Metodología Para La Optimización de Parámetros de Perforación
optimización de los parámetros operativos y mantenimiento
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OPTIMIZACIÓN DE LOS PARÁMETROS OPERATIVOS Y MANTENIMIENTO Goldcorp México Los Filos
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OPTIMIZACIÓN DE LOS PARÁMETROS OPERATIVOS Y MANTENIMIENTO Goldcorp México Los Filos
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ÍNDICE
1. Introducción ……………………………………………………………………... 1
2. Justificación ………………………………………………………………............ 2
3. Antecedentes …………………………………………………………………….. 4
3.1 Historia …......................................................................................................... 4
3.2 Razón social y giro comercial ……………………………………………….. 6
3.3 Localización …………………………………………………………………. 6
3.4 Productos y servicios que ofrece …………………………………………….. 7
3.5 Procesos de producción ……………………………………............................ 7
4. Descripción del proyecto ……………………………………………………........ 10
4.1 Problemática …………………………………………………………………. 10
4.2 Nombre del proyecto …………………………………………………............ 10
4.3 Objetivo general …………………………..………………………………...... 10
4.4 Objetivos específicos ………………………………………………………… 11
4.5 Área en el que se participa …………………………………………………… 11
5. Fundamento teórico ……………………………………………………………… 16
5.1 Seguridad en el trabajo por la observación preventiva (STOP) ……………… 16
5.2 Diagrama causa efecto (Ishikawa) …………………………………...…......... 17
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5.3 Almacenes ………………………………………………………….………… 20
5.4 Distribución de planta ………………………………………………………... 23
5.5 Inventarios …………………..………………………………………………... 24
6. Desarrollo de las actividades ……………………………………………………... 36
6.1 Curso códigos cianuro y STOP …………………………………….……...…. 36
6.2 Inducción y conocimiento de las instalaciones y personal …………………… 37
6.3 Análisis de las operaciones de mantenimiento …………………………..…… 38
6.4 Diseñar una nueva distribución de almacén ……..…………………………… 44
6.5 Aplicar la nueva distribución de almacén así como la organización ………… 47
6.6 Elaboración de inventario de suministros de mantenimiento mecánico ……... 51
6.7 Implementación de vales de salida para herramientas y suministros ………… 55
7. Resultados ……………………………………………………………….…..…… 58
8. Conclusión ………………………………………………………………….…….. 64
Anexos ………………………………………………………………………….... 65
Bibliografía ………………………………………………………………………. 73
OPTIMIZACIÓN DE LOS PARÁMETROS OPERATIVOS Y MANTENIMIENTO Goldcorp México Los Filos
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1. INTRODUCCIÓN
Hoy en día existen áreas de oportunidad que se están dejando sin una atención
adecuada, como es el almacén de la Planta ADR de Goldcorp México unidad los filos, con
esto nace la necesidad de organizar, distribuir, reacomodar, etc., suministros que se utilizan
en el área de mantenimiento, los cuales diariamente son requeridos para atender maquinaria
y equipo de la planta.
Actualmente el área de Mantenimiento, se encuentra dividido en 3 áreas, las cuales son
Mantenimiento Mecánico, Eléctrico e Instrumentistas, el área en la que se participa, para la
realización de este proyecto es el área de mantenimiento mecánico, la cual se encarga de
dar mantenimiento a todo el equipo de bombeo, tuberías, cribas, filtros Johnson, luminarias,
generadores, compresores, piletas, etc. Todo esto con el fin de que la planta siempre esté
trabajando y de esta manera lograr los objetivos de producción.
El problema que se detectó en el almacén es que no se cuenta con un inventario de
mantenimiento mecánico, no se tiene una organización, ni buena distribución de todos los
suministros que se requieren para dar mantenimiento a los equipos mencionados
anteriormente, aquí reside la importancia de la optimización de parámetros operativos y de
mantenimiento, mediante la reingeniería de la distribución del almacén y la implementación
de un control de inventario de todos estos suministros, todo esto con el fin de eliminar los
tiempos ociosos que se provocan por estar buscando una refacción, un material, una
herramienta, etc., de esta manera impactando en las operaciones de mantenimiento y
contribuyendo al logro de los objetivos de la producción de Goldcorp.
Esto llevó a participar en muchas de las actividades de mantenimiento y de esta manera se
detectó que en todas las actividades que se realizaron se perdía demasiado tiempo en
encontrar herramientas, refacciones, suministros, etc. En el Anexo # 1 se muestran muchas
de las actividades que se realizaron, en todas y cada una de estas se detectó la falta de
alguna herramienta o de alguna refacción, por esto se llegó a la conclusión de que el
almacén debería ser reorganizado, además de levantar inventario y llevar el control de este.
De esta manera se pretende la optimización de los parámetros operativos y mantenimiento,
los cuales son todos los procedimientos que se llevan a cabo para darle mantenimiento a
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cada uno de los equipos que operan la planta, estos parámetros son muy importantes ya que
si no se llevan a cabo en el tiempo requerido, muchas veces es necesario parar la planta
para dar un cierto tipo de mantenimiento lo cual provoca pérdidas en producción.
En el capítulo # 6 se muestran las actividades efectuadas para el logro de los objetivos de
este proyecto así como también su cronograma de actividades de acuerdo a las fechas
propuestas para su realización y las fechas reales en que se realizaron, en las cuales nos
daremos cuenta que muchas de estas se atrasaron un poco, pero que finalmente se hicieron
provocando así el logro de los objetivos que se tenían en mente, para beneficio tanto para la
empresa como para el que lo realiza.
Los resultados obtenidos muestran que se logra el objetivo principal “Optimizar
parámetros operativos y mantenimiento”, gracias a la ayuda de todos los trabajadores que
estaban apoyando este proyecto, y que estuvieron siguiendo las recomendaciones para
mantenerlo tal y como se terminó, de esta manera siempre se obtendrá herramienta y
suministros de la manera más rápida posible.
Además de lograr el objetivo principal de la ejecución de este proyecto, la entrega de este
trabajo es con fines de titulación por medio de la opción de memoria de residencia
profesional.
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2. JUSTIFICACIÓN
En el área de mantenimiento de cualquier empresa es fundamental contar con los
suministros, herramientas, materiales necesarios para cualquier operación; Actualmente en
el almacén de la Planta ADR se requiere una reingeniería de la distribución del almacén,
elaboración de inventario, para la identificación y localización de los suministros de
mantenimiento mecánico, de igual manera agilizando el proceso de búsqueda de
herramientas mediante una codificación de cada una de las herramientas, elaborando un
catálogo de todas estas para que los obreros al momento de requerirlas las obtengan de la
manera más rápida posible, así como también llevar un control de entradas y salidas para
cada uno de los obreros y de esta manera saber qué es lo que se lleva cada trabajador, para
posteriormente hacer su reclamación en caso de que no sea devuelta la herramienta
registrada en el vale de salida.
De esta manera se pone muy en claro que es trascendental la elaboración de este proyecto,
las actividades consumadas en este proyecto ponen a prueba el logro de los objetivos
mediante la planeación, diseño y distribución de las instalaciones, la administración y
mejora de los sistemas integrados de abastecimiento, así como la utilización de técnicas y
métodos cualitativos y cuantitativos para la elaboración y control de inventarios,
distribución y diseño de instalaciones en el almacén de la Planta ADR, de tal manera
cumpliendo con las expectativas y necesidades que actualmente se requiere en el almacén
para su mejora, provocando así la optimización de parámetros operativos y mantenimiento,
al momento en que son requeridos suministros, materiales o herramientas. Todas estas
actividades realizadas cubren parte del perfil de un Ingeniero Industrial, de esta manera
ponemos reafirmar lo trascendental de la elaboración de este proyecto, además de generar
un beneficio para la empresa Goldcorp México Unidad los Filos, también genera una
satisfacción al que lo realiza, dejando huella de lo que se aprendió durante la carrera de
Ingeniería Industrial.
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3. ANTECEDENTES
3.1 Historia
Goldcorp inc. Es un productor líder de oro, dedicado a la minería de oro y relacionados con
actividades como exploración, extracción, procesamiento y recuperación.
La historia de Goldcorp inc. Comienza de la siguiente manera: Rob McEwen era el CEO de
Goldcorp Inc. una minera en graves problemas financieros debido a que su equipo de
geólogos había sido incapaz de localizar los yacimientos de oro que se sabía estaban en la
enorme propiedad de la compañía en Canadá. Después de muchas reuniones y de una
enormidad de tiempo y dinero perdido en investigaciones en terreno y asesorías con los
mejores geólogos del mundo, McEwen decidió tomarse unos meses y asistir a una serie de
charlas en el MIT. Allí escuchó hablar del open source y a las pocas semanas estaba de
vuelta en su escritorio con una idea entre cejas. Le pidió a su equipo de geólogos que
concentraran TODA la información geológica del terreno desde 1948 a la fecha y que lo
pusieran en un archivo digital, listo para ser ofrecido al mundo a través de Internet.
Acompañando el archivo venía la promesa de una recompensa económica a quien logrará
dar con la ubicación exacta de los yacimientos de oro de Goldcorp.
A pesar de la reluctancia de sus geólogos y asesores, McEwen confiaba en sus mentores en
MIT y siguió adelante con la iniciativa, que bautizó como Goldcorp Challenge.
En semanas Goldcorp se repletó de posibles resultados provenientes no solo de grandes
empresas consultoras en temas geológicos, sino que también se involucraron estudiantes,
matemáticos, físicos y militares. El 80% de las entregas dieron con cantidades enormes de
oro en la propiedad de la empresa y Goldcorp pasó de valer USD 100 millones a USD 9
billones en tres años.
El cuento es una experiencia exitosa de open source de pala y picota- probablemente el
mundo más lejano al software que se pueda imaginar. Pero más interesante que los billones
que se echó al bolsillo McEwen, es el enriquecimiento del análisis debido a la gran cantidad
de disciplinas involucradas en encontrar un resultado.
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Goldcorp tiene una sólido canalización de proyectos como el proyecto de Leonor oro en
Quebec, Canadá, proyecto de Peñasquito en Zacatecas, México y el proyecto de pueblo
Viejo (40 % de interés) en la República Dominicana. Estos activos valiosos, junto con
varios otros, va a permitir crecimiento en producción en los próximos años.
Durante un período corto, Goldcorp ha crecido de un jugador intermedio fuerte a uno de los
principales productores de oro altos en el mundo. Nuestro perfil de crecimiento es
inigualable en la industria minera un aumento de 50 % de producción de oro en los
próximos cinco años.
Goldcorp México Los Filos, donde se hiso el presente proyecto, comprende dos minas a
cielo abierto (Los Filos y El Bermejal), instalaciones de planta y auxiliares. Goldcorp
México Los Filos se encuentra en el distrito de minería de Nukay del estado de Guerrero en
el sur de México. La producción comercial para Los Filos comenzó a partir del 1 de enero
de 2008 que es cuando arranco la producción.
Producción de oro para 2008 totalizaron 214,000 onzas. Se prevé que los Filos se para
producir un promedio de 300.000 onzas de oro al año.
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3.2 Razón Social y Giro Comercial
Razón social: Exploradora de Yacimientos Los Filos S.A. de C.V.
Giro comercial: Exploración, explotación de minerales.
Ubicación: Domicilio conocido S/N
C.P. 40191 Mezcala GRO.
Tel. (733) 333-94-00
3.3 Localización
La mina Goldcorp México unidad los filos se localiza a 8km del municipio de Mezcala,
Guerrero, donde también se encuentra la mina subterránea Nukay también de Goldcorp, del
municipio de Mezcala, son 8 km de carretera bien pavimentada gracias a la mina; son 1450
m sobre el nivel del mar donde se encuentra Filos. La ciudad más cercana colindada a este
municipio es Iguala, GRO a 87 Km hacia el norte, Cuernavaca a 208 Km hacia el norte y la
Cd. Chilpancingo a 98 Km hacia el sur, Acapulco a 324 Km hacia el sur, como se puede
observar en la figura 1.
Figura 1. Localización de la mina Goldcorp México Unidad los Filos.
El punto rojo es en donde se encuentra la mina Los Filos, a 8 km del pueblo Mezcala,
GRO.
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3.4 Productos y servicios que ofrece
Los productos que se elaboran en esta mina de Goldcorp, como todas las demás de esta
corporación, es la explotación de oro, plata y bronce, en un 82%, 16% y 2%
respectivamente, estos porcentajes varían según la ley de mineral en cada una de las minas
Goldcorp ya sean a cielo abierto o subterráneas, pero los dichos anteriormente son los que
han venido resultando desde que inició esta mina. La obtención del oro principalmente se
da por la lixiviación de los minerales con cianuro, como posteriormente se verá en el
proceso de producción.
Cada semana se tiene fundición, al terminar de fundir se recoge el producto en helicóptero
hasta la base área Goldcorp ubicada en Cuernavaca, de ahí se transportan los doré hasta el
corporativo Goldcorp en Canadá, todo por seguridad, ya que se transportan millones de
dólares.
3.5 Proceso de producción
Principio de operación – Proceso de la planta de lixiviación en pilas – Recuperación de
oro.
La descripción del proceso general de lixiviación en pilas – recuperación de oro – se
puede visualizar como tres lazos interconectados, en donde el oro se transfiere de un lazo a
otro en forma sucesiva. Estos incluyen el lazo de solución de lixiviación, lazo de carbón y
lazo de solución eluyente.
Lazo de solución de lixiviación: La lixiviación en pilas de oro es el proceso de disolver el
oro de una pila de mineral quebrado mediante una solución diluida alcalina de cianuro de
sodio. La solución diluida de cianuro, conocida como solución estéril de lixiviación, se
bombea a la parte superior de la pila y se dispersa mediante un sistema de emisores y
rociadores. La solución percola por el mineral y disuelve el oro. La solución con contenido
de oro, conocido como solución rica de lixiviación, llega hasta la parte inferior de la pila en
donde alcanza un revestimiento impermeable y fluye hacia una pileta de solución rica de
lixiviación luego se bombea por una serie de columnas que contienen carbón activado, en
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donde el oro disuelto se atrae físicamente hacia el carbón en un proceso llamado adsorción.
Las columnas de carbón sacan prácticamente todo el oro de la solución rica de lixiviación,
la que luego se transforma en solución estéril de lixiviación. La solución estéril de
lixiviación se re fortifica con cianuro de sodio y se re circula a la pila para otro ciclo de
lixiviación.
Ciclo del carbón: Una vez que el carbón ha adsorbido suficiente oro hasta saturarse, se
conoce como carbón cargado. Luego se transfiere a la columna de elución, donde se saca
el oro en un proceso conocido como elución o desorción. En el proceso de desorción, el oro
se saca del carbón mediante una solución caliente de hidróxido de sodio y cianuro de sodio,
conocida como eluyente. Una vez que el oro se ha sacado del carbón, se conoce como
carbón estéril.
Luego, el carbón estéril se transfiere a un recipiente de lavado ácido, en donde se retiran los
precipitados químicos que interfieren con el proceso de adsorción mediante el lavado del
carbón con ácido clorhídrico diluido.
Después del lavado ácido, el carbón se reactiva haciéndolo pasar por un horno a 750°C para
restablecer sus propiedades de adsorción. El carbón, ahora conocido como carbón re
activado, se transfiere a las columnas de carbón para comenzar una vez más el ciclo de
adsorción-desorción.
Lazo de solución eluyente: Una vez que la solución eluyente estéril ha desorbido el oro del
carbón, se conoce como eluyente rico. El eluyente rico luego se bombea a las celdas de
electro-obtención, en donde el oro se electro-metaliza en cátodos de acero inoxidable. La
solución sin oro que sale de las celdas de electro-obtención, conocida como eluyente estéril,
se recicla al recipiente de elución para comenzar una vez más con el ciclo de desorción-
electro-obtención. El oro depositado en los cátodos se encuentra en forma de lodo, el cual
se lava de los cátodos, se separa del agua, se seca, se mezcla con fundentes y se funde en
barras de doré, el proceso de producción se muestra en la figura 2.
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Doré Horno de
fundición
Filtro de
lodo
Celdas electrolíticas
Columna de elución
Recipiente de lavado
con ácido
Horno de regeneración
Antincrustante
Cianuro de sodio e
hidróxido de sodio
Tanques de solución de
recirculación y solución estéril
Columnas de carbón
Piscina de
solución rica
Antincrustante
Lazo de eluyente
Lazo de Carbón
Mineral Cal
Cemento
Pilas y Plataformas
de lixiviación
Lazo de solución de
lixiviación
Figura 2. Lazos de proceso de la planta de lixiviación en pila – recuperación de oro.
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4. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
4.1 Problemática
El área de mantenimiento mecánico, se encontró mucho tiempo ocioso al momento de
dar mantenimiento a equipo de planta ADR, todo esto ocasionado por la falta de
organización, administración, distribución de los suministros, herramientas y materiales
encontrados en el almacén de la planta de una manera correcta, los cuáles son utilizados
para poder concluir un trabajo de mantenimiento. Al momento que se requiere una
herramienta se necesita de mucho tiempo de estar buscando, debido a que quizá otro
compañero ya la habrá tomado, o a que simplemente no existe dentro de las herramientas.
Una vez que esta situación o problema se tome como debe de ser, se lograra incrementar la
productividad de los operadores de mantenimiento, además que se tendrá un mayor control
de herramienta y de materiales para que en dado caso llegara a faltar alguno, tener listo el
inventario para saber la existencia de estos y de esta manera hacer los pedidos de los
mismos. Esto aunque suene un problema sencillo, realmente es la principal causa por la
cual no se está aprovechando eficientemente la mano de obra y por lo cual un trabajo si
pudiera salir en 3 horas, está saliendo en un turno y medio, lo cual en lugar de ocupar al
operador en otra tarea realmente está teniendo tiempo ocioso que es lo que se quiere
eliminar con este proyecto, y ahora sí que darle razón al nombre del proyecto,
“Optimización de parámetros operativos y mantenimiento”.
4.2 Nombre del proyecto
Optimización de parámetros operativos y mantenimiento.
4.3 Objetivo general
Optimizar los parámetros operativos y mantenimiento, con el fin de reducir tiempos de
operación de mantenimiento a equipos del área procesos, logrando al final la buena
operación de la planta y por consecuencia la producción esperada.
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4.4 Objetivos específicos
Mejorar el control de inventario de refacciones, materiales y herramienta.
Mejorar el orden y limpieza del almacén.
Facilitar las compras de materiales y suministros necesarios para operación y
mantenimiento.
Resolver el problema de falta de herramienta cuando se requiere.
Reducir pérdida de tiempo y por consecuencia costos de mano de obra, así como
evitar errores en operaciones.
4.5 Área en la que se participó
El área en la que se está participando para la realización de este proyecto, es el área de
mantenimiento de planta ADR procesos, en la mina Goldcorp México unidad los Filos,
dicha área ya se menciona anteriormente de su responsiva, para enmarcar la estructura
general de la mina se muestra a continuación el siguiente organigrama:
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Recursos Humanos Ecología Sistemas Contabilidad
Almacén Ancillares Procesos Mina
Superintendencia
Jefe de
Mantenimiento
Jefe de patios de
lixiviación
Jefe de trituración Jefe de
Instrumentistas
Jefe de Planta
ADR
Mantenimiento
Eléctrico
Mantenimiento
Mecánico
Almacén
Figura 3. Organigrama general de la empresa Goldcorp México los Filos
Gerencia
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Objetivo del área de mantenimiento:
Mantener la planta de adsorción, desorción y recuperación (ADR) de oro,
trabajando a su máxima capacidad, para lograr las metas de producción.
La actividad principal siempre es darles mantenimiento a todos los equipos relacionados
con la planta ADR que constituyen parte importante del proceso de producción, tales como
cribas, tolvas, quebradoras, horno de regeneración de carbón etc. Tales equipos se
encuentran en las distintas áreas de la planta, las cuáles son las siguientes:
No. Área Denominación de área
250 Sistema de lixiviación en pila
420 Recuperación de oro
510 Fundición
650 Distribución de agua
800 Reactivos
900 Equipos auxiliares y edificios
Tabla 1. Diferentes áreas de la planta ADR.
Área 250: En esta área se les da mantenimiento a todas las tuberías y bombas de riego a
patios de lixiviación.
Área 420: En esta área se le da mantenimiento a cribas, columnas de despojo, horno de
regeneración, intercambiadores, bombas, válvulas, tuberías, etc. Todo lo relacionado con el
proceso de adsorción, desorción de oro.
Área 510: En esta área se le da mantenimiento a celdas electrolíticas, bombas, cátodos,
ánodos, filtro prensa, horno de fundición, etc.
Área 650: Se le da mantenimiento a tubería, válvulas, bomba de distribución de agua para
servicios.
Área 800: Se le da mantenimiento principalmente a las válvulas, bombas, tanques de
cianuro que se usa para la lixiviación en patios.
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Área 900: Se les da mantenimiento a luminarias, soldadoras, generadores, compresores,
que son algunos de los equipos auxiliares para dar mantenimiento.
4.6 Alcances y limitaciones
Alcances
Se abarcará la mejora para el almacén del área de mantenimiento mecánico, así
como también el taller.
Para la mejora del almacén se implementaran y darán a conocer reglas a seguir para
todas y cada una de las áreas del departamento Procesos que tengan acceso a éste,
las cuales son mantenimiento mecánico, eléctrico e instrumentistas.
Se tomará un horario de 4:00pm – 7:00pm de lunes a sábado.
El inventario se levantará sólo para herramientas, refacciones y suministros
mecánicos.
Limitaciones
El tiempo disponible para la elaboración de éste proyecto es muy poco, además del
tiempo diario permitido, para su ejecución.
La disponibilidad de personal, es variable de acuerdo a las gamas y programaciones de
mantenimiento, lo cual no permite una estabilidad. para determinar un tiempo exacto para
terminar el proyecto.
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P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
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R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
1 168 9 10 11 123 4 5 6 7
Levantar inventario de los suministros de
mantenimiento mecánico y herramientas.
Implementar vales de herramientas y
suministros para los trabajadores
8
9
Llevar control de registros de los vales de
salida y entrada que lleva cada trabajador
1
2
3
4
5
6
10
Aplicar la nueva distribución del almacén, así
como la organización de suministros7
Código cianuro, STOP (Seguridad en el
Trabajo por la Observación Preventiva)
Inducción y conocimiento de las
instalaciones y personal
Análisis de las actividades de
mantenimiento
Aplicación del diagrama causa - efecto para
detección del principal problema
Problema en el almacén (se pierde mucho
tiempo en buscar suministros)
Diseñar una nueva distribución del almacén
de planta
ACTIVIDAD
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Agosto Septiembre Octubre Noviembre
2
Diciembre
17 1813 14 15
11 Implementación de control de inventario
12Elaboración de los procedimientos para la
implementación de control de inventario
13 Presentar Informe
ALUMNO: Rafael Silva Mejía No. DE CONTROL: 04460142
NOMBRE DEL PROYECTO: Optimización de los Parámetros Operativos y Mantenimiento
EMPRESA: Gold Corp, México Unidad Los Filos ASESOR EXTERNO: Ing. José Ricardo Velázquez Ramírez ASESOR INTERNO: Miguel Escamilla López
PERIODO DE REALIZACIÓN: Agosto - Diciembre – 2009
Tabla 2. Cronograma de actividades.
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5. FUNDAMENTO TEÓRICO
5.1 Seguridad en el Trabajo por la Observación Preventiva (STOP)
STOP para todos ayuda a que todos los empleados y demás trabajadores aprendan a
interactuar entre sí con respecto a la seguridad, a incorporar técnicas de seguridad
comprobadas en sus actividades cotidianas, y a convertir la seguridad y la prevención de
incidentes en un hábito. El programa difunde estas técnicas de seguridad y habilidades en la
prevención de lesiones a través de toda su organización; haciendo que se integren a la
práctica diaria, para que cada persona aprenda a observar y mejorar su desempeño en
seguridad.
El Programa STOP se ha convertido en el programa de seguridad en el trabajo más popular
y con más éxito en el mercado global de hoy. Este Programa enseña los conocimientos
necesarios para identificar en el lugar de trabajo, a través de la observación de las personas,
las oportunidades de corregir y mejorar los hábitos y las condiciones inseguros. El
Programa STOP se enfoca desde la dirección hasta los trabajadores y ayuda a todas las
personas a pensar en la seguridad de forma que se consiga la plena integración de ésta en
todas las actividades diarias. DuPont ofrece ayuda especializada mediante sus expertos en
el Programa STOP durante toda la fase de la implementación y de la formación para
garantizar que el Programa STOP cumpla sus objetivos.
STOP para Todos se enfoca en:
La seguridad en el día a día – no solo una auditoria. El programa abarca a las auditorias
formales en la unidad final como otra manera de usar las habilidades de observación y
comunicación aprendidas en el programa.
Seguridad de los colegas. STOP para Todos enfatiza como los colegas deben confiar unos
en los otros para actuar de manera segura en el trabajo. No se trata sólo de seguridad
personal.
Circunstancias tanto como acciones. STOP para Todos destaca como las personas y las
circunstancias interactúan en la creación de condiciones seguras e inseguras.
Comunicación de colega a colega. STOP para Todos enfatiza el concepto de que la
seguridad debe estar entre los temas del día a día, no solo cuando haya auditoria.
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Un abordaje educativo. El programa estimula el pensamiento y la comprensión en vez del
aprendizaje a través de la repetición y de las reglas.
Los conceptos importantes de STOP para Todos incluyen:
Visión de la Seguridad. La organización se sincroniza con la seguridad de manera que el
individuo automáticamente identifique prácticas seguras e inseguras en el trabajo o en casa.
También llamado “Haciendo de la Seguridad una Segunda Naturaleza”, este método refleja
la manera en que los empleados de DuPont se sensibilizan en relación a la seguridad.
Dependemos Unos de los Otros. Los colegas confían en ellos mismos y en los demás para
permanecer seguros.
Demuéstrame que te importa, hazme consiente. El programa da a los colegas permiso
para hablar unos con los otros acerca de la seguridad.
Seguridad en el
Trabajo por la
Observación
Preventiva
5.2 Diagrama causa – efecto (Ishikawa)
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue
creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el
control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma
es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea
principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando
un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o
tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea
necesario.
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Figura 4. Diagrama causa – efecto (Ishikawa).
Dr. Kaoru Ishikawa (1915-1989)
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración
japonés y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón.
Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en
resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro
del éxito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofía de los pueblos
orientales.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su
trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso
más. Hoy es conocido como uno de los más famosos "Gurús" de la calidad mundial. Todos
quienes están interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no
solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando
profundamente su concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio
entorno.
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El control de calidad, término tan usado hoy en día en todos los círculos académicos, fue un
planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el Japón de la post guerra. El control
de la calidad en pocas palabras fue definido por él como "Desarrollar, Diseñar,
Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribución más
importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad
japonesa. El no quería que los directivos de las compañías se enfocaran solamente en la
calidad del producto, sino en la calidad de toda la compañía, incluso después de la compra.
También predicaba que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a la vida
diaria.
Fue fundador de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese
Scientists and Engineers, UJSE), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro
de Japón durante la época de la post-guerra.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:
Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en inglés
"Fishbone Diagram"
Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad.
Trabajó en los círculos de calidad.
Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de
Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de
cualquier índole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de
distinta importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener relación con
la presentación u origen del problema y otras, con los efectos que este produce.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y
analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una
de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite
visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas
con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son
causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar
actuando en cadena.
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La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los
miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan
enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán colocando en
diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.
Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos:
El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del
diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad.
Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.
Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como "línea
principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje
central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya
colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas
o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del
problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que
representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema".
El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema
analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el problema y se
puede inclusive colocar información complementaria como puede ser el nombre de quienes
lo hayan ejecutado, etc.
5.3 Almacenes
Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía.
La formulación de una política de inventario para un departamento de almacén depende de
la información respecto a tiempos de adelantes, disponibilidades de materiales, tendencias
en los precios y materiales de compras, es la fuente mejor de esta información
Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados, se deben
establecer resguardos físicos adecuados para proteger los artículos de algún daño de uso
innecesario debido a procedimientos de rotación de inventarios defectuosos y a robos. Los
registros se deben mantener, lo cual facilitan la localización inmediata de los artículos.
Función de los Almacenes:
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1. Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.
2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.
3. Mantienen en constante información al departamento de compras, sobre las
existencias reales de materia prima.
4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas)
5. Vigila que no se agoten los materiales (máximos – mínimos).
Función de las Existencias:
Garantizar el abastecimiento e invalidar los efectos de:
1. Retraso en el abastecimiento de materiales.
2. Abastecimiento parcial
3. Compra o producción en totales económicos.
4. Rapidez y eficacia en atención a las necesidades.
Técnicas de almacenamiento de materiales
El almacenamiento de materiales depende de la dimensión y características de los
materiales. Estos pueden exigir una simple estantería hasta sistemas complicados, que
involucran grandes inversiones y complejas tecnologías. La elección del sistema de
almacenamiento de materiales depende de los siguientes factores:
1. Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales.
2. Tipos de materiales que serán almacenados.
3. Tipos de materiales que serán almacenados.
4. Número de artículos guardados.
5. Velocidad de atención necesaria.
6. Tipo de embalaje.
El sistema de almacenamiento escogido debe respetar algunas técnicas imprescindibles de
la AM. Las principales técnicas de almacenamiento de materiales son:
1. Carga unitaria: Se da el nombre de carga unitaria a la carga constituida por embalajes
de transporte que arreglan o acondicionan una cierta cantidad de material para
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posibilitar su manipulación, transporte y almacenamiento como si fuese una unidad.
La carga unitaria es un conjunto de carga contenido en un recipiente que forma un
todo único en cuanto a la manipulación, almacenamiento o transporte. La formación
de cajas unitarias se hacen a través de un diapositiva llamado pallet (plataforma), que
es un estrado de madera esquematizado de diversas dimensiones. Sus medidas
convencionales básicas son 1100mm x 1100mm como patrón internacional para
adecuarse a los diversos medios de transporte y almacenamiento. Las plataformas
pueden clasificarse de la siguiente manera:
a. En cuanto al número de entrada en: plataformas de 2 y de 4 entradas.
b. Plataforma de 2 entradas: se usan cuando el sistema de movimiento de
materiales no requieren utilizar equipos de materiales.
c. Plataforma de 4 entradas: Son usados cuando el sistema de movimiento de
materiales requiere utilizar equipos de maniobras.
2. Cajas o cajones: Es la técnica de almacenamiento ideal para materiales de pequeñas
dimensiones, como tornillos, anillos o algunos materiales de oficina, como plumas,
lápices, entre otros. Algunos materiales en procesamiento, semi-acabados pueden
guardar en cajas en las propias secciones productivas las cajas o cajones pueden ser de
metal, de madera de plástico. Las dimensiones deben ser esquematizadas y su tamaño
pude variar enormemente puede construirlas la propia empresa o adquirirlas en el
mercado proveedor.
3. Estanterías: Es una técnica de almacenamiento destinada a materiales de diversos
tamaños y para el apoyo de cajones y cajas estandarizadas. Las estanterías pueden ser
de madera o perfiles metálicos, de varios tamaño y dimensiones, los materiales que se
guardan en ellas deben estar identificadas y visibles, la estanterías constituye el medio
de almacenamiento mas simple y económico. Es la técnica adoptada para piezas
pequeñas y livianas cuando las existencias no son muy grandes.
4. Columnas: Las columnas se utilizan para acomodar piezas largas y estrechas como
tubos, barras, correas, varas gruesas, flejes entre otras. Pueden ser montadas en
rueditas para facilitar su movimiento, su estructura puede ser de madera o de acero
5. Apilamientos: Se trata de una variación de almacenamiento de cajas para aprovechar
al máximo el espacio vertical. Las cajas o plataformas son apilados una sobre otras,
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obedeciendo a una distribución equitativa de cargas, es una técnica de
almacenamiento que reduce la necesidad de divisiones en las estanterías, ya que en la
práctica, forma un gran y único estante. El apilamiento favorece la utilización de las
plataformas y en consecuencia de las pilas, que constituyen el equipo ideal para
moverlos. La configuración del apilamiento es lo que define el número de entradas
necesarias a las plataformas.
6. Contenedores flexibles: Es una de las técnicas más recientes de almacenamiento, el
contenedor flexible es una especie de saco hecho con tejido resistente y caucho
vulcanizado, con un revestimiento interno que varía según su uso. Se utiliza para
almacenamiento y movimiento de sólidos a granel y de líquidos, con capacidad que
puede variar entre 500 a 1000 kilos. Su movimiento puede hacerse por medio de
apiladoras o grúas
Es muy común la utilización de técnicas de almacenamiento asociado el sistema de
apilamiento de cajas o plataformas, que proporcionan flexibilidad y mejor aprovechamiento
vertical de los almacenes.
5.4 Distribución de planta
Objetivo de la distribución en planta.
La misión del diseñador es encontrar la mejor ordenación de las áreas de trabajo y del
equipo en aras a conseguir la máxima economía en el trabajo al mismo tiempo que la mayor
seguridad y satisfacción de los trabajadores.”
La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para movimiento de
material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos industriales,
administración, servicios para el personal, etc.
Los objetivos de la distribución en planta son:
- Integración de todos los factores que afecten la distribución.
- Movimiento de material según distancias mínimas.
- Circulación del trabajo a través de la planta.
- Utilización “efectiva” de todo el espacio.
- Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
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- Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.
Principios básicos de la distribución en planta
1. Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igualdad de condiciones, será siempre
más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los
trabajadores.
2. Principio de la integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra a los
hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo
que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.
3. Principio de la mínima distancia recorrida. A igualdad de condiciones, es siempre mejor
la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material sea la menor posible.
4. Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor
aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso
esté en el mismo orden o secuencia en que se transformen, tratan o montan los materiales.
5. Principio del espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo
todo el espacio disponible, tanto en horizontal como en vertical.
6. Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones será siempre más efectiva la
distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
5.5 Inventarios
Los inventarios son aquellos artículos a la mano que un cliente usará o comprará. Sin
embargo, la idea de artículos y clientes puede ampliarse en gran medida a muchos tipos
distintos de negocios.
En un ambiente de fabricación, los inventarios son las materias primas usadas para producir
bienes terminados. Un aspecto de la administración es asegurar que existan suficientes
suministros a la mano de manera que nunca hagan falta.
Funciones de los inventarios
Existen 5 tipos básicos de inventarios definidos por la función:
1. De fluctuación (de la demanda y de la oferta).
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2. De anticipación.
3. De tamaño de lote.
4. De transportación.
5. De protección.
Inventarios de fluctuación: Estos son inventarios que se llevan por que la cantidad y ritmo
de las ventas y de producción no pueden predecirse con exactitud. Estas fluctuaciones en la
demanda y la oferta pueden compensarse con los stocks de reserva o stock de seguridad,
nombres usuales para los inventarios de fluctuación.
Los inventarios de fluctuación existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo en
estos no puede equilibrarse completamente. Los inventarios de fluctuación, llamados stocks
de estabilización, pueden incluirse en el plan de producción de manera a que los niveles de
producción no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda.
Inventarios de anticipación: Estos son inventarios hechos con anticipación a las épocas de
mayor venta, a programas de promoción comercial o a un periodo de cierre de la planta.
Básicamente, los inventarios de anticipación almacenan horas-trabajo y horas-máquina para
futuras necesidades limitan los cambios en las tasas de producción.
Inventarios de tamaño: Con frecuencia es imposible o impráctico fabricar o comprar
artículos en las mismas cuotas que se venderán. Por lo tanto, los artículos se consiguen en
cantidades mayores a las que se necesitan en el momento; el inventario resultante es el
inventario de tamaño de lote. El tiempo de arreglo es un factor importante en la
determinación de la cantidad de dicho inventario.
Inventarios de transportación: Estos existen porque el material debe moverse de un lugar a
otro. El inventario depositado en un camión y que se va a entregar a un almacén puede estar
en camino hasta 10 días. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una
función útil para las plantas o los clientes; existe exclusivamente por el tiempo de
transporte.
Inventario de protección (o especulativo): Las compañías que utilizan grandes cantidades
de minerales básicos (como el carbón mineral, el petróleo o el cemento) o mercadería
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(como lana, los granos, o productos animales) que se caracterizan por fluctuar en sus
precios, pueden obtener ahorro significativo comprando grandes cantidades llamadas
inventarios de protección, cuando los precios están bajos. La adquisición de cantidades
extra a un precio reducido, también reducirá los costos de los materiales de los artículos
para un aumento de preciosas tarde.
Los factores importantes en tales transacciones, incluyendo la tendencia de los precios, los
riesgos de obsolescencia y el manejo de entregas futuras de mercaderías están fuera del
propósito. Obviamente el ahorro obtenido es la verdadera ganancia del inventario añadido.¹
Tipos de inventarios
Inventario perpetuo: es el que se lleva en continuo acuerdo con las exigencias en el
almacén. Por medio de un registro detallado que puede servir también como auxiliar, donde
se llevan los importes en unidades monetarias y cantidades físicas. Los registros perpetuos
son útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestrales o provisionales.
También este tipo de inventario ofrece un alto grado de control, porque los registros de
inventarios están siempre actualizados.
Inventario final: este inventario se realiza al término del ejercicio económico,
generalmente al finalizar el periodo y puede ser utilizado para determinar una nueva
situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas las operaciones mercantiles de
dichos periodos.
Inventario inicial: es el que se realiza al dar comienzo de las operaciones.
Inventario físico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada una
de las diferentes clases de bienes, que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y
evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las
exigencias.
La realización de este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los
registros del inventario representan fielmente el valor del activo principal. Es por ello que
la preparación de la realización del inventario físico consta de 4 fases, las cuales son:
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- Manejo de inventarios (preparativos).
- Identificación
- Instrucción
- Adiestramiento
Inventarios en consignación: es aquella mercadería que se entrega para ser vendida pero el
título de propiedad lo conserva el vendedor.
Inventario de previsión: este tipo de inventario se tiene con el fin de cubrir una necesidad
futura permanentemente definida. Se diferencia con respecto a los de seguridad, en que los
de previsión se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por
lo tanto involucra un menor riesgo.
Inventario de seguridad: son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como
resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar.
Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la
incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores con el tiempo de espera,
huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrán ser aceptadas. Se
utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.
Control interno sobre inventarios
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el
apartado circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen
gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre
los inventarios incluyen:
- conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual
sistema se utilice.
- Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque.
- Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño o
descomposición.
- Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los
registros contables.
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- Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo
unitario.
- Comprar el inventario en cantidades económicas.
- Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual
conduce a pérdidas en ventas.
- No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto
de tener dinero restringido en artículos innecesarios.
Técnicas de administración de inventarios
El objetivo de la administración de inventarios, igual que el de administración de
efectivo, tiene dos aspectos que se contraponen. Por una parte, se requiere minimizar la
inversión del inventario, puesto que los recursos que no se destinan a ese fin se pueden
invertir en otros proyectos aceptables de otro modo no se podrían financia. Por otra parte,
hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente para hacer frente a la
demanda cuando se presente y para que las operaciones de producción y venta funcionen
sin obstáculos, como se ve, los dos aspectos del objeto son conflictivos.
Reduciendo el inventario se minimiza la inversión, pero se corre el riesgo de no poder
satisfacer la demanda de obstaculizar las operaciones de la empresa. Si se tiene grandes
cantidades de inventario se disminuyen las probabilidades de hacer frente a la demanda y
de interrumpir las operaciones de producción y venta, pero también se aumenta la
inversión.
Los inventarios forman un enlace entre la producción y la venta de un producto. Como
sabemos existen tres tipos de éstos, los cuales son el inventario de materia prima, de
productos en proceso y el de productos terminados.
El inventario de materias primas proporciona la flexibilidad a la empresa en sus compras, el
inventario de artículos terminados permite a la organización mayor flexibilidad en la
programación de su producción y en su mercadotecnia.
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Los grandes inventarios permiten además, un servicio más eficiente a las demandas de los
clientes. Si un producto se agota, se pueden perder ventas en el presente y también en el
futuro.
El hecho de controlar el inventario de manera eficaz representa como todo, ventajas y
desventajas, a continuación se mencionan:
Ventajas:
- La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor rapidez.
Desventajas:
- Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y rendimiento).
- Peligro de obsolescencia.
Métodos para control de inventarios
Método ABC, en los inventarios
Este consiste en efectuar un análisis de los inventarios estableciendo capas de
inversión o categorías con objeto de lograr un mayor control y atención sobre los
inventarios, que por su número y monto merecen una vigilancia y atención permanente.
El análisis de los inventarios es necesario para establecer 3 grupos el A, B y C. Los grupos
deben establecerse con base al número de partidas y su valor.
Generalmente el 80% del valor del inventario está representado por el 20% de los artículos
y el 80% de los artículos representan el 20% de la inversión.
Los artículos A incluyen los inventarios que representan el 80% de la inversión y el 20% de
los artículos, en el caso de una composición 80/20. Los artículos B, con un valor medio,
abarcan un número menor de inventarios que los artículos C de este grupo y por último los
artículos C, que tienen un valor reducido y serán un gran número de inventarios.
Este sistema permite administrar la inversión en 3 categorías o grupos para poner atención
al manejo de los artículos A, que significan el 80% de la inversión en inventarios, para que
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a través de su estricto control y vigilancia, se mantenga o en algunos casos se llegue a
reducir la inversión en inventarios, mediante una administración eficiente.
Determinación del punto de reorden
Como transcurre algún tiempo antes de recibirse el inventario ordenado, el director
de finanzas debe hacer el pedido antes de que se agote el presente inventario considerando
el número de días necesarios para que el proveedor reciba y procese la solicitud, asi como
el tiempo en que los artículos estarán en tránsito.
El punto de reorden se acostumbra a manejar en las empresas industriales que consiste en la
existencia de una señal al departamento encargado de colocar los pedidos, indicando que
las existencias de determinado material o artículo ha llegado a cierto nivel y que debe
hacerse un nuevo pedido.
Existen muchas formas de marcar el punto de reorden, que van desde, que puede ser una
señal, papel, una requisición colocada en los casilleros de existencias o en pilas de costales,
etc. Mismas que indican, debe hacerse un nuevo pedido, hasta la forma más sofisticada
como llevarlo por programas de computadora.
Algunas herramientas de este control de inventarios son:
La requisición viajera. El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo administrativo, pues
de antemano se fijaron puntos de control y aprobación para que por este medio se finquen
nuevos pedidos de compras y que no lleguen a faltar materiales o artículos de los
inventarios en las empresas.
Existen dos sistemas básicos que se usan para la requisición viajera para reponer las
existencias, éstos son:
- Órdenes o pedidos fijos. En éste el objetivo es poner la orden cuando la cantidad en
existencia es justamente suficiente para cubrir la demanda máxima que puede haber
durante el tiempo que pasa en llegar el nuevo pedido al almacén.
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- Resurtidos periódicos. Este sistema es muy popular, en la mayoría de los casos
cuando se tiene establecido el control de inventarios perpetuo. La idea principal de
este sistema es conocer las existencias.
Existencias de reserva o seguridad de inventarios
La mayoría de las empresas deben mantener ciertas existencias de seguridad para
hacer frente a una demanda mayor que la esperada. Estas reservas se crean para amortiguar
los choques o situaciones que se crean por cambios impredecibles en las demandas de los
artículos.
Los inventarios de reserva a veces son mantenidos en forma de artículos semi-terminados
para balancear los requerimientos de producción de los diferentes procesos o departamentos
de que consta la producción para poder ajustar las programaciones de la producción y surtir
a tiempo.
Por lo regular es imposible poder anticipar todos los problemas y fluctuaciones que pueda
tener la demanda, aunque es muy cierto que los negocios deben tener ciertas existencias de
reserva si no quieren tener clientes insatisfechos.
La existencia de reserva de inventarios es un precio que pagan las empresas por la filosofía
de servicio a la clientela que produce un incremento en la participación del mercado que se
atiende.
Control de inventarios justo a tiempo
Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se
adquieren los inventarios y se insertan en la producción en el momento en que se necesitan.
Esto requiere de compras muy eficientes, proveedores muy confiables y un sistema
eficiente de manejo de inventarios.
Cabe destacar, que se pueden reducir las materias primas necesarias gracias a una mayor
eficiencia interna, pero esto se refiere mayormente a factores externos. Con un trabajo en
equipo que incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la cantidad de materias
primas, respecto a los artículos terminados, podemos decir que si se reabastecen con
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rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y de la misma manera se reduce los
inventarios de éste tipo.
En efecto, los inventarios son importantes para los fabricantes en general, varía
ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composición de esta parte del
activo es una gran variedad de artículos, y es por eso que se han clasificado de acuerdo a su
utilización en los siguientes tipos:
- Inventarios de materia prima
- Inventarios de producción en proceso
- Inventarios de productos terminados
- Inventarios de materiales y suministros
Problemática de los inventarios
Un inventario es un recurso in-empleado pero útil que posee valor económico. El problema
se plantea cuando una empresa expendedora o productora de bienes y servicios no produce
en un momento determinado la cantidad suficiente para satisfacer la demanda, por lo que
debe realizar un almacenamiento protector contra posibles inexistencias.
El objetivo estriba en definir el nivel de inventario. Estas decisiones consisten en dar
normas que nos precisen en que instante se deben efectuar los pedidos del producto
considerado y la cantidad que se debe pedir.
En términos generales un inventario es un conjunto de recursos útiles que se encuentran
ociosos en algún momento. El objetivo de los problemas de inventario es minimizar los
costes (totales o esperados) del sistema sujetos a la restricción de satisfacer la demanda
(conocida o aleatoria). Entre los diferentes costes que puede haber en un problema de
inventario están:
1. Costes de fabricación.
2. Costes de mantenimiento o almacenamiento.
3. Costes de penalización o rotura por no satisfacer la demanda.
4. Rendimientos o ingresos. (puede o no incluirse en el modelo).
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5. Costes de recuperación o salvamento. (El valor de recuperación representa el valor
de desecho del artículo para la empresa, quizá a través de una venta con descuento).
6. Tasa de descuento. La tasa de descuento toma en cuenta el valor del dinero en el
tiempo. Cuando una empresa compromete capital en inventarios, no puede usar este
dinero para otros fines.
El problema básico es determinar cuánto y cuándo hay que producir.
Los problemas de inventarios suelen clasificarse en:
- Determinísticos: demanda fija.
- Aleatorios: demanda es una variable aleatoria con distribución conocida.
Otra clasificación tiene en cuenta la forma de revisión del inventario:
- Modelos de revisión continua: se hacen pedidos cuando el inventario baja de cierto
límite.
- Modelos de revisión periódica: si los pedidos se hacen a intervalos de tiempo
discretos.
Métodos para la administración de inventarios
La administración de inventario implica la determinación de la cantidad de inventario que
deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los pedidos y las cantidades de
unidades a ordenar. Existen dos factores importantes que se toman en cuenta para conocer
lo que implica la administración de inventario:
Minimización de la inversión en inventarios
El inventario mínimo es cero, a empresa podrá no tener ninguno y producir sobre pedido,
esto no resulta posible para la gran mayoría de las empresa, puesto que debe satisfacer de
inmediato las demandas de los clientes o en caso contrario el pedido pasara a los
competidores que puedan hacerlo, y deben contar con inventarios para asegurar los
programas d producción. La empresa procura minimizar el inventario porque su
mantenimiento es costoso. Ejemplo: al tener un millón invertido en inventario implica que
se ha tenido que obtener ese capital a su costo actual así como pagar los sueldos de los
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empleados y las cuentas de los proveedores. Si el costo fue del 10% al costo de
financiamiento del inventario será de 100.000 al año y la empresa tendrá que soportar los
costos inherentes al almacenamiento del inventario.
Afrontando la demanda
Si la finalidad de la administración de inventario fuera solo minimizar las ventas
satisfaciendo instantáneamente la demanda, la empresa almacenaría cantidades
excesivamente grandes del producto y así no incluiría en los costos asociados con una alta
satisfacción ni la pérdida de un cliente etc. Sin embargo resulta extremadamente costoso
tener inventarios estáticos paralizando un capital que se podría emplear con provecho. La
empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios en términos de la opción entre
los beneficios que se esperan no incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento del
inventario que se requiere.
Importancia
La administración de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos básicos:
1. Cuantas unidades deberían ordenarse o producirse en un momento dado.
2. En qué momento deberían ordenarse o producirse el inventario.
3. Que artículos del inventario merecen una atención especial.
4. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del inventario.
El inventario permite ganar tiempo ya que ni la producción ni la entrega pueden ser
instantánea, se debe contar con existencia del producto a las cuales se puede recurrir
rápidamente para que la venta real no tenga que esperar hasta que termine el cargo proceso
de producción.
Este permite hacer frente a la competencia, si la empresa no satisface la demanda del
cliente sé ira con la competencia, esto hace que la empresa no solo almacene inventario
suficiente para satisfacer la demanda que se espera, si no una cantidad adicional para
satisfacer la demanda inesperada.
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El inventario permite reducir los costos a que da lugar a la falta de continuidad en le
proceso de producción. Además de ser una protección contra los aumentos de precios y
contra la escasez de materia prima.
Si la empresa provee un significativo aumento de precio en las materias primas básicas,
tendrá que pensar en almacenar una cantidad suficiente al precio más bajo que predomine
en el mercado, esto tiene como consecuencia una continuación normal de las operaciones y
una buena destreza de inventario.
La administración de inventario es primordial dentro de un proceso de producción ya que
existen diversos procedimientos que nos va a garantizar como empresa, lograr la
satisfacción para llegar a obtener un nivel óptimo de producción. Dicha política consiste en
el conjunto de reglas y procedimientos que aseguran la continuidad de la producción de una
empresa, permitiendo una seguridad razonable en cuanto a la escasez de materia prima e
impidiendo el acceso de inventario, con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento. Su
éxito va estar enmarcado dentro de la política de la administración de inventario:
1. Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los
abastecimientos de los diferentes productos.
2. Definir categorías para los inventarios y clasificar cada mercancía en la
categoría adecuada.
3. Mantener los costos de abastecimiento al más bajo nivel posible.
4. Mantener un nivel adecuado de inventario.
5. Satisfacer rápidamente la demanda.
6. Recurrir a la informática.
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6. DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES
Con todas las herramientas expuestas en el marco teórico, se comenzó el análisis de la
información, la situación actual de la planta ADR y su principal problema por el cual se
tendrá que dar solución y de esta manera optimizar los parámetros operativos y de
mantenimiento, tal cual es el objetivo a conseguir, así como el desarrollo del trabajo, todo
ello fue causa de las siguientes actividades:
6.1 Curso Código Cianuro y STOP
Actualmente en todas las minas Goldcorp, se utiliza la lixiviación como medio de
obtención de oro, este proceso lleva a la utilización de productos químicos altamente
tóxicos, tales son el cianuro, ácido, sosa, para esto la empresa antes de que alguien pueda
ingresar a ésta se deben de cursar código cianuro y STOP (Seguridad en el Trabajo por la
Observación Preventiva).
Dada esta situación se tomaron los dos cursos, en los cuales se habló sobre la seguridad del
trabajador, se dieron herramientas claves a utilizar dada alguna intoxicación con cianuro,
tales como el nitrito de amilo el cual es un gas que se coloca en el respirador de un equipo
de resucitación para reanimar a la persona que haya sufrido una intoxicación, tal como se
muestra en la siguiente foto.
Foto 1. Capacitación código cianuro
Ya con la información obtenida en estos dos cursos se tendrá que aplicar de la mejor
manera estando ya en las labores, todo esto con el fin de evitar accidentes.
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El curso STOP como ya se mencionó en el marco teórico, se refiere a la Seguridad en el
Trabajo por medio de la Observación Preventiva, se analizaron situaciones reales de
accidentes para encontrar la causa raíz de dicho accidente, en todos los accidentes que
existen, la causa raíz es la falta de análisis de riesgos o la detección de incidentes, un
incidente es algo que podrá provocar un accidente si no se corrige a tiempo, por ejemplo
aceite derramado en un taller podrá provocar una caída si no se corrige lo más rápido
posible, en este curso se aprendió el ciclo Goldcorp el cual es Querer Pensar
Actuar, de tal manera de aplicarlo diariamente en todos los aspectos, no solo en el aspecto
laboral, sino también en la vida cotidiana de cada uno de nosotros.
6.2 Inducción y conocimiento de las instalaciones y personal
Una vez que se tienen las herramientas básicas para la propia seguridad, dan acceso a
las instalaciones en las cuales te vas a desenvolver, de esta manera se conoció las diferentes
áreas de Planta ADR procesos, las cuales se mencionan anteriormente, el personal que
labora en planta se fue conociendo durante el transcurso del proyecto, en las primeras 2
semanas después de los cursos de capacitación, se dio una presentación personal con cada
uno de los trabajadores con los cuáles se iba a laborar, así como también se les fue
mencionando del proyecto que se tenía en mente realizar y cuáles eran las principales
actividades que se realizarán, todo esto con el fin de que estuvieran enterados.
Se tuvo una junta de bienvenida con todo el personal de confianza de la Planta ADR
Procesos, en la cual también se dio una presentación personal, con todos y cada uno de los
empleados de confianza.
Es importante conocer el área en la cual te vas a desarrollar, para ello se dio un recorrido
dentro de todas las áreas de la planta ADR, en las cuáles el departamento de mantenimiento
entra en acción, las mencionadas en la tabla 1en el capítulo 4. En cada una de estas áreas
existe personal laborando y fue muy importante la explicación sobre las funciones que se
realizan en cada área, sólo de esta manera se puede comprender e interpretar de una manera
más clara las operaciones y funciones de cada una de las personas y equipos.
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38
6.3 Análisis de las operaciones de mantenimiento
Las operaciones realizadas en el área de mantenimiento son de suma importancia para
lograr la producción deseada cada mes, todo esto debido a que sin mantenimiento la vida
de la planta ADR estaría limitada y sobre todo de cada uno de los equipos, más sin embargo
el objetivo es que la planta siempre este funcionando a su máxima capacidad, tratando de
reducir los costos de mantenimiento, esto es evitar la compra de equipo nuevo o utilizarlos
hasta su máximo tiempo de vida, para esto se establecen programas de mantenimiento
predictivo y claro está se hacen los mantenimientos correctivos según se presenten.
Debido a lo mencionado anteriormente siempre existen demoras en cada una de estas
operaciones de mantenimiento, para esto se tratará de detectar las causas raíces de estas.
Mediante el diagrama causa – efecto nos podremos dar cuenta de en donde se encuentra ese
problema y mediante éste buscar la posible solución, a continuación se hace el análisis de
cada una de las actividades de mantenimiento que se realizaron en dicha área con sus
respectivos diagramas causa – efecto y un diagrama global de todas las actividades.
Se retraso la
instalación de la
bomba, flujómetro y
manguera para la
cañada 23
Falta de
herramienta
Operador sin
capacitación en
termo fusiones
El flujómetro no
se encontraba en
su lugar
No se encontraba llaves 15/16
Se improviso carrito para termo fusiones
No se encontraba bien acomodada hta.
Se perdió mucho tiempo en buscar
Operador capacitado no asistió a trabajar
No todos los operadores están capacitados
Al momento de acomodar no se colocó en almacén
No se lleva un control de inventario
Figura 5. Diagrama causa – efecto para el problema de retraso de instalación de
bomba, flujómetro y manguera para cañada 23.
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39
Como se muestra en la Figura 5, El problema raíz es la falta de herramienta o de una mejor
organización de ésta ya que al momento de necesitarla para ciertas operaciones de
mantenimiento se pierde demasiado tiempo en encontrar la herramienta, todo esto debido a
que todos los operadores tienen acceso al almacén que es donde se encuentra el cuarto de
herramientas y por lo tanto cada que es requerida una herramienta sólo la toman sin ningún
tipo de vale de salida para que el mismo operador que la saco tenga un registro de cuando,
para que necesitaba esta herramienta, y de esta manera establecerse una fecha de entrega
según la actividad que vaya a realizar o también según el turno en el que este el operador.
Figura 6. Diagrama causa – efecto de retraso de fuga de tubería de solución rica.
En la figura 6 se puede ver que ambos problemas llegan a ser igual de severos lo cual
conlleva a tomar en cuenta los dos, pero si observamos vienen con cuestiones de control de
salidas de herramienta y suministros lo cual recalca el serio problema que se tiene con el
control de herramientas e inventarios.
Se reparó fuga en el
patio de las tuberías
de solución rica con
un retraso
Ausencia de herramienta
Se perdió tiempo en encontrar
tornillería 15/16 x 9’’
Las llaves 15/16 se habían prestado a M3
Falta proveer más llaves
No se lleva un control de salida de hta.
No se tiene un buen acomodo
No hay prevención de tornillería para
emergencias (tubería de solución rica)
Los operadores se encontraban en su almuerzo
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40
Figura 7. Diagrama causa – efecto para el problema de cambio de pistones de luminaria.
Nuevamente se muestra en esta figura la causa raíz del problema, y nuevamente es el cuarto
de herramientas, de esta manera la mayoría de las actividades de mantenimiento siempre
tenían un lugar para este problema con la falta de herramientas o refacciones y suministros,
en el Anexo 1 se enlistan las actividades que se analizaron durante la estancia en la mina
Goldcorp México los Filos, y se puede decir que en todas y cada una de ellas se perdió
demasiado tiempo en encontrar herramienta o refacciones lo cual se concluye en el
siguiente diagrama causa – efecto que el problema principal es el almacén.
Luminaria tenía
daños en los pistones,
(pistones sin
existencia).
Operador
Refacciones
Herramienta
Operador sin capacitación en equipo diesel
Operador juega con sus compañeros
Se tuvo que pedir llaves milimétricas a M3
debido a que no se cuenta con estas
Desarmadores los tenían ocupados en planta
No se lleva registro de herramienta solicitada
No se tenía en inventario los pistones necesarios
Pérdida de tiempo en
las operaciones de
mantenimiento
Operador Almacén Programación de
Mantenimiento
Equipos Gamas de
Mantenimiento
Supervisor
Pierde mucho tiempo en jugar con sus compañeros
Se demora demasiado tiempo por falta de
capacitación
Pierde tiempo en la hora del almuerzo
No asiste a trabajar
Se encuentran en mal estado y sin funcionar
No se tiene en existencia equipo para matto.
Se encuentra ocupado por otra área
No se tiene una buena distribución
Cualquier persona tiene acceso
No se tiene un inventario de
suministros y herramientas
Falta control de entrada y salida de
herramientas y suministros
Falta proveer el almacén de
herramientas necesarias
No se tiene limpieza ni orden
Falta educación respecto a cuidado de
herramientas
No se encuentra
establecido de la mejor
manera
Faltan gamas de matto.
Cargar combustible por falta de este
No abarcan el mantenimiento predictivo
Falta de manuales de equipos para la
elaboración de gamas
No está supervisando correctamente
Permite tiempos ociosos
Figura 8. Diagrama
causa – efecto general
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41
Una vez que se analizaron todas y cada una de las operaciones de mantenimiento se detectó
que el principal problema de la pérdida de tiempo al momento de realizar estas operaciones
se encuentra en el almacén ¿Por qué? Las herramientas, suministros, equipos, refacciones,
etc. Se encuentran en el almacén, pero con un detalle, no se encuentran distribuidos ni
organizados de la mejor manera, además que no se tiene un control eficiente de estos. Todo
esto recae en la falta de educación respecto a orden, limpieza y principalmente que no se ha
dedicado tiempo necesario para corregir este problema, existen muchas razones por las
cuales se puede explicar el porqué está afectando en gran parte en las operaciones de
mantenimiento, más sin embargo se enfocó en este problema ya que es el más crítico como
se muestran en las figuras 4, 5, 6 y 7.
En la siguiente gráfica se muestran las actividades que se analizaron con sus respectivos
problemas y porcentajes por los cuales se retrasó cada una de las actividades.
Grafico 1. Ubicación de las causas de retraso en las operaciones de mantenimiento.
Herramientas(Almacén)
64%
Operador22%
Equipos(Almacén)
8%
Supervisor6% Causas de Retraso
OPTIMIZACIÓN DE LOS PARÁMETROS OPERATIVOS Y MANTENIMIENTO Goldcorp México Los Filos
42
x
x x
x x
x x
x
x
x
x
x x
x x
x x
x
x
x x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x x
x
x
x
x
23 8 3 2
Se instaló codo de 36'' a tubería de solución rica de área 250
Se desmontó bomba Ryser numero 47 del área 250
TOTALES
Se cerraron los intercambiadores del circuito intermedio
Se cambió la válvula de 1’’ de los intercambiadores
Se checó luminaria que está localizada en la bomba Ryser Sur
Se reparó el pulverizador de laboratorio se encontraba desacoplado
Se instaló empaque a bomba de transferencia de agua del circuito 1
Se cambiaron las celdas de electro obtención en el área 510
PRINCIPALES ACTIVIDADES
Ubicación del Problema de retraso
Herra
mie
nta
(Alm
acén
)
Op
era
do
r
Eq
uip
os
(Alm
acén
)
Su
perv
iso
r
Se limpian, etiquetan y registran los doré obtenidos en la fundida
Se reparó fuga de agua en área 510
Se desarmó motor de una generadora del taller para checar las fallas
Se adapto base para las bombas de Antincrustante
Se reparó fuga en la bomba de lavado ácido
Se le dio limpieza a los filtros Johnson de la columna 1
Se le da limpieza al filtro prensa de la 510
Se desarmó intercambiador pequeño del circuito numero 2
Se desarmó intercambiador pequeño del circuito numero 1
Se instalo extractor para el horno de regeneración de carbón
Se desarmó motor de luminaria y Se detecto falla en los pistones
Se montó bomba de 35 Hp a la pileta de emergencia
Se colocaron 7 espárragos para asegurar que las tuberías no se separen
Se reparó fuga en el patio de las tuberías de solución rica
Se desmontó intercambiador pequeño, mediano y grande, circuito 3
Se calibró primeramente la bomba Rizer
Se hiso limpieza a los cátodos del área 510 y se les colocó malla
Se apoyo a planta para cambiar los filtros de los Strainer
Se instaló la bomba, flujómetro, manguera para la cañada 23
Tabla 3. Detección de la ubicación de las causas de retraso en las principales actividades de
mantenimiento.
OPTIMIZACIÓN DE LOS PARÁMETROS OPERATIVOS Y MANTENIMIENTO Goldcorp México Los Filos
43
Como se muestra en la Tabla 3, y como se ha corroborado en los diagramas de causa – efecto
anteriormente analizados, por lo cual se termina concluir que el problema que hay que atacar es el
almacén, y se da por terminada ésta actividad “Análisis de las actividades de mantenimiento”.
Situación actual.
El almacén se encuentra en malas condiciones, no se tiene orden y limpieza eficiente ni
registro de todos los suministros con los que se cuenta, lo cual provoca una pérdida de
tiempo al momento de necesitar algún material, herramienta o equipo y muchas veces
hasta improvisaciones de mantenimiento, por lo tanto es necesario una mejor distribución
en el almacén para encontrar el lugar exacto para cada cosa, establecer códigos y etiquetas
para el acomodo de todos los recursos.
En el almacén de procesos se encontraron espacios que no están siendo utilizados de la
mejor manera, estos espacios pudieran utilizarse para materiales y equipo, de esta manera
hacer mucho más eficiente la adquisición de estas.
Lubricantes, aceites, combustible, grasas, etc. Es necesario tener un lugar apropiado
específicamente para estos, ya que el lugar donde están ubicados obstruyen la vista para
encontrar materiales de los anaqueles y muchas ocasiones hasta pudiera resultar peligroso
estar moviendo estos tambos para encontrar algún material o suministro.
Foto 2. Mal acomodo de aceites, lubricantes, grasas, combustible.
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44
Otra de las cuestiones que se tiene acerca del almacén es él porque no se encuentran
etiquetados cada uno de los espacios de los anaqueles, esto facilitaría mucho encontrar los
suministros al momento de tener bien inventariado y controlado por stock todo.
Foto 3. Etiquetado de anaqueles por numero o letra para encontrar suministros fácilmente.
6.4 Diseñar una nueva distribución del almacén
El principal objetivo que se busca con este diseño es encontrar la mejor ordenación de
las áreas del almacén tanto del equipo, herramientas, suministros, etc. En aras de conseguir
la máxima economía en el trabajo, al mismo tiempo que la mayor seguridad y satisfacción
de los trabajadores, y de esta manera lograr el objetivo principal del proyecto, el cual es
como su nombre lo dice: optimizar parámetros operativos y mantenimiento.
La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para movimiento de
material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos industriales,
administración, servicios para el personal, etc.
A continuación se presenta mediante el siguiente plano el diseño de la nueva distribución
del almacén propuesta al superintendente, la cual fue aceptada:
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45
Figura 9. Plano de la nueva distribución de almacén
OPTIMIZACIÓN DE LOS PARÁMETROS OPERATIVOS Y MANTENIMIENTO Goldcorp México Los Filos
46
Como se muestra en el plano anterior, la distribución propuesta se determina en base a
todos los suministros que se encuentran en el almacén buscando la mejor manera de
acomodarlos y distribuirlos, lo cual nos da una tarea difícil pero no imposible.
En el plano podemos observar un área para todos los productos químicos como lubricantes,
grasas, etc. Esto a comparación del acomodo actual nos permite encontrar de una manera
más sencilla y suministrar cuando se requiera de la manera más rápida.
Un espacio para maniobras con montacargas nos dará la facilidad de acomodar cada
suministro en su lugar o encontrarle su lugar apropiado.
En si son varias áreas de oportunidad que podemos encontrar en el almacén y que se
pueden mejorar mediante el trabajo en equipo y la colaboración de todos para darle
continuidad a esta propuesta.
Realmente se lograría un beneficio el darle para delante a esta propuesta, ¿por qué? En
cualquier actividad laboral, para conseguir un grado de seguridad aceptable, es importante
asegurar y mantener el orden y la limpieza del lugar de trabajo. Además de evitar
accidentes y lesiones se ahorrará espacio, tiempo y materiales.
¿Qué riesgos se corre al mantener el almacén como hasta ahora?
Caídas al mismo nivel.
Golpes contra objetos inmóviles.
Caídas de objetos en manipulación.
Contaminación ambiental.
Incendios.
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47
Mediante esta nueva distribución se logrará lo ya mencionado en el marco teórico:
- Utilización “efectiva” de todo el espacio.
- Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
- Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.
- Ubicación exacta para los suministros de mantenimiento mecánico, eléctrico e
instrumentistas.
6.5 Aplicar la nueva distribución de almacén así como la organización.
La primera fase física es el reacomodar el almacén para lo cual se necesito del siguiente
personal y equipo:
Tabla 4. Personal y equipo necesario para el reacomodo del almacén según la nueva
distribución.
Ésta tarea fue bastante ardua debido a la falta de personal disponible para el reacomodo del
almacén, además de que el equipo necesario que en este caso fue el montacargas la mayoría
del tiempo estaba ocupado para tareas de plata ADR, las cuales son críticas para lograr la
producción estimada mensualmente.
Más sin embargo se logró el reacomodo, un poco retrasado a lo planeado en el cronograma
de actividades, este retraso fue causado a la falta de personal disponible para la realización
de dichas actividades debido a que se contaba solamente con el personal del área de
mantenimiento el cual constaba de 15 trabajadores los cuales se dividían en 5 trabajadores
por turno, lo cual significaba un 33% de disponibilidad de operarios para realizar
actividades de mantenimiento y un 40% de los trabajadores por turno serían asignados al
proyecto, lo cual implica que no siempre se tendrá ese 40% de disponibilidad debido a
necesidades de operaciones de mantenimiento lo cual da un 0% a 20% de disponibilidad de
operarios para el proyecto.
Cantidad
1
2
1 Montacargas Mover objetos pesados
Concepto Actividad
Practicante de Ing. Industrial Supervisar y ayudar en el reacomodo de almacén
Trabajadores Reacomodo del almacén
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48
Se empezó con el reacomodo de los equipos y suministros de mantenimiento mecánico, así
como inventarios de éstos los cuales se muestran más adelante, principalmente se trató de
acomodar según las necesidades de mantenimiento, esto es reparación de fugas, bombas y
filtros, tal como se muestra en las siguientes imágenes:
Foto 4. Reacomodo de material mecánico para mantenimiento de tuberías y fugas
Foto 5. Reacomodo de material mecánico para mantenimiento de tuberías y fugas
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Foto 6. Reacomodo de material mecánico para mantenimiento de tuberías y fugas
Foto 7. Reacomodo de material mecánico para mantenimiento de tuberías y fugas
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Foto 8. Reacomodo de material mecánico para mantenimiento de tuberías y fugas
Foto 9. Reacomodo de material mecánico para mantenimiento de tuberías y fugas
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51
En las imágenes anteriores se muestra el reacomodo de los suministros, y podemos
comparar con la siguiente imagen la cual muestra un ejemplo de cómo se encontraba
acomodado anteriormente. Gran parte de los suministros se encontraban en cajas y
revueltos, tales como válvulas, coples, tuercas unión, etc.
Foto 10. Situación encontrada.
Gracias este acomodo, encontrar una válvula de 2’’ ya no era un gran problema, encontrar
herramienta de la manera más rápida era efectivo, ya solo se tendrá que dar seguimiento a
orden, limpieza y establecer un control de inventario para todos los suministros e
implementar vales de salida y entrada que lleva cada trabajador en una bitácora, pero esto
se muestra en la siguiente actividad.
6.6 Elaboración de inventario de suministros de mantenimiento mecánico
En la empresa Goldcorp el almacén de planta no tenía ningún registro de inventario de
suministros mecánicos, lo cual provocó que esta actividad se retrasara, cabe aclarar que
mientras se acomodó se fue registrando en inventario cada uno de los suministros, todo
para realizar la tarea en el menor tiempo posible.
OPTIMIZACIÓN DE LOS PARÁMETROS OPERATIVOS Y MANTENIMIENTO Goldcorp México Los Filos
52
Uno de los principales problemas que se encontró fue que al momento de ir acomodando y
registrando en inventario, se encontraban piezas iguales pero en distintos lugares, lo cual
interfería con la fluidez del inventario, y requería de volver a colocar donde se encontraban
las demás piezas y volver a cambiar la cantidad de éstas en el inventario.
Debido a que se participó en el área de mantenimiento mecánico, solo se levantó inventario
de herramientas y refacciones mecánicas, esto con el fin de limitar un poco el proyecto ya
que abarcar demasiado implicaría mucho más tiempo del establecido con la empresa
respecto a las prácticas profesionales.
En el formato de inventario diseñado se tomo mucho en cuenta la dispersión de las
refacciones, por lo tanto se trató de medir el grado de dispersión o de desacomodo como se
le quiera llamar, mediante esta medición podremos ver que tan separados estaban las
refacciones que son iguales, ya que al momento de estar ordenando y levantando inventario
se encontraba una pieza que ya se había registrado pero en otro anaquel, lo cual provocaba
un retraso al momento de inventariar, al terminar esta actividad cada una de las piezas
quedó en su lugar y contabilizadas como un teórico, real y ver la diferencia, tal como se
muestra más adelante en el inventario.
También para facilitar la búsqueda de refacciones se tomo mucho en cuenta la ubicación de
cada una de ellas, estos registros se dieron de alta en el sistema SAP por medio de la
persona encargada que en este caso es el de compras, de ésta manera al buscar una
refacción se pude entrar al sistema y ver su ubicación.
A continuación se muestra parte del inventario de refacciones que se levantó:
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53
Teórico Real DiferenciaKit P/reductor Dodgewell - tamaño: 498 A-1 3 5 2
Balero SKF - No. Parte: 6310 A-1 4 8 4
Balero SKF - No. Parte: 6210 A-1 3 4 1
Balero SKF - No. Parte: 6311 A-1 2 4 2
Balero SKF - No. Parte: 6210 - 2RS1 A-1 2 3 1
Balero SKF - No. Parte: 6206 A-1 1 2 1
Balero SKF - No. Parte: 567550 A-1 1 6 5
Balero SKF - No. Parte: 19166 A-1 1 3 2
Balero SKF - No. Parte: 6310 - AHC3 A-1 1 2 1
Balero SKF - No. Parte: 6211 A-1 1 4 3
Balero FAG - No. Parte: 6306 A-1 2 2 0
Banda Hi power - B -55 A-1 1 4 3
Banda Hi power - 11208 M A-1 2 2 0
Banda Hi power - A - 34 A-1 6 6 0
Banda Hi power - A - 58 A-1 2 2 0
Banda Tri power - B - 42 A-1 2 2 0
Banda Chekamate B - 42 A-1 1 1 0
Banda Optibelt - 3VX250 A-1 1 1 0
Banda Para pulverizador A-1 1 1 0
Resorte Spring 6.3 x 14 A-1 8 8 0
Cople roscado AC/Inox. 1'' x 3'' A-1 12 14 2
Cople roscado AC/Inox. 1 1/4'' x 4'' A-1 3 4 1
Cople roscado AC/Inox. 1 1/4'' x 4 1/2'' A-1 10 10 0
Cople liso AC/Inox. 1 1/4'' x 4 1/2'' A-1 3 4 1
Cople liso AC/Inox. 1'' x 3'' A-1 3 5 2
Cople liso AC/Inox. 3/4'' x 2 1/2' A-1 3 3 0
Cople roscado Plastico 1 1/2'' x 3'' A-1 6 6 0
Válvula esfera OYM 6mm A-1 14 18 4
Válvula esfera OYM 8mm A-1 23 29 6
Tuerca unión AC/Inox. 1'' A-1 3 3 0
Tuerca unión AC/Galv. 7/8'' A-1 5 5 0
Tuerca unión AC/Galv. 1'' A-1 4 4 0
Tuerca unión AC/Galv. 1 1/2'' A-1 11 18 7
Filtro de aceite Gonher Gp - 58 A-2 2 2 0
Filtro de aceite Fleetguard WF2075 A-2 2 2 0
Filtro de aceite Donalson Mitsubishi 3446200300 A-2 2 8 6
Válvula esfera Sullair 1/4'' A-2 6 17 11
Codo Sullair elbow 90 A-2 2 2 0
Cono Sullair SAA - 0.75'' A-2 4 4 0
Filtro de aire Sullair 250111 A-2 1 1 0
Filtro de aire Sullair 02250125 A-2 1 1 0
Filtro de aire Donalson P822686 A-2 1 2 1
Filtro de aire Fingelife A-2 1 1 0
Niple 10/R 975388 A-2 48 48 0
Cople roscado AC/Inox. 3/4'' A-2 18 18 0
Cople roscado AC/Galv. 1'' A-2 9 13 4
Cople roscado Hierro dulce 3/8'' A-2 45 45 0
Cople roscado Hierro dulce 1'' A-2 17 17 0
Cople liso Hierro dulce 1'' A-2 33 33 0
T roscada AC/Inox. 1/2'' A-2 8 8 0
T roscada AC/Galv. 1'' A-2 1 1 0
T roscada AC/Galv. 1/2'' A-2 7 9 2
T lisa AC/Inox. 1'' A-2 6 9 3
Codo roscado Hierro dulce 3/4'' A-2 17 17 0
Codo roscado Hierro dulce 1'' A-2 10 11 1
Codo roscado AC/Inox. 1'' A-2 7 7 0
Codo roscado AC/Inox. 3/4'' A-2 13 13 0
Codo roscado AC/Inox. 1/2'' A-2 14 14 0
T roscada AC/Galv. 3/4'' A-2 2 2 0
T roscada AC/Galv. 1/4'' A-2 3 3 0
T lisa AC/Inox. 1'' A-2 3 3 0
Prodcuto DescripciónCantidad
Ubicación
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Teórico Real DiferenciaT lisa AC/Inox. 1/2'' A-2 3 3 0
Codo liso AC/Galv. 1/2'' A-2 2 2 0
Codo liso AC/Inox. 1/4'' A-2 2 2 0
Codo roscado AC/Galv. 3/4'' A-2 13 19 6
Y roscada AC/Galv. 1'' A-2 6 8 2
Electrodo (cajas) Para fierro colado 1/8'' A-3 9 9 0
Electrodo (bolsas) 70 -18 5/32'' A-3 10 10 0
Electrodo (bolsas) F-6013 5/32'' A-3 8 8 0
Electrodo (bolsas) F-7018 1/16'' A-3 7 7 0
Electrodo (bolsas) F-6013 1/16'' A-3 9 9 0
Electrodo de corte (bolsas) 1/8'' A-3 15 15 0
Electrodo P/Recubrimiento (cajas) 3/16'' A-3 33 33 0
Soldadura de estaño (cajas) Eutecrod 157 A-3 6 6 0
Coples para boma Entrada 1 1/2'' A-4 28 33 5
Kit para reductor Caja A-4 1 1 0
Spry adhesivo super 77 clasic 3M - 767gr A-4 16 16 0
Cemento envivo 1lt A-4 5 5 0
Cemento envivo 100ml A-4 9 13 4
Cemento para PVC 473ml A-4 2 2 0
Cementro SC 4000 700gr A-4 4 4 0
Sellador de roscas alta resistencia 10gr A-4 22 22 0
Teflón Rollo 30m A-4 9 9 0
Fijador de roscas permatex 36ml A-4 5 8 3
Fijador de roscas permatex 50ml A-4 8 8 0
Traba roscas Loctite 50gr A-4 8 8 0
Plastiacero Devcon 454gr A-4 1 1 0
Plastiacero Devcon 115gr A-4 6 6 0
Pipe joint Lubricante 910gr A-4 4 4 0
Kit CAT D-rings Caja O-rings A-4 1 3 2
Manómetro Cashcroft 11kg/cm² A-4 1 1 0
Manómetro Winters 300psi A-4 4 4 0
Manómetro Metron 28kg/cm² A-4 1 1 0
Manómetro Winters 160psi A-4 2 2 0
Bote P/Pruebas de aceite Plastico A-4 10 10 0
Probadores de aceite P/pruebas A-4 2 2 0
Filtro para partículas 3M SN11 A-4 23 23 0
Kit de refacción P/Sello mecánico P-50 de 13/4'' A-4 2 2 0
Sello mecánico John crane 35mm A-4 2 2 0
Sello mecánico Howserve Tipo: P-50 1'' - 3/4'' A-4 2 2 0
Sello mecánico Howserve Tipo: P-50 1'' - 1/4'' A-4 1 1 0
Sello mecánico Howserve Tipo: P-50 1'' - 7/8'' A-4 3 3 0
Sello mecánico Howserve Tipo: P-50 3'' - 7/8'' A-4 2 2 0
Sello mecánico John crane Tipo: 5611 1'' - 3/4'' A-4 2 2 0
Impulsor Para bomba 1 1/2'' A-5 8 8 0
Resortes Para criba A-5 4 4 0
Juntas Para motor A-5 5 5 0
Chumaseras 2'' A-5 3 3 0
Chumaseras 3'' A-5 5 5 0
Chumaseras 4'' A-5 3 3 0
Chumaseras 5'' A-5 2 2 0
Brida Ac/Galv. 1'' A-5 30 30 0
Brida Ac/Galv. 2'' A-5 27 29 2
Brida Ac/Galv. 3'' A-5 16 19 3
Brida Ac/Galv. 4'' A-5 22 22 0
Brida Ac/Galv. 5'' A-5 12 15 3
Válvula de seguridad 51 x 51mm Modelo: 632 A-5 3 3 0
Válvula de seguridad 19 x 25mm Modelo: 632 A-5 3 3 0
Válvula de seguridad 19 x 25mm Modelo: 636 A-5 12 12 0
Válvula de seguridad 2'' x 2'' Modelo: 4000 B/54 A-5 3 3 0
Válvula de seguridad 25 x 25mm Modelo: 632 A-5 8 8 0
Válvula Check 1 1/4'' A-5 23 23 0
Prodcuto Descripción UbicaciónCantidad
Tabla 5. Inventario de refacciones para mantenimiento mecánico
OPTIMIZACIÓN DE LOS PARÁMETROS OPERATIVOS Y MANTENIMIENTO Goldcorp México Los Filos
55
843 1078 235
Pro
du
cto
s
Teó
ric
os
Pro
du
cto
s
Rea
les
Dif
eren
cia
Tal como se muestra en la Tabla 5, podemos observar parte del inventario realizado, éste
sirvió para darlo de alta en el sistema y obtener los siguientes resultados:
Tabla 6. Resultados de dispersión de los productos
Como se muestra en la Tabla 6, podemos observar que 235 productos estaban dispersos en
diferentes anaqueles del almacén lo cual representa un 21.71% del 100 % que son los 1078
productos, refacciones o suministros que se encuentran en el almacén, por esta razón se
presentó un retraso en la actividad del inventario, pero se concluyó de manera eficiente,
logrando así facilitar la búsqueda de estos en los momentos requeridos.
Una vez que ya se inventarió, mediante el SAP se puede ir controlando la ubicación de
suministros, refacciones faltantes, piezas, existencias, nuevos productos, etc. Pero no
solamente con el sistema SAP se controla, se tomó la decisión de apoyarse mediante vales
de salida tanto de suministros como de herramientas, con el fin de educar al personal a
cuidar la herramienta y cuidar la organización del almacén tal como se dejó, para dar
seguimiento a este programa, dentro de la siguiente actividad se muestra el proceso que se
llevó para los vales de salida.
6.7 Implementación de vales de salida para herramientas y suministros
Para hacer eficiente el proceso de entrega de herramienta, cuando es solicitada por los
trabajadores, se implementaron vales de herramienta y suministros, el vale de herramienta
nos ayudara a saber quien fue el que solicito la herramienta, la fecha en que solicito, la
entrega de ésta, estado en el que se entregó, etc. El vale de suministros nos servirá para
estar actualizando día a día las existencias de suministros por medio del sistema SAP.
Antes de implementar éstos vales se indujo una pequeña plática con todos y cada uno de los
trabajadores, esto con el fin de dar a entender el objetivo de esta nueva implementación de
vales de herramientas y suministros, el cual es como ya se mencionó anteriormente hacer
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más eficiente la entrega de herramientas y suministros para operaciones de mantenimiento.
Algunos de los trabajadores se negaron al principio, todo esto debido a que se les bloqueó
el acceso al almacén, el estar educados de una forma e implementar una nueva suele ser un
poco inestable al principio, más sin embargo no imposible, a la cual se fueron adaptando en
el transcurso del tiempo.
A continuación se muestran los formatos utilizados para llevar los registros de las
herramientas que se iban solicitando.
Vale de Salida Tipo
Nombre: No. Área Suministro
Fecha Solicitada:
Fecha Entrega: Herramienta
Cantidad Descripción Ubicación Entregó
Si No
Firma del
operador
Tabla 7. Formato de vale de salida utilizado.
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Mediante este formato de vale se puso en marcha el control de herramienta y suministros, a
cada uno de los trabajadores se le hizo un expediente de vales, por fecha y por tipo de
solicitud ya sea suministro o herramienta y a final de cada mes se tendrá que hacer el
concentrado total de herramientas no entregadas y diariamente se hace el concentrado de
suministros solicitados para darlos de baja en el SAP y de esta manera llevar el control de
existencias en dado caso de que se llegara a terminar alguna refacción.
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7. RESULTADOS
De acuerdo a los objetivos específicos los resultaros fueron buenos, a continuación se
muestra la comparación de cada uno de los objetivos específicos:
Objetivo 1. Mejorar el control de inventario de refacciones, materiales y herramientas.
El almacén no contaba con un control de salidas y entradas de herramientas o suministros
para operación, simplemente el operador entraba al almacén tomaba lo que requería y lo
utilizaba para su trabajo, lo cual provocaba un mal control de inventario ya que para la
siguiente operación que se volviera a requerir algún suministro para darle mantenimiento a
algún equipo, muy probablemente y muy frecuentemente pasaba que el suministro o
refacción que se requería no estaba en existencia, lo cual provocaba un retraso y por lo
tanto una pérdida de tiempo de mano de obra.
Con el inventario que se levantó en el almacén y con el control de vales de salida por
trabajador que se le iba entregando, se pudo mejorar el control de inventario hasta en un
50% con respecto a operaciones de mantenimiento, ¿En que se vasa éste porcentaje? En lo
siguiente:
Existen 3 actividades las cuáles muy frecuentemente se presentaban para el área de
mantenimiento mecánico las cuales son las siguientes:
- Reparación de fuga en la bomba de lavado ácido.
- Reparación de fugas en la cañada 23.
- Desarmado de Intercambiadores para drenar.
Estas actividades mínimo se presentaban 4 a 5 veces por semana, las cuales se estuvieron
observando como todas y cada una de las actividades, pero para dar el ejemplo de mejora se
muestrearon en tiempo antes de llevar el control de inventario de herramientas y
suministros y después de implementar el control de inventario, vales, etc. Los resultados
fueron los siguientes:
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X - Media X - Media
Antes Después
3 1.3 43.33
9 5 55.56
8 5.3 66.25
Reparación de fuga en la bomba de lavado ácido
Reparación de fugas en la cañada 23
Desarmado de Intercambiadores para drenar
Actividad % Reducido
Tabla 8. Porcentaje de reducción obtenido con la implementación de vales para control de
inventario.
Como se puede observar en la tabla 8, el porcentaje reducido tiende en un 50% es por esa
razón en la que se basa la mejora en cuanto a control de inventario con respecto a estas 3
actividades. Esta reducción de tiempo mejoró debido a que se encontraba rápido la
herramienta, las refacciones, si se terminaba alguna refacción se volvía a encargar para no
estar sin éstas.
Objetivo 2. Mejorar el orden y limpieza del almacén.
Al momento de levantar el inventario previamente se tuvo que organizar, acomodar,
limpiar, cada uno de los suministros de mantenimiento, esto se puede observar en las
fotografías 4 a 9 y en la fotografía 10 se muestra parte del antes. Ahí se puede observar la
mejora con respecto al objetivo específico señalado.
Objetivo 3. Facilitar las compras de materiales y suministros necesarios para la
operación.
Se logró optimizar las compras, ya que antes no se llevaba un control de compras o
faltantes en inventario, simplemente cuando se ocupaba alguna refacción se pedía al
instante y llegaba a las 3 ó 4 semanas, después de llevar el control de inventario y con los
vales de salida, se registraba el suministro, refacción o herramienta que salía, mediante esto
se percató de los suministros próximos a terminarse y los que al momento se terminaban en
alguna actividad de mantenimiento, se levantaba en una bitácora un reporte de faltantes y se
pasaba al SAP con el Ing. Jesús Medrano. Con respecto a operaciones y de acuerdo a la
mejora que se obtuvo con respecto a la Tabla 8, la mejora de compras también mejoró en
un 50%.
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Objetivo 4. Resolver el problema de falta de herramienta cuando se requiere.
Con la implementación de los vales de salida se pudo percatar de quien tenía la
herramienta, en qué momento se la llevó, en que área la estaban ocupando, mediante esto
cuando se presentaba alguna otra actividad más importante, se puede recuperar fácilmente
la herramienta, de igual forma cada trabajador se tiene que responsabilizar de ésta y
entregarla al almacén. También este objetivo podemos relacionarlo con la Tabla 8, ya que
va muy de la mano la reducción de tiempo con el acceso a la herramienta.
Objetivo 5. Reducir pérdida de tiempo y por consecuencia costos de mano de obra, así
como evitar errores en operaciones.
Este objetivo podemos observar el resultado en la Tabla 8, si se redujo el tiempo de
operación para estas actividades, por consecuencia se redujeron los costos ya que si un
trabajador duraba 3 hrs en una actividad estas se pagaban en $26.25/hr lo cual es $78.75 en
total y se redujo en tiempo a 1.3 hrs quiere decir que el total cambia a $34.125, esto
podemos aplicarlo a todas y cada una de las actividades que se realizaron, por consecuencia
se redujo el tiempo de operación se reducen costos, se aprovecha mano de obra y se
reducen los errores de operación debido a que se cuenta con todos los suministros y
herramientas necesarios.
Los resultados obtenidos fueron satisfactorios, los tiempos de entrega de herramientas
fueron mucho más rápidos que cuando no se tenía un orden en el almacén, la seguridad en
el almacén incrementó todo esto debido a que los pasillos se dejaron despejados, objetos
que se encontraban en altura se colocaron de la manera adecuada, grasas tiradas en pasillos
se limpiaron, los trabajadores se sentían un poco más comprometidos con cuidar
herramienta y equipo, al momento de que ellos las solicitaban para realizar sus labores de
mantenimiento, se llevo mejor control de inventario de suministros no el deseado pero
incremento el control de existencias.
Para dar seguimiento a estas actividades se propuso medidas preventivas, las cuales se
entregaron a cada uno de los trabajadores para que las leyeran y las tomaran mucho en
cuenta, ya que es por el bien de la empresa el trabajar de una manera eficiente y al mismo
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tiempo por el bien de los operadores quienes son los que manejan herramienta y
suministros para hacer sus labores.
A continuación se redactan las medidas preventivas a tomar para no perder lo realizado:
Medidas preventivas a tomar para esta mejora.
Mantener el lugar de trabajo ordenado y limpio es un principio básico de seguridad que
requiere cuatro tipos de actuaciones fundamentales:
1. Eliminar lo innecesario y clasificar lo inútil.
2. Acondicionar los medios para guardar y localizar el material fácilmente.
3. Evitar ensuciar y limpiar después.
4. Favorecer el orden y la limpieza.
Las zonas de paso, salidas y vías de circulación de los lugares de trabajo y en especial las
salidas y vías de circulación previstas para la evacuación en casos de emergencia, deberán
permanecer libres de obstáculos de forma que sea posible utilizarlas en todo momento.
Las zonas de circulación y las salidas deberán mantenerse siempre debidamente despejados
y convenientemente señalizados para facilitar y conducir los movimientos de las personas
incluso en caso de emergencia, y para prevenir los golpes contra objetos y las caídas. No se
deberán acumular ni apilar materiales de ningún tipo en zonas de paso o de trabajo,
retirando los objetos que obstruyan el camino u obstaculicen el paso, salida y trabajo de las
personas, cuidando de mantener especialmente el acceso a los equipos de alarma y
extinción de incendios.
Los almacenamientos de materiales deben ser apropiados, estables y seguros para evitar su
deslizamiento y caída. Los materiales que no son convenientemente almacenados
constituyen un peligro. Asignar un sitio a cada cosa y procurar que cada cosa esté en su
sitio, tratando de crear y mantener los medios para guardar y localizar el material
fácilmente, habituándose a guardar cada objeto o herramienta en su lugar y eliminando lo
inservible de forma inmediata.
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Recoger las herramientas de trabajo en soportes o estantes adecuados que faciliten su
identificación y localización. Las herramientas manuales deberán ordenarse y almacenarse
adecuadamente colocando las que no sean utilizadas en su sitio y en condiciones adecuadas
para su próximo uso, evitando dejarlas sobre las máquinas, en las superficies de trabajo y
de tránsito o en cualquier otro lugar diferente al que le corresponde. Cada emplazamiento
estará concebido en función de su funcionalidad y rapidez de localización con el fin de
evitar movimientos forzados e innecesarios.
Al terminar cualquier operación con máquinas o equipos de trabajo deje ordenado el
espacio de actividad, revise las máquinas y compruebe que todas las protecciones están
colocadas.
En oficina ponga especial atención en los objetos cortantes (tijeras, chinchetas, abrecartas,
etc.) guardándoles después de utilizarlos.
Según el RD 486/1997 citado, "Se eliminarán con rapidez los desperdicios, las machas de
grasa, los residuos de sustancias peligrosas y demás productos residuales que puedan
originar accidentes o contaminar el ambiente de trabajo".
Eliminar diariamente todos los desechos o cualquier otra clase de suciedad del suelo o de
las instalaciones, evitando su acumulación sobre las máquinas y equipos, procediendo a su
depósito en recipientes adecuados que faciliten su identificación y localización. Los
desechos y residuos contaminantes deberán permanecer en contenedores adecuados hasta
su retirada. El mantenimiento de las máquinas limpias y despejadas redunda en una mayor
seguridad del usuario.
Las salpicaduras o derrames de aceite y otros líquidos en el suelo deberán cubrirse con un
compuesto absorbente (Ej.: serrín) y limpiarse de forma inmediata. Estas actuaciones
contribuirán a prevenir deslizamientos y caídas.
Si los residuos generados son fácilmente inflamables, es necesario utilizar bidones
metálicos con tapa con el fin de evitar la propagación de incendios y la emisión de
contaminantes y malos olores.
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Si fuma, haga uso de los ceniceros al apagar las colillas, evitando arrojarlas en suelos y
papeleras.
Adicionalmente, es necesario recordar la necesidad de comer únicamente en los lugares
designados para ello, colocando los desperdicios en los depósitos apropiados.
Si observa la existencia de suelos húmedos, vidrios rotos, cables sueltos, esquinas filosas o
clavos sobresalientes corrija la condición si ésta no entraña peligro o avise a mantenimiento
para que adopte las medidas oportunas.
La mesa de trabajo debe estar libre de abrigos, bolsos y libros. Trate de no dejar las
cajoneras abiertas para evitar golpes y caídas.
Mantener el puesto de actividad siempre limpio y en orden es un factor importante para
la eficacia del trabajo y la prevención de accidentes laborales, siendo necesaria la
colaboración de todo el personal en el mantenimiento de la limpieza del entorno.
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8. CONCLUSIÓN
Respecto a toda la información obtenida mediante la realización de este proyecto de
residencia, se concluyó que para llevar a cabo el objetivo principal del proyecto que es
optimizar parámetros operativos y mantenimiento, es necesario dar un análisis específico a
cada una de las actividades para detectar los problemas que se presentan al momento de
realizar dichas tareas, ya sea mediante el diagrama causa – efecto, o cualquier otro formato
que se desee crear, siempre con el fin de encontrar el problema raíz, en este caso el
problema se encontraba en la falta de educación de los trabajadores al momento de
encargarse de cierta herramienta, o simplemente por el hecho de no tener orden y limpieza
en el almacén para herramientas y suministros.
Dada esta detección del problema se trató de dar el 100% de las energías de cada uno de
nosotros para lograr el mejor control de inventario de materiales, suministros de operación
y mantenimiento, lo cual se logro de una manera eficiente, ya que cuando se requería
material o herramienta para alguna de las operaciones se encontraba de una manera más
rápida.
Otro de los principales objetivos era lograr orden y limpieza del almacén, el cual se logro,
más sin embargo se tendrá que dar continuidad con esa educación que se implantó al menos
por el tiempo en que se participó como residente.
Al momento de llevar registros de salida de materias y suministros se facilitó compras de
materiales y suministros necesarios para operación y mantenimiento.
Resolver el problema de falta de herramienta cuando se requiere, ya se menciona
anteriormente se hizo mucho más rápido el encontrar herramienta para operaciones de
mantenimiento, una vez que ya se tiene la herramienta necesaria para la actividad se
reducen tiempos de operación y por lo tanto se reducen costos de operación de
mantenimiento que es otro de los objetivos específicos que se quería lograr.
El punto insatisfactorio fue el de llevar el control de máximos y mínimos de inventario,
debido al tiempo con el que ya se contaba no se alcanzó a realizar.
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ANEXOS
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ACTIVIDADES REALIZADAS EN PLANTA PROCESOS
Lunes 3 de Agosto al jueves 12 de agosto de 2009
- Se instaló la bomba, flujómetro, manguera para la cañada 23.
Foto 11. Actividades de mantenimiento mecánico.
- Se reparó fuga en el patio de las tuberías de solución rica.
Foto 12. Actividades de mantenimiento mecánico.
- Se le dio mantenimiento al intercambiador pequeño, mediano y grande
- Se calibró primeramente la bomba Rizer para verificar Se desmonta la bomba Rizer
para retirar Liner atascado que impedía el flujo de solución rica.
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Foto 13. Actividades de mantenimiento mecánico.
Viernes 13 de Agosto al Jueves 20 de Agosto de 2009
- Se hizo limpieza a los cátodos del área 510 y se les colocó malla (3 cátodos en
total).
Foto 14. Actividades de mantenimiento mecánico.
- Se apoyo a planta para cambiar los filtros de los Strainer
- Se estuvo trabajando en la pileta de emergencia con las tuberías para bombear a
pileta de circulación, ya que el carrito que lleva la bomba se desmontó y
desacomodo la tubería.
- Se desarmó intercambiador pequeño del circuito numero 2 y se retiro la incrustación
que tenia acumulada.
- Se desarmó intercambiador pequeño del circuito numero 1 y se retito la incrustación
que tenía acumulada.
- Se instalo extractor para el horno de regeneración de carbón.
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Foto 15. Actividades de mantenimiento mecánico.
- Se asistió al curso de capacitación de manejo de Cianuro.
Foto 16. Actividades de mantenimiento mecánico.
Viernes 21 de Agosto al miércoles 2 de Septiembre de 2009
- Se desarmó motor de luminaria y se detecto falla en los pistones.
Foto 17. Actividades de mantenimiento mecánico.
- Se montó bomba de 35 Hp a la pileta de emergencia y se desmonto del carrito la
bomba de 75 Hp para sacar el agua lo más rápido posible ya que se requería para
solucionar los problemas con las abolladuras del Liner.
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Foto 18. Actividades de mantenimiento mecánico.
- Se colocaron 7 espárragos para asegurar que las tuberías no se separen, se repararon
algunos de los espárragos que tenía la tubería, se soldaron y se volvieron a colocar
en su lugar.
Foto 19. Actividades de mantenimiento mecánico.
- Se reparó fuga de agua en la 510.
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Miércoles 9 de Septiembre al lunes 14 de Septiembre de 2009
- Se desarmó motor de una generadora del taller para checar las fallas que podría
tener, se encontró el problema en el carburador, estaba fluyendo demasiada gasolina
lo cual provocaba que el motor se ahogara.
Foto 20. Actividades de mantenimiento mecánico.
- Se adapto base para las bombas de Antincrustante y se transporta a la 420 frente de
las cribas.
Foto 21. Actividades de mantenimiento mecánico.
Martes 15 de Septiembre al jueves 24 de Septiembre de 2009
- Se reparó 2 fugas en la cañada 23, con termo fusión a las tuberías instaladas
previamente.
- Se checa intercambiador chico del circuito # 2 ya que estaba presurizado y poco
flujo.
- Se checa intercambiador grande del circuito de stamby porque tiene taponamiento.
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- Se modifica bases para las bombas de antincrustante quedó muy alto el tablero se
cortan a buena altura.
- Se terminó el esqueleto para el traje de bomberos.
- Se reparó fuga en la bomba de lavado ácido.
- Se le dio limpieza a los filtros Johnson de la columna # 1 del circuito de despojos y
se vuelven a instalar.
Viernes 25 de Septiembre al miércoles 30 de Septiembre de 2009
- En la 510 se le da limpieza a cátodos y mallas de los circuitos 1 y 2 de electro
obtención y se recoge todo el lodo para meterlo a fundición.
- Se instalaron mallas nuevamente a los cátodos para el nuevo arranque de la planta el
2 de octubre.
- Se le da limpieza al filtro prensa de la 510 para obtener los lodos que se metieron a
fundir.
- Se limpian, etiquetan, empacan y registran los doré obtenidos en la fundida del
miércoles 30 de septiembre.
Jueves 1 de Octubre al miércoles 7 de Octubre de 2009
- Se cerraron los intercambiadores del circuito intermedio se cambiaron 6 placas
dañadas por nuevas.
- Se volvió a reparar fuga en la manguera de la cañada 23, se realizo la termo fusión
se probó y funcionó bien, no se encontró ninguna otra fuga.
- Se recogieron 2 llantas en Nukay para el carrito que solicitó el ingeniero Coto.
- Se cambió la válvula de 1’’ de los intercambiadores.
- Se checó luminaria que está localizada en la bomba Ryser Sur, le hacía falta diesel,
se le administró y se volvió a arrancar.
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- Se reparó el pulverizador de laboratorio se encontraba desacoplado, se tuvo que
acortar la cuña ya que no permitía que el pulverizador se acoplara de la manera
correcta.
Foto 22. Actividades de mantenimiento mecánico.
- Se reparó fuga en la válvula de la tubería de tinacos de agua para servicio de baños,
se cambió y se volvió a armar.
- Se tomaron medidas de circunferencia, diámetro y de altura de las placas de los
tanques barren de la 250 para determinar el contenido correcto, solicitado por
planta.
Martes 13 de Octubre al 30 de Noviembre de 2009
- Se instaló empaque a la bomba de transferencia de agua del circuito numero 1 de
electro obtención de la 510 ya que el sello mecánico se encontraba totalmente
dañado.
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BIBLIOGRAFÍA
George W. Plossl. Control de la producción y de inventarios principios y
técnicas, PHH Prentice Hall.
Diez de Castro, García del Junco. Administración y Dirección, Mc Graw Hill.
Juan Prawda. Métodos y modelos de investigación de operaciones, Limusa.
W. Edwards Deming. Calidad, productividad y competitividad, Díaz de Santos
S.A.
Philip E. Hicks. Ingeniería Industrial y Administración, CECSA.