OPTIMALIZACE VÝROBNÍ LINKY POMOCÍ NÁSTROJ ŠTÍHLÉ … · 2015-05-14 · Prohlášení...
Transcript of OPTIMALIZACE VÝROBNÍ LINKY POMOCÍ NÁSTROJ ŠTÍHLÉ … · 2015-05-14 · Prohlášení...
Masarykova univerz i ta
Ekonomicko-správní fakulta
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
OPTIMALIZACE VÝROBNÍ LINKY POMOCÍ
NÁSTROJŮ ŠTÍHLÉ VÝROBY
Optimization of assembly line using lean management tools
Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce: Autor:
doc. Ing. Radoslav Škapa Ph.D. Bc. Štěpán UHER
Brno, 2015
Jméno a pří jmení autora: Štěpán Uher
Ná zev diplomové prá ce: Optimalizace výrobní linky pomocí nástrojů štíhlé
výroby
Ná zev prá ce v a ngl ič tině: Optimization of assembly line using lean management
tools
Katedra: podnikové hospodářství
Vedou cí dip lomové prá ce: doc. Ing. Radoslav Škapa Ph.D.
Rok obha joby: 2015
Anotace
Cílem diplomové práce „Optimalizace výrobní linky pomocí nástrojů štíhlé výroby“ je
identifikovat hlavní příčiny plýtvání a pomocí nástrojů štíhlé výroby je eliminovat. První část
textu se zabývá koncepcí lean managementu a nástroji, které jsou poté aplikované
v konkrétním podniku. Konec první části je obohacen o motivaci zaměstnanců, která ve
spojení se štíhlou výrobou hraje významnou roli. V druhé části textu je představen vybraný
podnik, popsán jeho současný stav a jsou představena navržená opatření s ekonomickým
zhodnocením.
Annotation
The goal of the submitted thesis: “Optimization of assembly line using lean management
tools” is to identify main causes of waste and to outline their elimination by means of the lean
management tools. The first part of the text deals with the concept of lean management tools
that are then applied to a selected company. The end of the first part touches approaches to
motivation of employees, which represents an important contribution to achieving business
objectives in conjunction with lean manufacturing. In the second part of the text, the selected
company is introduced along with a description of the current situation. Proposed corrective
actions are presented and accompanied with relevant economic evaluation.
Klíčová slova
Lean management, štíhlá výroba, plýtvání, metoda SMED, metoda 5S, proces
Keywords
Lean management, lean manufacturing, waste, SMED method, 5S method, process
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Optimalizace výrobní linky pomocí nástrojů štíhlé
výroby vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Radoslav Škapa Ph.D. a uvedl v ní
všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními
předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a
Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 25. dubna 2015
vl as tn oru ční podpi s auto ra
Poděkování
Na tomto místě bych rád poděkoval doc. Ing. Radoslavu Škapovi Ph.D. za cenné připomínky
a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji firmě
Automotive lighting s.r.o., konkrétně p. Ing. Karlu Dohnalovi, který mě po celou dobu
působení ve firmě vedl a poskytl mi cenné informace.
OBSAH
ÚVOD ............................................................................................................................................ 15
1 VÝROBA ............................................................................................................................... 17
1.1 ŘÍZENÍ VÝROBY .......................................................................................................... 17
1.2 HISTORIE A VÝVOJ LEAN MANAGEMENTU ....................................................... 17
1.3 ŠTÍHLÝ PODNIK ........................................................................................................... 19
1.3.1 Management znalostí ............................................................................................... 20
1.3.2 Štíhlá logistika .......................................................................................................... 21
1.3.3 Štíhlý vývoj ................................................................................................................ 21
1.3.4 Štíhlá administrativa ................................................................................................ 22
1.3.5 Štíhlá výroba ............................................................................................................. 22
1.4 ŠTÍHLÁ VÝROBA VE VZTAHU K DALŠÍM TEORIÍM A PRINCIPŮM ...................................... 23
1.4.1 MUDA ....................................................................................................................... 24
1.4.2 PDCA cyklus ............................................................................................................. 24
1.4.3 Princip tahu .............................................................................................................. 25
1.4.4 Teorie omezení.......................................................................................................... 26
1.5 NÁSTROJE ŠTÍHLÉHO PODNIKU ........................................................................................ 27
1.5.1 Analytické nástroje ................................................................................................... 28
1.5.2 Aplikační nástroje..................................................................................................... 30
1.6 MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ .............................................................................................. 44
1.7 RIZIKA, NEVÝHODY PŘI IMPLEMENTOVÁNÍ LEAN MANAGEMENTU V PODNICÍCH .......... 45
2 PŘEDSTAVENÍ VYBRANÉHO PODNIKUCHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ
DEFINOVÁNA.
2.1 HOSPODÁŘSKÁ SITUACE AUTOMOTVIE LIGHTINGCHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ
DEFINOVÁNA.
3 AFTERMARKET ALCZ........................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
3.1 SOUČASNÝ STAV VÝROBY ................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
3.2 PŘEDSTAVENÍ VÝROBNÍ LINKA 311 .................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
3.2.1 Výrobní proces projektu Renault Megane, verze halogenový světlomet ...... Chyba!
Záložka není definována.
3.2.2 Výrobní proces projektu Renault Megane, verze světlometu litronic ........... Chyba!
Záložka není definována.
3.3 ČLENOVÉ VÝROBNÍ LINKY 311 ........................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
3.4 SOUČASNÁ SITUACE A HLAVNÍ NEDOSTATKY .... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
3.5 SOUČASNÝ STAV ADMINISTRATIVY .................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
3.5.1 Shrnutí současné situace..................................... Chyba! Záložka není definována.
4 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU ...... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
4.1 ISHIKAWŮV DIAGRAM ......................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
4.1.1 Pareto analýza..................................................... Chyba! Záložka není definována.
4.2 ÚZKÉ MÍSTO VE VÝROBNÍM PROCESU ................. CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
4.3 KONTINUÁLNÍ VZDĚLÁVÁNÍ ............................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
4.4 ANALÝZA LOGISTICKÉHO ZAVÁŽENÍ VÝROBNÍ LINKYCHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ
DEFINOVÁNA.
5 NÁVRH ŘEŠENÍ PRO ZLEPŠENÍ SOUČASNÉ SITUACECHYBA! ZÁLOŽKA
NENÍ DEFINOVÁNA.
5.1 VÝVOJOVÝ DIAGRAM .......................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
5.2 SMED ................................................................. CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
5.2.1 Změna stranového nastavení .............................. Chyba! Záložka není definována.
5.2.2 Změna výrobní verze ........................................... Chyba! Záložka není definována.
5.2.3 Změna projektů .................................................... Chyba! Záložka není definována.
5.3 NÁVRH PRO INTERNÍ LOGISTIKU ......................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
5.3.1 Kanban systém navážení dílců ........................... Chyba! Záložka není definována.
5.4 LINE BALANCING ................................................. CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
5.5 MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ ................................. CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
5.5.1 Odměňovací systém ............................................. Chyba! Záložka není definována.
5.5.2 Vzdělávací systém................................................ Chyba! Záložka není definována.
5.5.3 Kaizen tým ........................................................... Chyba! Záložka není definována.
5.6 METODA 5S ......................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
5.7 TPM .................................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
5.8 TOTAL SERVICE MANAGEMENT .......................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
6 EKONOMICKÉ ZHODNOCENÍ NAVRHOVANÉHO STAVUCHYBA! ZÁLOŽKA
NENÍ DEFINOVÁNA.
6.1 ZHODNOCENÍ APLIKACE NÁSTROJE SMED ........ CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
6.2 ZHODNOCENÍ APLIKACE SYSTÉMU KANBANOVÝCH KARETCHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ
DEFINOVÁNA.
6.3 LINE BALANCING ................................................. CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
6.4 5S ......................................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
6.5 TPM..................................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
6.6 TSM..................................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
6.7 ODMĚŇOVACÍ SYSTÉM A VZDĚLÁVACÍ SYSTÉM . CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.
ZÁVĚR ......................................................................................................................................... 48
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................... 50
SEZNAM GRAFŮ ...................................................................................................................... 54
SEZNAM TABULEK ................................................................................................................. 54
SEZNAM OBRÁZKŮ ................................................................................................................ 55
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ...................................................................................... 56
SEZNAM PŘÍLOH ..................................................................................................................... 56
15
ÚVOD
V dnešní době existuje spousta podniků, které společně mezi sebou vedou konkurenční
souboj. Pouze ty nejlepší vyhrávají. Proto, aby podniky byly těmi lepšími, musí vyrábět
efektivně. Efektivně vyrábět znamená maximálně využít dostupné zdroje, použít co možná
nejnižší náklady a vyrábět kvalitní finální produkci. To je ta správná cesta podniku mít
dlouhodobě spokojené zákazníky.
Jedním z klíčů k odemknutí úspěchu může být pro podnik aplikace nástrojů štíhlé výroby.
Tyto nástroje se objevovaly nejdříve v japonských automobilových závodech. Postupem času
se rozšířily i západním směrem a postihly tak celý evropský kontinent. Takže nejenom
japonští manažeři budovali štíhlé podniky, ale už i evropští manažeři staví na této filosofii své
podniky. „Cílem štíhlého podniku není zvyšovat tržby, ale odstranit plýtvání v procesech a
tím snížit náklady na zdroje, zvýšit kvalitu produkce a mít tak spokojené zákazníky.“1
V teoretické části diplomové práce se budu zabývat oblastí řízení výroby, konceptem lean
managementu, historickým vývojem, principy a nástroji, které tvoří jeho základnu pro
fungování. Na konci teoretické části bude zmíněna důležitost motivace pracovníků, bez které
by koncepce štíhlého podniku nefungovala. Úplným závěrem této části upozorním i na
nevýhody a překážky lean managementu.
Druhá část bude věnována podniku Automotive Lighting s.r.o, který jsem si vybral pro
aplikaci nástrojů štíhlé výroby. Podnik svojí velikostí produkce dosahuje předních příček ve
světě. Osobně působím ve firmě Automotive Lighting na půdě Aftermarket. AM je odlišný od
ostatních závodů ALCZ svojí produkcí. Vyrábí přední světlomety, které už nemají charakter
sériové výroby, ale jsou dodávány zákazníkům jako náhradní díly. Dlouhodobě vyskytující se
problém neplnění výkonové normy výrobní linky byl důvod pro návrh, který tento problém
sníží nebo dokonce odstraní. Využiji teoretické znalosti o nástrojích a principech štíhlé
výroby k tomu, abych zefektivnil výrobní proces na výrobní lince. Koncept štíhlého podniku
nerovná se pouze štíhlá výroby. Mé kroky proto nezůstanou pouze u oblasti výroby, ale budou
pokračovat i do oblasti interní logistiky a kancelářských prostor.
1 BLACK, John R. Lean production: implementing a world-class system. 2008.
16
Hlavním cílem diplomové práce je optimalizace výrobní linky za pomocí využití nástrojů
štíhlé výroby. Výrobní linku optimalizovat tak, aby byly vytvořeny co možná nejlepší
podmínky pracovníkům, aby mohli dosahovat požadovanou výkonovou normu.
Dílčím cílem diplomové práce je vytvoření podmínek v oblasti motivace pracovníků.
Motivace v podobě nastavení finančního odměňování za pracovní výkony je důležitým
předpokladem pro fungování nastavených principů štíhlé výroby.
17
1 VÝROBA
Výroba představuje jednu z hlavních funkcí probíhající v podniku, při které dochází
k transformaci výrobních vstupů na výrobní výstupy. Proto, aby tento výrobní proces mohl
být funkční, je třeba jej doplnit o nezbytné subjekty a objekty výrobního systému a tento
proces výroby řídit.
1.1 ŘÍZENÍ VÝROBY
Řízení výroby je zaměřeno na zajištění optimálního fungování výrobních systémů, do kterých
patří všechny subjekty i objekty účastnící se výrobního procesu tak, aby došlo k dosažení
předem stanovených cílů. Výrobní systém je složen z: pracovníků podílejících se na výrobě,
výrobních prostor, technického vybavení, energií, surovin, polotovarů, hotové výroby, odpadů
a informací.2
Výroba, tedy i sám výrobní proces, jsou známé už několik tisíc let zpátky. Je nám všem zcela
jasné, že výrobní procesy v současnosti nejsou stejné, jako před dvěma tisíci lety. Jediné co se
nezměnilo, je to, že vždy existovaly a existují vstupy vstupující do výroby a výstupy jako
finální produkce. Výstupy vytváří i vytvářely hodnotu pro konečného spotřebitele. Největší
vliv na změnu výroby s sebou přinesla globalizace. Globalizaci můžeme vidět jako určitý
stupeň integrace zemí a obyvatel světa. Vlivem otevření se světu došlo k propojení
společností, ke sdílení informací, ke konkurenčnímu boji mezi podniky a to byl ten největší
impuls začít reagovat na změny. A to i na změny související s výrobou, výrobní technologií i
výrobními postupy. Schopnost dokázat v dnešní době konkurovat neznamená nic jiného, než
být lepší než konkurence. Tím samým pravidlem se musí řídit i výrobní podniky, chtějí-li být
úspěšné a konkurenceschopné. Dokázat vyrábět více, eliminovat ztráty, tedy efektivně vyrábět
za použití co nejmenšího množství zdrojů. To je hlavním cílem pro „štíhlý podnik“, chcete-li
pro „štíhlou výrobu“.
1.2 HISTORIE A VÝVOJ LEAN MANAGEMENTU
Koncem 19. století byly položeny základy vědeckého managementu. Za zakladatele je
považován Frederic Taylor.3 Taylor, byl tedy považován za otce vědeckého managementu
především díky práci o reorganizaci výrobního zařízení, kde se objevila zmínka o zbytečných
2 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. 2009.
3 SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů. 2011.
18
časových prodlevách a o eliminaci zbytečných pohybů, tzv. „Time Study“.4 V myšlenkách
Fredericka W. Taylora pokračoval i zmiňovaný Frank Gilbert, který k Taylorově metodě
Time Study připojil navazující metodu „Motion Study“. Tuto metodu bychom mohli přirovnat
k metodě zkoušení – „pokus – omyl“. Cílem aplikace této metody bylo vypozorovat chování
pracovníků na pracovišti. Zpočátku docházelo k nahodilému sledování pracovníků pouhým
pohledem. Evolucí se posunulo pozorování za použití techniky (kamery, fotoaparáty).
Výsledky tohoto sledování měly zachytit aktivity pracovníka, které praktikuje při plnění
pracovní povinnosti. Díky zmiňovanému pozorování bylo možné upravit zbytečné pohyby,
přemístit stroje, nastavit jeho rychlost, a veškeré další atributy stroje, které brání zvýšení
pracovního nasazení.5 Oba tyto přístupy jsou založené na pozorování pracovníků na
pracovištích a o odhalení jejich zbytečných pohybů. Už zde tedy můžeme pozorovat znaky
lean managementu.
Posuneme-li se na počátek 20. století, stává se významnou osobností Henry Ford. V USA
v závodech Henryho Forda se začaly masivně využívány prvky štíhlé výroby. Ford
neaplikoval zeštíhlování pouze na samotnou výrobu, ale jako první také na své pracovníky a
dodavatele materiálu. Stěžejní myšlenkou tohoto plošného zeštíhlování výroby byla úspora
z plýtvání. Sám Henry Ford uvádí myšlenku: Je nemožné vytvořit něco z ničeho, ale je možné
vytvořit něco z něčeho, co bylo jednou považováno za nic.6 Fordovy závody byly
navštěvovány nejrůznějšími zástupci tehdejších podniků. Mezi ně patří i japonští
představitelé, kteří působili v těchto podnicích, kde se nejen učili, ale zdokonalovali vše, co si
od Američanů odnesli.
Lean management jako ucelená koncepce se poprvé objevila právě v Japonsku. Nepředstavuje
to tedy žádný nový objev, pouze komplexní ucelené využití metod, které přináší vyšší
hodnotu. Za tvůrce můžeme označit vůdčí osobnosti Toyota Motor Company. Za zakladatele
je považován výrobní ředitel Toyoty, Taiichi Ohno.7 Právě tento japonský průkopník je i
tvůrcem systému TPC – „Toyota production system“. Tento systém tvořil základ lean
managementu. Je tvořen řadou metod a nástrojů, mezi nejvýznamnější můžeme řadit výrobní
systém „Just-in-time“ a systém „Jidoku“, které se staly i pilířem TPC (TPS – Produkční
systém Toyota) domu.
4 New York Times, F.W.Taylor. Expert in effeciency, dies.
5 PRICE, B. Business and economic history. 1989.
6 RICHARD, J. Z. The Henry Ford production system. 2006.
7 VOCHOZKA, Marek a Petr MULAČ. Podniková ekonomika. 2012.
19
Obrázek č. 1: Dům TPS
Zdroj: Toyota Material Handling CZ. Výrobní systém Toyota TPS. 2010.
Výrobní systém Toyota je postavený na akceptování a sdílení koncepce „Toyota Way“, která
je sestavena ze základních principů. V koncepci „Toyota Way“ zaměstnanci všech úrovní
sdílejí ve vztahu k ostatním pět klíčových hodnot. Těmi jsou:
nepřetržité zdokonalování
zdokonalování překážek – v Toyotě existuje dlouhodobá vize, která často s sebou
přináší překážky, pro splnění vizí je nutnost s překážkami bojovat
kaizen – neustálé zlepšování, existuje několik set, tisíc procesů, však žádný z nich není
nejdokonalejší
genchi genbutsu – hledání kořenové příčiny, umožňující realizovat správná rozhodnutí
respekt k ostatním
respekt – budování loajality s druhými, pochopení druhých, sdílení jejich názorů,
vytvoření vzájemné důvěry
týmová práce – podpora osobního a profesního růstu, příležitosti rozvoje, nabídka
neustálého učení8
1.3 ŠTÍHLÝ PODNIK
Štíhlý podnik znamená dělat pouze takové činnosti, které jsou potřebné. Důležité je dělat je
8 Toyota Material Handling CZ. Výrobní systém Toyota TPS. 2010.
20
správně hned napoprvé, rychleji než ostatní a využít na to minimum potřebných zdrojů.
Nedělat věci, které nepřináší hodnotu. Tyto zbytečné procesy eliminovat. Tento druh
společnosti, který se řídí těmito pravidly, je schopen produkovat mnohem více produkce než
konkurence ve stejném časovém období.9
Štíhlý podnik se nerovná štíhlá výroba, jak se mnohé podniky domnívají. Nemůžeme mluvit
pouze o štíhlé, efektivní výrobě, která přeměňuje vstupy na výstupy a je jedna z hlavních
funkcí podniku. „Podle Košturiaka štíhlý podnik má strukturu, která se skládá z pěti
základních prvků tvořící štíhlý podnik.“10
Obrázek č. 2: Základní struktura štíhlého podniku
Zdroj: KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006.
1.3.1 Management znalostí
Jádro struktury štíhlého podniku tvoří management znalostí a od toho se rozvíjející podniková
kultura. Máme podniky, které disponují četnými informacemi. Nositelé těchto informací jsou
lidé. Tyto informace získali z různých školení, od svých kolegů, četbou knih, absolvováním
vysokých škol, atd. Pro štíhlý podnik je důležité, aby tito lidé své informace přeměnili na
znalosti. S patřičnými znalostmi jsou nositelé výjimečností, která úzce souvisí s řízením a
rozhodováním. Znalosti je nutné neustále zdokonalovat.11
9 KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006.
10 KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006.
11 KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006.
21
Obrázek č. 3: Schéma procesu tvorby znalostí
Zdroj: vlastní zpracování
1.3.2 Štíhlá logistika
Štíhlá logistika představuje prvek struktury štíhlého podniku. Štíhlá logistika jako část
procesů ohraničujících a podporujících procesy výrobní. V tomto světle vnímáme, že logistika
přidává hodnotu v podobě hodnoty času, hodnoty místa, hodnoty formy dodání. Cílem je
zmapování současných logistických procesů, odstranění plýtvání a konečné vytvoření
efektivních logistických procesů. Logistické plýtvání můžeme definovat takto: 12
zásoby, nadbytečný materiál a komponenty: dodává se příliš mnoho materiálu, příčina je v
nepřesné dokumentaci, v chybách plánovacího systému nebo u dodavatele
zbytečná manipulace: zbytečné přesuny materiálu, přeskladňování, přeprava
čekání na součástky, materiál, informace, dopravní prostředky
opravování poruch: odstraňování poruch v logistickém systému – dopravní a manipulační
systém, informační systém
chyby: vychystávání materiálu a komponentů v nesprávném množství a čase
nevyužité přepravní kapacity.
1.3.3 Štíhlý vývoj
Štíhlý vývoj představuje filosofii zaměřenou na odstranění chyb, které vznikají ve fázi vývoje,
výzkumu. Cílem tohoto prvku struktury štíhlého podniku je uspořádat a řídit proces výzkumu
a vývoje tak, abychom mohli realizovat vývoj za co nejkratší čas s minimálními náklady.
Zaměření se na tuto oblast je zcela na správném místě, protože ve fázi vývoje se definují
12
MYERSON, Paul a Don TAPPING. Lean supply chain and logistics management: organizing the workplace
to eliminate waste. 2012.
22
výrobní náklady na produkt. Nejčastější chyby vyskytující se v oblasti vývoje podniku
můžeme definovat takto:
nejasná specifikace vyvíjeného produktu z hlediska funkcí, parametrů apod.
nekompletní technická dokumentace, která následně neumožňuje v požadovaném čase
objednat materiál a vstupní komponenty
zbytečné chození po jiných odděleních a získávání dodatečných informací13
1.3.4 Štíhlá administrativa
Štíhlá administrativa představuje velice důležitou část, chceme-li prvek struktury štíhlého
podniku. Administrativa je sice nevýrobní prvek struktury, ale prvek, ve kterém je velký
potenciál pro zeštíhlení. Cílem štíhlé administrativy je vytvoření efektivních, fungujících
procesů. Dosažení tohoto cíle je možné po odstranění plýtvání v této nevýrobní oblasti.
Odstranění těchto procesů přinese úspory v podobě nižších režijních nákladů a času. Plýtvání
v oblasti administrativy může obsahovat následující prvky:
zhotovování zbytečných výkazů
vzniklé chyby, které vyžadující opravu
vedení evidencí, které nikdo nevyhodnocuje
vzdálenější a komplikovanější přesun informací, než je potřebné (přenášení dokumentů k
podpisu, ke kopírování, nošení šanonů atd.)
nepřehlednost informací na PC i na sdíleném disku
absence standardizace informačních toků
nevhodný layout kanceláře
hledání dokumentací
často využívané prostředky nejsou po ruce14
1.3.5 Štíhlá výroba
Štíhlá výroba je integrovaný soubor činností, jejichž cílem je dosáhnout produkce s použitím
minimální zásoby surovin a časového fondu. Štíhlá výroba se soustředí na odstranění
13
KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006. 14
FABRIZIO, Tom a Don TAPPING. 5S for the office: organizing the workplace to eliminate waste. 2006.
23
negativních procesů, prvků, které označuje za plýtvání.15
K nejčastějším formám plýtvání ve
výrobě patří:
nadvýroba – vyrábí se příliš mnoho, plýtvání v podobě vstupních surovin, času, práce,
kapacit
nadbytečné práce – realizuje se práce, která není v popisu pracovního postupu
zbytečný pohyb – zbytečný pohyb pracovníků, který nepřidává hodnotu, nedodržování
„zlaté zóny“ vstupního materiálu
čekání – doba prostojů kvůli nedostatku materiálu, informací, opravám zařízení nebo při
skončení výroby jedné výrobní dávky a začátku výroby druhé výrobní dávky
zásoby – příliš velké a naopak příliš nízké zásoby materiálu
opravování – odstraňování nekvality produkce nebo poruchy strojů
doprava – každá neplánovaná a nadbytečná doprava vněpodniková i vnitropodniková,
nadbytečná manipulace k výrobním linkám
nevyužitý lidský potenciál (schopnosti lidí) – nedostatečné projevení zkušeností,
schopností16
1.4 Štíhlá výroba ve vztahu k dalším teoriím a principům
Jak již bylo zmíněno v předchozích odstavcích cílem štíhlé výroby je vyrábět takové množství
produkce, které je potřeba a to za použití co nejmenších zásob materiálu, bez zbytečných
procesů a v požadované kvalitě.17
Toto jsou všechno argumenty popisující štíhlou výrobu,
které si můžeme přečíst v mnoha odborných literaturách, článcích či odborných prezentacích
vydávaných školiteli štíhlé výroby. Ale abychom opravdu směli hovořit o štíhlém podniku, je
třeba se nejen zaměřit na výrobní procesy ale i na procesy nevýrobní, které byly uvedeny
v prvních kapitolách diplomové práce. Všechna tato pravidla jsou pravdivá, nicméně
nejdůležitějšími „prvky“ jsou lidé pracující v podnicích a jejich myšlení. Všichni musí sdílet
tento trend štíhlého podniku, především i management, který musí být vzorem pro lidi
pracující ve výrobě. Mezi základní teorie, principy patří:
MUDA
PDCA cyklus
15
JACOBS, F a Richard B CHASE. Operations and supply management: the core. 2008. 16
KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006. 17
JACOBS, F a Richard B CHASE. Operations and supply management: the core. 2008.
24
Princip tahu
Teorie omezení
1.4.1 MUDA
Jedním z cílů štíhlé výroby je eliminování procesů, které nepřináší žádnou hodnotu. Bývají
označované jako plýtvání. V japonštině slovo „muda“ označuje plýtvání.18
Nejčastěji bývá
definováno sedm druhů plýtvání, které byly zmíněné v kapitole štíhlá výroba.
1.4.2 PDCA cyklus
Démingův cyklus, PDSI, PDSA tak někdy bývá označován čtyřstupňový cyklus pro
kontinuální zlepšování v podniku. Ve zbylých částí práce budeme pracovat s pojmem PDCA
cyklus. Zkratka PDCA vznikla z počátečních písmen anglických slov „Plan, Do, Control,
Act“. W. Edwards Deming, byl tím člověkem, který v průběhu 50. let minulého století
v Japonsku zpopularizoval tento cyklus. Kontinuální zlepšování představuje další cíl štíhlého
podniku.19
Obrázek č. 4: PDCA cyklus
Zdroj: vlastní zpracování
Celý cyklus je rozložen do čtyř systémových stupňů. Jednotlivé stupně jsou logickým
řetězcem provázány a tvoří spirálu vyúsťující v kontinuální zlepšení. Stupni jsou:
P = Plan – První stupeň tvoří popis situace, identifikování problémů, stanovení cílů a
sestavení plánu dle požadavků zadavatele.
D = Do – Druhý stupeň je charakterizující implementace činností, které byly naplánovány
v předchozí etapě, zajištění měření výsledků.
18
VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 2013. 19
STANKARD, Martin F a Marek VOCHOZKA. Management systems and organizational performance: the
search for excellence beyond ISO9000. 2002.
25
C = Control – Předposledním stupněm cyklu je kontrola dosažených výsledků. V této etapě
jsou porovnávány naplánované výsledky s těmi dosaženými. V případě neshody
s předpokládanými výsledky jsou navrženy potřebné opatření.
A = Act – Posledním stupněm je provedení činností týkající zlepšení tak, aby se staly součástí
běžných podnikových procesů.20
1.4.3 Princip tahu
Než přejdeme k principu tahu, představíme si princip tlaku, který je uskutečňován
v tradičních výrobních systémech. Představme si tým, který opracovává materiál. Opracovaný
materiál posílá dalšímu týmu, který se podílí na jeho další úpravě. Tento přesun mezi
jednotlivými týmy je uskutečňován bez jakékoliv kontroly a myšlenky, zda zmiňovaný další
tým potřebuje tento materiál. Ve štíhlé výrobě by při realizaci tohoto systému vznikaly ztráty,
které jak víme z předešlého textu, jsou označovány za plýtvání.21
Podle M. Kavana je
moderní výroba založená na vysoké produktivitě, plynulém výrobním toku, kvalitě a „tahu“
zákazníka.22
Proto je využíván systém tahu. Tento systém je založen na myšlence, že by se
měla spouštět operace opracování materiálu tehdy, kdy máme informace o volné kapacitě na
dalším pracovišti. Tím se brání nárůstu mezioperačních zásob i rozpracované výroby a
okamžité přizpůsobení se zákazníkovi. Materiál je k jednotlivým týmům dodáván just in time
v potřebném množství, kvalitě a čase. „Just in time“ využívá technik kanbanových karet,
které zajišťují princip „tahu“. Toto bude popsáno v další části práce.
Obrázek č. 5: Tahový systém vs. tlakový systém
20
KARLÖF, Bengt a Fredrik Helin LÖVINGSSON. Management od A do Z: klíčové pojmy a termíny. 2006. 21
PROCHÁZKA, Jaroslav a Cyril KLIMEŠ. Provozujte IT jinak: Agilní a štíhlý provoz, podpora a údržba
informačních systému a IT služeb. 2011. 22
KAVAN, Michal. Výrobní a provozní management. 2002.
26
Zdroj: E-api, Tahový a tlakový systém. © 2005-2014.
1.4.4 Teorie omezení
Teorií omezení, označovanou zkratkou TOC se zabýval E. Goldratt. TOC definuje podnik
jako systém, ve kterém probíhá řada dílčích systému. Žádný z těchto systémy není
dokonalý.23
Tato teorie pracuje s nedokonalými systémy a hledá v nich omezení. Tato
omezení, úzká místa, se snaží odstranit. Odstraněním jednoho úzkého místa však vzniká nové,
proto je to kontinuální proces, který nikdy nevytvoří dokonalý systém, kde by se
nevyskytovalo žádné omezení. Kdyby žádná omezení neexistovala, podniky by generovaly
ohromné nekončící zisky, které jsou cílem podniků podle teorie TOC. Teorie omezení
zkoumá i další ekonomické ukazatele:24
Cash flow
Návratnost investic
Čistý zisk
Podnik se musí soustředit jen na aktivity zlepšující tyto ukazatele a tím udání směru k
dosahování primárního cíle vydělávání peněz nyní i v budoucnu. Množství vydělaných peněz
je označováno jako průtok peněz. Omezení v systémech brání „průtoku peněz“ a proto je
třeba kontinuálním zlepšováním ho odstraňovat a tím zvyšovat výdělek.
Abychom mohli aktivně pracovat se systémem, je ho nejdříve potřeba znát. Mít jasně
definované cíle a poté začít aktivně identifikovat omezení v systému. Celý proces odstranění
úzkého místa probíhá v pěti krocích:25
23
STEIN, Robert E. The theory of constraints: applications in quality and manufacturing. 1997. 24
KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006 25
SCHEINKOPF, Lisa J. Thinking for a change: putting the TOC thinking processes to use. 1999.
27
identifikace omezení – Hledání omezení v systémech podniku. Místo, kde je nejnižší
průtok.
využití systémového omezení – V tomto kroku podnik už identifikoval místo, kde je
nejnižší průtok. Nejdůležitější je zde tzv. „vyždímání“ úzkého místa z omezení a získání
většího průtoku.
podřízení se systémovému omezení – Tento krok je považován za nejstěžejnější operaci,
protože identifikovanému omezení v systému se musí podřídit všechny zdroje, které jsou
součástí systému, ale nejsou úzkým místem.
odstranění omezení – Předposledním krokem je samotné odstranění úzkého místo, pokud
se neodstranilo už v předchozím kroku. Následuje promyšlení si, kde vzniká nové
omezení v systému.
návrat k prvnímu kroku, vyhnutí se nečinnosti – Poslední krok představuje soubor
procesů, které se vrací zpět do prvního bodu. Důraz je kladen na kontinuální nekončící
proces zlepšování, a tím vyvarování se pocitu z vítězství.
E. Goldratt označuje úzké místo jako Drum, znamenající v překladu „buben“, který podle něj
dává celému systému rytmus. Všechny zdroje v systému jsou podřízené právě jemu. Metoda
je známá jako Drum-Buffer-Rope. Úzké místo nesmí nikdy trpět nedostatkem materiálu,
rozpracované výroby, proto před ním je zakomponován Buffer, znamenající zásobník, jehož
funkcí je ochrana proti „hladovění“. Posledním prvkem metody je Rope, český ekvivalent
lano. Zastává funkci komunikačního kanálu, který sděluje předchozím zdrojům (stojící před
úzkým místem systému) jaký mají nasadit takt výroby. Sděluje jim informace jak zásobovat
úzké místo a kdy.26
1.5 Nástroje štíhlého podniku
Nástrojů štíhlé výroby nalezneme velké množství. Na druhé straně si musíme uvědomit
skutečnost, že pouhé jejich zavedení bez přijmutí filosofie štíhlého podniku by nemělo tížený
efekt. Filosofií štíhlého podniku se rozumí sdílení a dodržování teorií, které byly zmíněny už
v předešlém textu. Nejedná se, jak už víme, pouze o štíhlou výrobu, ale o spoustu jiných částí
podniku. Však management podniku musí být tím správným vzorem pro ostatní pracovníky
konceptu štíhlého podniku. Nástroje můžeme tedy brát jako pomůcku, nikoli jako stavební
kámen štíhlého podniku. Nástroje si rozdělíme na dvě skupiny. První z nich budou analytické,
26
WEBBER, Larry a Michael WALLACE. Quality control for dummies. 2007.
28
jejichž cílem je zkoumání systému s výsledem nalezení příčin problému. Druhá skupina bude
tvořit nástroje, které se budou primárně zabývat tím, jak odstranit nebo omezit příčiny
problému v systému. Ty budeme nazývat aplikačními nástroji.
1.5.1 Analytické nástroje
Diagram příčin a následků
Někdy také známý jako Ishikawův diagram podle jména svého tvůrce doktora K. Ishikavu
nebo jako diagram rybí kosti podle svého tvaru. Diagram zkoumá systémy, ve kterých se
snaží identifikovat hlavní příčiny vzniklých problémů. Princip spočívá v tom, že „hlavou“
rybí kosti je následek, symbolizující problém. Z „páteře“ vyúsťují „žebra“ve tvaru šipek,
které představují souhrn příčin a další části spojené s „žebry“ jsou iniciátory příčin.27
Obrázek č. 6: Ishikawův diagram
Zdroj: E-api, Nástroje a metody. © 2005-2012.
Tento diagram se většinou používá v rozhodovacích procesech, kde se pomocí něho hledají
řešení. Diagram je sestavován většinou týmově. Používá se kreativní technika brainstorming,
která generuje několik nápadů spojených se zvoleným problémem. Postup sestavení je
následující:28
Je popsán řešený problém, problém tvoří hlavu diagramu. Problém by měl být důkladně
popsán, aby byly vyřčeny co možná nejvíce realistické příčiny.
Na problém bychom se měli ptát otázkou, co jej může způsobovat?
27
KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů: se zaměřením na projekty v
průmyslových podnicích. 2011. 28
MUNRO, Roderick A. Six sigma for the office: a pocket guide. 2003.
29
Odpovědi na předchozí otázku vytváří příčiny problému, které jsou v diagramu
znázorněny v podobě jednotlivých žeber.
Následuje otázka, proč by to měly být tyto příčiny? Odpovědi na tuto otázku jsou
zaneseny do diagramu v podobě šipek směřujících k žebrům.
Přehlednost a kreativita nápadů jednotlivých členů týmů řadí tento nástroj mezi hojně
využívaný mezi štíhlými podniky. Nejčastějším omezením bývá plýtvání, jehož příčiny jsou
častokrát objevovány právě pomocí tohoto diagramu.
Paretův diagram
Další analytický nástroj je Pareto analýza, nebo-li Paretův diagram. Celá analýza vychází ze
zkušeností vyjádřených tzv. Pareto pravidlem, které nám říká, že 80% problémů, omezení je
způsobeno 20% příčin.29
Joseph Jural byl tím, který se věnoval podrobněji Pareto pravidlem.
Při svých zkoumáních odhalil dva druhy faktorů, které různou měrou ovlivňují výsledný
efekt. První faktory nazval „vital few“, čímž chtěl upozornit na to, že tyto méně početné
faktory, výsledný efekt ovlivňují větším podílem, než druhá skupina faktorů. Ty pojmenoval
jako „useful many“ což by se dalo přeložit jako fungující většina. Faktory s větším počtem
ale menším vlivem na celkový efekt. Jural tedy ztvrdil pravidlo 80:20. Kde zjistil, že 80%
problému tvoří faktory „vital few“.30 V praktickém životě je Paretova analýza konstruována
následujícím způsobem:31
Shromáždění problému, které jsou předmětem analýzy. Např. nekvalita výrobků
Proveden celkový součet výskytu problému, bez ohledu na příčiny. Ten se vyjádří
v absolutní hodnotě (nebo jako 100%).
Realizace grafu, kde na ose y je znázorněn rozsah sledovaných příčin problému, na ose x
jsou znázorněny příčiny problému od těch nejfrekventovanějších až po ty nejméně.
Value stream mapping
Dalším z užívaných nástrojů pro odhalení příčin nepřidávajících hodnotu pro zákazníka je
Value stream mapping (VSM) neboli mapa hodnotového toku. Často je v podnicích
používaný jako výchozí nástroj k odstraňování plýtvání. 32
Mapa hodnotového toku
29
KUPKA, Karel. Statistické řízení jakosti: interaktivní analýza a interpretace dat pro řízení jakosti a ekonomiku. 1997. 30
ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2009. 31
ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2009. 32
OHNO, T. SHINGO, S. Value based management.net. Value stream mapping method.
30
znázorňuje tok materiálu od objednání od dodavatele až po přijetí objednávky zákazníkem.
Mapa je obohacena i o časovou osu. Ta informuje, kolik času jednotlivé procesy trvají.
Sestavením této mapy vzniká zjednodušený obraz skutečnosti, který je důležitý pro
identifikování úzkých míst v celém procesu.33
1.5.2 Aplikační nástroje
Na obrázku č. 7 jsou uvedené nejčastější aplikační nástroje štíhlé výroby, které mají pomoci
naplňovat filosofie štíhlého podniku. Všechny nástroje se navzájem propojují a prolínají a
jejich implementace je často společná.
Obrázek č. 7: Prvky štíhlé výroby
Zdroj: KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006.
Štíhlé pracoviště
Štíhlé pracoviště tvoří základnu pro štíhlou výrobu. Na to, jak je pracoviště navrženo, bude
reagovat pracovník a s ním spojené pracovní pohyby, které musí vykonávat. S jeho pohyby
bezesporu souvisí spotřebovaný čas na pracovní úkony, únava a od ní se odvíjející kvalita
produkce.
33
ROTHER, By Mike a John SHOOK. Learning to see: value-stream mapping to create value and eliminate
muda . 2003.
31
Zlatá zóna
Abychom eliminovali zbytečné pohyby na pracovišti, tj. odstranili plýtvání, je nutné co
nejvíce materiálu umístit do tzv. zlaté zóny z pohledu pracovníka. Zóny jsou definovány
následovně:
zóna AA – golden zone, dosah dopředu 40cm
zóna A – dosah do stran 40cm
zóna B – rozšířený dosah dopředu a do stran
zóna C – umístěný vedle operátora
zóna D – umístění za operátorem
5S metoda
Principy 5S, někdy také nazývané „5S dobrého hospodaření“ byly převzaty z japonských
firem. Metoda je složena z pěti pravidel. Jejich názvy jsou odvozené pěti japonských slov. 5S
tedy znamená:
Seiri - utřídit
Seiton – uspořádat
Seiso – udržovat pořádek
Seiketsu – určit pravidla
Shitsuke – upevňovat a zlepšovat34
Krok Seiri - utřídit
První krok vede pracovníky k roztřídění věcí na pracovištích. Nebudeme zde hovořit o tom,
že jsou všechna pracoviště ideální a obsazena pouze potřebnými věcmi. Proto, aby mohlo
dojít k utřídění potřebných a nepotřebných věcí na pracovišti, používáme barevné označení,
které nám značí tři druhy věcí:
nepotřebné, k vyhození – použijeme červenou kartu
občasné použití – použijeme žlutou kartu
každodenní použití – použijeme zelenou kartu
Abychom první krok metody 5S dotáhli do požadovaného cíle, je nutné věci označené
červenou kartou odstranit, věci označené žlutou kartou uložit poblíž pracoviště a zeleně
označené věci ponechat na pracovišti.35
34
BAUER, Miroslav. Kaizen: cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 2012.
32
Krok Seiton – uspořádat
Cílem druhého kroku je potřebné věci na pracovišti uspořádat takovým způsobem, aby jejich
nalezení vyžadovalo minimum času a úsilí. Patřičný materiál bude uložen na označeném
místě, pracovní pomůcky pro vykonání pracovního úkonu budou mít také definované své
místo. V tomto kroku bychom se měli zaobírat i množstvím materiálu nebo polotovarů na
pracovišti. Nadbytečné i nedostačující zásoby materiálu by znamenaly plýtvání.36
Obrázek č. 9: Ilustrační příklad uspořádaného a označeného materiálu na pracovišti
Zdroj: vlastní zpracování
Krok Seiso – udržovat pořádek
Třetí krok se vyznačuje čistotou na pracovišti. Při čistění pracoviště je zároveň prováděna
kontrola. Kontrola např. technického stavu zařízení – objevení úniku kapalných látek,
poškození elektrického přívodu atd. Čisté pracoviště jsou dalším krokem k odstranění
plýtvání.
Krok Seiketsu – určit pravidla
Čtvrtým krokem metody 5S je vytvoření standardů. Pro všechny předchozí kroky se sepisují
standardy. Bez vytvořených standardů by hrozilo navrácení do stavu, který byl na začátku
implementace 5S. Standardy jsou vypracovány na:
vzhled pracoviště
umístění materiálu
35
BAUER, Miroslav. Kaizen: cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 2012. 36
IMAI Massaki. Gemba Kaizen. 2005.
33
umístění pracovních pomůcek
pracovní postupy
perioda čištění, zóny čištění37
Obrázek č. 10: Ilustrativní příklad standardu pro značení polohy pracovních pomůcek
Zdroj: vlastní zpracování
Krok Shitsuku – upevňovat a zlepšovat
Posledním krokem je udržování všech předchozích kroků s cílem neustálého zlepšování stavu
pracoviště. Tento krok záleží na pracovnících, s jakou aktivitou ho budou vykonávat.
Nebavíme se zde pouze o pracovnících obsluhující tyto pracoviště, ale podpora musí být i ze
strany vedení podniku. Popravdě kdo by ctil tyto zásady, pokud by vedení podniku nebylo
vzorem. Kontrola je prováděna pomocí auditů, které jsou vyhodnocovány a někdy mohou být
i důležitým faktorem pro stanovení finančních odměn pro zaměstnance.
Metoda 5S je nikdy nekončící proces aktivit zaměstnanců, který přispívá k neustálému
zlepšování pracovišť a tím odstraňování plýtvání. Neustálý proces zlepšování již nastavených
standardů je řízen pomocí procesních technik např. PDCA.38
Vizualizace
Vizuální management můžeme popsat jako souhrn grafických nástrojů, obrázků, grafů,
tabulek, které mají cíl zpřehlednit procesy. Příjem informací člověka probíhá z 80 procent
zrakem. Proto je vizuální management vhodná pomůcka pro vysvětlení procesů vyskytujících
37
BAUER, Miroslav. Kaizen: cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 2012. 38
BAUER, Miroslav. Kaizen: cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 2012.
34
se v podniku.39
Vytvořené standardy metodou 5S často mají vizuální charakter. Proto tento
nástroj je často součástí metody 5S.
Týmová práce, Kaizen, Kaizen tým
Efektivní tým je charakteristický tím, že společně vytyčený cíl dosáhnou tím nejúčinnějším
způsobem.40
Mnoho plýtvání ve výrobě je způsobeno špatnou komunikací mezi lidmi. Proto
vytvoření efektivního týmu je další důležitý prvek štíhlého podniku.
Kaizen
Slovo Kaizen je kombinací dvou japonských slov (kai – změna, zen – dobrý). Kaizen je
překládáno jako neustále zlepšování. Kaizen zlepšuje zásady a potřeby na pracovištích,
zapojuje pracovníky do procesů neustálého zlepšování. Snaží se vybudit pracovníky
k neustálému přemýšlení a odpovědění na otázky jak a proč?41
Pro správný Kaizen a jeho
dobrou funkční stránku existuje mnoho dalších metod, zásad, které by měly být použity v
podniku, a které jsou zahrnuty metodou Kaizen. Systém všech prvků Kaizen je známý pod
názvem Kaizen „deštník“.
Obrázek č. 11: Kaizen deštník
Zdroj: TSUCHIYA AUTOMOTIVE SYSTÉM. Kaizen culture.
Pro realizace Kaizen se užívá procesních technik, např. již zmiňovaného procesu PDCA. 39
KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006. 40
ADAIR, John Eric a Fredrik Helin LÖVINGSSON. Vytváření efektivních týmů: klíčové pojmy a termíny.
1994. 41
ALUKAL, George a Anthony MANOS. Lean kaizen: a simplified approach to process improvements. 2006.
35
Obrázek č. 12: Formulář pro Kaizen (PDCA proces)
Zdroj: vlastní zpracování
Kaizen tým
Kaizen týmy mají roli vyhledávačů oblastí plýtvání v podniku. Do kaizen týmu jsou jmenováni
jeho členové, kteří vyhovují požadavkům daného podniku. Cílem týmové spolupráce je
zmapování současných procesů, činností a zdrojů plýtvání, jejich vyhodnocení a případné
zlepšení. Kaizen týmy pracují při hledání úzkého místa nejčastěji v pěti krocích (SCORE):
Select – přípravná fáze, v tomto kroku je vybráno téma, které bude předmětem analýzy, jsou
stanoveny cíle pro zlepšení
Clarify – přípravné jednání, vymezení dílčích cílů, přidělení rolí jednotlivým členům týmu
Organize – logistická příprava, zajištění programu, sjednání časového prostoru pro realizaci,
sběr dat z měření pro analýzy
Run – vlastní jednání typu Kaizen, představení návrhů pro zlepšení, diskuse nad návrhy,
zdokumentování průběhu jednání s konečným výsledkem
Evaluate – vyhodnocení, zhodnocení konečného návrhu na zlepšení, srovnání výsledků
s předem danými cíly (návrat do přípravné fáze)42
42
SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů. 2011.
36
Just in time (JIT)
Filosofie „just in time“ představuje vyhlazený materiálový tok, kde jakékoliv zásoby jsou
považované za ztráty neboli plýtvání. JIT znamená vyrábět produkty v potřebném množství,
v potřebném čase.43
Při JIT se nejčastěji užívá technika řízení dávek materiálu Kanban, který
zabezpečuje „princip tahu“. Systém tahu je založen na doplňování materiálu na základě
spotřeby, nikoliv na základě plánu.
Kanban je součástí produkčního systému Toyota a organizuje tok materiálu tak, aby vznikaly
minimální zásoby a byla zajištěna plynulost výroby. Jsou využívány vizuální pomůcky tzv.
kanbanové karty – štítky. Tyto karty mají charakter signalizace potřeby doplnit nebo nahradit
to, co bylo odebráno.44
Obrázek č. 13: Tok kanbanových karet
Zdroj: E-api. Kanban a jeho aplikace. © 2005-2014.
Do výrobního procesu (obrázek č. 13) postupuje materiál označený kanbanovou kartou.
Výrobní proces je realizován a výstup označený kanbanovou kartou je uskladněn. Při odběru
výstupu ze skladového prostoru je kanbanová karta vrácena na začátek výrobního procesu a
tím je daný příkaz pro realizaci dalšího cyklu.
Lean layout
Štíhlý layout popisuje uspořádání linky s minimálním možným plýtváním. Každé pracoviště,
stroj, automat, mají vyznačenou pozici layoutem tak, aby byly zajištěny nejkratší možné
43
JACOBS, F. Robert a Richard B. CHASE. Operations and supply management :the core. 2008. 44
FEKETE, M. Štíhly produkčný systém: Implementácia kontinuálneho toku vo výrobnom
systéme. 2009.
37
výrobní cykly, výrobní cykly operátorů byly vybalancovány, odstraněny zbytečné pohyby
operátorů a plynulý tok materiálu i jejich zásob.45
TPM (Total productive maintainance)
Totální produktivní údržba je prvek štíhlé výroby, který často využívá metodu SMED (Single
Minuty Of Exchange Die) pro rychlé změny výrobních řad. Cílem metody TPM je zvýšení
produktivity zařízení, snížením doby, představující ztrátu. Ztráty na strojích jsou:
výpadky zařízení
přestavění a seřízení
ztráty při spouštění
běh naprázdno
ztráta rychlosti
zmetky
vypnutí46
Tyto ztráty je nutné řešit metodou TPM. Předpokladem pro odstranění těchto ztrát je fungující
systém 5S. Implementovaný systém 5S, který je funkční je tedy stavebním základem pro
jednotlivé pilíře TPM.
Obrázek č. 14: Základní pilíře TPM
Zdroj: DOWN TIME. Perfectproduction. 2013-2014.
45
JACOBS, F. Robert a Richard B. CHASE. Operations and supply management :the core. 2008. 46
KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006
38
Pilíř neustále zlepšování
Pilíř neustálého zlepšování, také známý jako „kaizen“, je kontinuální proces vedoucí
k odstranění plýtvání. Pod tímto pilířem v konceptu TPM si můžeme představit zdokonalení
vylepšení přípravků, nářadí, strojů i celých montážních linek. První pilíř je spojován
s ukazatelem OEE (Overall Equipment Effectiveness), jehož cílem je hodnocení stavu
zařízení. Ukazatel, který se detailně zabývá faktory, které mají na celkovou efektivitu zařízení
vliv. Faktory jsou:
disponibilita, využití
výkon
kvalita
Faktor disponibility nám říká, kolik procent stroj skutečně běží, když ho potřebujeme pro
plánovanou výrobu. Tento prostoj může být plánovaná i neplánovaná údržba, seřizování,
nedostatek materiálu, porušené nástroje. Faktor výkonu nám dává data o rozdílech mezi
skutečnou rychlostí stroje a rychlostí plánovanou. Faktor kvality nám udává koeficient stupně
kvality vyprodukovaných výrobků.47
Obrázek č. 15: Jednotlivé druhy ztrát podle teorie OEE
Zdroj: E-api. Ukazatel oee. © 2005-2014.
47
PETERS, Ralph W. Maintenance benchmarking and best practices: a profit- and customer-centered
approach. 2006.
39
Obrázek nám demonstruje jednotlivé ztráty na stroji, které označujeme za plýtvání. Je vidět
proces, jak z celkového pracovního času stroje, získáme skutečný výstup výrobků
v požadované kvalitě.
Pilíř zajištění kvality
Včasné odhalení poruchy strojů nenarušuje kvalitu samotné výroby. Nemusíme se hovořit
pouze o opravách, ale i správné nastavení strojů je faktor ovlivňující kvalitu produkce. Např.
správné nastavení momentů u šroubováků, nastavení potřebného tlaku k zalisování předmětů
atd. Do tohoto pilíře patří i vyhodnocení amortizace strojů a jejich případná inovace či koupě
zcela nového stroje. Další z faktorů ovlivňující kvalitu produkce.
Pilíř plánovaní údržby strojů
Plán údržby doplňuje autonomní údržbu tím, že se definují časové cykly, kdy bude
preventivní údržba probíhat a také se definují pracovní postupy této údržby. Časový interval
údržby je individuální dle požadavků podniku, může se jednat o týdenní, denní, směnové
údržby. Druhý bod má přispět k vypracování standardů těchto oprav, podle nichž má být
postupováno. Tím by se měla zkrátit doba reakční, samotná oprava či údržba a konečně i čas
náběhu výroby.48
Pilíř autonomní údržby
Autonomní údržba představuje zapojení obsluhy k péči o stroj. Důležité je jmenování osob,
které budou zodpovědné za činnosti nutné pro neustálou údržbu strojů. Tyto osoby, týmy jsou
tím více vtaženy do výrobního procesu.49
Mezi činnosti autonomní údržby můžeme zařadit
čištění, mazání, vytváření standardů a méně složité opravy mechanického poškození strojů.
Někdy je autonomní údržba rozdělena do několika kroků:
základní čistění strojů
zabránění znečistění
vytvoření standardů pro čištění
trénink zaměstnanců k samostatné údržbě
samostatná údržba obsluhující osobou
standardy pro zajištění postupu
48
BAUER, Miroslav. Kaizen: cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 2012. 49
MCCARTHY, Peter Willmott and Dennis. TPM a route to world-class performance: The north american
experience. 2001.
40
použití autonomní údržby zaměstnanci50
Cílem autonomní údržby je redukce počtu selhání strojů a tím zvýšení celkové produktivity a
tím odstranění plýtvání.
Pilíř plánování nových strojů
Plán nových strojů zahrnuje plánování, nákup a zavádění nových strojů do výroby. Tento pilíř
lze rozdělit na dva kroky. První krok je zjištění potřeby nového stroje. Potřeba různého
charakteru (navýšení produkce, neopravitelná závada stávajícího zařízení…). Druhý krok je
poptávka po novém stroji, jeho nákup a zajištění co nejrychlejšího zprovoznění na maximální
výkon.51
Pilíř vzdělání a trénink
Soustavné vzdělávání je jedním z pilířů TPM. Je pochopitelné, že když požadujeme změnu na
odstranění plýtvání na strojích, musíme předcházet tomuto stavu či ho dokázat do značné
míry eliminovat. Je samozřejmostí, že činnosti vedoucí k odstranění plýtvání na strojích
nemusí být spontánní reakcí operátorů, ale je třeba s těmito činnostmi operátory seznámit a
následně natrénovat. Znamená to převedení určité zodpovědnosti za údržbu strojů na
operátory, tím i obohacení jejich pracovních činností.
Pilíř Bezpečnost a prostředí
Samotný název pilíře napovídá, že se jedná o pracovní bezpečnost vykonávanou při
činnostech souvisejících s údržbou a opravou strojů a ochranou životního prostředí.
Pilíř TPM v administrativě
Tento pilíř se uvádí někdy pod samostatným jménem jako TSM (Total Service Management).
Obecně lze definovat jako neustálé zlepšování v administrativě. Cílem je procesy zjednodušit
a zefektivnit tak, aby bylo odstraněno plýtvání.
Koncept TPM, jako další nástroj lean managementu, se snaží vysvětlit nutnost dělání
pravidelné údržby a činnosti související s ní. Jen tak jsou podniky dnes schopny eliminovat
možné prostoje způsobené stroji. I neustálé drobné zlepšování je základem pro inovativní
podnik.
50
BAUER, Miroslav. Kaizen: cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 2012. 51
BAUER, Miroslav. Kaizen: cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 2012.
41
Rychlá změna – SMED
V současné době je nutné se vypořádat s častými výrobními změnami. Zákazníci požadují
malé dávky, individuální požadavky výrobků. Vznikají nutné činnosti, které zajišťují přechod
z jedné výroby na druhou. Přestavovací časy jsou jedno z nejzávažnějších plýtvání, které se
objevuje ve výrobě. Mluvíme o čase, který je měřen od ukončení posledního kusu výroby,
přes odstranění starého nářadí, přípravků, materiálu až k přichystání nového nářadí,
přípravků, materiálu, nastavení strojů a výrobu prvního nového kusu výroby. Cílem je
zkrácení doby seřízení a snížení nutnosti změny výroby. Název SMED je odvozen od
počátečních písmen jednotlivých slov:52
S – Single
M - Minute
E – Exchange of
D – Dies
Obrázek č. 16: Proces seřízení strojů
Zdroj: KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006.
Plýtvání v oblasti seřizování je obvykle děleno do dvou skupin. První skupinu tvoří zjevné
plýtvání a druhou skupinou je plýtvání skryté.53
Příklady zjevného plýtvání:
přemístění nástrojů po zastavení stroje
hledání nástrojů, nářadí a materiálu
oprava nástrojů v průběhu seřízení
zbytečné pohyby
sledování ostatních pracovníků
52
KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006. 53
IVAN MAŠÍN, Milan Vytlačil. Nové cesty k vyšší produktivitě: metody průmyslového inženýrství. 2000.
42
nezapojení se do seřizování strojů linky
provádění činností, které lze dělat v průběhu končící předchozí výroby
odchod z pracoviště
špatná komunikace
nedodržení layoutů pro přípravky
záměna návodů pracovních postupů
Příklady skrytého plýtvání:
mazání strojů
utažení šroubů u přípravků
nastavení výšek pracovišť
Plýtvání se dělíme i systematicky podle fáze seřizování:
plýtvání při přípravě na změnu – zbytečné pohyby pro přípravky, materiál, nářadí,
příprava nářadí až po ukončení výroby
plýtvání při montáži a demontáži – hledání nářadí, odkládání přípravků na neoznačená
místa, odchod z linky – neúčast na seřizování, sledování druhých pracovníků, špatná
komunikace
plýtvání při seřizování a provádění zkoušek – neznalost správného nastavení strojů,
hledání „mustrů“, opomenutí nastavení všech strojů
plýtvání při čekání na zahájení výroby – čekání na zahřátí stroje, nekvalitní vstupní
materiál, záměna materiálu54
Postup při implementace SMED:
1. k implementaci metody SMED dává příkaz management podniku, podniky vyrábějící
menší dávky, kde následuje sled změn, nacházejí v činnostech seřízení obrovské plýtvání
2. provede se analýza současného stavu, analýza všech linek v podniku, zjistí se např.
četnost změn výroby, čas seřízení, úzké místo
3. výběr nekomplikovanějších linek, pozorování současného stavu, sledování procesů,
zjištění role operátorů, využívá se technik časového měření, videozáznamu
4. rozdělení časů na interní (stroj musí zastavit) a externí (přípravné a dokončovací)
5. definování plýtvání
54
KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006.
43
6. návrh opatření, snížení interních časů, snížení externích časů
7. prezentace výsledků, vyhodnocení dosaženého stavu, vyhodnocení úspor
8. standardizace celého procesu seřízení
9. trénink nového konceptu seřízení55
Obrázek č. 17 detailně poukazuje na rozdělení interních a externích činností při seřízení stroje
(linky). Interní činnosti charakterizují nevýrobu linky (linka stojí), externí činnosti se dají
provádět za chodu linky a jsou označeny jako plýtvání, tudíž je zde prostor pro jejich
eliminování. V prvním kroku je současný stav doby seřízení, kde interní činnosti představují
časově náročnější operace než činnosti externí. Navíc jsou činnosti prováděny separovaně,
nikoliv zároveň. Ve druhém kroku dojde k modifikování interních činností, kterým lze
přeřadit na externí charakter, tudíž realizovatelné za chodu stroje (linky). A krok tři prezentuje
změnu, kde interní činnosti dosáhly časového snížení a externí činnosti jsou prováděny za
chodu stroje (linky).
Obrázek č. 17: Systém redukce času při seřízení linky
Zdroj: E-api. Zavádění metody SMED ve firmě cennectronics. © 2005-2012.
Přínosy metody SMED:
odhalení úzkých míst v podniku
snížení času seřízení strojů (linek)
55
KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006.
44
zapojení operátorů do procesu seřízení, obohacení jejich činností, získání nových
zkušeností
redukce procesů, které jsou označeny jako plýtvání
snížení nákladů
vyšší objem produkce
1.6 Motivace zaměstnanců
Implementace nástrojů štíhlé výroby, s cílem zvýšení ekonomické výkonnosti podniku, tvoří
pouze základ úspěchu. Samotné nástroje vytváří pracovníkům pouze „lepší“ podmínky pro
jejich činnost. V tuto chvíli je nezbytně nutné, aby pracovníci tento směr akceptovali a
budovali dále. Jak uvádí Košturiak a Frolík ve své knize Štíhlý a inovativní podnik. „Každá
změna vypadá na papíře jednoduše. Koncept štíhlého podniku je postavený na zdravém
rozumu, podobně jako podniky Tomáše Bati před padesáti lety. Každá změna v podniku je to
nejsložitější, protože i ten nejdokonalejší projekt se realizuje v daném prostředí, s konkrétními
lidmi, a přirozenou vlastností člověka je strach ze změny. Lidé se však nejvíce brání změnám,
jejichž výsledek neznají, cítí se ohrožení, že změnu nezvládnou, budou nadbyteční anebo
budou muset pracovat jinak než doposud. Abychom strachu ze změny předcházeli, je potřeba
vybudovat propracovaný systém školení, který nenásilnou formou vysvětlí přednosti nástrojů
lean managementu. Na to je potřeba navázat systémem odměňovaní, který bude dostatečně
motivovat zaměstnance tyto změny přijmout. Bez motivace by pracovníci nevyužili jim
nastavené „lepší“ podmínky. A tak by poté celý systém štíhlého podniku nepřinesl kýžený
efekt. Pracovníci musí pracovat s dostatečnou energií. Motivací existuje více druhů.
V praktické části budu navrhovat odměňovací systém pracovníku, jako jeden z druhů
motivace.
Finanční odměna pracovníkům má peněžní charakter s cílem zvýšit úsilí pracovníků.
Efektivní odměňovací systém musí být velice úzce propojen mezi „actions to results“.
Pracovníci musí být kontrolováni za své aktivity a výsledky. Pokud aktivity vedou
k dosahování lepších výsledků, hovoříme o efektivním odměňovacím systému.56
56
PRITCHARD, Robert D a Elissa ASHWOOD. Managing motivation: a manager's guide to diagnosing and
improving motivation. 2008.
45
1.7 Rizika, nevýhody při implementování lean managementu v podnicích
Mezi nevětší chyby při implementování lean managementu do podniků, bývá často
nepochopení samotných principů úzké výroby. Obecně platí, že chyby jsou tehdy, kdy se
dělají činnosti naprosto neodborně, dokonce zbytečně. Často se tak stává v lékařském
prostředí, kdy může docházet ke špatné diagnostice, tím ke špatnému stanovení léků a tím se
neustále vracející pacient. Tímto dochází k nadbytečným kapacitám, ke ztrátě času, který by
byl efektivní pro další pacienty.57
Dalším problémem nastává u podniků, které vyrábí produkci, která si snadno najde svoje
zákazníky a chce implementovat nástroje štíhlé výroby. Tyto podniky vyrábí produkci do
velikých zásob, což je v rozporu s lean managementem, kde zásoby jsou označeny za
plýtvání.58
Jiná studie uvádí problém vyskytující se v dodavatelském řetězci. Podniky, které aplikují
štíhlé nástroje, mezi něž patří i dodávky „just in time“, se podrobují určitým rizikům, které
brání včasným dodávkám. Mezi negativní faktory ovlivňující čas dodávek patří zejména tyto:
politické události
přírodní katastrofy
V těchto případech podniky nejsou schopny dodávat načas. Tím je celý koncept „štíhlé
dodávky“ narušen a nese s sebou negativní důsledky.59
Většina nástrojů lean managementu pochází z Japonska. Tudíž se objevuje otázka, zda mají
vliv kulturní odlišnosti na aplikaci této filosofie v nejaponských podnicích. „Z pohledu autora
Imai v jeho knize Kaizen mají tyto kulturní odlišnosti zcela zásadní vliv. Vše demonstruje na
příkladech. Tvrdí, že v japonských firmách je management úzce spojen s dělníky, což o
managementu v západních zemích se říci nedá. Japonský manažer vstupuje do samotné
výroby mezi dělníky, kde s nimi komunikuje, což u manažerů v západních zemích není
samozřejmostí. Tvrdí, že podpora ze strany managementu je větší u japonských podniků.
Kulturní odlišnosti jsou tedy úzkým místem, které není radno podceňovat, ba naopak se mu
věnovat, aby bylo dosaženo vybudování stejně úspěšných podniků, jako jsou ty japonské. Je
pouze potřeba klást větší důraz na provázanost managementu firmu a samotné výroby. Aby
57
LINDENAU-STOCKFISH, V. Lean management in hospitals. 2011. 58
ANDREAS REICHHART* and MATTHIAS HOLWEG, Lean distribution: concepts, contributions, conflicts. 59
Satyendra Kr. Sharma*, Anil Bhat** and Srikant Routroy, An Empirical Study on Supply Chain Risk
Management Strategies in Indian Automobile Industry.
46
nedocházelo např. k takovým situacím, které jsou popsány v této knize, kdy inženýři vyvinuli
stroje, aniž by navštívili firmu, pro kterou byly určeny. 60
Další nevýhodu můžeme vidět v tom, že nároky na pracovníky jsou stále vyšší a to může vést
k vyskytující se únavě, která v sobě nese v konečném důsledku i více zmetkových produktů.
Takzvané časové cykly výroby jednotlivých výrobků se redukují, a to může mít za následek
právě zmiňovanou únavu pracovníků. Tím je myšlena únava z fyzické vyčerpanosti, ale i
psychické zhroucení pracovníků.
60
IMAI, Masaaki. Kaizen: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 2008.
47
PRAKTICKÁ ČÁST
Pro svoji práci jsem si vybral podnik Automotive Lighting s.r.o. Zvolení tohoto podniku
nebylo náhodné. Nejdůležitějším faktorem mého výběru byla moje dlouhodobá spolupráce
v rámci letních brigád s tímto podnikem, kde jsem poznával prostředí podniku
na nejrůznějších odděleních, a v posledním roce pracuji na oddělení CUT/AM (oddělení
výroby pro Aftermarket) jako praktikant.
48
ZÁVĚR
Hlavním cílem diplomové práce byla optimalizace výrobní linky za pomocí využití nástrojů
štíhlé výroby. Dílčím cílem diplomové práce bylo vytvoření podmínek v oblasti motivace
pracovníků. Konstruovat funkční odměňovací systém.
Nejdříve jsem v teoretické části vysvětlil principy a nástroje štíhlého podniku, které tvoří
základní stavební konstrukci pro zefektivnění výrobního procesu výrobních linek. Správné
nastavení principů a nástrojů vede k dosažení hlavního cíle diplomové práce. Závěr teoretické
části patřil tématu motivace pracovníků, která je neodlučitelnou součástí úspěšně fungujícího
podniku.
V praktické části diplomové práce jsem se nejdříve zaobíral současnou situací výrobního
procesu ve firmě Automotive Lighting – Aftermarket. Po provedených úvodních analýzách
jsem přešel do druhé poloviny praktické části, kde jsem aplikoval nástroje štíhlé výroby pro
zefektivnění výroby.
Za pomocí využití aplikačních nástrojů (Ishikawa diagram, Pareto analýza) jsem objevil
hlavní příčiny problému neplnění výkonové normy. Kořenové příčiny byly především pomalé
přeseřízení výrobní linky, chybějící odměňovací systém pracovníků, logistické zavážení
materiálů a chybějící označení materiálů a pracovních pomůcek. Objevily se i další příčiny,
které však neměli veliký vliv na neplnění výkonové normy. Proto jsem se jim nevěnoval
takovým způsobem, jako příčinám kořenovým.
Pro zkrácení času na přeseřízení jsem využil techniky SMED. Výsledkem úspěšné aplikace
tohoto nástroje byla časová úspora, která se pozitivním způsobem promítla v navýšení čistého
pracovního času. Další příčinou, kterou jsem se zabýval, byla neexistence odměňovacího
systému pro pracovníky. Pro zvýšení motivace pracovníků byl navržen i zrealizován funkční
systém odměňování. Později se ukázalo, že pracovní výkony a ochota pracovat rychleji a
kvalitněji vzrostly. Z mého pohledu, příčina chaotické interní logistiky a chybějícího označení
materiálů a pracovních pomůcek, byla nejzásadnější. Pro zcela nový koncept interního
zavážení materiálů k výrobní lince 311 byl využit systém včasných dodávek just in time a
s ním spojené kanbanové karty. V koordinaci s metodou 5S, která nastavila standardy a
pravidla pro označení pozic materiálů a pracovních pomůcek, odstranily dosud ohromné
plýtvání ve formě hledání věcí a vytížení pracovníků. Tímto zcela novým konceptem jsem
49
navýšil pracovní kapacity, které jsem využil později v úzkém místě výrobního procesu. Tento
lidský zdroj se stal pomocným článkem ke zvýšení peněžního průtoku v nejužším místě
výrobního procesu. To zapříčinilo zkrácení cycle time a tím plnění výkonové normy.
Realizace principů či nástrojů, nepoznamenala pouze oblast výroby, ale i oblast kanceláří. Zde
se podařilo za pomocí metody 5S nastavit standardy pro zakládání dokumentací a standardy
pro uspořádání pracovních pomůcek na pracovních stolech. Získal se přehled a řád. Omezilo
se hledání či ztráty důležitých dokumentů.
Úplným závěrem, můžeme konstatovat, že hlavní i dílčí cíl diplomové práce byl splněn. Vše
nasvědčuje tomu, že se aplikací nástrojů štíhlé výroby podařilo vybudovat stabilní a plně
funkční výrobní linku.
50
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ
Odborné publikace
[1] ADAIR, John Eric a F. H. LÖVINGSSON. Vytváření efektivních týmů: klíčové pojmy a
termíny. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. 199 s. Management studium. ISBN 80-
856-0370-5.
[2] ALUKAL, George a Anthony MANOS. Lean kaizen: a simplified approach to process
improvements. 1. vyd. Milwaukee, Wis.: ASQ Quality Press, xvii, 2006. 174 s. ISBN 08-
738-9689-0.
[3] BAUER, Miroslav. Kaizen: cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 1. vyd. Brno: BizBooks,
2012. 193 s. ISBN 978-80-265-0029-2.
[4] BLACK, John R a Anthony MANOS.. Lean production: implementing a world-class
system. 1st ed. New York, NY: Industrial Press, xii, 2008. 191 s. ISBN 978-083-1133-
511.
[5] FABRIZIO, Tom a Don TAPPING.. 5S for the office: organizing the workplace to
eliminate waste. 1st ed. New York: Productivity Press, iv, 2006. 188 p. ISBN 978-156-
3273-186.
[6] FEKETE, MILAN. Štíhly produkčný systém: Implementácia kontinuálneho toku vo
výrobnom systéme, KARTPrint Bratislava, 2009. 181 s. ISBN 978-80-88870-76-0.
[7] IMAI, Masaaki.. Kaizen: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku.
1. vyd. Brno: Computer Press, vi, 2007. 272 s. Business books (Computer Press). ISBN
978-80-251-1621-0.
[8] IMAI, Masaaki.. Gemba Kaizen: [řízení a zlepšování kvality na pracovišti] . 1. vyd. Brno:
Computer Press, viii, 2005. 314 s. ISBN 80-251-0850-3.
[9] JACOBS, F a Richard B CHASE. Operations and supply management: the core. 1st ed.
Boston: McGraw Hill/Irwin, 2008, p. cm. Management studium. ISBN 00-734-0330-X.
[10] KARLÖF, Bengt a Fredrik Helin LÖVINGSSON. Management od A do Z: klíčové pojmy
a termíny. 1. vyd. Brno: Computer Press, c2006, xiv, 309 s. Management studium. ISBN
80-251-1001-X.
[11] KAVAN, Michal. Výrobní a provozní management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing,
2002, 424 s. ISBN 80-247-0199-5.
[12] KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. 2. vyd. V Praze: C.H. Beck,
2009, xiii, 137 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-119-2.
[13] KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů: se zaměřením
na projekty v průmyslových podnicích. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 583 s. Expert (Grada).
ISBN 978-80-247-3221-3.
51
[14] KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa
Publishing, 2006, 237 s. Management studium. ISBN 80-868-5138-9.
[15] KUPKA, Karel. Statistické řízení jakosti: interaktivní analýza a interpretace dat pro
řízení jakosti a ekonomiku. Pardubice: TriloByte, c1997, 191 s. ISBN 80-238-1818-X.
[16] MAŠÍN, Ivan a Milan VYTLAČIL. Nové cesty k vyšší produktivitě: metody
průmyslového inženýrství. 1. vyd. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 2000. 311
s. ISBN 80-902-2356-7.
[17] MCCARTHY, Peter Willmott and Dennis a Anthony MANOS. TPM a route to world-
class performance: a simplified approach to process improvements. 2nd ed. Oxford:
Butterworth-Heinemann, xiii, 2001. 137 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 07-506-4447-8.
[18] MUNRO, Roderick A.. Six sigma for the office: a pocket guide. Milwaukee, Wis.: ASQ
Quality Press, xv, 2003. 161 s. ISBN 08-738-9564-9.
[19] MYERSON, Paul a Anthony MANOS.. Lean supply chain and logistics management: a
simplified approach to process improvements. 2nd ed. New York: Butterworth-
Heinemann, xiii, 2001. 137 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 00-717-6626-X
[20] PETERS, Ralph W a Anthony MANOS.. Maintenance benchmarking and best practices:
a profit- and customer-centered approach. 2nd ed. New York: McGraw-Hill, xxx, 2006.
566 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-007-1463-393.
[21] PROCHÁZKA, Jaroslav a Cyril KLIMEŠ. Provozujte IT jinak: Agilní a štíhlý provoz,
podpora a údržba informačních systému a IT služeb. Praha: Grada Publishing a.s., 2011,
287 s. ISBN 978-80-247-7294-6
[22] PRITCHARD, Robert D a Elissa ASHWOOD.. Managing motivation: a manager's guide
to diagnosing and improving motivation. 2nd ed. London: Psychology Press, xiv, 2008.
176 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 18-416-9713-3.
[23] ROTHER, by Mike a John SHOOK.. Learning to see: value-stream mapping to create
value and eliminate muda. Version 1.3. Cambridge, Mass: Lean Enterprise Inst, xiv, 2003. 176 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 09-667-8430-8.
[24] SCHEINKOPF, Lisa J. Thinking for a change: putting the TOC thinking processes to use.
Lucie Press, c1999, xiv, 255 p. ISBN 15-744-4101-9.
[25] STANKARD, Martin F a Marek VOCHOZKA. Management systems and organizational
performance: the search for excellence beyond ISO9000. 1. vyd. Westport, Conn.:
Quorum Books, 2002, xviii, 323 s. Finanční řízení. ISBN 15-672-0478-3.
[26] STEIN, Robert E. The theory of constraints: applications in quality and manufacturing.
2nd ed., rev., and expanded. New York: Marcel Dekker, c1997, x, 306 s. ISBN 08-247-
0064-3.
52
[27] SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 232 s.
ISBN 978-80-247-3938-0.
[28] VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013. 685
s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5.
[29] VOCHOZKA, Marek a Petr MULAČ. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada, 2012.
570 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-8200-1.
[30] WEBBER, Larry a Michael WALLACE. Quality control for dummies. Indianapolis, IN:
Wiley Pub., c2007, xviii, 364 p. ISBN 04-700-6909-0.
[31] ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2., aktualiz. a rozš.
vyd. Praha: Grada, 2009. 253 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3156-8.
Odborné články
[1] LINDENAU-STOCKFISH, V. Lean management in hospitals. [electronic resource]:
principles and key factors for successful implementation. Verena Lindenau-
Stockfisch [online]. 2011. [cit. 2014-04-04]. dostupné z:
http://eds.b.ebscohost.com/eds/detail?vid=38&sid=6754dbc0-4a3a-40ec-bc50-
96f110c5e386%40sessionmgr115&hid=116&bdata=JkF1dGhUeXBlPWlwLGNvb2tpZS
x1aWQmbGFuZz1jcyZzaXRlPWVkcy1saXZlJnNjb3BlPXNpdGU%3d#db=cat02515a&
AN=muc.000886358
[2] OHNO, T. SHINGO, S. Value based management.net. Value stream mapping method.
[online]. [cit. 2 0 1 5 - 0 1 - 08 ] . dostupné z: http://www.valuebasedmanagement.net/
methods_value_stream_mapping.html
[3] PRICE, B. BUSINESS AND ECONOMIC HISTORY, Second Series, Volume Eighteen,
[online]. 1989. [cit. 2014-01-20]. Copyright (c) 1989 by the Business History
Conference. s. 2. ISSN 0849-6825. dostupné z: http://web.mit.edu/allanmc/www/TheGilbreths.pdf
[4] REICHHART, Andreas, Matthias HOLWEG, Salman TAGHIZADEGAN a T.L.
SAATY. Lean distribution: concepts, contributions, conflicts [online]. [cit. 2015-05-09].
dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=02066226-
9af5-4cfb-b93e-966f96d00b8d%40sessionmgr4005&hid=4205. ISBN 10.1016/b978-0-08-034915-2.50022-6
[5] RICHARD, J. Z. The Henry Ford production system.[online]. 2006.[cit. 2014-01-20].
dostupné z:
http://www.henryford.com/documents/Pathology/Production%20System/AJCP.pdf
53
[6] SHARMA, Satyendra Kumar a Anil. An Empirical Study on Supply Chain Risk
Management Strategies in Indian Automobile Industry[online].[cit. 2015-04-04].
dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=02066226-9af5-
4cfb-b93e-966f96d00b8d%40sessionmgr4005&vid=18&hid=4205
Internetové zdroje
[1] DOWN TIME. Perfectproduction [online]. 2013-2014. [cit. 2015-05-12]. Dostupné z:
http://www.perfectproduction.com/down-time-tips.htm
[2] E-api. Akademie produktivity a inovací. [online]. © 2005-2014 [cit. 2014-12-12].
Dostupné z: http://e-api.cz/
[3] TSUCHIYA AUTOMOTIVE SYSTÉM. Kaizen culture. [online].[cit. 2015-05-05].
dostupné z: http://www.tasus.com/kaizen-culture/
[4] Toyota Material Handling CZ. Výrobní systém Toyota TPS. [online]. 2010, [cit. 2015-02-
02]. dostupné z: http://www.toyota-forklifts.cz/sitecollectiondocuments/tps_nahled.pdf
[5] Automotive-lighting. Historie firmy AL. [online]. 2006, [cit. 2015-03-03]. dostupné z:
http://www.al-lighting.cz/cs#s-3
54
SEZNAM GRAFŮ
Graf č. 1: Pareto analýza.........................................................Chyba! Záložka není definována.
Graf č. 2: Grafické vyjádření peněžních průtoků, verze litronicChyba! Záložka není
definována.
Graf č. 3: Grafické vyjádření peněžních průtoků, verze halogenChyba! Záložka není
definována.
Graf č. 4: Procentuální vyjádření odpovědí...........................Chyba! Záložka není definována.
Graf č. 5: První krok metody 5S na lince 311 .......................Chyba! Záložka není definována.
SEZNAM TABULEK
Tabulka č. 1: Výrobní linky a jejich projekty .......................Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 2: Projekty vyrábějící se na lince 311 ................Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 3: Pozorování výroby na výrobní lince 311 ........Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 6: Přidělené váhy k jednotlivým příčinám ..........Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 9: Peněžní průtoky, verze litronic........................Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 10: Peněžní průtoky, verze halogen ....................Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 7: Seznam dílců pro projekt Renault Megane ....Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 8: Zásoba jednoho balení .....................................Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 11: Váhy u jednotlivých faktorů ..........................Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 12: Časové úspory po implementaci SMED .......Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 13: Souhrn investic ...............................................Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 14: Zvýšení objemu produkce a navýšení čistého příjmuChyba! Záložka není
definována.
Tabulka č. 15: Doba návratu investic (v Kč) ........................Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 16: Souhrn investic ...............................................Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 17: Doba návratu investic (Kč)............................Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 18: Souhrn investic ...............................................Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 19: Úspory v podobě navýšení směnového výkonuChyba! Záložka není
definována.
55
Tabulka č. 20. Doba návratu investic (Kč) ........................... Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 21: Souhrn investic .............................................. Chyba! Záložka není definována.
Tabulka č. 22: Souhrn investic .............................................. Chyba! Záložka není definována.
SEZNAM OBRÁZKŮ
Obrázek č. 1: Dům TPS ................................................................................................................ 19
Obrázek č. 2: Základní struktura štíhlého podniku ..................................................................... 20
Obrázek č. 3: Schéma procesu tvorby znalostí............................................................................ 21
Obrázek č. 4: PDCA cyklus .......................................................................................................... 24
Obrázek č. 5: Tahový systém vs. tlakový systém ....................................................................... 25
Obrázek č. 6: Ishikawův diagram ................................................................................................. 28
Obrázek č. 7: Prvky štíhlé výroby ................................................................................................ 30
Obrázek č. 9: Ilustrační příklad uspořádaného a označeného materiálu na pracovišti ............. 32
Obrázek č. 10: Ilustrativní příklad standardu pro značení polohy pracovních pomůcek ......... 33
Obrázek č. 11: Kaizen deštník ...................................................................................................... 34
Obrázek č. 12: Formulář pro Kaizen (PDCA proces) ................................................................. 35
Obrázek č. 13: Tok kanbanových karet ....................................................................................... 36
Obrázek č. 14: Základní pilíře TPM ............................................................................................ 37
Obrázek č. 15: Jednotlivé druhy ztrát podle teorie OEE ............................................................ 38
Obrázek č. 16: Proces seřízení strojů ........................................................................................... 41
Obrázek č. 17: Systém redukce času při seřízení linky .............................................................. 43
Obrázek č. 18: Logo firmy Automotive lighting.................. Chyba! Záložka není definována.
Obrázek č. 19: Logo společnosti Magneti Marelli ............... Chyba! Záložka není definována.
Obrázek č. 20: Logistické centrum Jihlava – Střítež, hala DChyba! Záložka není
definována.
Obrázek č. 21: Layout výrobní haly na AM ......................... Chyba! Záložka není definována.
Obrázek č. 22: Value stream map pro projekt Renault Megane, verze litronicChyba! Záložka
není definována.
Obrázek č. 23: Layout linky 311 ........................................... Chyba! Záložka není definována.
Obrázek č. 24: Line balancing pro projekt Renault Megane, verze halogenChyba! Záložka
není definována.
56
Obrázek č. 25: Line balancing pro projekt Renault Megane litronicChyba! Záložka není
definována.
Obrázek č. 27: Ishikawův diagram ........................................Chyba! Záložka není definována.
Obrázek č. 26: Ganttův diagram přesunu linek z ostatních závodů ALChyba! Záložka není
definována.
Obrázek č. 28: redukce interních činností .............................Chyba! Záložka není definována.
Obrázek č. 29: Skladové plocha pro velké dílce ...................Chyba! Záložka není definována.
Obrázek č. 30: Souhrn použitých nástrojů štíhlého podnikuChyba! Záložka není definována.
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK
AM Aftermarket
ALCZ Automotive Lighting Česká republika
CUT/AM Oddělení výroby Aftermarket
PDCA Plan, Do, Controll, Act
TOC Theory Of Constraints
VSM Value Stream Mapping
JIT Just In Time
TPM Total Productive Maintenance
OEE Overall Equipment Effectiveness
TSM Total Service Management
FIFO First in – First out
NVAA Non-Value Added Activity
SEZNAM PŘÍLOH
I. Příloha – Výrobní proces .................................................................................................... 57
II. Příloha – Cycle time jednotlivých pracovišť, verze halogen ........................................... 58
III. Příloha - Cycle time jednotlivých pracovišť, verze litronic ............................................. 59
IV. Příloha – Proces přemístění výrobní linky z jiných závodů ............................................ 60
V. Příloha – Protokol pro evidenci výsledku z testu ............................................................. 61
VI. Příloha – Seznam obalového materiálu ............................................................................. 62
57
VII. Příloha – Kanbanová karta ................................................................................................. 63
VIII. Příloha – 5S zóny výrobní linky ......................................................................................... 64
IX. Příloha – Ukázkový test na jeden z nástrojů štíhlého podniku ........................................ 65
X. Příloha – 5S standardy na výrobní lince ............................................................................ 67
XI. Příloha – Layoutovací pásky .............................................................................................. 69
XII. Příloha – Standard pro pracovní operace na výrobní lince .............................................. 70
XIII. Příloha – 5S v kancelářské oblasti...................................................................................... 71
I. Příloha – Výrobní proces
II. Příloha – Cycle time jednotlivých pracovišť, verze halogen
Měření jednotlivých pracovních operací v (s)
počet měření pracoviště
AP 0
AP 1
AP 2
AP 3
Lepení - KUKA
AP 5
AP 6
Automat - těsnost
Automat - nasvěcení
AP 7
1 80 62 68 50 50 45 45 60 60 50
2 86 60 52 58 50 45 62 60 60 58
3 102 68 52 52 50 48 40 60 60 55
4 85 75 50 52 50 38 42 60 60 58
5 90 60 45 48 50 49 40 60 60 68
6 85 62 48 48 50 50 45 60 60 49
7 80 61 49 78 50 48 45 60 60 52
8 83 58 50 45 50 45 47 60 60 58
9 78 70 50 45 50 48 48 60 60 58
10 80 62 50 60 50 47 49 60 60 57
11 82 52 75 52 50 48 52 60 60 55
12 81 55 70 50 50 49 58 60 60 55
13 83 60 50 49 50 45 52 60 60 75
14 78 60 48 49 50 40 48 60 60 52
15 78 62 49 45 50 48 45 60 60 55
16 79 61 50 48 50 45 48 60 60 55
17 80 65 51 48 50 42 49 60 60 50
18 89 62 52 47 50 43 45 60 60 58
19 82 63 53 50 50 43 52 60 60 52
20 84 68 48 45 50 43 49 60 60 52
21 80 62 48 46 50 43 48 60 60 56
22 80 59 52 46 50 49 48 60 60 56
23 84 62 51 45 50 45 48 60 60 65
24 78 60 52 50 50 46 42 60 60 48
25 81 58 53 51 50 65 49 60 60 55
26 80 58 48 50 50 45 50 60 60 54
27 82 62 48 49 50 42 48 60 60 50
28 81 60 50 47 50 42 55 60 60 56
29 80 62 50 70 50 48 58 60 60 50
30 78 63 48 48 50 41 48 60 60 49
průměrný čas 82 62 52 51 50 46 49 60 60 55
III. Příloha - Cycle time jednotlivých pracovišť, verze litronic
Měření jednotlivých pracovních operací v (s)
počet měření pracoviště
AP 0
AP 1
AP 2
AP 3
Lepení
- KUKA
AP 5
AP 6
Automat - těsnost
Automat
- nasvěcení
AP 7
1 88 63 68 55 50 48 48 60 60 55
2 90 62 52 59 50 50 49 60 60 55
3 85 63 52 60 50 47 45 60 60 58
4 85 68 50 62 50 44 44 60 60 62
5 89 69 45 55 50 45 48 60 60 62
6 92 79 48 52 50 49 49 60 60 55
7 90 58 49 55 50 52 50 60 60 57
8 112 55 50 51 50 52 45 60 60 50
9 89 58 50 49 50 52 42 60 60 52
10 92 61 50 55 50 45 42 60 60 55
11 91 62 75 55 50 45 45 60 60 58
12 85 63 70 49 50 44 44 60 60 53
13 88 60 50 52 50 44 48 60 60 48
14 88 60 48 58 50 49 50 60 60 52
15 87 60 49 58 50 41 59 60 60 51
16 90 59 50 59 50 45 49 60 60 58
17 95 70 51 55 50 48 45 60 60 51
18 88 62 52 55 50 60 48 60 60 50
19 95 63 53 51 50 41 48 60 60 55
20 92 57 48 52 50 45 45 60 60 56
21 90 55 48 60 50 48 51 60 60 56
22 90 59 52 49 50 44 50 60 60 51
23 84 60 51 52 50 44 50 60 60 52
24 85 60 52 52 50 47 45 60 60 52
25 89 67 53 52 50 49 44 60 60 60
26 90 56 48 48 50 45 48 60 60 51
27 91 62 48 50 50 48 52 60 60 58
28 85 60 50 51 50 51 52 60 60 55
29 87 60 50 52 50 50 50 60 60 55
30 88 60 48 51 50 50 59 60 60 55
průměrný čas 90 62 52 54 50 47 48 60 60 55
IV. Příloha – Proces přemístění výrobní linky z jiných závodů
V. Příloha – Protokol pro evidenci výsledku z testu
VI. Příloha – Seznam obalového materiálu
obal rozměry poznámka
KTP 1500x800x800 velký dílce
K1 500x250x200 střední dílce
krabice 300x200x200 střední dílce
papírová krabice 250x250x200 malé dílce
tubus 250x200x200 malé dílce
VII. Příloha – Kanbanová karta
VIII. Příloha – 5S zóny výrobní linky
IX. Příloha – Ukázkový test na jeden z nástrojů štíhlého podniku
1. Jaká je role KAIZEN Praktikanta?
a. Povede týmy zaměřené na KAIZEN a společně budou řešit problémy ve výrobě
b. Kopírovat dokumenty pro APU
c. Stěžovat si na problémy u svého vedoucího
d. Hledět si pouze svojí práce a neřešit problémy
2. Na co slouží mudovník?
a. Na kreslení
b. Na zachycení postřehů (podnětů) z našeho pracoviště, které jsou námětem na
zlepšování
c. Pro zápis zmetků
d. Zachycuje denní statistiky výroby
3. Co je 5S?
a. Návodka na úklid
b. Směrnice pro kvalitu
c. Ishikawův diagram
d. Metoda pro zlepšení pracovního prostředí pomocí standardů
4. Co nepatří mezi 7 druhů plýtvání?
a. Montáž
b. Čekání
c. Nadvýroba
d. Zbytečné pohyby
5. Co nepatří mezi metody používané k strukturovanému řešení problému?
a. 5G
b. WCM
c. 4M
d. 5W1H
6. Co je vizuální management?
a. Lékařská prohlídka zraku
b. Zavedení ochranných pomůcek zraku
c. Vizuální kontrola kvality
d. Základní nástroj WCM, pomocí kterého rychle a snadno rozpoznáme stav procesu,
standardy a případné odchylky
7. Který prvek nepatří mezi pozitivní motivátory? a. Finance
b. Strach
c. Dobré výsledky
d. Benefity
8. Jaký by měl být cíl?
a. Nereálný
b. Měřitelný
c. Bez termínu
d. Demotivující
Vyhodnocení:
Počet bodů: Hodnocení: Získané body: Vyhodnocení:
0 - 5 neuspěl
6 – 8 uspěl
Instrukce k testům: K testům se používá tato šablona, v záhlaví dokumentu se musí vyplnit název příslušného
nástroje přesně dle toho, jak bude evidován v akčním programu vzdělání. Záhlaví: datum, jméno a příjmení atd. vyplňuje školený pracovník. Testové otázky mohou mít různý počet možných odpovědí (běžně 2-4), popřípadě mohou být strukturovány i jinak (doplnit slovo apod.). 1 otázka je zpravidla ohodnocena 1 bodem. Počet otázek je zpravidla 10, což odpovídá školení v rozsahu cca 30-60 minut. Školení menšího rozsahu mohou mít otázek méně. Zápatí vyplňuje hodnotitel (školitel), vepíše získané body a vyhodnocení uspěl/neuspěl. Bodové rozlišení je pouze ve dvou rovinách (uspěl/neuspěl) a je určeno hranicí 66% - dle počtu otázek.
Např.: 10 otázek 5 otázek
0-7 neuspěl 0-3 neuspěl
8-10 uspěl 4-5 uspěl
X. Příloha – 5S standardy na výrobní lince
Standard pro označení materiálů.
Standardy pro označení pracovních pomůcek, přípravků.
XI. Příloha – Layoutovací pásky
XII. Příloha – Standard pro pracovní operace na výrobní lince
SOP – standard pro pracovní operaci. Každý návod je složen z popisu pracovního procesu a
vizuélní podoby dílců, které se na daném pracovišti montují.
XIII. Příloha – 5S v kancelářské oblasti
Standard pro skříně pro ukládání dokumentace.