OPIS POKLICA PRODAJALEC NA ... -...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih

procesov

OPIS POKLICA PRODAJALEC NA BENCINSKEM SERVISU PETROL D.D.

Mentor: mag. Franc Bel�i�, višji pred. Kandidat: Mateja Vavri�uk

Kranj, oktober 2007

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju mag. Francu Bel�i�u za pomo� in potrpežljivost pri izdelavi moje diplomske naloge. Hvala Andreji Šafrani� iz podjetja Petrol d.d. za posredovanje kadrovskih podatkov, brez katerih tega dela ne bi bilo mogo�e pripraviti. Posebna zahvala pa gre vsem mojim doma�im, ki so mi v �asu študija zmeraj nesebi�no stali ob strani in me podpirali.

POVZETEK V diplomskem delu predstavljamo dokaj celovito sliko o poklicu prodajalca na bencinskem servisu podjetja Petrol, d.d. Po splošni teoreti�ni osvetlitvi procesa zaposlovanja kadrov so sorazmerno podrobno prikazani klju�ni procesi: analiza in sistemizacija delovnih mest poslovodje in prodajalca s pogoji za zasedbo, na�ini zaposlovanja iz notranjih in zunanjih virov, izobraževanje in usposabljanje v podjetju in prikaz izobraževanja za omenjeni profil v šolskem sistemu. Položaj in vloga tega poklica je umeš�ena v dosedanji razvoj celotnega podjetja in njegovo organizacijsko shemo, pri �emer je posebna pozornost posve�ena franšiznim prodajalnam, kjer so prodajalci zaposleni - in kjer hkrati predstavljajo prvi in neposredni stik s kupci. Od njihove pravilne izbire, strokovne usposobljenosti, ali širše, od njihovih kompetenc, je v veliki meri odvisna podoba tega velikega slovenskega podjetja. Zaposleni so konkuren�na prednost podjetij, s katerim se bodo dolo�ena podjetja lahko prebila na vrh ali pa se bodo potopila, odvisno pa� od tega, kako bodo znala in hotela upravljati s svojimi �loveškimi viri. V današnjem �asu samo upravljanje organizacij nikakor ni ve� dovolj. Svet je postal preve� nepredvidljiv in nestanoviten, mnogo prehitro se giblje. Sedaj nujno potrebujemo nekaj globljega, bolj izpopolnjenega, ne pa staromodno poslovno upravljanje. Potrebujemo vodenje – pomo� zaposlenim, da dosežejo tisto, za kar so sposobni. To pa pomeni izdelati vizijo za prihodnost, pou�evati, izobraževati, svetovati, motivirati ter razvijati in ohranjati uspešne medsebojne odnose. Samo sposobnost sporazumevanja in motiviranja zaposlenih bo v naslednjem desetletju odlo�ala, kdo bo zmagovalec in kdo poraženec.

KLJU�NE BESEDE � Petrol, d.d. � zaposlovanje � bencinski servis � franšizing � izobraževanje in usposabljanje � izbira kadrov

ABSTRACT In this thesis quite complete image of the salesman occupation at the Petrol stations in Slovenia is represented. In the first part we described some basic theoretic procedures of employment in general. In the second part follows relatively detailed description of the essential procedures like the analysis of the salesman and foreman occupation. Here we enumerate the terms that are needed to ascend the work post, methods of inner and outer sources of employment. We also described education and training that is offered by the company and presented the secondary school system of educating a salesman. Status and role of this occupation is a part of the whole company’s development and organizational scheme. Here a special consideration is dedicated to the franchise petrol stations where people work and where they represent the first and direct contact with the customers. It is very important that they make the right decisions at the right time, because the company’s image depends on how well the employees are qualified and are able to indulge the customers. The employees are competition advantages of companies. That is the reason why some companies are going to succeed and the others are going to collapse. It all depends on their knowledge how to manage its human resources. Only plain running of an organization by all means isn’t enough nowadays. The world has become very unpredictable and inconstant, and it is moving along to fast. We urgently need something profound and improved, and not the old fashion business management. We need management that helps employees to succeed the best they are capable of. And that for the company means to create the vision for the future, to educate, train, advise, motivate, develop and maintain good relationships between them and employees. Only the competence of good communication and motivation of employees is going to decide in the next decade who is going to be the winner and who is going to be the looser. KEY WORDS

� Petrol d.d. � employment � petrol stations � franchising � education � recruitment

KAZALO VSEBINE 1. UVOD...................................................................................................................... 4 2. TRG DELA……………………………………………………………………...…5 2.1. Planiranje in pridobivanje kadrov......................................................................... 5 2.1.2. Na�ela planiranja kadrov v organizaciji ............................................................ 6 2.2. Oglaševanje in pridobivanje kandidatov............................................................... 7 2.3. Privatne agencije za zaposlovanje ........................................................................ 8 2.3.1. Privatne agencije za zaposlovanje v Sloveniji ................................................... 8 2.4.1. Ciljna publika..................................................................................................... 9 2.4.2. Mediji................................................................................................................. 9 Vrste medijev............................................................................................................... 9 2.4.3. Tipi javnih objav prostih delovnih mest .......................................................... 10 »Signalna objava«...................................................................................................... 10 »Originalna objava«................................................................................................... 10 »Obi�ajna objava« ..................................................................................................... 10 »Popolna objava«....................................................................................................... 11 »Uradniška objava« ................................................................................................... 11 2.5. Postopek izbiranja novih sodelavcev.................................................................. 11 2.5.1. Faze postopka izbiranja novih sodelavcev....................................................... 11 3. POGODBA O ZAPOSLITVI ................................................................................ 13 3.1 Splošno................................................................................................................. 13 3.2. Sestavine pogodbe o zaposlitvi........................................................................... 13 4. SISTEMIZACIJA DELOVNIH MEST................................................................. 15 4.1. Analiza dela in opisi delovnih mest .................................................................... 15 5. PLA�ILNI SISTEMI V ORGANZACIJAH......................................................... 17 5.1. Splošno................................................................................................................ 17 5.2. Nagrajevanje po �asu .......................................................................................... 17 5.3. Nagrajevanje po normi........................................................................................ 17 5.4. Nagrajevanje po akordu ...................................................................................... 17 5.5. Sistemi premij in nagrad ..................................................................................... 17 5.6. Nagrajevanje po skupnem ekonomskem u�inku ................................................ 18 5.7. Višina osnovne pla�e .......................................................................................... 18 6. IZOBRAŽEVANJE, IZPOPOLNJEVANJE TER USPOSABLJANJE................ 19 6.1. Urejanje trajnega izobraževanja, izpopolnjevanja ter usposabljanja zaposlenih v nekaterih drugih državah in v okviru Evropske Unije............................................... 19 7. ODNOSI MED ZAPOSLENIMI........................................................................... 21 7.1. Merjenje organizacijske kulture in organizacijske klime ................................... 21 7.1.1. Organizacijska kultura ..................................................................................... 22 7.1.2. Organizacijska klima ....................................................................................... 22 Razlika med merjenjem organizacijske kulture in organizacijske klime .................. 23 8. FRANŠIZING........................................................................................................ 24 8.1. Prodajne poti ....................................................................................................... 24 8.2. Izvor besede ........................................................................................................ 24 8.3. Opredelitev pojma............................................................................................... 25 8.4. Oblike franšizinga............................................................................................... 25

8.4.1. Produktni franšizing......................................................................................... 26 8.4.2. �isti poslovni franšizing .................................................................................. 26 8.4.3. Proizvodna licenca........................................................................................... 26 8.4.4. Franšizing podružnic........................................................................................ 26 8.4.5. Kvazi franšizing............................................................................................... 26 8.4.6. Sub franšizing .................................................................................................. 26 8.4.7. Master franšizing ............................................................................................. 26 9. STANDARDNA KLASIFIKACIJA ..................................................................... 27 9.1. Standardna klasifikacija dejavnosti .................................................................... 27 9.2. Standardna klasifikacija poklicev ....................................................................... 27 10. DELOVNA MESTA NA BENCINSKIH SERVISIH......................................... 28 10.1. Sistemizacija delovnih mest v podjetju Petrol d.d. ........................................... 28 10.2. Merila za razvrstitev ......................................................................................... 28 10.2.1. Vsebina posameznega merila......................................................................... 29 10.3. Poslovodja......................................................................................................... 30 10.3.1. Dela in naloge poslovodje.............................................................................. 30 10.3.2. Zahteve dela................................................................................................... 31 10.4. Pomo�nik poslovodje........................................................................................ 31 10.4.1. Dela in naloge pomo�nika poslovodje........................................................... 31 10.4.2. Zahteve dela................................................................................................... 32 10.5. Prodajalec.......................................................................................................... 32 10.5.1. Dela in naloge prodajalca .............................................................................. 32 10.5.2. Zahteve dela................................................................................................... 32 11. IZBIRANJE KADROV V PODJETJU PETROL D.D. ...................................... 34 11.2. Sklenitev delovnega razmerja ........................................................................... 34 11.3. Prenehanje delovnega razmerja ........................................................................ 34 11.4. Individualna delovna uspešnost ........................................................................ 35 11.5. Skupinska delovna uspešnost............................................................................ 35 12. PLA�A IN DRUGI PREJEMKI DELAVCEV................................................... 36 12.1. Splošne dolo�be ................................................................................................ 36 12.2. Pla�e.................................................................................................................. 36 12.2.1. Osnovna pla�a................................................................................................ 36 12.2.2. Pla�e na podlagi individualne uspešnosti ...................................................... 37 12.2.3. Dodatki........................................................................................................... 38 12.2.4. Nadomestila pla�e.......................................................................................... 39 12.3. Drugi osebni prejemki ...................................................................................... 40 12.3.1. Regres ............................................................................................................ 40 12.3.2. Jubilejne nagrade ........................................................................................... 40 12.3.3. Odpravnina ob upokojitvi .............................................................................. 41 12.3.4. Odpravnina ob prenehanju delovnega razmerja ............................................ 41 12.3.5. Solidarnostne pomo�i .................................................................................... 41 12.4. Prejemki pripravnikov in u�encev ter študentov na praksi............................... 42 12.5. Obra�un pla�e ................................................................................................... 43 13. IZOBRAŽEVANJE ZA POKLIC PRODAJALCA ............................................ 44 13.1. Programi srednjega poklicnega izobraževanja ................................................. 44 13.1.1. Triletni program trgovec................................................................................ 44 13.2. Vpis v srednješolske programe ......................................................................... 45

13.2.1. Vpis v program Trgovec od leta 2001/02 do leta 2006/07 ............................ 46 Predmetnik programa Trgovec .................................................................................. 48 14. DODATNA IZOBRAŽEVANJA ZA ZAPOSLENE NA BENCINSKIH SERVISIH ................................................................................................................. 49 14.1. Formalno in dodatno izobraževanje zaposlenih na bencinskih servisih ........... 50 14.2. Plan izobrazbene strukture v Skupini Petrol na dan 31.12.2007 ...................... 51 14.3. Dodatna izobraževanja zaposlenih na bencinskih servisih ............................... 51 14.3.1. Požarna varnost, varnost pri delu................................................................... 51 14.3.2. Higiena živil in osebna higiena...................................................................... 52 14.3.3. Uspešna prodaja I........................................................................................... 52 14.4. Osebna varovalna oprema po delovnih mestih ................................................. 53 14.4.1. Splošna pravila............................................................................................... 53 14.4.2. Seznam osebne varovalne opreme po delovnih mestih ................................. 54 15. FRANŠIZING V PODJETJU PETROL D.D. ..................................................... 55 15.1. Maloprodajna mreža ......................................................................................... 56 15.2. Okrajšava za tipi�ne pojme............................................................................... 56 15.3. Petrolova doma�a konkurenca .......................................................................... 57 15.4. Postopek oddaje Petrolovih bencinskih servisov v najem – franšizo ............... 57 16. ZAPOSLENI V PODJETJU PETROL D.D. ....................................................... 60 16.1. Delovno okolje.................................................................................................. 60 16.2. Gibanje zaposlenih od leta 2000 do leta 2006 .................................................. 61 16.2.1. Zaposleni v mati�ni in v odvisnih družbah skupine Petrol ............................ 62 16.2.2. Gibanje zaposlenih na franšiznih bencinskih servisih ................................... 63 16.2.3. Zaposleni po obmo�nih enotah ...................................................................... 64 16.2.4. Povpre�na starost ter razmerje zaposlenih po spolu ...................................... 64 16.2.5. Organizacijska klima ..................................................................................... 64 17. SKLEPNA MISEL .............................................................................................. 66 18. PRILOGE............................................................................................................. 69 KAZALO TABEL…………………………………………………………………..72 KAZALO SLIK……………………………………………………………………..72

Univerza Mariboru – Fakulteta z organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Mateja Vavri�uk: Opis poklica prodajalec na bencinskem servisu Petrol d.d. 4

1. UVOD V organizacijah se vedno znova postavlja vprašanje, kako ravnati s kadri, da bi se znali uspešno soo�ati z vsemi izzivi, ki jih prinašajo vedno nove spremembe. Potrebna so vedno ve�ja vlaganja v kadre, razvoj in izkoriš�anje ustvarjalnih zmožnosti, saj se lahko tudi s tem doseže prednost pred konkuren�nimi organizacijami. Kadar ima organizacija in zaposleni skupne cilje, ustvarjajo najboljši rezultat. Upravljanje s �loveškimi viri je pomembna dejavnost, zato mora biti to delo skrbno in strokovno opravljeno. V središ�u vsakega dogajanja je �lovek s svojimi individualnimi zmožnostmi. Kadrovski oddelek pa se pri svojem delu sre�uje z veliko razli�nimi ljudmi in njihovimi potenciali. Kadrovanje oziroma zaposlovanje je dvosmerni proces, v katerem organizacija izbira nove sodelavce, kandidati pa organizacijo. Postopek mora biti zasnovan tako, da na koncu ob �im manjših stroških pridejo v organizaciji do ustreznega števila novih najboljših delavcev. Konkuren�na prednost bo v prihodnosti temeljila predvsem na kvalitetni kadrih in spremljajo�ih aktivnostih za dosego pogojev za maksimiranje talentov in vsesplošne sposobnosti zaposlenih. Diplomsko delo je vsebinsko sestavljeno iz dveh delov, teoreti�nega in prakti�nega. Pri teoreti�nem delu bomo predstavili predvsem pojme in postopke, ki se pri zaposlovanju pojavljajo. Podrobneje bomo predstavili trg dela, pogodbo o zaposlitvi ter pla�ilni sistem v organizacijah. V drugem delu se bomo osredoto�ili na primer zaposlovanja in izobraževanja zaposlenih na bencinskih servisih, ter na analizo gibanja zaposlenih v obdobju od leta 2000 do 2006. Prav tako bomo prikazali, kako poteka postopek zaposlovanja v tem podjetju, ter sestavo pla�e in drugi prejemkov delavcev. Namen diplomskega dela je predvsem poudariti, kako pomembno je pridobiti ustrezne zaposlene in med njimi izbrati tistega, ki bo imel ustrezna znanja, osebnostne lastnosti, sposobnosti ter ustrezne izkušnje, da bo lahko �im u�inkovitejše opravljal svoje delo. Prav tako želimo predstaviti pomen nenehnega izobraževanja in izpopolnjevanja na delovnem mestu. Prodajalec mora vedeti, kaj prodaja, mora znati približati izdelke kupcu, jim ustrezno in strokovno svetovati, mora poznati razli�ne pristope k razli�nim profilom kupcev in podobno. Vse to zmore le prodajalec, ki se veliko izobražuje na delovnem mestu, in sledi novostim, ki jih ponuja organizacija.



2. TRG DELA Glavna igralca na trgu dela sta delodajalec in delojemalec. Ali bolj natan�no, (vsi) delodajalci in delojemalci, kajti zgolj med dvema osebkoma (subjektoma) se tržno razmerje ne more vzpostaviti. Delodajalci potrebujejo za uresni�evanje svojih poslovnih ciljev (produkcijo blaga, storitev) delo, torej povprašujejo po delu (kadrih), delojemalci delo ponujajo. Povpraševanje po delu ter njegova ponudba sta odvisna od množice dejavnikov na obeh straneh – in obenem od njihovega sovplivanja. Zaradi izjemnega pomena, ki ga imajo razmerja na trgu dela, so se v sodobnih družbah (postopno) oblikovale številne ustanove (institucije), ki na razli�ne na�ine razmerja urejajo, torej posegajo v »surovo silo« povpraševanja in ponudbe (Bel�i�, 2002, str. 23-24). Kot navaja Sedej v Florjan�i� in Paape (2004, str. 360), prodira globalizacija tudi na podro�je kadrovske dejavnosti, pa naj gre za uporabo internetnih orodij pri pridobivanju delovne sile ali pa za �edalje ve�jo internacionalizacijo podjetij in organizacij ter spreminjanje vrednot zaposlenih. Delovna sila postaja vse bolj raznolika, na trg dela prihajajo nove generacije. Njihove vrednote ter odnos do zaposlitve in delodajalca so druga�ni kot pri prejšnjih generacijah. Razumevanje lojalnosti do delodajalca je bolj ekonomsko usmerjeno. 2.1. Planiranje in pridobivanje kadrov Management se mora s kadri ukvarjati vsaj z dveh vidikov:

� kako priti do tistih, ki jih še ni v konkretni organizaciji ter izbrati najboljše in najustreznejše,

� kako ravnati s temi, ki so že v organizaciji, da bodo delali dobro, zagnano in uspešno.

Planiranje kadrov pomeni definirati cilje na podro�ju kadrovanja v prihodnosti in dolo�iti korake, postopke in metode, kako priti do teh ciljev. �e ho�e management realizirati poslovno strategijo, mora jasno definirati, pod kakšnimi pogoji jo bo realiziralo, koliko in kakšne izvajalce bo za to potrebovalo. Torej mora dobro planirati, ne samo število, ampak tudi kakovost zaposlenih v prihodnosti. Nekaj od teh je že v organizaciji (njim je posve�eno motiviranje, usposabljanje, razvoj in nagrajevanje), nekaj pa jih je še na drugih, eksternih trgih: kako jih najti, prepoznati in izbrati, da bodo pravi – to pa je naloga kadrovanja in



selekcijskega procesa. Selekcijski proces pa je seveda dvosmeren – gre za medsebojno spoznavanje kandidata in delodajalca. Planiranje kadrov je del kadrovskega managementa; predstavlja proces, ki vklju�uje:

� dolo�anja prihodnjih potreb po kadrih glede na poslovni strateški plan organizacije in

� oblikovanja korakov (postopkov, poti), da se te potrebe uresni�ijo. K pojmu planiranje kadrov Schuler (2004), pa tudi Florjan�i�, Ferjan in Bernik (1999) ter drugi prištevajo:

� analizo obstoje�ega števila in kakovosti – strukture – kadrov, � na�rtovanje potrebnega števila kadrov za dolo�eno �asovno obdobje, � stalno spremljanje ustreznosti kadra, izobraževanje in usposabljanje, � temelj za izdelavo plana izobraževanja in usposabljanja, � temelj za sistem napredovanja kadrov v podjetju (Merka� Skok, 2005, str. 79-

80). 2.1.2. Na�ela planiranja kadrov v organizaciji Med na�eli planiranja kadrov je po Merka� Skok (2001, str. 81-82) potrebno

izpostaviti:

� integriranost kadrovskega plana s poslovno strategijo in operativnimi plani organizacije,

� kontinuiranost in realnost planov ter � njihovo fleksibilnost.

Do potrebe po selekciji in rekrutiranju obi�ajno pride zaradi zahteve po novih zaposlitvah, ko na primer nekdo zapuš�a organizacijo, ali zaradi ve�jega obsega dela. Vzroki so lahko tudi v strukturni neskladnosti med zaposlenimi (znanja, sposobnosti, spretnosti, pripravljenost na usposabljanje) in potrebami delovnega procesa. Organizacija mora nameniti ustrezno pozornost dvema vidikoma nove zaposlitve:

� ekonomski vidik (stroški, ki jih je imela z obstoje�im kadrom – vlaganja v znanje, pla�e, prispevki, davki, odpravnina – stroški objave oziroma razpisa, izbire, uvajanja in usposabljanja novega kadra) in

� socialni vidik (integriranje posameznika v novo okolje, v nove vrednote, na�in dela, pravila vedenja ipd.).

Pri odlo�anju za nove kadre in dolo�anju pogojev objave moramo poleg utemeljenih strokovnih zahtev glede novega kadra upoštevati tudi ekonomski vidik nove



zaposlitve. Prav bi bilo, da bi upoštevali konkretne zneske o tem, koliko znašajo na primer skupni stroški postopka rekrutiranja za novo zaposlitev. Nekateri izra�uni po Humprey v Merka� Skok (2001, str. 82), kažejo, da skupni stroški postopka rekrutiranja za povpre�nega novega delavca znašajo približno eno mese�no pla�o oziroma tri do štiri tedenske pla�e. Povpre�ni delavec v naših razmerah bi verjetno imel poklicno oziroma srednjo strokovno izobrazbo. Stroški njegove pla�e bi torej spadali v �etrto tarifno skupino, blizu povpre�ni slovenski pla�i. Znesek skupnih stroškov rekrutiranja pa je bistveno višji za kadre, ki opravljajo zahtevnejša dela. Vsaka organizacija, ki nima vzpostavljenega u�inkovitega sistema sprejemanja novih kadrov, lahko izgubi veliko denarja prav na hitro, ne da bi se tega sploh zavedala. 2.2. Oglaševanje in pridobivanje kandidatov Ko iš�emo kandidata za opravljanje dolo�enega dela, moramo obvestiti �im ve� tistih, ki bi lahko postali potencialni kandidati in ki ustrezajo našim pogojem. To dosežemo z oglaševanjem prostega dela. Pri oglaševanju moramo biti pozorni na to, komu je sporo�ilo namenjeno, kako ga definiramo, kaj želimo sporo�iti in kakšne rezultate smo z dolo�enim na�inom oglaševanja dosegli. Velika pozornost pri pridobivanju kadrov je danes namenjena internetu. Obstajajo številne agencije, organizacije in posamezniki, ki so razvili številna orodja za boljše internetno kadrovanje. Le – to ima namre� precej prednosti, pa tudi dolo�ene slabosti. Vsekakor pa je delež tovrstnega kadrovanja v porastu, tudi v Sloveniji (Merka� Skok, 2001, str. 91). Stroški objave oglasa o iskanju novega sodelavca so na internetu bistveno nižji od stroškov objave v tisku. Oglas je lahko objavljen dalj �asa in ga lahko vidijo vsi, ki imajo dostop do interneta, kjerkoli v Sloveniji (ali tujini), 24 ur na dan. Za podjetje so prednosti tudi kratek �as, potreben za objavo, ter preprostejše in predvsem hitrejše izbiranje ožje skupine kandidatov glede na njihove zna�ilnosti (starost, spol, izobrazba ipd.) kot je to mogo�e s prijavami na papirju. Kadrovanje prek interneta pa ima tudi omejitve, ki so povezane predvsem z dostopnostjo do interneta. Vemo, da so med 800.000 slovenskimi uporabniki interneta (vir: GfK Gral-Iteo) v ve�ini mlajši in bolj izobraženi, zato so te skupine tudi bolj primerne za zaposlovanje prek interneta. http://www.virtua.si/index.php?id=36



2.3. Privatne agencije za zaposlovanje V EU je do leta 1998 potekal proces harmonizacije pravnih ureditev privatnih agencij za zaposlovanje (PAZ). Opuš�ali so se najbolj restriktivni zakoni, uveljavljajo pa se manj restriktivne rešitve. Podobna postopna deregulacija je potekala tudi v tranzicijskih državah centralne in vzhodne Evrope, predvsem v kandidatkah za vstop v EU. Tudi mnoge druge države so opustile državni monopol. Proces je dosegel vrh leta 1997, ko je ILO sprejela Konvencijo o privatnih agencijah za zaposlovanje in z njo nadomestila restriktivno in zastarelo konvencijo iz leta 1949. 2.3.1. Privatne agencije za zaposlovanje v Sloveniji

Pred osamosvojitvijo je bilo v Sloveniji zaposlovanje državni monopol. Izjema je bilo posredovanje za�asnega dela študentom z avtorizacijo države (študentski servisi). PAZ so bile uvedene zelo restriktivno z zakonom leta 1991. Vprašanje je, ali niso PAZ obstajale že prej. Raziskave kažejo (Trbanc, 1992), da se je v Sloveniji 14.2% nezaposlenih, ki so iskali delo, obrnilo na PAZ. V primerjavi s povpre�jem EU (11.8% leta 1989) je to dokaj visok delež. Sedanja ureditev, ki je bolj v sozvo�ju z novo konvencijo ILO in bolj odpira vrata PAZ, je bila sprejeta 24.10.1998 z dopolnili Zakona o zaposlovanju in zavarovanju za primer brezposelnosti. Prejšnja in sedanja ureditev dovoljujeta dve vrsti PAZ. Obe morata podpisati pogodbo o koncesiji z ministrstvom, odgovornim za delo. Iskalcem za�asnega dela ali zaposlitve ne smeta zara�unavati nobenega pla�ila. • PAZ, ki posreduje za�asno delo študentom in dijakom morajo upoštevati zelo stroge pogoje glede izobrazbene ravni osebja (primerna višješolska diploma in triletna praksa) ipd. Leta 1996 je bilo takih PAZ 36 z 79-imi uradi. Pripadale so študentskim ali mladinskim organizacijam ali pa so imele status zasebnega podjetja. V tem letu je preko 80% študentov opravljalo za�asno delo. Leta 1998 se je število teh PAZ pove�alo na 48. • PAZ, ki posreduje zaposlitev dolo�enim kategorijam delavcev Prva kategorija so delavci, ki že imajo delo, vendar iš�ejo novo zaposlitev. Druga kategorija so nezaposleni s specifi�nimi poklici, starejši ali invalidi, ki težje najdejo zaposlitev. Po novi ureditvi lahko PAZ sklepajo z delavci pogodbe o zaposlitvi in jih dajejo v najem drugim podjetjem, izdelujejo zaposlitvene na�rte za posamezne delavce in izvajajo ukrepe aktivne politike zaposlovanja. Ta druga vrsta PAZ mora izpolnjevati še zahtevnejše pogoje za pridobitev avtorizacije ministrstva, v primeru kršitev pa so možni tudi odvzemi dovoljenja za delovanje. Pri izvajanju politike zaposlovanja sodeluje z javno službo za zaposlovanje. Leta 1998 je obstajalo 25



takih PAZ. Od teh se jih je približno 5 ukvarjalo z vodilnimi kadri, 8 do 9 pa s težje zaposljivimi delavci.

2.4. Oglaševanje Njegov glavni namen je pridobiti, zainteresirati ustrezne kandidate, zagotoviti temelj, nabor kandidatov, iz katerega bi se dalo izbrati najbolj ustreznega kandidata za to�no dolo�eno delo. Najprej je treba definirati ciljno skupino oglasa, dolo�iti medije (in stroške), oblikovati sporo�ilo in spremljati rezultate. 2.4.1. Ciljna publika

Narava in raven dela dolo�ata ciljno publiko tako glede obsega kot geografske pokritosti. Pojem in sprejemljivost mobilnosti v svetu in pri nas se bistveno razlikujeta. V ve�jih svetovnih središ�ih, v mnogih razvitih državah se ljudje dnevno vozijo na delo in z dela po uro, dve in ve� v eno smer. To pri nas, kjer so razdalje manjše (transportne povezave pa slabe), še ni uveljavljeno. Ljudje so navajeni hoditi v službo peš ali le nekaj minut z avtom. Dolo�en strukture delavcev se sicer premikajo po celi Sloveniji (zaradi narave dela ali povezanosti z dogajanji v glavnem mestu), vendar je njihov delež še zanemarljiv. Cestna in prometna infrastruktura pa bistveno ve�jega obsega dnevne migracije tudi ne omogo�a. Za operativno raven je potrebno iskati lokalne kandidate, razen kadar se ob�asno iš�ejo posebne spretnosti, ki jih ni mogo�e dobiti na doma�em trgu – takrat je potrebno poizvedovanje. To velja praviloma tudi za strokovna in tehni�na dela. 2.4.2. Mediji

Odlo�itev o mediju, v katerem bomo oglaševali, sprejemamo glede na dopustne stroške, in glede na tipe ljudi, ki jih je treba pokriti. Imena dolo�enih ljudi lahko dobimo na primer iz strokovnih združenj ipd. Pri tem presojamo pomen lokalne in nacionalne pokritosti, koli�ino potrebnega prostora, potrebo po poudarjanju podobe organizacije in podobno. Vrste medijev

� tisk (najpogosteje), � spletne strani, � televizijske in kino reklame, � plakati po lokacijah, kjer se ustrezna publika najverjetneje nahaja (šole,

fakultete, kongresni centri…), � letaki in prospekti, ki jih pošiljamo na domove, � besedna reklama (velika možnost nesporazumov),



� sporo�ila znotraj delovnega obmo�ja, � delovni centri (npr. Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje ali privatne

agencije za posredovanje zaposlitve), � rekrutno kroženje (kot na primer zbiranje kandidatov za vojsko), � uporaba vnaprej posnetih sporo�il na videu, ki jih je možno distribuirati.

Praviloma se uporablja ustrezna mešanica oglaševanja v razli�nih medijih. Pri tem pa� ne smemo pozabiti na razmerje med stroški in pri�akovanim rezultatom. Slovenija je kot �lanica EU vklju�ena v sistem EURES (EURopean Employment Service), ki združuje omrežje javnih služb za zaposlovanje, posreduje informacije o možnostih za zaposlovanje v drugih državah �lanicah in iskalcem zaposlitve pojasnjuje, kaj potrebujejo za vstop na delovni trg. Na spletnem mestu europa.eu.int/eures lahko iš�ejo med prostimi delovnimi mesti podjetij in organizacij, ki iš�ejo kandidate z obmo�ja ene ali ve� držav EU, in vpišejo svoj življenjepis. Pri iskanju zaposlitve v EU sta v veliko pomo� tudi mreži Job Pilot (www.jobpilot.com) in Step Stone (www.stepstone.com). Na obeh spletnih mestih poleg obilice koristnih informacij glede zaposlovanja na splošno �akajo tudi informacije o politikah zaposlovanja in življenju v posamezni državi. 2.4.3. Tipi javnih objav prostih delovnih mest

Kot navaja Bel�i�, poznamo ve� tipov javnih objav: »Signalna objava«

Vsebuje le nekaj podatkov. Hitra priprava, nizki stroški, vendar se utegne zgoditi, da ni dovolj opažena. Pritegne lahko preve� neustreznih kandidatov, ker so pogoji opredeljeni skopo. Morda je ta oblika primernejša za manj zahtevna dela. »Originalna objava«

Odseva organizacijsko in siceršnjo kulturo firme. Zaradi posebnosti je velika verjetnost, da bo hitro in dobro opažena. »Obi�ajna objava«

Vsebuje najpomembnejše elemente - od naziva firme, pogojev za zasedbo delovnega mesta, pri�akovanja in bonitete delodajalca in podobno.



»Popolna objava«

Vsebuje domala vse pomembnejše elemente, vklju�no z znakom in logotipom firme, njeno dejavnostjo, podrobno predstavitvijo delovnega mesta in pogojev za zasedbo, bonitet in pri�akovanj… Ta vrsta objave obenem igra vlogo » skrite« reklame za firmo. Edina slabost so (visoki) stroški priprave in pla�ila za objavo. »Uradniška objava«

Je zapisana v strogo formalni obliki in vsebini. Uporabljajo jo predvsem državne in paradržavne institucije, ki pogosto merijo na ožji segment kandidatov, katerim so pogoji za zasedbo že znani iz zakonov, zato ve�krat pogojev sploh ne zapišejo ampak se sklicujejo na predpise. Pri javnih objavah prostih delovnih mest na bencinskih servisih, se ponavadi najemniki odlo�ajo za obliko »obi�ajne objave«, ki vzame tudi precej manj �asa za pripravo. Ponavadi gre za neke ustaljene obrazce objave, ki so znotraj podjetja tudi javno znane oziroma dolo�ene. 2.5. Postopek izbiranja novih sodelavcev Veliko organizacij uporablja ve� kot en sam na�in selekcioniranja. Kandidati se morajo tako izkazati na vsakem od selekcijskih podro�ji od za�etka do konca. Selekcijski proces in na�in ocenjevanja kandidatov sledita na�rtovanju virov za kadrovanje. Namen selekcije je poiskati v skupini kandidatov tiste posameznike, ki se bodo zaposlili. V idealnem smislu naj bi bili tisti, ki se jih zaposli, v povpre�ju boljši delavci od tistih, ki se jih zavrne (Vukovi� in Migli�, 2006, str. 167) . 2.5.1. Faze postopka izbiranja novih sodelavcev

Mihali�, R. (2006, str.153) navaja šest faz postopka izbiranja novih sodelavcev, in sicer: Prva faza

Temelji na selekciji pisnih prijav na objavljeno oziroma razpisano delovno mesto, ki ga praviloma za�nemo izvajati najkasneje v osmih dneh po zaklju�ku zbiranja prijav. V tej fazi izlo�imo vse prijave, ki niso veljavne, to pomeni da niso popolne in / ali niso prispele pravo�asno v razpisanem roku. Druga faza

Izlo�imo vse tiste prijave kandidatov, ki ne izpolnjujejo razpisanih pogojev, zahtevanih za zasedbo delovnega mesta.



Tretja faza

Izvedemo selekcijski intervju, in sicer z vsemi tistimi kandidati, ki izpolnjujejo razpisane pogoje in katerih prijava je veljavna. �etrta faza

Uporabimo dodatna orodja izbiranja sodelavcev, in sicer glede na zahtevnost delovnega mesta. Najbolj priporo�ljivo je, da na kandidatih izvedemo preizkuse znanja in delovnih sposobnosti ter veš�in, ki se zahtevajo za zasedbo delovnega mesta. Peta faza

Glede na zahtevnost delovnega mesta se lahko odlo�imo za izvedbo dodatnih testiranj kandidatov, in sicer se zlasti pri selekciji vodilnih in vodstvenih delavcev najve�krat odlo�amo za razli�ne teste inteligentnosti, osebnostnih lastnosti in podobno. Slednji zahtevajo strokoven pristop psihologa in predvsem interpretacijo rezultatov glede na zahteve, želje in potrebe ter trenutne in predvidene okoliš�ine v okviru delovnega mesta, ki naj bi ga kandidat zasedel. Sodobnejši pristopi selekcije kandidatov vklju�uje tudi nekatere naprednejše tehnike, in sicer se vedno pogosteje uporablja simulator delovnih izzivov in situacij, analiza pisave kandidata, ekstremno preverjanje sposobnosti kandidata pod pritiskom ter podobno. Šesta faza

Predvsem pri zasedbi zahtevnejših delovnih mest se praviloma odlo�imo za ponoven in bolj poglobljen selekcijski intervju, in sicer s kandidati, uvrš�enimi v najožji izbor. Izbranega kandidata obvestimo o izboru in mu izdamo sklep o sklenitvi delovnega razmerja. Po tej fazi pa se že lahko za�ne postopek zaposlovanja.



3. POGODBA O ZAPOSLITVI 3.1. Splošno V 9. �lenu Zakon o delovnih razmerjih (v nadaljnjem besedilu: ZDR)splošno definira nekatere zakonitosti pogodbe o zaposlitvi: (1) S pogodbo o zaposlitvi se sklene delovno razmerje. (2) Pravice in obveznosti na podlagi opravljanja dela v delovnem razmerju in vklju�itev v socialno zavarovanje na podlagi delovnega razmerja, se za�nejo uresni�evati z dnem nastopa dela, dogovorjenim v pogodbi o zaposlitvi. Delodajalec je dolžan delavca prijaviti v obvezno pokojninsko, invalidsko, zdravstveno in zavarovanje za primer brezposelnosti v skladu s posebnimi predpisi in mu izro�iti fotokopijo prijave v 15 dneh od nastopa dela. (3) �e datum nastopa dela ni dolo�en, se kot datum nastopa dela šteje datum sklenitve pogodbe o zaposlitvi. (4) Pravice in obveznosti na podlagi opravljanja dela v delovnem razmerju in vklju�itev v socialno zavarovanje na podlagi delovnega razmerja se za�nejo uresni�evati z datumom nastopa dela tudi v primeru, �e delavec tega iz opravi�enih razlogov ne za�ne delati. (5) Opravi�eni razlogi po tem zakonu, zaradi katerih delavec ne za�ne delati, so primeri, ko je delavec opravi�eno odsoten z dela po zakonu ali kolektivni pogodbi, lahko pa jih s pogodbo o zaposlitvi dolo�ita tudi stranki sami. 3.2. Sestavine pogodbe o zaposlitvi (1) Pogodba o zaposlitvi mora po ZDR vsebovati: − podatke o pogodbenih strankah z navedbo njunega prebivališ�a oziroma sedeža, − datum nastopa dela, − naziv delovnega mesta oziroma podatke o vrsti dela, za katerega delavec sklepa

pogodbo o zaposlitvi, s kratkim opisom dela, ki ga mora opravljati po pogodbi o zaposlitvi,

− kraj opravljanja dela; �e ni navedenega to�nega kraja velja, da delavec opravlja delo na sedežu delodajalca,



− �as trajanja delovnega razmerja in dolo�ilo o na�inu izrabe letnega dopusta, �e je sklenjena pogodba o zaposlitvi za dolo�en �as,

− dolo�ilo, ali gre za delovno razmerje s polnim ali krajšim delovnim �asom, − dolo�ilo o dnevnem ali tedenskem rednem delovnem �asu in razporeditvi

delovnega �asa, − dolo�ilo o znesku osnovne pla�e delavca v evrih, ki mu pripada za opravljanje

dela po pogodbi o zaposlitvi ter o morebitnih drugih pla�ilih, − dolo�ilo o drugih sestavinah pla�e delavca, o pla�ilnem obdobju, pla�ilnem

dnevu in o na�inu izpla�evanja pla�e, − dolo�ilo o letnem dopustu oziroma na�inu dolo�anja letnega dopusta, − dolžino odpovednih rokov, − navedbo kolektivnih pogodb, ki zavezujejo delodajalca oziroma splošnih aktov

delodajalca, ki dolo�ajo pogoje dela delavca, in − druge pravice in obveznosti v primerih, dolo�enih s tem zakonom.



4. SISTEMIZACIJA DELOVNIH MEST Sistemizacija definira delovna mesta v organizaciji in njihov razpored, posamezna dela, naloge in opravila iz naslova delovnih mest ter zahtevnost le – teh, pogoje dela in lastnosti delovnega mesta, zahteve za zasedbo posamezni delovnih mest, uspešno opravljanje del in nalog ter podobno (Mihali�, 2006, str. 296). 4.1. Analiza dela in opisi delovnih mest Analiza dela je osnova upravljanja kadrovskih virov, ker usmerja pozornost na to, kaj se pri�akuje od zaposlenih, prav tako pa na znanje, spretnosti, sposobnosti, ki so potrebni za u�inkovito delo na posameznem delovnem mestu. Analizo dela lahko opredelimo kot proces, pri katerem delovnem mestu dolo�imo, katere naloge, dolžnosti in odgovornosti vsebuje, njihovo razmerje do drugih delovnih mest, pogoje, v katerih je delo izvedeno, in osebne sposobnosti, ki so potrebne za zadovoljiv u�inek (Vukovi� in Migli�, 2006, str. 20). Analiza dela je dejansko tehni�ni postopek ugotavljanja nalog ter odgovornosti pri delu in lastnosti, ki jih mora imeti delavec za uspešno opravljanje dela (Lipi�nik in Mežnar, 1998, v Vukovi� in Migli�, 2006, str. 20). Poznamo dva osnovna pristopa k analizi dela: pristop, usmerjen neposredno na delo (ali nalogo), in pristop, usmerjen na zaposlenega (oziroma na njegovo vedenje). Ne glede na pristop je za u�inkovito analizo dela treba pridobiti informacije o klju�nih vidikih posameznega delovnega mesta, vklju�no z:

� vsebino delovnega mesta – opisuje dolžnosti delovnega mesta na na�in, ki se lahko razteza od globalnih ugotovitev do zelo podrobnih opisov, nalog in proceduralnih korakov;

� zahtevami delovnega mesta – prepoznava formalne kvalifikacije, znanje, spretnosti in osebnostne lastnosti, ki jih zaposleni potrebuje, da bi izvedel vsebino dela v dolo�eni situaciji;

� okoliš�inami delovnega mesta – se nanaša na situacijske in podporne situacije, ki se nanašajo na dolo�eno delovno mesto: njegov namen, ki se sklada z organizacijo, podro�jem podatkov, kot so obseg finan�nih, �loveških ali materialnih virov, s katerimi se upravlja; razpoložljivost napotkov, možne posledice napake, stopnja prejetega in danega nadzora; delovno okolje, kulturno ozadje, psihi�ne zahteve in delovni pogoji.



Analizo dela ponavadi sestavljajo tri stopnje, in sicer: ugotavljanje delovnih dolžnosti, opis nalog in razmer ter dolo�anje znanja in spretnosti, potrebnih za izvajanje ugotovljenih nalog, t.i. opis lastnosti delavca (Vukovi� in Migli�, 2006, str. 21).



5. PLA�ILNI SISTEMI V ORGANZACIJAH 5.1. Splošno

Pla�a ali nagrada za delo sodi med tako imenovane psihološke faktorje. Zaradi tega se v veliko podjetjih sre�ujejo z vprašanjem, kako dolo�iti višino pla�e, ki bo hkrati omogo�ila normalno življenje delavcu in vplivala na zavzetost za delo. Kateri sistem nagrajevanja in na kakšen na�in ga bodo uporabile, je odvisno predvsem od podjetij in njihovih ciljev, katere naj bi dosegli delavci (Lipovec, v Merka� Skok, 2005, str. 197). Kljub vsemu pa se v praksi najpogosteje pojavljajo naslednji sistemi nagrajevanja: 5.2. Nagrajevanje po �asu Delavec je usmerjen predvsem v kvaliteto dela, ki je edini kriterij za presojo odgovornosti, kvantiteta pa je odvisna predvsem od tehni�ne ureditve delovnega procesa. Takšen sistem se najpogosteje uporablja pri delih, pri katerih je pomembna predvsem kvaliteta dela ali pa je delo povezano z veliko odgovornostjo. 5.3. Nagrajevanje po normi Norma predstavlja vnaprej dolo�eno koli�ino rezultatov dela, izraženih s pomo�jo ustreznih merskih enot v enoti �asa in je postavljena za vsako delovno mesto posebej. Zna�ilnost nagrajevanja po normi je, da delavca vzpodbujamo k �im ve�ji koli�ini rezultatov, �esar posledica je lahko slabša kvaliteta in pa tudi iz�rpanost delavca. 5.4. Nagrajevanje po akordu Od sistema nagrajevanja po normi se nagrajevanje po akordu razlikuje samo v tem, da se koli�ine rezultatov proizvedene v dolo�eni �asovni enoti dolo�ajo s pogajanjem. 5.5. Sistemi premij in nagrad Uporabljajo ga številna podjetja. Lahko se nagrajuje za posebne zmožnosti, zvestobo, požrtvovalnost in glede na življenjske stroške. Poleg že omenjenih nagrad pa ima pomembno vlogo tudi pla�ilo za nedelo, ki se izpla�uje za �as, ko je delavec na dopustu, bolniški, porodniški ali kakor koli druga�e upravi�eno odsoten z dela.



Dejansko je v Republiki Sloveniji že glede na zakonsko ureditev pla�ilo za tovrstne odsotnosti zaposlenih delavcev formalno urejeno. 5.6. Nagrajevanje po skupnem ekonomskem u�inku Sistem vzpodbuja tako kvaliteto kot kvantiteto, saj je od rezultatov odvisno, koliko bodo delavci udeleženi pri delitvi izkupi�ka. Posebej pa velja poudariti, da omenjeni sistem vzpodbuja gospodarnost, torej prihranke materiala, koordinacijo, timsko delo in soodvisnost. Pomanjkljivost sistema pa se kaže v težavnosti opredelitve vloge posameznika in s tem upravi�enosti do nagrade (Merka� Skok, 2005, str. 197-198). 5.7. Višina osnovne pla�e Poleg dogovorjene cene delovne sile ima višina osnovne pla�e vsaj še dva pomena. Prvi se nedvomno nanaša na konkuren�nost na trgu delovne sile, saj podjetja brez ustreznih kadrov ponujajo višjo osnovno pla�o kadrom, ki so že zaposleni v drugih podjetjih. To je sicer prepovedano, vendar je v praksi težko dokazljivo. Drugi pomen višine osnovne pla�e pa se nanaša na višino osnovne pla�e, s �imer se znotraj podjetja želi opredeliti razliko med manj zahtevnimi in zahtevnejšimi oziroma odgovornejšimi deli (Lipi�nik, v Merka� Skok, 2005, str.199).



6. IZOBRAŽEVANJE, IZPOPOLNJEVANJE TER USPOSABLJANJE

Kot navaja Vodovnik (2001, str. 68), je v delovnopravnih ureditvah delav�evo stalno izobraževanje njegova pravica. Poudarjen je namen teh delav�evih aktivnosti, ki naj bi bil zlasti ohranitev zaposlitve delavca. Delodajalec ima posebno dolžnost planiranja izobraževanja delavcev, kadar bi to lahko prepre�ilo nastajanje razmer, v katerih bi bila dopustna odpoved iz osebnih ali poslovnih razlogov. Podrobnejše pravice in obveznosti strank na tem podro�ju naj bi dolo�ali avtonomni viri in ustrezna pogodba. Uspehi pri usklajevanju interesov na podro�ju trajnega izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja so v sodobni organizaciji nujni pogoj za doseganje potrebne kakovosti dela oz. delovanja organizacije. �e je ta sistem neustrezno urejen, se lahko sprevrže v dejavnik dodatnega oz. pospešenega socialnega razslojevanja. 6.1. Urejanje trajnega izobraževanja, izpopolnjevanja ter usposabljanja zaposlenih v nekaterih drugih državah in v okviru Evropske Unije V nekaterih zahodnoevropskih državah namenjajo izobraževanju zaposlenih izjemno veliko pozornost. Razmerja med delavci in delodajalci na tem podro�ju so urejena celo s posebnim zakonom. V Franciji je zaradi organiziranja trajnega izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja zaposlenih ustanovljena posebna organizacija FPA (Formation Professionnelle des Adults). V njej usklajujejo svoje interese, ter jo skupno upravljajo državni organi, delodajalske organizacije ter sindikati. Podjetja, ki zaposlujejo najmanj deset delavcev, so dolžna za namen izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja zaposlenih izlo�ati posebna sredstva. Delodajalci so dolžni letno sprejeti plan izobraževanja, ki je lahko sprejet šele po skupnih posvetovanjih s komitejem podjetja, torej s pristojnim delavskim predstavništvom. Trajno izobraževanje je pravica zaposlenih, ki jo zakon priznava tako v zvezi s strokovnim in kulturnim izobraževanjem kot tudi v zvezi z izobraževanjem na podro�ju industrijskih razmerij. Podobna ureditev kot Franciji velja tudi v drugih evropskih državah (Vodovnik, 2001, str. 69). Neprestano izobraževanje in izpopolnjevanje delavcev v kateremkoli podjetju je klju�nega pomena za njihov nadaljnji razvoj. Delavci morajo slediti nenehnim novostim, ki se odvijajo v poslovnem svetu, zatorej s svojim znanjem ne smejo



zaostajati, saj sicer ne morejo biti konkuren�ni, niti v ponos podjetju, kjer so zaposleni.



7. ODNOSI MED ZAPOSLENIMI Ugotavljanje vzdušja in odnosov v organizaciji je namenjeno ocenjevanju odnosov zaposlenih do dela in do okolja, v katerem delajo. Zajema ob�utja, poglede in mnenja zaposlenih v povezavi z organizacijo, z oblikami nadzora nad delom, z delovno obremenjenostjo, delovnimi razmerami, prostorsko opremo in podobnim (Stanley, v Vukovi�, 2006, str 124). Kot še navaja Vukovi� (2006, str. 125) so zadovoljstvo z delom, medsebojni odnosi in morala tesno povezani, saj so odnosi med njimi vzajemni in simbioti�ni. Na zadovoljstvo z delom vplivajo zlasti sposobnosti posameznika in ocena njegovega dela. Iz tega izhaja, da imata lahko usposabljanje in razvoj precejšen vpliv na zadovoljstvo z delom. Tudi medosebni odnosi mo�no vplivajo na delovno uspešnost. Posameznikova delovna u�inkovitost je lahko nizka kljub zadostnemu znanju in spretnostim, �e ni voljan ustrezno uporabljati svojih sposobnosti. V takih primerih so pregledi stopnje in kakovosti odnosov še posebej pomembno orodje pri ocenjevanju potreb po usposabljanju, saj zagotavljajo povratne informacije o vplivih na združevanje znanja in spretnosti in so pomembni za dolo�anje vodenja pri delu. Rezultati takih pregledov so lahko neposredno vklju�eni v programe usposabljanja in razvoja ali pa so za razumevanje posameznih dejavnikov delovne uspešnosti uporabljeni posredno. O zadovoljstvu pri delu piše tudi Sedej v Florjan�i� in Paape (2004, str. 362), pri �emer navaja slede�e: »…zadovoljstvo pri delu je vrsta pozitivnih, prijetnih ob�utkov, ki prevevajo zaposlene, �e se izpolnijo njihova pri�akovanja, povezana z delom. Posameznik opredeljuje in vrednoti namen in vplivnost svojega dela, vrednoti svoje delovno okolje ter vse primerja s svojimi intimnimi težnjami. Na tej osnovi gradi svoje zadovoljstvo ali nezadovoljstvo«. 7.1. Merjenje organizacijske kulture in organizacijske klime V interesu vsake organizacije je, da njeni zaposleni optimalno opravljajo svoje delo, so zanj motivirani in so hkrati zadovoljni. Toda ob tem se pojavlja vprašanje, kako to optimalno delovanje dose�i. Klju� do rešitve predstavljata pozitivno naravnana organizacijska kultura in upravljanje s klimo v organizaciji. V zadnjem obdobju popularno merjenje organizacijske klime se pogosto zamenjuje z merjenjem organizacijske kulture. Ker je namen posameznega merjenja druga�en, si poglejmo razlike med njima:



7.1.1. Organizacijska kultura

Organizacijska kultura predstavlja razmeroma trajen sistem vrednot, prepri�anj in predpostavk v dolo�eni organizaciji. Povezuje �lane neke organizacije tako, da vedo, kako naj se vedejo, hkrati pa organizaciji omogo�a lažje prilagajanje okolju. Gradi se skozi daljše �asovno obdobje in je globoko zasidrana v neko organizacijo. Zato se sprememba organizacijske kulture ne more zgoditi �ez no�. Kaže se kot na�in razmišljanja in vedenja udeležencev podjetja, ter ima ve� nivojev:

� vidni, � zapisani in � nezavedni del.

Ustrezna je toliko �asa, dokler je podjetje uspešno. Vloga organizacijske kulture

Organizacijska kultura zagotavlja red in konsistenco v vedenju zaposlenih, hkrati pa dolo�a na�in dela in odzivanja podjetja na vplive okolja. Zmanjšuje nejasnosti in potrebo po formalizaciji procesov. Organizacijska kultura je mehanizem za oblikovanje vedenja zaposlenih. 7.1.2. Organizacijska klima

Po slovensko bi lahko ozna�ili organizacijsko klimo tudi kot organizacijsko vzdušje. Pomeni vrsto zna�ilnosti, ki kažejo zadovoljnost zaposlenih s socialnimi vidiki dela. Delovna klima se nanaša na to, kako posameznik vidi sebe, kako sodelavce, kako pravzaprav vrednoti celotno organizacijo ter odnose v njej. Pozitivno delovno mesto predstavlja mesto, ki je posamezniku prijetno in kjer se zaposleni medsebojno razumejo in spoštujejo. Hkrati je pozitivno delovno mesto ne le prijetno, temve� tudi smiselno. »Smiselni« del pozitivnega delovnega mesta predstavlja takšno delovno okolje, kjer so delo in odlo�itve vodstva posamezniku smiselni. Med vplivnejše elemente sodijo: sistem nagrajevanja, razporeditev virov, stil poslovodenja, avtonomnost odlo�anja, vzorec komuniciranja, delo in delovni pogoji, odnosi... Organizacijska klima predstavlja torej na�in, kako zaposleni razumejo podjetje kot celoto.

Vloga organizacijske klime

Organizacijska klima se odraža kot delovno zadovoljstvo in vpliva tudi na u�inkovitost pri delu. Ali kot navaja Sim�i� (2006) v svoji raziskavi: »…analiza klime in zadovoljstva je zanesljiva, z njo dobi vodstvo dolo�ene številke in



argumente, ki so jim v pomo� pri nadaljnjem odlo�anju. Prav tako pa se lahko podjetja po dobljenih rezultatih primerjajo z drugimi organizacijami«. Razlika med merjenjem organizacijske kulture in organizacijske klime Nekateri obravnavajo organizacijsko klimo le za del organizacijske kulture. Merjenje organizacijske kulture je namenjeno pravilnemu izbiranju in uvajanju sprememb v podjetju, medtem, ko je merjenje organizacijske klime namenjeno pove�evanju delovnega zadovoljstva in (ali) delovne u�inkovitosti. http://www.i-usp.si/slo/clanki/merjenje/



8. FRANŠIZING 8.1. Prodajne poti Vsekakor sodi odlo�itev podjetja o prodajni poti med njegove najpomembnejše odlo�itve. Izbrane prodajne poti vplivajo na vse druge trženjske odlo�itve. Te odlo�itve so povezane z dolgoro�nimi obveznostmi do drugih podjetij. Svoje prodajne poti gradi podjetje ve� let, zato jih ne more enostavno spremeniti. Prodajne poti niso stalne, ampak se nenehno razvijajo nove. Med sistemi prodajnih poti so najpomembnejši: vertikalni, horizontalni in ve�smerni tržni sistem, ki lahko sodelujejo, so v konfliktu ali pa si konkurirajo. Franšizing, ki ga v tem delu obravnavamo, sodi med tako imenovane vertikalne tržne poti. Te poti so na�rtovane, centralno vodene. Z njimi želimo dose�i tehnološke, vodstvene in promocijske prihranke na prodajni poti ob hkratnem najve�jem pokritju trga. Vertikalni tržni sistem je mreža vodoravnih usklajevanih in navpi�no povezanih �lenov, ki jo vodijo kot sistem. Lo�imo tri vrste vertikalnih tržnih sistemov: administrativne, pogodbene in korporacijske. Pogodbeni vertikalni tržni sistem pa sestavljajo porabniške zadruge, prostovoljne verige in franšizne povezave. 8.2. Izvor besede O franšizingu in franšizi se danes v poslovnem svetu veliko govori. Beseda franšiza izhaja iz francoskega jezika. Izraz »affranchir« (privilegij, svoboda) naj bi v srednjem veku uporabljali za denarna nadomestila. Pla�evali so jih cerkvenim in posvetnim vladarjem v zameno za dolo�ene privilegije. Kasneje so »pravice« v obliki franšiz podeljevali kralji za razli�ne dejavnosti, kot sta na primer: gradnja cest in varjenje piva. Na ta na�in je kralj podelil pravico monopola nad neko poslovno aktivnostjo. Podobno navaja tudi Rebrnik (1997, str. 574); pravi da je beseda franšizing nastala v Evropi v 12. stoletju. Nanaša se na privilegij ali pravico, ki je podeljena nekemu mestu, združenju ali osebi. Ta privilegij, ki je zabeležen v listinah, daje pravico pobiranja pla�ila ali pravico opravljanja dolo�ene storitve.



8.3. Opredelitev pojma Za franšizing ni enotne razlage. Pojem definirajo mnogi avtorji in združenja razli�no predvsem zaradi njegove kompleksnosti: Mednarodno druženje za franšizing (IFA) definira franšizing kot pogodbeni odnos med franšizorjem in franšizijem. Franšizor nudi oziroma mora imeti stalen interes za poslovanje franšizija na podro�ju know – howa in izobraževanja, medtem ko franšizij vodi posel pod franšizorjevim imenom, kontrolo in kateremu bo moral prispevati znaten kapitalski vložek (http://www.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/kristofic-matjeta.pdf). Ali kot navaja Povalej (1992, str. 25), Ministrstvo za zunanjo trgovino Združenih držav Amerike definira franšizing kot obliko licenciranja, po kateri lastnik ali dajalec franšize, izdelka ali storitve doseže distribucijo v prodaji na drobno prek pridruženih prodajalcev na drobno oziroma prejemnikov franšize. Nosilec pravic pogosto pridobi ekskluzivni pristop za dolo�eno geografsko obmo�je. Izdelki ali storitve, ki so predmet dogovora, so lahko ozna�eni z blagovno znamko in dajalec franšize nadzoruje metode trženja. Franšizing pomeni prodajo znanja o tem, kako proizvod prodajati, na kakšen na�in ga proizvesti, kakšni naj bodo odnosi s kupci in dobavitelji in kako naj bo podjetje organizirano (Tajnikar, 2000, str. 139). Franšizing lahko celo predstavlja zapoved o dolo�enih oblikah finan�nega poslovanja podjetja, ki kupi franšizo. Statisti�ni podatki kažejo, da samo 10 % novih poslov preživi prvih 5 let. Pri franšizingu, kjer kupimo že uveljavljen posel, je ta delež 90 odstotkov (Lawson, 1987, str. 12). Franšize temeljijo na naslednjih poglavitnih zna�ilnostih (Pšeni�ny, 2000, str. 184):

� enostavni dostopnosti, � hitrosti storitve, � zmerni ceni, � visoki kakovosti.

8.4. Oblike franšizinga Poznamo naslednjih sedem sklopov franšizinga:



8.4.1. Produktni franšizing

Obsega zlasti distribucijo enega ali ve� izdelkov z znamko dajalca franšizinga, v poslovnih enotah oziroma trgovinah jemalca franšizinga. Dajalec franšize je v ve�ini primerov tudi proizvajalec ugledne blagovne znamke. 8.4.2. �isti poslovni franšizing

Nastane s prenosom blagovne ali storitvene znamke in pripadajo�im know – howom. V tem primeru franšizojemalec ponuja storitve kon�nim porabnikom z blagovno znamko in imenom franšizodajalca. 8.4.3. Proizvodna licenca

Gre za prenos patentne licence ali know – howa na proizvajalca - in ni �ista pogodba o licenci. Zasledimo lahko posamezne znamke franšizinga kot licenco distinktivnih znakov in dostop osvojenega dela trga. Ta vrsta franšizinga je najpogostejša v proizvodnji pija�. 8.4.4. Franšizing podružnic

Nastal je kot rezultat posredovanja nepremi�nin, sklepanja zavarovalnih pogodb, finan�nih borznih storitev, storitev na domu, medicinskih in projektantskih storitev. 8.4.5. Kvazi franšizing

Zna�ilen je za oslabljeno navezo partnerjev, ko jo na primer jemalec po izteku pogodbe obnovi le za del storitev dajalca ali ko na primer hotelir ostane vezan na franšizniški sistem le z informacijskim sistemom rezervacij. 8.4.6. Sub franšizing

V tem primeru ima dajalec neposredno razmerje le s »poddajalcem«, ta pa s kon�nim jemalcem. V tem primeru dajalec nima skoraj nobenih neposrednih stikov s kon�nimi jemalci. Vse pristopnine in kasnejša pla�ila pla�ujejo jemalci subfranšizinga. Subfranšizor ponavadi pokriva dolo�eno podro�je in je odgovoren za razvoj franšizinga na tem podro�ju, hkrati pa ima tudi pravico nadzorovati in svetovati jemalcem franšize. 8.4.7. Master franšizing

V tem primeru gre za delitev privilegijev. Le-to je ponazorjeno z delitvijo na neposredno razmerje med dajalcem franšize in prejemnikom, na drugi strani pa odnos med dajalcem (master franšizorjem) in jemalcem franšize. Jemalec master franšizinga ima pravico podeljevati franšizinški paket v obliki podlicence.



9. STANDARDNA KLASIFIKACIJA 9.1. Standardna klasifikacija dejavnosti Kot navaja Bel�i� (2002, str. 27), se poslovni subjekti razvrš�ajo glede na svojo dejavnost skladno s svojo standardno klasifikacijo dejavnosti, ki se uporablja kot obvezni nacionalni standard v uradnih in drugih administrativnih zbirkah podatkov; ta standard je tudi obvezen statisti�ni standard Evropske unije ter primerljiv z mednarodno klasifikacijo dejavnosti Združenih narodov. Na najvišji ravni raz�lenitve obsega 17 podro�ij, ki so ozna�ena s �rkami od A do Q.

V pojasnilih po Standardni klasifikaciji dejavnosti uvrš�amo bencinske servise v podro�je G, katero obsega trgovino, popravila motornih vozil in izdelke široke porabe. 50.5 oziroma 50.50 je šifra za Trgovine na drobno z motornimi gorivi. 9.2. Standardna klasifikacija poklicev Standardna klasifikacija poklicev se uporablja za razvrš�anje dela, ki ga opravlja praviloma ena oseba. Poklic je statisti�no-analiti�na enota, v katero se razvrš�ajo dela, ki so podobna po vsebini in zahtevnosti. V standardni klasifikaciji poklicev so poklici na najvišji klasifikacijski ravni razvrš�eni v deset glavnih skupin. Znotraj teh so hierarhi�no razvrš�eni še v podskupine, podro�ne skupine in enote podro�nih skupin. Vsak poklic v standardni klasifikaciji poklicev je opremljen z nazivom in pripadajo�o kodo. Koda poklica prodajalec/prodajalka goriv je: 5221.03



10. DELOVNA MESTA NA BENCINSKIH SERVISIH 10.1. Sistemizacija delovnih mest v podjetju Petrol d.d. Pri delodajalcu so sistemizirana naslednja delovna mesta:

Naziv delovnega mesta

Pla�ilni razred

Tarifni razred

Število to�k

Poslovodja 18 V. 610

Pomo�nik poslovodje 12 V. 465

Prodajalec 11 IV. 445

10 IV. 425

9 IV. 405

8 IV. 385

7 IV. 370

6 IV. 355

Manipulant 5 IV. 340

Tabela 1: Sistemizacija delovnih mest v podjetju Petrol. Vir: Pravilnik o sistemizaciji delovnih mest in delovnih razmerjih – interno gradivo Opis del in nalog delovnega mesta in zahteve dela smo omenili že poprej. Delavca se ob sklenitvi pogodbe razporedi v pla�ilni razred v okviru delovnega mesta. Ustreznost razporeditve zaposlenih v posamezne pla�ilne razrede pri delodajalcu se praviloma ugotavlja enkrat letno v skladu z merili, dolo�enimi v pravilniku, upoštevajo� strukturo zaposlenih pri delodajalcu na bencinskem servisu. 10.2. Merila za razvrstitev Merila za dolo�itev pla�ilnega razreda za delovno mesto prodajalec so:

1. obvladovanje postopkov dela, 2. odnos do strank, 3. odnos do sodelavcev, 4. podoba prodajalca in 5. delovni rezultati.



10.2.1. Vsebina posameznega merila

Pri obvladovanju postopkov dela gre za strokovno znanje, ki ga mora imeti prodajalec, kaže pa se v obvladovanju vseh postopkov dela in v njihovem izvajanju v skladu z navodili o poslovanju bencinskega servisa. Od prodajalca se pri�akuje, da ima pozitiven odnos do dela in do sprememb pri postopkih dela. Pri odnosu do strank mora prodajalec obvladati komunikacijske in prodajne veš�ine:

� aktivno poslušanje in svetovanje; prodajalec stranki pomaga pri odlo�itvi o nakupu z usmerjenimi vprašanji, ki vodijo k dodatni prodaji;

� nudenje pomo�i strankam (tudi kadar stranke izrecno ne prosijo za pomo�, vendar si jo želijo; prodajalec poskuša iz strankine neverbalne komunikacije sklepati, kakšne so strankine želje);

� enakovredna obravnava vsake stranke, ne glede na njeno zunanjost, vedenje, spol, starost;

� reševanje pritožb in reklamacij. V odnosu prodajalca do strank se pri�akuje naslednje vedenje:

� vljudno, prijazno, dostojno, pozorno, obzirno, spoštljivo, � pripravljenost za svetovanje in pomo�; � hitro oz. pravo�asno odzivanje na strankine želje.

Pri odnosu do sodelavcev so pri�akovane naslednje veš�ine:

� uporabljanje na�el timskega dela in vzdrževanje dobrih medsebojnih odnosov s sodelavci in nadrejenimi,

� aktivna udeležba pri doseganju skupnih ciljev (doseganje �im višje skupinske uspešnosti).

V odnosu prodajalca do sodelavcev se pri�akuje naslednje vedenje:

� kolegialnost, � pripravljenost za pomo� sodelavcem, � medsebojno spoštovanje, � nesebi�en prenos znanja na sodelavce.

Pri podobi prodajalca so pri�akovane naslednje veš�ine:

� skrb za osebno higieno in urejenost, � vzdrževanje delovne obleke in obutve.

Podoba prodajalca mora strankam vlivati zaupanje in ne negativnih ob�utkov (strah, nelagodnost, odbijajo� odnos).



Od prodajalca se pri�akuje naslednje vedenje:

� prijazno, samozavestno, kulturno in spodobno vedenje v odnosu do strank in sodelavcev.

Od prodajalca se pri�akujejo naslednje lastnosti:

� poštenost, urejenost, natan�nost, vestnost, samoiniciativnost, prizadevnost, potrpežljivost.

Z delovnimi rezultati sledimo prodajne rezultate na bencinskem servisu. Pri�akuje se, da prodajalec s svojim delom v povpre�ju dosega produktivnost tega bencinskega servisa. �e rezultat v daljšem �asovnem obdobju bistveno odstopa navzdol ali navzgor od tega povpre�ja, je vrednost merila pod ali nad pri�akovanji. 10.3. Poslovodja Vodilne vloge, kakršna je tudi vloga poslovodje v trgovini, zahtevajo nekaj temeljnega znanja o vodenju in organizaciji dela, o motiviranju in nagrajevanju sodelavcev, o njihovi izbiri, uvajanju v delo, napredovanju in strokovnem izpopolnjevanju. O vlogi in metodah dela vodje organizacije ali enote, podjetja ali poslovalnice je že veliko napisanega. Dognano je da je njihova vloga pri kon�ni uspešnosti vsake organizacije bistvena, da pa vodilni položaj sam po sebi nikomur ne zagotavlja zaželene uspešnosti, �e nima potrebnih sposobnosti in znanja. Dejstvo je, da se vloga vodje ob�utno spreminja. Nekdanjega vsemogo�nega in o vsem odlo�ujo�ega velikega šefa so zamenjali sposobni in prožni vodje, ki znajo pritegniti k ustvarjalnemu sodelovanju svoje sodelavce, jih motivirati in nevsiljivo usmerjati, da delajo zavzeto, kot bi delali zase. V trgovinskem poslovanju pri nas se vsak novi poslovodja lahko opre na dobre zglede svojih predhodnikov. Zna�ilnost dela v trgovini zahteva medsebojno povezanost in usklajenost delovnih skupin s poslovodjem na �elu. Ta nastopa najve�krat ne kot vzvišen predstojnik, marve� kot prvi med enakimi, navajen delati voditi in sodelovati. 10.3.1. Dela in naloge poslovodje

� odgovornost za realizacijo plana prodaje in plana stroškov � vodenje poslovanja enote in izvajanja navodil o poslovanju BS � ponudba in prodaja blaga � dajanje predlogov za izboljševanje navodil in poslovanja nasploh � prou�evanje možnosti za pove�anje prometa v enoti



� dolo�anje koli�ine zalog in prou�evanje možnosti razširitve prodajnega asortimana

� neposredno kvalitetni in kvantitetni prevzem blaga � koordiniranje dela s pomo�nikom poslovodje in poro�anje nadrejenemu o

teko�i problematiki � skrb za kadrovanje v enoti in organiziranje ter razporejanje zaposlenih po

izmenah � izobraževanje in dnevno usposabljanje prodajnega kadra � sestavljanje periodi�nih in mese�nih obra�unov prometa � skrb za ažurno vodenje materialne in finan�ne dokumentacije za požarno

varnost, higiensko, tehni�no in ekološko zaš�ito enote � skrb za urejenost objekta in okolice ter vzdrževanja lovilcev maš�ob in

rezervoarjev goriv � reševanje reklamacij pri dobavah in prodaji blaga � skrb za pravilen in kakovosten odnos do strank � opravlja ostala dela po navodilih nadrejenega.

10.3.2. Zahteve dela

� Zahtevana izobrazba: � Stopnja izobrazbe: V. stopnja � Usmeritev: trgovska, ekonomska, aranžerska � Delovne izkušnje: 3 leta � Druga znanja: izpit iz higienskega minimuma, preizkus znanja iz PV, VP in

VVO, usposobljenost za delo z osebnim ra�unalnikom � Drugi pogoji: poskusno delo 3 mesece � Posebne zahteve: �e delavec ne izpolnjuje zahtevanih pogojev za zasedbo

delovnega mesta, lahko to delovno mesto zasede tudi, �e: � ima opravljen preizkus strokovne usposobljenosti za poslovodjo pri

Združenju trgovine pri GZS, ali � ima V. stopnjo izobrazbe (ne glede na smer) in opravljen preizkus strokovne

usposobljenosti za poslovodjo pri Združenju trgovine pri GZS ali � ima VI. ali VII. stopnjo izobrazbe (ne glede na smer) � neenakomerno razporejen delovni �as, izmensko delo.

10.4. Pomo�nik poslovodje 10.4.1. Dela in naloge pomo�nika poslovodje

� vodenje in organizacija dela v izmeni ter ponudba in prodaja blaga � izvajanje navodil o poslovanju BS � skrb za kakovost poslovanja BS � koordinacija dela s poslovodjo � kvalitetni in kvantitetni prevzem blaga



� evidenca zalog in naro�anje prodajnega blaga � reševanje reklamacij pri nabavi in prodaji � izobraževanje in dnevno usposabljanje prodajnega kadra � zaklju�ek in obra�un dnevne prodaje in obra�un mese�ne prodaje � vodenje poslovanja v odsotnosti poslovodje BS � skrb za urejenost objekta in okolice � izvajanje predpisov s podro�ja požarne varnosti, varstva okolja in voda � opravlja ostala dela po nalogu nadrejenega.


� Zahtevana izobrazba: � Stopnja izobrazbe: V. stopnja � Usmeritev: trgovska, ekonomska, aranžerska � Delovne izkušnje: 2 leti � Druga znanja: izpit iz higienskega minimuma, preizkus znanja iz PV, VP in

VVO, usposobljenost za delo z osebnim ra�unalnikom � Drugi pogoji: poskusno delo 3 mesece � Posebne zahteve: �e delavec ne izpolnjuje zahtevanih pogojev za zasedbo

delovnega mesta, lahko to delovno mesto zasede tudi, �e: � ima opravljen preizkus strokovne usposobljenosti za poslovodjo pri

Združenju trgovine pri GZS, ali � ima V. stopnjo izobrazbe (ne glede na smer) in opravljen preizkus strokovne

usposobljenosti za poslovodjo pri Združenju trgovine pri GZS ali � ima VI. ali VII. Stopnjo izobrazbe (ne glede na smer) � neenakomerno razporejen delovni �as, izmensko delo.

10.5. Prodajalec 10.5.1. Dela in naloge prodajalca

� izvajanje vseh postopkov na bencinskem servisu v skladu z navodili (prodaja blaga, strokovno svetovanje, naro�anje blaga, sprejem blaga,…)

� poznavanje in izvajanje predpisov s podro�ja požarne varnosti, varnosti in zdravja pri delu, varstva okolja ter navodili za varno ravnanje z živili (HACCP)

� pomo� pri izobraževanju in usposabljanju novega kadra � vodenje bencinskega servisa v odsotnosti poslovodje oz. pomo�nika

poslovodje � opravlja ostala dela po nalogu nadrejenega


� Stopnja izobrazbe: IV. stopnja, ali v skladu s pogoji 5. �lena Pravilnika o minimalni stopnji izobrazbe oseb, ki opravljajo trgovinsko dejavnost



� Usmeritev: trgovska � Delovne izkušnje: 0 let (5 pla�ilni razred), 1 leto (6, 7 pla�ilni razred), 2 leti

(8, 9 pla�ilni razred), 3 leta (10, 11 pla�ilni razred) � Druga znanja: usposobljenost za delo z osebnim ra�unalnikom � Drugi pogoji: poskusno delo 2 meseca � Posebne zahteve: neenakomerno razporejen delovni �as, izmensko delo



11. IZBIRANJE KADROV V PODJETJU PETROL D.D. 11.1. Postopek zaposlovanja na BS Petrol

Vse formalne aktivnosti (od prijave potrebe po delavcu na Zavodu za zaposlovanje do prijave v sklenitev zavarovanja za zaposlenega) pripravi najemnik sam ob pomo�i Petrolove kadrovske službe. Naloga le – te je izklju�no selekcija ter priprava pogodbe o zaposlitvi. Vsak bencinski servis ima posebej dolo�eno optimalno število zaposlenih (število redno zaposlenih in število študentov), katero se dolo�i na podlagi posebnih izra�unov. 11.2. Sklenitev delovnega razmerja Drugopogodbena stranka (najemnik) se zavezuje, da bo najmanj 30 dni pred nameravano zaposlitvijo vsakega novega delavca o tem obvestila pristojno obmo�no enoto maloprodaje tako, da bo navedla razloge za zaposlitev novega delavca, podatke o delavcu in izpolnjevanju pogojev za zasedbo delovnega mesta, ter dobila predhodno pisno soglasje prvopogodbene stranke (Petrol d.d.). �e se izkaže potreba po zaposlitvi novega delavca in prvopogodbena stranka sama predlaga delavca, ki izpolnjuje vse zakonske pogoje za zaposlitev na tem delovnem mestu, ga je drugopogodbena stranka dolžna zaposliti, upoštevaje delovnopravno zakonodajo. Drugopogodbena stranka se zavezuje, da bo najkasneje 3 dni po sklenitvi delovnega razmerja z novim delavcem dostavila izvod pogodbe o zaposlitvi prvopogodbeni stranki in sicer kadrovski službi prvopogodbene stranke. Drugopogodbena stranka se zavezuje, da bo pred sklenitvijo delovnega razmerja poskrbela, da bo novozaposleni delavec opravil predhodni zdravstveni pregled pri pooblaš�enem zdravniku medicine dela, s katerim ima sklenjeno pogodbo. Za strošek zdravstvenega pregleda izstavi drugopogodbena stranka prvopogodbeni stranki ra�un, ki ga je le-ta dolžna pla�ati v roku 15 dni od njegovega prejema. 11.3. Prenehanje delovnega razmerja Drugopogodbena stranka se zavezuje, da bo najkasneje 3 dni po dokon�nem prenehanju delovnega razmerja delavcev dostavila izvod sporazuma o razvezi



pogodbe o zaposlitvi oziroma drugega pravnega akta, na podlagi katerega je prenehala pogodba o zaposlitvi, kadrovski službi prvopogodbene stranke. 11.4. Individualna delovna uspešnost Delavcem, za katere delodajalec nedvomno ugotovi, da pri delu dalj �asa ne dosegajo povpre�nih delovnih u�inkov zaradi malomarnega odnosa do dela, slabe kakovosti in koli�ine dela, da neracionalno gospodarijo s sredstvi, ki so jim zaupana, nimajo primernega odnosa do strank in nadrejenih, so nedelavni in ne izpolnjujejo programskih nalog, se lahko pla�a zniža do 20%. Znižanje pla�e traja do 6 mesecev. �e delavec tudi po 6 mesecih ne doseže pri�akovanih delovnih rezultatov, se lahko znižanje pla�e podaljša še za 6 mesecev. 11.5. Skupinska delovna uspešnost Skupinska delovna uspešnost zaposlenih na bencinskih servisih se izra�unava mese�no, v skladu z merili, ki veljajo v mati�ni družbi Petrol d.d.



12. PLA�A IN DRUGI PREJEMKI DELAVCEV 12.1. Splošne dolo�be � Delavcem pripadajo med trajanjem delovnega razmerja pla�e, drugi osebni

prejemki, dodatki in nadomestila pla� v skladu z dolo�ili Splošne kolektivne pogodbe za gospodarstvo, Kolektivne pogodbe dejavnosti trgovine Slovenije, ter Pravilnika o pla�ah podjetja Petrol d.d.

� Pla�a in drugi prejemki delavcev so v podjetju urejeni s pravilnikom o pla�ah, katerega so uredili v Sektorju za ravnanje s �loveškimi viri, sprejela pa ga je uprava leta 1999.

� Podatki o pla�ah, dodatkih in drugih osebnih prejemkih delavca so zaupni podatki in se z njimi ravna v skladu z dolo�ili zakona, ki ureja tajnost osebnih podatkov in vsakokratnim sklepom uprave o varovanju poslovne tajnosti.

� Pla�e se izpla�ujejo najmanj enkrat mese�no, in sicer najkasneje do 15. dne v mesecu za pretekli mesec.

12.2. Pla�e Pla�o delavca sestavlja:

� osnovna pla�a, � del pla�e na podlagi individualne in skupinske delovne uspešnosti

(stimulativni del pla�e), � del pla�e iz naslova uspešnosti poslovanja in � dodatki.

Masa za pla�e zaposlenih se dolo�a z letnim planom in vsebuje vse kategorije, ki sestavljajo pla�o. Elementi za izra�un mese�ne pla�e delavca ob doseganju pri�akovanih delovnih rezultatov so:

� delovni �as, � število to�k delovnega mesta, � vrednost to�ke in � delovni pogoji.

12.2.1. Osnovna pla�a

Osnovna pla�a pripada delavcu za: � polni delovni �as, � vnaprej dolo�ene delovne rezultate in



� normalne delovne pogoje. Osnovna pla�a delavca je dolo�ena s pla�ilnim razredom, v katerega je razporejeno delav�evo delovno mesto. Znesek le-te v tolarjih za posamezni pla�ilni razred je dolo�en v Prilogi 2 Pravilnika o pla�ah. Osnovne pla�e se usklajujejo z vsakokratnim pove�anjem izhodiš�nih pla� v Kolektivni pogodbi dejavnosti trgovine Slovenije. Za normalne pogoje se štejejo pogoji, v katerih se delo pretežno opravlja. Ti pogoji so sestavina zahtevnosti delovnega mesta in so vklju�eni v osnovno pla�o. Delovna mesta v družbi so opredeljena v Pravilniku o notranji organiziranosti in sistemizaciji delovnih mest. Delovna mesta so razvrš�ena v 8 tarifnih razredov, glede na zahtevano strokovno izobrazbo, dolo�eno v Pravilniku o notranji organiziranosti in sistemizaciji delovnih mest. Delovna mesta posameznega tarifnega razreda so razvrš�ena tudi v posamezne pla�ilne razrede. Podlaga za razvrš�anje v posamezne pla�ilne razrede so zahteve po dodatnih znanjih, daljših delovnih izkušnjah, ve�ji odgovornosti, z delom povezani napori in težje delovne razmere. Izhodiš�na pla�a za I. tarifni razred je 25% višja od izhodiš�ne pla�e, dolo�ene v Kolektivni pogodbi dejavnosti trgovine Slovenije in se usklajuje z vsakokratnim pove�anjem izhodiš�nih pla� v Kolektivni pogodbi dejavnosti trgovine Slovenije. Izhodiš�ne pla�e v evrih za posamezne tarifne razrede so dolo�eni v Prilogi 1 Pravilnika o pla�ah. Zahtevnost delovnega mesta se izrazi s številom to�k, relativno razmerje do najenostavnejšega dela pa pove, kolikokrat je neko delo delovnega mesta zahtevnejše od najbolj enostavnega dela, ki je najnižje ovrednoteno. 12.2.2. Pla�e na podlagi individualne uspešnosti

Delavcem, za katere neposredni vodja nedvoumno ugotovi, da pri delu dalj �asa ne dosegajo povpre�nih delovnih u�inkov zaradi malomarnega odnosa do dela, slabe kakovosti in koli�ine dela, neracionalnega gospodarjenja s sredstvi, ki so jim zaupana, nimajo primernega odnosa do strank in predpostavljenih, so nedelavni in ne izpolnjujejo programskih nalog, se lahko pla�a zniža do 20%.



Znižanje traja do 6 mesecev. �e delavec tudi po 6 mesecih ne doseže pri�akovanih delovnih rezultatov, se znižanje pla�e podaljša še za 6 mesecev oziroma se delavcu odpove pogodbo o zaposlitvi iz razloga nesposobnosti. O znižanju pla�e delavca odlo�i direktor sektorja oz. direktor organizacijske enote na predlog neposrednega vodje delavca. Pla�e na podlagi skupinske uspešnosti

Skupinska uspešnost se ugotavlja mese�no za enote maloprodaje, kamor se uvrš�ajo prodajalci, ki so obravnavani v diplomskem delu. Skupinska uspešnost delavca se izraža v % na osnovno pla�o. Del pla�e iz naslova skupinske uspešnosti se izra�una v skladu z dolo�bami oz. merili za izra�un skupinske uspešnosti. Korekcijo dolo�i predsednik uprave za vsak mesec upoštevajo� planirano maso pla�, realizacijo letnega plana in oceno uspešnosti poslovanja. �e so podani objektivni razlogi, lahko uprava spremeni mese�ni plan za namene nagrajevanja. Pla�e iz naslova uspešnosti poslovanja

Družba na podlagi doseženih poslovnih rezultatov v posameznem letu lahko izpla�a delavcem del pla�e iz naslova rezultatov poslovanja. Zgornja meja izpla�il na delavca je ena povpre�na mese�na pla�a zaposlenega v letu, obseg sredstev za ta izpla�ila v družbi pa ne sme presegati 10% mase pla� v podjetju oz 25% ugotovljenega celotnega dobi�ka. Ta izpla�ila se obravnavajo kot pla�e in se od njih pla�ujejo vsi prispevki in davki. Nagrado za izredne delovne uspehe je v Skupini Petrol v letu 2005 prejelo 274 oziroma 11 odstotkov zaposlenih. 10 odstotkov zaposlenih je napredovalo, pri �emer se je njihova pla�a v povpre�ju pove�ala za 12 odstotkov. 12.2.3. Dodatki

Delavcem pripadajo dodatki za posebne obremenitve pri delu, neugodne vplive okolja, nevarnosti pri delu in delo v delovnem �asu, ki je za delavce manj ugoden. Dodatki se obra�unajo le za �as, ko delavec dela v pogojih, zaradi katerih mu dodatek pripada. Osnova za izra�un dodatkov je pla�a (osnovna pla�a in pla�a na podlagi delovne uspešnosti) delavca za polni delovni �as. Za posebne obremenitve pri delu in delo v delovnem �asu, ki je za delavca manj ugoden pripadajo delavcem dodatki v naslednjem odstotku od pla�e:



� za �as dela v popoldanski in no�ni izmeni – 10 %, � za �as stalne pripravljenosti na domu – 10 %, � za no�no delo – 50 % � za delo preko polnega delovnega �asa – 50 % � za delo ob nedeljah – 50 % � za delo na dela proste dneve po zakonu – 50 % � za delo na 1. januar, 1. maj, 1. november, 25. december in velikono�no

nedeljo – 200 % � za delo v deljenem delovnem �asu:

1. za prekinitev dela eno uro in ve� – 15 % 2. za prekinitev dela dve uri in ve� -20 %.

Dodatki se med seboj ne izklju�ujejo, razen dodatkov na prazni�ne dni in dodatka za nedeljsko delo. Delavcu pripada dodatek na delovno dobo v višini 0,66 % od pla�e (osnovna pla�a in pla�a na podlagi delovne uspešnosti) za vsako izpolnjeno leto delovne dobe. Upošteva se delovna doba, ki jo ima delavec vpisano v delovni knjižici. Delavcem, ki delajo na bencinskem servisu in poleg rednega dela opravljajo tudi 24 urno avtorizacijo za uporabnike Magna kartic, pripada dodatek za delo v višini 3 % povpre�ne pla�e na zaposlenega v družbi v mesecu pred vsakokratnim obra�unom dohodka. Višina dodatka na bencinskih servisih se ugotavlja in dolo�i na podlagi Pravilnika o podpiranju kakovosti poslovanja na bencinskih servisih. 12.2.4. Nadomestila pla�e

Delavcu pripada nadomestilo pla�e za �as odsotnosti z dela v naslednjih primerih: � bolezni, � poklicne bolezni in nesre�e pri delu, � letnega dopusta, � na dela prost dan po zakonu, � odsotnosti z dela, �e je delavec napoten na izobraževanje oziroma �e se

izobražuje v interesu družbe, � v drugih primerih, dolo�enih z zakonom, kolektivno pogodbo in Pravilnikom

o delovnih razmerjih družbe. V primerih iz 2., 3., 4., in 5. alineje prejšnjega odstavka ter pla�anih odsotnosti v skladu s Pravilnikom o delovnih razmerjih pripada delavcu nadomestilo v višini 100



% osnove. V primeru odsotnosti iz 1. alineje prejšnjega odstavka pa pripada delavcu nadomestilo v višini 90 % osnove za dneve odsotnosti z dela, za �as kot je dolo�en v zakonu. Za ostale odsotnosti z dela, ki jih dolo�a zakon ali kolektivna pogodba, pripada delavcu nadomestilo. Za odsotnosti z dela zaradi obiska pri specialistu brez predložitve bolniškega lista v skladu s Pravilnikom o delovnih razmerjih pripada delavcu nadomestilo v višini 80 % od osnove. Nadomestilo pla�e ne more presegati višine pla�e, ki bi jo delavec prejel, �e bi delal, razen pri prodajnih predstavnikih in delavcih, ki delajo po normi. Osnova za obra�un nadomestil pla�e je za :

� vse delavce, razen za delavce, ki delajo po normi in prodajne predstavnike-osnovna pla�a, pla�a na podlagi individualne in skupinske uspešnosti, ter dodatek za delovno dobo;

� delavce, ki delajo po normi in prodajne predstavnike, njihova povpre�na pla�a v zadnjih treh mesecih.

Pravice do nadomestila pla�e uveljavlja delavec v tej družbi na podlagi uradnega dokumenta (bolniški list, poziv na vojaške vaje, odlo�ba,…). Nadomestila delovnim invalidom, ki jih odmerja in izpla�uje družba, se odmerjajo in izpla�ujejo v skladu z dolo�bami zakona o pokojninskem in invalidskem zavarovanju. 12.3. Drugi osebni prejemki 12.3.1. Regres

Delavcu pripada najmanj enkrat letno regres za letni dopust najmanj v višini, dolo�eno s kolektivno pogodbo dejavnosti trgovine. Regres se izpla�a praviloma s pla�o za mesec april teko�ega leta. Pravica delavca do izpla�ila regresa za letni dopust je vezana na pravico do izrabe letnega dopusta. 12.3.2. Jubilejne nagrade

Delavcu pripada jubilejna nagrada: � za 10 let delovne dobe pri Petrolu v višini 40 % povpre�ne bruto pla�e na

zaposlenega v RS za pretekle tri mesece, � za 20 let delovne dobe pri Petrolu v višini 60 % povpre�ne bruto pla�e na

zaposlenega v RS za pretekle tri mesece,



� za 30 let delovne dobe pri Petrolu v višini 80 % povpre�ne bruto pla�e na zaposlenega v RS za pretekle tri mesece.

Jubilejna nagrada se izpla�a v roku enega meseca po dopolnitvi pogojev iz te to�ke in je neobdav�ena. Delavcu pripada tudi jubilejna nagrada:

� za 25 let delovne dobe pri Petrolu v višini 70 % povpre�ne bruto pla�e na zaposlenega v RS za pretekle tri mesece,

� za 35 let delovne dobe pri Petrolu v višini 90 % povpre�ne bruto pla�e na zaposlenega v RS za pretekle tri mesece,

� za 40 let delovne dobe pri Petrolu v višini 100 % povpre�ne bruto pla�e na zaposlenega v RS za pretekle tri mesece.

Nagrade za 25, 35 in 40 letne jubileje so obremenjene s prispevki in davki. 12.3.3. Odpravnina ob upokojitvi

Ob upokojitvi pripada delavcu odpravnina v višini dveh povpre�nih mese�nih pla�, izpla�anih v RS za pretekle tri mesece oziroma v višini dveh povpre�nih mese�nih pla� delavca za pretekle tri mesece, �e je to zanj ugodneje. Delavec ni upravi�en do odpravnine po prejšnjem odstavku, �e ima pravico do odpravnine po 109. �lenu Zakona o delovnih razmerjih in v primeru �e je delodajalec zanj financiral dokup pokojninske dobe. Delavec je upravi�en do izpla�ila razlike, �e je znesek odpravnine po 109. �lenu Zakona o delovnih razmerjih oziroma znesek za dokup pokojninske dobe nižji od zneska odpravnine po prejšnjem odstavku. 12.3.4. Odpravnina ob prenehanju delovnega razmerja

Delavcu, ki mu je delodajalec odpovedal pogodbo o zaposlitvi iz poslovnih razlogov ali razloga nesposobnosti, pripada odpravnina v skladu z zakonom oz. sklepom uprave. 12.3.5. Solidarnostne pomo�i

V primeru smrti delavca ali njegovega ožjega družinskega �lana, ki ga je delavec vzdrževal, njegovim družinskim �lanom oz. delavcu pripada solidarnostna pomo�. V primeru smrti delavca pripada njegovim družinskim �lanom 60 % povpre�ne pla�e v RS za pretekle tri mesece, v primeru smrti družinskega �lana pa 50 % enakega povpre�ja.



Ob smrti zaposlenega delavca v Petrolu družba krije znesek pogrebnih stroškov z odbitkom stroškov, ki jih pla�a ZZZS. Delavcu se lahko dodeli tudi solidarnostna pomo� v naslednjih primerih:

� ob elementarni nesre�i (poplave, potres, drsenje zemljiš�a,…) ali požaru, ki je povzro�il delavcu in njegovi družini ve�jo škodo,

� ob nastopu izjemnih socialnih težav, ki so doletele njega in njegovo družino � socialno ogroženemu delavcu, � za odsotnost zaradi bolezni nepretrgoma šest mesecev ali ve�, � za odsotnost treh mesecev ali ve� zaradi poklicne bolezni ali nesre�e pri delu

najve� do višine povpre�ne pla�e v RS za pretekle tri mesece, ki jo odobri predsednik uprave.

Delavcu se lahko dodeli solidarnostna pomo� tudi v primeru nabave rehabilitacijskih pripomo�kov, ki so nujno potrebni za njegovo življenje ali za življenje njegovega ožjega družinskega �lana (invalidski vozi�ek, dvigalo,…). Solidarnostna pomo� se lahko izpla�a samo na podlagi popolne vloge za dodelitev solidarnostne pomo�i in z obrazcem, ki je v prilogi. 12.4. Prejemki pripravnikov in u�encev ter študentov na praksi Delavcu pripravniku pripada pla�a v višini 70 % pla�e, dolo�ene za ustrezni pla�ilni razred, ter povra�ilo stroškov v zvezi z delom in drugi osebni prejemki. U�encem in študentom na praksi pripada za poln delovni �as in previden delovni rezultat obvezne prakse pla�ilo najmanj v višini 15 % povpre�ne pla�e v RS za pretekli mesec. U�enci in študenti na praksi imajo pravico do vseh dodatkov za opravljeno delo. Možni so še drugi osebni prejemki, kot npr.:

� nagrade za izredne delovne uspehe, � prejemki delavcev zaradi opešanja delovne zmožnosti, � inovacije, � prejemki mentorjev, � honorarji, � pogodbe o delu.



12.5. Obra�un pla�e Vsakemu delavcu mora biti pri izpla�ilu pla�e vro�en pisni obra�un, ki vsebuje naslednje podatke:

� osnovno pla�o delavca, � dodatke po posameznih vrstah, � pla�o iz naslova uspešnosti, � nadomestila pla�e po posameznih vrstah, � bruto pla�o, � zneske prispevkov za socialno varnost, � neto pla�o, � davek osebnih prejemkov, � neto izpla�ilo pla�e.

Pri ugotavljanju in obra�unu pla�e ima delavec pravico:

� da se seznani z osnovami in merili pravilnika, po katerih se ugotavlja in obra�unava njegova pla�a,

� da se pri obra�unu njegove pla�e upoštevajo vse osnove in merila tega pravilnika,

� do pismenega mese�nega obra�una pla�e, � do obrazložitve obra�una pla�e in do potrebnih pojasnil o okoliš�inah in

dejstvih, ki so vplivala na obra�un in višino pla�e, � zahtevati ponovni obra�un njegove pla�e, � vložiti zahtevo za varstvo pravic na pritožbeno komisijo.



13. IZOBRAŽEVANJE ZA POKLIC PRODAJALCA 13.1. Programi srednjega poklicnega izobraževanja Ti programi trajajo 3 leta, izvajajo pa se tudi po dualnem sistemu, kar pomeni, da dijaki teoreti�ni del izobraževanja opravijo v šoli prakti�ni del pa pri obrtnikih. Po koncu šolanja je možno nadaljnje izobraževanje predvsem v ustreznem programu poklicno – tehniškega izobraževanja, �e le to obstaja. V praksi to ve�ina dijakov tudi stori. Mogo� pa je tudi vpis v ustrezen višješolski strokovni program, �e na izbranem podro�ju obstaja, a le, �e ima oseba že 3 leta delovnih izkušenj, mojstrski ali delovodski izpit ter opravljen poseben preizkus znanja iz slovenskega jezika, ter matematike ali tujega jezika. 13.1.1. Triletni program trgovec

To je program, ki ga šole izvajajo tako po šolskem kot tudi po dualnem sistemu. V triletni program prodajalec se lahko vpiše vsak, ki je uspešno kon�al osnovnošolsko izobraževanje ali program nižjega poklicnega izobraževanja. Program omogo�a bodo�im prodajalcem razvijanje komunikacijskih sposobnosti v doma�em in tujem jeziku, dobro poznavanje blaga z možnostjo svetovanja kupcem, obvladanje trgovinskega poslovanja, trgovinske tehnologije in trgovinskega informacijskega sistema, estetsko urejanje tržnega prostora in osnove poslovnega bontona. Eden poglavitnih vzgojno-izobraževalnih ciljev programa je vzgoja podjetniško misle�ih, odgovornih in poštenih prodajalcev. Prodajalci se zaposlujejo v trgovinskih podjetjih v razli�nih blagovnih strokah: živilska, tekstilna, papirniška, kemi�na, elektrotehnika, foto material, železnina, gradbeni material, pohištvo, avtomobili in rezervni deli, naftni derivati… Najve� ur je namenjenih strokovnim predmetom, kot je naravoslovje s poznavanjem blaga, kjer pridobivajo temeljno znanje o blagu, njegovih lastnostih, kakovosti in ravnanju z njim. Pri prakti�nih vajah ugotavljajo kakovost posameznih vrst blaga (senzori�no in analitsko) ter razvijajo ro�ne spretnosti in okretnost. Gospodarsko poslovanje uvaja dijake v spoznavanje osnovnih pojmov o gospodarstvu, njegovi strukturi, pomenu in nalogah. U�enci se spoznavajo s podjetjem, njegovo organizacijo in poslovanjem. Usposabljajo se za obvladovanje trgovinskega poslovanja in poslovnega odlo�anja v sodobnih tržnih razmerah, uvajajo se v svet podjetniškega razmišljanja. Pridobivajo temeljno knjigovodsko znanje o finan�nem poslovanju. Usposobijo se za vodenje nabavno-prodajne dokumentacije v trgovinskih podjetjih. Pri predmetu poslovna informatika u�enci preu�ujejo vlogo informatike v današnjem �asu, spoznavajo osnove programskih orodij za zajemanje in obdelavo



podatkov, s poudarkom na ra�unalniškem spremljanju zalog in pretoka trgovskega blaga, pri poslovanju podjetja in spremljanju poslovanja podjetja. Psihologija je predmet, ki uvaja u�ence v spoznavanje osnovnih zna�ilnosti in zakonitosti duševnega delovanja posameznikov in zna�ilnosti delovanja socialnih skupin. U�enci se usposabljajo za bolj realno ocenjevanje samega sebe in za boljše poznavanje zahtev dela in poklica, za katerega se izobražujejo. Usposabljajo se za razumevanje reagiranja �loveka in socialnih skupin v specifi�nih situacijah in konstruktivno premagovanje (razvojno, socialno pogojenih in drugih) življenjskih kriznih situacij in medosebnih konfliktov. Splošnoizobraževalni in strokovni predmeti so v enakem razmerju. Ovire za delo v blagovnem prometu so lahko alergije na alergene substance (prah, kemikalije…), hujše govorne motnje in telesne okvare. Poklic prodajalec je primeren za oba spola. 13.2. Vpis v srednješolske programe Vklju�enost prebivalstva v starosti 15 – 24 let, vklju�enega v vse ravni formalnega izobraževanja, se je v Sloveniji v obdobju 1998 – 2003 pove�al, naš položaj v primerjavi z ostalimi evropskimi državami pa se je mo�no izboljšal, v Sloveniji se je ta delež pove�al za 13,3 odstotne to�ke (s 53.6 % v letu 1998 na 66,9 % leta 2003). V letu 2003 je Slovenija za vodilno Finsko po vklju�enosti mladih (15 – 24 let) v izobraževanje zaostajala le še za 2,5 odstotne to�ke. Vklju�enost v formalno izobraževanje žensk je za okoli 10 odstotnih to�k višja od vklju�enosti moških. Delež mladih, vpisanih v srednje šole, se je pove�al, število vpisanih pa se je zaradi manjšanja velikosti populacije zmanjšalo. Leta 2004 je delež vpisanih znašal 77,9 % (v generaciji 15 – 19 let), kar je bilo za 10,6 odstotne to�ke ve� kot leta 1995. V obdobju 1995 do 2004 se je mo�no spremenila struktura mladine po vrstah srednjih šol. Upadla sta deleža in število mladine v nižjih poklicnih programih in v poklicnih šolah, pove�ala pa sta se deleža mladine v tehniških in splošnih srednjih šolah, ter v poklicnih tehni�nih programih. Delež mladine v generaciji 15 – 19 let v nižjih poklicnih programih je med letoma 1995 in 2004 upadel z 2,3 % na 1,8 %, delež mladine v poklicnih šolah pa z 19,0 % na 14,4 % v letu 2004, ko je bil najnižji v celotnem obdobju sploh. Leta 2004 je bilo mladih v srednjih poklicnih šolah 18.300, kar je bistveno manj kot leta 1995 (28.900), število mladih v nižjih poklicnih programih pa je med tema letoma upadlo s 3400 na 2300. Ravno nasproten trend od tistega v nižjih poklicnih programih in v poklicnih šolah pa je zna�ilen za tehniške in splošne srednje šole ter v poklicne tehni�ne programe. Delež mladine v tehniških in



splošnih srednjih šolah se je pove�eval med vsemi leti v obdobju 1995 – 2004, razen med letoma 1995 in 1996, leta 2002 pa je bila v te šole prvi� vklju�ena ve� kot polovica generacije v starosti 15 – 19 let. Število vpisanih v splošne in strokovne gimnazije se je pove�alo s 24.904 v šolskem letu 1995/96 na 39.040 v šolskem letu 2003/04, kar je pomenilo pove�anje s 23,8 % na 39,5 % med mladimi v generaciji 15 do 19 let, ki je vpisana v srednje šole. http://www.sigov.si/zmar/public/analiza/spoml06/pp2006.pdf#22 V nadaljevanju bomo predstavili vpis v srednješolski program trgovec. Na podlagi podatkov o vpisu na spletnih straneh Ministrstva za šolstvo in šport, smo prišli do nekaterih že v prejšnji raziskavi omenjenih zaklju�kov. Naredili smo tudi prikaz v tabeli in Slika, ki najbolj nazorno prikazuje vedno ve�ji upad vpisanih na omenjeni srednješolski poklicni program. Dejansko je vpis v triletni program trgovec iz leta v leto manjši. Upad števila vpisanih u�encev je razviden v vseh slovenskih regijah, torej velja za obmo�je celotne države. Demografski kazalci sicer kažejo, da je število otrok iz leta v leto manjše, vendar je glavni razlog manjšega vpisa dejansko ve�je splošno zanimanje za strokovne štiriletne programe, ki omogo�ajo boljše izhodiš�e za vpis na univerze. 13.2.1. Vpis v program Trgovec od leta 2001/02 do leta 2006/07

Šolsko leto/ Regije 2001/02 2002/03 2003/04 2004/05 2005/06 2006/07

POMURSKA 48 39 25 20 25 23 MARIBORSKA 186 147 148 121 113 92

KOROŠKA 57 59 42 35 30 17 CELJSKA 119 138 167 125 94 88

ZASAVSKO REVIRSKA 41 45 37 34 22 19 POSAVSKA 57 45 44 22 23 13 DOLENJSKA 54 59 40 47 43 28

LJUBLJANSKA 398 296 259 246 225 141 GORENJSKA 95 96 94 60 53 38

SEVERNO PRIMORSKA 52 50 56 62 54 30

OBALNO KRAŠKA 74 51 55 50 31 14

Tabela 2 : Vpis u�encev v srednješolski program trgovec od l. 2001/02 do l. 2006/07 Vir: Arhiv podatkov o vpisu v srednje šolstvo http://www.mss.gov.si/si/delovna_podrocja/srednjesolsko_izobrazevanje/vpis_v_srednje_sole



Vpis v srednješolski program trgovec 2001- 06

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

2001/02 2002/03 2003/04 2004/05 2005/06 2006/07

Šte

vilo

u�en

cev

POMURSKA

MARIBORSKA

KOROŠKA

CELJSKA

ZASAVSKOREVIRSKAPOSAVSKA

DOLENJSKA

LJUBLJANSKA

GORENJSKA

SEVERNOPRIMORSKAOBALNOKRAŠKA

Slika 1: Upad števila vpisanih u�encev v srednje šolske programe trgovec Vir: Arhiv podatkov o vpisu v srednje šolstvohttp://www.mss.gov.si/si/delovna_podrocja/srednjesolsko_izobrazevanje/vpis_v_srednje_sole/



Predmetnik programa Trgovec

Tabela 3: Predmetnik programa trgovec Vir: http://www.pksola.com/sola/trgovec.htm

Izvedbena navodila: predmet družbena znanja je v šolskem letu 2005/2006 razdeljen na: 2 uri zgodovine in 2 uri geografije v 1. in 2. letniku , v 3. letniku pa sta 2 uri družbene ureditve.



14. DODATNA IZOBRAŽEVANJA ZA ZAPOSLENE NA BENCINSKIH SERVISIH

Poklic prodajalca na bencinskih servisih je dokaj specifi�en, zato znanja, ki ga nudi zgolj formalna izobrazba, ne zadostuje za kvalitetno opravljanje delovnih nalog. Podjetje Petrol d.d. zato vsako leto znova organizira razli�na dodatna izobraževanja za prodajalce, da se seznanijo z razli�nimi novostmi, ki se pojavijo na trgu - tako kar zadeva nove, izboljšane izdelke, varnosti pri delu, varnosti pri ravnanju z živili, pospeševanju prodaje itd. Izobraževanja se nanašajo torej na razli�na podro�ja dela. Navajamo le nekatera najosnovnejša: te�aj Higienskega minimuma, te�aj Požarna varnost, Varnost pri delu in varstvo okolja, Uspešna prodaja I., Uspešna prodaja II., Aranžiranje daril na BS…. Za vsakega prodajalca pa se nato vodi evidenca, katera izobraževanja oz. te�aje je obiskoval in kdaj. Vpogled v evidenco je možen preko internih ra�unalniških strani, vpogled vanjo pa imajo poleg prodajalcev tudi ostali pristojni. Primer evidence osebe XY zgleda na primer takole:

UDELEŽENEC 6497 XY ZA�ETEK ZAKLJU�EK TIP KLJU� NAZIV IZVEDBE

Trgovinski poslovodja- V. stopnja 1.9.1998 1.4.2000 S 3939 Trgovinski poslovodja

Uspešna prodaja na BS I.del 5.10.1998 7.10.1998 F 2076 /

Požarna varnost, varnost pri delu 23.3.200 23.3.200 F 1327 /

Higiena živil in osebna higiena 6.3.2001 6.3.2001 F 1167 /


Uspešna prodaja na BS II.del 12.6.2002 12.6.2002 F 1980 /

Kviz znanja: Naj prodajalec-2003 18.9.2003 18.9.2003 F 3673 /

Aranžiranje daril na BS 8.12.2003 8.12.2003 F 4484 /

Uvajanje v delo ob nastopu dela BS 4.1.2004 4.1.2004 F 4717 /


Varnost zaposlenih na BS 27.5.2004 27.5.2004 F 5571 /

Kviz znanja: Naj prodajalec-2004 23.9.2004 23.9.2004 F 6245 /

Tehnologija peke 6.10.2004 6.10.2004 F 6343 /

Posvetovalni dan 12.10.2004 12.10.2004 F 6268 /

Sistem zagotavljanja varnih živil na BS

7.12.2004 7.12.2004 F 6615 /


Tabela 4: Evidenca izobraževanja zaposlenega v Podjetju Petrol d.d. Vir: Osebna stran delavke na bencinskem servisu v njihovem ra�unalniškem sistemu.



14.1. Formalno in dodatno izobraževanje zaposlenih na bencinskih servisih Tudi izobrazbena struktura se je vztrajno približevala tisti, ki jo je Petrol v okviru kadrovske strategije opredelil za optimalno. Dosežena je bila leta 2005, ko naj bi imelo 40 odstotkov zaposlenih v Petrolu kon�ano V. izobrazbeno stopnjo, delež zaposlenih z visoko oziroma višjo izobrazbo pa naj bi se približal petini. Konec leta 2001 je imelo 35,7 odstotka zaposlenih kon�ano srednješolsko izobrazbo, delež zaposlenih z visoko in višjo formalno izobrazbo pa je dosegel 19,7 odstotka. Preostalih 44,6 odstotka zaposlenih je pove�ini kon�alo poklicno šolo. Delež višje in visoko izobraženega kadra se je tako do konca leta 2004 povzpel že nad 15 odstotkov. To pa je delno posledica zaposlovanja novega, visoko usposobljenega kadra, delno pa izobraževanja že zaposlenih. V izobraževanje za pridobitev formalne izobrazbe je bilo na primer v letu 2004 vklju�enih kar 151 zaposlenih v Skupini Petrol, hkrati pa je skupina u�inkovitost zaposlenih pove�evala tudi preko dodatnega usposabljanja in izpopolnjevanja. Spodbujanju formalnega in dodatnega izobraževanja je tako v letu 2004 namenila skoraj 205 milijonov tolarjev (0,86 milijonov €), oziroma dobrih 75 tiso� tolarjev (312,97 €) na zaposlenega. V letu 2005 je povpre�na stopnja izobrazbe zaposlenih v Skupini Petrol znašala 4,6 (merjena na lestvici od 1 - nedokon�ana osnovna šola do 8 - doktor znanosti), kar pomeni, da imajo v povpre�ju srednješolsko izobrazbo. Delež višje in visoko izobraženih je dosegal 15 odstotkov, boljša izobrazbena struktura pa je posledica zaposlovanja novega, višje izobraženega kadra in dodatnega formalnega izobraževanja že zaposlenih. V izobraževanje za pridobitev formalne izobrazbe je bilo tako v letu 2005 vklju�enih 143 oziroma 5,2 odstotka vseh zaposlenih, hkrati pa je Skupina Petrol u�inkovitost med zaposlenimi pove�evala tudi prek dodatnega usposabljanja in izpopolnjevanja. Vsak zaposleni v Skupini Petrol je tako v letu 2005 izobraževanju v povpre�ju namenil po 35 pedagoških ur, tovrstnim aktivnostim pa je bilo namenjenih 243,8 milijona tolarjev (1,02 milijona €) oziroma dobrih 88 tiso� tolarjev (367,22 €) na zaposlenega. �as, ki ga Petrolovi zaposleni namenjajo dopolnilnemu usposabljanju, se pove�uje že vse od leta 1998 dalje. K temu najve� prispeva prav visok delež interno organiziranih izobraževanj, ki med drugim omogo�a, da so izobraževalne vsebine kar v najve�ji meri prilagojene potrebam zaposlenih. Vsak zaposleni v Skupini Petrol je tako v letu 2004 dodatnemu usposabljanju v povpre�ju namenil po 36 pedagoških ur, udeležba



na razli�nih oblikah izpopolnjevanja pa se je glede na leto prej pove�ala kar za 29 odstotkov. Iz navedenega je mogo�e sklepati, da se izobrazbena struktura tako v Skupini Petrol kot tudi na bencinskih servisih z leti izboljšuje. V letu 2007 bo zaradi upokojitev odšlo iz podjetja dolo�eno število starejših sodelavcev, ki imajo nižjo izobrazbo. Prav tako pa se pove�uje % zaposlenih z IV. in V. stopnjo izobrazbe, kar je tudi pogoj za zasedbo delovnih mest na bencinskih servisih.

14.2. Plan izobrazbene strukture v Skupini Petrol na dan 31.12.2007

PLAN IZOBRAZBENE STRUKTURE 31.12.2007

12%

72%

16%

I-III IV-V VI in ve�

Slika 2: Plan izobrazbene strukture na dan 31.12.2007 Vir: Plan kadrov za leto 2007 (interno gradivo)

14.3. Dodatna izobraževanja zaposlenih na bencinskih servisih 14.3.1. Požarna varnost, varnost pri delu

Izobraževanje iz požarne varnosti in varnosti pri delu zajema analizo možnih nevarnosti in škodljivosti pri posameznih fazah tehnološkega procesa na BS in v skladiš�ih. Faze tehnološkega procesa:

1. Promet 2. Pretakališ�e in polnjenje podzemnih rezervoarjev 3. Razvod goriv in natakanje v motorna vozila 4. Prodaja in skladiš�enje blaga 5. Kompresor 6. Diesel elektri�ni agregat 7. Skladiš�enje in rokovanje z jeklenkami uteko�injenega naftnega plina (UNP)



8. Elektri�ni tok 9. Atmosferske razelektritve 10. Elektrostatika 11. Razsvetljava 12. Navodilo za varno uporabo delovne opreme.�

Usposabljanja s podro�ja varnosti in zdravja pri delu ter požarne varnosti in ravnanja z okoljem se je v letu 2005 udeležilo 1.551 zaposlenih, poleg njih pa je v tovrstno usposabljanje Skupina Petrol vklju�ila tudi vse študente, ki so v letu 2005 opravljali delo na njenih lokacijah. 14.3.2. Higiena živil in osebna higiena

Namen te�ajev iz higienskega minimuma je predvsem v tem, da zapolnijo vrzel v znanju ter pomagajo razreševati nekatere konkretne primere, ki nastanejo v praksi. V današnjem �asu se je odnos do tovrstnega strokovnega izpopolnjevanja že mo�no spremenil. Osebje, ki rokuje z živili, ima izredno pomembno vlogo pri prepre�evanju širjenja nalezljivih bolezni preko hrane. Zaposleni pri delu z živili ugotavljajo, da brez ustreznega znanja svojega dela ne morejo ve� kvalitetno opravljati. Tako to izobraževanje zajema najpomembnejše teme, ki se navezujejo na ravnanje z živili ter higieno tako splošno kot tudi osebno. Pregled vsebine predavanj:

1. Higiena 2. Povzro�itelji bolezni 3. Nalezljive bolezni 4. Ureditev obratov za proizvodnjo, obdelavo in promet z živili 5. Živila 6. HACCP sistem 7. �iš�enje, dezinfekcije, dezinsekcija in deratizacija 8. Zakonodaja.

14.3.3. Uspešna prodaja I

To izobraževanje zajema razli�ne vidike ter na�ine pospeševanja prodaje, kvalitete prodaje, komuniciranja s kupci, na�ine razporejanja blaga v prodajnih prostorih, seznanjanje z novostmi, reševanja reklamacij itd…. Skratka, strokovna podro�ja, katera mora dober trgovec obvladati pri svojem delu. Sem prav tako uvrš�amo tehni�na usposabljanja s podro�ja informatike, saj ima Petrol svoje specifi�ne



ra�unalniške programe, s katerimi je potrebno biti seznanjen, saj druga�e opravljanje dela ni mogo�e.

14.4. Osebna varovalna oprema po delovnih mestih Delovna obleka prodajalcev na BS se po delovnih mestih ne razlikuje. Predpisana je enotna delovna obleka, ki velja za vse zaposlene. Izjema so le delavci, ki so zadolženi za delo v mini pekarnah, ki se nahajajo na bencinskih servisih. Ti morajo zaradi neposrednega stika z živili uporabljati �ist delovni plaš� iz svetlih tkanin, ter predpasnik. Pri delu samem pa uporabljajo še rokavice za toplotno zaš�ito (�ista vre�ka), pokrivalo in prijemalko-kleš�e. Prijemalka za jemanje zamrznjenih izdelkov ne sme biti ista kot prijemalka za pe�ene izdelke. 14.4.1. Splošna pravila

� osebna obleka se ne sme shranjevati v delovnih omaricah skupaj z delovnimi oblekami (dvodelne omarice)

� delovne obleke, namenjene za pranje, je potrebno odlagati in zbirati na za to predvidenih mestih (npr. vre�e, zabojniki, itd.)

� delovna obleka zaposlenih, ki delajo z živili (predvsem to velja za HIP HOP-dopeko), mora biti �ista in iz svetlih tkanin

� pred opravljanjem umazanih del je potrebno zamenjati delovno obleko � zaposleni, ki dela v mini pekarni HIP-HOP, mora uporabljati �ist delovni

plaš� iz svetle tkanine � zaposleni mora imeti na voljo vsaj tri komplete delovne obleke.



14.4.2. Seznam osebne varovalne opreme po delovnih mestih

Naziv delovnega mesta Vrsta osebne varovalne opreme/Standard Periodika po

mesecih poslovodja varovalne rokavice za zaš�ito pred po dotrajanosti

pomo�nik poslovodje mehanskimi dejavniki

prodajalec, manipulant varovalne rokavice za zaš�ito pred 12

vodo in kemikalijami

delovni plaš� 24

kapa zimska in letna 36

bluza 12

letne hla�e do pasu 12

zimske hla�e 24

polo majica kratek rokav (2 kosa) 12

polo majica dolgi rokav 12

puli 12

bunda v kompletu in dodatna prevleka 12

letni �evlji (odporni na nafne derivate in s 24

podplatom z antistati�nimi lastnostmi)

zimski �evlji (odporni na nafne derivate in s 36

podplatom z antistati�nimi lastnostmi)

rokavice za zaš�ito pred u�inki toplote po dotrajanosti

Tabela 5: Seznam osebne varovalne opreme po delovnih mestih Vir: Navodilo o vsebini poro�il pri pregledu delovne opreme



15. FRANŠIZING V PODJETJU PETROL D.D. Nekaj obrazložitev pojma franšizing smo navedli že v prvem delu naloge, sedaj pa prehajamo na konkretni primer franšizinga v podjetju Petrol d.d. Natan�neje ga je obrazložil njihov zaposleni, Stanko Rak. Kot navaja Stanko Rak, so se za�eli s franšizingom – oddajo bencinskih servisov v najem, pri Petrolu ukvarjati že leta 1990. S sorazmerno nizko dinamiko je potekala do leta 1998 (ko so v osmih letih skupaj oddali v najem 43 bencinskih servisov), intenzivirali pa so ga v letu 1999, ko so oddali v najem kar 53 bencinskih servisov. V letu 2000 so oddali v najem 66 bencinskih servisov, v letu 2001 pa še 45 bencinskih servisov. V mesecu oktobru 2001 je delež najemnih bencinskih servisov že presegal delež bencinskih servisov v upravljanju Petrola. Cilj je bil, da je bilo do konca leta 2001 oddanih preko 75% vseh bencinskih servisov v najem. Bencinske servise pa oddaja v najem tudi Petrolova najve�ja konkurenca OMV Slovenija ( pred l. 2005 OMW-Istrabenz) . Ti so oddali vse svoje bencinske servise v najem do leta 2005, kot tudi številne naftne družbe v razvitem svetu. V Evropi sicer ni enotnih trendov glede obravnave bencinskih servisov v najemu, ampak so od naftne do naftne družbe razli�ni oziroma se ti na�rti spreminjajo v �asu tudi v okviru iste naftne družbe. Vsekakor pa bodo tudi vse naftne družbe zadržale bistveni delež najemnih – franšiznih bencinskih servisov tudi v prihodnje, vendar želijo v bodo�e imeti ve�jo kontrolo nad prodajo in poslovnimi odlo�itvami. Pri tem lahko ugotovimo, da je Petrol na tem segmentu pred številnimi evropskimi naftnimi družbami, saj so uvedli politiko popolne, centralizirane kontrole in ocenjevanja najemnih bencinskih servisov že pred leti. Prav tako pa so na najemnih bencinskih servisih tudi lastništvo blaga in nabavni viri v celoti Petrolovi. S tem so zagotovili na vseh bencinskih servisih v mreži Petrola enake standarde poslovanja in postrežbe kupcev, ne glede na status (bencinski servis v upravljanju Petrola ali najemni bencinski servis). Na vprašanje, zakaj pri Petrolu oddajajo bencinske servise v najem, odgovarjajo z naslednjimi trditvami. Bencinske servise ne oddajajo le zato, ker to po�ne konkurenca doma in naftne družbe v razvitem svetu, temve� predvsem zaradi:

� ve�je podjetniške iniciative najemnikov za nižje stroške in višjo prodajo, � manjše obremenitve strokovnih služb v Petrolu, � ve�je možnosti za zniževanje stroškov na bencinskih servisih kot tudi na

podpornih funkcijah v podjetju, � lažjega procesa optimizacije števila zaposlenih na najemnih bencinskih

servisih, � pripravljenosti najemnika za dodatno angažiranje,



� novih idej najemnikov, manj neposrednih kadrovskih problemov (bolniški izostanki, presežki ur,…) in s tem povezanih stroškov. 15.1. Maloprodajna mreža V letu 2005 je maloprodajno mrežo Skupine Petrol sestavljalo 348 bencinskih servisov, ki ve�inoma poslujejo po sistemu franšize. Medtem ko se skupno število bencinskih servisov pove�uje postopoma, pa so spremembe v lokacijah zelo dinami�ne. Skupina Petrol namre� tista prodajna mesta, ki bodisi zaradi transportnih poti bodisi zaradi drugih razlogov ne dosegajo ciljnega praga rentabilnosti, postopoma zapira in jih u�inkovito nadomeš�a z novimi sodobnejšimi bencinskimi servisi, ki jih gradi na zanimivejših lokacijah. Spremembam v življenjskem slogu in nakupnih navadah potrošnikov pa poleg stalnega nadgrajevanja ponudbe izdelkov in storitev ažurno prilagaja tudi obratovalne �ase svojih maloprodajnih mest.

15.2. Okrajšava za tipi�ne pojme Tipi�ne okrajšave v angleškem jeziku za razli�ne tipe bencinskih servisov glede na lastništvo in delovanje le – teh so:

LASTNIŠTVO OBJEKTA

UPRAVLJANJE OBJEKTA

COCO Company owned Company operated

CODO Company owned Dealer operated

DODO Dealer owned Dealer operated

DOCO Dealer owned Company operated

Tabela 6: Tabela okrajšav za tipi�ne pojme glede na lastništvo in delovanje bencinskih servisov Vir: Proces franšiziga v podjetju Petrol d.d.

Pri bencinskih servisih, ki poslujejo po sistemu CODO, obstajata vsaj dve možnosti glede odstopljene marže, in sicer:

� klasi�na pavšalna letna najemnina (maloprodajalec � naftna družba), � provizija za prodano blago (naftna družba � »commission operating«

dealer), kar se uveljavlja zadnjih nekaj let.

V Evropi ni enotnih trendov glede obravnave bencinskih servisov v najemu, ampak so od naftne do naftne družbe razli�ni oziroma se ti na�rti spreminjajo v �asu tudi v okviru iste naftne družbe. Vsekakor bodo vse naftne družbe zadržale bistven delež



bencinskih servisov CODO, vendar želijo imeti ve�jo kontrolo nad prodajo in poslovnimi odlo�itvami. 15.3. Petrolova doma�a konkurenca Omenili smo že, da je OMV Slovenija do leta 2005 oddal vse svoje bencinske servise. Sicer je najprej oddajal le novozgrajene bencinske servise, na katerih so bili samo novo zaposleni delavci, kasneje pa je oddal tudi svoje starejše bencinske servise (na obali in zaledju), kjer priznava ohranitev pravic bivših delavcev OMV Slovenija. Podjetje Interina ima v lastnem upravljanju vse bencinske servise v Sloveniji (okoli 6) in nima izdelane strategije na tem podro�ju. Prav tako je tudi pri podjetju MOL, ki ima vse bencinske servise v Sloveniji v lastnem upravljanju.

15.4. Postopek oddaje Petrolovih bencinskih servisov v najem –

franšizo Postopek oddaje bencinskih servisov v najem poteka v naslednjih korakih (nekateri od teh korakov se lahko izvajajo isto�asno oziroma se lahko tudi prepletajo med seboj):

1. izbor bencinskih servisov, ki bodo oddani v najem v dolo�enem obdobju (predlog usklajen z obmo�no enoto maloprodaje) in priprava predloga upravi družbe;

2. odlo�itev uprave o seznamu bencinskih servisov za oddajo v najem; 3. izbira bodo�ega najemnika (naloga obmo�ne enote maloprodaje): � v praksi je to obi�ajno poslovodja tega bencinskega servisa, �e ga obmo�na

enota maloprodaje oceni kot ustreznega. �e je neustrezen, ali �e odkloni, imajo prednost zaposleni na bencinskem servisu, ki je predviden za najem. �e na tem servisu ni primernega kandidata, se opravi razpis za najemnika v okviru obmo�ne enote maloprodaje oziroma Petrola. Zadnja možnost je zunanji razpis;

� podpirajo tudi možnost, da ima en najemnik v najemu dva bližnja manjša bencinska servisa (ekonomizacija stroškov, lažje zapolnjevanje odsotnosti v primeru bolniških odsotnosti in dopustov);

� najemniku naj bo bencinski servis osnovna dejavnost; manj primeren pa je najemnik, ki je direktor (manjšega) podjetja z ve� dejavnostmi;

4. pregled stanja presežka ur in neizkoriš�enih letnih dopustov na bodo�em najemnem bencinskem servisu (naloga obmo�ne enote maloprodaje):

� stalna skrb za zniževanje presežka ur;



� priprava programa za maksimalno znižanje presežka ur in izkoriš�anje sorazmernega dela rednih letnih dopustov zaposlenih pred odhodom bencinskih servisov v najem;

� cilj: da na bencinskih servisih ob oddaji v najem ni niti presežkov niti primanjkljaja ur in da je sorazmerni del letnega dopusta izkoriš�en celoti;

� �e na bencinskih servisih presežki ur ali sorazmerni del dopusta ob odhodu v najem zaradi objektivnih razlogov (bolniška, manjše število zaposlenih, dolgoletni veliki viški ur) niso v celoti sanirani, obmo�na enota maloprodaje takoj ob najemu pristopi k individualnemu reševanju (priprava tripartitne pogodbe, sklenjene med Petrolom, najemnikom in bivšim delavcem Petrola, ki je prešel k novemu delodajalcu);

5. priprava pogodbe o poslovnem sodelovanju in pogodbe o prevzemu delavcev na delo;

6. seznanitev sindikata in sveta delavcev o sklepu uprave o oddaji bencinskih servisov v najem in seznanitev z vsebino pogodbe o prevzemu delavcev na delo, na katero sindikat poda svoje mnenje, uprava pa se opredeli do mnenja sindikata.

7. sestanek s skupino bodo�ih najemnikov (seznanitev z vsebino pogodbe; svetovanje, kako odpreti s.p. ali d.o.o.; predaja ustrezne literature…);

8. terenski razgovori s Petrolovimi delavci, ki bodo prešli k najemniku (seznanitev z vsebino pogodbe o poslovnem sodelovanju, seznanitev s pravicami delavcev pri najemniku, seznanitev z oblikami prehoda k najemniku, odgovori na vprašanja delavcev,…). Razgovori so lahko skupinski za vse delavce na sedežu obmo�ne enote maloprodaje, ali pa individualni – z delavci posameznega bencinskega servisa na samem servisu;

9. priprava poslovnih pogojev za vsak najemni bencinski servis in uskladitev le – teh z najemnikom (v smislu preveritve pravilnosti vseh vhodnih podatkov in razlage metodologije izra�una nadomestila);

10. podpis pogodbe o poslovnem sodelovanju (s prilogami) s strani najemnika in nato še Petrola;

11. postopek na upravni enoti za pridobitev organizacijske oblike najemnika (obi�ajno odprtje s.p.), bodo�emu najemniku pri tem pomaga sedež obmo�ne enote maloprodaje in po potrebi tudi Sektor pravne zadeve;

12. po pridobitvi registracije s.p. s strani najemnika ste�e postopek ureditve dokumentacije za prehod Petrolovih delavcev k najemniku (2 na�ina: sporazumni ali na podlagi sklepa o prehodu). Postopek izvajajo obmo�ne enote maloprodaje v sodelovanju s Sektorjem ravnanja s �loveškimi viri na podlagi internega navodila za prehod delavcev k najemniku;



13. datum odhoda bencinskega servisa v najem dolo�i obmo�na enota maloprodaje v dogovoru z najemnikom;

14. na dan odhoda bencinskega servisa v najem: � �e je dotedanji poslovodja bencinskega servisa in najemnik ista oseba -

obmo�na enota maloprodaje oblikuje primopredajno komisijo (sestavljeno iz 3 �lanov), ki na licu mesta pripravi komisijski zapisnik o primopredaji (osnovnih sredstev; drobnega inventarja; trgovskega kosovnega blaga po seznamu zalog; opreme, namenjene promociji blaga in je last Petrolovih dobaviteljev; popis stanja števcev elektrike, vode, toplotne energij; popis stanja števcev agregatov in nivoja goriv v podzemnih rezervoarjih;

� �e sta dotedanji poslovodja bencinskega servisa in najemnik razli�ni osebi – v tem primeru Služba za notranjo kontrolo in revizijo na dan primopredaje bencinskega servisa opravi izredno inventuro na bencinskem servisu.



16. ZAPOSLENI V PODJETJU PETROL D.D. Temeljni cilj, ki si ga na podro�ju ravnanja z zaposlenimi prizadeva uresni�iti delniška družba Petrol, je oblikovanje optimalne kadrovske in izobrazbene strukture zaposlenih. Med temeljna podro�ja sistemati�nega upravljanja s kadri tako poleg premišljene politike zaposlovanja sodi še izgrajevanje u�inkovitega in transparentnega sistema nagrajevanja in napredovanja, skrb za nenehno izobraževanje in razvoj kadrov ter spremljanje zadovoljstva zaposlenih. Ciljno število zaposlenih, ki si ga je v strateškem na�rtu na tem podro�ju postavil Petrol, je bilo v letu 2001 doseženo. Pri tem velja izpostaviti dejstvo, da je zlasti na ra�un izrazito proaktivne kadrovske politike Petrolu proces optimizacije števila zaposlenih uspelo izpeljati povsem brez socialnih trenj in brez poslabšanja delovnih pogojev. Skupina Petrol je z letom 2002 zaklju�ila petletno obdobje zmanjševanja zaposlenih. Razvoj novih delovnih mest bo v pretežni meri povezan z intenzivno razvojno dejavnostjo in z uvajanjem novih podro�ij dela. Kolektiv Skupine Petrol formalno sestavljajo zaposleni v obvladujo�i družbi in v mreži odvisnih podjetij, dejansko pa k njenim poslovnim rezultatom pomembno prispevajo tudi zaposleni na franšiznih bencinskih servisih tako v Sloveniji kot tudi na tujem. Njihov status je zato z vidika nagrajevanja, izobraževanja, razvoja in dostopa do notranjih komunikacij povsem enak statusu ostalih zaposlenih v skupini. 16.1. Delovno okolje Skupina Petrol svojim zaposlenim zagotavlja kar se da varno in zdravo delovno okolje. V ta namen imajo vse družbe v skupini izdelano in sprejeto izjavo o varnosti z oceno tveganja. Povsod, kjer so se spremenili delovni in tehnološki postopki oziroma obstoje�i preventivni varnostni ukrepi niso bili ve� ustrezni, je bila v letu 2005 izdelana tudi revizija ocene tveganja. V okviru programa preventivnih zdravstvenih pregledov je bilo v letu 2005 prek 1.700 zaposlenih v Skupini Petrol napotenih tudi na zdravstveni pregled. Redno spremljanje zdravstvenega stanja zaposlenih je vklju�evalo usmerjene in ciljane zdravstvene preglede, ki jim je skupina v letu 2005 namenila 70 milijonov tolarjev. Skupina Petrol je ustrezno poskrbela tudi za zaposlene, za katere se je izkazalo, da ne zmorejo ve� opravljati svojega dela brez omejitev. Usposabljanja s podro�ja varnosti in zdravja pri delu ter požarne varnosti in ravnanja z okoljem se je v letu 2005 udeležilo 1.551 zaposlenih, poleg njih pa je v tovrstno



usposabljanje Skupina Petrol vklju�ila tudi vse študente, ki so v letu 2005 opravljali delo na njenih lokacijah. 16.2. Gibanje zaposlenih od leta 2000 do leta 2006 Kot smo že uvodoma nakazali, je Skupina Petrol od konca leta 1997 pri�ela aktivno izvajati politiko zmanjšanja števila zaposlenih v podjetju. Skupno število zaposlenih se je tako zmanjševalo vse do leta 2002, ko se je zaradi pridružitve treh novih podjetij skupini, po petih letih, število zaposlenih prvi� pove�alo. Zlasti na ra�un prezaposlovanja v odvisne družbe in na franšizne bencinske servise pa se še naprej znižuje število zaposlenih v obvladujo�i družbi.

SKUPINA PETROL / LETA

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

FRANŠIZNI BS 595 850 937 985 1024 1048 1103

ODVISNE DRUŽBE 83 274 433 459 1021 897 883

DRUŽBA PETROL 1860 1298 1199 1137 552 551 574

BS V TUJINI 197 251 197 286

SKUPAJ 2538 2422 2569 2778 2848 2693 2846

Tabela 7:Gibanje števila zaposlenih v podjetju Petrol d.d. Viri: Letna poro�ila podjetja od leta 2000-2006



0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

leto

štev

ilo z

apos

leni

h

FRANŠIZNI BS ODVISNE DRUŽBE DRUŽBA PETROLBS V TUJINI SKUPAJ

Slika 3: Število zaposlenih v Skupini Petrol od leta 2000 do leta 2006 Viri: Letna poro�ila podjetja od leta 2000-2006 16.2.1. Zaposleni v mati�ni in v odvisnih družbah skupine Petrol

Konec leta 1997 je današnjo Skupino Petrol predstavljalo samo današnje mati�no podjetje Petrol d.d. V letu 1998 pa so se v Petrolu pri�ele izvajati reorganizacijske spremembe, ki so imele poglavitno vlogo pri preoblikovanju Petrola iz naftne v energetsko družbo. Koncernski povezavi obvladujo�e in odvisnih družb se je prilagodila tudi struktura zaposlenih, kar prikazuje tudi slika 4. V letu 2007 bo tako 19 % Petrolovcev zaposlenih v Petrolu d.d., 39 % na najemnih bencinskih servisih v Sloveniji, 12 % na najemnih bencinskih servisih v tujini in 30 % v odvisnih družbah.

DELEŽ ŠT. ZAPOSLENIH V SKUPINI PETROL NA DAN 31.12.1998

1% 4%

95%

ODVISNE DRUŽBE SKUPAJ NAJEMNI BS V SLOVENIJI PETROL d.d.

Slika 4: Delež števila zaposlenih v Skupini Petrol na dan 31.12.1998 Vir: Plan kadrov za leto 2007 (interno gradivo)



DELEŽ ŠT. ZAPOSLENIH V SKUPINI PETROL NA DAN 31.12.2007

30%

39%

19%

12%

ODVISNE DRUŽBE SKUPAJ NAJEMNI BS V SLOVENIJIPETROL d.d. NAJEMNI BS V TUJINI

Slika 5:Delež števila zaposlenih v Skupini Petrol na dan 31.12.2007 Vir:Plan kadrov za leto 2007 (interno gradivo) 16.2.2. Gibanje zaposlenih na franšiznih bencinskih servisih

Gibanje števila zaposlenih na franšiznih bencinskih servisih se je logi�no z leti pove�evalo, saj je prehajalo skozi leta vse ve� bencinskih servisov v roke najemnikov oziroma samostojnih podjetnikov. To je rezultat procesa preoblikovanja Petrola v koncern oziroma njegovo notranje organizacijsko prestrukturiranje. V letu 2001 je bilo doseženo ciljno razmerje med servisi v upravljanju Petrola in servisi v upravljanju samostojnih podjetnikov. Tako je torej prišlo v družbi Petrol do prezaposlovanja in s tem do zmanjšanja zaposlenih v družbi in pove�anja zaposlenih na franšiznih bencinskih servisih. Prišlo je tudi do pove�anja zaposlovanja zaradi odpiranja vedno novih bencinskih servisov.

595

850937 985 1024 1048 1103

0

200

400

600

800

1000

1200

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

ZAPOSLOVANJE NA FRANŠIZNIH BS

Slika 6: Zaposlovanje na franšiznih bencinskih servisih v letih 2000-2006 Viri: Letna poro�ila podjetja od leta 2000-2006



16.2.3. Zaposleni po obmo�nih enotah

Bencinski servisi po Sloveniji so razdeljeni po enotah. Enot je bilo pred leti nekoliko ve�, vendar so nekatere združili. Tako danes poznamo štiri obmo�ne enote maloprodaje, in sicer:

� OEM Ljubljana - Kranj, � OEM Celje – Novo Mesto, � OEM Maribor, � OEM Primorska

Število zaposlenih na najemnih BS po obmo�nih enotah maloprodaje

365

337

235

166

0 100 200 300 400

OEM LJ

OEM CE-NM

OEM MB

OEM Primorska

Slika 7: Zaposleni na najemnih BS 31.12.2006 Vir: Interno gradivo Plan kadrov za leto 2007 16.2.4. Povpre�na starost ter razmerje zaposlenih po spolu

Ob koncu leta 2005 je povpre�na starost zaposlenih v Skupini Petrol znašala 42,9 leta. Gre za pretežno moški kolektiv, saj je bilo med zaposlenimi 72 odstotkov moških in 28 odstotkov žensk. �eravno je kolektiv Skupine Petrol pretežno moški, pa se v zadnjih nekaj letih zaradi pove�anega zaposlovanja žensk na bencinskih servisih to razmerje postopoma spreminja. 16.2.5. Organizacijska klima

V letu 2005 je Skupina Petrol med svojimi zaposlenimi izvedla že peto zaporedno raziskavo organizacijske klime in zadovoljstva z delom, tokat pa so v njej sodelovali prav vsi v Sloveniji zaposleni iz Skupine Petrol. V letu 2005 dosežena povpre�na ocena organizacijske klime znaša 3,59 (5-stopenjska lestvica) in je višja tako od tiste iz leta 2004 kot tudi od povpre�ja, ki ga dosega vseh 91 slovenskih podjetij, vklju�enih v raziskavo. Podobno velja tudi za



zadovoljstvo, ki je znotraj skupine v letu 2005 doseglo oceno 3,69 - in je višje tako od leta 2004 kot tudi od slovenskega povpre�ja.

LETO 2001 2002 2003 2004 2005

Skupina Petrol

organizacijska klima (povpre�na ocena) 3,49 3,47 3,45 3,55 3,59

zadovoljstvo (povpre�na ocena) 3,53 3,57 3,54 3,64 3,69

vsa podjetja

organizacijska klima (povpre�na ocena) 3,41 3,36 3,31 3,22 3,24

zadovoljstvo (povpre�na ocena) 3,53 3,43 3,44 3,42 3,45

Tabela 8:Rezultati raziskave organizacijske klime v podjetju Petrol d.d. Viri: Letno poro�ilo podjetja iz leta 2005



17. SKLEPNA MISEL V diplomskem delu smo dokaj iz�rpno opisali delovanje podjetja Petrol d.d., še posebej postopek pridobivanja in izbiranja ljudi na prosta delovna mesta, sistemizacijo delovnih mest, ter dodatno izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. Sklenemo lahko, da je pridobivanje in izbira novo zaposlenih zelo pomembna dejavnost kadrovske službe oziroma poslovodje bencinskega servisa (v primeru zaposlovanja prodajalcev v podjetju Petrol d.d.), ki zahteva veliko pozornosti, vloženega dela, �asa in znanja. Na�inov, kako pridobiti novo zaposlene, je veliko. V podjetju Petrol d.d. najpogosteje izbirajo �loveške vire z iskanjem preko oglasa v medijih javnega obveš�anja, dostikrat pa poskušajo manjkajo�e zaposlene nadomestiti z notranjimi kadrovskimi viri. Na objave za prosta delovna mesta se ponavadi javi precejšnje število kandidatov, kar pa vedno ne pomeni, da so med njimi kandidati, ki bi ustrezali pogojem za zasedbo delovnega mesta oziroma sklenitev pogodbe o zaposlitvi. Izbiro kandidata v prvi vrsti opravi poslovodja bencinskega servisa s pomo�jo pregledanih prijav in opravljenih intervjujev. Podjetje sodeluje tudi z zavodom za zaposlovanje in študentskimi servisi, kjer velikokrat objavijo prosta delovna mesta. Drugih na�inov, kot so npr. testi, ne uporabljajo. Po razgovoru s poslovodjo mora kandidata potrditi še kadrovska služba podjetja, ki dodatno oceni, ali je kandidat ustrezen za zaposlitev. V podjetju si predvsem želijo osebe, ki bodo poleg izpolnjevanja osnovnih pogojev za zasedbo delovnega mesta hkrati ustrezale tudi po osebnostih lastnostih, s katerimi se bodo lahko dobro vklju�ile v kolektiv in sprejele ter osvojile kulturo podjetja. Za podjetje Petrol d.d. je pomembno, da zaposli �im ve� delovnih, komunikativnih ljudi, polnih elana, ki bodo uspešno opravljali svoje delo. Delo je zelo zahtevno, saj se dnevno sre�ujejo z velikim številom kupcev, katerih želje in potrebe so zelo razli�ne. Njihovim željam in potrebam pa je potrebno v najve�ji možni meri ustre�i. Pridobiti je potrebno ljudi, ki bodo vedno znova pripravljeni na dodatna izobraževanja in usposabljanja, ter ljudi, ki se bodo sposobni prilagajati spremembam na trgu. Danes torej vse bolj vstopa v ospredje �lovek in prav izraba �loveških zmožnosti postaja izredno pomemben dejavnik med podjetji, ki med seboj tekmujejo. Zavedati se je treba, da pridobitev in vzgoja novega sodelavca pomeni velik strošek (denarni in �asovni), zato si je nesmotrno privoš�iti, da bi z novim kadrom ne ravnali optimalno. Pravilno izbrani �lovek bo v marsi�em prispeval k uspešnosti podjetja. Z



napa�no odlo�itvijo si lahko nakopljemo razli�ne težave, saj je neustrezna oseba na delu lahko nadležna obveznost, pravi pa dragocena pridobitev. Zaposleni so konkuren�na prednost podjetij, s katerim se bodo dolo�ena podjetja lahko prebila na vrh ali pa se bodo potopila, odvisno pa� od tega, kako bodo znala in hotela upravljati s svojimi �loveškimi viri. Zaposlovanje novih delavcev je dolgotrajen postopek, ki zahteva veliko dragocenega �asa in sredstev. Nanj se je potrebno dobro pripraviti in mu posvetiti ustrezno pozornost, �e želimo, da se nam bo dobro obrestovalo. Samo pravilno izbrani delavec bo lahko prispeval k uspešnosti podjetja, zato je potrebno izbrati ustvarjalnega in visoko motiviranega �loveka z dobrimi osebnostnimi lastnostmi, ki se bo dobro ujel z ostalimi zaposlenimi. Z napa�no odlo�itvijo si nakopljemo razli�ne težave. Iz tega sledi, da je zaposlovanju potrebno nameniti ogromno �asa in energije. V današnjem �asu samo upravljanje organizacij nikakor ni ve� dovolj. Svet je postal preve� nepredvidljiv in nestanoviten, mnogo prehitro se giblje. Sedaj nujno potrebujemo nekaj globljega, bolj izpopolnjenega, ne pa staromodno poslovno upravljanje. Potrebujemo vodenje – pomo� zaposlenim, da dosežejo tisto, za kar so sposobni. To pa pomeni izdelati vizijo za prihodnost, pou�evati, izobraževati, svetovati, motivirati ter razvijati in ohranjati uspešne medsebojne odnose. Samo sposobnost sporazumevanja in motiviranja zaposlenih bo v naslednjem desetletju odlo�ala, kdo bo zmagovalec in kdo poraženec.



17. LITERATURA IN VIRI KNJIGE

� Bel�i�, F., 2002. Proces zaposlovanja kadrov. Kranj: Moderna organizacija � Florjan�i�, J. in Paape, B., 2004. Kadri in management. Kranj: Moderna

organizacija � Merka� Skok, M., 2005. Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta

za management � Mihali�, R., 2006. Management �loveškega kapitala. Škofja Loka: Mihali� in

Partner d.n.o. � Vodovnik, Z., 2001. Poglavja iz delovnega in socialnega prava. Koper:

Visoka šola za management v Kopru � Vukovi�, G. in Migli�, G., 2006. Metode usposabljanja kadrov. Kranj:

Moderna organizacija � Vukovi�, G. in Migli�, G., 2006. Zagotavljanje kadrovskih virov. Kranj:

moderna organizacija INTERNO GRADIVO

� �asopis družbe Petrol � Navodilo o vsebini poro�il pri pregledu delovne opreme (2004, Petrol d.d.

Ljubljana) � Plan kadrov za leto 2007 � Pravilnik o pla�ah (1999, Petrol d.d. Ljubljana) � Pravilnik o sistemizaciji delovnih mest in delovnih razmerjih (2004, Petrol

d.d. Ljubljana) � Proces franšizinga v Petrolu (2003, Stanko Rak ) � Zdravstvene zahteve in osebna higiena zaposlenih na bencinskih servisih

(2004, Petrol Ljubljana) SPLETNE STRANI

� http://www.stat.si/klasje/tabela.aspx?cvn=1182 � http://www.stat.si/doc/klasif/SKDpojasnila.doc � Petrolova letna poro�ila 2001-2006 � http://www.sigov.si/zmar/public/analiza/spoml06/pp2006.pdf#22 � http://www.virtua.si/index.php?id=36



18. PRILOGE

Priloga 1 Plan števila zaposlenih v Skupini Petrol na dan 31.12.2007

NAFTNO – TRGOVSKA DEJAVNOST V SLOVENIJI

NAFTNO – TRGOVSKA DEJAVNOST NA TRGIH JV

EVROPE

ENERGETSKA IN EKOLOŠKA DEJAVNOST

PETROL d.d.(548)

Cypet Oils Ltd., Limassol

Petrol – Trade H.m.b.H., Dunaj (4)

Petrol Plin, d.o.o., Ljubljana (26)

Petrol Energetika d.o.o. Ravne na Koroškem (132)

Cypet – Trade Ltd. (2)

Petrol maloprodaja Slovenija, d.o.o. (438)

Petrol BH Oil Company d.o.o., Sarajevo (18)

Petrol skladiš�enje d.o.o., Ljubljana (91)

Petrol Tehnologija d.o.o., Ljubljana (68)

Petrol VNC d.o.o., Ljubljana(8)

Najemni BS v Sloveniji (1.145)

Petrol Trgovina d.o.o. Zagreb (48)

Petrol d.o.o. Beograd (39)

Najemni BS v tujini (348)



Priloga 2

Primer oglasa prostih delovnih mest na spletnih straneh Petrol d.d.

Iš�emo prodajalce in prodajalke za delo na bencinskih servisih

Družba PETROL Maloprodaja Slovenija d.o.o. na podro�ju Ljubljane in širše okolice iš�e prodajalce in prodajalke za delo na bencinskih servisih, z obratovalnim �asom, ki zahteva tudi no�no delo ter delo ob nedeljah in praznikih.

Klju� našega uspeha so dinami�ni, aktivni, strokovno usposobljeni in ambiciozni sodelavci. Naš cilj so zadovoljni kupci, naš ponos odli�ni prodajalci.

Zato od kandidatov in kandidatk pri�akujemo:

• vsaj IV. stopnjo trgovske smeri ali ustrezno prekvalifikacijo za prodajalca • ra�unalniško predznanje • vozniški izpit B kategorije • znanje tujega jezika • smisel za delo s strankami • urejenost, prizadevnost, natan�nost • komunikativnost

Ponujamo:

• razgibano delo v skupini • možnost napredovanja • stimulativno nagrajevanje • možnost strokovnega izobraževanja in izpopolnjevanja

Delovno razmerje bomo sklenili za dolo�en �as 6 mesecev z možnostjo podaljšanja, s polnim delovnim �asom.

Prošnje s kratkim življenjepisom in dokazilom o izobrazbi pošljite na naslov: Petrol d.d., Sektor ravnanje s �loveškimi viri, Dunajska 50, 1527 Ljubljana (za razpis) ali po e-pošti: [email protected].



Priloga 3 Vloga za pridobitev solidarnostne pomo�i

Sektor ravnanje s �loveškimi viri

Kadrovska služba

Dunajska 50

1527 Ljubljana

VLOGA ZA PRIDOBITEV SOLIDARNOSTNE POMO�I

Ime in priimek:…………………………………………………………….

Datum rojstva:………………………………………………………………

Naslov:………………………………………………………………………

Zaposlen:…………………………………… od:………………………

Delovno mesto:………………………………………..

Ob predložitvi vloge za dodelitev solidarnostne pomo�i mora vlagatelj priložiti naslednje priloge:

� utemeljitev vloge za dodelitev solidarnostne pomo�i,

� potrdilo o prejemkih delavca in njegovih ožjih družinskih �lanov v zadnjih treh mesecih,

� potrdilo oz. mnenje zdravnika,

� mnenje podružnice sindikata prosilca,

� potrdilo o premoženjskem stanju,

� potrdilo o skupnem gospodinjstvu,

� v primeru elementarne nesre�e zapisnik o cenitvi škode.

Datum:………………………. Podpis:……………………..

S svojim podpisom potrjujem, da so navedeni podatki resni�ni.



KAZALO TABEL

Tabela 1: Sistemizacija delovnih mest v podjetju Petrol d.d Tabela 2: Vpis u�encev v srednješolski program trgovec od l. 2001 do l. 2006 Tabela 3: Predmetnik programa trgovec Tabela 4: Evidenca izobraževanja zaposlenega v Podjetju Petrol d.d Tabela 5: Seznam osebne varovalne opreme po delovnih mestih Tabela 6:Tabela okrajšav za tipi�ne pojme glede na lastništvo in delovanje bencinskih servisov Tabela 7: Gibanje števila zaposlenih v podjetju Petrol d.d. Tabela 8: Rezultati raziskave organizacijske klime v podjetju Petrol d.d. KAZALO SLIK Slika 1: Upad števila vpisanih u�encev v srednje šolske programe trgovec Slika 2: Plan izobrazbene strukture na dan 31.12.2007 Slika 3: Število zaposlenih v Skupini Petrol od leta 2000 do leta 2006 Slika 4: Delež števila zaposlenih v Skupini Petrol na dan 31.12.1998 Slika 5: Delež števila zaposlenih v Skupini Petrol na dan 31.12.2007 Slika 6: Zaposlovanje na franšiznih bencinskih servisih v letih 2000-2006 Slika 7: Zaposleni na najemnih BS 31.12.2006

OPIS POKLICA PRODAJALEC NA ... -...

Documents

Transcript of OPIS POKLICA PRODAJALEC NA ... -...