Organizace a řízení banky
-
Upload
meredith-horne -
Category
Documents
-
view
21 -
download
0
description
Transcript of Organizace a řízení banky
Organizace a řízení banky
Přednáška 1
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí
telefon: 210 088 830
Bořivoj Pražák – UČO [email protected]
Ekonomika subjektů finančních služebletní semestr 2013
2
Vyhláška 123/2007 Sb. obsahuje 9 částí a 33 příloh, zejména:
• 2. Rozsah uplatňování pravidel obezřetného podnikání
• 3. Řídící a kontrolní systém
• 4. Kapitálové přiměřenost
• 5. Pravidla angažovanosti
• 6. Pravidla pro nabývání, financování a posuzování aktiv
• 7. Uveřejňování informací
• 8. Některé informace a podklady předkládané České národní bance
Vytvoření a zavedení ŘKS by mělo zajistit následující cíle: provádění činnosti banky v souladu s celkovou strategií banky a vnitřní předpisovou základnou
aktuálnost, spolehlivost a ucelenost informací používaných bankou pro rozhodovací procesy a poskytovaných bankou třetím stranám
soulad činností banky s příslušnými zákony a předpisy
Regulace –Pravidla obezřetného podnikání
Podle vyhlášky 123/2007 Sb. o pravidlech obezřetného podnikání bank, spořitelních a úvěrních družstvech a obchodníků s CP je nutné vytvořit mj. účinný řídící a kontrolní systém
3
Balanced Scorecard ve strategickém řízení
Metoda Balanced Scorecard se uplatňuje ve strategickém řízení společnosti a propojuje dlouhodobé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv
Strategické řízení – Balanced Scorecard
POSLÁNÍProč existujeme?
ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTYV co věříme?
VIZEJakými chceme být?
STRATEGIEVýběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence
ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIEBalanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC
STRATEGICKÉ INICIATIVYCo a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ?
OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮCo mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ?
STRATEGICKÉ VÝSTUPY
Spokojení akcionáři Spokojení zákazníci Efektivní vnitřní procesy Motivovaní a připravení
zaměstnanci
4
Vazby čtyř hledisek BSC
Metoda Balanced Scorecard propojuje finanční, zákaznické, procesní a znalostní perspektivu společnosti
Koncept řízení – Balanced Scorecard
Finanční hledisko
„Jaká jsou finanční očekávání akcionářůa co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“
Cíle
Uka
zate
le
Indi
káto
ry
Inic
iativy
Zákaznické hledisko„Jak si musíme hledět našich zákazníků,abychom se stali jejich vyhledávanýmipartnery a splnili očekávání akcionářů ?“
Cíle
Uka
zate
le
Indi
káto
ry
Inic
iativy
Vnitřní hledisko
„Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání našichzákazníků a akcionářů ?“
Cíle
Uka
zate
le
Indi
káto
ry
Inic
iativy
Hledisko znalostí a růstu„Jak získáme, udržíme a využijeme klíčovézpůsobilosti, abychom splnili očekávánízákazníků a vnitřních procesů ?“
Vize a strategie
Cíle
Uka
zate
le
Indi
káto
ry
Inic
iativy
5
Mapa BSC vyznačí na základě popisu příčin a následků vztahy mezi jednotlivými strategickými cíli napříč všemi zvolenými hledisky
Snížit vyvolanénáklady
Získat nové klienty a služby
Zvýšení návratnosti
Rozšířit posice na regionálním trhu
Zvýšit loajalitu klientů
Lépe poznat a obsluhovat klienty
Zvýšit obrat voblastech růstu podnikání
Odstupňovat přístup ke skupinám klientů
Akcentovat marketing
Zlepšit dostupnost a formuprezentace informací
Zavést proceszavádění inovací
Nastavit tržně orientovanou organizační strukturu
Vyjasnit kompetence v rozhodování
Zvýšit znalosti aschpnosti personálu
Zvýšit flexibilituzaměstnancůPodporovat autonomnost
rozhodování zaměstnanců
Vytvořit, rozšířit a zužitkovat aliance
Získat personálpro nové služby
Minimalizace poklesu marže
Optimalizovat klientskycitlivé procesy
1
5
2 4
7
8
12
11
10
9
18
14
15
16
17
20
19
22 21
2725
2423
292826
34
3033
32
3135
6
3
13
Podpořit konkurence-schopnost
Finanční
Zákaznické
Procesní
Inovační
Strategické řízení – Metoda Balanced Scorecard – strategická mapa
6
VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců
Koncept Value Based Management
Hodnota bankyHodnota pro zákazníka
Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka
Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka
Hodnota pro akcionáře Celková návratnost
pro akcionáře (Total Shareholder Return)
CFROI
Hodnota pro akcionáře Celková návratnost
pro akcionáře (Total Shareholder Return)
CFROI
Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a
soukromého života
Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a
soukromého života
Procesy, činnosti a
aktiva podniku
Procesy, činnosti a
aktiva podniku Trhpráce
Trh v
ýrob
ků
a služ
eb
Kapitálovýtrh
Kapitál
Výnosy Odměn
a a
seber
ealiz
ace
7
Pro měření hodnoty pro akcionáře u veřejně obchodovatelných společností často používá ukazatel TSR – celková návratnost pro akcionáře
TSR = Total Shareholders Return = celkový výnos (návratnost pro akcionáře) je obecně používaný a oblíbený ukazatel
TSR se vypočte jako kapitálový výnos ze změny ceny akcie za daný rok plus vyplacená dividenda s tím, že se u dividendy předpokládá její reinvestice do nákupu akcie
NBI – Net Banking Income = čistý příjem ze zákazníka – rozdíl mezi výnosy ze všech obchodů klienta a náklady na jejich dosažení
Ukazatele pro měření hodnoty
Změna hodnoty akcií(rozdíl v počáteční a
konečné ceny akcie za rok)
Změna hodnoty akcií(rozdíl v počáteční a
konečné ceny akcie za rok)
TSRTotal Shareholder Return
TSRTotal Shareholder Return
DividendaVyplacená dividenda
na akcii
DividendaVyplacená dividenda
na akcii= +
8
Výbor pro jmenování Dozorčí rada
PředstavenstvoVýbor pro odměňování
Výbor pro řízení zdrojů
Výbor pro řízení úvěrů
Výbor pro řízení aktiv a pasiv
Podnikatelské oblasti:• Corporate• Retail• Wholesale• …..
• Strategické řízení• Řízení aktiv a pasiv• Finanční řízení• Účetnictví a Controlling• Řízení rizik• …
Tvorba zisku Řízení
• Řízení lidských zdrojů• ICT• Majetek a zásobování• Podpora provozu (back office,
platební styk, …)
Podpora
Valná hromadaVýbor auditní
Generická organizační struktura banky
Organizace banky odráží princip VBM a corporate governance
9
Externí a interní faktory ovlivňující podnikání univerzální banky se obvykle popisují ve formě podnikatelského modelu, jehož součástí je i procesní model
Podnikatelský model
Stakeholders and external forces
Markets
Distribution channels
Customers
Products and Services
Alliances
Process Model
Governance/ Steering
Revenue Generation/ Business Lines
Internal Services/ Support
Customers, Competitors, Regulators, Community, Shareholders/Owners, Suppliers, Financial Markets, Economy, International and Local Business Environment
Regions: Europe, Asia, Middle East,...Client segments: Retail, Corporate, Multinational, Banks, …
Corporate Governance, Strategic Management, Financial Management, Risk Management
Research and Product Development, Marketing, Sales, Service and Customer Maintenance
HR Management, ICT Management, Facility Management, Operations
Branch, PC banking, Call Center, Internet Banking, GSM, Video-kiosk
Retail, SME, Private Wealth, Corporate, Financial Institutions, International Companies
Transactions, Current Acc., Term Deposits, Saving acc., Loans, L/C, Mortgages, Leasing, Cash Mgmt, Structured Finance, Project Finance, Leasing, Insurance, ...
Dealers, Brokers, Insurance companies, Distributors, Credit card issuers, IT vendors, Developers, ...
10
Klíčové indikátory výkonnosti
Procesní model – Příklady KPI
Proces zaměřený na řízení vztahů se zákazníky má stanoveny klíčové indikátory výkonnosti, které měří účinnost a výkonnost procesu
PODÍL NA TRHU Odráží podíl organizace na trhu (v pojmech počtu zákazníků, utracených peněz nebo objemu prodaných jednotek).
Měří, v absolutních nebo relativních pojmech, míru získávání nových zákazníků nebo zakázek.
Sleduje, v absolutních nebo relativních pojmech, míru udržení trvalých vztahů se svými zákazníky.
Hodnotí stupeň spokojenosti zákazníka spolu se specifickými výkonnostními kritérii.
Měří čistý zisk na zákazníka nebo segment, po udělení specifických výhod (a nákladů) k podpoře zákazníka.
PŘÍRŮSTEK ZÁKAZNÍKŮ
UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA
SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA
ZISKOVOST ZÁKAZNÍKA
Příklad
11
Klíčové indikátory výkonnosti call centra
Úroveň obsluhy:
Nejdelší čekací doba:
Čas na e-mail/fax odpovědi:
Procento chyb:
Procento vyřízení hovorů
Počet zrušených nepřijatých hovorů
80% hovorů přijatých do 20s
90 s
80% odpovědí do 24 hodin
0.5 %
85 % vyřízení při prvním hovoru
méně než 5 %
Spokojenost zákazníka
Efektivnost procesů
Plně automatizované hovory:
Počet hovorů na operátora:
Průměrná doba hovoru:
Průměrná doba zpracování:
65 %
min 80, 1350 za měsíc
150s
30s
Zaměstnanci
Procento nežádoucí fluktuace:
Rozsah školení:
Počet monitorovaných hovorů:
Nedostupnost operátora
Maximálně 7 % ročně
6 - 7 dní za rok
1 % počtu hovorů
90 min
Procesní model – Příklady KPI
Klíčové indikátory výkonnosti odpovídající procesům jsou následně rozpracovány pro organizační jednotky a jednotlivé pracovní pozice
Příklad
12
Faktory ovlivňující složení aktiv Příklad složení aktiv
Aktiva banky
Aktiva univerzální banky se skládají z typických skupin aktiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky
Aktiva
• hotovost10%
• pohl.za bankami14%
• pokl.poukázky6%
• pohl.za klienty57%
• inv.portfolio8%
• ostatní aktiva2%• hm.majetek
3%
Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů
tržní prostředí
– prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby
– kvalita portfolia
výnosovost
– výdělečná x nevýdělečná
– úrokový a neúrokový výnos, míra výnosovosti
nákladovost
– krytí pasivy – likvidita, ceny zdrojů
– požadavek na kapitál – cena kapitálu
– odpisy x nájem
rizikovost
– požadavky regulátora
– krytí rizik – kreditní, úrokové, kursové, operační - dopad do nákladů (rezervy, opr. položky)
Možnost nastavit složení aktiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad
13
Faktory ovlivňující složení pasiv Příklad složení pasiv
Pasiva banky
Pasiva univerzální banky se skládají z typických skupin pasiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky
Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů
tržní prostředí
– prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby
nákladovost
– kapitál, depozita, CP
rizikovost
– likviditní, úrokové, kursové
Pasiva
• klienti63%
• banky19%
• ostatní11%
• rezervy2%
• kapitál2%
• rez.fondy2%
• kap.fondy1%
Příklad
Možnost nastavit složení pasiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat
14
Vnitrobankovní výnosová křivka … … na konkrétním případu
1. klient X ukládá do pobočky A částku 5 mil. Kč se splatností jednoho roku za depozitní sazbu 1 %
2. pobočka A odvádí do zásobníku tuto částku 5 mil. Kč za vnitrobankoví sazbu 3 % na dobu jednoho roku
3. pobočka A má spread pasiv mezi depozitní sazbou klientovi a vnitrobankovní sazbou 2 % a marži 100 tis. Kč
4. pobočka B půjčuje klientovi Y úvěr ve výši 1 mil. Kč se splatností 3 roky za úvěrovou sazbu 8 %
5. pro krytí tohoto úvěru pobočka B čerpá ze zásobníku 1 mil. Kč s vnitrobankovní sazbou 4 % na dobu tří let
6. pobočka B má spread aktiv mezi vnitrobankovní sazbou a úvěrovou sazbou klientovi 4 % a marži 40 tis. Kč x 3
7. správce zásobníku útvar „treasury“ má spread z nesouladu splatností aktiv a pasiv a na krytí úrokového (měnového) rizika 1 %
Redistribuce zdrojů
Vnitrobankovní výnosová křivka definuje ceny pro pobočky nebo jiné obchodní jednotky při ukládání zdrojů získaných z depozit klientů nebo čerpaných při poskytování úvěrů klientům
splatnost1
úro
k
3
2
5
6
7
1
8
3
4
depozitní sazba pro klienta X
depozitní sazba pro pobočku A
úvěrová sazba pro pobočku B
úvěrová sazba pro klienta Yspread
aktiv
spread pasiv spread z
nesouladu
15
Dimenze měření vytváření hodnoty
Manažerského účetnictví umožňuje zjišťovat informace, které jsou potřebné pro řízení banky a přitom nejsou přímo dostupné ve finančním účetnictví
Dimenze vytváření hodnoty
Základem je finanční účetnictví – účetní záznamy,které jsou ale v manažerském účetnictví transformovány podle jiných hledisek - jejich zpracování, členění a úhel pohledu se liší
Účel – řídit ziskovost, efektivnost, rizika, obchod
3 hlavní dimenze řízení + další specifické – klient, produkt, organizační jednotka + distribuční kanál, region, oblast podnikání – nutný komplexní pohled
Region
Zákazník
Distribuční kanál
Oblast podnikání
Produkt
Banka
16
Pro stanovení ziskovosti jednotlivých oblastí podnikání je nezbytné dokázat alokovat na ně i ty náklady, které vznikají mimo tyto oblasti
Přístup „alokace neúrokových nákladů“
postup v několika krocích:
– vymezení tří typů hospodářských středisek – střediska hlavní činnosti, servisní střediska, správní střediska
– vymezení vnitřních produktů – služby poskytované uvnitř banky jedním útvarem jinému útvaru
– finanční účetnictví – zaúčtování
– základní zaúčtování nákladů hospodářským střediskům (nejsou respektovány spotřebované náklady)
– alokace nákladů servisních středisek (přímé a režijní náklady) na střediska HČ a správní střediska – alokační klíče, vnitřní produkty nebo alokace servisní režie (rozpočtové náklady mínus výnosy vnitřních produktů)
– servisní střediska mají nulový hospodářský výsledek (v závislosti na dodržení rozpočtu), střediska HC a správní mají ve výsledku alokované servisní náklady
– alokace rozpočtované správní režie střediskům HČ
– alokační klíče - zaměstnanci, personální náklady, využívaná plocha, fond pracovní doby, spotřeba času, počet transakcí
Manažerské účetnictví – Alokace neúrokových nákladů
17
Vykazování nákladů tradiční cestou
Tytéž náklady vykázané metodou ABC
Náklady na zprac. jedné smlouvy
Náklady na získ. zákazníka
…
Propojení na měřítka výkonnosti
Obchodní místo leden únor březen duben
Mzdy 12500 11000 11000 11500
Zálohy na mzdy 500 50 60 200
Soc. zabezpečení 6250 5500 5500 5750
Materiál 150 250 125 140
Provozní náklady 560 650 425 337
Nakupované služby 0 0 0 55
Odpisy 345 345 345 345
… 525 525 525 525
leden únor březen duben
Průzkum trhu 2688 2150 2246
Získání zákazníka 2095 1676 1993
Uzavírání smluv 4709 3767 3514
Správa 5765 4612 5664
Ukončení smlouvy 3870 3096 3221
… 7567 6053 6824
Aktivity
2150
1676
3767
4612
3096
6053
Příklad výstupu
Manažerské účetnictví – Metoda ABC
Smyslem ABC je vykázat náklady finančního účetnictví z pohledu jednotlivých aktivit