ORGANISATSIOONILISE ÕIGLUSE TAJUMISE SEOSED...

Tallinna Ülikool

Psühholoogia Instituut

Psühholoogia ja organisatsioonikäitumise osakond

Ruth Selirand

ORGANISATSIOONILISE ÕIGLUSE TAJUMISE SEOSED

ORGANISATSIOONIPÕHISE ENESEHINNANGU, TAJUTUD

JUHTIMISSTIILIDE JA OTSUSTUSSTIILIDEGA

Magistritöö

organisatsioonikäitumises

Juhendaja: Kadi Liik, MSc

Kaitsmisele lubatud ..........................

Tallinn 2008

Organisatsioonilise õigluse tajumise seosed organisatsioonipõhise... 2

RESÜMEE

Käesoleva töö eesmärk on uurida organisatsioonilise õigluse seoseid indiviidi

organisatsioonipõhise enesehinnanguga ning tajutud juhtimisstiilide ja otsustusstiilidega. Töö

teoreetilises osas on kirjeldatud konstruktide tausta ning antud ülevaade uurimuse aluseks

olevatest teooriatest ja konstruktide omavahelistest seostest.

Empiirilises osas on kirjeldatud küsitluse teel läbiviidud uurimust, mille tulemusena leidsid

kinnitust neli püstitatud hüpoteesi. Töö tulemustest ilmnes, et indiviidid, kes tajuvad kõrgemat

organisatsioonilist õiglust on tõenäoliselt kõrgema organisatsioonipõhise enesehinnanguga.

Lisaks leiti seosed juhi otsustusstiilide ja tajutud õiglusega, mille kohaselt tajuvad õiglust

kõrgemana indiviidid, kes hindavad oma juhti ratsionaalset või sõltuvat otsustusstiili

kasutavaks. Madalam õigluse tajumine on aga uurimuse tulemuste põhjal seotud vältiva

otsustusstiili tajumisega. Tajutud juhtimisstiilide ja organisatsioonilise õigluse seoste

analüüsimisel ilmnes, et nii suhetele, ülesandele kui muudatustele orienteeritud juhtimisstiili

kasutamine viitab tajutud õigluse kõrgemale tasemele.


The relationships between organizational justice and perceived organization-based self-esteem, leadership orientations and

decision-making styles

Ruth Selirand

ABSTRACT

The objective of this study is to examine the relationship between organizational justice and

individual’s organization-based self-esteem and also perceived leadership styles and decision-

making styles. Theoretical part describes the background of the constructs provides an

overview of the theories this study is based on and describes the relations between the

constructs.

In the empirical part there is a description of inquiry based research that provided evidence for

all stated hypotheses. The results presented that individuals who perceive higher level of

organizational justice have probably the higher level of organization-based self-esteem.

Additionally the study confirmed the hypotheses which stated that individuals with higher

level on perceived organizational justice will see their managers more likely of using rational

or dependent decision-making style. Individuals with lower level of organizational justice

perception will sense the decision-making style of its manager as avoidant. Perceived

leadership styles and organizational justice had the following connection: individuals that

perceived relation-oriented, task-oriented or change-oriented leadership style have a tendency

to perceive also the higher level of organizational justice.


SISUKORD

RESÜMEE ................................................................................................................................. 2

ABSTRACT ............................................................................................................................... 3

SISUKORD ................................................................................................................................ 4

1. SISSEJUHATUS ................................................................................................................. 6

2. TEOREETILINE TAUST ................................................................................................... 7

2.1. Organisatsiooniline õiglus ............................................................................................ 7

2.2. Organisatsioonipõhine enesehinnang ........................................................................... 9

2.3. Juhtimisstiil ................................................................................................................ 11

2.4. Otsustusstiil ................................................................................................................ 15

2.5. Teoreetilise osa kokkuvõte ......................................................................................... 17

3. EMPIIRILINE UURIMUS ................................................................................................ 19

3.1. Eesmärk ja hüpoteesid ................................................................................................ 19

3.1.1. Eesmärk ................................................................................................................. 19

3.1.2. Hüpoteesid ............................................................................................................. 19

3.2. Meetod ........................................................................................................................ 20

3.2.1. Skaalade kirjeldused .............................................................................................. 20

3.3. Protseduur ................................................................................................................... 23

3.4. Valim .......................................................................................................................... 23

3.5. Tulemused .................................................................................................................. 23

3.5.1. Organisatsioonipõhine enesehinnang .................................................................... 24

3.5.2. Protseduuride õiglus .............................................................................................. 24

3.5.3. Jaotamise õiglus ..................................................................................................... 24

3.5.4. Otsustusstiilid ........................................................................................................ 25

3.5.5. Juhtimisstiilid ......................................................................................................... 25

3.5.6. Sotsiaaldemograafilised erinevused....................................................................... 26

3.5.7. Organisatsioonipõhise enesehinnangu seosed organisatsioonilise õiglusega ........ 27

3.5.8. Organisatsioonipõhise enesehinnangu seosed otsustusstiilidega........................... 27

3.5.9. Organisatsioonipõhise enesehinnangu ja juhtimisstiilide vahelised seosed .......... 28


3.5.10. Protseduuride õigluse ja otsustusstiilide vahelised seosed ............................... 28

3.5.11. Jaotamise õigluse ja otsustusstiilide vahelised seosed ...................................... 28

3.5.12. Protseduuride õigluse ning jaotamise õigluse seos juhtimisstiilidega .............. 29

3.5.13. Otsustusstiilide seos juhtimisstiilidega ............................................................. 29

3.5.14. Tajutud õigluse, organisatsioonipõhise enesehinnangu, juhtimisstiilide ja

otsustusstiilide vahelised seosed ........................................................................................ 29

4. ARUTELU ......................................................................................................................... 31

5. KOKKUVÕTE .................................................................................................................. 35

VIITED ..................................................................................................................................... 36

Lisa A ........................................................................................................................................ 41

Lisa B ........................................................................................................................................ 43

Lisa C ........................................................................................................................................ 44


1. SISSEJUHATUS

Tänases organisatsioonis peab tööandja pöörama tähelepanu mitteformaalsele poolele suhtes

töötajatega, sest see mõjutab olulisel määral töökeskkonda ja seeläbi organisatsiooni

efektiivset toimimist. Töötajate soov pühenduda ettevõtte eesmärkidele, töötada täie jõuga ja

kasutada loovust sõltub oluliselt organisatsioonis valitsevatest suhetest ning ettevõttesisesest

atmosfäärist. Milliseks aga viimased kujunevad, sõltub juhi juhtimisstiilist, juhtimise ühe

tähtsaima funktsioonina otsustamisstiilist, aga ka muudest indiviidi emotsionaalselt

mõjutavatest aspektidest, millena antud töös on käsitletud organisatsioonipõhise

enesehinnangu ning organisatsioonilise õigluse tajumist. Juhi eeskuju ja hoiakud mõjutavad

kogu organisatsiooni emotsionaalset õhkkonda.

Kaasaegseid juhte hinnatakse nende otsuste järgi – otsused, mis viitavad edule, mis toovad

kaasa läbikukkumise ning mis omavad pikaajalist mõju nii eetiliselt kui moraalselt. Seega

majandusprobleemide lahendamise käigus tehtavates otsustes eristavatest mõõdetest üks on

seotud eetikaga, mis iseloomustab, milliste vahenditega püütakse organisatsioonide eesmärke

saavutada. Teataval määral on eetilise problemaatikaga seotud ka organisatsioonilise õigluse

tajumine. Olulisel kohal on indiviidi usk organisatsioonilisse õiglusesse, mis kinnitab indiviidi

jaoks sobivat seost tema tegevuse ja temaga toimuva vahel. Õigluse tajumisel suudab indiviid

pühenduda organisatsiooni pikaajaliste eesmärkide poole püüdlemisele. Siinjuures ei tuleks

hinnata vaid väljundi õiglust, vaid tähtsustada just protsessi õigluse taju, mis määrab lõpuks ka

tulemuse. Seetõttu mängib organisatsioonilise õigluse tajumine kui hoiak olulist rolli tööle

pühendumise ja tööga rahulolu juures. Niisamuti ei saa kõrvale jätta organisatsioonipõhise

enesehinnangu mõju organisatsioonilistele protsessidele, sest seos organisatsioonipõhise

enesehinnagu ja indiviidi hoiakute ning käitumisega on tõestatud mitmetes uuringutes.

Käesoleva töö eesmärk on leida organisatsioonilise õigluse seoseid organisatsioonipõhise

enesehinnangu, juhi juhtimisstiilide ja otsustusstiilide tajumisega.


2. TEOREETILINE TAUST

2.1. Organisatsiooniline õiglus

Organisatsiooniline õiglus on termin, mida kasutatakse, et kirjeldada õigluse rolli töökohal

(Colquitt & Greenberg, 2003). Õigluse tajumist on peetud üheks võtmeküsimuseks

organisatsioonikäitumise mõistmisel (Thompson, 2003). Usk õiglusesse on tõlgendatav

positiivse illusioonina (Dalbert, 1992; tsit. Lipkus, Dalbert & Siegler, 1996), mille peamiseks

eelduseks on, et indiviid saab väärilise tasu ning on oma tasu vääriline (Lerner, 1980; tsit.

Lipkus, Dalbert & Siegler, 1996). Usk õiglusesse julgustab indiviidi nägema oma maailma

korrapärasena, tähendusrikkana ning ettearvatavana. Mitmete uuringute põhjal on kinnitust

saanud väide, et indiviidide õigluse taju on asümmeetriline (Lipkus, Dalbert & Siegler, 1996).

Sellest tulenevalt näiteks võib indiviid: a) hinnata õiglust ühe ja sama tasu või protseduuri

osas iseenda suhtes ühtmoodi ning kellegi teise suhtes hoopis vastupidiselt; b) hinnata

protseduuri õiglaseks, kui see rahuldab tema enda huve, kuid ei pruugi teha seda sama, kui see

rahuldab kellegi teise huve; c) eitada oma ebasoodsat olukorda ka siis kui ta kuulub

ilmselgetel põhjustel ebasoodsas olukorras olevate või diskrimineeritute gruppi. Seetõttu on

oluline siinkohal märkida, et mitmed uuringuid kinnitavad isikute vahelise võrdluse aspekti

esiletõusmist õigluse temaatikaga seoses (Lipkus, Dalbert & Siegler, 1996).

Uurimuste tulemused näitavad, et õiglust võib jaotada kaheks: jaotamise ja protseduuride

õiglus (Colquitt & Greenberg, 2003). Varasemad kontseptsioonid nagu võrdsuse teooriagi,

keskendusid sellele, milliseks hindab indiviid tulemi või tasu õiglust arvestades millisena

tajub ta oma jõupingutuse ja tasu vahelist suhet võrreldes teiste indiviididega. Teisisõnu

keskendutakse õiglusprintsiibi järgselt sellele, kuidas inimesed tajuvad õigluse järgimist nende

kohtlemisel. Töötaja võrdleb, kas tema töine pingutus, haridus, kogemus ja tööga toimetulek

on vastavuses sellega, millist tasu ta saab. Võrdsuse teooria ja teised sarnased teooriad on

seotud jaotamise õiglusega, sest nad keskenduvad indiviidi poolt tajutavale tasu õiglusele

(Colquitt & Greenberg, 2003). Kui indiviid tajub ebaõiglust mõjutab see otseselt tema

käitumist ning sellest lähtuvalt püüab ta muuta oma jõupingutust, tulemit, arvamust iseendast

või teistest või lahkuda (Adams 1965; tsit. Hendrix, Robbins, Miller & Summers, 1998 järgi).


Võrdsuse teooria uuringute raames on keskendutud ka võimalusele, et indiviid võrdleb tasu ja

muid hüvitisi nii organisatsiooni siseselt kui organisatsiooni väliselt (Hendrix, Robbins, Miller

& Summers, 1998 järgi). Hilisemad uurimused (Ronen, 1986; tsit. Hendrix, Robbins, Miller &

Summers, 1998 järgi) aga kinnitavad, et nii organisatsiooni sisene kui väline võrdlemine

omavab ühesugust tähtsust ning olenemata sellest, millisel organisatsiooni tasandil töötaja

paikneb organisatsiooni hierarhias, võrreldakse alati oma tasu ja muid hüvitisi nii

organisatsiooni siseselt kui väliselt.

Protseduuride õiglus aga käsitleb protsesside ja protseduuride õigluse tajumist (Thibaut &

Walker, 1975; tsit. Thompson, 2003 järgi). Protseduuride õigluse aspektist keskendutakse

eelkõige sellistele protsessidele, mis mõjutavad indiviidi otsust selle kohta, kas teda on

koheldud õiglaselt ning mil viisil nende protsesside taju mõjutab saadavat tasu (Alexander &

Ruderman, 1987; tsit. Pillai, Williams & Tan, 2001 järgi). Protseduuride õigluse teooria

kasvas välja Thibaut ja Walkeri (1975; tsit. Pillai, Williams & Tan, 2001 järgi) kohtuprotsessi

uuringust, kus nad leidsid, et juhul kui vaidlevale poolele on antud enne kolmanda osapoole

otsust piisav võimalus presenteerida oma nägemust juhtumist, tõlgendasid osapooled protsessi

õiglasena ja olid rahul tulemusega. Thibaut ja Walkers (1975; tsit. Thompson, 2003 järgi)

tegid läbimurdelise avastuse protseduuride õiglusega seotud teooria arengus oma uurimusega,

mis näitas, et indiviidi reageerimine tasule või tulemile on mõjutatud protsessi tajumisega.

Indiviidid, kes usuvad end kontrollivat organisatsioonis otsustuse rakendamise ja

administreerimise protsessi, hindavad protseduuride õiglust kõrgemaks kuid need indiviidid,

kes kontrolli omamist otsustamise protsessi üle ei taju (Thibaut & Walker, 1975; tsit. Tata,

2000 järgi). Peale Thibauti ja Walkersi on mitmetes teisteski protseduuride õiglusega seotud

uuringutes täheldatud, et indiviidi võimalus esitada asjakohast informatsiooni, ehk mõju, mis

Thibauti ja Walkersi poolt on sildistatud kui sõnaõiguse mõju (voice effect), tõstab

otsustamisel hinnangut protseduuri õiglusele (Lind, Kanfer & Earley, 2003). Nii

laboratooriumis kui tegelikus situatsioonis läbiviidud uuringud on selgelt näidanud, et

sõnaõiguse mõju toimib isegi siis, kui protseduuri õiglusele hinnangut andev indiviid ei oma

tegelikult mitte mingisugust otsest kontrolli otsuse enda üle. Siit lähtuvalt nii pea kui indiviidil

on võimalus väljendada oma arvamust enne kui otsus tehakse ning rakendatakse, hinnatakse

protseduuride õigluse taset kõrgemaks. Mõju seletatakse indiviidi oletuste ja usuga sellesse, et

oma arvamuse väljendamisega suudab ta kontrollida otsuse tulemust – tema argumendid


võivad veenda otsustajat tagama paremat tulemit. Sellised ootused viivad aga omakorda

indiviidi poolt tajutava protseduuride õigluse määra tõusmiseni (Tyler, 1987; tsit. Lind,

Kanfer & Earley, 2003 järgi).

Moorman (1991; tsit Williams, Pitre & Zainuba, 2002 järgi) pakkus, et protseduuride õiglus

sõltub sellest kuivõrd töötaja tajub tulemit õiglasena. Sellest lähtuvalt puudutab protseduuride

õigluse temaatika nii organisatsiooni formaalseid protseduure kui otsuste tegemise protsesse.

Õiglased organisatsioonilised protseduurid on läbipaistvad, tõstavad ja toetavad indiviidide

huve organisatsioonis, mis omakorda peaks suurendama töötajate seotuse taset

organisatsiooniga (Konovsky, Folger & Cropanzano, 1987; tsit. Simons, 2003). Moorman

(1991; tsit Williams, Pitre & Zainuba, 2002 järgi) on teoretiseerinud, et personaalne õiglane

kohtlemine juhi poolt annab töötajale edasi rohkem informatsiooni õigluse määra kohta kui

üldised organisatsioonilised protseduurid ja nende tajumine. Tajutud vastastikuse mõju ehk

interaktsiooni õiglus demonstreerib töötajale, et juht peab töötajat väärtuslikuks ja tähtsaks

isikuks, kui samal ajal formaalsed protseduurid keskenduvad organisatsioonile tervikuna.

Töötaja vaatenurgast peaksid õiglased formaalsed protseduurid olema küll rakendatud, kuid

õiglane juhtimisviis demonstreerib töötajale, et õiglus tegelikult ilmneb selles organisatsioonis

(1991; tsit Williams, Pitre & Zainuba, 2002 järgi). Tyler (1999; tsit. Cremer, Knippenberg, B.,

Knippenberg, D., Mullenders & Stringlhamber, 2005 järgi) on kirjeldanud, et protseduuride

õiglus on oluline indiviididele ka seepärast, et peale majanduslike huvide, mis puudutavad

otsest saadavat tasu või hüvitist, kommunikeerib protseduuride õiglus indiviididele ka seda,

kas neid väärtustatakse ja austatakse juhtkonna poolt, kes sätestab organisatsioonis

protseduurid. Protseduuride õiglasena tajumise tagajärjena usaldatakse juhtkonda rohkem ning

seeläbi kasvab indiviidi eneseväärtustamine (Tyler, 1999; tsit. Cremer, Knippenberg, B.,

Knippenberg, D., Mullenders & Stringlhamber, 2005 järgi).

2.2. Organisatsioonipõhine enesehinnang

Organisatsioonikäitumise seisukohast on huvipakkuv, kuidas indiviid tajub iseennast, sest

selle tulemusel luuakse mina-pilt ja suhtumine sellesse, mida endast arvatakse – enesehinnang.

Korman on avaldanud (1970, 1971, 1976; tsit. Pierce & Gardner, 2004 järgi) mitmeid kirjutisi,


mis keskendusid töötaja enesehinnangu põhimõtetele. Tööde keskse väitena kirjeldati indiviidi

enesehinnangut, mis tekib seoses tööalase kogemusega, mängib olulist rolli töötaja

motivatsiooni kujunemisel, tööga seotud hoiakutes ja käitumises. Sellest lähtuvalt võib töö

kindlustada indiviidi psühholoogilise heaolu, olla vahendiks identiteedi leidmisel ja

enesehinnangu säilitamisel. Indiviid hindab oma tegevust edukaks, kui tal on võimalik teha

tööd, millega ta hästi hakkama saab, teda kiidetakse ja tunnustatakse selle eest, hoolitakse

ning toetatakse tema arengut. See näitab rolliga hakkamasaamist, mis on seotud indiviidi

panuse ja ootustega, enesehinnangu ja –väärtustamisega (Korman, 1966; tsit. Pierce &

Gardner, 2004 järgi). Enesehinnangu kaudu annab indiviid hinnangu oma kompetentsidele ja

imagole (Rosenberg, 1965; tsit. Pierce & Gardner, 2004 järgi).

Pierce, Gardner, Cummings ja Dunkham (1989) pakkusid välja organisatsioonipõhise

enesehinnangu kontseptsiooni, mis näitab kuivõrd indiviid usub end olevat oluline, väärtuslik

organisatsiooni jaoks ning võimeline täitma oma rolli organisatsioonis. Bronckneri (1988; tsit.

Pierce & Gardner, 2004) tehtud uuringus on leitud, et organisatsioonipõhine enesehinnang on

kesksel kohal töötaja hoiakutes (nt tööga rahulolu), aga ka motivatsiooni ja soorituse

efektiivsuse osas. Madala enesehinnanguga indiviidid on ebakindlad oma mõtetes, tunnetes ja

käitumises, mistõttu toetuvad nad rohkem välisele juhendusele ning vajavad lisaks teiste

heakskiitu oma hoiakute ja käitumisviisidega kohandumiseks. Negatiivse enesehinnangu

aksioomideks seega loetakse: ma olen väärtusetu; keegi ei hooli minust; mul ei õnnestu miski.

Kõrgema organisatsioonipõhise enesehinnanguga töötajad usuvad seevastu, et nad omavad

kontrolli oma töösituatsioonide üle, nad tajuvad organisatsioonis suuremat toetust ning

tunnevad vähem kadedust kaastöötajate vastu (Pierce & Gardner, 2004).

Organisatsioonipõhine enesehinnang on küll osa üldisest enesehinnangu kontseptsioonist ning

laiemalt ka identiteedist, kuid nende kõrval oluliselt situatsioonispetsiifilisem, sõltudes

mitmetest vahetutest organisatsioonikeskkonna mõjufaktoritest. Sellest tulenevalt võib

organisatsioonipõhine enesehinnang aja möödudes ning tööstaaži pikenedes muutuda, näiteks

kogemuste saamise ja kohanemise tõttu (Gardner, Van Dyne & Pierce, 2004).

Indiviidi organisatsioonipõhine enesehinnang sõltub olulisel määral juhi käitumisest, sest juhti

peetakse organisatsiooni esindajaks, millest lähtuvalt tema üheks kohtuseks on tunda muret


oma alluvate enesehinnangu pärast (Tyler & Lind, 1992; tsit. Cremer, Knippenberg, B.,

Knippenberg, D., Mullenders & Stringlhamber, 2005 järgi).

2.3. Juhtimisstiil

Juhtimisstiil on juhi käitumise viis alluva suhtes eesmärgiga saavutada püstitatud eemärke

(Alas, 2001). Kõige üldisemalt eristatakse kolme peamist juhtimisstiili (Skinner & Ivancevich,

1992): demokraatlik juhtimine; autokraatne juhtimine; liberaalne juhtimine. Liberaalne ehk

passiivne juht käsitleb töötajaid indiviididena ja motiveerib neid läbi vabaduse, sekkudes

minimaalselt nende tegevusse. Niisugune juht on hea kuulaja ja eeldab töötajate enesekontrolli

olemasolu. Liberaalne juhtimine on aga sageli ka juhtimisalase ebakompetentsuse ja

ebakindluse tulemuseks. Autokraatne juhtimine väärtustab korraldused, kontrolli ja juhipoolse

domineerimise. Demokraatlik juhtimine väärtustab aga koostööd ja juhtimises osalemist, mis

võimaldab teha tasakaalustatud otsuseid.

Goleman (2000) väidab, et edukas juht peaks valdama laia juhtimisstiilide skaalat.

Juhtimisstiil, mis on ühel ajahetkel tõhus, võib olukorra muutudes osutuda sobimatuks. Kui

enne peeti oluliseks pigem stabiilsust, toetumist hierarhilisele struktuurile ja kalduvust

autokraatliku juhtimisstiili poole, siis uuem mõtteviis arvestab pidevate muutustega, eelistab

võrgutaolist struktuuri ja eelistab autokraatset juhtimisstiili.

Juhtimisstiilide kirjeldamiseks kasutatakse juhtimisteooriates erinevaid lähenemisviise, mis

aitavad mõista juhtimise keerukat olemust vaadeldes eri aspekte ning asetades rõhku

erinevatele osadele tervikus. Teooriate süstematiseerimisel võib aluseks võtta selle, milles

nähakse ülesande täitmise ja inimeste mõjutamise allikaid ja vahendeid (Vadi, 2001): 1) liidri

isiksuse omadused ja tunnused; 2) käitumisteooriad (juhi käitumisviisid on järgijate

mõjutamisel olulised); 3) situatiivsed eestvedamise teooriad (juhi ja situatsiooni koostoimes

kujuneb mõju järgijate käitumisele ja ülesande täitmisele).

Käesolevas uurimuses tuginetakse situatiivse eestvedamise käsitluse raames väljatöötatud

teooriale, millest lähtuvalt Hersey ja Blanchard (1988; tsit. Vadi, 2001 järgi) tutvustavad

suhetele ja ülesannetele orienteeritust kombineerides erinevaid juhtimisstiile. Nad väitsid, et


juht peab rakendama erinevaid juhtimisstiile olenevalt sellest, kas järgijad on võimelised, nõus

ja kindlad midagi tegema või mitte (Hersey & Blanchard, 1993). Sealjuures käituvad juhid

vastavalt järgneva nelja juhtimisstiili kohaselt: käskiv juhtimisstiil (telling), müüv juhtimisstiil

(selling), osalev juhtimisstiil (participating) ja delegeeriv juhtimisstiil (delegating).

Käskiv juhtimisstiil eeldab juhilt autoritaarset käitumist. Juht koordineerib tegevusi rangelt,

loob ja hoiab distantsi alluvatega, kommunikatsioon on vaid ühesuunaline – allutav, alluvatelt

oodatakse kuulekust ning alluvate ootustega arvestatakse vähe. Juht peab ennast kõige

kompetentsemaks eesmärkide püstitamisel ja otsuste tegemisel, samuti valib ta vahendid ja

teed eesmärkide realiseerimiseks ning kontrollib nende täitmist. Seega otsused ja eesmärgid

esitatakse korraldustena, mille mittetäitmisel on ette nähtud sanktsioonid (Hersey &

Blanchard, 1993).

Müüv juhtimisstiil eeldab juhilt selgitavat käitumist. Juht annab küll direktiive ja korraldusi,

kuid rakendab kahesuunalist kommunikatsiooni. Juht püüab töötajaid aktsepteerida, toetab

neid emotsionaalselt ja annab nõu, kaasab neid otsustusprotsessi ning eesmärkide

realiseerimise teede ja vahendite määramisse (Hersey & Blanchard, 1993).

Osaleva juhtimisstiili puhul on tegemist integreeriva juhiga, kes aktsepteerib ja toetab

töötajaid ning teeb nendega koostööd. Juht ja töötajad osalevad ühiselt eesmärkide määramisel

ja otsuste vastuvõtmisel, kuid eesmärkide realiseerimise vahendid ja teed valivad töötajad

iseseisvalt (Hersey & Blanchard, 1993).

Delegeeriva juhtimisstiili puhul on tegemist delegeeriva käitumisega juhi poolt. Juht teeb

töötajatega koostööd tegeledes ise vaid üldise juhtimise ja kontrolliga ning usaldades eelnevalt

kokkulepitud strateegiast tulenevate eesmärkide püstitamise ning realiseerimise täielikult

töötajatele (Hersey & Blanchard, 1993).

Juhtimisstiili valikul ja rakendamisel tuleb arvestada konkreetse situatsiooni ja töötajate

iseärasustega. Töötajate iseärasusi iseloomustab ja määrab kõige paremini nende tööalane

valmisolek, mis omakorda jaguneb psühholoogilise ja professionaalse valmisoleku summaks.

Psühholoogiline valmisolek väljendub eelkõige soovis ja motivatsioonis midagi teha,

professionaalne aga töötaja kompetentsuses. Tööalase valmisoleku tõustes paraneb töötajate


ülesande lahendamise suutlikkus ja neid on vaja vähem otseselt juhtida, suunata, kontrollida

jne.

Blanchard ja Hersey (1993) näitavad, et juhtimisstiil peaks vastavuses olema järgijate tööalase

valmisolekuga. Hersey ja Blanchardi (1993) mudel näitab ära vastavad seosed (vt. Joonis 1).

Ekvall ja Arvonen (1991, tsit Ekvall & Ryhammar, 1998 järgi) aga arendasid mudelit edasi

lisades sellele veel kolmanda dimensiooni, mis kirjeldab muudatustele orienteeritust.

Käesolevas töös toetutakse Arvonen ja Pettersson (2002) juhtimisstiilide kirjeldusele, mille

kohaselt:

- Muudatustele orienteeritud juhtimisstiil sisaldab loomingulisust, intellektuaalse

stimulatsiooni pakkumist ja tulevikule orienteeritust. Muudatustele orienteeritud juht

on visionäär ja karismaatiline eestvedaja, kes pakub uusi ideid, mis innustaks alluvaid

tööle ja toetaks muudatuste elluviimist organisatsioonis;

- Ülesandele orienteeritud juhtimisstiil sisaldab juhipoolset organiseerimist,

grupiliikmete ülesandekesksete rollide määramist ning hästi defineeritud

organisatsioonistruktuuri loomist, kontrollimist, instruktsioonide jagamist ja reeglite

seadmist;

- Suhetele orienteeritud juhtimisstiil hoiab alal isiklikke suhteid grupis, kasutades neid

kommunikatsiooniks ning vastutuse delegeerimiseks, andes alluvatele võimaluse

kasutada nende potentsiaali.

Ekvall ja Arvonen (1991, tsit Norrgren & Schaller, 1999 järgi) väitsid, et kõigi kolme

dimensiooni kõrge esindatus juhtimises lubab ennustada suurepäraseid tulemusi sõltumata

situatsioonist. Efektiivse juhtimise baasdimensiooniks on siiski töötajale orienteeritus

(Arvonen & Pettersson, 2002). Spetsiifilistes olukordades on aga efektiivne juht suuteline

vastavalt vajadusele kombineerima töötajale orienteeritud käitumist ülesandele või muutustele

orienteeritud käitumisega.


Järgijakeskne juhtimine Liidrikeskne juhtimine

Kõrge Keskmine Madal

Järgija valmisolek

R4 R3 R2 R1

On võimeline, on nõus või on kindel

On võimeline, pole nõus või on ebakindel

Pole võimeline, on nõus või on kindel

Pole võimeline, pole nõus, on ebakindel

Joonis 1. Hersey & Blanchardi situatsiivse eestvedamise teooria põhiseisukohti illustreeriv joonis, kus S tähistab eestvedamise stiili ning R töötaja valmisolekut.


2.4. Otsustusstiil

Otsustamine on üks juhi põhiülesanne, mis rõhutab kindlaid juhiseid ja reegleid andvat

lähenemist juhtimisele. Otsustusstiilide kaudu on võimalik mõista, miks indiviidid kasutavad

sarnaste situatsioonide puhul erinevaid otsustusprotsesse (Nutt, 1990; tsit. Baiocco, Laghi &

D’Alessio, 2008 järgi). Otsustusstiil on teooria kohaselt õpitud harjumuspärane juhi

reageerimisviis otsustamist nõudvas situatsioonis (Driver, 1990; tsit. Spicer & Sadler-Smit

2005 järgi). Otsustusstiile on kirjeldatud väga erinevalt alates väga lihtsast Driver, Brousseau

ja Hunsaker (1990, tsit. Loo, 2000 järgi) nägemusest, kus otsustusstiil sõltub kogutud

informatsiooni hulgast ning võimalike alternatiivide hulgast. Rowe ja Mason (1987, tsit. Loo,

2000 järgi) on aga esitanud näiteks palju kompleksema ülesehitusega definitsiooni, milles

määratletakse erinevad otsustusstiilid põhinedes kahel sõltumatul mõtteviisi dimensioonil:

keerukuse tajumine ja väärtuste orienteeritus. Miller ja Byrnes (2001; tsit. Baiocco, Laghi &

D’Alessio, 2008 järgi) defineerisid otsustamist erinevate alternatiivide vahel valimise

protsessiks, mis toimub samaaegselt eesmärgi poole püüdlemisega. Üks enim uuritud

otsustusstiili mudeleid on Harreni kolme erinevat ostustusstiili kirjeldav mudel (Baiocco,

Laghi & D’Alessio, 2008) ratsionaalse ehk ratsionaalset kaalutlemist kasutava otsustusstiiliga,

sõltuva ehk teiste arvamustele ja ootustele toetuva otsustusstiiliga ning intuitiivse ehk

tunnetele ja emotsioonidele toetuva otsustusstiiliga. Philips, Pazienza ja Ferren (1984; tsit.

Baiocco, Laghi & D’Alessio, 2008 järgi) lisasid Harrensi mudelile veel vältiva otsustusstiili,

mis väljendas otsuse edasilükkamise või vältimise tendentsi juhi käitumises. Kuigi Harren

väitis, et ratsionaalne otsustusstiil on ideaalseim kõigist stiilidest, on teised viidanud

konkreetse otsustusstiili efektiivsuse seotusele konteksti, kultuuri, isiklike muutujate ning

konkreetse otsustusülesandega (Baiocco, Laghi & D’Alessio, 2008).

Käesolevas magistritöös lähtutakse uuringu teoreetilise baasina Scott ja Bruce (Spicer &

Sadler-Smith, 2005) poolt kirjeldatud otsustusstiilide olemust. Nemad ei vaadelnud keskkonna

ja konkreetse otsustamist vajava ülesande püstituse mõju otsustamisele, vaid täheldasid

indiviidi isiksuseomaduste mõju otsustusstiilile. Lähtuvalt sellest eristavad nad viit erinevat

otsustusstiili (Scott & Bruce, 1995):

- Ratsionaalne: loogiline ja struktureeritud lähenemine otsuse tegemisel;


- Intuitiivne: sisetundele ja muljele toetuv lähenemine;

- Sõltuv: teiste juhendusele ja toetusele baseeruv lähenemine;

- Vältiv: edasilükkav ja vältiv lähenemine;

- Spontaanne: impulsiivne ja hetke ajel tehtud otsustus.

Ratsionaalset otsustusstiili iseloomustab kaalutletus, alternatiivide ja iseenda realistlik

hindamine, kättesaadava informatsiooni loogiline kaalumine ning selge arusaam tehtava

otsuse ja pikaajaliste tagajärgede vahelistest seostest. Ratsionaalne otsustaja aktsepteerib oma

otsusega seotud isiklikku vastutust (Tinsley, Tinsley & Rushing, 2002).

Intuitiivsele otsustusstiilile on omane hetke tunnetele fokusseeritus ning emotsionaalne

eneseteadvus. Intuitiivsed otsustajad rajavad oma otsuse fantaasiale, tunnetele ning

kättesaadava informatsiooni loogilise hinnangu ettekujutusele. Intuitiivsed otsustajad teevad

oma otsused spontaanselt ja peaaegu impulsiivselt. Kuid sarnaselt ratsionaalsetele

otsustajatele aktsepteerivad nad oma otsusega seotud isiklikku vastutust (Harren, 1979; tsit.

Tinsley, Tinsley & Rushing, 2002 järgi).

Sõltuvat otsustusstiili iseloomustab indiviidi soov teha otsus sõltuvalt informatsioonist, mis on

tulnud teistelt indiviididelt. Neid veenavad autoriteetide ning lähedalseisvate isikute

arvamused, ootused ja soovid. Sõltuvad otsustajad on pigem järeleandlikud ning passiivsed, ja

tunnetavad keskkonna piiratud võimalusi (Harren, 1979; tsit. Tinsley, Tinsley & Rushing,

2002 järgi).

Vältivat otsustusstiili iseloomustab otsuse edasilükkamine. Sageli võib põhjuseks olla

lisainformatsiooni hankimise vajadus või nö venitamistaktika (Parker, Bruin & Fischhoff,

2007). Vältiva otsustsusstiili kasutamine võib viia otsustaja vale otsuse genereerimiseni ainult

seepärast, et otsust mitte vastu võtta. Vältivale otsustusstiilile on lisaks omane vähene

koostöövalmidus ning otsustaja madal enesekindluse tase (Tinsley, Tinsley & Rushing, 2002).

Spontaanse otsustusstiili puhul on otsus tehtud sageli järelemõtlematult ning kiiresti hetkest

ajendatuna. Seetõttu keskenduvad spontaansed otsustajad pigem tervikule kui detailidele.


Teistega konsulteerimine otsusele eelnevalt ei ole spontaansele otsustusstiilile omane

(Tinsley, Tinsley & Rushing, 2002).

2.5. Teoreetilise osa kokkuvõte

Ühelt poolt mõjutab indiviidide käitumine organisatsiooni tegevuse tulemust, teiselt poolt aga

mõjutavad organisatsioonilised protsessid indiviidide käitumist.

Organisatsioonilise õigluse temaatikat käsitlev kirjandus tõstab esile indiviidi vajaduse ennast

teistega võrrelda (Lipkus, Dalbert & Siegler, 1996). Seetõttu indiviidi tasu ja muude hüvitiste

ning organistasiooniliste protseduuride, s.h. otsustusprotsesside õigluse tajumine on olulise

tähtsusega indiviidi organisatsioonilises käitumises. Sarsfield-Baldwin (1996) leidis kinnitust

oma uurimuses, et õigluse temaatika on oluliselt seotud tasuga rahuloluga, hinnanguga

sooritusele ja organisatsioonile pühendumisega. Sama olulisel määral kujundab indiviidi

käitumisviise organisatsioonipõhine enesehinnang, mis peegeldab indiviidi arvamust tema

võimete, väärtuste ja tähendusrikkuse kohta (Korman, 1976; Pierce, Gardner, Cummings, &

Dunham, 1989 järgi). Sellest lähtuvalt kujundab indiviid oma organisatsioonilise käitumise

nii, et oleks võimalik säilitada oma enesehinnangu tase.

Otsustusstiil iseloomustab indiviidi poolt eelistatava otsustusprotsessi läbiviimiseks

kasutatava käitumisviisi tajumist või sellele reageerimist otsuse tegemise kavandamise hetkel

(Harren, 1979; tsit. Spicer & Sadler-Smith, 2005 järgi). Kui indiviidil on võimalus öelda välja

oma arvamus enne otsuse langetamist, võib ta hinnata otsustusprotsessi õiglaseks isegi siis,

kui ta tegelikku kontrolli otsuse üle ei oma (Thibaut & Walker, 1975, tsit. Tata, 2000 järgi).

Juhtimine kujutab endast protsessi, milles mõjutatakse indiviidide gruppi liikuma teatud

kindlas suunas. Juhtimisstiil näitab ära viisi, kuidas seda tehakse (Ekvall & Ryhammar, 1998).

Juht peab leidma globaliseerumise, konkurentsi ja tehnoloogiliste muudatuste tingimustes

viisi, kuidas säilitada organisatsiooni kasvav loomevõime (Kahai, Sosik & Avolio, 2003).

Kombineerides vastavalt situatsioonile suhetele, ülesandele ja muutustele orienteeritud

juhtimisstiili suudab juht ka spetsiifilistes olukordades olla efektiivne (Arvonen & Petterson,

2002). Kuivõrd juht on oma alluvate jaoks organisatsiooni esindaja, võib juhi käitumine


mõjutada oma alluvate organisatsioonipõhist enesehinnangut, sest indiviidi kogemused

organisatsioonis mõjutavad omakorda organisatsioonipõhist enesehinnangut (Pierce, Gardner,

Cummings & Dunkham, 1989).

Käesoleva töö temaatikat on sarnases kontekstis uurinud varem Tatum ja kolleegid (2003).

Tatum ja kolleegid (2003) leiavad oma uurimuses kinnitust selle kohta, et erinevat

juhtimisstiili ja otsustusstiili kasutavate juhtide juures on märgatav tendents eelistada

tradistiooniliselt konkreetset õigluse alaliiki. Siinjuures viidatakse samuti erinevate

juhtimisstiilide konkreetsele seotusele otsustusstiilidega. Uurimusest lähtuvalt nähakse pigem

ülesandele keskenduvat juhtimisstiili ning piiratud informatsioonile tuginevat otsustusstiili

kasutava juhi eelistust kindlustada protseduuride õigluse järgimine organisatsioonis. Seevastu

pigem töötajale orienteeritud karismaatiline juhtimisstiil ning maksimaalset informatsiooni

haarav otsustusstiil kombineerituna enamasti näitavad juhi eelistusi tagada jaotamise õiglus

organisatsioonis. Küll aga kasutasid Tatum ja kolleegid (2003) oma uurimuses teistlaadset

juhtimisstiilide ja otsustusstiilide jaotust (klassifitseerimist).


3. EMPIIRILINE UURIMUS

3.1. Eesmärk ja hüpoteesid

3.1.1. Eesmärk

Käesoleva töö eesmärk on selgitada välja, millised seosed esinevad indiviidi tajutud

organisatsioonilisel õiglusel organisatsioonilise enesehinnangu, juhtimisstiilide ja

otsustusstiilide tajumisega. Töö pealkirjas jaotatakse konstruktid kahte ossa, millest esimene

pool väljendab indiviidi hinnanguid õiglusele ning teine pool on seotud indiviidi hinnanguga

oma juhile ja enesele. Sellest lähtuvalt vaadatakse töös nende konstruktide gruppide

omavahelist suhestumist. Vastavad eeldatavad seosed on sõnastatud hüpoteesides. Selleks, et

kontrollida, kas ja mil määral on seotud konstruktid grupi siseselt, ning näidata ära, kas ja

millise fookusega oleks võimalik edaspidi sarnaseid uurimusi läbi viia, püstitati töö eesmärgist

sõltumatult lisaks kaks hüpoteesi.

3.1.2. Hüpoteesid

- Töötajad, kes tajuvad kõrgemat organisatsioonilist õiglust on kõrgema

organisatsioonipõhise enesehinnanguga.

- Töötajad, kes hindavad juhi otsustusstiili vältivamaks tunnetavad madalamat

protseduuride ja jaotamise õiglust.

- Ratsionaalse ja sõltuva otsustusstiili tajumine on seotud kõrgema õiglusetajumisega.

- Töötajad, kes hindavad juhi juhtimisorientatsiooni rohkem muudatustele

orienteerituks, ülesandele orienteerituks ja suhetele orienteerituks tunnetavad kõrgemat

protseduuride ja jaotamise õiglust.

Lisaks töö eesmärgiga vähemseotud hüpoteesid:

- Muudatustele orienteeritud juhte hinnatakse pigem ratsionaalset ning sõltuvat

otsustusstiili kasutavateks.


- Töötajad, kes tajuvad juhi otsustusstiili ratsionaalse või sõltuvana, omavad kõrgemat

organisatsioonipõhist enesehinnangut.

Lisaks esitatud hüpoteesidele pööratakse tähelepanu ka vastajate sotsiaaldemograafiliste

näitajatega seotud erinevustele.

3.2. Meetod

Uurimismeetodina kasutati internetipõhist küsimustikku (Lisa A), mis koosnes viiest skaalast

ning vastajate sotsiaaldemograafilisi omadusi kirjeldavast blokist, mis sisaldasid küsimusi

töötaja soo, vanuse, organisatsiooni tüübi, tööstaaži, alluvate arvu ja organisatsiooni suuruse

kohta. Küsimustikku lülitati järgmised kokku 89 väitest koosnevad skaalad:

1) Pierce’i ja tema kolleegide (1989) poolt koostatud 10-väiteline organisatsioonipõhise

enesehinnangu skaala (Organization-Based Self-esteem Scale)

2) Price’i ja Mueller’i (1986) koostatud 12-väiteline protseduuride õigluse skaala

3) Price’i ja Mueller’i (1986) koostatud 6-väiteline jaotamise õigluse skaala

4) Scotti ja Bruce’s (1995) poolt koostatud 25-väiteline otsustusstiilide skaala (GDMS –

General Decision-making Style test)

5) Ekvall ja Arvoneni (1991) väljatöötatud 36-väiteline skaala, mis kirjeldab valitsevat

juhtimisstiili töökohas (Leadership Style Measure).

3.2.1. Skaalade kirjeldused

1) Organisatsioonipõhise enesehinnangu mõõtmiseks kasutati Pierce’i ja tema kolleegide

(1989) poolt väljatöötatud skaalat, mis koosnes 10 enesekohasest väitest. Väiteid

hinnati 5-pallisel skaalal. Vastuste kõrgem skoor näitab kõrgemat

organisatsioonipõhist enesehinnangut. Pierce jt poolt 1989.a. läbiviidud uurimustes oli

skaala reliaablusnäitaja keskmiselt Cronbachi α = 0,91, varieerudes erinevates

uurimustes Cronbachi α = 0,86 ja Cronbachi α = 0,96 vahel. Eestis on näiteks Kolk

(2005) sama skaalat kasutades saanud reliaablusnätajaks Cronbachi α = 0,86, Altmets


(2006) oma magistritöös üsna sarnaselt Cronbachi α = 0,85 ning Esop (2007) oma

magistritöös Cronbachi α = 0,80.

2) Organisatsioonilise õigluse kirjeldamiseks kasutati Price’i ja Mueller’i (1986)

koostatud protseduuride ja jaotamise õigluse skaalat. Protseduuride õigluse tajumise

uurimiseks paluti vastajatel anda hinnang otsustusprotsesside õiglusele

organisatsioonis. Hinnangud paluti anda 7-pallisel skaalal. Jaotamise õigluse

kirjeldamiseks paluti vastajatel hinnata, millisel määral saavad nad oma töö eest

õiglast hüvitist, arvestades näiteks oma kohustusi jmt. Hinnangud paluti anda 5-pallisel

skaalal. Vastuste kõrgem skoor näitab suuremat tajutud õiglust.

3) Juhi otsustusstiilide tajumise uurimiseks kasutati Scott’i ja Bruce’i (1995)

otsustusstiilide skaalat, mis mõõdab viit erinevat otsustusstiili: vältiv, sõltuv,

intuitiivne, ratsionaalne ja spontaanne stiil. Vastuste suurem skoor näitab vastava

otsustusstiili suuremat esindatust. Varasemates uurimustes leidis Loo (1999)

ratsionaalset otsustustiili iseloomustava alaskaala reliaablusnäitajaks Cronbachi α =

0,81, intuitiivse otsustusstiili alaskaala reliaablusnäitajaks Cronbachi α = 0,79, sõltuva

otsustusstiili alaskaala reliaablusnäitajaks Cronbachi α = 0,62, vältiva otsustusstiili

alaskaala reliaablusnäitajaks Cronbachi α = 0,84 ja spontaanse otsustusstiili alaskaala

reliaablusnäitajaks Cronbachi α = 0,83. Esop (2007) on esmakordselt Eestis oma

magistritöös sama skaalat kasutades reliaablusnäitajateks saanud vastavalt ratsionaalse

otsustusstiili puhul Cronbachi α = 0,66, intuitiivse otsustusstiili puhul Cronbachi α =

0,76, sõltuva otsustusstiili puhul Cronbachi α = 0,73, vältiva otsustusstiili puhul

Cronbachi α = 0,76 ja spontaanse otsustusstiili puhul Cronbachi α = 0,60. Küll aga

uuris Esop juhi enda hinnangut oma otsustusstiilile.

4) Töökohas valitseva juhtimisstiili kirjeldamiseks kasutati Ekvall ja Arvoneni (1991)

poolt väljatöötatud skaalat. Originaalskaala koosneb 30 väitest, mis mõõdavad kolme

erinevat juhtimisstiili: ülesandele orienteeritud, töötajatele orienteeritud ja muutustele

orienteeritud juhtimisstiil. Eesti keeles on varasemates uurimustes kasutatud selle

skaala täiendatud 36-väitelist versiooni. Skaala täiendatud versioon on kasutusel ka

käesolevas töös. Ekvall ja Arvoneni (1999) juhtimisorientatsioonide küsimustiku


vastuste suurem skoor näitab vastava juhtimisorientatsiooni suuremat esindatust. Kolm

dimensiooni koondavad omakorda erinevaid komponente juhi käitumise kohta.

- Muutustele orienteeritud dimensioon selgitab kuivõrd juht pakub ideid asjade

tegemiseks erinevat ja uut moodi, toetab arengut, algatab uusi projekte,

eksperimenteerib uute viisidega ja annab mõtteid ning plaane tulevikuks (Arvonen &

Ekvall, 1999).

- Ülesannetele-tulemustele orienteeritud dimensioon selgitab juhi

planeerimisoskust, kuivõrd juht annab täpseid instruktsioone ja peab oluliseks plaanide

jälgimist, on kontrolliv, koostab täpsed järgimist vajavad reeglid (Arvonen & Ekvall,

1999).

- Töötajatele-suhetele orienteeritud dimensioon näitab, kas juht väljendab tänu

alluvate kui inimeste vastu, on arvestatav, lubab alluvatel otsuseid vastu võtta, usaldab

alluvaid ja on sõbralik (Arvonen & Ekvall, 1999).

Arvonen ja Pettersson (2002) on leidnud oma uurimuses reliaablusnäitajateks vastavalt

töötajale orienteeritud juhtimisstiili puhul Cronbachi α = 0,90, ülesandele orienteeritud

juhtimisstiili puhul Cronbachi α = 0,88 ja muutustele orienteeritud juhtimisstiili puhul

Cronbachi α = 0,90. Eesti keeles on varasemates uurimustes (Truup, 2005, Altmets,

2007; Rea, 2007) kasutatud selle küsimustiku 36-väitelist versiooni. Skaalat kasutades

leidis Altmets (2007) oma töös vastavateks reliaablusnäitajateks töötajale orienteeritud

juhtimisstiili puhul Cronbachi α = 0,96, ülesandele orienteeritud juhtimisstiili puhul

Cronbachi α = 0,91 ja muutustele orienteeritud juhtimisstiili puhul Cronbachi α = 0,94.

Esop (2007) leidis oma töös töötajale orienteeritud juhtimisstiili alaskaala Cronbachi α

= 0,82, muudatustele orienteeritud juhtimisstiili alaskaala Cronbachi α = 0,84 ning

tootmisele orienteeritud juhtimisstiili alaskaala Cronbachi α = 0,89.


3.3. Protseduur

Küsitlus viidi läbi internetipõhiselt novembris 2008. Küsimustiku koostamiseks ja hiljem

vastamiseks kasutati internetikeskkonda http://www.eformular.com/, millest ka link koos

kaaskirjaga lumepalli meetodit kasutades e-kirja teel saadeti. Töö autor saatis välja 243

nimelist e-kirja.

Vastuste voo ülevaade laekus nii autori e-mailile vahetult peale iga küsimustiku vastuse

valmimist kui internetikeskkonda spetsiaalselt loodud Excel-tabelisse.

Küsitlustulemuste töötluseks ja analüüsiks kasutati andmetöötlusprogrammi Statistica 7.0.

Hüpoteeside kontrollimiseks ja tulemuste kirjeldamiseks kasutati kirjeldavat statistikat,

korrelatsioonanalüüsi, t-testi ja faktoranalüüsi. Otsuste tegemise aluseks oli usaldusnivoo

p<0,05 ja p<0,01.

3.4. Valim

Valimi moodustasid 146 küsitletut, kes töötavad erinevatel ametipositsioonidel Eesti avaliku-

(36%), äri- (58%) ja kolmanda sektori (6%) organisatsioonides. 57% küsitluses osalenutest

töötavad väiksemates organisatsioonides, milles on kuni 40 töötajat, kuid vastanute hulgas oli

ka 14% neid, kes töötavad üle 200 liikmelises organisatsioonis. 56% vastanutest ei ole ühtegi

alluvat ning 31% on alluvaid kuni 10, kusjuures maksimaalne alluvate arv oli 54.

146 vastajast olid 101 naised (69%) ja 45 mehed (31%).

Noorim vastaja on 18 ja vanim 66 aastane ning vastanute keskmiseks vanuseks on 35 aastat,

kusjuures kuni 30 aastaseid oli vastajate hulgas 43% ning 31 kuni 50 aastaseid samuti 43%.

Tööstaažiks olid vastanud märkinud mõnest kuust kuni 39 aastani ning keskmiseks tööstaažiks

saadi 5,77 aastat.

3.5. Tulemused

Esmalt kontrolliti töös kasutatud skaalade reliaablusnäitajaid (Cronbachi alfa). Andmetöötluse

tulemusena jäid reliaablusnäitajad vahemikku α = 0,59 ja α = 0,95, mis on piisav, et leida

statistilisi seoseid uuritavaid konstrukte kirjeldavate näitajate vahel.


3.5.1. Organisatsioonipõhine enesehinnang

Organisatsioonipõhise enesehinnangu skaala reliaablusnäitajaks saadi Cronbachi α = 0,85.

Vastajate hinnangute põhjal arvutati välja kaalutud keskmine näitaja m = 4,15 (SD = 0,52).

Saadud keskmine näitaja sarnaneb nii Kolki (2005) saadud näitajale, kus vastav näitaja oli m

= 4,06. Vastajad nõustusid kõige vähem väitega, et tänu minule on asjad siin teistmoodi (m =

3,51; SD = 0,98), ning kõige enam nõustuti väidetega, et olen abivalmis (m = 4,55; SD =

0,54) ning olen koostöövalmis (m = 4,55; SD = 0,55). Seega hindasid vastanud oma

enesekindlust suhteliselt madalamalt ning väljendasid kõige enam püüdlikkust abivalmiduse ja

koostöö suunal.

3.5.2. Protseduuride õiglus

Protseduuride õigluse skaala reliaablusnäitajaks saadi väidete hindamisel Cronbachi α = 0,95.

Vastajate hinnangute põhjal arvutatud kaalutud keskmine näitaja oli m = 4,84 (SD = 1,06).

Sama skaalat kasutades sai Sillamäe (2006) vastavaks kaalutud keskmiseka näitajaks m =

3,41. Kõige vähem oldi nõus väidetega, et otsuse vastuvõtmiseks kogutakse täielikku

informatsiooni (m = 4,27; SD = 1,36) ning otsustusprotsessi on kaasatud kõik asjaga seotud

osapooled (m = 4,33; SD = 1,51). Kõige enam nõustuti väidetega, et sinu kui töötaja õigustega

arvestatakse (m = 5,33; SD = 1,10) ning sind koheldakse heatahtlikult ja Teiega arvestatakse

(m = 5,30; SD = 1,13). Seega antud uurimuse taustal on märgata, et otsustamisel liigub ning

jagatakse informatsiooni vähem, kuid töötajatega arvestatakse suhteliselt palju.

3.5.3. Jaotamise õiglus

Jaotamise õigluse skaala reliaablusnäitajaks saadi Cronbachi α = 0,93. Vastajate hinnang

jaotavale õiglusele oli kaalutud keskmise näitajaga m = 3,33 (SD = 0,83). Sama skaalat

kasutades sai Sillamäe (2006) sarnaselt kaalutud keskmiseks näitajaks m = 3,37. Kõige

õiglasemaks hinnati hüvitist arvestades omandatud haridust ja läbitud koolitus (m = 3,47; SD

= 0,98) ning töökogemusi (m = 3,55; SD = 0,93). Kõige ebaõiglasemaks hinnati hüvitist

arvestades pinget ja stressi, mida töö põhjustab (m = 3,08; SD = 0,99) ning arvestades seda

tööd, mida hästi tehti (m = 3,25; SD = 0,98). Seega hüvitis hinnati õiglasemaks potentsiaali

ehk töökogemuse ja hariduse aspektist, kuid ebaõiglasemaks pingutuse aspektist.


3.5.4. Otsustusstiilid

Otsustusstiilide alaskaalade sisemise reliaabluse hindamiseks kalkuleeriti iga alaskaala

reliaablusnäitaja Cronbachi α, mille väärtusteks kujunesid: intuitiivse stiili puhul Cronbachi α

= 0,68; sõltuva otsustusstiili puhul Cronbachi α = 0,72; ratsionaalse otsustusstiili puhul

Cronbachi α = 0,82; vältiva otsustusstiili puhul Cronbachi α = 0,88; spontaanse otsustusstiili

puhul Cronbachi α = 0,59.

Lisaks toodi välja iga otsustusstiili alaskaala kaalutud keskmised näitajad. Intuitiivse stiili

puhul oli see m = 3,55 (SD = 0,54), sõltuva otsustusstiili puhul m = 3,27 (SD = 0,70),

ratsionaalse otsustusstiili puhul m = 3,48 (SD = 0,69), vältiva otsustusstiili puhul m = 2,57

(SD = 0,90), ning spontaanse otsustusstiili puhul m = 3,13 (SD = 0,59).

Saadud tulemuste põhjal võib täheldada, et keskmiselt kõige enam tajuvad vastanud oma juhi

puhul otsustamisel ratsionaalset ja kõige vähem vältivat otsustusstiili. Sarnase tulemuse sai ka

Esop (2007) juhtide enesehinnangut puudutavas uurimuses, kus ratsionaalse otsustusstiili

puhul m = 3,97 (SD = 0,56) ja vältiva otsustusstiili puhul m = 3,00 (SD = 0,65).

3.5.5. Juhtimisstiilid

Ekvall ja Arvoneni (1991) juhtimisstiilide alaskaalade sisemise reliaabluse hindamiseks

kalkuleeriti iga alaskaala reliaablusnäitaja Cronbachi α, mis osutusid järgmisteks: töötajatele

orienteeritud juhtimisstiili Cronbachi α = 0,95; ülesandele orienteeritud juhtimisstiili

Cronbachi α = 0,92; muutustele orienteeritud Cronbachi α = 0,93.

Juhtimisstiilide alaskaalade kaalutud keskmisteks tulemusteks saadi: töötajatele orienteeritud

juhtimisstiili puhul m = 3,71 (SD = 0,81); ülesandele orienteeritud juhtimisstiili puhul m =

3,56 (SD = 0,76); muutustele orienteeritud m = 3,68 (SD = 0,83). Analoogiliselt Esopi (2007)

uurimusele on kõigi juhtimisstiilide alaskaalade keskmiste näitajate väärtused suhteliselt

sarnased. Küll aga on võrreldes Esopi (2007) uurimusega võimalik märkida, et juhi

enesekohane hinnang on keskmiselt oluliselt kõrgem kui töötaja poolt tajutu (p < 0,001).

Vastavad kaalutud keskmised hinnangud olid töötajatele orienteeritud juhtimisstiili puhul m =

4,31 (SD = 0,38); ülesandele orienteeritud juhtimisstiili puhul m = 4,07 (SD = 0,58);

muutustele orienteeritud m = 4,33 (SD = 0,47).


3.5.6. Sotsiaaldemograafilised erinevused

T-testi analüüsimeetodit kasutades selgus, et küsimustikule vastanud naiste ja meeste

organistasioonipõhise enesehinnangu keskmine näitaja oli oluliselt erinev. Naiste puhul oli

keskmine näitaja m = 4,08 ning meeste puhul m = 4,31 (t = -2,52; p < 0,001). Sellele

tuginedes võib pidada vastanud meeste organisatsioonipõhist enesehinnangut kõrgemaks kui

naistel.

Samuti täheldati sooga seotud erinevust organisatsioonilise õigluse puhul, kus vastav

keskmine näitaja protseduuride õigluse tajumise osas naiste puhul oli m = 4,65 ja meeste

puhul m = 5,24 (t = -3,14; p < 0,001), ning ka jaotamise õiglust hindasid naised keskmiselt

madalamaks m = 3,23 kui mehed m = 3,55 (t = -2,19; p < 0,001). Seega vastanutest tajusid

organisatsioonilist õiglust mehed kõrgemalt kui naised.

Vastaja sugu arvestades leiti veel erinevus juhtimisstiilide tajumise osas, kus töötajatele

orienteeritud juhtimisstiili tajusid naised vähemesinevana m = 3,59 kui mehed m = 3,96 (t =

-2,54; p < 0,001), ning suhteliselt vähemilmnevaks hindasid naised (m = 3,56) ka oma juhi

muutustele orienteeritud juhtimisstiili võrreldes sellega, kuivõrd muutustele orienteerituna

nägid oma juhti mehed (m = 3,96; t = -2,72; p < 0,001). Seega mehed tajusid organisatsioonis

naistest enam nii töötajatele kui muutustele orienteeritust.

Lisaks soolistele erinevustele märgati vastajate vahel erinevusi ka sõltuvalt sellest, kas neil oli

alluvaid (täitsid ka ise juhi rolli) või alluvaid ei olnud. T-test näitas, et need vastanud, kes

omavad alluvaid, on alluvaid mitteomavatest vastanutest kõrgema organisatsioonipõhise

enesehinnanguga. Vastavad keskmised näitajad olid alluvaid mitteomavate vastanute puhul m

= 4,06 ning alluvaid omavate vastanute puhul m = 4,26 (t = -2,30; p = 0,023). Alluvaid

omavad vastanud tajusid ka oma juhtidelt suhteliselt enam vältivat otsustusstiili (m = 2,38) kui

alluvaid mitteomavad vastanud (m = 2,81; t = -2,99; p < 0,01). Küll aga tunnetasid juhi

ülesandele orienteeritud juhtimisstiili enam alluvaid mitteomavad vastajad (m = 3,70) kui

alluvaid omavad ehk ise juhirollis olevad vastajad (m = 3,38; t = 2,47; p < 0,01).

Kontrollimaks, kas organisatsiooni suurus on seotud juhi käitumisega, kasutati Spearmani

korrelatsioonikordajat. Ilmnes, et väiksemates organisatsioonides tajuvad töötajad juhtide

puhul rohkem intuitiivset otsustusstiili kui suuremates organisatsioonides (ρ = - 0,27). Kui


jagada vastajad kahte enam-vähem võrdsesse gruppi selle alusel kui suures organisatsioonis

nad töötavad, siis nende gruppide võrdlemisel ilmneb samuti, et väiksemates

organisatsioonides, kus töötab kuni 40 töötajat, tajutakse intuitiivset otsustusstiili enam (m =

3,65; SD = 0,54) kui üle 40 töötajaga organisatsioonis (m = 3,42; SD = 0,52).

Organisatsioonipõhise enesehinnangu puhul märgati huvitavat tendentsi erinevates sektorites

töötavate vastanute vahel. Kui äri- ja avalikus sektoris töötavate vastanute enesehinnang ei

erinenud oluliselt, siis kolmandas sektoris töötavate vastanute enesehinnang oli eelnevatest

tunduvalt kõrgem. Vastavad näitajad olid ärisektori puhul m = 4,16 (SD = 0,52), avaliku

sektori puhul m = 4,06 (SD = 0,52) kuid kolmandas sektoris töötavate vastanute puhul m =

4,52 (SD = 0,35). Erinevused era-, avaliku ning kolmanda sektori töötajate enesehinnangute

vahel olid olulised tasemel p < 0,01.

3.5.7. Organisatsioonipõhise enesehinnangu seosed organisatsioonilise õiglusega

Organisatsiooniline õiglus on positiivselt seotud organisatsioonipõhise enesehinnanguga. Küll

aga selgub analüüsist, et protseduuride õiglus on oluliselt tugevamini (p < 0,01) seotud

organisatsioonilise enesehinnanguga (r = 0,73), kui seda on jaotamise õiglus (r = 0,36; p <

0,01). Tulemus viitab sellele, et töötajad, kes tajuvad otsustusprotsesse õiglasemana

organisatsioonis, on tõenäoliselt kõrgema enesehinnanguga. Arvestades aga, et jaotamise ja

protseduuride õiglus on omavahel tihedasti seotud, siis mida kõrgem on organisatsioonilise

õigluse taju, seda kõrgem on indiviidi organisatsioonipõhine enesehinnang.

3.5.8. Organisatsioonipõhise enesehinnangu seosed otsustusstiilidega

Andmeanalüüsist ilmnes seos organisatsioonipõhise enesehinnangu ja vältiva otsustusstiili

vahel (r = -0,17; p < 0,05), millest lähtuvalt võib täheldada, et mida kõrgem on

organisatsioonipõhine enesehinnang, seda väiksem on tõenäosus, et töötaja tajub oma juhi

otsustusstiili vältivana. Vastupidine seos leiti organisatsioonipõhise enesehinnangu ning

intuitiivse otsustusstiili vahel (r = 0,18; p < 0,05), organisatsioonipõhise enesehinnangu ning

sõltuva otsustusstiili vahel (r = 0,33; p < 0,05) ja organisatsioonipõhise enesehinnangu ning

ratsionaalse otsustusstiili vahel (r = 0,27; p < 0,05). Seega töötajad, kes tajuvad oma juhi

otsustusstiili intuitiivsema, sõltuvama või ratsionaalsemana on kõrgema organisatsioonipõhise


enesehinnanguga. Uurimuses ei ilmnenud seost spontaanse otsustusstiili ja

organisatsioonipõhise enesehinnangu vahel.

3.5.9. Organisatsioonipõhise enesehinnangu ja juhtimisstiilide vahelised seosed

Analüüsi tulemusena leiti, et organisatsioonipõhise enesehinnanguga olid positiivselt seotud

kõik kolm juhtimisstiili – töötajatele (r=0,50; p<0,001), ülesandele (r=0,37; p<0,001) ja

muutustele orienteeritud (r=0,48; p<0,001). Seega töötajate organisatsioonipõhine

enesehinnang on kõrgem kui indiviid tajub, et juht on orienteeritud töötajatele, ülesandele ja

muutustele.

3.5.10. Protseduuride õigluse ja otsustusstiilide vahelised seosed

Kui indiviid tajub otsustusstiili vältivana, esineb protseduuride õiglusega negatiivne seos (r = -

0,36; p < 0,05). Teisisõnu kui indiviid leiab, et juht pigem väldib ja lükkab edasi

otsustusprotsessi, hindab ta protseduure ebaõiglasemaks. Analüüsis leiti aga protseduuride

õigluse seos sõltuva otsustusstiiliga (r = 0,41; p < 0,05) ning ratsionaalse otsustusstiiliga (r =

0,53; p < 0,05). Seega kui indiviid tajub otsustusprotsessi argumenteerituna ning loogiliselt

ülesehitatuna, siis tõenäoliselt on indiviidi hinnangul protseduurid organisatsioonis

õiglasemad. Samuti esineb suhteliselt kõrge protseduuride õigluse tajumine juhul kui indiviid

tajub otsustusprotsessi kaasatust. Intuitiivse ja spontaanse otsustusstiili seost protseduuride

õiglusega ei leitud.

3.5.11. Jaotamise õigluse ja otsustusstiilide vahelised seosed

Jaotamise õiglust hindasid suuremaks need vastajad, kes nägid oma juhi puhul rohkem

sõltuvat otsustusstiili (r = 0,22; p < 0,01) ja ratsionaalset otsustusstiili (r = 0,36; p < 0,001)

ning vähem vältivat otsustusstiili (r = -0,34; p < 0,05). Seega indiviid tajub oma hüvitist või

tasu õiglasemana, kui hindab juhi juhtimisstiili ratsionaalselt kaalutletuks või ennast

otsustusprotsessi kaasatuks. Vältiva otsustusstiili seos indiviidi tasu või hüvitise jaotamise

õiglasena tajumisega on sarnane protseduuri õiglusega esinenud seosega. Seepärast on

ebatõenäoline, et indiviid tajub kõrget organisatsioonilist õiglust ka siis, kui juhi juhtimisstiili

tajutakse vältivana.


3.5.12. Protseduuride õigluse ning jaotamise õigluse seos juhtimisstiilidega

Protseduuride õiglus on seoses kõikide juhtimisstiilidega. Vastavad näitajad on töötajatele

orienteeritud juhtimisstiili puhul r = 0,74 (p < 0,001), ülesandele orienteeritud juhtimisstiili

puhul r = 0,56 (p < 0,001) ja muutustele orienteeritud juhtimisstiili puhul r = 0,68 (p < 0,001).

Analoogiline seos leiti ka jaotamise õigluse ning juhtimisstiilide vahel. Vastavad näitajad on

töötajatele orienteeritud juhtimisstiili puhul r = 0,50 (p < 0,001), ülesandele orienteeritud

juhtimisstiili puhul r = 0,43 (p < 0,001) ja muutustele orienteeritud juhtimisstiili puhul r = 0,49

(p < 0,001). Seega indiviidid, kes hindavad juhtimisstiili nii töötajatele, ülesandele kui

muutustele orienteerituks, tajuvad tõenäoliselt nii saadavat hüvitist kui otsustusprotsesse

õiglasena. Ilmnes ka, et protseduuride õigluse tunnetamine on töötajale orienteeritud ja

muutustele orienteeritud juhtimisstiiliga tugevamalt (p<0,05) seotud jaotamise õigluse seos

samade juhtimisstiilidega.

3.5.13. Otsustusstiilide seos juhtimisstiilidega

Oluline seos otsustusstiilide ja juhtimisstiilide osas leiti nii töötajale (r = 0,36; p < 0,01),

ülesandele (r = 0,22; p < 0,01) kui muutustele (r = 0,29; p < 0,01) orienteeritud juhi puhul

sõltuva otsustusstiiliga. Veelgi olulisem (p < 0,001) seos ilmneb aga töötajale (r = 0,67),

ülesandele (r = 0,76; p < 0,001) kui muutustele (r = 0,61; p < 0,001) orienteeritud

juhtimisstiilide ning ratsionaalse otsustusstiili vahel. Negatiivset seost näitas analüüs aga

töötajale (r = -0,44; p < 0,01), ülesandele (r = -0,50; p < 0,01) kui muutustele (r = -0,54; p <

0,01) orienteeritud juhtimisstiilide ning vältiva otsustusstiili vahel. Seega juht, kes on

orienteeritud oma juhtimisstiiliga töötajatele, ülesandele ja/või muutustele, kasutab

tõenäoliselt pigem ratsionaalset või sõltuvat otsustusstiili, kuid mitte vältivat otsustusstiili.

3.5.14. Tajutud õigluse, organisatsioonipõhise enesehinnangu, juhtimisstiilide ja otsustusstiilide vahelised seosed

Et saada koondpilti kõikide uurimusse kaasatud konstruktide omavaheliste seoste osas kasutati

faktoranalüüsi. Analüüsis eraldus kolm faktorit, mille omaväärtused olid suuremad kui null (vt

Lisa B). Esimesse faktorisse koonduvad tajutud õigluse, juhtimisorientatsioonide ja kõrget

ratsionaalset ning madalat vältivat otsustusstiili kirjeldavad tunnused. Seega töötajad, kes

hindavad organisatsioonilist õiglust suuremaks, tajuvad ka oma juhtide juhtimisorientatsioone


kõrgemalt esitatutena ning peavad oma juhte ratsionaalseteks otsustajateks ning ei pea

vältivateks otsustajateks. Teise faktorisse koonduvad juhtide intuitiivne ja spontaanne

otsustusstiil ja kolmandasse töötaja organisatsioonipõhine enesehinnang ja juhi sõltuv

otsustusstiil (vt Lisa C). Seega tajutud organisatsiooniline õiglus on seotud antud uurimuse

tulemustes ratsionaalse otsustusstiiliga. Teisisõnu indiviidid tajuvad nii hüvitiste jaotamist kui

otsustusprotsessi õiglasena kui vastav tulemus on juhi poolt kaalutletud ja põhjendatav.

Sarnaselt eelpool esitatud uurimuse tulemustega, on ka faktoranalüüsis näha kõikide

juhtimisorientatsioonide samaaegne kõrge esindatus. Antud uurimuse põhjal

organisatsioonipõhine enesehinnang on seotud sõltuva otsustusstiiliga, millest lähtuvalt saab

väita, et indiviid, kes tajub enda kaasatust otsustusprotsessi, peab ennast tõenäoliselt ka

väärtuslikuks ja oluliseks töötajaks organisatsioonis. Lisaks näitab faktoranalüüs, et intuitiivne

ja spontaanne otsustusstiil ei ole seotud ei tajutud organisatsioonilise õigluse ega

organisatsioonipõhise enesehinnanguga.


4. ARUTELU

Käesoleva magistritöö eesmärk oli uurida organisatsioonilise õigluse tajumise seoseid

organisatsioonipõhise enesehinnangu, juhtimisstiilide ning otsustusstiilide tajumisega.

Küsitluse tulemustes on näha, et organisatsioonipõhine enesehinnang on madal, kui juht

kasutab vältivat otsustusstiili. Hui ja Lee (2000) leiavad oma uurimuses, et tajutud kontroll

mängib olulist rolli indiviidi tasandil ebakindluse tajumisel, mis omakorda avaldab mõju

töötulemustele. Indiviidi vajadus kindluse ja kontrolli järele viib aga selleni, et ebakindluse

tajumine avaldab negatiivset mõju indiviidi enesehinnangule, mis Brockneri (1984; tsit. Hui &

Lee, 2000 järgi) kontseptsiooni kohaselt modereerib indiviidi sisemist motivatsiooni ning

organisatsioonile pühendumist. Sestap on suhteliselt loogiline ka käesoleva töö analüüsi

tulemus, mis näitab positiivset seost organisatsioonipõhise enesehinnangu ning ratsionaalse

otsustusstiili ja sõltuva otsustusstiiliga. Indiviidid, kes tajuvad juhi loogilist lähenemist ning

ratsionaalset kaalutlust, kuid samas indiviidi kaasavat käitumist probleemide lahendamisel,

tunnevad, et nad on väärtuslikud ning vajalikud töötajad ning et nende kompetentsi usutakse.

Lisaks nähtub tulemustest, et ratsionaalselt otsuseid kaalutlev juht kasutab nii suhetele ehk

alluvate potentsiaali ära kasutavat kui muutustele ehk töötajaid innustavat juhtimisstiili.

Negatiivne seos leidus vältiva otsustusstiili ning nii muutustele, ülesandele kui suhetele

orienteeritud juhtimisstiili vahel. Muutustele orienteeritud juhilt oodatakse arengut

soodustavaid otsuseid, mistõttu ratsionaalne otsustusstiil võimalike alternatiivide põhjaliku

kaalutlemisega võimaldab tõenäoliselt ennustada paremini muudatuste tulemusi. Suhetele

orienteeritud juhtimisstiili seotuse põhjuseks ratsionaalse otsustusstiiliga võib olla aga

indiviidide intepretatsioon, et juht hangib läbi suhete töötajatega informatsiooni, mille baasil

ratsionaalsele otsustustusstiilile omaselt on tal võimalik kõikehõlmava informatsioonil baasil

teha otsus.

Töö fookusesse asetati organisatsioonilise õigluse temaatika. Esimese hüpoteesiga väideti, et

indiviidid, kes tajuvad kõrgemat organisatsioonilist õiglust on kõrgema organisatsioonipõhise

enesehinnanguga. Hüpotees leidis kinnitust. McAllister ja kolleegid (2002) on oma uurimuses

leidnud, indiviidi hinnang õiglusele on oluliselt seotud organisatsioonipõhise


enesehinnanguga. Kogetud õiglus on väljapaistev staatuse tajumise indikaator, misläbi

indiviidid, kes tajuvad pidevat ebaõiglast kohtlemist, ei taju, et organisatsioon neid väärtustab.

Käesoleva töö uurimustulemustest ilmneb sarnaselt, et enamus vastajatest, kes tajuvad

organisatsioonilist õiglust nii hüvitiste jaotamisel kui organisatsiooniliste protsesside juures,

on kõrgema enesehinnanguga. Seega indiviidid, kes tajusid oma jõupingutuste ja tasu suhet

õiglasena sealjuures ka teistega võrreldes, hindavad end väärtuslikuks ning tunnustatud

töötajaks. Märksa olulisem seos aga ilmnes protseduuride õigluse ja organisatsioonipõhise

enesehinnangu vahel. Teisisõnu vastanud, kes tajuvad, et neid koheldakse heatahtlikult ning

arvestavalt, tunnetavad ka organisatsiooni poolset usaldust ning tunnustust.

Töö tulemustes leiab samuti kinnitust hüpotees, et indiviidid, kes juhi otsustusstiili hindavad

vältivaks, tunnetavad ka suhtelist organisatsioonilist ebaõiglust nii tulemi kui protsesside osas.

Juhul kui juht otsustusprotsessi väldib, ei avane indiviidil võimalust oma arvamust avaldada,

mille läbi indiviid usub mõjutavat ka oma tulemit. Sellise võimaluse annab aga sõltuv

otsustusstiil ning sellist seost uurimuse tulemused kinnitavad. Samuti nähtub tulemustest, et

indiviid, kes tajub otsustusstiili ratsionaalselt alternatiive kaalutlevaks, hindab

otsustusprotsessi siiski õiglaseks olenemata sellest, kas juht tegelikult indiviidi arvamust

otsustusprotsessis arvestab. Uurimuse tulemused kinnitasid samalaadseid seoseid ka jaotamise

õigluse ning otsustusstiilidega. Seega kinnituse leidis ka kolmas töös püstitatud hüpotees.

Thibaut ja Walker (1975; tsit. Barsoux & Marzoni 2008 järgi) leidsid oma uurimuses, et

protseduurilise õigluse tähtsus seisneb kahes üksteist täiendavas selgituses. Esimene neist

väidab, et indiviidid tajuvad õiglast protseduuri kui tagatist selle kohta, et aja möödudes

saavad nad oma õiglase osa soovitavast tulemusest (Thibaut & Walker 1975; tsit. Barsoux &

Marzoni 2008 järgi). Sellest tulenevalt on indiviid nõus minema mööda lühiajalisest kasust

selle nimel, et maksimeerida pikaajaline kasu. Teine selgitus aga viitab sellele, et

protseduuride õiglus kannab endas sümboolset väärtust andes indiviidile märku, mil määral

teda organisatsioonis väärtustatakse (Lind & Tyler 1988; tsit. Barsoux & Marzoni 2008 järgi).

Läbi sõltuva otsustusstiili annab juht märku, et otsused tehakse indiviidi poolt esitatud

informatsiooni kasutades, mis tõenäoliselt viib ka protseduuride õiglase tajumiseni. Küll aga

ei ole alati võimalik organisatsiooni kontekstis töötajate kaasamine otsustusprotsessi – näiteks

koondamise või palkade külmutamise vajaduse juures. Kuid ka need protseduurid võivad esile


kutsuda erinevaid reaktsioone. Siit lähtuvalt võib järeldada, et protseduuride õiglus ei ole

siiski seotud vaid indiviidide kaasamisega otsustusprotsessi. Leventhal ja kolleegid (1980; tsit.

Barsoux & Marzoni 2008 järgi) on oma uurimuses leidnud hulk mõjutegureid, mille järgi

õiglane protseduur peaks tajutav olema. Siinkohal olgu ära toodud, et nende hulka kuuluvad

käitumine, mis on rangelt kooskõlas kehtivate standarditega ja mida rakendatakse kõikide

töötajate puhul, erapooletus ning usaldusväärsele infole põhinemine. Paralleelide toomine

ratsionaalse otsustusstiiliga on antud kontekstis õigustatud, sest ratsionaalset otsustusstiili

iseloomustab kõikehaaravale informatsioonile tuginemine ning alternatiivide loogiline

kaalumine.

Neljaski töös püstitatud hüpotees kõigi kolme juhtimisorientatsiooni ja organisatsioonilise

õigluse kohta saab uurimuse tulemustes kinnitust. Esineb oluline seos kõigi kolme

juhtimisstiili ning õigluse vahel, mis kinnitavad veelkord, et juhul kui indiviid tajub, et tema

juht suudab efektiivselt kombineerida suhetele, ülesandele ja muutustele orienteeritust oma

käitumises, tunnetab ta ka organisatsioonilisi protsesse ning tasu õiglasena. Viited

juhtimisstiilide kombineerimise vajaduse kohta leiab samuti Tatum ja kolleegide (2003)

uurimusest. Nimelt Tatum ja kolleegid (2003) tõdevad oma uurimuses, et teatud

juhtimisstiilidega on üldiselt seotud küll konkreetsed otsustusstiilid ja õigluse erinevad

alajaotused, kuid samas näitavad nad ära, et juhtimisstiilide, otsustusstiilide ja õigluse

erinevatele aspektidele keskendumine situatsioonist lähtuvalt toob kaasa märgatavalt parema

efektiivsusega organisatsiooni juhtimise. Sellest lähtuvalt on juhil otstarbekas erinevate

juhtimis- ja otsustusstiilide ning õigluse erinevatele aspektidele keskendumine ja nende

kombineerimine vastavalt situatsiooni vajadusele, et parandada organisatsiooni toimimist,

otsuste tulemuslikkust ning seeläbi püüelda organisatsiooni liikmete kõrgema enesehinnangu

poole (Tatum, Eberlin, Kottraba & Brandberry, 2003).

Töö tulemustes kirjeldatud soolised erinevused näitasid tendentsi, et mehed tajuvad nii

suhetele ja muutustele orienteeritud juhtimisstiili kui organisatsioonilist õiglust enam kui

naised. Mis võib olla selle põhjuseks, peaks välja selgitama täpsem uurimus, mis keskenduks

ka teoreetilises osas sooliste erinevuste kontekstile. Samalaadselt peab suhtuma antud töös

välja toodud muudesse demograafilistesse erinevustesse. Näiteks märgiti tulemustes, et

alluvaid omavad ehk ise juhirolli täitvad ning alluvaid mitte omavad vastanud tajusid nii


organisatsioonipõhist enesehinnangut, juhtimisstiile kui otsustusstiile erinevalt. Samuti on

tulemustes vaadeldavad erinevused organisatsiooni suurusest ning tegevussektorist lähtuvalt.

Täpsem analüüs eeldaks aga kindlasti suuremat valimit ning vastava fookusega uurimust.

Käesolev töö uuris küll konstruktide omavahelisi seoseid, mis leidsid analüüsi käigus ka

kinnitust, kuid peab märkima, et seoste olemasolu konstanteerimine iseeneses ei ole piisav

tulem. Sellest lähtuvalt oleks huvitav ja samuti oluline uurida vahendeid, mille kaudu kõige

otstarbekam oleks saadud seoseid juhtidel kasutada. Sars-Baldwin (1996) on oma uurimuses

leidnud, et võtmerolli mängib siiski kommunikatsioon. Indiviidi arusaam tööülesannetest ei

pruugi sageli kattuda juhi poolt seatud tööülesannetega. Seepärast on oluline, et juht

kommunikeeriks eesmärke, väärtushinnanguid, ootusi ja organisatsiooni kultuuri oma

töötajatele. Sama oluline on aga see, et kommunikatsioon peab olema kahesuunline. See,

millist infot edastatakse, on sama oluline kui kuidas seda teha. Seejuures peab silmas pidama,

et fookus on küsimusel: kuidas? (Sarsfield-Baldwin, 1996).

Läbiviidud uurimus tõi välja indiviidi tajutud õigluse olulisuse ning selle mõju indiviidi

enesehinnangule ühelt poolt ja teiselt poolt juhi käitumise mõju organisatsioonilisele

õiglusele. Käesolev töö on huvitavaks algmaterjaliks järgnevatele temaatikaga seotud

uurimustöödele, mis võiksid keskenduda juba pigem töös ilmnenud seoste rakendamise

võimaluste ning demograafilistest omadustest tulenevate erinevuste uurimisele.


5. KOKKUVÕTE

Käesoleva uurimustöö tulemusena said kinnitust kõik neli püstitatud hüpoteesi.

Organisatsiooniline õiglus omab olulist mõju nii indiviidi organisatsioonilisele käitumisele kui

enesehinnangule. Töös kirjeldatud tulemused on sarnased juba varem vastava temaatika

raames läbi viidud uurimustega. Esimeseks uuritud organisatsioonilise õigluse ja

organisatsioonipõhise enesehinnangu seos leidis töös kinnitust. Seega mida enam indiviid

organisatsioonilisse õiglusesse usub, seda enam tunneb ta end organisatsiooni jaoks

väärtusliku ja vajaliku töötajana. Lisaks uuriti uurimuses osalenute juhi käitumise mõju ning

seoseid organisatsioonilisele õiglusele ning leiti, et õiglust tajutakse kõrgemana juhul, kui

tajutud otsustusstiil on ratsionaalne või sõltuv. Vältiva otsustusstiiliga on aga

organisatsioonilisel õiglusel negatiivne seos, mistõttu vältiva otsustusstiili kasutamine toob

tõenäoliselt kaasa ka madalama õigluse tajumise. Uurimusest saab järeldada, et õigluse taju

mõjutavad sarnaselt kõik töös kirjeldatud juhtimisstiilid ehk teisisõnu kõrgema õigluse

tajumisega on seotud nii suhetele, ülesandele kui muudatustele orienteeritud juhtimisstiili

kõrgem esindatus.


VIITED

* Adams, S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advanced in

experimental social psychology. New York: academic Press

Alas, R. (2001). Juhtimise alused. Tallinn: Külim

Arvonen, J., Ekvall, G. (1999) Effective Leadership Style: Both Universal and Contingent? Creativity and Innovation Management, 8 (4), 242-250

Arvonen, J., Pettersson, P. (2002). Leadership behaviours as predictors of cost and change effectiveness. Scandinavian Journal of Management, 18, 101-112

* Alexander, S., Ruderman, M. (1987). The role of procedural and distributive justice in organizational behaviour. Social Justice Research, 1, 177-198

Biaocco, R., Laghi, F., D’Alessio, M. (2008). Decision-making style among adolescents: Relationship with sensation seeking and locus of control. Journal of Adolescence, 1-14

Blair, M., Kochan, T. (2000). The New Relationship: Human Capital in the American Corporation. Brookings Institution Press, 10, 395-426

* Brockner, J. (1988). Self-esteem at work: Theory, research, and practice. Lexton, MA: Lexton Books

Colquitt, J.A., Greenberg, J. (2003). Organizational Justice: A fair assessment of the state of the literature. Silvester, J. (Ed), Organizational Psychology: Critical concepts in psychology. (pp 431-469). New York: Routledge

Cremer, S. D., Knippenberg, B., Knippenberg, D., Mullenders, D., Stinglhamber, F. (2005). Rewarding Leadership and Fair Procedures as Determinants of Self-Esteem. Journal of

Applied Psychology, 90 (1), 3-12

* Dalbert, C. (1992). Subjektives Wohlbefinder junger Erwachserner: Theoretisce empirische Analysen der Struktur und Stabilitat. Zeitschrift fur Differentielle und Diagnotische

Psychologie, 13, 207-220

* Driver, M. J., Brousseau, K. E., Hunksaker, P. L. (1990). The dynamic decision maker. New York: Harper & Row

* Ekvall, G., Arvonen, J. (1991). Change centered leadership. An extension of the two-dimensional model. Scandinavian Journal of Management, 7, 17-26


Ekvall, G., Ryhammar, L. (1998). Leadership Style, Social Climate And Organizational Outcomes: A Study of a Swedish University College. Journal of Creativity and Innovation

Management, 7 (3), 126-130

Esop, K. (2007). Juhtimisstiili seos organisatsioonipõhise enesehinnangu, elamustejanu ja otsustusstiilidega. Magistritöö organisatsioonikäitumises. Tallinn: TLÜ

Gardner, D.G., Van Dyne, L.V, Pierce, J.L. (2004). The effects of pay-level on organization-based self-esteem and performance: A field study. Journal of occupational and organizational

psychology, 77, 307-322

Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, March-April, 78-90

* Harren, V.A. (1979). A model of career decision making for college students. Journal of

Vocational Behavior, 14, 119-33.

Hendrix, W.H., Robbins, T., Miller, J., Summers, T.P. (1998). Effects of Procedural and Distributive Justice on Factors Predictive of Turnover. Journal of Social Behaviour &

Personality, 13 (4), 611-633

Hersey, H., Blanchard D. (1993). Management of Organizational Behaviour: Utilizing Human

Resources. (6th ed). Prentice Hall Hui, C., Lee, C. (2000). Moderating Effects of Organization- Based Self-Esteem on Organizational Uncertainty: Employee Response Relationships. Journal of Management, 26

(2), 215-232

Ivancevich, J.M., Matteson, M.T. (1990). Organizational Behavior and Management. (2nd edition). Homewood: Boston BPI/Irwin

Kahai, S. S., Sosik, J. J., Avolio, B. J. (2003). Effects of leadership style, anonymity, and rewards on creativity-relevant processes and outcomes in an electronic meeting system context. The Leadership Quarterly, 14, 499–524

* Konovsky, M.A., Folger, R., Cropanzano, R. (1987). Relative effects of procedural and distributive justice on employee attitudes. Representative research in Social Psychology, 17,

15-24

* Korman, A.K. (1966). Self-esteem variable in vocational choice. Journal of Applied

Psychology, 50, 479-486

* Korman, A.K. (1970). Toward a hypothesis of work behavior. Journal of Applied

Psychology, 54, 31-41


* Korman, A.K. (1971). Organizational achievement, aggression and creativity: Some suggestions toward an integrated theory. Organizational Behavior and Human Performance,

6, 593-613

* Korman, A.K. (1976). Hypotese of work behaviour revisited and an extension. Academy of

Management Review, 1, 50-63

* Lerner, M. J. (1980). The belief in a just world: A fundamental delusion. New York: Plenum

Lind, E. A., Kanfer, R., Earley, P. C. (2003). Voice, Control, and Procedural Justice: Instrumental and Noninstrumental Concerns in Fairness Judgments. Thompson L. L. (Ed.). The Social Psychology of Organizational Behavior (265-275). New York: Psychology Press

Lipkus, I.M., Dalbert, C., Siegler I.C. (2007) The Importance of Distinguishing the Belief in a Just World for Self Versus for Others: Implications for Psychological Well-Being. [WWW] http://psp.sagepub.com (13.02.2007)

Loo, R. (2000) A psychometric evaluation of the General Decision-Making Style Inventory. Journal of Personality and Individual Differences, 29, 895-905

McAllister, D. J., Bigley, G. A., (2002). Work context and the definition of self: how organizational care influences organization –based self-esteem. Academy of Management

Journal, 45 (5), 894-904

* Miller, D. C., Byrnes, J. P. (2001). Adolescents’ decision making social situations. A self-regular perspective. Applied Developmental Psychology, 22, 237-256

Norrgren, F., Scaller, J. (1999). Leadership style: Its Impact on Cross-Functional Product development. Journal of Product Innovation Management, 16, 377-384

* Nutt, P. C. (1990). Strategic decisions made by top executives and middle managers with data and process dominant style. Journal of Management Studies, 27, 173-194

Ones, D.S. (2002). Examining the Construct of Organizational Justice: A Meta-Analytic Evaluation of Relations with Work Attitudes and Behaviors. Journal of Business Ethics, 38, 193-203

Parker, A. M., Bruin, W. B., Fischhoff, B. (2007). Maximizers versus satisficers: Decision-making styles, competence, and outcomes. Judgement and Decision Making, 2 (6), 342-350

Pierce, J. L., Gardner, D. G., Cummings, L. L., Dunham, R. B. (1989). Organization-based self-esteem: Construct definition, measurement, and validation. Academy of management

Journal, 32, 622-648


Pierce, J.L., Gardner, D.G. (2004). Self-Esteem Within the Work and Organizational Context: A review of the Organization-Based Self-Esteem Literature. Journal of Management, 30(5), 591-622

* Phillips, S. D., Pazienza, N. Y., Ferrin, H. H. (1984). Decision making styles and problem solving appraisal. Journal of Counseling Psychology, 31, 497-502

Pillai, R., Williams, E. S., Tan, J. J. (2001). Are the Scales Tipped in Favor of Procedural or Distributive Justice?: an investigation of the U.S., India, Germany, and Hong Kong (China). The International Journal of Conflict Management, 12 (4), 312-332

* Ronen, S. (1986). Equity perceptions in multiple comparisons: A field study. Human

Relations, 39, 333-346

* Rosenberg, M. (1965). Society and the adolescent self-image. Princeton: NJ: Princeton University Press

* Rowe, A.J., mason, R. O. (1987). Managing with style: A guide to understanding, assessing,

and improving decision making. San Francisco: Jossey-Bass

Sarsfield-Baldwin, L. J. (1996). Distributive and Procedural Justice as related to satisfaction and commitment. SAM Advanced Management Journal. www.allbusiness.com/human-resources/employee-developement/584822-1.html. 29.12.2009

Schappe, S.P. (1998). Understanding Employee Job Satisfaction. The Importance of Procedural and Distributive Justice. Journal of Business and Psychology, 12 (4), 493-503

* Scott, S. G., Bruce, R. A. (1995). Decision making style: The development and assessment of a new measure. Educational and Psychological Measurement, 55, 818-831

Skinner, S., Ivanchevich, J. (1992). Business for the 21st Century. Irwin

Spicer, D.P., Sadler-Smith, E. (2005). An examination of the general decision making style questionnaire in the UK samples. Journal of Managerial Psychology, 20 (2), 137-149

Tata, J. (2000). Influence of Role and Gender on the Use of Distributive Versus Procedural Justice Principles. The Journal of Psychology, 134 (3), 261-268

Tatum, B. C., Eberlin, R., Kottraba, C., Bradberry, T. (2003). Leadership, decision making, and organizational justice. Management Decision, 41 (10), 1006-1016

* Thibaut, J., Walker, L. (1975). Procedural justice: A psychological analysis. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum

Thompson, L. L. (2003). The Social Psychology of Organizational Behavior. New York: Psychology Press


Tinsley, H. E. A., Tinsley, D. J., Rushing, J. (2002) Psychological Type, Decision-Making Style, and Reactions to Structured Career Interventions. Journal of Career Assessment, 10 (2),

258-280

* Tyler, T. R. (1987) Conditions leading to value expressive effects in judgments of procedural justice: A test of four models. Journal of Personality and Social Psychology, 52, 333-344

* Tyler, T. R. (1999). Why people cooperate with organizations: An identity-based perspective. Research in Organizational Behavior, 21, 201-246

* Tyler, T. R., Lind, E. A. (1992). A relational model of authority in groups. Zanna, I. M. (Ed.). Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press

Vadi, M. (2001). Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus

Williams, S., Pitre, R., Zainuba, M. (2002) Justice and Organizational Citizenship Behavior Intentions: Fair Rewards Versus Fair Treatment. The Journal of Social Psychology, 142 (1), 33-44


Lisa A

Magistritöö uurimus: Ruth Selirand Hea küsimustiku täitja! Järgnev küsimustik on koostatud organisatsioonilise õigluse ja organisatsioonipõhise enesehinnangu seoste uurimiseks tajutud juhtimisstiilide ning juhi otsustusstiilidega. Palun leida Teil 10-15 minutit küsimustiku täitmiseks, et anda oma panus uurimusse. Palun vastata kõigile küsimustele, et tagada uurimustulemuste kvaliteet. Küsimustiku täitmisel osalevad juhuslikult valitud organisatsioonide töötajad. Teie vastused on anonüümsed ja neid kasutatakse vaid käes oleva uurimuse raames Tallinna Ülikoolis kaitstavas magistritöös üldistatud kujul. Soovi korral on Teil võimalik tutvuda uurimustulemustega 2009.aasta jaanuari keskpaigast. 1. Palun hinnake, kui hästi kirjeldavad allpool esitatud väited Teie ja Teie tööandja ehk organisatsiooni suhet. Igale küsimusele valige üks, Teie arvates kõige sobivam vastusevariant. Väidete hindamiseks kasutage järgmist skaalat: 1- ei nõustu üldse, 2 - pigem ei nõustu, 3 - raske öelda, 4 - pigem nõustun, 5- nõustun täiesti 1 2 3 4 5 Minuga arvestatakse Mind võetakse tõsiselt Ma olen oma organisatsioonis oluline töötaja ...jne 2. Järgnevate väidete eesmärk on uurida võrdsust töökohal nii nagu Teie seda tajute. Vastates järgnevatele väidetele, mõelge igapäevaselt tööl ettetulevatele olukordadele: otsused, mis tehakse töötaja kohustuste ja tööaja kohta; töötaja tasustamine; üldine suhtumine töötajasse. Iga väite puhul hinnake seda vastavalt allpool toodud skaalale, mis väljendab Teie nõustumist või mittenõustumist konkreetsete väidetega: Kui Teie töökohas otsustatakse midagi kas Teie või Te kolleegide suhtes üldiselt, siis... Väidete hindamiseks kasutage järgmist skaalat: 1 - ei nõustu üldse, 2 - ei nõustu, 3 - pigem ei nõustu, 4 - raske öelda, 5 - pigem nõustun, 6 - nõustun, 7 - nõustun täiesti 1 2 3 4 5 6 7 ...on tagatud võimalus saada selgitusi ja lisainformatsiooni ...teid koheldakse austuse ja lugupidamisega ...teid koheldakse ausalt ...jne


3. Hinnake palun, millisel määral saate Te oma töö eest õiglast hüvitust, arvestades… Väidete hindamiseks kasutage järgmist skaalat: 1 – väga ebaõiglaselt, 2 – ebaõiglaselt, 3 – raske öelda, 4 – õiglaselt, 5 – väga õiglaselt 1 2 3 4 5 ...kohustusi (vastutust), mis Teil on ...Teie omandatud haridust ja läbitud koolitusi ...Teie töökogemusi ...jne 4. Hinnake, kui hästi kirjeldavad allpool esitatud väited Teie otsese juhi käitumist. Igale küsimusele valige üks, teie arvates kõige sobivam vastusevariant. Väidete hindamiseks kasutage järgmist skaalat: 1- ei nõustu üldse, 2 - pigem ei nõustu, 3 - raske öelda, 4 - pigem nõustun, 5- nõustun täiesti 1 2 3 4 5 Otsustamisel kaldub usaldama oma intuitsiooni Võtab harva tähtsaid otsuseid vastu teistega konsulteerimata Otsustades on tema jaoks pigem tähtsam tunda, et tehtud otsus on õige kui see, et otsus on ratsionaalselt põhjendatud

...jne 5. Hinnake, kui hästi kirjeldavad allpool esitatud väited Teie otsese juhi käitumist. Igale küsimusele valige üks, teie arvates kõige sobivam vastusevariant. Väidete hindamiseks kasutage järgmist skaalat: 1- ei nõustu üldse, 2 - pigem ei nõustu, 3 - raske öelda, 4 - pigem nõustun, 5- nõustun täiesti 1 2 3 4 5 On sõbralik Võtab arvesse ideid ja ettepanekuid Loob korda ...jne Palun valige sobiv vastusevariant: Sugu: naine / mees Vanus: …… Te töötate: avalikus sektoris / ärisektoris / kolmandas sektroris (mitteriiklikud organisatsioonid, MTÜ-d) Teie tööstaaz selles organisatsioonis, kus hetkel töötate, on: ……. aastat Teie alluvate arv: mul ei ole alluvaid/ mul on…….. alluvat Teie organisatsioonis on töötajaid: vähem kui 5 / 5 – 10 / 11 – 40 / 41 – 80 / 81 – 120 / 121 – 160 / 161-200 / rohkem kui 200 Olen väga tänulik Teie pühendatud aja eest!


Lisa B

Omaväärtuste graafik

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Omaväärtuste arv

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

vä

ärt

us

Joonis B. Konstruktide omavaheliste seoste faktoranalüüsi faktorite omaväärtuste graafik


Lisa C

Tabel C. Konstruktide faktorid

Konstruktide faktorlaadungid (ortogonaalne Varimax) peakomponentide meetod kommunaliteet > 0,55

Konstruktid Faktor

1 Faktor

2 Faktor

3

Organisatsioonipõhine enesehinnang (OPEH) 0,480 0,313 0,554

Protseduuride õiglus 0,717 0,084 0,506 Jaotamise õiglus 0,614 0,080 0,164 Intuitiivne stiil 0,009 0,772 0,132 Sõltuv stiil 0,133 -0,084 0,843

Ratsionaalne stiil 0,736 -0,417 0,211 Vältiv stiil -0,764 0,054 0,409 Spontaanne stiil -0,051 0,866 -0,105 Töötajale orienteeritud 0,821 -0,064 0,342 Tootele orienteeritud 0,825 -0,152 0,102 Muutustele orienteeritud 0,871 0,147 0,183

4,380 1,690 1,701 Proports. kokku 0,398 0,154 0,155

ORGANISATSIOONILISE ÕIGLUSE TAJUMISE SEOSED...

Documents

Transcript of ORGANISATSIOONILISE ÕIGLUSE TAJUMISE SEOSED...