nature of man, Cleveland:World Pub. Co.

Honey, Peter and Mumford, Alan (1992), The manual of learning styles, Maidenhead:Peter Honey

Humble, John W. (1973), Management by objectives, London: BritishInstitute of Management

3 priedas

Literatûra


valdymà

88

5

Kolb, David (1984), Experiential learning, Englewood Cliffs:Prentice Hall

Leavitt, H. J. (1978), Managerial psychology : an introduction toindividuals, pairs and groups in organisa-tions, Chicago: University of Chicago Press

Le Boterf, Guy (1999), De la compétence ? la navigation profession-nelle, Paris: Editions d'Organisation

Luft, Joseph and Ingham, Harry (1955), The Johari window, a graphic model forinterpersonal relations, Western TrainingLaboratory for Group Development; Uni-versity of California at Los Angeles Exten-sion Office

Maslow, A. H. (1954), Motivation and personality, New York:Harper

Mayo, E. (1933), The human problems of an industrial civili-sation, New York: Macmillan

Migliore, R. Henry et al. (1994), Strategic planning for not-for-profit organi-sations, New York: Haworth Press

Mintzberg, H. (1979), The structuring of organisations : a synthesisof research, Englewood Cliffs: PrenticeHall

Nonaka, Ikujiro, and Takeuchi, Hirotaka(1997), The knowledge creating company (Italianedition). Milano: Guerini e Associati

Osborne, Stephen P. (1996), Managing in the voluntary sector : a hand-book for managers in charitable & non-profitorganisations, London: InternationalThomson Business Press

Pasini, Willy, and Francescato, Donata(1999), Il coraggio di cambiare, Milano: Mon-dadori

Patterson, Malcolm (1999), People management, London: PersonnelPublications Ltd

Phillips, Bob (1989), La difficile arte di ballare con i porcospini,

Torino: Piero Gribaudi Editore (Transla-tion of The delicate art of dancing withPorcupines)

Senge, Peter M. (1990), The fifth discipline : the art and practice ofthe learning organisation, New York: Ran-dom House Business Books

Silverman, D. (1970), The theory of organisations, London:Heinemann Educational

Skyrme, David (1999), The learning organisation, (Managementinsight No. 3). Available athttp://www.skyrme.com/insights/3lrnorg.htm (16/5/2000)

Stewart, Thomas A. (1997), Il capitale intellettuale : la nuova ricchezza,Ponte delle Grazie (Translation of ‘Intel-lectual capital: the new wealth of organisa-tions’)

Tannenbaum, R. and Schmidt, W.H. (1973), ‘How to choose a leadership pattern – ret-rospective commentary’, Harvard BusinessReview, May-June 1973

Tuckman, B. W. (1965), ‘Developmental sequences in smallgroups’, Psychological Bulletin, vol. 63, pp. 384–399

Vaill, Peter B. (1996), Learning as a way of being, San Francisco:Jossey-Bass

WAGGGS (1998), WAGGGS training guidelines, London:World Association of Girl Guides and GirlScouts

Weber, Max (1964), The theory of social and economic organisa-tion, New York: Collier Macmillan

Wickens, Peter (1995), The ascendant organi-sation: combining commitment and controlfor long-term, sustainable business success,Basingstoke: Macmillan Business Press.


valdymà

89

„T-Kit“ apie organizacijø valdymà“ autoriai:

Jonathanas Bowyeris (redagavimas, korektûros,raðymas) yra Europos ryðiø tarnybos darbuotojas,dirbantis YMCA, Anglija. Jis turi didelæ NVOvaldymo ir mokymø patirtá, kaip profesionalas irkaip savanoris. Jis ypaè domisi komandomis irlyderyste bei asmenine raida.El. paðtas: [email protected]

Arthuras Murphy (raðymas) valdo „M&M Asso-ciates“ Strasbûre. Tai yra konsultacinë firma, kurispecializuojasi europinëje partnerystëje ir bendroseámonëse. Taip pat dësto vadybà Strasbûro irFraiburgo universitetuose. El. paðtas: [email protected]

Paola Bortini (raðymas) rûpinosi merginø ir jaunømoterø raida Centrinëje ir Rytø Europoje, kaipWAGGGS atstovë. Visuomet domëjosi vadybosteorijomis, tiki nepelno sektoriaus vaidmeniu ir joánaðu á visuomenës pasikeitimus. Turi lyginamøjøEuropos socialiniø mokslø magistro laipsná, dirbaItalijos pietuose profesinio rengimo bei vietinësplëtros sferoje. Paola yra Europos Tarybos mokyto-jø grupiø ir Jaunimo forumo mokytojø grupësnarë.El. paðtas: [email protected]

Rosa Gallego Garcia (raðymas) turi didelæ patirtádarbe su savanoriðkomis organizacijomis Ispanijojeir Europos lygiu. Ðiuo metu yra organizacijos„Tarptautiniai jauni gamtos draugai“, veikianèiosBriuselyje, generalinë sekretorë.El. paðtas: [email protected]

5


valdymà

91

2000 metø „T-Kit“ serija (yra anglø ir prancûzø kalbomis)

T-Kit’as 1:Organizacijø valdymas

T-Kit’as 2:Kalbos mokymosi metodika

T-Kit’as 3:Tarpkultûrinis mokymasis

T-Kit’as 4:Projektø valdymas

T-Kit’as 5:Kaip suorganizuoti mokymo kursus

T-Kit’as 6:Savanoriðka tarnyba

T-Kit’as 7:Pilietybës mokymas

www.training-youth.net 5

Europos Tarybos publikacijø pardavimo agentai

AUSTRALIA/AUSTRALIEHunter Publications, 58A, Gipps StreetAUS-3066 COLLINGWOOD, VictoriaTel.: (61) 3 9417 5361Fax: (61) 3 9419 7154E-mail: [email protected]://www.hunter-pubs.com.au

BELGIUM/BELGIQUELa Librairie européenne SA50, avenue A. JonnartB-1200 BRUXELLES 20Tel.: (32) 2 734 0281Fax: (32) 2 735 0860E-mail: [email protected]://www.libeurop.be

Jean de Lannoy202, avenue du RoiB-1190 BRUXELLESTel.: (32) 2 538 4308Fax: (32) 2 538 0841E-mail: [email protected]://www.jean-de-lannoy.be

CANADARenouf Publishing Company Limited5369 Chemin Canotek RoadCDN-OTTAWA, Ontario, K1J 9J3Tel.: (1) 613 745 2665Fax: (1) 613 745 7660E-mail: [email protected]://www.renoufbooks.com

CZECH REPUBLIC/RÉPUBLIQUETCHÈQUESuweco Cz Dovoz Tisku PrahaCeskomoravska 21CZ-18021 PRAHA 9Tel.: (420) 2 660 35 364Fax: (420) 2 683 30 42E-mail: [email protected]

DENMARK/DANEMARKGAD DirectFiolstaede 31-33DK-1171 COPENHAGEN KTel.: (45) 33 13 72 33Fax: (45) 33 12 54 94E-mail: [email protected]

FINLAND/FINLANDEAkateeminen KirjakauppaKeskuskatu 1, PO Box 218FIN-00381 HELSINKITel.: (358) 9 121 41Fax: (358) 9 121 4450E-mail: [email protected]://www.akatilaus.akateeminen.com

FRANCELa Documentation française(Diffusion/Vente France entière)124, rue H. BarbusseF-93308 AUBERVILLIERS CedexTel.: (33) 01 40 15 70 00Fax: (33) 01 40 15 68 00E-mail: [email protected]://www.ladocfrancaise.gouv.fr

Librairie Kléber (Vente Strasbourg)Palais de l’EuropeF-67075 Strasbourg CedexFax: (33) 03 88 52 91 21E-mail: [email protected]

GERMANY/ALLEMAGNEAUSTRIA/AUTRICHEUNO VerlagAm Hofgarten 10D-53113 BONNTel.: (49) 2 28 94 90 20Fax: (49) 2 28 94 90 222E-mail: [email protected]://www.uno-verlag.de

GREECE/GRÈCELibrairie Kauffmann28, rue StadiouGR-ATHINAI 10564Tel.: (30) 1 32 22 160Fax: (30) 1 32 30 320E-mail: [email protected]

HUNGARY/HONGRIEEuro Info ServiceHungexpo Europa Kozpont ter 1H-1101 BUDAPESTTel.: (361) 264 8270Fax: (361) 264 8271E-mail: [email protected]://www.euroinfo.hu

ITALY/ITALIELibreria Commissionaria SansoniVia Duca di Calabria 1/1, CP 552I-50125 FIRENZETel.: (39) 556 4831Fax: (39) 556 41257E-mail: [email protected]://www.licosa.com

NETHERLANDS/PAYS-BASDe Lindeboom Internationale PublikatiesPO Box 202, MA de Ruyterstraat 20 ANL-7480 AE HAAKSBERGENTel.: (31) 53 574 0004Fax: (31) 53 572 9296E-mail: [email protected]://home-1-worldonline.nl/~lindeboo/

NORWAY/NORVÈGEAkademika, A/S UniversitetsbokhandelPO Box 84, BlindernN-0314 OSLOTel.: (47) 22 85 30 30Fax: (47) 23 12 24 20

POLAND/POLOGNEG/lowna Ksiþegarnia Naukowa im. B. PrusaKrakowskie Przedmiescie 7PL-00-068 WARSZAWATel.: (48) 29 22 66Fax: (48) 22 26 64 49E-mail: [email protected]://www.internews.com.pl

PORTUGALLivraria PortugalRua do Carmo, 70P-1200 LISBOATel.: (351) 13 47 49 82Fax: (351) 13 47 02 64E-mail: [email protected]

SPAIN/ESPAGNEMundi-Prensa Libros SACastelló 37E-28001 MADRIDTel.: (34) 914 36 37 00Fax: (34) 915 75 39 98E-mail: [email protected]://www.mundiprensa.com

SWITZERLAND/SUISSEAdeco – Van DiermenChemin du Lacuez 41CH-1807 BLONAYTel.: (41) 21 943 26 73Fax: (41) 21 943 36 05E-mail: [email protected]

UNITED KINGDOM/ROYAUME-UNITSO (formerly HMSO)51 Nine Elms LaneGB-LONDON SW8 5DRTel.: (44) 207 873 8372Fax: (44) 207 873 8200E-mail: [email protected]://www.the-stationery-office.co.ukhttp://www.itsofficial.net

UNITED STATES and CANADA/ÉTATS-UNIS et CANADAManhattan Publishing Company2036 Albany Post RoadCROTON-ON-HUDSON, NY 10520, USATel.: (1) 914 271 5194Fax: (1) 914 271 5856E-mail: [email protected]://www.manhattanpublishing.com

Europos Tarybos leidyklaF–67075 Strasbûras CEDEX

Tel.: (33) 03 88 41 25 81 – Faks.: (33) 03 88 41 39 10 – El. p.: [email protected] – Interneto svetainë: http://book.coe.int

„T-kit“ apie tarptautinę savanorišką tarnybą

Tiražas 2 000 egz. Užsakymas Nr. 1153

Išleido Valstybinė jaunimo reikalų taryba

Spausdino UAB „Baltijos kopija“, Kareivių g. 13B, 09109 Vilnius

1998 METAIS EUROPOS TARYBA IR EUROPOS KOMISIJA NUTARĖ IMTIS BENDRŲ VEIKSMŲ EUROPOS JAUNIMO DARBUOTOJŲ RENGIMO SRITYJE, TODĖL BUVO SUDARYTAS PARTNERYSTĖS SUSITARIMAS. SUSITARIMO TIKSLAS, KURIS PATEIKIAMAS KELIUOSE DOKUMENTUOSE, YRA „PROPAGUOTI AKTYVŲ EUROPOS PILIETIŠKUMĄ IR CIVILINĘ VISUOMENĘ, DUODANT IMPULSĄ JAUNIMO LYDERIŲ IR JAUNIMO DARBUOTOJŲ, DIRBANČIŲ EUROPOS DIMENSIJOJE, RENGIMUI“.

BENDRADARBIAVIMAS TARP ŠIŲ DVIEJŲ INSTITUCIJŲ APIMA LABAI ĮVAIRIĄ VEIKLĄ IR PUBLIKACIJAS, TAIP PAT TOLESNIO TINKLINIO DARBO ĮRANKIŲ KŪRIMĄ.

PARTNERYSTĘ VALDO TRYS PAGRINDINIAI KOMPONENTAI: PASIŪLYMAS MOKYMUI ILGO LAIKOTARPIO MOKYTOJŲ RENGIMAS IR EUROPOS PILIETYBĖS MOKYMAS, PUBLIKACIJOS POPIERINĖ IR ELEKTRONINĖ MOKOMOJI MEDŽIAGA BEI ŽURNALO VERSIJOS IR TINKLINIO DARBO ĮRANKIAI MOKYTOJŲ GRUPĖS BEI PASIKEITIMO GALIMYBĖS. GALUTINIS TIKSLAS YRA SUKURTI JAUNIMO DARBUOTOJO RENGIMO EUROPOS LYGIO STANDARTUS IR NUSTATYTI TOKIO MOKYMO KOKYBĖS KRITERIJUS.


MOKYMO VADOVAS NR. 1

ORGANIZACIJŲ VALDYMAS - 3sektorius25:53.pdf– Kiek laiko egzistuoja – Formalizacijos lygis –...

Documents

Transcript of ORGANIZACIJŲ VALDYMAS - 3sektorius25:53.pdf– Kiek laiko egzistuoja – Formalizacijos lygis –...