Oppdraget

• …peke på styrker og svakheter ved de ulike organisasjonsmodellene der forholdet mellom tilknytningsform (dvs. den juridiske organisasjonsformen), faktisk organisering og museumsfaglig aktivitet står sentralt.

• …ha særlig oppmerksomhet om hva som er styrker og svakheter ved de ulike organisasjonsformene som er etablert i kjølvannet av reformen, og hvorvidt og på hvilken måte de ulike organisasjonsformene fungerer med tanke på styrke det faglige arbeidet ved museene.

Museumsreformen

• Problembeskrivelse: et fragmentert museumslandskap

• Målet for reformen ”de 4 Fer” forvaltning, forskning, formidling og fornying

• Virkemiddelet - strukturreform – slå sammen museer til større konsoliderte enheter

Kort om museene vi har studert

Utfordringer ved konsolideringen

• Utfordring 1: Valg av tilknytningsform

• Utfordring 2: Fordeling av tilskudd og

ressurser

• Utfordring 3 Forholdet mellom drifts- og

eierstyrer

• Utfordring 4: Administrativ profesjonalisering

• Utfordring 5: Matrise og avdelingsorganisering

Utfordring 1 Valg av tilknytningsform

• En viktig implikasjon av reformen var opprettelsen av nye konsoliderte enheter med ulike juridiske tilknytningsformer.

• Dette har blitt gjennomført på ulike måter: som stiftelse, aksjeselskap (AS), interkommunalt selskap (IKS), og BA samvirkelag. I følge statistikk for museum 2012 fra Kulturrådet er det i dag av museene som får driftsmidler fra Kulturdepartementet 80 enheter, derav 58 organisert som stiftelser, 12 som aksjeselskap, 9 er interkommunale selskap og 1 er BA samvirkelag.

Fordeling av tilskudd og ressurser

Utfordring 3:

Forholdet mellom drifts – og eierstyrer

• ”Problematikken knyttet til drifts- og eierstyrer handler i stor grad om forholdet mellom lokalt eierskap og den nye konsoliderte enheten. Formelt (og uformelt) eierskap kan være med på å sikre lokal oppslutning og finansiering av det lokale anlegget. Uten slikt eierskap kan anlegg i fare for å forfalle eller legges ned”.

Utfordring 4: Administrativ profesjonalisering

• kan sees på som oppbygning av en fellesadministrasjon inkludert funksjoner som økonomi, personalfunksjoner og HMS, og står sentralt i oppbygningen/utviklingen av de konsoliderte museene som effektive og fleksible driftsorganisasjoner.

Utfordring 5. Avdelings- og matriseorganisering

• Avdelingsorganisering – en organisering etter avdelinger og tematisk spesialiserte områder

• Matriseorganisering – en organisering som kobler fagområder på tvers og delvis uavhengig av organisasjonens avdelinger/hierarki

Struktur viktig - likevel må man gjøre veivalg

Skal man velge : * Ytterligere strukturell konsolidering? * Utvikle et mer nettverkspreget samarbeid? * Eller må man velge begge deler på en gang?

Utfordring 6 Ledelse og medvirkning

• Ansatte etterlyser større grad av personalledelse , og at deres kompetanse tas i bruk mer aktivt

• ”Kalls- og visjonsledelse må erstattes av profesjonell ledelse”

• Dilemma: ”Coordination by ideas” or ”coordination by standardization”

Noen konklusjoner

• Museene har jevnt over fått bedre utnyttelse av sine ressurser

• Museene uttrykker jevnt over lojalitet mot reformen og konsolideringen

• Men det er langt igjen før konsolidering blir ensbetydende med økt faglighet

• …og staten har fått økt innflytelse

Noen anbefalinger

1. Organisatorisk tålmodighet

2. Ytterligere strukturell forenkling

3. Profesjonell ledelse

4. Avdelingsorganisering og matriseorganisering

Struktur- og nettverksmodell