Barbara Hinding, Maren Albrecht, Ynaiê Bhering Soares, Anja Höcke, Michael Kastner Mannheimer Institut für Public Health, Sozial- und Präventivmedizin, Medizinische Fakultät Mannheim, Universität Heidelberg

Organisationsinterne Kommunikation im Innovationsprozess

Ablauf und Inhalte des Workshops Phase 1: Begrüßung und Einführung in das Thema Phase 2: Einführung in die organisationsinterne Kommunikation Phase 3: Kommunikation im Veränderungsprozess Phase 4: Umgang mit Widerstand Phase 5: Partizipation der Mitarbeiter(innen) fördern Phase 6: Emotionen im Veränderungsprozess Phase 7: Abschluss und Transfer

Ausgangslage und Bedarf Intransparente Kommunikationsstrukturen sind eine häufige Ursache dafür, dass Innovationsprozesse trotz ansonsten günstiger Bedingungen zum Erliegen kommen.

Kommunikation in Veränderungsprozessen – was ist das? Change-Kommunikation stellt eine geplante und strukturierte Kommunikationsstrategie während eines Veränderungsprozesses dar. Sie informiert nicht nur die Mitarbeitenden über die geplanten Veränderungen, sondern nimmt auch deren Emotionen und Stimmungen auf. Sie verhindert die Bildung von Gerüchten, beseitigt Ängste und sorgt für eine positive Aufbruchsstimmung. Kommunikationsinstrumenten planen und reflektieren Es gibt verschiedene Kommunikationstools, die von der klassischen Mitarbeiterzeitschrift bis hin zu modernen Medien wie Firmenpodcasts reichen. Für die interne Kommunikation ist es wichtig diejenigen Tools auszuwählen, die zum Erreichen der Zielgruppe und der Vermittlung der Botschaft am besten geeignet sind. Zur Auswahl von Kommunikationstools lassen sich verschiedene Anforderungen definieren:

Kommunikationen in Innovations- und Veränderungsprozessen Das Sterbemodell von Kübler-Ross (1969) stellt den Zeitverlauf verschiedener Gefühlszustände im Veränderungsprozess dar (vgl. Abb. 1). Führungskräfte und Kommunikationsbeauftragte können dieses Modell aus der Trauerbegleitung für sich nutzen, um ihre Kommunikation an die entsprechenden Emotionsphasen anzupassen.

Zu Beginn der Veränderung: Unsicherheit & Irritation •  Top-down kommunizieren •  Mitarbeiter(innen) mit sachlichen Informationen versorgen Phase des Widerstands: Ärger & Wut •  Raum für Diskussionen schaffen •  Fragen beantworten Nach der Phase des Widerstands: Neugierde & Öffnung •  Partizipation der Mitarbeiter(innen) fördern •  Betroffene zu Beteiligten machen Am Ende des Veränderungsprozesses: •  Verhalten der Mitarbeiter(innen) verstärken •  Lob und Feedback

Ein wichtiges Anliegen des Workshops ist es für die emotionale Komponente der Kommunikation in Veränderungsprozessen zu sensibilisieren. Pflegekräfte und Sozialarbeiter(innen) arbeiten nicht nur am, sondern auch mit Menschen. Die Emotionen von Mitarbeiter(innen) sowie Patient(inn)en und Klient(inn)en können sich im Innovations- und Veränderungsprozess wechselseitig beeinflussen. Für Führungskräfte gilt es, diese Wechselwirkung in ihre Kommunikationsstrategie miteinzubeziehen. Eine Anleitung zur Durchführung eines solchen Workshops finden Sie in: Albrecht & Hinding (2015): Der Workshop „Organisationsinterne Kommunikation in Veränderungsprozessen“. In: Hinding & Kastner (Hrsg.): Innovativität als Erfolgsfaktor im demografischen Wandel. Ein Praxisleitfaden zur ganzheitlichen Förderung der Innovationskompetenzen von Beschäftigten in der Pflege und der Sozialen Arbeit. Lengerich: Pabst Verlag.

Abb. 1: Emotionale Wellen im Zeitverlauf eines Wandelprozesses nach Deutlinger (2013)

•  Soll ein Dialog zwischen den Mitarbeiter(innen) und der Geschäftsleitung gefördert werden?

•  Sollen große Zielgruppen erreicht werden? •  Wie kostenintensiv bzw. kostengünstig ist das Instrument? •  Können dadurch emotionale Botschaften und Appelle vermittelt werden? •  Wie zeitnah kann durch das Instrument kommuniziert werden? •  Ist dafür ein PC- und Internetzugang notwendig?

Emotionen im Innovations-, und Veränderungsprozess Innovationsprozesse stellen oft tiefgreifende organisationale Veränderungen dar und können mit Unsicherheiten und Ängsten behaftet sein. Negative Emotionen wie Wut, Trauer oder Ärger sind normale Begleiterscheinungen in Veränderungsprozessen. Sie richten sich nicht per se gegen die Veränderung, sondern können auch Bewältigungs-strategien darstellen, die dabei helfen mit der neuen Situation umzugehen.

Lernziele des Workshops •  Wissen zur Erstellung einer internen Kommunikationsstrategie •  Effizienz und Effektivität verschiedener Kommunikationsmedien kennen •  sensibilisiert für die Vermittlung emotionaler Botschaften •  gibt Gestaltungshinweise für interne Kommunikation •  Handlungsempfehlungen, um die Partizipation der Mitarbeitenden zu

fördern •  Handlungsempfehlungen für den Umgang mit Widerstand •  Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Emotionen im Innovations-

bzw. Veränderungsprozess Zielgruppe ü  Führungskräfte und deren Stellvertretungen, Mitarbeiter(innen) mit

Personalverantwortung, ü  Personal- und Betriebsräte, Qualitätsmanagementbeauftragte, ü  Kommunikationsbeauftragte und andere Personen, bei denen viele

Informationen formaler und informeller Art zusammenlaufen

Klarheit der Informationen

Fehlen von Informationen

Wertschätzung Unternehmen .546** -.527**

Wertschätzung Vorgesetzter .367** -.336**

Organisationales Commitment .433** -.358**

Innovationsklima Kollegen .348** -.237** Innovationsklima

Vorgesetzter .395** -.355**

Lernkultur .571** -.539** Qualifikationspotential .340** -.275**

n = 430 / Signifikanzniveau p<0.10+ / p<0.05* / p<0.01** / p<0.001***

Klarheit der Informationen: „Die Informationen, die ich bezüglich Neuerungen erhalte, sind eindeutig und nachvollziehbar.“ Fehlen von Informationen: „Es stört mich, dass mein Unternehmen mich fast nie über Dinge informiert, die für meine Aufgaben im Innovationsprozess wichtig sind.“