Ontwerp van een systeem van klachtenbehandeling voor een...
Transcript of Ontwerp van een systeem van klachtenbehandeling voor een...
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2010 – 2011
Ontwerp van een systeem van klachtenbehandeling voor een
OCMW – case study
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de bedrijfseconomie
Jessica Depauw Veerle Lein
onder leiding van
Prof. Dr. Paul Gemmel
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN
BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2010 – 2011
Ontwerp van een systeem van klachtenbehandeling voor een
OCMW – case study
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de bedrijfseconomie
Jessica Depauw
Veerle Lein
onder leiding van
Prof. Dr. Paul Gemmel
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag
geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Jessica Depauw Veerle Lein
I
Woord Vooraf
Iedereen die een masterproef heeft gemaakt zal het met ons eens zijn: een masterproef
maak je zeker niet alleen. Wij zijn dan ook allen, die op enigerlei wijze een steentje hebben
bijgedragen aan de totstandkoming ervan, zeer dankbaar. In dit voorwoord willen wij alle
mensen bedanken zonder wie deze masterproef niet had kunnen tot stand komen.
In de eerste plaats danken wij onze promotor Prof. Dr. Paul Gemmel. Zijn begeleiding,
raadgeving en suggesties hebben ons geholpen om dit werk vorm te geven.
Verder bedanken wij ook alle organisaties die bereid waren hun medewerking aan dit
onderzoek te verlenen. In het bijzonder danken wij alle respondenten die bereid waren ons
informatie en uitleg te verschaffen in functie van het empirische luik van deze masterproef:
dhr. Didier Keppens en dhr. Glenn Van Meerhaeghe, dhr. Jan van Der Hoeven, mevr. Nancy
Boterberg en mevr.Carine Pletinckx, dhr. Laurant Hostekint, dhr. Koen Wuyts, mevr.
Annemie Lauwaert en dhr. Nick Vandommele.
Ten slotte willen wij ook onze familie en vrienden bedanken voor hun opmerkingen,
luisterbereidheid en steun.
II
Gebruikte afkortingen Decreet Kwaliteitszorg: Decreet 17 oktober 2003 betreffende de kwaliteit van de
gezondheids- en welzijnsvoorzieningen, BS 10 november 2003
MvT Klachtendecreet: Memorie van Toelichting, bij het voorstel van decreet houdende
toekenning van een klachtrecht ten aanzien van bestuursinstellingen, Parl. Doc. Vl. Parl.,
1999-2000, nr. 272/1
MvT NGD: Memorie van Toelichting bij het ontwerp van het gemeentedecreet, Parl. Doc. Vl.
Parl., 2005-2006, nr. 814/1
MvT OCMW-decreet: Memorie van Toelichting bij het ontwerp van decreet betreffende de
openbare centra voor maatschappelijk welzijn, Parl. Doc. Vl. Parl., 2007-2008, nr. 1707/1
NGD: Gemeentedecreet 15 juli 2005, BS 31 augustus 2005
OCMW: Openbare Centrum voor Maatschappelijk Welzijn
OCMW-decreet: Decreet 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare
centra voor maatschappelijk welzijn, BS 24 december 2008
Omzendbrief Klachtendecreet: Omzendbrief VR nr. 20 van 18 maart 2005 – Leidraad
voor de organisatie van het klachtenmanagement, ter uitvoering van het Decreet van 1 juni
2001 houdende toekenning van een klachtrecht ten aanzien van de bestuursinstellingen.
Omzendbrief OCMW-Decreet: Omzendbrief BB 2009/3 van 5 juni 2009 – Toelichting bij
het decreet van 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor
maatschappelijk welzijn
VVSG: Vlaamse Vereniging voor Steden en Gemeenten
WZC: Woonzorgcentrum
III
Lijst van de tabellen en figuren
Figuur1: Tevredenheidsraamwerk
Figuur 2: Klachtenijsberg
Figuur 3: Stapsgewijze weergave van acties die ontevreden burgers kunnen ondernemen
Figuur 4: Processen van klachtenmanagement
Tabel 1: Voorstelling lokale besturen en respondenten
Tabel 2: Overzicht operationaliteit en vorm van het klachtenbehandelingsysteem
Tabel 3: Overzicht toepasselijke termijnen
Tabel 4: Overzicht van de hoedanigheid van de opstellers van het
klachtenbehandelingsysteem
Tabel 5: Overzicht van de gehanteerde definities van het begrip klacht
Tabel 6: Vergelijkende tabel betreffende in de praktijk aanwezige ‘best practices’
klachtenbehandeling
Tabel 7: Vergelijkende tabel betreffende in de praktijk aanwezige ‘best practices’
klachtenbrochure
IV
Inhoudstafel
Woord Vooraf ............................................................................................................. I
Gebruikte afkortingen ................................................................................................ II
Lijst van de tabellen en figuren ................................................................................. III
Inhoudstafel ............................................................................................................ IV
1. Inleiding ............................................................................................................ 1
2. Theoretisch kader ............................................................................................... 4
Hoofdstuk 1. Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn ..................................... 4
1.1 Maatschappelijke context ................................................................................... 4
1.2 Juridisch kader ................................................................................................. 5
1.3 Organisatie van een OCMW ................................................................................ 5
1.4 OCMW en klachtenbehandeling ........................................................................... 6
Hoofdstuk 2. Kwaliteitsmanagement, klachtenmanagement en klachtenbehandeling ....... 8
2.1 Kwaliteitsmanagement ...................................................................................... 8
2.2 Relatie tussen kwaliteitsmanagement en klachtenmanagement .............................. 8
2.2.1 Kwaliteit en tevredenheid ............................................................................ 8
2.2.2 Rol van klachtenmanagement in kwaliteitsmanagement .................................. 9
2.1 De klacht ....................................................................................................... 10
2.1.1 Definiëring ............................................................................................... 10
I. Het begrip ‘klacht’ ...................................................................................... 10
II. Andere boodschappen ................................................................................ 11
III. Uiting van klachten .................................................................................. 11
2.1.2 Ontstaan van klachten .............................................................................. 12
2.1.3 Belang van klachten voor de organisatie ...................................................... 13
2.2 Klachtenbehandeling ....................................................................................... 13
2.2.1 Wat is klachtenbehandeling ....................................................................... 13
2.2.2 Onderscheid klachtenbehandeling en klachtenmanagement ........................... 14
2.3 Klachtenmanagement ..................................................................................... 15
2.3.1 Definiëring ............................................................................................... 15
2.3.2 Doelstelling van klachtenmanagement ........................................................ 15
2.3.3 Taken van klachtenmanagement ................................................................ 15
I. Taken van direct klachtenmanagement ......................................................... 16
II. Taken van indirect klachtenmanagement ..................................................... 16
2.4 Good en best practices .................................................................................... 17
2.4.1 Best practices met betrekking tot klachtenbehandeling ................................. 17
V
2.4.2 Good practices met betrekking tot klachtenbrochures ................................... 20
Hoofdstuk 3. Juridische grondslag voor klachtenbehandeling in OCMW’s ...................... 23
3.1 Klachtendecreet ............................................................................................. 23
3.1.1 Algemeen ................................................................................................ 23
3.1.2 Van de mogelijkheid tot klagen naar een klachtrecht ..................................... 23
3.1.3 Toepassing Klachtendecreet op OCMW’s ...................................................... 24
3.2 Kwaliteitsdecreet ............................................................................................ 24
3.3 Nieuw OCMW-decreet ...................................................................................... 25
3.3.1 Inleiding .................................................................................................. 25
3.3.2 Artikel 203 en 204 van het OCMW-decreet................................................... 26
3.3.3 Kritiek op het OCMW-decreet ..................................................................... 27
3.4 Conclusie ....................................................................................................... 27
Hoofdstuk 4. Klachtenbehandelingsysteem ............................................................... 28
4.1 Interne en externe klachtenbehandeling ............................................................ 29
4.1.1 Nulde lijn: informatieverstrekking en communicatie ...................................... 29
4.1.1 Eerstelijns- of interne klachtenbehandeling .................................................. 29
I. Wat betekent interne klachtenbehandeling? ................................................... 29
II. Wettelijke organisatie? ............................................................................... 30
III. Intern klachtenbehandelingsysteem voor interne en externe klagers? ............. 30
4.1.2 Tweedelijns- of externe klachtenbehandeling ............................................... 31
4.2 Procedure van klachtenbehandeling .................................................................. 31
4.2.1 Ontvangen van een klacht ......................................................................... 33
4.2.2 Registreren van een klacht ........................................................................ 33
4.2.3 Behandelen van een klacht ........................................................................ 34
4.3 Conclusie ....................................................................................................... 35
3. Methodologie .................................................................................................... 36
Hoofdstuk 1. Kwalitatief onderzoek ......................................................................... 36
Hoofdstuk 2. Onderzoek ........................................................................................ 38
2.1 Onderzoeksvragen .......................................................................................... 38
2.2 Onderzoeksmethode ....................................................................................... 38
2.3 Onderzoeksinstrument .................................................................................... 40
2.4 Data-analyse.................................................................................................. 41
Hoofdstuk 3. Kwaliteit van het onderzoek ................................................................ 42
3.1 Betrouwbaarheid ............................................................................................ 42
3.2 Validiteit ........................................................................................................ 42
VI
4. Empirisch luik en discussie ................................................................................. 43
Hoofdstuk 1. Inleiding ........................................................................................... 43
Hoofdstuk 2. Bestudering van enkele documenten .................................................... 45
2.1 Reglement ..................................................................................................... 45
2.1.1 Empirie ................................................................................................... 45
I. Definities ................................................................................................... 46
II. Toepassingsgebied .................................................................................... 46
2.1.2 Discussie ................................................................................................. 47
2.2 Procedure ...................................................................................................... 47
2.2.1 Empirie ................................................................................................... 47
2.2.2 Discussie ................................................................................................. 50
2.3 Stroomschema ............................................................................................... 51
2.4 Klachtenformulier ........................................................................................... 52
2.4.1 Empirie ................................................................................................... 52
2.4.2 Discussie ................................................................................................. 53
2.5 Klachtenregister ............................................................................................. 53
2.5.1 Empirie ................................................................................................... 53
2.5.2 Discussie ................................................................................................. 54
Hoofdstuk 3. werkwijze bij het opzetten van een klachtenbehandelingsysteem ............. 55
3.1 De reden voor de uitwerking van een klachtenbehandelingsysteem ....................... 55
3.2 Opstellers van het klachtenbehandelingsysteem ................................................. 57
3.3 Fasen in de opstelling het klachtenbehandelingsysteem ....................................... 58
3.4 De cruciale aandachtspunten bij het opstarten van een klachtenbehandelingsysteem
......................................................................................................................... 60
3.4.1 Fase 1. Voorbereiding ............................................................................... 60
I. De burger .................................................................................................. 61
A. Empirie ............................................................................................. 61
B. Discussie ........................................................................................... 62
II. De klacht ................................................................................................. 62
A. Empirie ............................................................................................. 62
B. Discussie ........................................................................................... 64
III. Medewerkers ........................................................................................... 65
A. Empirie ............................................................................................. 65
B. Discussie ........................................................................................... 65
IV. Organisatie .............................................................................................. 65
A. Empirie ............................................................................................. 65
B. Discussie ........................................................................................... 66
V. Uitwerking van de vorige punten ................................................................. 67
VII
3.4.2 Fase 2. ICT en verdere uitwerking .............................................................. 68
3.4.3 Fase 3. Bekendmaking en invoering ............................................................ 69
3.4.4 Fase 4. Nazorg en opvolging ...................................................................... 70
Hoofdstuk 4. Interne en externe communicatie: de essentie voor het effectief functioneren
van het systeem ...................................................................................................... 71
4.1 Interne communicatie ..................................................................................... 71
4.2 Externe communicatie ..................................................................................... 72
Hoofdstuk 5. best practices .................................................................................... 74
5.1 Best practices klachtenbehandeling ................................................................... 74
5.2 Good practices klachtenbrochure ...................................................................... 77
5.3 Conclusie ....................................................................................................... 78
Hoofdstuk 6. Conclusie: Wat is de praktijk betreffende klachtenbehandeling in andere
OCMW’s? ....................................................................................................... 79
5. Aanbevelingen .................................................................................................. 81
Hoofdstuk 1. Aanbevelingen met betrekking tot de op te stellen documenten ............... 82
1.1 Algemeen ...................................................................................................... 82
1.2 Reglement ..................................................................................................... 82
1.3 Procedure ...................................................................................................... 82
1.4 Stroomschema ............................................................................................... 84
1.5 Klachtenformulier ........................................................................................... 84
1.6 Klachtenregister ............................................................................................. 84
Hoofdstuk 2. Aanbevelingen met betrekking tot de werkwijze ..................................... 85
2.1 Algemeen ...................................................................................................... 85
2.2 Werkwijze sensu stricto ................................................................................... 85
2.3 Communicatie ................................................................................................ 86
2.3.1 Interne communicatie ............................................................................... 86
2.3.2 Externe communicatie ............................................................................... 87
2.4 Best practices ................................................................................................ 87
6. Algemeen Besluit .............................................................................................. 88
Referenties ................................................................................................................ I
Bijlagen ................................................................................................................. VIII
1
1. INLEIDING
Uit de literatuur is gebleken dat in de publieke sector in toenemende mate aandacht wordt
besteed aan het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening door de overheid. Een
invalshoek die de laatste jaren sterk ontwikkeld is, heeft betrekking op de rol van
klachtenbehandeling en klachtenmanagement om deze doelstelling te helpen
verwezenlijken.
De voorbije decennia is er heel wat veranderd in de relatie tussen de burger en de overheid.
De burger krijgt nu een actievere en meer verantwoordelijke rol toebedeeld. De inspraak en
participatie van de burgers verhoogt. Dit heeft ertoe geleid dat nieuwe fenomenen als
klachtenbehandeling aan de oppervlakte zijn gekomen.
Vooral in lokale besturen is deze verhoogde inspraak en participatie van de burger
merkbaar. Bij lokale besturen is een klantgerichte dienstverlening heel belangrijk aangezien
zij het dichts bij de burger staan. De burger verwacht dan ook heel wat inspanningen van
lokale besturen omtrent kwalitatieve dienstverlening. De dienstverlening mag echter nog zo
goed zijn, klachten zullen er altijd zijn. Het is daarom belangrijk om te evolueren naar een
klachtenontvankelijke cultuur. Als het bestuur beweert open en communicatief te zijn, dan
moet het ook ontvankelijk zijn voor klachten. De overheid kan klachten niet zomaar onder
de mat vegen, maar moet er op een professionele manier mee omgaan. Wanneer de
overheid hierin slaagt, komt dit de geloofwaardigheid en het vertrouwen in de overheid ten
goede.
Dat klachtenbehandeling een steeds belangrijker thema wordt, komt tot uiting in het Nieuw
Gemeentedecreet en het OCMW-decreet die beiden uitdrukkelijk bepalen dat er een intern
klachtenbehandelingsysteem moet uitgewerkt worden. Ondanks het overduidelijke belang
van klachtenbehandeling bepaalt de wetgeving nochtans niets over de praktische
organisatie hiervan.1 In deze vaststelling zit dan ook de relevantie van dit onderzoek vervat.
Het onderzoek heeft tot voorwerp na te gaan welke praktijken er bestaan inzake
klachtenbehandelingsystemen. Met andere woorden, welke werkwijze wordt er gehanteerd
bij het opstarten van een systeem van klachtenbehandeling en welke zijn de cruciale
aandachtspunten daarbij? Zijn de in de literatuur geïdentificeerde ‘best practices’ wat
betreft klachtenbehandeling daadwerkelijk aanwezig in de praktijk?
1 Omzendbrief BB 2009/3 van 5 juni 2009 – Toelichting bij het decreet van 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn bepaalt uitdrukkelijk dat wat de organisatiewijze van het interne klachtenbehandelingsysteem betreft, een grote autonomie aan de OCMW’s wordt gelaten (Omzendbrief OCMW-decreet, p. 32).
2
Deze masterproef wil een blik werpen op interne klachtenbehandelingsystemen bij
Openbare Centra van Maatschappelijk Welzijn (OCMW’s). De reden hiertoe ligt in het feit
dat wij met ons onderzoek zullen trachten aanbevelingen te doen ten aanzien van OCMW
Erpe-Mere, dat een systeem van klachtenbehandeling wenst op te stellen om tot een betere
dienstverlening te komen. Om deze opdracht te vervullen bestuderen we de praktijk bij
zeven lokale besturen, en dit vanuit vijf vertrekpunten. Ten eerste bestuderen we enkele
documenten die betrekking hebben op klachtenbehandeling. In tweede instantie wordt
onderzocht welke werkwijze wordt gehanteerd voor het opzetten van een intern
klachtenbehandelingsysteem. Er wordt daarbij niet alleen gepolst naar de fasen die hierbij
onderscheiden kunnen worden en de belangrijkste aandachtspunten, maar ook waarom
lokale besturen dergelijk systeem hebben opgezet, wie daaraan heeft meegewerkt en hoe
lang het uitwerken ervan heeft geduurd. Tevens peilen we – zij het in beperkte mate – naar
het nut dat de besturen ondervinden van klachtenbehandeling. De bedoeling hiervan is na
te gaan of de klachtenbehandeling gebruikt wordt om kwaliteitsverbeteringen door te
voeren; met andere woorden of aan klachtenmanagement wordt gedaan. Ten vierde wordt
er ook een licht geworpen op de interne en externe communicatie. Communicatie is immers
essentieel om tot een goed functionerend systeem te komen. Ten slotte wordt ook aandacht
besteed aan de in de literatuur geïdentificeerde ‘best practices’ inzake klachtenbehandeling
en klachtenbrochures.
De masterproef is opgebouwd uit vier grote luiken, met name de inleiding, het theoretische
kader, het empirische kader en discussie, en tot slot het algemeen besluit. De inleiding
verduidelijkt de focus van het onderzoek en geeft de context aan waarbinnen het onderzoek
zal plaatsvinden. Het theoretische kader laat zien wat er in de relevante wetenschappelijke
literatuur en wetgeving is neergeschreven omtrent klachtenbehandeling,
klachtenbehandelingsystemen, best practices, enzovoort.
Het empirische luik heeft tot doelstelling na te gaan welke de gangbare praktijken bij lokale
besturen zijn wat betreft klachtenbehandeling. Hiervoor worden bovenvermelde
vertrekpunten gebruikt. In het empirische luik maken we gebruik van de case-
studymethode. Er worden hierbij twee verschillende hoofdbronnen aangewend: enerzijds
bestuderen we enkele relevante documenten en anderzijds halen we essentiële informatie
uit enkele diepte-interviews bij lokale besturen. Er is voor geopteerd om het empirische luik
meteen te combineren met de discussie. De reden hiertoe is dat het wetenschappelijk
onderzoek grotendeels betrekking heeft op elementen die niet uit de literatuurstudie zijn
gebleken. De wetenschappelijke literatuur op het vlak van de praktische uitwerking van een
intern klachtenbehandelingsysteem is summier en het theoretische gedeelte moet dus
eerder beschouwd worden als een vertrekbasis voor het empirische onderzoek. Om deze
3
redenen is het praktischer om – waar vergelijking tussen theorie en empirie wel mogelijk is
– op de geschikte plaats een aparte paragraaf te wijden aan de discussie. In deze discussies
worden de onderzoeksresultaten getoetst aan de theorie.
Het derde deel van de masterproef beoogt aanbevelingen te formuleren op basis van de
gegevens die verzameld werden in de literatuurstudie en de empirische studie. Door het
beantwoorden van elke subonderzoeksvraag in het empirische gedeelte, in combinatie met
een vergelijking tussen theorie en empirie waar mogelijk, wordt uiteindelijk een antwoord
gegeven op de centrale onderzoeksvraag:
“Welke aanbevelingen kunnen geformuleerd worden ten aanzien van OCMW Erpe-Mere in
verband met het opzetten van een intern klachtenbehandelingsysteem?”
Deze aanbevelingen hebben betrekking op enerzijds op te stellen documenten en anderzijds
de te hanteren werkwijze.
Het vierde en laatste luik omvat een algemeen besluit dat bestaat uit een samenvatting van
de belangrijkste elementen en een conclusie.
4
2. THEORETISCH KADER
Hoofdstuk 1. OPENBAAR CENTRUM VOOR MAATSCHAPPELIJK
WELZIJN
1.1 MAATSCHAPPELIJKE CONTEXT
In iedere Belgische gemeente is er een Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn
(OCMW). Vlaanderen telt dan ook 308 OCMW’s (http://www.vlaanderen.be). Het OCMW is
een autonoom lokaal bestuur met een eigen rechtspersoonlijkheid, een eigen beheer en een
eigen vermogen. De opdracht van het OCMW bestaat erin om aan elke persoon die er
behoefte aan heeft en ongeacht zijn vermogenstoestand, diensten of hulp te verstrekken of
te doen verstrekken op sociaal, op sociaal-medisch en op medisch gebied. Het gaat om de
algemene sociale dienstverlening in brede zin. Deze dienstverlening kan dan ook allerlei
vormen aannemen: niet alleen materiële hulpverlening, maar ook verstrekken van
inlichtingen en raadgevingen of hulp voor het vervullen van formaliteiten, het verschaffen
van psycho-sociale, morele of opvoedende hulp, het deelnemen aan de kinder- en
jeugdbescherming en het treffen van preventieve maatregelen, zowel op het collectieve als
op het individuele vlak (artt. 1, 57, 57ter en 63 tot 68 Wet 8 juli 1976).
Het OCMW speelt een steeds prominentere rol. Hogere overheidsniveaus hebben vele
operationele taken doorgeschoven naar de lokale besturen. Ze hebben tot taak om iedere
burger een betere toegang tot de economische, culturele en sociale rechten te garanderen
(artikel 3 Decreet Lokaal Sociaal Beleid2). Lokale besturen zijn complexe organisaties die
een wijde variëteit aan heterogene diensten aanbieden en verantwoordelijk zijn voor het
aanpakken van problemen in verband met wonen, schulden, integratie, bestrijding van
armoede, opvang van vluchtelingen (Brennan & Douglas, 1998, p. 241; Luyten, 2008, pp.
4-5). Aangezien het takenpakket van OCMW’s omvangrijk is, is het ook logisch dat steeds
meer mensen hun weg vinden naar het OCMW. Als lokaal bestuur is het OCMW één van de
meest burgernabije overheden. Een toegankelijke dienst- en hulpverlening zijn bijgevolg
cruciaal voor OCMW’s. Lokale overheden worden daarnaast ook meer kwaliteitsbewust over
de diensten die ze leveren (Brennan & Douglas, 1998, p. 242).
2 Decreet 19 maart 2004 betreffende het Lokaal Sociaal Beleid, BS 12 mei 2004
5
1.2 JURIDISCH KADER
Het wettelijke kader voor OCMW is opgenomen in de wet van 8 juli 1976 betreffende de
openbare centra voor maatschappelijk welzijn. Naast de organieke wet, werd er op 19
december 2008 het decreet betreffende de organisatie van de openbare centra voor
maatschappelijk welzijn goedgekeurd. Dit decreet wordt verder besproken in deel 2,
hoofdstuk 3 (infra, p. 25-27)
1.3 ORGANISATIE VAN EEN OCMW
De bestuursorganen van een OCMW zijn de Raad voor maatschappelijk welzijn, de
voorzitter en de ondervoorzitters, het vast bureau en de bijzonder comités. Het
managementteam van een OCMW bestaat uit de secretaris, de voorzitter, de diensthoofden
en de financieel beheerder.
Een OCMW wordt bestuurd door een Raad en de zaken van dagelijks bestuur worden door
een vast bureau afgehandeld. De Raad regelt alles wat tot de bevoegdheid van het OCMW
behoort, tenzij de wet het anders bepaalt. De voorzitter van het OCMW heeft tal van
bevoegdheden. Zo leidt hij de activiteiten van het centrum, roept hij de vergaderingen van
de raad bijeen en legt de agenda vast en is hij belast met de uitvoering van de beslissingen
van het centrum. Het vast bureau is belast met het afhandelen van de zaken van dagelijks
bestuur. De Raad kan ook bijzonder comités oprichten waaraan welbepaalde bevoegdheden
worden opgedragen. Elk OCMW heeft een secretaris, een financieel beheerder en ten minste
één maatschappelijk werker. De secretaris woont de vergaderingen van de raad bij. Hij
heeft de leiding van de administratie en is tevens het hoofd van het personeel. De financieel
beheerder leidt, onder het gezag van de voorzitter, de financiële dienst van het OCMW
(Mast, Dujardin, Van Damme & Vande Lanotte, 2006, pp. 621-634; Deven & Mostinckx,
2009, pp. 51-53).
Het OCMW bestaat uit een aantal diensten. De voornaamste zijn de Sociale Dienst, de
Thuisdienst of Thuiszorg en de Woonzorgcentra (WZC’s)3. Daarnaast kunnen er nog andere
diensten bestaan, maar dit verschilt van OCMW tot OCMW.
3 Een woonzorgcentrum biedt een permanente verblijfplaats waar verzorging en ondersteuning wordt aangeboden aan personen ouder dan 65 jaar. Een woonzorgcentrum is beter bekend onder de benaming rusthuis. URL: http://www.zorg-en-gezondheid.be/Home/ (27/03/2011).
6
1.4 OCMW EN KLACHTENBEHANDELING
Het OCMW heeft een belangrijke sociale opdracht. Opdat het OCMW zijn opdracht zou
kunnen vervullen, moet het in hoge mate toegankelijk zijn voor burgers. Het is dan ook niet
verwonderlijk dat het decreet Lokaal Sociaal Beleid tot centrale doelstelling het verhogen
van de toegankelijkheid van de dienst- en hulpverlening heeft. Met het oog op de
verwezenlijking van deze doelstelling dient een Sociaal Huis gerealiseerd te worden (art. 8
en 9 decreet). Het Sociaal Huis is een concept dat de maximale toegankelijkheid van de
dienstverlening voor elke burger moet garanderen. Het Sociaal Huis is niet zo zeer een actor
of een orgaan maar vormt een soort van publiek aanspreekpunt voor de burger voor elke
vorm van OCMW-dienstverlening4 (Verslag van decreet betreffende het lokaal sociaal beleid,
Parl. Doc. Vl. Parl. 2003-2004, nr. 1777-2).
De concretisering van het concept is echter niet evident. De Vereniging van Vlaamse Steden
en Gemeenten (VVSG) heeft daarom voorgesteld om een charter voor toegankelijke hulp-
en dienstverlening5 te lanceren. Het charter is een intentieverklaring over de basisprincipes
van toegankelijke dienst- en hulpverlening in de gemeente (Sels, 2010, p. 8). Hoewel het
een vrijblijvend karakter heeft, worden lokale besturen wel uitgenodigd het charter te
ondertekenen en daarmee zich ertoe te engageren de principes in de praktijk te realiseren
en het bekend te maken bij de burger, de medewerkers en de mandatarissen.
Het charter omvat tien uitgangspunten waartoe de lokale besturen zich kunnen verbinden.
Het tiende punt van dit charter vormt het voorwerp van deze masterproef. Het vermeldt het
volgende: “Indien de dienstverlening in de gemeente niet aan uw verwachtingen voldoet,
dan nodigen wij u uit om dit melden via lokaal telefoonnummer, mailadres, postadres,
verwijzing naar klachtenprocedure, contactgegevens ombudsman, link naar
meldingsformulier op website”. Via deze bepaling wil het charter aan de burger de
mogelijkheid geven klachten te uiten ten aanzien van het lokale bestuur. Dit punt draagt
dan ook bij tot een hogere betrouwbaarheid van het bestuur en zijn dienstverlening. Daar
het charter een engagementsverklaring wil zijn vanwege het bestuur en zijn medewerkers
aan de burger, moet de inhoud van het charter het voorwerp vormen van een brede
communicatie naar de burger toe. Samen met de uitnodiging tot het melden van de
klachten of ontevredenheid, creëert dit kansen tot communicatie tussen medewerkers van
lokale besturen en de burger over de dienstverlening (Sels, 2010, pp. 13-14).
4 Het sociaal Huis heeft ook betrekking op gemeentelijke dienstverlening. 5 Bijlage 1
7
Een OCMW dat het charter ondertekent, wordt er op deze manier toe gebracht een systeem
van klachtenbehandeling te ontwikkelen ten einde in te spelen op de wensen van de burger
en op die manier de kwaliteit van dienstverlening te verhogen.
8
Hoofdstuk 2. KWALITEITSMANAGEMENT, KLACHTENMANAGEMENT EN
KLACHTENBEHANDELING
In dit hoofdstuk wordt nagegaan wat de begrippen kwaliteitsmanagement,
klachtenmanagement en klachtenbehandeling precies inhouden en wat hun onderlinge
verhouding is.
2.1 KWALITEITSMANAGEMENT
De samenleving is steeds complexer geworden waardoor de overheid te maken kreeg met
tal van uitdagingen op het vlak van haar werking en organisatie. Voor deze uitdagingen
werd de afgelopen decennia in tal van landen oplossingen en modernisering doorgevoerd in
de publieke sector. Deze oplossingen kunnen allen ondergebracht worden onder de
overkoepelende term ‘New Public Management’ (NPM) (Bouckaert & Thijs, 2003, p. 61). Ten
gevolge van wijzigingen in de samenleving zijn ook de rollen van de burger tegenover de
overheid veranderd. De burger is niet alleen mondiger geworden maar trekt ook parallellen
tussen de dienstverlening van de private sector en deze van de publieke sector (Fountain,
2001, p. 57; Bouckaert & Thijs, 2003, p. 65). De burger wordt steeds meer gezien en voelt
zich ook steeds meer een stakeholder van de overheid. Bijgevolg wenst de burger dan ook
een gelijkwaardige dienstverlening en een gelijkaardige kwaliteit van de diensten die de
overheid levert. Aandacht voor kwaliteit van de dienstverlening en het verbeteren van deze
kwaliteit zijn dan ook een belangrijk actueel thema geworden in overheden. In het bepalen
van de kwaliteit van de dienstverlening van de overheid speelt de burger een cruciale rol.
Door NPM is de overheid immers getransformeerd naar een meer klantgerichte overheid
waarbij de nadruk ligt op de tevredenheid van de burger-klant.
Niet alleen kwaliteitsmanagement, maar ook klachtenbehandeling en klachtenmanagement
zijn instrumenten van NPM. Het behandelen en het beheren van klachten zit namelijk
ingebed in het kwaliteitsdenken.
2.2 RELATIE TUSSEN KWALITEITSMANAGEMENT EN KLACHTENMANAGEMENT
2.2.1 Kwaliteit en tevredenheid
Kwaliteit van de dienstverlening vanuit het perspectief van de klant handelt over “de mate
waarin het geheel van eigenschappen en kenmerken van een dienst voldoet aan de eisen
van de gebruiker” (Schram, 2010, II, p. 31). Om kwaliteit te leveren moeten de
eigenschappen van een product of dienst betrekking hebben op zowel het
9
dienstverleningsproces als de resultaten van dienst. De klemtoon ligt daarbij steeds op de
klant. Kwaliteit wordt dan ook geoperationaliseerd in tevredenheidstermen (Bouckaert &
Thijs, 2003, pp. 9-10; Schram, 2010, II, pp. 28-31).
Kwaliteit hangt niet alleen af van de objectieve kwaliteit van de dienstverlening maar tevens
van de individuele perceptie van de kwaliteit door de klant (Gemmel & Verleye, 2010, p.
18). Het uiteindelijke tevredenheidsoordeel van de klant hangt dan ook af van diens initiële
verwachtingen. Kwaliteit vereist bijgevolg dat wordt ingespeeld op de verwachtingen en
percepties van de burger-klant. Voorafgaand aan de dienstverlening zal de klant immers
verwachtingen hebben over deze dienstverlening (Van Looy, Gemmel, & Van Dierdonck,
2003, p. 124; Bhandari, Tsarenko, & Polonsky, 2007, p. 176). Deze verwachtingen zijn
gebaseerd op de eigen noden, worden beïnvloed door de ervaringen van andere klanten die
de dienstverlening reeds genoten hebben, door mond-tot-mond informatie en door
informatie die de organisatie zelf verspreid. Klanten zullen vervolgens hun verwachtingen
vergelijken met hun percepties over de werkelijk ontvangen dienstverlening (Zeithaml,
Berry, & Parasuraman, 1993, p. 5; Strauss & Seidel, 2004, p. 21; Bhandari, Tsarenko, &
Polonsky, 2007, p. 176). De kwaliteit van de dienstverlening is bijgevolg de mate waarin
wordt voldaan aan de verwachtingen die de klant heeft ten aanzien van de dienstverlening
en kan worden gemeten door te kijken naar het verschil tussen verwachtingen en
ervaringen van klanten.
Tevredenheid is een zeer subjectief element en bemoeilijkt dan ook het bepalen van de
kwaliteit van de dienstverlening. Er zijn een aantal instrumenten en modellen die toelaten
om de verwachtingen en percepties van klanten te onderzoeken en te verduidelijken, maar
deze worden hier niet nader bestudeerd.
2.2.2 Rol van klachtenmanagement in kwaliteitsmanagement
Goed omgaan met klachten draagt in belangrijke mate bij tot een succesvolle organisatie.
De wijze waarop men omgaat met klachten heeft immers een directe impact op de
klantenloyaliteit- en tevredenheid.
Daarnaast heeft klachtenmanagement ook nog een rol op het vlak van de interne werking
van de organisatie. Zo geloofde Deming dat een tekortkoming in de dienstverlening (service
failure) en dus klachten onvermijdbaar zijn ten gevolge van vele variabele factoren en
percepties in de dienstverlening. Hij toonde, gebruik makend van de Demingcirkel of PDCA-
10
cyclus, aan dat feedback en leren van fouten kernelementen zijn in het bereiken van Total
Quality Management6 (Bosch & Enriquez, 2005, p. 31).
Klachtenmanagement speelt dus een dubbele rol in het kwaliteitsmanagement.
Klachtenmanagement moet in de eerste plaats een onderdeel vormen van een hoogstaande
dienstverlening vanuit het oogpunt van de klant. Tevens is het ook een belangrijk element
in het optimaliseren van de interne werking van de organisatie (Brennan, Galloway, &
Thompson, 2002, p. 256; Van Roosbroek, Demuzere, & Bouckaert, 2009, p. 6).
2.1 DE KLACHT
Een duidelijke definiëring van het begrip klacht is onontbeerlijk opdat diegene die de klacht
ontvangt de klacht ook zou herkennen als klacht. Een klacht is immers niet de enige
boodschap die een organisatie ontvangt. Vandaar dat nagegaan wordt wat een klacht is, het
ontstaan en het belang van klachten.
2.1.1 Definiëring
I. Het begrip ‘klacht’
De definiëring van het begrip klacht mag enerzijds niet te eng zijn maar anderzijds moet
men zich er ook hoeden voor een te ruime definitie. Een te enge definitie heeft voor gevolg
dat veel kostbare informatie van de burger verloren gaat. Een te ruime definitie brengt
echter met zich mee dat het klachtensysteem te veel informatie te verwerken krijgt. Een
degelijke definitie is bijgevolg vereist omdat het fungeert als een soort filter: wat niet door
de filter geraakt, is geen klacht (Schram, 2010, V, p. 1).
Strauss & Seidel definiëren het begrip klacht als een uiting van ontevredenheid ten aanzien
van een organisatie en/of een derde partij met de bedoeling om de dienstverstrekker
bewust te maken van een gedraging die subjectief als schadelijk ervaren wordt, met de
bedoeling om compensatie te ontvangen voor het geleden nadeel en om een verandering te
bewerkstelligen in het bekritiseerde gedrag (2004, p. 16).
Nochtans moet erop gewezen worden dat het begrip vanuit verschillende standpunten kan
benaderd worden. Daar het in casu gaat om klachtenbehandeling door een OCMW, wordt
ervoor geopteerd om het begrip klacht te definiëren overeenkomstig de Omzendbrief van 18
6 Total Quality Management of Integrale Kwaliteitszorg wordt door Bouckaert en Thijs omschreven als ‘een geheel van managementtechnieken gericht op het bewerkstelligen van de tevredenheid van de cliënten door het volledige organisatieproces te onderwerpen aan een continu verbeteringsproces, waarbij een sterk belang wordt gehecht aan de participatie van alle medewerkers van deze organisatie’ (pp. 72-73).
11
maart 2005 betreffende het Klachtendecreet (hierna Omzendbrief Klachtendecreet) nl. “een
klacht is een manifeste uiting waarbij een ontevreden burger bij de overheid klaagt over
een door de overheid al dan niet verrichte handeling of prestatie”.7 Deze definitie heeft voor
gevolg dat klachten enkel betrekking hebben op een concrete handelswijze van een
bestuursinstelling in een bepaalde aangelegenheid of op de concrete toepassing van een
bestaande regelgeving. Met deze stipulering geeft de Omzendbrief aan dat een klacht dus
geen verband houdt met de kwaliteit van de wetgeving, met het beleid of
beleidsvoornemens.
II. Andere boodschappen
Naast klachten, ontvangt een overheid ook vragen om informatie, meldingen en suggesties.
Het is belangrijk om deze begrippen duidelijk van elkaar te onderscheiden daar de
behandeling van deze verschillende boodschappen anders is.
Een vraag om informatie houdt in dat een burger, een rechtspersoon of een onderneming
op zoek gaat naar inlichtingen over wie, wat, waar, wanneer, waarom, welke en hoe. De
vraag om informatie moet snel en correct behandeld worden. Zo niet, kan dit aanleiding
geven tot een klacht.
Een melding impliceert dat de burger een bepaalde tekortkoming ter kennis brengt aan de
overheid. Een melding betekent niet dat de burger ontevreden is over het optreden van de
overheid. Als aan de melding echter geen gevolg wordt gegeven binnen een redelijke
termijn, dan kan wel een ontevredenheid ontstaan en aanleiding geven tot een klacht.
Een suggestie impliceert het doen van een voorstel ten aanzien van de overheid tot
verbetering van de werking van een bepaalde dienst.
Wanneer het onderscheid tussen een klacht en een melding niet volledig duidelijk is, wordt
aangeraden om de klachtenbehandeling evenwel in te stellen en een brede interpretatie van
het begrip klacht te hanteren (Omzendbrief Klachtendecreet, p. 3 ; Schram 2010, I, p. 14).
III. Uiting van klachten
Schram geeft aan dat het vereist is dat de burger zijn misnoegen effectief uit. Pas dan is er
sprake van een klacht. Klachten kunnen op diverse wijzen worden geuit. Een organisatie
7 Omzendbrief VR nr. 20 van 18 maart 2005 – Leidraad voor de organisatie van het klachtenmanagement, ter uitvoering van het Decreet van 1 juni 2001 houdende toekenning van een klachtrecht ten aanzien van de bestuursinstellingen. Deze Omzendbrief is niet van toepassing op OCMW’s. Waarom wij deze toch als uitgangspunt hanteren, wordt uitgelegd in deel 2, hoofdstuk 3 (infra, p. 24).
12
kan echter pas actie ondernemen wanneer de klacht schriftelijk, mondeling of elektronisch
geuit wordt.
Het is niet vereist dat de burger letterlijk aangeeft dat het om een klacht gaat. Het gaat om
een uiting van ontevredenheid zonder dat de burger de term ‘klacht’ in de mond neemt. Om
deze reden moet het bestuur voldoende openstaan en bereidwillig zijn om een klacht als
dusdanig te herkennen (Schram, 2010, I, p. 10).
2.1.2 Ontstaan van klachten
Klachten ontstaan doordat de dienstverlening te kort schiet ten aanzien van de
verwachtingen van de klant; de klant is dan niet tevreden. Tevredenheid dan wel
ontevredenheid vloeit voort uit een beoordeling van de dienstverlening nadat de burger de
dienst heeft verkregen (Strauss & Seidel, 2004, p. 21). Ontevredenheid ontstaat ten
gevolge van een discrepantie tussen de verwachtingen van de klant en diens percepties
over de dienstverlening.
Volgens Maister kan bovenvermelde redenering worden weergegeven als volgt:
Tevredenheid (S) = Verwachtingen (E) – Percepties (P).
(Geciteerd in Schram, Jongeneelen, & Luyckx, 2010, p. 13).
Ten gevolge van deze vergelijking kunnen er drie beoordelingen optreden. Een eerste
beoordeling bestaat erin dat de verwachtingen van de klant overtroffen zijn: de klant is
meer dan tevreden met de ontvangen dienstverlening (men spreekt van een ‘delighted
customer’). Ten tweede is het mogelijk dat de verwachtingen overeenstemmen met de
werkelijk ontvangen dienstverlening: de klant is tevreden. Ten slotte is er de beoordeling
die leidt tot ontevredenheid, namelijk aan de verwachtingen van de klant werd niet
tegemoet gekomen. In deze laatste situatie wordt de dienstverlening als ondermaats
gepercipieerd door de klant. Er is sprake van een service failure en de klant is dermate
ontevreden dat hij kan beslissen een klacht te uiten ten aanzien van de dienstverlener. De
mate van (on)tevredenheid van deze klant zal dan afhangen van de actie die de organisatie
onderneemt ter behandeling van de geuite klacht. De organisatie moet met andere woorden
trachten een zo goed mogelijke service recovery te verstrekken (Van Looy, Gemmel, & Van
Dierdonck, 2003, p. 125; Strauss & Seidel, 2004, p. 21; Stefan & Meuter, 2008, p. 442).
Hier kan ook nog het fenomeen van de service recovery paradox vermeld worden. Deze
paradox houdt in dat een goed herstel kwade, gefrustreerde klanten kan omzetten in
trouwe klanten. Een degelijk herstel kan zelfs voor meer klantenloyaliteit zorgen dan
wanneer er helemaal geen service failure was geweest (Stefan & Meuter, 2008, p. 442).
13
Figuur1: Tevredenheidsraamwerk (Van Looy, Gemmel, & Van Dierdonck, 2003, p. 126)
De Omzendbrief Klachtendecreet maakt duidelijk dat de ontevredenheid en de mate van
ontevredenheid bepaald wordt door de burger. Opdat er sprake zou zijn van een klacht, is
het niet relevant of die ontevredenheid al dan niet gegrond is in de ogen van het bestuur.
Het perspectief van de burger geeft de richting aan voor de verdere klachtenbehandeling,
ook al vindt het bestuur de ontevredenheid van de burger onmiddellijk onterecht.
2.1.3 Belang van klachten voor de organisatie
Klachten worden vaak beschouwd als negatief, lastig en ongemakkelijk. Nochtans vormen
klachten waardevolle signalen en laten zij het leren over de werking van de organisatie toe.
Zonder klachten verhoogt de kans aanzienlijk dat onregelmatigheden, zwakke punten of
andere problemen onopgemerkt en dus onopgelost blijven. Dit kan uiteindelijk resulteren in
serieuze problemen. Klachten van burgers/klanten moet bijgevolg beschouwd worden als
een gunst ten aanzien van de organisatie (Barlow & Moller, 1996, p. 1; Ramsey, 2003, p.
16; Vos & Huitema, 2008, p. 8). Ook de Omzendbrief Klachtendecreet benadrukt dat
klachten gezien moeten worden als een positief signaal vanwege de burger en als een bron
van concrete en bruikbare informatie over de kwaliteit van de uitvoeringspraktijk van de
overheid (Omzendbrief Klachtendecreet, p.2).
2.2 KLACHTENBEHANDELING
2.2.1 Wat is klachtenbehandeling
Geen enkele organisatie kan ontsnappen aan klachten en zal vroeg of laat te maken krijgen
met ontevreden klanten (Goodwin & Ross, 1990, p. 39). Dit geldt ook voor overheden. De
14
burger kan zich tekort gedaan voelen en daarover een klacht uiten. Vaak voorkomende
klachten hebben betrekking op inefficiëntie, onbeleefdheid, vertragingen, gebrek aan
informatie en incompetentie (Freemantle, 1998, pp. 251-252).
Een behoorlijke dienstverlening veronderstelt dat klachten worden opgevangen en
behandeld. Klachtenbehandeling bestaat uit twee luiken. Ten eerste moet de burger de
mogelijkheid hebben om bij de betrokken organisatie zelf te klagen. Dit veronderstelt de
uitbouw van een goede interne klachtenbehandeling. Daarnaast kan de burger zich ook
wenden tot een extern aanspreekpunt opdat de klacht zou worden opgelost. Het gaat hier
om een ombudsdienst als externe controle-instantie (Schram, 2010, III).8 Vos & Huitema
stellen algemeen dat klachtenbehandeling betrekking heeft op operationele activiteiten die
er rechtstreeks op gericht zijn om klanten te helpen in het oplossen van hun klachten en de
relatie met de burger te herstellen. Klachtenbehandeling is met andere woorden een
klantgericht proces, bestaande uit frontoffice activiteiten (pp. 9-10; Van Roosbroek &
Demuzere, 2007, p. 6).
2.2.2 Onderscheid klachtenbehandeling en klachtenmanagement
Een organisatie kan op verschillende manieren omgaan met klachten. Schram maakt een
onderscheid tussen de individuele aanpak, de procesmatige aanpak en de organisatorische
aanpak. Deze drie vormen sluiten elkaar niet uit want elke verdere aanpak integreert de
voorgaande wijze van aanpak.
Bij een individuele aanpak staat de klager centraal; het gaat om persoonlijke zorg ten
aanzien van de klager. Er wordt getracht zo snel mogelijk de ontevredenheid aan te pakken.
Diegene die de klacht behandelt, doet dit op de manier die volgens hem het meest
wenselijk is en geeft geen informatie door aan het geheel van de organisatie (Schram,
2010, IV, p. 3).
Een verdergaande stap is de klachtenbehandeling die klachten in een proces giet. Het
resultaat is eenvormigheid bij de behandeling van klachten. Er worden diverse stappen
onderscheiden bij de behandeling van klachten.9 De persoonlijke zorg speelt ook nog een rol
daar het doel blijft de ontevredenheid zoveel mogelijk te herstellen. De klachtenbehandeling
wordt naar het hoger niveau getild, namelijk het organisatieniveau (Schram, 2010, IV, p.
3).
8 Het onderscheid tussen interne en externe klachtenbehandeling wordt verder uitgediept in hoofdstuk 5. 9 Deze stappen worden uitvoerig besproken in hoofdstuk 5.
15
Ten slotte is er nog de organisatorische aanpak waarbij klachtenbehandeling verruimd wordt
naar klachtenmanagement. Klachtenmanagement wordt op die manier een onderdeel van
organisatiemanagement. Het voorkomen van klachten en het aanwenden van klachten voor
het verbeteren van de organisatie staat hier centraal. De persoonlijke zorg voor de klant en
de klachtenbehandeling worden geïntegreerd in een ruimere aanpak die organisatiebreed is.
Klachtenmanagement refereert met andere woorden naar een globaal proces (Vos &
Huitema, 2008, p. 10; Schram, 2010, IV, p. 3).
2.3 KLACHTENMANAGEMENT
Hoewel klachtenbehandeling centraal staat in deze masterproef, is het toch noodzakelijk om
aandacht te besteden aan het ruimere klachtenmanagement en dit omwille van twee
redenen. Ten eerste moet klachtenbehandeling ingebed zijn in een integraal systeem van
klachtenmanagement om tot goede resultaten te leiden. Een tweede reden bestaat erin dat
klachtenbehandeling en klachtenmanagement dermate met elkaar verweven zijn dat zij
moeilijk van elkaar los te koppelen zijn.
2.3.1 Definiëring
Klachtenmanagement helpt in het stabiliseren van klantenrelaties die in het gedrang komen.
Klachtenmanagement omvat het plannen, uitvoeren en controleren van alle maatregelen
genomen door de organisatie in verband met de klachten die het ontvangt. Met
klachtenmanagement tracht een organisatie informatie uit klachten te halen om de werking
van de organisatie te verbeteren. Ten gevolge van deze stelselmatige informatieverzameling
en – analyse kunnen structurele tekortkomingen in kaart worden gebracht waardoor het
management heel concrete, gerichte beslissingen kan nemen om deze aan te pakken
(Strauss & Seidel, 2004, p. 30; Van Roosbroek & Demuzere, 2007, p. 6).
2.3.2 Doelstelling van klachtenmanagement
De globale doelstelling van klachtenmanagement ligt in het verbeteren van de performantie
door het herstellen van de klantentevredenheid, het verminderen van de negatieve effecten
van klantenontevredenheid en het gebruiken van indicaties over operationele zwakke
punten (Brennan & Douglas, 2002, p. 220; Strauss & Seidel, 2004, p. 30).
2.3.3 Taken van klachtenmanagement
Wat de taken van klachtenmanagement betreft, kan volgens Strauss en Seidel (2004, pp.
31-32) een onderscheid gemaakt worden tussen direct klachtenmanagement en indirect
klachtenmanagement. Direct klachtenmanagement impliceert het behandelen van
16
individuele klachten om zo de individuele ontevredenheid om te zetten in individuele
klantentevredenheid. Het directe klachtenmanagement valt dus eerder samen met
klachtenbehandeling. De klant is direct betrokken bij deze vorm van klachtenmanagement.
Dit is niet het geval bij het indirecte en ruimere klachtenmanagement.
I. Taken van direct klachtenmanagement
Een eerste taak van het direct klachtenmanagementproces is het stimuleren van klachten.
Ontevreden klanten moeten aangemoedigd worden om hun gepercipieerde problemen mee
te delen aan de organisatie. Opdat de klant dit zou kunnen doen, worden best zoveel
mogelijk kanalen (mondeling, schriftelijk, elektronisch,…) ingesteld waarlangs klachten
kunnen geuit worden. Het is ook noodzakelijk dat de klant op de hoogte is van de diverse
ingestelde kanalen opdat zoveel mogelijk klanten effectief hun klachten zouden uiten. De
organisatie moet tevens toegankelijk zijn voor klachten zodat klachtenstimulatie niet louter
theoretisch blijft (Hart, Heskett & Sasser, 1990, p. 151; Johnston & Mehra, 2002, p. 145;
Strauss & Seidel, 2004, p. 32).
Het aanvaarden van klachten is de tweede taak van direct klachtenmanagement. Het is
belangrijk dat de klant aanvoelt dat de organisatie effectief aandacht besteedt aan de
meegedeelde klacht, los van het gehanteerde kanaal. De perceptie van de klant ten aanzien
van de klachtenbehandeling beïnvloedt immers de (on)tevredenheid van de klant. Hier
dienen dan ook nauwkeurige richtlijnen opgezet te worden wat betreft documentatie van de
klachten.
Een laatste taak betreft de reactie op de klacht. Het is aanbevelenswaardig om
fundamentele richtlijnen en gedragsregels op te stellen in het omgaan met klachten. Tevens
moet aandacht besteed worden aan de compensatie die aan de klant zal worden gegeven.
Hoofdzakelijk betreft het financiële, tastbare of ontastbare compensatiemiddelen. De
beslissing zal afhangen van de klacht, de klanten zelf en hun economische waarde voor de
organisatie (Strauss & Seidel, 2004, pp. 31-33).
II. Taken van indirect klachtenmanagement
Indirect klachtenmanagement legt de focus op klachtenanalyse, het regelen van het
klachtenmanagementproces en ten slotte klachtenrapportering en het aanwenden van de
informatie voortvloeiend uit klachten.
17
Er wordt hier niet dieper ingegaan op de taken van indirect klachtenmanagement daar de
klemtoon in deze masterproef ligt op klachtenbehandeling als onderdeel van
klachtenmanagement.
2.4 GOOD EN BEST PRACTICES
In de literatuur werden enkele good en best practices inzake klachtenbehandeling
geïdentificeerd. Deze zijn af te leiden uit de succes- en faalfactoren voor
klachtenbehandeling. Daarnaast bestaan er ook enkele practices in verband met brochures
die besturen kunnen verspreiden om de burger op de hoogte te brengen van het
klachtenbehandelingsysteem en hoe ze hiervan gebruik kunnen maken.
2.4.1 Best practices met betrekking tot klachtenbehandeling
Snelheid
De eerste geïdentificeerde ‘best practice’ is snelheid: de organisatie moet snel reageren op
klachten (Hart, Heskett, & Sasser, 1990, p. 153; Johnston & Mehra, 2002, p. 152; Ramsey,
2003, p. 17).
Betrokkenheid van het topmanagement
Essentieel voor het succes van klachtenmanagement is de betrokkenheid vanuit het
topmanagement: zonder deze betrokkenheid heeft het klachtenmanagement weinig kans op
slagen. Uitvoerige aandacht voor klachtenmanagement vanuit het topmanagement geeft
immers de boodschap aan de medewerkers dat klachten belangrijk zijn en dat er op een
degelijke manier moet mee worden omgesprongen (Johnston & Mehra, 2002, p. 152).
Klachten zijn positief
Klachten hebben vaak een negatieve bijklank in de organisatie (Michel, Bowen, & Johnston,
2007, p. 9). Naast het feit dat klachten vaak als lastig, tijd- en kostenrovend worden
ervaren, zijn ze vaak ook te eng gedefinieerd. Het is nochtans belangrijk om aandacht te
schenken aan verschillende typen van klachten en niet alleen bijvoorbeeld aan schriftelijke
klachten. Zo niet, zullen vele klachten niet geregistreerd worden. Dit verhindert dat binnen
de organisatie dieperliggende oorzaken van klachten worden aangepakt. Klachten worden
dikwijls als een probleem gezien en niet als een opportuniteit om de eigen werking te
verbeteren. Een dergelijk gezichtspunt zou nochtans een klantgerichte benadering
bevorderen en zorgen voor meer toegankelijkheid, duidelijkheid, snelheid en
betrouwbaarheid (http://www.klachtenmanagement.nl).
Stimuleren van klachten
Het uiten van klachten moet gestimuleerd worden. Meer klach
opportuniteit om de dienstverlening aan te passen aan de werkelijke wensen van de
klanten. Tevens heeft een goede klachtenbehandeling voor gevolg dat de tevredenheid en
loyaliteit van de klant groter is ten aanzien van de organisat
zich helemaal niet had voorgedaan (service recovery paradox). Om bovengemelde redenen
is het sterk aan te bevelen het uiten van klachten te stimuleren en zoveel mogelijk open te
staan voor suggesties, opmerkingen en vragen van k
Het stimuleren van klachten is vooral essentieel omwille van het fenomeen van de
klachtenijsberg. Dit fenomeen maakt duidelijk dat de effectief geuite klachten slechts een
minimaal deel vertegenwoordigen van het totaal aantal klachten. Het is nam
merendeel van de ontevreden klanten hun klacht niet uiten
287). Bijgevolg kent de organisatie de meeste klachten niet. Hierdoor heeft de organisatie
ook geen idee hoeveel klachten er werkelijk zijn en waarover z
& Van Dierdonck, 2003, p. 126 en 140).
Figuur 2:
No-blame-cultuur
Het creëren van een ‘no-blame’cultuur
klachtenbehandeling. Voor de klant telt enkel dat zijn klacht wordt behandeld, dat deze niet
zonder gevolgen blijft en eventueel dat een oplossing wordt gegeven aan een service
failure. Het is niet de bedoeling dat medewerkers de ‘schuldige’ zoeken die aan de
grondslag van de klacht ligt. Dit bevordert tevens de visie dat klachten een positief deel
Het uiten van klachten moet gestimuleerd worden. Meer klachten betekent immers meer
opportuniteit om de dienstverlening aan te passen aan de werkelijke wensen van de
klanten. Tevens heeft een goede klachtenbehandeling voor gevolg dat de tevredenheid en
loyaliteit van de klant groter is ten aanzien van de organisatie dan wanneer het probleem
zich helemaal niet had voorgedaan (service recovery paradox). Om bovengemelde redenen
is het sterk aan te bevelen het uiten van klachten te stimuleren en zoveel mogelijk open te
staan voor suggesties, opmerkingen en vragen van klanten.
Het stimuleren van klachten is vooral essentieel omwille van het fenomeen van de
klachtenijsberg. Dit fenomeen maakt duidelijk dat de effectief geuite klachten slechts een
minimaal deel vertegenwoordigen van het totaal aantal klachten. Het is nam
merendeel van de ontevreden klanten hun klacht niet uiten (Hoyer & Macinnis, 2009, p.
Bijgevolg kent de organisatie de meeste klachten niet. Hierdoor heeft de organisatie
ook geen idee hoeveel klachten er werkelijk zijn en waarover ze gaan
& Van Dierdonck, 2003, p. 126 en 140).
Figuur 2: Klachtenijsberg (http://www.klachtenmanagement.nl)
blame’cultuur in de organisatie is belangrijk voor een succesvolle
klachtenbehandeling. Voor de klant telt enkel dat zijn klacht wordt behandeld, dat deze niet
zonder gevolgen blijft en eventueel dat een oplossing wordt gegeven aan een service
edoeling dat medewerkers de ‘schuldige’ zoeken die aan de
grondslag van de klacht ligt. Dit bevordert tevens de visie dat klachten een positief deel
18
ten betekent immers meer
opportuniteit om de dienstverlening aan te passen aan de werkelijke wensen van de
klanten. Tevens heeft een goede klachtenbehandeling voor gevolg dat de tevredenheid en
ie dan wanneer het probleem
zich helemaal niet had voorgedaan (service recovery paradox). Om bovengemelde redenen
is het sterk aan te bevelen het uiten van klachten te stimuleren en zoveel mogelijk open te
Het stimuleren van klachten is vooral essentieel omwille van het fenomeen van de
klachtenijsberg. Dit fenomeen maakt duidelijk dat de effectief geuite klachten slechts een
minimaal deel vertegenwoordigen van het totaal aantal klachten. Het is namelijk zo dat het
(Hoyer & Macinnis, 2009, p.
Bijgevolg kent de organisatie de meeste klachten niet. Hierdoor heeft de organisatie
(Van Looy, Gemmel,
(http://www.klachtenmanagement.nl)
in de organisatie is belangrijk voor een succesvolle
klachtenbehandeling. Voor de klant telt enkel dat zijn klacht wordt behandeld, dat deze niet
zonder gevolgen blijft en eventueel dat een oplossing wordt gegeven aan een service
edoeling dat medewerkers de ‘schuldige’ zoeken die aan de
grondslag van de klacht ligt. Dit bevordert tevens de visie dat klachten een positief deel
19
uitmaken van de organisatie (Harari, 1992, p. 42; Brennan & Douglas, 2002, p. 223;
Johnston & Mehra, 2002, p. 149).
Rol van de medewerkers
Medewerkers zijn een belangrijke bron van ideeën voor verbetering. Medewerkers zijn
immers het nauwst betrokken bij de klant en kunnen bijgevolg veel beter aanduiden waar
problemen bestaan en hoe deze mogelijk kunnen opgelost worden (Johnston & Mehra,
2002, p. 153). Daarnaast is de houding en het gedrag van servicemedewerkers cruciaal.
Frontlinemedewerkers moeten oprecht aandacht hebben voor de klant onder andere door
respect te tonen, luisteren naar de klant, zich inleven in de klant en moeite doen om de
klant te helpen. De houding van frontlinemedewerkers heeft de grootste impact op
klantentevredenheid en klantenloyaliteit. Vandaar dat medewerkers getraind moeten
worden in het omgaan met klachten (Harari, 1992, p. 42; Van Looy, Gemmel, & Van
Dierdonck, 2003, p. 139 en 147; http://www.klachtenmanagement.nl).
Follow up
Het uitvoeren van klachtentevredenheidsonderzoek of follow-up heeft voor gevolg dat de
klant eraan herinnerd wordt dat zijn klacht gevolgen heeft gekregen, waardoor de
klantentevredenheid zal toenemen. Het klachtenmanagement zelf kan eveneens verbeterd
worden op basis van de opmerkingen van de klant hierover (Johnston & Mehra, 2002, p.
146; Van Looy, Gemmel, & Van Dierdonck, 2003, p. 145 en 149).
Analyse van klachten en klachtenmanagement
Het analyseren van klachten is essentieel om vanuit klachtenbehandeling te evolueren tot
klachtenmanagement. Een degelijk klachtenmanagement vereist een aanpak die verder
gaat dan enkel een klachtenafhandeling. Met behandeling van de klachten is de kous zeker
niet af. Klachtenmanagement veronderstelt immers een integrale aanpak vanuit zowel
beleid, mentaliteit als processen. Enerzijds gaat het om luisteren naar en het registreren
van klachten en vervolgens trachten ze op te lossen (oploscyclus). Anderzijds is het
analyseren van klachten, het leren ervan en het doorvoeren van verbetering essentieel
(verbetercyclus). Indien de organisatie verzuimt structureel na te denken over klachten,
dan blijven fouten zich herhalen, is er geen fundamentele verbetering van de
probleemgebieden en zullen ontevreden klanten overstappen naar de concurrent. Het
sluitstuk van klachtenmanagement ten slotte is de mentaliteit van de medewerkers en hun
vaardigheden in het omgaan met klachten. Effectief klachtenmanagement vereist dus met
andere woorden een totaalaanpak (http://www.klachtenmanagement.nl).
20
2.4.2 Good practices met betrekking tot klachtenbrochures
Opdat het systeem van klachtenbehandeling zijn doelstelling zou kunnen verwezenlijken, is
het uitermate belangrijk dat de burger op de hoogte is van het bestaan van het systeem,
weet bij wie hij terecht kan voor het uiten van zijn klacht, welk gevolg er aan zal worden
gegeven enz. Relevante, accurate en in verstaanbare taal uitgedrukte informatie is
belangrijk opdat burgers effectief hun klachten zouden kunnen uiten. Deze informatie wordt
vaak opgenomen in een brochure die verspreid wordt onder de burgers. Brennan en
Douglas hebben enkele good practices geïdentificeerd met betrekking tot de inhoud van
dergelijke brochure (2002, pp. 226-231). Algemeen kan gesteld worden dat duidelijke
presentatie, gebruiksvriendelijke taal en actuele informatie sleutelelementen zijn van een
goede klachtenbrochure. Hieronder volgt een beknopte opsomming van de geïdentificeerde
good practices.
Onderschijven van de brochure door het senior management
Door de brochure te onderschijven, maakt het management aan de medewerkers duidelijk
dat een degelijke behandeling van klachten belangrijk is. Het toont dat het bestuur klachten
ernstig neemt en serieuze inspanningen wil leveren om klachten te behandelen (Brennan &
Douglas, 2002, p. 226).
Klachten zijn welkom
De brochure stipuleert best expliciet dat de organisatie open staat voor klachten. De
organisatie moet het uiten van klachten stimuleren. Dit kan onder andere door burgers uit
te nodigen de medewerkers in de organisatie aan te spreken (Harari, 1992, p. 42).
Bijkomstig heeft dit voor gevolg dat medewerkers het gevoel krijgen dat het ontvangen van
klachten belangrijk is voor de organisatie. De boodschap dat klachten welkom zijn kan tot
uitdrukking komen in een slogan (Brennan & Douglas, 2002, p. 226-227).
Definitie van het begrip klacht
Een definitie van het begrip klacht moet opgenomen worden. De gebruikte definitie moet
relevant en niet restrictief zijn en gebruikt worden doorheen de ganse organisatie (Brennan
& Douglas, 2002, p. 227).
Onderzoeken van elke klacht
De brochure moet duidelijk maken dat elke klacht grondig en onpartijdig onderzocht zal
worden (Brennan & Douglas, 2002, p. 228).
21
Hoe klagen en behandeling van een klacht
Burgers moeten weten hoe, waar en bij wie ze hun klacht moeten uiten. Door het
gebruiksvriendelijk maken van het systeem worden burger gestimuleerd om klachten
effectief te uiten. De mogelijkheid tot klagen moet met andere woorden heel gemakkelijk
gemaakt worden (Harari, 1992, p. 41). Daarnaast wordt in de brochure best ook een
beknopte beschrijving gegeven van de verschillende stadia in de klachtenbehandeling. De
brochure zou ook melding moeten maken van de mogelijkheid voor de burger om zich tot
de lokale ombudsdienst te wenden indien hij niet tevreden is met het gevolg dat aan zijn
klacht werd gegeven (Brennan & Douglas, 2002, p. 228).
Contactgegevens
Het opnemen van contactgegevens – telefoon-en faxnummer, postadres en e-mailadres –
en een contactpersoon bevorderen de toegankelijkheid en dus het gebruik van het
klachtenbehandelingsysteem. Opname van contactgegevens maakt het klagen voor de
burger gemakkelijker (Brennan & Douglas, 2002, p. 228).
Genoegdoening
De brochure verduidelijkt dat de organisatie zich zal inspannen om aan de burger één of
andere vorm van genoegdoening te geven indien de klacht gegrond is (Brennan & Douglas,
2002, p. 230).
Ernstige klachten
De brochure omschrijft in welke omstandigheden de klacht zodanig ernstig is dat ze
behandeld zal worden door leidinggevende medewerkers. Dit kan gebeuren door middelen
van een flowchart die de verschillende fases aangegeven die een klacht doorloopt en welke
personen verantwoordelijk zijn op de verschillende niveaus (Brennan & Douglas, 2002, p.
230).
Termijn
Het is wenselijk aan te geven welke de geldende termijnen zijn in elke stage van het
klachtenbehandelingsysteem. Zo moet bv. aangegeven worden hoeveel dagen het
onderzoeken van de klacht in beslag zal nemen. Op die manier weet de burger vooraf
hoeveel tijd het doorlopen van het klachtenbehandelingsysteem inneemt (Brennan &
Douglas, 2002, p. 230).
22
Minderheidsgroepen
Sommige mensen bevinden zich in omstandigheden die hen niet toelaten om hun klacht te
uiten via de gangbare kanalen. Bijvoorbeeld voor blinde personen kan de brochure
aangegeven dat gebruik mag worden gemaakt van audioboodschappen (Brennan &
Douglas, 2002, p. 231).
Externe klachtenprocedure
Indien het niet mogelijk is om de klacht op te lossen via het interne
klachtenbehandelingsysteem, wijst de brochure best ook op de mogelijkheid tot externe
klachtenbehandeling. Hiermee wordt opnieuw gedoeld op de mogelijkheid tot beroep op de
lokale ombudsdienst (Brennan & Douglas, 2002, p. 231).
Bij de klachtenbrochure kan meteen een klachtenformulier worden gevoegd. Dit formulier
moet duidelijk zijn zodanig dat klagers het zelfstandig kunnen invullen.
23
Hoofdstuk 3. JURIDISCHE GRONDSLAG VOOR
KLACHTENBEHANDELING IN OCMW’S
Lokale besturen besteden vandaag heel wat aandacht aan klachtenbehandeling. De reden
ligt niet alleen in het feit dat de lokale besturen kwaliteitsverbeteringen willen doorvoeren,
maar de wetgeving speelt eveneens een belangrijke rol. Diverse wettelijke initiatieven
verplichten lokale besturen om actie te ondernemen. In dit hoofdstuk wordt de relevante
wetgeving onder de loep genomen. Enkel de Vlaamse regelgeving wordt bestudeerd; de
Waalse en Federale wetgeving blijven dus buiten beschouwing.
3.1 KLACHTENDECREET
3.1.1 Algemeen
Het decreet van 1 juni 2001 houdende toekenning van een klachtrecht ten aanzien van de
bestuursinstellingen is een decreet van het Vlaams Parlement en dus van toepassing op de
Vlaamse overheid. Dit Klachtendecreet trad in werking op 1 januari 2002 en regelt het recht
om kosteloos een klacht in te dienen bij een bestuursinstelling over de werking en de
handelingen van deze instelling. Het Klachtendecreet is de eerste juridische regeling van
interne klachtenbehandeling op het Vlaamse niveau (Janvier & Peeters, 2004, p. 9)
3.1.2 Van de mogelijkheid tot klagen naar een klachtrecht
Met het Klachtendecreet is een belangrijke stap gezet in de voltooiing van een volledig en
volwaardig klachtrecht voor burgers ten aanzien van de Vlaamse overheid. Opdat een
instelling schriftelijke en mondelinge klachten op een gepaste wijze zou kunnen behandelen,
wordt de bestuursinstelling juridisch verplicht een klachtenvoorziening op te zetten (art. 4
Klachtendecreet). De dienst waarop de klacht van de burger betrekking heeft, moet de
klacht eerst zelf behandelen. Daartoe is het noodzakelijk dat de burger eerst kan klagen bij
de dienst zelf (Janvier & Peeters, 2004, p. 3). Het decreet benadrukt dan ook in artikel 4 de
noodzaak van een interne klachtenbehandeling. De bestuursinstelling dient autonoom te
beslissen op welke wijze de klachtenbehandeling wordt ingevuld. Concreet staat de
bestuursinstelling in voor de registratie van de klacht, de dispatching naar de
klachtenbehandelaars (aangezien elk personeelslid een aanspreekpunt is met betrekking tot
klachten), een gecoördineerde beleidsrapportering en de concrete behandeling van de
klacht.
24
De memorie van toelichting bij het decreet10 hamert er op dat klachten een positief signaal
zijn vanwege de burger: “Op basis van de klachten kunnen fouten hersteld worden en
kunnen zwakke punten binnen de organisatie weggewerkt worden. De goede behandeling
van een klacht draagt bij tot een betere relatie tussen burger en bestuur en tot een betere
kwaliteit van de dienstverlening” (MvT Klachtendecreet, p.2).
3.1.3 Toepassing Klachtendecreet op OCMW’s
Het Klachtendecreet organiseert interne klachtenbehandeling op het niveau van de Vlaamse
Gemeenschap. Het is bijgevolg niet van toepassing op OCMW’s. Dit verhindert nochtans
niet dat het Klachtendecreet en de Omzendbrief Klachtendecreet een belangrijke
inspiratiebron kunnen zijn voor de organisatie van interne klachtenbehandeling op het
gemeentelijke niveau. Wat OCMW’s betreft, is de juridische basis voor interne
klachtenbehandeling terug te vinden in het nieuwe OCMW-decreet dat hieronder wordt
besproken. Dit is echter een zeer summiere wettelijke regeling. Zo is er bijvoorbeeld niet
bepaald wat onder een klacht moet worden verstaan. Het is dan ook logisch dat voor de
definiëring inspiratie kan gezocht worden in de Omzendbrief Klachtendecreet dat wel een
uitdrukkelijke definitie geeft voor het begrip (supra, p. 11). Bovendien heeft onderzoek van
Schram, Jongeneelen & Luyckx uitgewezen dat 75% van de gemeenten de definitie van het
Klachtendecreet gebruikt (2010, p. 93). Deze auteurs concluderen bijgevolg dat het
Vlaamse bestuursniveau heel wat invloed uitoefent op de gemeenten. Vermits gemeenten
en OCMW’s beiden lokale besturen zijn en nauw met elkaar verweven, is het bijgevolg
gerechtvaardigd te denken dat OCMW’s ook aan deze invloed onderhevig zijn.11 Het
Klachtendecreet en de bijhorende Omzendbrief bevatten ook uitvoerige voorschriften wat
betreft het organiseren van de interne klachtenbehandeling, dewelke ook ontbreken in het
OCMW-decreet. Om deze redenen menen wij ons te kunnen baseren op het Klachtendecreet
en de bijhorende Omzendbrief zodat in de literatuurstudie toch enige basis kan opgenomen
betreffende de organisatie van een intern klachtenbehandelingsysteem. Indien wij dit niet
zouden doen, zou het volgende hoofdstuk geen uitwerking kunnen krijgen.
3.2 KWALITEITSDECREET
Het Kwaliteitsdecreet werd op 17 oktober 2003 goedgekeurd door de Vlaamse overheid.
Hierin werden het Decreet betreffende de integrale kwaliteitszorg in de
verzorgingsvoorzieningen en het Decreet voor de welzijnssector, beiden uit 1997
10 Memorie van Toelichting, bij het voorstel van decreet houdende toekenning van een klachtrecht ten aanzien van bestuursinstellingen, Parl. Doc. Vl. Parl., 1999-2000, nr. 272/1 (hierna MvT Klachtendecreet). 11 Eén van onze respondenten antwoordde dat ‘het jammer is dat het Klachtendecreet niet is doorgetrokken tot op het OCMW-niveau’. (Lauwaert, interview, 2011, 31 maart).
25
gebundeld. Centraal in dit decreet staat de idee dat elke organisatie een kwalitatief
verantwoorde hulp- en dienstverlening dient te organiseren voor haar gebruikers.
Onder het toepassingsgebied van het Kwaliteitsdecreet vallen “organisaties die erkend zijn
door de Vlaamse Gemeenschap en die activiteiten uitoefenen op het domein van de
zorgverstrekking, de gezondheidsopvoeding, de preventieve gezondheidszorg, het gezin,
het maatschappelijk welzijn, het onthaal en de integratie van inwijkelingen, de personen
met een handicap, de bejaarden, de jeugdbescherming, en de sociale hulpverlening aan
gedetineerden met het oog op hun sociale reïntegratie” (art. 2 Kwaliteitsdecreet). Het
decreet is dus van toepassing op OCMW’s en meer bepaald op de woonzorgcentra.
Het Kwaliteitsdecreet heeft dus de basis gelegd voor interne klachtenbehandeling door
OCMW’s, zij het beperkt tot de woonzorgcentra. Artikel 3 van het Kwaliteitsdecreet bepaalt
dat “bij het verstrekken van die zorg zijn respect voor de menselijke waardigheid en
diversiteit, (…) de klachtenbemiddeling en –behandeling, (…) gewaarborgd”.
3.3 NIEUW OCMW-DECREET
In principe zouden OCMW’s reeds sinds 2003 bezig moeten zijn met klachtenbehandeling
ten gevolge van het Kwaliteitsdecreet. Het Kwaliteitsdecreet is echter beperkt tot de
Vlaamse zorgsector. Met het nieuw OCMW-decreet reikt deze verplichting verder: het
betreft alle werkingsgebieden van het OCMW. Het decreet legt met andere woorden de
verplichting op tot organisatie van een globale interne klachtenbehandeling.
3.3.1 Inleiding
Op 6 juli 2005 werd het Nieuw Gemeentedecreet (verder NGD) goedgekeurd. De memorie
van toelichting bij dit decreet12 bepaald dat de Vlaamse Regering de intentie had om ook
het OCMW-decreet aan te passen waarbij deze nieuwe regelgeving gebaseerd moest worden
op het NGD (MvT NGD, p. 5). Op 19 december 2008 werd dan ook het decreet betreffende
de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn goedgekeurd13. Dit
nieuwe OCMW-decreet trad grotendeels in werking op 1 juli 200914. Zowel de memorie van
12 Memorie van Toelichting bij het ontwerp van het gemeentedecreet, Parl. Doc. Vl. Parl., 2005-2006, nr. 814/1 (hierna MvT NGD). 13 Decreet 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn, BS 24 december 2008. 14 Besluit van de Vlaamse Regering van 3 april 2009 houdende de uitvoering en inwerkingtreding van het decreet van 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn en houdende diverse bepalingen betreffende het personeel, de financiën en de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn, BS 29 april 2009. Niet alle artikelen zijn in werking getreden. De artikelen die betrekking hebben op klachtenbehandeling zijn in werking getreden op 1 juli 2009.
26
toelichting als de omzendbrief betreffende het OCMW-decreet15 benadrukken dat het de
bedoeling is om de organisatie en werking van lokale besturen maximaal op elkaar af te
stemmen. De Vlaamse Regering heeft uitdrukkelijk de keuze gemaakt om de principes en
uitgangspunten van het NGD zoveel als mogelijk van toepassing te maken op de OCMW’s
(MvT OCMW-decreet, p. 3; Omzendbrief OCMW-decreet, p.1). Het verwondert dan ook niet
dat er vele parallellen terug te vinden zijn. Zo zijn de bepalingen die betrekking hebben op
klachtenbehandeling identiek in beide decreten (Leerman & Vunckx, 2009, p. 28). De
literatuur betreffende klachtenbehandeling in gemeenten kan bijgevolg doorgetrokken
worden naar OCMW’s.
3.3.2 Artikel 203 en 204 van het OCMW-decreet
De artikelen 203 en 204 van het nieuw OCMW-decreet verplichten OCMW’s expliciet om te
werken met een systeem van klachtenbehandeling. Deze artikelen luiden:
“Artikel 203. De raad voor maatschappelijk welzijn organiseert bij reglement een systeem
van klachtenbehandeling.
Artikel 204. § 1. Het systeem van klachtenbehandeling moet worden georganiseerd op het
ambtelijke niveau van het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn en maximaal
onafhankelijk van de diensten van het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn
waarop de klachten betrekking hebben.”
Niet alleen deze bepalingen, maar ook de Omzendbrief benadrukken dat OCMW’s werk
moeten maken van een klachtenbehandelingsysteem (Omzendbrief OCMW-decreet, p.31).
Met deze bepalingen wil de decreetgever de OCMW’s een juridische basis verschaffen om te
werken volgens het principe van klantgerichte dienstverlening. In het OCMW-decreet krijgt
het principe dat de burger als klant moet worden beschouwd daarmee een wettelijke basis
en op die manier wordt getracht de kloof tussen burger en overheid te dichten (Janssens &
Pauwels, 2006, p. 6). De decreetgever wil de burgers een minimale garantie bieden op het
behandelen van zijn klachten.
Artikel 204 §1 stipuleert dat OCMW’s verplicht een intern onafhankelijk systeem van
klachtenbehandeling moeten organiseren. Het is deze vorm van klachtenbehandeling die
centraal staat in deze masterproef. De dienst waar de burger klachten kan uiten, wordt
15 Memorie van Toelichting bij het ontwerp van decreet betreffende de openbare centra voor maatschappelijk welzijn, Parl. Doc. Vl. Parl., 2007-2008, nr. 1707/1 (hierna MvT OCMW-Decreet). Omzendbrief BB 2009/3 van 5 juni 2009 – Toelichting bij het decreet van 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn (hierna: Omzendbrief OCMW-Decreet).
27
verondersteld onafhankelijk te zijn. Toch rijst hier de bedenking of een interne
klachtendienst wel helemaal onafhankelijk kan zijn (Janssens & Pauwels, 2006, p. 6).
3.3.3 Kritiek op het OCMW-decreet
Een eerste kritiekpunt op de bepalingen van het OCMW-decreet is dat OCMW’s wel verplicht
worden om een dergelijk systeem in te stellen maar dat zij volledige vrijheid hebben wat
betreft de manier waarop zij dit doen. Dit zou kunnen resulteren in een versnipperde
klachtenbehandeling in Vlaanderen (Janssens & Pauwels, 2006, p. 10). Hier kan echter wel
worden opgeworpen dat OCMW’s wellicht inspiratie zullen zoeken bij reeds bestaande
klachtenbehandelingsystemen bij andere lokale besturen. Op die manier zal wellicht een
zekere eenvormigheid tot stand komen. Mogelijk zal dit nog versterkt worden door het feit
dat het VVSG aanbevelingen geeft aan OCMW’s die een systeem van klachtenbehandeling
wensen op te starten.
Artikel 204§2 stipuleert dat “elk openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn een
ombudsdienst kan oprichten”. Dit is ook te bekritiseren omdat OCMW’s niet verplicht
worden om te voorzien in een externe ombudsformule. De redenering hierachter is vaak dat
een goed intern klachtenbehandelingsysteem de ombudsformule overbodig maakt. Het
gevaar bestaat er dan ook in dat de verplichting van interne klachtenbehandeling ertoe leidt
dat deze vorm sterk aan belang wint en als argument wordt ingeroepen om niet langer voor
een externe ombudsformule te opteren (Janssens & Pauwels, 2006, p. 10). Dergelijke
externe klachtenbehandeling is nochtans noodzakelijk daar deze fungeert als een soort van
beroep voor de burger die ontevreden is met het resultaat van de interne
klachtenbehandeling.16
3.4 CONCLUSIE
Het OCMW-decreet is het eerste wettelijke initiatief dat OCMW’s in hun geheel verplicht om
een intern klachtenbehandelingsysteem uit te werken. Dit decreet bepaalt evenwel niets
over de praktische uitwerking daarvan. De Omzendbrief bij het Klachtendecreet beschrijft
daarentegen uitvoerig hoe de organisatie van dergelijk systeem moet plaatsvinden. Het is
bijgevolg logisch dat wij inspiratie zoeken in deze omzendbrief om het theoretische kader
omtrent interne klachtenbehandeling op te bouwen. Op die manier hebben wordt er een
basis gevormd voor het empirische luik.
16 Dit wordt extensiever uitgelegd in hoofdstuk 5.
Hoofdstuk 4. KLACHTENBEHANDELINGSY
Interne en externe klachtenbehandeling zitten vervat in het model van het lijndenken
(Janssens & Pauwels, 2006, p. 4)
lijn’, de ‘eerste lijn’ en de ‘tweede lijn’. De lijnbenadering gaat uit van een gedifferentieerde,
maar hiërarchisch georganiseerde opbouw van relaties tussen de overheid en de bu
(Hubeau, 2002, p. 525). Concreet betekent dit lijndenken dat een goede
burger en bestuur steunt op communicatie en informatie als nulde lijn, klachtenbehandeling
en klachtenmanagement fungeert als eerste lijn en in laatste instantie is er nog de
ombudsfunctie als tweede lijn
Eerste en tweede lijnklachtenbehandeling duiden de ordening van de fases in de
klachtenbehandeling aan. Hubeau & Thijs benadrukken echter dat de uitbouw van deze
fases niet altijd chronologisch gebeurt. Zo volgt het aanvoelen van d
eerstelijnsdienst vaak op de uitbouw van de tweede lijn (2008, p. 36).
Op de site van de Vlaamse Overheid worden de stappen die de burger kan ondernemen in
geval van ontevredenheid als volgt schematisch weergegeven:
Figuur 3: Stapsgewijze weergave van acties die ontevreden burgers kunnen ondernemen
(http://docs.portal.vlaanderen.be/channels/hoofdmenu/vlaamseoverheid/klachtenmanagement.jsp
Hieronder wordt – omwille van het voorwerp van deze masterproef
besteed aan stap 2 namelijk de interne klachtenbehandeling. De nulde en tweede li
worden slechts summier besproken.
LACHTENBEHANDELINGSYSTEEM
Interne en externe klachtenbehandeling zitten vervat in het model van het lijndenken
(Janssens & Pauwels, 2006, p. 4). Het lijndenken maakt een onderscheid tussen de ‘nuld
lijn’, de ‘eerste lijn’ en de ‘tweede lijn’. De lijnbenadering gaat uit van een gedifferentieerde,
maar hiërarchisch georganiseerde opbouw van relaties tussen de overheid en de bu
). Concreet betekent dit lijndenken dat een goede
burger en bestuur steunt op communicatie en informatie als nulde lijn, klachtenbehandeling
en klachtenmanagement fungeert als eerste lijn en in laatste instantie is er nog de
ombudsfunctie als tweede lijn (Schram, 2010, III, p. 3; Janvier & Peeters, 2004, p. 9).
Eerste en tweede lijnklachtenbehandeling duiden de ordening van de fases in de
klachtenbehandeling aan. Hubeau & Thijs benadrukken echter dat de uitbouw van deze
fases niet altijd chronologisch gebeurt. Zo volgt het aanvoelen van d
eerstelijnsdienst vaak op de uitbouw van de tweede lijn (2008, p. 36).
Op de site van de Vlaamse Overheid worden de stappen die de burger kan ondernemen in
geval van ontevredenheid als volgt schematisch weergegeven:
jze weergave van acties die ontevreden burgers kunnen ondernemen
http://docs.portal.vlaanderen.be/channels/hoofdmenu/vlaamseoverheid/klachtenmanagement.jsp
omwille van het voorwerp van deze masterproef
besteed aan stap 2 namelijk de interne klachtenbehandeling. De nulde en tweede li
worden slechts summier besproken.
28
Interne en externe klachtenbehandeling zitten vervat in het model van het lijndenken
. Het lijndenken maakt een onderscheid tussen de ‘nulde
lijn’, de ‘eerste lijn’ en de ‘tweede lijn’. De lijnbenadering gaat uit van een gedifferentieerde,
maar hiërarchisch georganiseerde opbouw van relaties tussen de overheid en de burger
). Concreet betekent dit lijndenken dat een goede relatie tussen
burger en bestuur steunt op communicatie en informatie als nulde lijn, klachtenbehandeling
en klachtenmanagement fungeert als eerste lijn en in laatste instantie is er nog de
Peeters, 2004, p. 9).
Eerste en tweede lijnklachtenbehandeling duiden de ordening van de fases in de
klachtenbehandeling aan. Hubeau & Thijs benadrukken echter dat de uitbouw van deze
fases niet altijd chronologisch gebeurt. Zo volgt het aanvoelen van de nood aan een
Op de site van de Vlaamse Overheid worden de stappen die de burger kan ondernemen in
jze weergave van acties die ontevreden burgers kunnen ondernemen
http://docs.portal.vlaanderen.be/channels/hoofdmenu/vlaamseoverheid/klachtenmanagement.jsp)
omwille van het voorwerp van deze masterproef – vooral aandacht
besteed aan stap 2 namelijk de interne klachtenbehandeling. De nulde en tweede lijn
29
4.1 INTERNE EN EXTERNE KLACHTENBEHANDELING
4.1.1 Nulde lijn: informatieverstrekking en communicatie
De nulde lijn heeft betrekking op communicatie vanuit het lokaal bestuur zelf en beschouwt
de burger vanuit dit standpunt eerder als een gebruiker van overheidsdiensten. Nochtans
mag de nulde lijn niet beperkt worden tot een eenrichtingsverkeer: ook de communicatie
vanuit de burger naar de overheid is belangrijk om de verhouding tussen burger en bestuur
te optimaliseren. Dit wordt bevestigd door het feit dat besturen meldingssystemen
uitwerken, zoals meldingskaarten, (telefonische) meldpunten en elektronische
signaalkaarten. Besturen kunnen dan weer informatie verschaffen via infobladen, websites,
tijdschriften, folders, en dergelijke meer. (Schram, 2010, III, p. 3-41; Janssens & Pauwels,
2006, p. 5).
De nulde lijn is vooral belangrijk om problemen en misverstanden op te lossen alvorens ze
kunnen ontstaan. De burger heeft immers nood aan informatie over zijn rechten en plichten
inzake allerlei materies. Daartoe moet het bestuur op een goede manier communiceren met
de burger opdat deze begrip kan opbrengen voor het optreden van het bestuur en zich zo
kan schikken in de regelgeving (Schram, 2010, III, p. 41). Schram argumenteert met
andere woorden dat degelijke preventieve communicatie kan verhinderen dat problemen die
de burger ervaart - bv. omdat hij niet op de hoogte is van de geldende regelgeving -
uitmonden in echte klachten (III, p.41).
4.1.1 Eerstelijns- of interne klachtenbehandeling
I. Wat betekent interne klachtenbehandeling?
Een goede dienstverlening naar de burger toe vanuit lokale overheden veronderstelt dat
deze besturen beschikken over een goed uitgebouwde interne klachtenbehandeling. Als de
burger zich tekort gedaan voelt, moet deze de mogelijkheid hebben om zijn ontevredenheid
te uiten bij het betrokken bestuur. Het bestuur mag deze klachten niet lichtzinnig
ontvangen maar moet ze serieus nemen en er werk van maken (Schram, 2010, III, 43).
De eerste lijn vormt de eerste stap in de klachtenbehandeling en gebeurt volledig intern. Dit
betekent dat het bestuur de kans krijgt om zelf de klacht te behandelen en op te lossen
(Janssens & Pauwels, 2006, p. 5). De wetgeving is zich terdege bewust van het belang van
interne klachtenbehandeling. Het nieuwe OCMW-decreet verplicht de OCMW’s om te
voorzien in een intern klachtenbehandelingsysteem. De redenen hiertoe liggen in de extra
kansen die het bestuur krijgt door middel van een interne klachtenbehandeling: de
30
mogelijkheid tot herstel als er iets fout loopt in de relatie met de burger om op die manier
de betrokkeheid van de burger te verhogen. Daarnaast draagt interne klachtenbehandeling
bij tot een verbetering van de lokale werking (Schram, 2010, III, p. 42; MvT OCMW-decreet,
p. 41).
II. Wettelijke organisatie?
Enkel het basisprincipe wordt in het OCMW-decreet opgenomen namelijk de verplichting tot
organisatie van interne klachtenbehandeling en dit onafhankelijk van de diensten waarop de
klachten betekking hebben. Dit basisprincipe vertolkt meteen ook de enige twee eisen
waaraan het klachtenbehandelingsysteem moet voldoen. Ondanks het belang dat de
wetgeving hecht aan het opzetten van een intern klachtenbehandelingsysteem, wordt er in
het OCMW-decreet geen aandacht besteed aan de concrete uitwerking ervan. De reden
hiertoe ligt in de idee dat dit maatwerk mogelijk maakt. OCMW’s hebben op die manier een
grote ruimte voor specifieke invullingen rekening houdend met de concrete noden en
behoeften van de lokale gemeenschap en met de eigen organisatie van de administratie
(MvT OCMW-decreet, p. 34). OCMW’s beschikken met andere woorden over grote
autonomie om zelf het klachtenbehandelingsysteem uit te werken. Dit laat het OCMW toe
om bijvoorbeeld zelf vast te leggen hoe het begrip klacht gedefinieerd wordt, of er een
ontvangstmelding zal verstuurd worden en binnen welke termijn, op welke wijze de burger
op de hoogte wordt gebracht van het gevolg dat aan de klacht werd gegeven en binnen
welke termijn dit moet gebeuren, enzovoort (Schram, 2010, III, p. 468-472).
De Raad voor maatschappelijk welzijn draagt de verantwoordelijkheid voor de organisatie
van een systeem van klachtenbehandeling (art. 42, 2e lid, 14° OCMW-decreet). Deze Raad
moet de organisatie en de procedure van klachtenbehandeling vastleggen in een reglement
van klachtenbehandeling om de openbaarheid ervan te verzekeren (art. 203 OCMW-
decreet; MvT OCMW-decreet, p. 34).
Schram benadrukt dat het opzetten van een klachtenbehandelingsysteem alleszins vereist
dat er voldoende aanspreekpunten voor de burger worden opgezet. Zo kan de betrokken
ambtenaar of dienst het aanspreekpunt zijn, maar ook een aparte klachtendienst of
klachtencoördinator kan als aanspreekpunt voor de burger fungeren (2010, III, 42).
III. Intern klachtenbehandelingsysteem voor interne en externe klagers?
De vraag rest nu nog welke personen gebruik kunnen maken van het interne
klachtenbehandelingsysteem. Bij gebreke van enige bepaling in het OCMW-decreet, beslist
de Raad voor maatschappelijk welzijn hierover. De eerste mogelijkheid bestaat erin dat het
31
systeem toegankelijk is voor klachten afkomstig van enerzijds burgers en rechtspersonen
(externe klachten) en anderzijds van personeelsleden (interne klachten). Een tweede optie
bestaat erin het systeem enkel operationeel te maken voor externe klachten (Schram,
2010, III, p. 470).
4.1.2 Tweedelijns- of externe klachtenbehandeling
Wanneer de burger geen soelaas heeft gevonden in de eerstelijnsklachtenvoorziening, kan
deze zich wenden tot een ombudsdienst als tweedelijnsklachtenvoorziening. De
ombudsdienst biedt de overheid een tweede kans tot herstel van het geschonden
vertrouwen. De ombudsdienst wordt namelijk ook door de overheid georganiseerd en is een
onafhankelijke instantie die klachten behandelt.
Vandelanotte & Goedertier hameren erop dat de hoofdtaak van de ombudsman er niet in
bestaat controlerend op te treden. Integendeel, de ombudsman moet bemiddeld optreden
en pogen een problemen op te lossen (2007, p. 1377).
Hoger werd reeds vermeld dat de uitbouw van eerste- en tweedelijnsklachtenbehandeling
niet altijd in logische volgorde gebeurt. Het is mogelijk dat de eerstelijn pas georganiseerd
wordt nadat de tweede lijn al uitgebouwd is. In België was dit het geval; meer nog
ombudsdiensten hebben zelfs uitdrukkelijk aangedrongen op de organisatie van een
eerstelijnsklachtenbehandeling. Het Ombudsdecreet geeft zelfs een wettelijke basis aan de
zogenaamde ‘kenbaarheidsvereiste’ (art. 13, §2, 2° Decreet Vlaamse Ombudsdienst17).
Deze vereiste geeft aan dat de betrokken dienst de kans moet krijgen om tenminste de
klacht te kennen en eventueel op te lossen.
In de publieke sector bestaan verschillende ombudsdiensten afhankelijk van hun
werkterrein. Zo bestaat er niet alleen een Vlaams Ombudsdienst maar de lokale overheid
kan ervoor opteren een lokale ombudsdienst op te richten. Voor OCMW’s bepaalt artikel
204§2 OCMW-decreet dat elk OCMW een ombudsdienst kan oprichten. Dit is echter geen
verplichting.
4.2 PROCEDURE VAN KLACHTENBEHANDELING
Het is belangrijk om een goed ontworpen en gepubliceerde klachtenprocedure te hebben.
Goede klachtenprocedures helpen om gerezen problemen op te lossen en versterken het
vertrouwen van burgers in de dienstverlening. Brennan & Douglas beklemtonen dat het
bestaan van een toegankelijke klachtenprocedure en de actieve aanmoediging voor het
17 Decreet 7 juli 1998 houdende instelling van de Vlaamse Ombudsdienst, BS 25 augustus 1998
32
gebruik ervan, een gevoel van participatie in het verbeteren van de dienstverlening
bevorderen en bijgevolg bij de beslissingen die genomen worden (2002, p. 220).
De procedure van klachtenbehandeling omvat een beschrijving van de verschillende stappen
vanaf het ontvangen van de klacht tot de afhandeling ervan. Naast de interne
klachtenbehandeling, toont onderstaande figuur enkele aanvullende stappen om tot
klachtenmanagement te komen. Het gaat enerzijds om het vooraf nadenken over potentiële
klachten en nagaan hoe deze vermeden kunnen worden; anderzijds volgt na de
klachtenbehandeling ook nog rapportage en het opzetten van verbeteracties en – projecten
op te zetten (Schram, Jongeneelen & Luyckx, 2010, p. 55).
Figuur 4: Processen van klachtenmanagement (Schram, 2010, IV, p. 5)
Bij gebreke van bepalingen over de organisatie van een intern klachtenbehandelingsysteem
in het OCMW-decreet, kan inspiratie gevonden worden in de Omzendbrief bij het
Klachtendecreet. Het is dan ook deze regeling die hieronder wordt uiteengezet.
Uit bovenstaande figuur kan afgeleid worden dat de klachtenbehandeling enkel betrekking
heeft op de registratie en het behandelen van de klacht. Uiteraard moet er eerst een klacht
zijn alvorens er aan klachtenbehandeling kan gedaan worden. De ontvangst van klachten
wordt daarom ook tot de interne klachtenbehandeling gerekend.
33
4.2.1 Ontvangen van een klacht
De eerste stap bij klachtenbehandeling is het kennisnemen van klachten. Dit vereist
enerzijds een duidelijke definitie van het begrip ‘klacht’ en anderzijds moeten er kanalen
opgezet worden waarlangs de burger klachten kan uiten (Schram, 2010, IV, p. 6). De
Omzendbrief Klachtendecreet benadrukt dat een klantgerichte ingesteldheid vereist dat elke
medewerker moet fungeren als aanspreekpunt voor de burger (p. 4). Elke medewerker kan
met andere woorden gezien worden als een klachtenontvanger.
Wat het ontvangen van de klacht betreft, wordt er een onderscheid gemaakt tussen
centrale dan wel decentrale indiening. Decentraal houdt in dat de burger zijn klacht kan
indienen via verschillende kanalen en op diverse plaatsen. Als de klacht daarentegen enkel
centraal kan worden ingediend, dan betekent dit dat de burger gebruik moet maken van
ofwel een centrale dienst ofwel van een centraal meldpunt via de website of e-mail
(Schram, Jongeneelen, & Luyckx, 2010, p. 75 en 97).
4.2.2 Registreren van een klacht
De registratie van klachten is de tweede stap in een klachtenbehandelingsysteem
(Omzendbrief Klachtendecreet, p. 5). De registratie speelt een heel belangrijke rol, vooral
indien het bestuur wil evolueren van klachtenbehandeling tot klachtenmanagement.
Schram, Jongeneelen & Luyckx poneren drie redenen waarom registratie met het oog op dit
doel zo belangrijk is. Ten eerste, is een interne opvolging van klachten enkel mogelijk als de
klacht zelf en het verloop ervan worden geregistreerd. Registratie biedt in tweede instantie
de kans om systematisch inzicht te verwerven in de problemen die zich voordoen. Uit deze
tweede reden vloeit meteen de derde reden voort, namelijk registratie van klachten vormt
het vertrekpunt voor verbeteringen (2010, p. 78). In bovenstaande figuur zien we dat
klachtenmanagement veronderstelt dat gerapporteerd wordt en er verbeteracties opgezet
worden. Volgens Schram et al. is registratie de eerste stap daartoe.
De Omzendbrief Klachtendecreet vermeldt uitdrukkelijk welke gegevens moeten
geregistreerd worden18 en benadrukt dat een uitgebreide registratie is aangewezen met het
oog op rijke rapportering (Omzendbrief Klachtendecreet, p. 6).
18 Het betreft: de datum van ontvangst van de klacht; ontvanger van de klacht; de persoonsgegevens van de indiener van de klacht; de drager van de klacht; via wie werd de klacht ontvangen; een omschrijving of samenvatting van de klacht;de verzendingsdatum van de ontvangstmelding; het resultaat van de klachtenbehandeling (ontvankelijk, onontvankelijk, gegrond, ongegrond, opgelost, niet opgelost) en de redenen achter het resultaat; klachtenbehandelaar; de datum waarop de klacht afgehandeld is; de datum van mededeling van de beslissing; ondernomen of te nemen maatregelen.
34
4.2.3 Behandelen van een klacht
Het Klachtendecreet bepaalt dat de klager binnen 10 dagen een ontvangstmelding moet
ontvangen en dat de klacht binnen de 45 kalenderdagen na ontvangst afgehandeld dient te
zijn (art. 7 en 10).
De Omzendbrief Klachtendecreet geeft de aanbeveling om per instelling één centrale
klachtencoördinator aan te wijzen. Indien er een klachtencoördinator wordt aangesteld, dan
fungeert deze niet noodzakelijk als klachtenbehandelaar, maar dit kan wel het geval zijn
(Omzendbrief Klachtendecreet, p. 4). Hieruit kan bijgevolg afgeleid worden dat er hoe dan
ook een klachtenbehandelaar moet aangesteld worden die instaat voor het onderzoeken van
de klachten. De Omzendbrief stelt expliciet dat de klachtenbehandelaar in alle
onafhankelijkheid zijn onderzoek uitvoert (p. 9). Om deze onafhankelijkheid te vrijwaren
bepalen het Klachtendecreet en de Omzendbrief dat de klacht niet mag worden behandeld
door de persoon op wie de feiten betrekking hebben of door de persoon die de
correspondentie waarop de klacht betrekking heeft, heeft ondertekend Bij dergelijke
onverenigbaarheid wordt de klacht behandeld door de leidinggevende van de
klachtenbehandelaar dan wel een ander personeelslid dat zich niet in een situatie van
onverenigbaarheid bevindt (art. 8 Klachtendecreet; Omzendbrief Klachtendecreet, p. 8).
De behandeling van de klacht begint met het beoordelen van de ontvankelijkheid ervan
door de klachtenbehandelaar. Artikel 9 Klachtendecreet bevat de gevallen van
onontvankelijkheid. Het betreft bijvoorbeeld klachten die betrekking hebben op feiten
waarover eerder een klacht is ingediend die al werd behandeld conform het Klachtendecreet
of op feiten die langer dan één jaar voor de indiening van de klacht hebben plaatsgevonden
of nog indien de klager geen belang kan aantonen.
Indien de klacht ontvankelijk wordt verklaard, vat een onderzoek aan naar de gegrondheid
ervan.19 Bij het onderzoeken van de klacht kunnen een aantal fasen onderscheiden worden.
Indien de klacht ontvankelijk werd verklaard, worden er onderzoeksdaden gesteld. Hierbij
moet een reconstructie worden uitgevoerd omtrent de feiten en omstandigheden van de
oorzaak van het ongenoegen van de burger. Vervolgens worden de klacht inhoudelijk
beoordeeld. Op grond van de verzamelde informatie wordt een oordeel gevormd over de
klacht (Schram, 2010, IV, p. 6).
Na het onderzoek volgt de afhandeling van de klacht. Een klacht wordt pas als afgehandeld
beschouwd als er een kwaliteitstoetsing heeft plaatsgehad van de beoordeling van de
19 Dit kan staat niet expliciet in het Klachtendecreet noch in de Omzendbrief maar kan er wel impliciet uit worden afgeleid. Bv. uit artikel 9 Klachtendecreet of Omzendbrief Klachtendecreet p. 6).
35
klacht. Het resultaat van het onderzoek van de klacht moet worden ondergebracht in een
bepaalde beoordelingscategorie. De beoordelingscategorieën die onderscheiden worden zijn
‘gegronde klacht’, ‘deels gegronde klacht’, ‘terechte opmerking’, ‘ongegronde klacht’,
‘beleidsaanbeveling’ en ‘geen oordeel mogelijk’. Daarnaast dient bekeken te worden hoe de
compensatie zal plaatsvinden eenmaal vaststaat dat de klacht terecht is. Zoals aangehaald,
kan genoegdoening immers verschillende vormen aannemen. Ten slotte moet er ook op
toegezien worden dat de compensatie effectief plaatsvindt (Schram, 2010, IV, p. 7).
4.3 CONCLUSIE
In eerste instantie moet getracht worden om de klagende burger meteen tevreden te stellen
door een onmiddellijke klachtenafhandeling. Het gebruik van de nulde lijn moet aldus
gestimuleerd worden. Indien de klager toch de officiële weg op wil, wordt overgestapt op de
eerstelijnsklachtenbehandeling. Deze interne klachtenbehandeling is in hoofdzaak gestoeld
op een procedure voor de behandeling van klachten. Deze procedure geeft aan dat er drie
fasen te onderscheiden zijn in de interne klachtenbehandeling, met name ontvangst,
registratie en afhandeling van de klacht. We beklemtonen nogmaals dat bovenstaande
uiteenzetting in principe niet van toepassing is op OCMW’s. Om redenen uitgelegd in het
vorige hoofdstuk (supra, p. 24) gebruiken we het Klachtendecreet en bijhorende
Omzendbrief als basis en toetsen we in het empirische gedeelte in welke mate er
overeenstemmingen dan wel verschillen zijn.
36
3. METHODOLOGIE
Hoofdstuk 1. KWALITATIEF ONDERZOEK
Dit kwalitatieve onderzoek is gericht op het in kaart brengen van de gangbare praktijken
met betrekking tot klachtenbehandeling. De wetgeving omtrent klachtenbehandeling biedt
een kader aan, maar de invulling gebeurt door de OCMW’s zelf. Kwalitatief onderzoek wordt
aangewend wanneer men gedragingen, gebeurtenissen, praktijken en dergelijke in de
natuurlijke context wil bestuderen. Er is geopteerd voor een kwalitatief interview aan de
hand van een semi-gestructureerd diepte-interview. Daarnaast werd een aanvullend
bureauonderzoek uitgevoerd.
Verschillende OCMW’s, zowel kleine, grote als heel grote werden gecontacteerd om
voldoende variatie in de steekproef te hebben. Niet alle OCMW’s waren bereid tot
medewerking of hebben reeds een klachtenbehandelingsysteem. Op deze manier werd de
eerder vermelde selectie bekomen, dit is een convenience sampling. De persoon of
personen verantwoordelijk of nauw betrokken bij de klachtenbehandeling werd telkens
aangeduid om ons te woord te staan. In totaal verleenden zeven organisaties hun
medewerking en werden negen respondenten met verschillende functies bevraagd, zoals
weergegeven in onderstaande tabel.
Lokaal bestuur Aantal
respondenten
Wie
Functie respondent(en)
1. Gemeente Haaltert 1 Jan Van der Hoeven Gemeentesecretaris
2. OCMW Gent 2 Didier Keppens Glenn Van Meerhaeghe
Kwaliteitscoördinator
Klachtenbehandelaar 3. OCMW Aalst 2 Nancy Boterberg
Carine Pletinckx
Kwaliteitscoördinator
Klachtenbehandelaar/ Bestuurssecretaris
algemene administratie 4. OCMW Roeselare 1 Laurent Hostekint Kwaliteitscoördinator
5. OCMW Leuven 1 Koen Wuyts OCMW-secretaris
6. OCMW Ninove 1 Annemie Lauwaert Communicatieambtenaar
7 OCMW Kortrijk 1 Nick Vandommele
Stafmedewerker
Tabel 1: Voorstelling lokale besturen en respondenten
37
Naast drie OCMW’s, werkt ook één gemeente mee aan deze studie. De reden hiertoe is
tweevoudig. Enerzijds heeft OCMW Haaltert het klachtenbehandelingsysteem van de
gemeente overgenomen en anderzijds wenst men bij OCMW Erpe-Mere het
klachtenbehandelingsysteem op termijn uit te breiden tot de gemeente. Door het
klachtenbehandelingsysteem van enerzijds een gemeente en anderzijds OCMW’s te
bestuderen, kan ontdekt worden of dergelijk systeem simpelweg door copy-paste kan
worden overgenomen.
38
Hoofdstuk 2. ONDERZOEK
2.1 ONDERZOEKSVRAGEN
Uit de bestudering van de literatuur zijn één centrale onderzoeksvraag en drie
subonderzoeksvragen geïdentificeerd. De centrale onderzoeksvraag luidt:
“Welke aanbevelingen kunnen geformuleerd worden ten aanzien van OCMW Erpe-Mere in
verband met het opzetten van een intern klachtenbehandelingsysteem?”
Deze aanbevelingen hebben betrekking op enerzijds op te stellen documenten en anderzijds
de te hanteren werkwijze.
De twee ondersteunende subonderzoeksvragen zijn:
1. Wat zijn de vereisten voor klachtenbehandeling voor OCMW’s? Deze vraag werd
beantwoord in het theoretische luik en besteedde voornamelijk aandacht aan de
wetgeving en literatuur daaromtrent.
2. Wat is de praktijk inzake klachtenbehandeling in andere OCMW’s? Deze
onderzoeksvraag omvat verschillende deelvragen:
a. Bestudering van enkele documenten
b. Werkwijze bij het opzetten van een klachtenbehandelingsysteem.
c. Interne en externe communicatie: de essentie voor het effectief functioneren
van het systeem.
d. Best practices
Vermits de empirische studie focust op de tweede subonderzoeksvraag, wordt er in dit deel
gewerkt volgens deze vraag.
2.2 ONDERZOEKSMETHODE
De case-studymethode werd gehanteerd in het empirische luik. Er werd geopteerd om
hierbij twee verschillende hoofdbronnen aan te wenden: enerzijds bestuderen we enkele
relevante documenten en anderzijds halen we essentiële informatie uit enkele diepte-
interviews bij lokale besturen.
39
De vragenlijst20 is opgedeeld in verschillende thema’s. De structuur van de vraagstelling
heel duidelijk:
1. Algemeen: voorstelling lokaal bestuur, structuur, wanneer en waarom begonnen met
klachtenbehandeling.
2. Vragen over de aanpak bij het opstellen van het systeem van klachtenbehandeling:
deze vragen ondersteunen het beantwoorden van de centrale onderzoeksvraag. Op
basis van de literatuurstudie werden deze vragen systematisch opgesteld: enerzijds
om bevestiging van de theorie te zoeken en anderzijds om hiaten te ontdekken.
3. Vragen over de praktijken inzake klachtenbehandeling en het gebruik van het
systeem door burgers.
4. Vragen die peilen naar de aanwezigheid van klachtenmanagement: deze vragen
laten toe om de bredere context van klachtenbehandeling te achterhalen
De vragenlijsten zijn niet al te omvangrijk omdat reeds veel informatie kan verzameld
worden uit de bestudering van hoger vermelde documenten. De vragenlijsten werden vooraf
aan de verschillende respondenten bezorgd. Op deze manier konden zij zich voorbereiden
op het gesprek. Het interview bestond voornamelijk uit een open gesprek waarbij de
vragenlijst als leidraad diende. Er werd telkens ruimte gelaten voor bijkomende vragen. De
interviews duurden minimaal één uur en maximaal twee uur. Na het afnemen van de
onderzoeksvragen werden de verschillende interviews volledig uitgeschreven. Dit biedt het
voordeel dat er geen informatie verloren gaat en er op een systematische wijze verbanden
kunnen worden gelegd tussen de verschillende interviews.
Het empirisch luik van de masterproef krijgt vorm door een combinatie van de studie van
documenten en het beantwoorden van de interviewvragen.
We opteren ervoor om het empirische luik meteen te combineren met de discussie. Hiermee
wordt bedoeld dat waar mogelijk getracht wordt een link te leggen tussen wat uit de
wetenschappelijke literatuur is gebleken en de resultaten van het onderzoek. In de discussie
wordt getracht de empirische bevindingen te toetsen aan de wetenschappelijke literatuur.
Op die manier is het bijvoorbeeld mogelijk te ontdekken waar de praktijk verder gaat dan
de literatuur of omgekeerd. Er kunnen met andere woorden lacunes ontdekt worden. Door
literatuur en empirie samen te voegen kunnen wederzijdse lacunes mogelijk opgeheven
worden en kunnen op die manier op gefundeerde wijze de beoogde aanbevelingen
geformuleerd worden. We combineren empirie en discussie om redenen van
overzichtelijkheid en de wens onnodige herhaling te vermijden. Het is naar onze mening
praktischer om, waar vergelijking tussen theorie en empirie mogelijk is, op de geschikte
20 Bijlage 2
40
plaats meteen een aparte paragraaf te wijden aan de discussie. Het wetenschappelijk
onderzoek van deze masterproef is erop gericht om praktische aanbevelingen te formuleren
met betrekking tot het opstellen van een intern klachtenbehandelingsysteem; een
combinatie van theorie en empirie maakt dit meteen mogelijk. Een aantal elementen uit de
wetenschappelijke literatuur zijn door diverse onderzoekers reeds aan uitvoerig onderzoek
onderworpen, zodanig dat sommige bestanddelen door ons als vaststaand worden
beschouwd. Zo wordt bijvoorbeeld algemeen aanvaard dat ontevredenheid ontstaat ten
gevolge van een discrepantie tussen verwachtingen en percepties over de werkelijk
ontvangen dienstverlening. Ook definiëring van begrippen als klachtenbehandeling en
klachtenmanagement staan vast. Dergelijke bestanddelen van de wetenschappelijke
literatuur worden dan ook niet in de discussie opgenomen enerzijds omdat ze als reeds
voldoende wetenschappelijk onderbouwd worden beschouwd en anderzijds omdat deze
bestanddelen niet het voorwerp vormen van deze masterproef.
2.3 ONDERZOEKSINSTRUMENT
Voor dit onderzoek werden verschillende respondenten bevraagd, zoals blijkt uit tabel 1. De
meest aangewezen manier van bevragen was een open interview, aan de hand van een
semi-gestructureerde vragenlijst. Per thema lagen enkele vragen vast, maar de interviewer
kan op eigen aanvoelen doorvragen tot er voldoende duidelijkheid is omtrent elk deelthema
(Billiet & Waege, 2003, p. 335).
De vragenlijst werd opgesteld vanuit de synthese van de literatuur en de wetgeving omtrent
klachtenbehandeling en daarna becommentarieerd door professor Paul Gemmel. De vragen
werden naarmate de interviews vorderden nog aangepast wanneer nieuwe inzichten
opdoken, dit is een cyclisch-iteratieve werkwijze. Dit zijn diepte-interviews, de
respondenten werden individueel en face-to-face bevraagd. Bij de interviews waren telkens
beide interviewers aanwezig. Voor maximale efficiëntie werden de taken als volgt verdeeld.
Een interviewer focuste zich hoofdzakelijk maar niet uitsluitend op het interviewen, met
aandacht voor interviewtechnieken. De andere interviewer focuste zich hoofdzakelijk, maar
opnieuw niet uitsluitend op het nemen van aantekeningen. Zo konden beiden hun aandacht
toespitsen op één aspect, met enige controle van de andere.
41
2.4 DATA-ANALYSE
In de literatuur gaat men ervan uit dat data-analyse in verschillende stappen gebeurt. Miles
en Huberman (1999, p. 44) onderscheiden er drie, namelijk data reduction, data display en
verification. Deze fasen beschrijven een cyclisch proces, dit wil zeggen dat men steeds kan
terugkeren naar de voorgaande fase als dit nodig blijkt. In de eerste fase (datareductie)
worden de gegevens vereenvoudigd door middel van bewerkingen en analyse. In de
volgende fase gaat men de relevante tekstfragmenten verzamelen en systematiseren om in
de verificatiefase hieruit besluiten te trekken.
(Wainwright, 1997)
42
Hoofdstuk 3. KWALITEIT VAN HET ONDERZOEK
3.1 BETROUWBAARHEID
De betrouwbaarheid gaat na in welke mate de gegevensverzameling en de analyse binnen
het onderzoek consistent zijn. (Jonker & Pennink, 2000, p. 70) Hiertoe werd datatriangulatie
aangewend. Er werd gebruik gemaakt van informatie van de officiële OCMW-sites,
bevragingen bij zeven organisaties en observatie tijdens het bezoek. Dit werd aangevuld
met onderzoekerstriangulatie, wat de intersubjectiviteit ten goede komt.
Een diepgaande rapportage omtrent het onderzoek en de resultaten dient te verzekeren dat
het onderzoek kan worden overgedaan en dezelfde resultaten genereren.
3.2 VALIDITEIT
De validiteit gaat na of er werkelijk gemeten wordt wat we claimen te meten. (Kumar,
2010, p. 178) De interne validiteit werd op verschillende manieren gewaarborgd. Het
uitschrijven van de interviews gebeurde zo snel mogelijk na het interview, aan de hand van
de genomen aantekeningen. De interviews vonden plaats in een vertrouwelijke omgeving en
werden uitgevoerd met aandacht voor verschillende interviewtechnieken die er vooral op
gericht zijn om de geïnterviewde gerust te stellen en hem of haar uit te nodigen om dieper
in te gaan op de vragen. Aangewende technieken zijn aandacht voor introductie en afsluiter,
een combinatie van open en gesloten vragen, een vertrouwelijke omgeving.
Het aantal diepte-interviews is niet omvangrijk. De resultaten van het onderzoek zijn eerder
niet representatief, dit brengt de externe validiteit in het gedrang. Dit betekent dat de
resultaten niet kunnen worden veralgemeend naar de ganse populatie (alle OCMW’s in dit
geval). (Schellens & Klaassen, 2006, p. 132). Anderzijds blijkt uit de literatuurstudie dat
diverse factoren zorgen voor eenvormigheid inzake klachtenbehandelingsystemen. Het
betreft meer bepaald het feit dat lokale besturen die een dergelijke systeem wensen op te
stellen, vaak inspiratie zoeken bij reeds bestaande systemen. Daarnaast stimuleren ook de
aanbevelingen van het VVSG uniformiteit.
43
4. EMPIRISCH LUIK EN DISCUSSIE
Hoofdstuk 1. INLEIDING
Alvorens het empirische luik aan te vatten, dienen nog een aantal punten verduidelijkt te
worden bij wijze van inleiding.
Er hebben zeven lokale besturen meegewerkt aan het onderzoek. Het
klachtenbehandelingsysteem was echter nog niet in elk van deze besturen volledig
operationeel. Toch zijn wij van mening dat deze organisaties waardevol zijn voor dit
onderzoek. De lokale besturen waar het systeem nog niet volledig operationeel is, zijn wel
volop bezig met het implementeren van dergelijk systeem. Bijgevolg zijn zij geschikt daar
de masterproef als doelstelling heeft aanbevelingen te formuleren over de opzet van een
klachtenbehandelingsysteem.
Verder willen wij vooraf het onderscheid tussen een decentraal en centraal
klachtenbehandelingsysteem uitleggen om de leesbaarheid van het empirische gedeelte te
verhogen. Een decentraal klachtenbehandelingsysteem houdt in dat elke afdeling of dienst
zelf en afzonderlijk aan klachtenbehandeling doet. Een centrale aansturing impliceert
daarentegen een centraal meldpunt en het centraal behandelen van de klacht, los van de
desbetreffende dienst. Dit centraal meldpunt en de centrale registratie volgen de klacht op,
vanaf het begin tot het einde van de behandeling. Een derde mogelijkheid is een gemengde
aansturing of tweesporenbeleid: er is een centrale registratie en opvolging maar de klacht
wordt samen met de betrokken dienst afgehandeld21.
Algemeen kan gesteld worden dat het een beleidskeuze is die gemaakt moet worden en die
keuze is vooral afhankelijk van de eigen bedrijfscultuur. De keuze voor de aansturing wordt
met andere woorden volledig overgelaten aan het lokale bestuur. Toch konden uit de
interviews enkele voor- en nadelen van beide aansturingsvormen gedistilleerd worden. Een
centrale aanpak laat toe om overkoepelende analyses te maken en op die manier aan
kwaliteitsverbeteringen te doen. Het nadeel van een centrale aanpak is wel dat bij
personeelsleden een ‘big brother-gevoel’ kan ontstaan en dat veel tijd verloren gaat met de
interne communicatie (de klacht gaat dan immers vanuit de centrale klachtendienst naar de
top en dan naar beneden). Bij een decentraal systeem is er echter een grotere
waarschijnlijkheid dat problemen onopgelost blijven. Een decentraal systeem zorgt wel voor
responsabilisering van de diensthoofden en creëert op die manier een breed draagvlak in de
organisatie. Laagdrempeligheid voor de burger-klager is een derde voordeel van de
21 Deze omschrijvingen werden geformuleerd op basis van de afgenomen interviews.
44
decentrale aanpak aangezien de klager op om het even welke dienst zijn klacht kan uiten en
dus niet speciaal contact moet opnemen met een centraal meldpunt. Ten slotte biedt een
decentraal systeem het voordeel dat de verschillende diensten de kans hebben om zelf bij
te sturen en te verbeteren eerder dan het ondergaan van controlerende en belerende acties.
Een gemengde aansturing combineert de voordelen van beide systemen en het is bijgevolg
aanbevelenswaardig om te opteren voor dergelijke aansturing.
De volgende tabel geeft een overzicht van het al dan niet operationeel zijn van het
klachtenbehandelingsysteem en de aansturing ervan.
Lokaal bestuur
Operationaliteit Aansturing
Gemeente Haaltert Operationeel Gemengd
OCMW Gent Operationeel Gemengd
OCMW Aalst Niet operationeel; volop bezig met uitwerking
Gemengd
OCMW Leuven Operationeel, zij het beperkt tot Thuiszorg en WZC’s. Bezig met uitbreiding tot ganse OCMW.
Decentraal
OCMW Ninove Niet operationeel; volop bezig met uitwerking
Centraal
OCMW Roeselare* Niet operationeel; voorbereiding voor de uitwerking
(Voorkeur voor) Gemengd
OCMW Kortrijk Operationeel Gemengd
Tabel 2: Overzicht operationaliteit en vorm van het klachtenbehandelingsysteem * Het systeem zou operationeel moeten zijn eind 2013.
Opmerking: alle OCMW’s beschikken over een operationeel intern
klachtenbehandelingsysteem voor de WZC’s.
45
Hoofdstuk 2. BESTUDERING VAN ENKELE DOCUMENTEN
We vatten het empirische luik aan met de bestudering van enkele documenten. De reden
hiertoe ligt enerzijds in het verhogen van de leesbaarheid van de hierna volgende
hoofdstukken en anderzijds in het vermijden van herhaling.
De wetgeving22 stipuleert uitdrukkelijk dat lokale besturen bij reglement een systeem van
klachtenbehandeling organiseren. Het is bijgevolg evident dat wij dit document onder de
loep nemen. Voorts wordt de klachtenprocedure besproken alsook een stroomdiagram,
klachtenformulier en klachtenregister. De bedoeling van dit hoofdstuk is in de eerste plaats
ontdekken welke diverse onderdelen aan bod komen in de onderscheiden documenten,
maar laten ons ook toe om elementen te ontdekken betreffende de inhoud van een
klachtenbehandelingsysteem.
Vooraf merken we nog op dat het reglement, inclusief procedure, moet worden
goedgekeurd door de Raad voor Maatschappelijk Welzijn.
2.1 REGLEMENT23
2.1.1 Empirie
Het reglement van klachtenbehandeling is ruimer dan de klachtenbehandelingsprocedure.
Het bevat de grove lijnen van het gehele systeem en is in principe enkel bestemd voor
intern gebruik. De procedure wordt daarentegen wel gepubliceerd en zou gedetailleerder en
in meer begrijpelijke taal moeten weergeven wat in het reglement staat (Boterberg,
interview 2011, 10 maart). Toch kunnen we uit de studie van de ons ter beschikking
gestelde documenten afleiden dat reglement en procedure als één geheel beschouwd en
gepubliceerd worden. In de praktijk vloeien reglement en procedure vaak samen.
Vooraf kan vastgesteld worden dat het klachtenreglement/ de klachtenprocedure bij OCMW
Gent en Gemeente Haaltert is opgebouwd uit artikels. OCMW Aalst en OCMW Kortrijk
gebruiken een onderverdeling in punten. Dit is volgens ons een goede aanpak aangezien dit
de overzichtelijkheid ten goede komt. Op het eerste zicht lijkt het alsof een dergelijke
aanpak door de overige drie organisaties niet gevolgd wordt. De procedures die deze
organisaties ter beschikking stelden, zijn echter meer schematisch opgesteld en geven
bijgevolg de indruk dat ze eerder bestemd zijn voor intern gebruik. Dit verklaart mogelijk de
22 Artikel 203 OCMW-Decreet; artikel 197 NGD. 23 Bijlage 3
46
afwezigheid van artikels. De schematische aanpak van deze organisaties kan op zijn beurt
verklaard worden door het feit dat zij momenteel volop bezig zijn met de invoering dan wel
met de voorbereidingen ter invoering van het systeem, en bijgevolg mogelijk nog werken
aan een publiceerbare procedure. Nadere bevraging leerde dat deze procedures momenteel
enkel beschikbaar zijn op het intranet van de betrokken organisaties, wat voorgaande
vaststelling onderbouwd.
Onder deze afdeling bespreken we enkel de elementen die vooraf gaan aan de procedure.
Zo beschouwd, bevat het reglement twee grote delen: enerzijds definities en
toepassingsgebied en anderzijds de procedure van klachtenbehandeling. Het eerste deel
wordt in deze afdeling besproken.
I. Definities
Elk reglement vat aan met een aantal definities. Het betreft onder andere de begrippen
klacht, melding en suggestie. Daarnaast vinden we in het reglement van OCMW Gent en
OCMW Leuven het onderscheid tussen nulde, eerste en tweede lijn inzake
klachtenbehandelingsmethoden terug.
De reglementen leren ons dat er een onderscheid moet worden gemaakt tussen diegene die
de klacht ontvangt, de klachtenverantwoordelijke en de klachtenbehandelaar. Diegene die
de klacht ontvangt is ieder individueel personeelslid dat een klacht in ontvangst neemt.
Deze persoon staat in voor het noteren van de klacht en voor het doorsturen ervan naar de
klachtenverantwoordelijke van de relevante dienst voor verdere afhandeling. De
klachtenverantwoordelijke (ook klachtencoördinator genoemd)24 gaat dan de
ontvankelijkheid van de klacht na en staat in voor de registratie ervan. Ten slotte is er nog
de klachtenbehandelaar. Deze persoon onderzoekt de klacht inhoudelijk en behandelt de
klacht. Doordat de klachtenverantwoordelijke en klachtenbehandelaar onderscheiden
personen zijn, wordt er een maximale onafhankelijkheid en neutraliteit gegarandeerd.
II. Toepassingsgebied
Het toepassingsgebied geeft enerzijds aan welke boodschappen niet als klacht in
aanmerking komen en anderzijds welke klachten als niet-ontvankelijk zullen worden
beschouwd. Met ontvankelijkheid wordt bedoeld dat de klachtenverantwoordelijke nagaat of
de klacht bestemd is voor het OCMW of aan de voorwaarden voldoet om door het OCMW te
worden behandeld. De eerste categorie betreft bijvoorbeeld vragen om informatie,
suggesties, meldingen, verzoeken tot inzage. Voorbeelden van de tweede categorie zijn
24 Dit is meestal de Dienstverantwoordelijke.
47
onder andere klachten betreffende het gevoerde beleid, beleidsvoornemens en
beleidsverklaringen. Het toepassingsgebied geeft met andere woorden aan welke klachten
ontvankelijk zijn en aldus de klachtenbehandelingsprocedure zullen doorlopen. Daarnaast
kunnen we ook vaststellen dat lokale besturen er vaak voor kiezen om anonieme klachten
als onontvankelijk te beschouwen, evenals klachten die te oud zijn, dit wil zeggen die zich
voor doen na zes maanden of een jaar na de feiten waarop de klacht betrekking heeft. Wat
anonieme klachten betreft, redeneren de organisaties dat bij anonimiteit de klager geen
genoegdoening kan worden gegeven en als de persoon in kwestie het serieus meent, dan
zou men identiteitsgegevens meedelen. Te oude klachten worden ook onontvankelijk
verklaard omdat vaak de omstandigheden intussen gewijzigd zijn zodanig dat de klacht
eigenlijk niet meer relevant is.
Na een beschrijving van het toepassingsgebied, gaat het reglement over tot een
uiteenzetting van de procedure van klachtenbehandeling.
2.1.2 Discussie
In de literatuurstudie is gebleken dat artikel 203 OCMW-decreet dat de Raad voor
Maatschappelijk Welzijn bij reglement een systeem van klachtenbehandeling voorziet. De
literatuur bespreekt nochtans niet de inhoud van dergelijk reglement. Dit kan beschouwd
worden als een eerste grote lacune in de wetenschappelijke literatuur. Een lokaal bestuur
dat een klachtenbehandelingsysteem wenst uit te werken kan zich dus niet op de
wetenschappelijke literatuur baseren maar moet zijn toevlucht zoeken tot de praktijk. Er
kan wel opgeworpen worden dat lokale besturen allicht ervaring hebben wat betreft het
opstellen van reglementen. Niettemin past een klein woordje uitleg in de literatuur, al was
het maar om te beklemtonen welke inhoud een reglement voor klachtenbehandeling zeker
moet bevatten. Dergelijk reglement fungeert immers ook als werkinstrument: medewerkers
baseren er zich op om het systeem van klachtenbehandeling praktisch uitwerking te geven.
2.2 PROCEDURE
2.2.1 Empirie
De procedure van klachtenbehandeling is het kloppende hart van de interne
klachtenbehandeling daar het de krachtlijnen bevat van het gehele systeem van interne
klachtenbehandeling. De procedure geeft eigenlijk stap voor stap weer wat er moet
gebeuren als het bestuur een klacht ontvangt. In dit onderdeel bespreken we de weg die
een klacht aflegt vanaf de ontvangst tot de afhandeling ervan.
48
Onderzoek van de voorhanden zijnde documenten onthulde dat er in deze procedure drie
fasen kunnen onderscheiden worden: intake, registratie en behandeling. De volgende
bespreking is grotendeels gebaseerd op de onderzochte documenten en wordt daarnaast
aangevuld met de gegevens die uit de bevragingen zijn gebleken en dit om zo volledig
mogelijk te kunnen zijn.
Fase 1. Intake
Met intake wordt het ontvangen of noteren van de klacht bedoeld. Deze fase omvat het
effectief ontvangen van de klacht en het doorsturen ervan naar de bevoegde
klachtenverantwoordelijke. Alle procedures – de ene al extensiever dan de andere – geven
wat dit punt betreft, de verschillende kanalen en media weer waarlangs een klant het
bestuur kan bereiken (infra, p. 61). Diegene die de klacht ontvangt, moet deze doorsturen
naar de bevoegde klachtenverantwoordelijke.
Fase 2. Registratie
In deze fase wordt de klacht geregistreerd in een klachtenregister of een database door de
klachtenverantwoordelijke. Procedures van vier organisaties geven expliciet aan dat elke
uiting van ontevredenheid wordt geregistreerd, met de bedoeling de feiten die aan de klacht
ten grondslag liggen te verhelpen. OCMW Leuven en OCMW Ninove25 bevestigen mondeling
dat elke klacht waardevol is, maar niet noodzakelijk officieel geregistreerd moet worden. Er
wordt immers geargumenteerd dat in de praktijk onmiddellijke klachtenafhandeling (d.i. de
nulde lijn) vaak voorkomt zodanig dat het niet vereist is om elke klacht officieel te
registreren.
De klachtenverantwoordelijke stuurt een ontvangstmelding naar de klager. De procedures
vermelden binnen welke termijn dergelijke ontvangstmelding verstuurd moet worden. De
klachtenverantwoordelijke gaat daarna de ontvankelijkheid van de klacht na. Indien de
klacht niet ontvankelijk is, wordt de klager hiervan op een gemotiveerde wijze op de hoogte
gebracht. Indien de klacht ontvankelijk is, wijst de klachtenverantwoordelijke een
klachtenbehandelaar aan ter behandeling van de klacht.
Fase 3. Behandeling
De klachtenbehandelaar is de persoon die het best geplaatst is om de klacht te behandelen
en in een oplossing te voorzien. Alle respondenten beklemtonen op dit punt dat de
klachtenbehandelaar nooit de persoon mag zijn op wie de klacht betrekking heeft. Verder
moet de klachtenbehandelaar maximaal onafhankelijk staan ten opzichte van de
dossierinhoud. De procedures van de organisaties wiens systeem reeds operationeel is
25 OCMW Roeselare wordt buiten beschouwing gelaten wegens nog in de voorbereidende fase.
49
bepalen dit uitdrukkelijk. Bij de overige organisaties werd dit bevestigd tijdens de
bevragingen.
De klachtenbehandelaar beoordeelt de gegrondheid van klacht. Deze ambtenaar gaat met
andere woorden na of de klacht gerechtvaardigd is. De klachtenbehandelaar mag voor zijn
onderzoek allerlei middelen aanwenden. Zo mag bijvoorbeeld de ambtenaar gecontacteerd
worden op wie de klacht betrekking heeft of de klager zelf. De klachtenbehandelaar moet
een ernstig feitenonderzoek voeren. Indien de klacht ongegrond is, wordt dit aan de klager
meegedeeld met inbegrip van de redenen waarom. We merken hier op dat bij twijfel over
de gegrondheid de klacht als gegrond wordt beschouwd. Indien de klacht gegrond is, werkt
de klachtenbehandelaar een ontwerpantwoord uit. Het voorstel bevat de redenen waarom
de klacht gegrond is, een voorstel tot oplossing en geeft de redelijke termijn aan
waarbinnen de voorgestelde oplossing kan gerealiseerd worden. Het ontwerpvoorstel wordt
dan overgemaakt aan de klachtenverantwoordelijke.
De klachtenverantwoordelijke is verantwoordelijk voor het finaliseren en goedkeuren van
het definitieve antwoord dat aan de klager zal worden overgemaakt. Het ontwerpantwoord
wordt logischerwijze gebruikt als basis voor het definitieve antwoord.
De procedures bepalen de uiterste termijn binnen dewelke aan de klager een antwoord
moet worden bezorgd. Verder wordt bepaald welke actie er ondernomen moet worden bij
overschrijding van deze termijn. In dat geval moet de klager schriftelijk en tijdig op de
hoogte worden gebracht van de redenen van overschrijding van de termijn alsook het
tijdstip waarop een antwoord mag worden verwacht.
Ten slotte vermeldt de procedure van OCMW Gent dat alle brieven gericht aan de burger
met betrekking tot de behandeling van een klacht worden ondertekend door de voorzitter
en de secretaris van het OCMW. De ontvangstmelding wordt enkel ondertekend door de
klachtenverantwoordelijke. Bij de overige zes procedures wordt dit niet vermeld. Nochtans
vertolkt dergelijke bepaling de betrokkenheid van het topmanagement.
Ter afsluiting van de bespreking betreffende de procedure, geeft onderstaande tabel de van
toepassing zijnde termijnen weer die gelden voor de diverse organisaties.
50
Lokaal bestuur
Ontvangstmelding Antwoord aan de klager*
Gemeente
Haaltert
8 dagen 30 kalenderdagen na ontvangst van de klacht, ontwerpantwoord aan klachtencoödinator. College van burgemeester en schepenen neemt kennis van het ontwerpantwoord op eerstvolgende zitting. 8 dagen na deze kennisname ontvangt klager een antwoord.
OCMW Gent 5 tot maximum 9 kalenderdagen
Binnen 28 kalenderdagen
OCMW Aalst 7 werkdagen Binnen 15 werkdagen
OCMW Leuven Niet bepaald Binnen een maand.
OCMW Ninove Niet bepaald Binnen maximum 30 dagen.
OCMW
Roeselare
Nog niet bepaald Nog niet bepaald
OCMW Kortrijk 10 dagen 30 dagen
Tabel 3: Overzicht toepasselijke termijnen
*De termijnen beginnen te lopen vanaf de ontvangst van de klacht! De termijn binnen dewelke de
ontvangstmelding wordt verstuurd, zit hier dus in vervat.
De voornaamste vaststelling is dat lokale besturen over volledige autonomie beschikken
in het bepalen van de toepasselijke termijnen. Ten tweede stellen we vast dat twee
organisaties geen termijn bepalen betreffende de ontvangstmelding. Een derde vaststelling
is dat er nogal grote afwijkingen zijn, niet alleen wat betreft het aantal dagen maar tevens
wat betreft de mate van specificatie. De ene heeft het over kalenderdagen, de andere over
werkdagen en nog anderen specificeren helemaal niet of het om werk-of kalenderdagen
gaat.
Uit deze vaststellingen kunnen een aantal conclusies gemaakt worden. Gezien de ruime
autonomie, bepaalt het lokale bestuur best termijnen die voor hen haalbaar zijn. Het heeft
geen nut termijnen te bepalen waarvan men vooraf weet dat ze niet gehandhaafd kunnen
worden. Het verdient aanbeveling zo specifiek mogelijk te zijn. Op die manier weet de
burger vooraf wat er gebeurt als hij een klacht meldt. Tevens wordt best ook een
ontvangstmelding gestuurd, zodat de burger weet dat zijn klacht goed ontvangen is én
behandeld zal worden.
2.2.2 Discussie
Wat de procedure van klachtenbehandeling betreft, werden in de literatuurstudie wel
bronnen geïdentificeerd die enige voorschriften bevatten met betrekking tot een procedure
51
van klachtenbehandeling. Probleem met deze bronnen was echter dat ze in principe niet van
toepassing zijn op OCMW’s. Het betreft namelijk het Klachtendecreet en de bijhorende
Omzendbrief.
Bij vergelijking van de empirie met de bevindingen uit de literatuur, stellen we nochtans
grote gelijkenissen vast. Ten eerste stemmen de in de literatuur geïdentificeerde fasen
overeen met de in de empirie geïdentificeerde fasen. We kunnen bijgevolg stellen dat deze
fasen algemeen gangbaar zijn. Dit verbaast niet gezien de logica ervan. Ten tweede wordt
er in de praktijk bij lokale besturen eveneens een onderscheid gemaakt tussen de
klachtenontvanger, de klachtencoördinator en de klachtenbehandelaar. Dergelijk
onderscheid vonden we bij alle organisaties terug. Bovendien is er ook overeenstemming in
de taken die voor de diverse functies zijn weggelegd. Het onderscheid tussen
klachtencoördinator en klachtenbehandelaar wordt best gehandhaafd om redenen van
onafhankelijkheid. Niettemin stipuleert de Omzendbrief Klachtendecreet dat het wenselijk is
een centrale klachtencoördinator aan te duiden. Volgens de Omzendbrief kan de
klachtenbehandelaar ook de klachtencoördinator zijn. Bij alle organisaties bleek het
onderscheid tussen beide functies toch gehandhaafd te worden.
Naast gelijkenissen, kunnen eveneens verschillen worden ontdekt. Een eerste verschilpunt
betreft de aansturing van het klachtenbehandelingsysteem. Uit de bevragingen konden we
afleiden dat er een onderscheid wordt gemaakt tussen een decentrale, centrale of
gemengde aansturing. In de literatuurstudie wordt er echter enkel melding gemaakt dat de
ontvangst decentraal of centraal kan zijn (supra, p. 33). Op dit punt blijkt de praktijk dus
verder te gaan dan de theorie. In de praktijk gebeurt zowel de ontvangst als de behandeling
decentraal dan wel centraal. Bovendien is er in de praktijk ook sprake van een gemengde
vorm waarbij klachten centraal worden geregistreerd en opgevolgd maar de klacht wordt
wel samen met de betrokken dienst afgehandeld. Een tweede verschilpunt heeft betrekking
op de termijnen. Het Klachtendecreet vermeldt een termijn van 10 dagen waarbinnen de
klager een ontvangstmelding moet ontvangen en een afhandelingstermijn van 45
kalenderdagen. Uit de empirie is echter gebleken dat lokale besturen over volledige
autonomie beschikken in het bepalen van deze termijnen.
2.3 STROOMSCHEMA
Alle organisaties beschikken over een stroomdiagram of flowchart. Dergelijk stroomdiagram
is een visuele weergave van de weg die een klacht aflegt vanaf de ontvangst tot de
afhandeling ervan, zoals hierboven beschreven. Een stroomdiagram wordt louter intern
52
gebruikt en helpt de medewerkers bij het in de praktijk toepassen van het uitgewerkte
systeem.
In bijlage voegen we twee voorbeelden van een dergelijke flowchart: het ene is afkomstig
van OCMW Gent26, het andere van OCMW Ninove27. We geven twee voorbeelden omwille
van twee redenen. Ten eerste maakt OCMW Gent in zijn klachtenbehandeling gebruik van
een database en OCMW Ninove niet. Uit het stroomdiagram blijkt dat dit toch enkele
bijkomende stappen met zich meebrengt. Ten tweede is het stroomdiagram van OCMW
Ninove eenvoudiger. Het stroomdiagram van OCMW Gent is daarentegen veel uitgebreider.
We kunnen hier de bedenking maken of de volledigheid misschien niet ten koste is van de
overzichtelijkheid. Deze bedenking kan wel genuanceerd worden door het feit dat OCMW
Gent naast deze visuele flowchart tevens over een uitgeschreven flowchart beschikt waarin
per fase en stap voor stap uitgelegd wordt wie welke handeling en actie moet stellen.28
Daarnaast worden er ook nog checklists ter beschikking gesteld waarin wordt gestipuleerd
welke actie ondernomen moet worden in diverse omstandigheden. Zo is er bijvoorbeeld een
checklist wat betreft de ontvankelijkheid van klachten.29
Het bestuderen van deze stroomdiagrammen leert dat er nog twee bijkomende fases
bestaan na de afhandeling van de klacht, met name rapportage en analyse.
2.4 KLACHTENFORMULIER
2.4.1 Empirie
Burgers kunnen gebruik maken van verschillende media om hun klacht te uiten (infra, p.
61). Eén daarvan is het klachtenformulier of meldingsformulier. Waar het
klachtenbehandelingsysteem al operationeel is, kan dergelijk formulier niet alleen
schriftelijk maar ook online worden ingevuld. Het schriftelijke ingevulde formulier kan
worden afgegeven aan medewerkers maar kan bijvoorbeeld ook gedeponeerd worden in
daarvoor voorziene meldingsbussen of per post opgestuurd worden.
Een klachtenformulier bevat altijd een strook bestemd voor de identiteitsgegevens van de
klager. Ten tweede wordt er uiteraard ruimte voorzien voor de omschrijving van de klacht.
Deze twee elementen zijn altijd aanwezig. Andere, niet altijd voorkomende elementen zijn:
- De contactgegevens van het lokale bestuur.
26 Bijlage 4 27 Bijlage 5 28 Bijlage 6 29 Bijlage 7
53
- Een strook die moet ingevuld worden door de persoon die de klacht ontvangt. De
uitgebreidheid van deze strook varieert van een louter naamsvermelding van de
klachtenontvanger tot het analyseren en beoordelen van de klacht op dit formulier.
Merken we nog op dat het klachtenformulier vaak ook gebruikt mag worden om meldingen
en suggesties mee te delen.
2.4.2 Discussie
Wetenschappelijke literatuur heeft enkele practices onthuld voor het opstellen van
klachtenbrochures. De mate waarin deze in praktijk aanwezig zijn, wordt bestudeerd in
hoofdstuk 5 van dit deel (infra, p. 74-78).
2.5 KLACHTENREGISTER
2.5.1 Empirie
Het klachtenregister is een register waarin alle gegevens omtrent klachten worden
bijgehouden. Alle organisaties opteerden voor een klachtenregister, met uitzondering van
OCMW Gent. Laatstgenoemde maakt gebruik van een database die meer gegevens bevat
dan een klachtenregister.
Het klachtenregister kan in papieren vorm of elektronisch, bijvoorbeeld in een excelfile
worden bijgehouden. Voor onderstaande opsomming baseerden we ons op het
klachtenregister van de gemeente Haaltert en de database van OCMW Gent aangezien deze
het ruimst waren. De gegevens die in een klachtenregister kunnen worden opgenomen,
zijn:
- Volgnummer van de klacht
- Datum van indiening
- Wijze van indienen
- Registratiedatum
- Naam van de klager
- Adresgegevens en contactgegevens van de klager
- Omschrijving van de klacht
- Dienst of persoon waarop de klacht betrekking heeft
- Ontvankelijkheid
- Datum antwoord niet-ontvankelijkheid
- Datum doorzending naar klachtenbehandelaar
54
- Identiteit van de klachtenbehandelaar
- Datum ontwerpantwoord aan de klachtenverantwoordelijke
- Beoordeling
- Datum waarop antwoord wordt verzonden aan de klager
- Ondernomen maatregelen
Niet elk klachtenregister is even uitgebreid. De kern van elk klachtenregister omvat de
identiteitsgegevens van de klager, het onderwerp van de klacht, het gevolg dat aan de
klacht werd gegeven en de datum van afsluiting van de klachtenbehandeling. Het verdient
volgens ons wel aanbeveling om een klachtenregister met een ruimere omvang bij te
houden. Op die manier kan een historiek worden bijgehouden van elk dossier, waarop men
zich kan baseren bij eventueel later opduikende problemen.
2.5.2 Discussie
Registratie krijgt in de literatuur een belangrijke functie toegewezen. Het vormt namelijk de
eerste stap om tot klachtenmanagement te komen. In de praktijk blijkt dat alle organisaties
over een klachtenregister beschikken. De Omzendbrief Klachtendecreet vermeldt
uitdrukkelijk welke gegevens moeten opgenomen worden in het klachtenregister. Bij
vergelijking van deze bepaling in de omzendbrief en de bevindingen uit de praktijk, blijkt er
grote overeenstemming te bestaan bij de organisaties met het meest uitgebreide
klachtenregister. Toch blijkt het opnemen van al deze gegevens geen veralgemeenbare
praktijk te zijn. De lokale besturen bepalen zelf hoe omvangrijk de gegevens zijn die in het
klachtenregister worden opgenomen. Elk klachtenregister bevat wel, zoals gemeld, een
zekere kern.
55
Hoofdstuk 3. WERKWIJZE BIJ HET OPZETTEN VAN EEN
KLACHTENBEHANDELINGSYSTEEM
Het derde hoofdstuk handelt over de werkwijze die gehanteerd wordt bij het opzetten van
een klachtenbehandelingsysteem. In het beantwoorden van deze deelvragen komen een
aantal onderdelen aan bod. Ten eerste wordt gepeild naar de reden voor de uitwerking van
een klachtenbehandelingsysteem. Een volgend aandachtspunt heeft betrekking op de
personen die daaraan hebben meegewerkt en meer bepaald vanuit welke functie. De
meeste aandacht gaat ten slotte naar de fasen die in de opstelling onderscheiden kunnen
worden en welke daarbij de cruciale aandachtspunten zijn.
3.1 DE REDEN VOOR DE UITWERKING VAN EEN KLACHTENBEHANDELINGSYSTEEM
Alle organisaties geven aan dat de wetgeving een belangrijke incentive is geweest voor het
uitwerken van een klachtenbehandelingsysteem dat van toepassing moest zijn op het
gehele OCMW. Dit impliceert dat men aan de verplichtingen die voorzien zijn in het OCMW-
decreet moet voldoen, namelijk interne klachtenbehandeling organiseren en dit
onafhankelijk van de diensten waarop de klachten betrekking hebben. Doch moet
opgemerkt worden dat in alle OCMW’s reeds een intern klachtenbehandelingsysteem
bestond, zij het beperkt tot de WZC’s. Het Kwaliteitsdecreet verplichtte WZC’s dergelijk
systeem uit te werken. De organisaties waren zich dan ook bewust van het feit dat het een
kwestie van tijd was alvorens dit zou uitgebreid worden tot het OCMW in zijn geheel. Men
kan dus stellen dat zowel de wettelijke verplichting als het uiteindelijke besef van de
noodzaak van een klachtenbehandelingsysteem de drijfveren waren voor de uitwerking van
een globaal intern klachtenbehandelingsysteem.
OCMW Gent is proactief te werk gegaan. Men wist dat de wetgeving er aan kwam en heeft
er dan ook voor geopteerd om meteen aan de slag te gaan. Dit heeft voor gevolg dat van
alle organisaties, OCMW Gent de enige is die momenteel al een gedurende één jaar met een
volledig operationeel klachtenbehandelingsysteem werkt. Het uitwerken van een
klachtenbehandelingsysteem neemt immers gemiddeld één jaar in beslag. Bij OCMW Gent
kon het systeem van start gaan op 1 februari 2010; twee jaar na de aanvang van de
voorbereidingen. Ook OCMW Kortrijk heeft een operationeel systeem, zij het echter sinds
begin 2011. Dit verschil komt tot uiting in het feit dat OCMW Gent al een jaarrapport heeft
opgesteld op basis waarvan kwaliteitsverbeteringen kunnen worden doorgevoerd (infra, p.
70).
56
OCMW Leuven heeft eveneens een operationeel klachtenbehandelingsysteem met dat
verschil dat er volledig decentraal wordt gewerkt. Het interne klachtenbehandelingsysteem
dat bestond voor WZC’s werd uitgebreid tot de andere diensten van het OCMW en is men
volop bezig om het volledige OCMW bewust te maken van het belang van
klachtenbehandeling. Hierin zit het verschil met OCMW Gent: het volledige OCMW Gent is al
doordrongen van dit belang.
De overige OCMW’s hebben echter de verplichting van het OCMW-decreet afgewacht
alvorens over te gaan tot het officialiseren van een globaal intern klachtenbehandeling. Dit
verklaart meteen waarom ze nog niet volledig operationeel zijn. Artikel 204 OCMW-decreet
trad pas in werking op 1 juli 2009. Gezien het operationaliseren enige tijd in beslag neemt,
is het logisch dat vele van de lokale besturen momenteel volop bezig zijn met de uitwerking
ervan. Dit blijkt ook uit de bevragingen: vier van de zes OCMW’s heeft nog geen
operationeel klachtenbehandelingsysteem, waarvan één OCMW nog maar net begonnen is
met de voorbereiding en twee andere momenteel volop bezig zijn met de uitwerking en
operationalisering van hun systeem.
De gemeente Haaltert beschikt al langer over een intern klachtenbehandelingsysteem. Dit is
evident aangezien het NGD deze verplichting oplegt voor gemeenten en dateert van 2004.
Hoewel de meeste organisaties de wettelijke verplichting hebben afgewacht, waren zij allen
voordien al overtuigd van het belang van interne klachtenbehandeling. Er worden
voornamelijk twee redenen geponeerd hiervoor. Een eerste reden ligt in het feit dat OCMW’s
met het Kwaliteitsdecreet verplicht werden om aan kwaliteitsmanagement te doen en
klachtenbehandeling maakt daar een belangrijk onderdeel van uit. Van daaruit is men zich
bewust van het feit dat klachten een belangrijke meerwaarde kunnen betekenen voor het
bestuur. De meerwaarde bestaat erin dat men via klachten op de hoogte is van problemen
die zich voordoen. Men kan wel denken dat de dienstverlening goed verloopt maar daarom
weet men het nog niet. Met het voorzien in een intern klachtenbehandelingsysteem poogt
men inzicht te verkrijgen in de eigen dienstverlening en deze bij te schaven waar nodig om
op die manier tot een meer kwaliteitsvolle dienstverlening te komen. Een tweede reden is
dat de wettelijke verplichting eigenlijk gewoon een officialisering is van wat impliciet al
aanwezig was. Er kan immers bezwaarlijk gesteld worden dat voor de wettelijke verplichting
het voor de burger niet mogelijk was om een klacht te uiten ten aanzien van het bestuur.
57
3.2 OPSTELLERS VAN HET KLACHTENBEHANDELINGSYSTEEM
Het uitwerken van een klachtenbehandelingsysteem vergt heel wat inspanningen. Het is
noodzakelijk dat een aantal medewerkers binnen de organisatie er zich 100% voor inzetten,
niet alleen opdat een degelijk systeem wordt uitgewerkt maar ook opdat de organisatie
doordrongen raakt van een klachtenontvankelijke cultuur.
Uit de bevragingen blijkt dat er vanuit het managementteam zeker belangstelling is voor de
uitwerking van het systeem. Niettemin wordt de concrete uitwerking van het systeem
overgelaten aan medewerkers. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de hoedanigheid
van de personen die meegewerkt hebben aan het opstellen van het interne
klachtenbehandelingsysteem.
Tabel 4: Overzicht van de hoedanigheid van de opstellers van het klachtenbehandelingsysteem
Uit deze tabel kan afgeleid worden dat het opstellen van een klachtenbehandelingsysteem
veelal wordt toevertrouwd aan de kwaliteitscoördinator. Hieruit blijkt dus met andere
woorden dat klachtenbehandeling een instrument is van de kwaliteitscoördinator om de
kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren.
Hoewel de taak voor de concrete uitwerking van het systeem hoofdzakelijk ligt bij één of
een aantal personen vanuit een specifieke hoedanigheid, zijn alle respondenten het er over
eens dat een klachtenbehandelingsysteem enkel kan werken als de ganse organisatie erbij
betrokken wordt. Er moet een draagvlak gecreëerd worden binnen de organisatie door
overleg te plegen met verschillende actoren. Daartoe behoren onder andere alle
diensthoofden, de lokale ombudsdienst, de baliemedewerkers en alle andere medewerkers,
leveranciers, klanten,… Kortom, iedereen die in aanraking kan komen met de organisatie.
Lokaal bestuur Functie
Gemeente Haaltert Gemeentesecretaris
OCMW Gent Kwaliteitscoördinator en klachtenbehandelaar
OCMW Aalst Kwaliteitscoördinator en klachtenbehandelaar
OCMW Leuven Kwaliteitscoördinator
OCMW Ninove Communicatieambtenaar
OCMW Roeselare Kwaliteitscoördinator
OCMW Kortijk Stafmedewerker communicatie en kwaliteit
58
Om dit praktisch te kunnen realiseren kan bijvoorbeeld een communicatieplan worden
opgesteld. Dit plan bevat concreet met wie er wanneer en op welke manier overleg moet
worden gepleegd. OCMW Gent heeft hier gebruik van gemaakt. Bij de andere organisaties
hebben we dergelijk communicatieplan niet teruggevonden maar er werd wel bevestigd dat
degelijke uitgebreide communicatie moet plaatsvinden als noodzakelijke voedingsbodem
voor een goed werkend systeem. Veelal wordt gewerkt met werkgroepen die dan diverse
malen bij elkaar komen.
Algemeen kan gesteld worden dat het uitwerken van een intern
klachtenbehandelingsysteem een organisatiebreed draagvlak vereist.
3.3 FASEN IN DE OPSTELLING HET KLACHTENBEHANDELINGSYSTEEM
Bij de opstelling van een klachtenbehandelingsysteem kunnen grosso modo drie of vier
fasen onderscheiden worden, al naar gelang er voor geopteerd wordt om al dan niet met
een softwaresysteem te werken.
Fase 1. Voorbereiding
De fase van de algemene voorbereiding vat aan op het moment dat men het voornemen
heeft om een intern klachtenbehandelingsysteem op te zetten.
In deze fase zal het lokale bestuur in de eerste plaats documentatie verzamelen en
informatie inwinnen. Een vertrekpunt hiervoor was voor alle OCMW’s het bestaande interne
klachtenbehandelingsysteem bij de WZC’s, maar ook het gemeentelijke
klachtenbehandelingsysteem was een belangrijke inspiratiebron. Voor vier organisaties was
dit het vertrekpunt maar daarnaast maakte OCMW Gent melding van het feit dat
‘verschillende diensten al iets hadden uitgewerkt, de ene al formeler dan de andere’ (Van
Meerhaeghe, interview, 2011, 2 maart). Het is bijzonder interessant om intern bestaande
klachtenbehandelingsystemen te bekijken. Niet alleen krijgt men op die manier een idee
over de concrete uitwerking ervan, maar bestaande systemen kunnen gebuikt worden voor
het genereren van een intern draagvlak. Als een bepaalde dienst al een systeem heeft
uitgewerkt en elementen daarvan worden overgenomen in het globale interne
klachtenbehandelingsysteem, dan kan men niet anders dan zijn steun verlenen aan dit
nieuwe systeem. Dit gegeven is heel belangrijk. Het invoeren van een
klachtenbehandelingsysteem gaat immers veelal gepaard met heel wat wantrouwen bij de
verschillende diensten en medewerkers. Dit wantrouwen kan deels worden weggenomen
door bestaande elementen te transfereren naar het organisatieniveau.
59
In de tweede plaats gaat men in deze fase veelal ook andere openbare besturen bezoeken
die reeds over een operationeel klachtenbehandelingsysteem beschikken. Andere lokale
besturen kunnen op die manier een belangrijke informatiebron vormen. Het dient hier wel
onderstreept te worden dat een bestaand systeem niet simpelweg getransfereerd kan
worden. Aanpassing is cruciaal opdat het uitgewerkte systeem zou resulteren in een
bedrijfseigen interne klachtenbehandeling. In dit opzicht kan opgemerkt worden dat
OCMW’s wel inspiratie kunnen zoeken in het reeds bestaande klachtenbehandelingsysteem
van gemeenten. Letterlijke overname is echter niet mogelijk omdat de doelgroepen van
beide lokale besturen verschilt, evenals de aard van de klachten30 (Van der Hoeven,
interview 2011, 5 mei).
Eenmaal de benodigde informatie verzameld werd, wordt er een werkgroep samengesteld.
Het is belangrijk om in deze werkgroepen het draagvlak te bewaken. Om dit te
bewerkstelligen, maken best vertegenwoordigers van alle diensten deel uit van de
werkgroep. De werkgroep houdt zich bezig met het bestuderen van de eventueel reeds
bestaande klachtenbehandelingsystemen en het doornemen van de verzamelde informatie.
Vertrekkende vanuit deze analyses, staat de werkgroep in voor het uittekenen van de
klachtenbehandelingsprocedure, bepalen van definities, de beslissing over de aansturing
(centraal, decentraal of gemengd) en het opstellen van het reglement van
klachtenbehandeling.
Fase 2. ICT en verdere uitwerking
In dit onderzoek beschikt slechts één organisatie (OCMW Gent) over een softwaresysteem.
Het beschikken over een softwaresysteem of database is dus geen noodzaak om over een
goed functionerend intern klachtenbehandelingsysteem te beschikken. Wenst men toch met
een database te werken, dan zal men in deze fase een softwaresysteem kiezen,
implementeren en testen. Medewerkers moeten leren hoe de database te gebruiken.
Daartoe wordt er best een handboek uitgeschreven over het gebruik van de software dat in
duidelijke bewoordingen uitleg verschaft.
Naast ICT, bouwt men verder op de vorige fase door de kanalen en media uit te werken
waarlangs burgers klachten kunnen uiten (infra, p. 68).
30 De doelgroep van gemeenten is veel ruimer. Klachten bij gemeenten kunnen over allerlei uiteenlopende onderwerpen gaan terwijl de klachten bij OCMW’s in principe beperkt zijn tot de verschillende diensten die ze aanbieden. Daarnaast gaan klachten bij gemeenten veelal over administratieve aangelegenheden terwijl de klachten bij OCMW’s over veel ruimere aangelegenheden handelen (bv. over het eten in de WZC’s).
60
Fase 3. Bekendmaking en invoering
In de derde fase staat communicatie centraal. Niet alleen communicatie naar het publiek,
maar ook naar het bestuur en personeel (infra, p. 71-73).
Fase 4. Nazorg en opvolging
Hoewel nazorg de laatste fase is, is deze zeker niet te verwaarlozen. Integendeel, de nazorg
is het sluitstuk van een goed intern klachtenbehandelingsysteem. Nazorg impliceert onder
andere dat een helpdesk wordt opgezet die kan zorgen voor de nodige bijsturingen en
verduidelijkingen. Daarnaast melden alle respondenten dat er jaarrapporten worden
opgesteld. Deze rapporten laten enerzijds toe om trends vast te stellen en anderzijds om
verbeteracties- en/of voorstellen te formuleren. Het uiteindelijke doel van interne
klachtenbehandeling is immers om te komen tot klachtenmanagement. Alle respondenten
beamen dit en hebben effectief de bedoeling om op de klachtenbehandeling verder te
borduren om tot kwaliteitsverbeteringen te komen.
3.4 DE CRUCIALE AANDACHTSPUNTEN BIJ HET OPSTARTEN VAN EEN
KLACHTENBEHANDELINGSYSTEEM
Belangrijk bij het opstarten van een klachtenbehandelingsysteem is beseffen dat het
opstellen ervan heel tijdsintensief is. Er zijn heel wat punten van uiteenlopende aard die
besproken en uitgewerkt moeten worden. De VVSG heeft een mindmap31 opgesteld dat een
stappenplan bevat voor het invoeren van een klachtenbeleid. Dit stappenplan biedt voor
lokale besturen een houvast en helpt bij het behouden van een overzicht naarmate het
klachtenbehandelingsysteem vorm krijgt. Het opzetten van een dergelijk systeem is immers
geen evidente aangelegenheid en het zou dan ook niet verwonderlijk zijn mocht men na
verloop van tijd door de bomen het bos niet meer zien.
Voor de bespreking van de onderdelen werken we volgens de hierboven gemelde fasen. Op
die manier wordt duidelijk waaraan aandacht moet besteed worden in de opeenvolgende
fasen.
3.4.1 Fase 1. Voorbereiding
In de voorbereidingsfase worden een analyse gemaakt van vier ankerpunten.
31 Bijlage 8
61
I. De burger
A. Empirie
Het interne klachtenbehandelingsysteem moet uitgewerkt worden op een zodanig
toegankelijke manier dat de burger niet bevreesd is om er gebruik van te maken. Burgers
moeten het gevoel hebben dat ze effectief bij het bestuur terecht kunnen om klachten
kenbaar te maken. Streven naar laagdrempeligheid is in dat opzicht de boodschap. Dit
houdt in dat het bestuur moet zorgen voor een grote toegankelijkheid. Alle organisaties
onderstrepen dit.
Centraal staan de kanalen en media waarlangs klachten kunnen geuit worden. Alle
geïnterviewden delen de opvatting dat de burger op zoveel mogelijke manieren in staat
moet zijn om klachten te uiten. De ter beschikking gestelde documenten bevestigen deze
algemene opvatting. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen enerzijds het
ontvangstkanaal en anderzijds het ontvangstmedium.
Met het begrip ontvangstkanaal wordt gedoeld op de weg waarlangs de klacht binnenkomt.
Wil men een goed functionerend systeem, dan opteert men er best voor om zoveel mogelijk
kanalen beschikbaar te stellen voor de burger. Uit de interviews is gebleken welke de meest
voorkomende kanalen zijn, namelijk de website van de organisatie, diensthoofden, loket- of
baliemedewerkers, de lokale ombudsdienst maar ook de burgemeester of de OCMW-
/gemeentesecretaris. Bij lokale besturen speelt immers het politieke aspect een rol en de
burgemeester of secretaris vormen dan ook een belangrijk aanspreekpunt voor de burger.
Bijgevolg moet het klachtenbehandelingsysteem incalculeren dat klachten ook langs deze
weg ontvankelijk kunnen zijn.
De respondenten zijn het er unaniem over eens: er moet een ruime waaier aan
ontvangstmedia voorzien worden. Een ontvangstmedium is de drager waarop de klacht
kenbaar wordt gemaakt. Zo moet het voor de burger mogelijk zijn om telefonisch,
elektronisch, schriftelijk en mondeling klachten te uiten. Onder elektronisch worden zowel
mails als e-klachten via de website verstaan. Schriftelijk houdt in dat burgers zowel brieven
kunnen schrijven naar het bestuur als meldingsformulieren kunnen invullen. Bij mondelinge
klachten is er – meer dan bij klachten geuit via andere media – de opportuniteit om gebruik
te maken van de nulde lijn. Alle respondenten zijn het er over eens dat waar mogelijk de
medewerkers moeten proberen om klachten in der minne af te handelen. Deze klachten
worden dan niet opgenomen in het klachtenregister of de database. Mondelinge klachten
kunnen met andere woorden ook het systeem van de eerste of nulde
62
lijnsklachtenbehandeling doorlopen. Uiteraard is het voor burgers ook mogelijk om
mondeling officiële klachten te uiten.
B. Discussie
Het Charter voor Toegankelijke Hulp- en Dienstverlening moet OCMW’s helpen om de
toegankelijkheid te vergroten. Het Charter is niet verplicht maar de uitgangspunten die er in
opgenomen zijn kunnen wel helpen om te komen tot laagdrempeligheid.
In de literatuurstudie werd vastgesteld dat er best zoveel mogelijk kanalen worden voorzien
waarlangs de burger zijn klacht kan uiten. De praktijk bevestigt op dit punt de
wetenschappelijke literatuur. Een kleine nuance is wel dat er in de praktijk een onderscheid
wordt gemaakt tussen ontvangstkanaal en ontvangstmedium. Dergelijk onderscheid werd
tijdens de literatuurstudie niet letterlijk teruggevonden. Nochtans blijkt uit het theoretische
onderzoek dat de wetenschappelijke literatuur het begrip ‘kanalen’ in de ruime zin gebruikt.
Zo stelde Schram dat er voldoende aanspreekpunten voor de burger moeten worden
opgezet (2010, III, 42). Hiermee worden in feite de ontvangstkanalen bedoeld. Anderzijds is
één van de taken van direct klachtenmanagement zoveel mogelijk kanalen in te stellen
waarlangs klachten kunnen geuit worden. In deze betekenis gaat het om de
ontvangstmedia aangezien de literatuur doelde op de mogelijkheid om zowel mondeling,
schriftelijk als elektronisch klachten te uiten. Hoe dan ook, theorie en empirie doen
concluderen dat er zoveel mogelijk kanalen – in de meest ruime zin van het woord –
aanwezig moeten zijn.
II. De klacht
A. Empirie
Een volgend cruciaal aandachtspunt is bepalen wat onder het begrip klacht moet verstaan
worden. Onder de respondenten heerst de algemene opvatting dat dit geen gemakkelijke
opdracht is. Naast klachten kan het bestuur immers ook meldingen, suggesties,
informatievragen en andere verzoeken ontvangen. Het is bijgevolg essentieel om een
duidelijk onderscheid te maken tussen al deze verzoeken. Afbakening door definiëring is
noodzakelijk om niet te verdrinken in klachten.
Uit ons onderzoek is gebleken dat er evenveel definities zijn als organisaties. Aangezien het
OCMW-decreet het begrip klacht niet definieert, zijn OCMW’s zelf verantwoordelijk om een
zo goed mogelijke definitie te formuleren. De definitie moet opgesteld zijn in duidelijke en
63
leesbare taal. Tegelijkertijd mag de definitie niet te eng maar ook niet te ruim zijn. De tabel
hieronder geeft een overzicht van de door de respondenten gehanteerde definities.
Lokaal bestuur Definitie klacht
Gemeente Haaltert “Een klacht is het mondeling, schriftelijk of elektronisch uiten van een ongenoegen over een product, handeling of gedraging, of het achterwege blijven van een handeling of gedraging door een personeelslid of een dienst van het gemeentebestuur van Haaltert.”
OCMW Gent “Een klacht is een uiting van ontevredenheid over het OCMW Gent of over het hulp-en dienstverleningsaanbod van het OCMW Gent dat als onjuist of onvoldoende wordt ervaren.”
OCMW Aalst “Een klacht is een manifeste uiting, zowel schriftelijk als mondeling, waarbij een ontevreden burger bij de overheid klaagt over een door de overheid (al dan niet) verrichte handeling of prestatie.”
OCMW Leuven “Een klacht is een manifeste uiting van ontevredenheid waarbij een burger/klant zich beklaagt over een aspect van de dienstverlening.”
OCMW Ninove “Een klacht is een uiting van ontevredenheid of ongenoegen over de aangeboden dienstverlening.”
OCMW Roeselare “Elke ontevredenheid, elk onbegrip, elke tekortkoming over een concrete geleverde dienst/handelswijze die de klager in het contact met het OCMW heeft ervaren.”
OCMW Kortijk “Onder een klacht verstaan we een manifeste uiting van ontevredenheid van een burger / klant over onze (niet-) dienstverlening.”
Tabel 5: Overzicht van de gehanteerde definities van het begrip klacht
Uit deze tabel kunnen we enkele wederkerende elementen distilleren.
Ontevredenheid of ongenoegen: Elke definitie vermeldt expliciet dat de burger kan
klagen bij ontevredenheid of ongenoegen. Het is daarbij irrelevant of die ontevredenheid in
de ogen van het bestuur al dan niet gegrond is. Uit onze bevragingen blijkt dat elk bestuur
van mening is dat elke klacht – ook al blijkt zij ongegrond te zijn – een boodschap in zich
houdt over wat er leeft onder de burger/klant.
Uiten: Het bestuur kan uiteraard pas gevolg geven aan klachten als deze kenbaar worden
gemaakt.
Dienstverlening: Vier van de zeven definities gebruiken het woord ‘dienstverlening’. De
overige drie hanteren de begrippen ‘handeling of prestaties, dienst/handelswijze’ wat in se
op hetzelfde neerkomt. Het blijkt hoe dan ook de bedoeling te zijn om het voorwerp waarop
klachten betrekking hebben zo ruim mogelijk op te vatten. Zo gaat het niet alleen om
effectief uitgevoerde dienstverlening maar ook over uitgebleven (‘al dan niet’)
dienstverlening.
64
Mondeling, schriftelijk of elektronisch: Twee definities verwijzen expliciet naar de
voorhanden zijnde media. Hoewel de andere besturen opteerden dit niet te doen, kan uit
het onderzoek afgeleid worden dat alle besturen trachten een zo ruim mogelijke waaier van
ontvangstkanalen- en media aan te bieden.
Manifest: Het woord manifest duidt op erop dat het duidelijk moet zijn dat de burger
ontevreden is. Vier lokale besturen hebben ervoor geopteerd om dit niet op te nemen in de
definitie. Het is in de praktijk niet altijd even eenvoudig om uit te maken of de burger een
klacht wil uiten dan wel een ander verzoek wil uitdrukken. Het kan bijvoorbeeld zijn dat de
burger een verzoek uit ten aanzien van het bestuur zonder expliciet te stellen dat hij een
klacht uit. Nader onderzoek zou dan tot de conclusie kunnen komen dat het in werkelijkheid
om een klacht gaat. Door dit begrip niet op te nemen, wordt de definitie ruimer gemaakt.
Het gevaar bestaat er in dat anders bepaalde verzoeken aan het
klachtenbehandelingsysteem ontsnappen.
Naast definiëring, is het aangeraden om klachten te clusteren (Van Meerhaeghe, interview
2011, 2 maart). Bijvoorbeeld klachten over verpleging in de WZC’s, klachten over logistiek,
klachten over uitbetalingen, enzovoort. Dit laat toe om op termijn ‘trends’ in de klachten te
ontdekken en helpen ook in het bewaren van een overzicht. Dergelijke clustering vormt dan
een hulpmiddel om te evolueren van klachtenbehandeling tot klachtenmanagement.
B. Discussie
Wat de definitie van het begrip klacht betreft, kan enkel vastgesteld worden dat literatuur
en praktijk op dit punt 100% overeenstemmen: een goede definitie van het begrip klacht is
onontbeerlijk. De definitie fungeert als een middel ter afbakening; als een soort filter. Wat
niet door deze filter geraakt, kan niet behandeld worden door het interne
klachtenbehandelingsysteem.
Voor OCMW’s is er echter geen wettelijke definitie van het begrip ‘klacht’ vastgelegd. Om dit
euvel op te lossen, hebben wij er in de literatuurstudie voor geopteerd de definitie over te
nemen uit de Omzendbrief Klachtendecreet. Eerder uitgevoerd wetenschappelijk onderzoek
van Schram et al. toonde aan dat 75% van de gemeenten deze definitie gebruikt. Op deze
basis meenden wij – gezien de nauwe band tussen OCMW’s en gemeenten – er te kunnen
van uit gaan dat vele OCMW’s eveneens deze definitie hanteren. Dit bleek echter niet zo te
zijn. De onderzoeksresultaten reveleren echter een aantal wederkerende elementen in de
diverse definities van de respondenten. Veel van deze elementen treffen we ook aan in de
definitie opgenomen in de Omzendbrief Klachtendecreet.
65
III. Medewerkers
A. Empirie
Naast de burgers, zijn medewerkers de belangrijkste actoren bij klachtenbehandeling.
Sensibilisering van medewerkers op het vlak van klachtenbehandeling is bijgevolg een
belangrijk agendapunt bij het uitwerken van het systeem. Er moet onder de medewerkers
gepeild worden naar hun houding ten opzichte van klachten: hoe staan ze er tegen over,
hoe goed behandelen ze klachten, zijn ze voldoende opgeleid om de organisatievisie op
klachten te realiseren en welke bevoegdheid hebben diverse medewerkers om klachten op
te lossen.
De bevragingen leren ons dat veel inspanningen moeten geleverd worden om de
medewerkers te sensibiliseren. Daar klachten vaak een negatieve bijklank hebben, staan
vele medewerkers weigerachtig ten opzichte van een klachtenbehandelingsysteem. Het is
een absolute noodzaak om vanuit het management aan te tonen dat het systeem niet
bedoeld is om slechte presteerders te identificeren maar wel om te resulteren in een
verbetering van de algemene kwaliteit. Als er geen betrokkenheid is vanuit het personeel,
zal het ganse systeem mank lopen. Het is immers niet ondenkbaar dat de medewerker
klachten die op de eigen persoon betrekking hebben achterhoudt uit vrees voor
represaillemaatregelen. Het behoeft geen verdere uitleg dat dergelijke acties het optimaal
functioneren van het systeem ondermijnen. De respondenten zijn het er unaniem over eens
dat de ganse organisatie doordrongen moet raken van de meerwaarde van klachten. Hoe dit
gerealiseerd kan worden, bestuderen we in het volgende hoofdstuk.
B. Discussie
De wetenschappelijke literatuur beklemtoont eveneens het belang van de medewerker.
Hierop wordt dieper ingegaan in het hoofdstuk betreffende de praktijken (infra, p. 74-78).
IV. Organisatie
A. Empirie
Uiteraard moet ook bepaald worden hoe men zich als organisatie wil profileren ten opzichte
van klachten. De grote vraag die zich hier stelt is of de organisatie bereid is om
aanpassingen door te voeren als gevolg van klachten. Met andere woorden, is de
organisatie bereid om aan klachtenmanagement te doen.
66
Uit onze bevragingen is gebleken dat alle organisaties wel degelijk willen evolueren tot
klachtenmanagement. Daar voor vier van de zeven organisaties het systeem nog in opbouw
is (supra, tabel 1), kunnen er nog geen uitspraken geformuleerd worden over de positieve
effecten van klachtenbehandeling. Nochtans konden alle OCMW’s wel melden dat in de
WZC’s – waar de klachtenbehandeling al enkele jaren operationeel is ten gevolge van het
Kwaliteitsdecreet – alreeds kwaliteitsverbeteringen werden doorgevoerd ten gevolge van de
ontvangen klachten. Bijgevolg is men er rotsvast van overtuigd dat dergelijke verbeteringen
eveneens zullen resulteren uit het globale interne klachtenbehandelingsysteem. Dit is voor
alle organisaties de grote reden om een degelijk systeem uit te werken.
Verder moet er ook nog beslist worden of het interne klachtenbehandelingsysteem gebruikt
zal worden voor zowel interne als externe klachten dan wel alleen voor externe klachten.
Vijf van de zeven organisaties opteren ervoor het interne klachtenbehandelingsysteem enkel
te gebruiken voor externe klachten en stipuleren dit bijgevolg uitdrukkelijk in het
toepassingsgebied van hun procedure. Klachten van medewerkers zullen via een andere
weg opgelost worden. Zo kan er bijvoorbeeld een aparte interne procedure worden
uitgewerkt door de human resource-afdeling. Enkel OCMW Leuven gebruikt het systeem
voor beide soorten klachten. Op basis van de vaststelling, verdient het volgens ons
aanbeveling om interne klachten uit te sluiten van het toepassingsgebied van het interne
klachtenbehandelingsysteem. De grootste reden hiertoe is dat het onderwerp van interne en
externe klachten sterk van elkaar kunnen verschillen en bijgevolg ook een aparte
behandeling verdienen. Een bijkomende reden is dat uit de definities van het begrip klacht
gebleken is dat verbetering van de externe dienstverlening dé doelstelling is om aan
klachtenbehandeling te doen.
B. Discussie
Diverse auteurs zijn het er over eens dat interne klachtenbehandeling gebruikt moet worden
als een instrument om tot klachtenmanagement te evolueren. Uit de bevragingen blijkt dat
dit bij alle respondenten effectief de bedoeling is. Wetenschappelijke literatuur en empirie
sluiten op dit vlak naadloos op elkaar aan.
Wat betreft het gebruik van het interne klachtenbehandelingsysteem voor interne en/of
externe klagers kon uit het OCMW-decreet enkel afgeleid worden dat de Raad voor
Maatschappelijk Welzijn hierover beslist. De onderzoeksresultaten bevestigen dit: er kon
geen uniforme regel gedistilleerd worden uit de bevragingen. De besturen genieten
volledige autonomie op dit vlak.
67
V. Uitwerking van de vorige punten
De vier ankerpunten moeten concreet worden uitgewerkt. Dit gebeurt onder andere in het
reglement van klachtenbehandeling waarin definities en de concrete behandeling van
klachten worden uiteengezet (supra, p. 45-47).
In de voorbereidingsfase moet – naast de uitwerking van de vier ankerpunten – uitvoerig
aandacht besteed worden aan de klachtenbehandelingsprocedure. Er kunnen zich diverse
scenario’s voordoen en daarvoor worden best vooraf richtlijnen voor voorzien (Keppens,
interview 2011, 5 maart; Boterberg, interview 2011, 10 maart). Zo moet er bijvoorbeeld
bepaald worden wat er moet gebeuren als een klager verschillende brieven stuurt of wat
indien een klacht betrekking heeft op verschillende diensten. Kortom, alle mogelijke
scenario’s – zelfs diegene waarvan men denkt dat ze zich nooit zullen voordoen – worden
best vooraf doordacht en uitgewerkt. De procedure achteraf aanpassen vergt veel meer
inspanningen dan vooraf goed nadenken over diverse scenario’s.
Verder stelde OCMW Gent ook een procedureboek op waarin uitvoerig de praktische,
procedurele en personele organisatie van het klachtenbehandelingsysteem worden
uiteengezet32. Dergelijk procedureboek is bestemd voor intern gebruik en meer specifiek
voor de Raad voor Maatschappelijk Welzijn en de Dienstverantwoordelijken. Op basis van
dit procedureboek kunnen dan aangepaste documenten ontwikkeld worden voor andere
doelgroepen zoals medewerkers en klanten.
Daarnaast wordt ook een registratiesysteem opgezet. Hiermee wordt gedoeld op enerzijds
klachtenformulieren en anderzijds klachtenregisters of een eventuele database waarin de
klacht wordt geregistreerd.
Ten slotte kan ook nog een communicatieplan en een vormingsplan worden uitgewerkt. Het
communicatieplan wordt gehanteerd als leidraad voor de communicatie met diverse
betrokken actoren. Het vormingsplan vertolkt de intenties met betrekking tot de concrete
opleiding van de medewerkers in het omgaan met klachten (Van Meerhaeghe, interview
2011, 2 maart).
32 Daarbij kan o.a. aan bod komen welke visie het lokale bestuur op klachten heeft; welke keuzes er werden gemaakt (bv. de aansturingsvorm); definities en rollen voor de diverse actoren (klagers en medewerkers); nadere uitleg met betrekking tot de database (bv. toegangsrechten, handelingen die de onderscheiden gebruikers al dan niet kunnen stellen; een procesbeschrijving (waarbij stap voor stap wordt uiteengezet wat moet gebeuren in gegeven omstandigheden) en de termijnen.
68
3.4.2 Fase 2. ICT en verdere uitwerking
OCMW Gent is de enige respondent die ervoor gekozen heeft om te werken met een
centrale database.33 Dit verbaast enigszins omdat aan dergelijke database duidelijke
voordelen verbonden zijn die naar onze mening wel opwegen tegen de nadelen.
Een centrale database op punt stellen is heel tijds- en kostenintensief. De database moet
bedrijfseigen gemaakt worden, dit wil zeggen aangepast aan de noden van het eigen
bestuur. De bedrijfseigenheid weerspiegelt zich bijvoorbeeld in de briefwisseling. Daarnaast
moet ook bepaald worden wie toegang heeft, welke personen het dossier enkel kunnen
lezen en welke personen elementen kunnen wijzigen of verwijderen, enzovoort. Er verstrijkt
heel wat tijd alvorens alle ‘bugs’ uit het systeem verwijderd zijn en een testfase is
onontbeerlijk. OCMW Gent heeft één jaar uitgetrokken om dit alles te bewerkstelligen. Een
ander belangrijk nadeel is het kostenaspect: deze software aankopen is vaak heel duur.
OCMW Gent heeft dit nadeel kunnen omzeilen: ze konden kosteloos de software van OCMW
Antwerpen overnemen (Van Meerhaeghe interview 2011, 2 maart).
Hét grootste voordeel van een centrale database bestaat in de vereenvoudiging. Doordat
alles opgenomen is in een database moeten geen stapels papierwerk meer worden
rondgestuurd. Dit verbetert de opvolging van de klacht en verhindert verlies van de
papieren. Bovendien vermijdt het overschrijding van termijnen doordat automatisch bij het
invoeren van de klacht wordt aangegeven op welke datum een ontvangstmelding moet
worden gestuurd evenals de uiterste datum van afhandeling.
Een database biedt tevens het voordeel dat bij het openen van het dossier meteen tal van
informatie beschikbaar is: op welke datum werd de klacht ingediend, identiteitsgegevens
van de klager, de relatie tussen de klager en diegene voor wie men klaagt, de reden van de
klacht en, indien de klacht reeds onderzocht werd, de ontvankelijkheid en gegrondheid van
de klacht maar ook wie de klacht heeft doorgegeven, wie de dossierbeheerder is en wie de
klachtenbehandelaar is.
Een volgend voordeel bestaat erin dat gewerkt wordt met sjablonen: ontwerpbrieven
aangepast aan de verschillende stadia in de klachtenbehandeling. Zo werkt OCMW Gent
onder andere met sjablonen voor de ontvangstmelding, voor onontvankelijke klachten, voor
ongegronde klachten maar ook voor doorverwijzing naar een andere organisatie en voor
overschrijding van de termijn. Op die manier moet niet telkens een brief vanaf nul worden
opgesteld en bovendien worden de brieven bijgehouden in de database.
33 OCMW Roeselare heeft ook de intentie om te werken met een centrale databank.
69
Slechts één organisatie werkt met een centrale database, al moet deze vaststelling wel
genuanceerd worden en wel om twee redenen. Een eerste reden is dat Gent over een zeer
groot OCMW beschikt. De andere lokale besturen zijn van een andere grootteorde. Inzake
klachtenbehandeling uit dit verschil zich in het gegeven dat bij OCMW Gent er één
medewerker fulltime tewerkgesteld is als klachtenbehandelaar. In de overige lokale
besturen is dit niet het geval. Zoals hoger gemeld, vergt het op punt stellen van een
centrale database heel wat tijd. Bijgevolg is het noodzakelijk dat één persoon hier fulltime
mee bezig is.34 Hieruit kan geconcludeerd worden dat de andere lokale besturen mogelijk
niet met een centrale database werken omwille van personeels- en/of tijdstekort. Een
tweede reden is dat OCMW Gent al een volledig operationeel systeem heeft terwijl het bij
andere organisaties nog in opbouw hebben. OCMW Roeselare, OCMW Aalst en OCMW
Ninove geven wel aan dat mogelijk in de toekomst ook gewerkt zal worden met een
database; dit is afhankelijk van de beschikbare middelen.
Een klachtenregister is een degelijk alternatief voor een database, op voorwaarde dat alle
gegevens nauwgezet worden bijgehouden.
3.4.3 Fase 3. Bekendmaking en invoering
In deze fase worden de voorgaande uitgewerkte elementen in de praktijk omgezet. Het
cruciale aandachtspunt in deze fase is de bewustwording onder de medewerkers maar ook
bij de burger. Zoals hoger gemeld, speelt communicatie hier een cruciale rol. Vandaar dat
we dit in een apart hoofdstuk behandelen.
De medewerkers spelen op dit vlak een uitermate belangrijke rol. Daarom is het belangrijk
om hen te trainen en aan te leren hoe ze moeten reageren op klachten en welke
handelingen er gesteld moeten worden. Daartoe moeten ook de verschillende
verantwoordelijkheden duidelijk afgebakend worden. Het is immers essentieel dat elke
medewerker weet wat hij of zij moet doen in gegeven omstandigheden. Daarom worden er
vaak checklists voor de klachtenafhandeling opgesteld die de medewerkers kunnen
hanteren wanneer ze geconfronteerd worden met een klacht. Dergelijke checklist zit vervat
in het stroomdiagram voor klachten maar kan ook uitgeschreven worden waarbij per stap
wordt uiteengezet wat er precies moet gebeuren.
34 ‘Een centrale aanpak zou ideaal zijn, gecombineerd met het gebruik van een database. Maar dat is misschien niet volledig haalbaar; daar is dan een fulltime medewerker voor nodig’ (Hostekint, interview, 2011, 28 maart).
70
3.4.4 Fase 4. Nazorg en opvolging
Met deze fase is het de bedoeling dat klachten een vast thema worden zowel in
teambesprekingen als in functioneringsgesprekken.
In deze fase vindt ook de klachtenanalyse plaatst. Dit kan gebeuren via het jaarlijkse
rapport. Dergelijk jaarrapport bevat onder andere het aantal ontvangen klachten, meldingen
en suggesties gedurende de voorbije periode, onderwerpen en diensten waarop klachten
betrekking hebben, timing van de behandeling van klachten, enzovoort. (Hostekint,
interview 2011, 28 maart). Alle respondenten stellen dat dit rapport gebruikt kan worden
om succes bekend te maken en verbeterprojecten op te starten.
Bij OCMW Gent had de klachtenbehandelaar op het moment van het interview net het
eerste jaarrapport opgesteld. Het rapport kon echter nog niet openbaar worden gemaakt
daar het nog ter goedkeuring moest worden voorgelegd aan de Raad. Aangezien de overige
respondenten bezig zijn met de implementatie van het systeem, is dergelijk rapport
logischerwijs nog niet beschikbaar.
71
Hoofdstuk 4. INTERNE EN EXTERNE COMMUNICATIE: DE ESSENTIE
VOOR HET EFFECTIEF FUNCTIONEREN VAN HET SYSTEEM
Er werd al enkele malen melding gemaakt van het essentiële belang van communicatie. Alle
respondenten hamerden erop dat goede en uitgebreide communicatie cruciaal is, wil het
opgezette klachtenbehandelingsysteem goed functioneren. Er kan een onderscheid gemaakt
worden tussen interne en externe communicatie.
4.1 INTERNE COMMUNICATIE
Met interne communicatie wordt gedoeld op de communicatie binnen het lokale bestuur.
Daar medewerkers de spil vormen van een goed functionerend systeem, moet aan interne
communicatie heel wat tijd en energie gespendeerd worden (Van Meerhaeghe, interview
2011, 2 maart).
Alle respondenten maken gewag van het feit dat de invoering van een intern
klachtenbehandelingsysteem heel wat weerstand en wantrouwen opwekken. Onder de
medewerkers leeft immers gauw de idee dat het systeem zal gebruikt worden om slechte
presteerders te sanctioneren. Het is uitermate belangrijk om deze angst te ontmijnen, niet
alleen door uitvoerige communicatie maar ook door elementen in het systeem in te bouwen
die dergelijke vrees teniet doen of ten minste temperen. Zo kan men er voor opteren om
klachten die betrekking hebben op medewerkers persoonlijk niet onmiddellijk door te sturen
naar de OCMW-voorzitter of secretaris; zodat enkel het diensthoofd op de hoogte is van
deze klacht (Van Meerhaeghe, interview 2011, 2 maart). Dergelijke klachten worden pas
naar de top gecommuniceerd als ze zich frequent voordoen. De respondenten geven
unaniem aan dat medewerkers uiteindelijk wel aangesproken zullen worden als er frequent
klachten binnenkomen die op hen persoonlijk betrekking hebben.
Op communicatievlak kan dergelijke angst aangepakt worden door op alle documentatie te
vermelden dat het systeem bedoeld is om aan kwaliteitsverbeteringen te doen en dit op een
duidelijke, goed leesbare plaats. Het vertrouwen bij de medewerkers moet telkens opnieuw
gestimuleerd worden via communicatie. Respondenten bevestigen unaniem dat dit
essentieel is voor een effectieve klachtenbehandeling aangezien de medewerkers niet in
verleiding mogen komen om klachten achter te houden.
Gesprekken met de respondenten tonen aan dat informatie naar de medewerkers via zoveel
mogelijk kanalen verspreid worden. Er kan daartoe gebruik worden gemaakt van intranet,
72
brochures, affiches in de gebouwen van het OCMW, opleidingen en vormingen,
teamvergaderingen in kleine groepen waarin uiteenzettingen worden gegeven over het
systeem, enzovoort. Kortom, alle mogelijke kanalen moet aangewend worden om
medewerkers bewust te maken van het belang en de positieve kant van klachten. Het is
daarbij belangrijk dat de teamleiders er aandacht voor hebben en tonen dat zij het systeem
steunen (Lauwaert, interview 2011, 31 maart).
Om de medewerkers vertrouwd te maken met het systeem kunnen tal van documenten
opgesteld worden. Bij alle organisaties vonden we stroomdiagrammen terug die de diverse
medewerkers kunnen hanteren bij het afhandelen van klachten.
Daarnaast maakte OCMW Gent ook nog een aantal documenten op waarin vaak gestelde
vragen werden beantwoord. Hierin wordt kort en duidelijk vermeld wat er moet gebeuren
door wie, op welk tijdstip. Het is eigenlijk telkens in grote lijnen dezelfde informatie die op
zoveel mogelijk manieren verspreid en verduidelijkt wordt. Het systeem kan immers slechts
optimaal functioneren als iedereen precies weet wat van hem of haar verwacht wordt.
Naast overvloedige communicatie, stellen we vast dat OCMW Gent nog een stapje verder is
gegaan. Ze hebben werkelijk getracht om de betrokkenheid van de medewerkers te
verhogen door een wedstrijd te organiseren. Deze bestond erin dat medewerkers een
slogan bedachten die gebruikt zou worden in de campagne naar de burger toe. De winnaars
van de wedstrijd werden dan uitgenodigd op een receptie en dit werd gecommuniceerd naar
de andere medewerkers. Vele van de andere respondenten trachten eveneens om de
betrokkenheid van de medewerkers te verhogen, zij op formelere wijzen als
teamvergaderingen en groepsgesprekken. Deze ludieke actie van OCMW Gent lijkt ons toch
het vermelden waard omdat op die manier de betrokkenheid wordt verhoogd op een ietwat
speelsere manier.
4.2 EXTERNE COMMUNICATIE
De externe communicatie is de communicatie naar de burger toe. Daar waar alle besturen
opteren voor een uitvoerige externe communicatie, moeten we vaststellen dat alle
organisaties een low profile gehanteerd wordt op het vlak van externe communicatie. De
reden hiertoe ligt in het feit dat vele respondenten vreesden voor een aanzuigeffect,
namelijk een piek in het aantal klachten. Het is wel zo dat het uiten van klachten
gestimuleerd moet worden, maar anderzijds wil men vermijden dat men overstelpt wordt
met klachten ‘omdat er nu toch een klachtenbehandelingsysteem is’. Een tweede reden voor
73
de minder extensieve externe communicatie is dat het bestaan van een dergelijk systeem
zich toch mondeling verspreid onder de burgers.
De communicatie naar de burgers toe wordt om deze redenen veelal beperkt tot een
publicatie in het gemeentelijk infoblad of stadsmagazine. Verder worden er eventueel
posters en meldbussen opgehangen. In bepaalde documenten wordt ook een verwijzing
opgenomen. In de briefwisseling met klanten wordt er bijvoorbeeld kort melding gemaakt
van het feit dat bij ontevredenheid een klacht kan worden geuit. Een ander voorbeeld is dat
in opnameformulier bij de WZC’s een paragraaf gewijd wordt aan de mogelijkheid om
klachten te uiten.
Enkel OCMW Gent en OCMW Ninove hebben ervoor geopteerd om een klachtenbrochure te
verspreiden onder de burgers. In dergelijke klachtenbrochure wordt summier uiteengezet
wat de burger kan doen bij ontevredenheid en welke gevolgen daaraan worden gegeven.
74
Hoofdstuk 5. BEST PRACTICES
Wat dit hoofdstuk betreft, maken we meteen de link met de wetenschappelijke literatuur. In
het theoretische luik werden enkele best practices geïdentificeerd zowel met betrekking tot
de behandeling van klachten als met betrekking tot klachtenbrochures. Deze
geïdentificeerde praktijken werden aan de respondenten voorgelegd en er werd onderzocht
in welke mate deze daadwerkelijk aanwezig zijn.
Vooraf merken we op dat in de voorgaande hoofdstukken deze praktijken hier en daar reeds
vermeld werden. Dit toont de verwevenheid van deze practices in het ganse
klachtenbehandelingsysteem. Hieronder worden ze uitvoeriger besproken.
5.1 BEST PRACTICES KLACHTENBEHANDELING
De geïdentificeerde praktijken werden voorgelegd aan de geïnterviewden. Er werd gepeild
naar mate van belangrijkheid voor het OCMW en hoe men hieraan werkt of plant aan te
werken. Alle OCMW’s kunnen het belang van elke best practice onderschrijven, maar in de
praktijk is de uitwerking niet altijd even voor de hand liggend.
Lokaal bestuur
Best practices
klachtenbehandeling
Haaltert Gent Aalst Leuven Ninove Roeselare Kortrijk
Snelheid
X X X X X X
Betrokkenheid topmanagement
X X X X X X
Klachten zijn positief
X X X
X X X
Stimuleren klachten
X X X X X
No-blame-cultuur
X X X X X X
Opleiding van medewerkers
X X X X
Follow-up
X X X X X X
Klachtenmanagement
X X X X X X X
Tabel 6: Vergelijkende tabel betreffende in de praktijk aanwezige ‘best practices’ klachtenbehandeling
75
Snelheid
Alle organisaties – op OCMW Roeselare na – hebben termijnen vastgelegd. Een eerste
termijn voor de ontvangstbevestiging (d.i. een bevestiging van het ontvangen van de
klacht) en een tweede om de klacht definitief af te handelen. Er is aandacht voor een
redelijke termijn, maar dit betekent voor elke OCMW iets anders (supra, p. 50).
De termijnen worden ofwel in samenspraak met de politieke bestuurders besproken en
vastgelegd ofwel worden de algemene termijnen voor binnenkomende post gebruikt (Van
Meerhaeghe, interview 2011, 2 maart; Lauwaert, interview 2011, 31 maart). Om deze
termijnen goed te kunnen opvolgen wordt in OCMW Gent gebruik gemaakt van een
database.
Alle uitgaande post moet echter ondertekend worden door de OCMW-secretaris of de
voorzitter. Dit betekent een aanzienlijk tijdverlies. Daarom belt men bij OCMW Ninove de
klager op wanneer het voorstel vastligt en laat men weten dat de schriftelijke neerslag
volgt.
Betrokkenheid van het topmanagement
Alle respondenten stellen dat enig engagement van het topmanagement een voorwaarde is
voor een goede uitwerking van het klachtenbehandelingsysteem. Toch twijfelt men af en toe
aan de interesse van het management wat betreft kleine alledaagse problemen.
Daarentegen, wordt wel van alle medewerkers, ongeacht het niveau, verwacht dat ze
kunnen omgegaan met klachten. De ernstige klachten zullen logischerwijze het
topmanagement vlugger bereiken.
Klachten zijn positief
De respondenten zijn het er unaniem over eens dat klachten als positief moeten worden
beschouwd. In de communicatie naar de klager toe wordt dan ook telkens benadrukt dat
klachten welkom zijn. Intern wordt er op gehamerd dat belangrijke lessen uit klachten
kunnen worden getrokken. Daarom hangt deze praktijk samen met het erkennen van de
belangrijke rol van de medewerkers.
Enige nuance is dat, ondanks de overtuiging dat alle klachten positief zijn wat betreft de
verbetering van de werking, er ook een beoordeling gemaakt moet worden over de waarde
van de klacht (Wuyts, interview 2011, 30 maart). Naar onze mening gebeurt dit in feite ook
bij de controle van de echtheid en de gegrondheid van de klacht.
76
Stimuleren van klachten
Dit is een best practice die niet overal navolging krijgt. Men verwacht een grote stijging van
het aantal (gegronde en ongegronde) klachten, waardoor gevreesd wordt voor een te zware
druk voor de pas opgestarte klachtenbehandelingsystemen (Van Meerhaeghe, interview
2011, 2 maart; Hostekint, interview 2011, 28 maart).
In OCMW’s waar de procedure al langer operationeel is, zien we dat deze vrees onterecht is.
Men neemt nauwelijks een stijging waar. Dit kan echter ook te wijten zijn aan een
strategische fasering bij de opstarting (bijvoorbeeld: eerst proefdraaien in woonzorgcentra
en stap voor stap uitbreiden).
In de communicatie naar de klant toe wordt in sommige OCMW’s geopteerd om de woorden
klacht en klager te vermijden. Zo wordt ‘melding’ of ‘uiting van ongenoegen’ gehanteerd in
plaats van ‘klacht’, ‘klant’ in plaats van ‘klager’ en ‘meldingsmanagement’ in plaats van
‘klachtenmanagement’. Dit om de negatieve bijklank te vermijden.
No-blame cultuur
Alle OCMW’s erkennen dat dit niet voor de hand liggend is. De medewerker moet duidelijk
worden gemaakt dat het klachtenbehandelingsysteem niet tot doel heeft om de slechte
presteerders eruit te halen. Dit wordt best benadrukt in de communicatie naar de
medewerkers en in de eventuele opleiding. OCMW Leuven stelt men dat sancties inderdaad
niet de bedoeling zijn, maar dat indien het gedrag van de medewerker ongeoorloofd blijkt,
er zeker gevolgen aan gekoppeld zullen worden.
Het aantal klachten over een dienst hangt slechts indirect samen met de kwaliteit van de
dienstverlening. “De ene dienst heeft al mondigere klanten dan de andere. Het is ook zo dat
niet alle diensten evenveel klachten ontvangen; hoe minder contact met de burger, hoe
minder klachten. Anderzijds is het ook zo dat sommige diensten maar een beperkt aantal
klanten hebben maar toch in verhouding veel klachten ontvangen. De reden hiervoor is dat
deze diensten er zeer mondige klanten hebben die meteen hun ongenoegen uiten.” (Van
Meerhaeghe, interview, 2011, 2 maart).
De rol van medewerkers
De cruciale rol van de medewerkers werd telkens bevestigd; hierover waren alle
respondenten het eens. Enkel bij OCMW Gent en Gemeente Haaltert kregen de
medewerkers een aangepaste opleiding, maar de OCMW-medewerkers krijgen wel een
opleiding om te leren omgaan met de specifieke doelgroep van klanten. Dit is natuurlijk niet
hetzelfde, maar wel een goede basis. Wanneer niet geïnvesteerd wordt in aangepaste
77
opleidingen, kan men extra focussen op de communicatie. Communicatie wordt algemeen
gezien als het voornaamste middel om de medewerkers te sensibiliseren. Zo klinkt het in
OCMW Gent: “Communicatie is het allerbelangrijkste als je een dergelijk systeem op poten
wil zetten. Er bestaat sowieso wantrouwen bij de medewerkers en daarom is het
noodzakelijk om – naast uitvoerige en herhaalde communicatie – te voorzien in geschikte
opleidingen en te benadrukken dat klachten niet tegen hen zullen gebruikt worden.” (Van
Meerhaeghe, interview, 2011, 2 maart). In OCMW Ninove is men van plan om in de
teamvergaderingen een toelichting te komen geven. Verdere sensibilisering is dan de taak
van de teamverantwoordelijken.
Naast opleiding en communicatie kan de betrokkenheid van de medewerker ook nog op
andere manieren verhoogd worden. Zo werd hoger reeds melding gemaakt van de wedstrijd
die OCMW Gent organiseerde. Daarnaast werden de postbussen in de rusthuizen om
klachten in te deponeren gemaakt door kansarmen.
Follow-up
Dit wordt bijna overal in acht genomen, op OCMW Leuven na. Maar deze respondent tracht
klachten uit het afgelopen jaar te integreren in de tevredenheidsenquêtes en op die manier
na te gaan of men genoegdoening heeft verkregen en opmerkingen heeft over de
klachtenbehandelingsprocedure.
Klachtenmanagement en analyse van klachten
Dit is de link tussen de klachten en het kwaliteitsmanagement. Het is de uiteindelijke
bedoeling in alle organisaties maar in geen enkel staat men hier al ver genoeg mee om
betrouwbare uitspraken te kunnen doen over structurele problemen. Dit wil men bereiken
door middel van doorgedreven rapportage. Deze rapportage wordt vergemakkelijkt indien
men een database ter beschikking heeft.
5.2 GOOD PRACTICES KLACHTENBROCHURE
Hoger werd al vastgesteld dat slechts twee organisaties ervoor geopteerd hebben om een
klachtenbrochure te verspreiden onder de burgers. De andere organisaties redeneren dat
via voldoende andere kanalen duidelijk wordt gemaakt dat klachten welkom zijn, o.a. in de
opnameformulieren bij WZC’s of in de algemene briefwisseling.
Onderstaande tabel geeft meteen weer in welke mate de in de literatuur geïdentificeerde
praktijken daadwerkelijk aanwezig zijn.
78
Tabel 7: Vergelijkende tabel betreffende in de praktijk aanwezige ‘best practices’ klachtenbrochure
Beide brochures bevatten ongeveer dezelfde informatie. De vermelding van de termijn van
maximum 30 dagen om genoegdoening te verkrijgen en de definiëring van klacht, melding
en suggestie heeft de brochure van OCMW Ninove meer. Bij OCMW Gent werd de brochure
voorgelegd aan de communicatieambtenaar. Die heeft nog enkele aanpassingen gemaakt
om de brochure volledig af te stemmen op de doelgroep.
Hoewel het op het eerste zicht lijkt dat het merendeel van de organisaties niet beschikt over
een klachtenbrochure moeten opgemerkt worden dat de meeste organisaties ook nog volop
bezig zijn met het operationaliseren van het klachtenbehandelingsysteem. Een brochure is
dan ook mogelijk nog in opmaak.
5.3 CONCLUSIE
Samenvattend kan men stellen dat alle praktijken als belangrijk worden erkend, in theorie
althans. De mate van aandacht in de praktijk verschilt, afhankelijk van prioriteiten en
middelen. Snelheid, het erkennen van het positieve aan klachten en klachtenmanagement
als uiteindelijk doel, werden door alle OCMW’s unaniem onderschreven.
Wat bevorderend voor elk van deze praktijken kan werken is uitvoerige communicatie,
zowel top-down, bottom-up en naar de burger toe.
Lokaal bestuur
Best practices klachtenbrochure
Gent Ninove
Senior Management X X
Klachten zijn welkom X X
Definitie klacht X
Onderzoeken van elke klacht X X Hoe klagen en behandeling X X
Contactgegevens X X
Genoegdoening
Ernstige klachten
Termijn X
Minderheidsgroepen
Externe klachtenprocedure
79
Hoofdstuk 6. CONCLUSIE: WAT IS DE PRAKTIJK BETREFFENDE
KLACHTENBEHANDELING IN ANDERE OCMW’S?
Deze conclusie moet gezien worden als een samenvatting van de antwoorden op de
voorgaande deelvragen. Er wordt getracht de voornaamste onderzoeksresultaten met
betrekking tot de praktijk betreffende klachtenbehandeling in andere OCMW’s beknopt weer
te geven.
OCMW’s zijn organisaties die niet meer weg te denken zijn uit de samenleving. Dit vertolkt
zich in de nood om te werken aan kwaliteit en kwaliteitsverbeteringen door te voeren. Er is
een duidelijke evolutie merkbaar in de werking van lokale besturen. De burger wordt steeds
mondiger en bijgevolg een meer kwalitatieve dienstverlening verwacht, beïnvloedt de
werking van een intern klachtenbehandelingsysteem. Lokale besturen doen vele
inspanningen om een optimaal intern klachtenbehandelingsysteem uit te werken, aangepast
aan de noden en behoeften van de burger. Geen enkel klachtenbehandelingsysteem kan
immers zomaar getransfereerd worden maar moet aangepast worden en bedrijfseigen
gemaakt worden. Elk lokaal bestuur heeft een eigen, specifieke cultuur en het interne
klachtenbehandelingsysteem moet dit vertolken.
OCMW’s worden niet alleen vanuit de veranderende omgeving, maar ook vanuit de
wetgeving gestimuleerd om een intern klachtenbehandelingsysteem uit te werken. Het
OCMW-decreet verplicht enerzijds de organisatie van dergelijk systeem en anderzijds dat dit
gebeurt onafhankelijk van de diensten waarop de klachten betrekking hebben. Alle
organisaties beantwoorden aan deze eisen.
Het uitwerken van een intern klachtenbehandelingsysteem wordt veelal toevertrouwd aan
personen die binnen het OCMW reeds bezig zijn met kwaliteit, namelijk de
kwaliteitscoördinator. Uit de bevragingen blijkt dat de kwaliteitscoördinator veelal niet
fulltime bezig is met het uitwerken van het klachtenbehandelingsysteem, terwijl toch
duidelijk blijkt dat de uitwerking doorgedreven inspanningen en tijd vragen. De
kwaliteitscoördinator moet zich voor het opzetten én effectief goed functioneren van het
systeem ontpoppen tot een organisator, communicator en analist.
Te meer omdat de wetgeving geen praktische richtlijnen geeft over de organisatie van een
intern klachtenbehandelingsysteem, moet de kwaliteitscoördinator heel wat werk verzetten
zonder dat zij hierbij over enige wettelijke leidraad beschikken. In het theoretische luik
werd ervoor geopteerd ons te baseren op het Klachtendecreet en bijhorende Omzendbrief
80
hoewel deze regelgeving niet van toepassing is op OCMW’s. Niettemin bevestigden de
onderzoeksresultaten onze veronderstelling: er zijn grote gelijkenissen tussen de richtlijnen
in deze regelgeving en de praktijk bij OCMW’s wat betreft de werking van het interne
klachtenbehandelingsysteem. Deze wetgeving kunnen OCMW’s zonder twijfel als
inspiratiebron hanteren. Daarnaast wordt ook wel enige leidraad verschaft door de VVSG
dat richtlijnen geeft over de praktische organisatie en aandachtspunten daarbij.
Daarenboven organiseert de VVSG eveneens workshops hierover.
Hoe dan ook zijn het Klachtendecreet en de richtlijnen van het VVSG niet meer dan
inspiratiebronnen. De wetenschappelijke literatuur en onderzoeksresultaten bevestigen dat
OCMW’s een zeer grote autonomie genieten op het vlak van de interne
klachtenbehandeling. Zo mogen ze zelf bepalen wat als klacht wordt beschouwd; of er een
ontvangstmelding wordt verstuurd; welke termijnen er gelden; op welke wijze de burger op
de hoogte zal worden gebracht; enzovoort. Uiteraard is het niet de kwaliteitscoördinator
alleen die over dit alles moet beslissen. In de praktijk wordt er een werkgroep opgezet die
zich zal bezig houden met het organisatorische aspect van het opzetten van dergelijk
systeem.
De grootste uitdaging voor de kwaliteitscoördinator en de werkgroep situeert zich op het
vlak van communicatie. Zowel uit de theorie als uit de empirie blijkt dat in het instellen van
een intern klachtenbehandelingsysteem heel wat wantrouwen en weerstand met zich
meebrengen. Door middel van communicatie moet getracht worden deze negatieve effecten
te ontmijnen. Daarnaast moet ook nog externe communicatie plaats vinden, in de eerste
plaats om de burger te stimuleren klachten te uiten en duidelijk te maken dat het lokale
bestuur open staat voor klachten.
De laatste rol die een kwaliteitscoördinator moet vervullen inzake klachtenbehandeling heeft
betrekking op het sluitstuk van een goed klachtenbehandelingsysteem, namelijk analyse.
Dé doelstelling om dergelijk systeem uit te werken is voor alle organisaties
kwaliteitsverbeteringen doorvoeren. Deze doelstelling beantwoordt aan de vastgestelde
tendens dat burgers een meer kwalitatieve dienstverlening verwachten. Om die
verwachtingen in te lossen moeten klachten geanalyseerd worden. Uit de analyse zullen dan
normaliter verbeterprojecten voortvloeien.
Tot slot, kunnen – ondanks de zeer grote autonomie voor OCMW’s – enkele uniforme regels
ontdekt worden. Deze worden in het volgende deel uiteengezet in de vorm van
aanbevelingen.
81
5. AANBEVELINGEN
Dit deel van de masterproef heeft tot doel aanbevelingen te formuleren wat betreft interne
klachtenbehandeling. Deze aanbevelingen zullen enerzijds betrekking hebben op enkele
noodzakelijk op te stellen documenten, en anderzijds op de werkwijze die gehanteerd kan
worden bij het uitwerken van een intern klachtenbehandelingsysteem. De aanbevelingen
worden geformuleerd op basis van de gegevens die verzameld werden in de literatuurstudie
en de empirische studie.
De aanbevelingen worden summier gegeven. In voorgaande delen werd immers al de
nodige uitleg verschaft over het waarom, zodanig dat het niet nodig is om dit helemaal te
hernemen.
Er wordt gewerkt met twee hoofdstukken: documenten en werkwijze in de ruime zin van
het woord35. De structuur binnen de hoofdstukken reflecteert deze van het empirische luik.
35 Hiermee wordt bedoeld aanbevelingen die afgeleid kunnen worden uit de hoofdstukken 3 t.e.m. 5 van deel 4.
82
Hoofdstuk 1. AANBEVELINGEN MET BETREKKING TOT DE OP TE
STELLEN DOCUMENTEN
1.1 ALGEMEEN
Werk bij voorkeur met een gemengde aansturingsvorm. Dit biedt niet alleen de
mogelijkheid om overkoepelde analyses te maken maar zorgt tevens voor een
responsabilisering van de diensthoofden, creëert een organisatiebreed draagvlak en
laagdrempeligheid voor de burger.
1.2 REGLEMENT
Hanteer voor het reglement van klachtenbehandeling een overzichtelijke lay-out. Het
gebruik van artikelen is aangewezen om redenen van overzichtelijkheid.
Het reglement moet worden opgebouwd rond drie hoofdbestanddelen: definities,
toepassingsgebied en procedure.
De definities en het toepassingsgebied moeten zo volledig mogelijk zijn. De begrippen
klacht, melding en suggestie moeten op een duidelijk van elkaar onderscheiden manier
gedefinieerd worden. Tevens worden de begrippen klachtenontvanger, de
klachtencoördinator en de klachtenbehandelaar op duidelijke wijze omschreven. Daarnaast
moeten alle begrippen, die nodig zijn voor de goede werking van de interne
klachtenbehandeling, gedefinieerd worden. Het toepassingsgebied moet uitdrukkelijk
bepalen welke klachten wel en welke niet als ontvankelijk zullen worden beschouwd. Wees
ook hier zo volledig mogelijk.
1.3 PROCEDURE
Ontwikkel een procedure voor de behandeling van klachten die stap voor stap de weg
beschrijft die een klacht aflegt, gaande van de ontvangst tot de afhandeling ervan. Geef
daarbij specifiek aan wat er moet gebeuren in welke omstandigheden. Werk volgens de drie
fasen van ontvangst, registratie en behandeling.
Denk goed na over de procedure. Bepaal vooraf wat er moet gebeuren bij bijzondere
gevallen. Werk verschillende scenario’s uit om een confrontatie met een situatie te
vermijden waarvoor geen kant-en-klare richtlijnen bestaan.
83
Ontwikkel een zo eenvoudig mogelijke klachtenprocedure die opvolging van klachten
mogelijk maakt. De procedure moet in zo duidelijk mogelijke bewoordingen worden
opgesteld, ten behoeve van burgers én medewerkers.
Beschrijf bij elke stap de rol van de klachtenontvanger, de klachtencoördinator en de
klachtenbehandelaar. Het moet voor de medewerkers duidelijk zijn dat niet iedereen
verantwoordelijk is voor het afhandelen van klachten. Daarentegen moet elke medewerker
wel fungeren als klachtenontvanger en weten welke taken dit met zich meebrengt.
Klachtencoördinator en klachtenbehandelaar zijn bij voorkeur onderscheiden personen ter
vrijwaring van een maximale neutraliteit.
Stipuleer uitdrukkelijk dat de klachtencoördinator enkel verantwoordelijk is voor het
beoordelen van de ontvankelijkheid, het aanwijzen van de best geplaatste
klachtenbehandelaar en het finaliseren van het definitieve antwoord dat aan de klager zal
worden gestuurd.
Het is belangrijk dat de klachtenbehandelaars hun rol als behandelaar van klachten goed
kennen. De klachtenbehandelaar moet een ernstig feitenonderzoek voeren en dit op een
onafhankelijke manier. De klachtenbehandelaar moet de klacht op een correcte manier
beoordelen en motiveren.
Bepaal vooraf termijnen: een termijn waarbinnen een ontvangstmelding moet worden
verstuurd en een termijn voor de afhandeling. Stipuleer daarbij of het om kalender- of
werkdagen gaat en dat de afhandelingstermijn begint te lopen vanaf de ontvangst van de
klacht.
Bij overschrijding van de behandelingstermijn moet aan de burger op gemotiveerde wijze
meegedeeld worden dat de klacht niet kan afgehandeld binnen de voorziene termijn én er
moet een termijn worden meegedeeld binnen dewelke de afhandeling vermoedelijk wel zal
kunnen plaatsvinden.
Bepaal uitdrukkelijk dat het antwoord dat aan de burger verstuurd wordt, gemotiveerd moet
zijn, zowel bij (on)ontvankelijkheid als bij (on)gegrondheid.
Alle medewerkers moeten de klachtenprocedure kennen en weten wat van hen verwacht
wordt wanneer een burger een klacht wil uiten.
84
1.4 STROOMSCHEMA
Het opstellen van stroomschema’s is aangeraden ter visualisering van de diverse stappen in
de klachtenbehandeling. Deze stroomschema’s zijn louter bestemd voor intern gebruik en
kunnen eventueel gepaard gaan met checklists.
1.5 KLACHTENFORMULIER
Maak een gebruiksvriendelijk klachtenformulier op waarbij zeker ruimte voorzien is voor de
identiteitsgegevens van de klager en voor de omschrijving van de klacht. Vermeld
daarnaast ook op een zichtbare plaats de contactgegevens van het bestuur.
1.6 KLACHTENREGISTER
Besteed veel aandacht aan het uitwerken van een klachtenregistratie daar het de eerste
stap vormt om tot klachtenmanagement te evolueren. Kies daarom een eenvoudig
registratiesysteem waarbij opvolging van klachten en rapportage mogelijk is.
De eenvoud van het klachtenregister mag echter niet ten koste gaan van de volledigheid
ervan. Met het oog op een rijke beleidsrapportering, is het aangewezen om alle klachten te
registreren, ook als onmiddellijk of achteraf blijkt dat ze onontvankelijk dan wel ongegrond
zijn. Hierop kan wel één uitzondering worden voorzien, namelijk klachten die onmiddellijk
kunnen afgehandeld worden – d.i. via de nulde – lijn behoeven geen registratie, tenzij ze
regelmatig terugkeren.
Indien de middelen daarvoor beschikbaar zijn, overweeg te werken met een centrale
database. Dit zorgt voor een vereenvoudiging op termijn en verhindert dat stapels papieren
moeten bijgehouden worden.
85
Hoofdstuk 2. AANBEVELINGEN MET BETREKKING TOT DE WERKWIJZE
2.1 ALGEMEEN
Vertrouw het uitwerken van een intern klachtenbehandelingsysteem toe aan een persoon
die hier – minstens voor een bepaalde periode – fulltime mee bezig kan zijn.
Hou er rekening mee dat het uitwerken van een klachtenbehandelingsysteem veel tijd en
energie vergt. Voorzie bijgevolg de nodige tijd in de planning.
2.2 WERKWIJZE SENSU STRICTO
Opteer voor een projectmatige aanpak met een werkgroep. Deze werkgroep moet geregeld
vergaderen en bestaat best uit alle diensthoofden zodat een organisatiebreed draagvlak
gecreëerd wordt.
Werk in fasen:
- Voorbereiding: verzamel nuttige documentatie en relevante informatie. Indien
mogelijk, zoek inspiratie bij intern reeds bestaande klachtenbehandelingsprocedure.
Dit draagt bij tot het genereren van een intern draagvlak. Andere lokale besturen
kunnen ook een inspiratiebron vormen.
- ICT: indien gekozen wordt voor een centrale database, wordt in deze fase aandacht
besteed aan het kiezen van een softwaresysteem, het implementeren en testen
ervan. Zorg voor de opleiding van medewerkers over het gebruik van de database.
- Bekendmaking en invoering: in deze fase staat communicatie centraal.
- Nazorg en opvolging: voorzie mogelijkheden tot bijsturing en stel jaarrapporten op
met de bedoeling verbeterprojecten op te zetten.
Elke fase heeft specifieke, cruciale aandachtspunten: hou deze goed in het oog! Het is
aangeraden hiervoor de mindmap, opgesteld door het VVSG, te hanteren.
Achter een geuite klacht gaan vele niet-geuite klachten schuil. Het blijft voor een burger
nog altijd een drempel om een klacht te uiten. Zorg daarom voor laagdrempeligheid door
zoveel mogelijk ontvangstmedia en ontvangstkanalen te voorzien waarlangs de burger zijn
klacht kenbaar kan maken.
86
Besteed veel aandacht aan het formuleren van definities. De definitie van het begrip staat
hierbij centraal vermits het fungeert als een filter. Wat niet door deze filter geraakt, kan niet
behandeld worden door het interne klachtenbehandelingsysteem.
Bij medewerkers roepen ‘klachten’ een negatief beeld op. Investeer daarom veel tijd en
energie in sensibilisatie en het creëren van betrokkenheid bij medewerkers.
Gebruik het interne klachtenbehandelingsysteem bij voorkeur enkel voor externe klachten.
Voor interne klachten wordt beter een aparte procedure uitgewerkt.
Klachten zijn sturend voor verbeteringen in de organisatie. Daarom moeten ze systematisch
opgevolgd worden, moeten er verbetervoorstellen worden uitgewerkt en moet de
dienstverlening worden bijgestuurd en verbeterd.
2.3 COMMUNICATIE
2.3.1 Interne communicatie
Verkies een high profile op het vlak van interne communicatie!
Alle diensten en medewerkers moeten overtuigd zijn van het nut van klachtenbehandeling.
De hele organisatie moet doordrongen zijn van de positiviteit van klachten waarbij alle
medewerkers ervan uit gaan dat op een degelijke manier met klachten moet worden
omgegaan zodanig dat alle klachten worden doorgegeven en geregistreerd.
Hamer er voortdurend op dat het interne klachtenbehandelingsysteem tot doel heeft
kwaliteitsverbeteringen door te voeren. Op die manier kan de idee dat het systeem gebruikt
zal worden om slechte presteerders te sanctioneren, ontkracht worden. Gebruik hiervoor
uitvoerige communicatie maar ook bouw ook andere elementen in die dit bevestigen.
Gebruik tal van documenten om de medewerkers vertrouwd te maken met het systeem en
waarin klaar en duidelijk wordt uitgelegd wat er precies in welke omstandigheden moet
gebeuren. Het systeem kan slechts optimaal functioneren als iedereen precies weet wat van
hem of haar verwacht wordt.
Stel fundamentele richtlijnen en gedragsregels op over het omgaan met klachten die de
visie van de organisatie op het vlak van klachtenbehandeling vertolken.
87
2.3.2 Externe communicatie
Een low profile is op het vlak van externe communicatie is voldoende om het bestaan van
het systeem kenbaar te maken. Wel moet alles in het werk gesteld worden om in de
communicatie duidelijk te maken dat klachten welkom zijn. Het uiten van klachten moet
gestimuleerd worden! Bedenk hiervoor bijvoorbeeld een slogan die deze boodschap tot
uiting brengt.
Voorzie een korte aankondiging in het infoblad, hang posters op in de gebouwen van de
instelling. Maak specifieke brochures die de burger kort meedelen wat te doen in geval men
een klacht wil uiten, hang op zichtbare plaatsen meldbussen op en maak dat
klachtenformulieren op diverse plaatsen beschikbaar zijn.
2.4 BEST PRACTICES
Er dient zeker en vast aandacht besteed te worden aan deze praktijken, het is echter
begrijpelijk dat dit niet altijd mogelijk is in de praktijk. Middelen en prioriteiten van het
bestuur zullen hier bepalend zijn. Enkele praktijken zijn toch sterk aangewezen. Handhaaf
zeker praktijken als snelheid, erken het positieve van klachten, betrokkenheid van het
topmanagement, opleiding van medewerkers en stel klachtenmanagement als uiteindelijk
doel. Een goede communicatie is veelal het middel hiertoe.
Een klachtenbrochure vertolkt best deze praktijken maar bevat ook contactgegevens,
definieert het begrip het klacht en zet kort de behandeling van klachten uiteen, inclusief de
geldende termijnen.
88
6. ALGEMEEN BESLUIT
Het onderzoek werd gevoerd met het oog op het formuleren van aanbevelingen ten aanzien
van OCMW Erpe-Mere in verband met het opzetten van een intern
klachtenbehandelingsysteem. Opdat deze aanbevelingen geformuleerd zouden kunnen
worden, werd een literatuurstudie gedaan en een empirisch onderzoek gevoerd aan de hand
van enerzijds de studie van enkele relevante documenten en anderzijds diepte-interviews
bij enkele lokale besturen die reeds werken met een intern klachtenbehandelingsysteem
dan wel volop bezig met de invoering ervan.
Na het onderwerp te hebben ingeleid, werd een overzicht gegeven van de kernelementen
van klachtenbehandeling die terug te vinden zijn in de wetenschappelijke literatuur. Aan de
hand van de wetenschappelijke literatuur werd ten eerste onderzocht wat de vereisten voor
klachtenbehandeling voor OCMW’s zijn. Er werd vastgesteld dat er enkele algemene
vereisten zijn waaraan interne klachtenbehandeling moet beantwoorden. Uit de bestudering
van de relevante wetgeving moest geconcludeerd worden dat er geen specifieke wettelijke
bepalingen zijn omtrent de organisatie van een intern klachtenbehandelingsysteem voor
OCMW’s. Deze vaststelling leidde op zijn beurt tot de conclusie dat het empirische
onderzoek verder moest gaan dan de bestaande wetenschappelijke literatuur opdat de
doelstelling van het onderzoek gerealiseerd kon worden. De theoretische inzichten
verschaften de noodzakelijke basis om het empirische onderzoek te voeren en het in de
goede richting te sturen. Op basis van de theoretische concepten en verbanden konden
deelvragen opgesteld worden ter ondersteuning van de tweede subonderzoeksvraag, die het
antwoord op de centrale onderzoeksvraag hebben onderbouwd.
Deze deelvragen maakten het mogelijk om vier bestanddelen van interne
klachtenbehandelingsystemen te bestuderen. Ten eerste werden een aantal
kerndocumenten bestudeerd. Ten tweede werd de werkwijze bij het opzetten van intern
klachtenbehandelingsysteem bestudeerd. Daarbij werd vooral gepolst naar de fasen in de
opstelling en de cruciale aandachtspunten daarbij. Vervolgens werd aandacht besteed aan
de interne en externe communicatie aangezien communicatie de sleutel vormt voor het
effectief functioneren van het systeem. Tot slot, werd nader ingegaan op enkele best
practices en tracht deze masterproef te identificeren in welke mate deze in de praktijk
aanwezig zijn.
De structuur van het empirisch onderzoek weerspiegelt hoger genoemde deelvragen. Er
werden wel tussentitels gebruikt om een zo correct en overzichtelijk mogelijk bespreking te
89
kunnen geven. De informatie bekomen uit de interviews werd op een systematische manier
verwerkt.
Om redenen van overzichtelijkheid en de wens onnodige herhaling te vermijden, opteerden
we ervoor om in het empirische luik – telkens waar dit mogelijk was – meteen de
vergelijking tussen theorie en empirie te maken. Op die manier werden meteen verbanden
gemaakt tussen beide luiken.
De belangrijkste resultaten uit het onderzoek zijn in eerste instantie dat het uitwerken van
een intern klachtenbehandelingsysteem veelal wordt toevertrouwd aan een
kwaliteitscoördinator en een werkgroep. Ten tweede kan geconcludeerd worden dat alle
respondenten beantwoorden aan de wettelijke eisen bij het uitwerken van een intern
klachtenbehandelingsysteem. De wettelijke regeling is echter zeer summier zodanig dat een
derde conclusie resulteert in de vaststelling dat lokale besturen grote autonomie genieten
op het vlak van interne klachtenbehandeling. Tot slot, konden ondanks deze autonomie, wel
enkele uniforme regels geïdentificeerd worden, dewelke geformuleerd kunnen worden onder
de vorm van aanbevelingen.
De resultaten van deze masterproef moeten evenwel gelezen worden met inbegrip van de
beperkingen die eigen zijn aan het onderzoek. Daar slechts een beperkt aantal lokale
besturen werden bevraagd, is het zo dat 100% representativiteit niet gewaarborgd kan
worden. Verder zijn de resultaten gebaseerd op informatie die bekomen werd door middel
van gesprekken. Om een grondigere evaluatie te maken, zou men eigenlijk van begin tot
einde bij het opstellen van een intern klachtenbehandelingsysteem betrokken moeten zijn.
Pas dan kan ten volle begrepen worden hoe dit allemaal in zijn werk gaat. Gesprekken met
medewerkers, onder andere over hoe zij een intern klachtenbehandelingsysteem ervaren,
zou informatie kunnen opleveren en een meerwaarde bieden aan het onderzoek. Gezien het
korte tijdsbestek en de tijd die het opstellen van een intern klachtenbehandelingsysteem in
beslag neemt, waren deze kwesties echter niet aan de orde.
Het huidige onderzoek kan desondanks een degelijke fundering vormen voor verder
onderzoek. Er werd geopteerd voor een kwalitatief onderzoek en de resultaten werden
descriptief weergegeven. Verdere studies zouden echter de vorm van kwantitatief
onderzoek kunnen aannemen en op die manier een aantal cijfermatige inzichten kunnen
bieden. Aan de hand van enquêtes zou immers in verder onderzoek een aantal
vaststellingen getoetst kunnen worden. Op die manier kan ook een groter aantal
respondenten bereikt worden. Dergelijk onderzoek zou dan kunnen aangeven hoeveel
klachten het lokale bestuur ontvangt en in welke mate dit samenhangt met de grootte van
90
het lokale bestuur. Daarnaast zouden ook interne klachtenbehandelingsystemen bij andere
overheden onderzocht kunnen worden. Zo zouden onderzoekers OCMW’s en gemeenten
kunnen vergelijken met bijvoorbeeld politiezones. Op die manier kan aan benchmarking
gedaan worden en kunnen de bevindingen gebruikt worden om het interne
klachtenbehandelingsysteem te optimaliseren. Verder werd het onderzoek beperkt tot de
situatie in Vlaamse lokale besturen. Verder onderzoek zou de situatie kunnen onderzoeken
aan de andere kant van de taalgrens. Het bestaande onderzoek zou ten slotte ook nog
verder kunnen uitgediept worden door het ruimere klachtenmanagement onder de loep te
nemen.
In deze masterproef werd getracht duidelijke aanbevelingen te formuleren voor het
uitwerken van een intern klachtenbehandelingsysteem. Het uitwerken van een dergelijk
systeem is echter geen eindpunt, maar een beginpunt. Pas indien het systeem op poten
staat en ten volle operationeel is, kunnen na verloop van ten minste één jaar analyses en
conclusies worden gemaakt. Als men wil profiteren van de voordelen van een intern
klachtenbehandelingsysteem dan zijn jaarlijkse analyse en rapportage een absolute must
wil men blijvend kwaliteitsverbeteringen kunnen doorvoeren in de organisatie.
I
REFERENTIES
1. Boeken
Adriaens, D., Coene, D., Jonckers, C. & Leeman, W. (2010). Praktisch handboek voor
OCMW-recht. Brugge: Die Keure.
Billiet, J. & Waege, H. (2003). Een samenleving onderzocht: methoden van sociaal-
wetenschappelijk onderzoek. Antwerpen: De Boeck.
Bouckaert, G. & Thijs, N. (2003). Kwaliteit in de overheid: een inleidend handboek voor
kwaliteitsmanagement in de publieke sector op basis van een internationaal comparatieve
studie. Gent: Academia Press.
Bouckaert, G., Van Roosbroek, S., Vervaet, C. & Demuzere, S. (2009). Werken aan
kwaliteit: Een praktische gids voor kwaliteitsmanagement in de publieke sector. Brugge:
Vanden Broele.
Deven, F. & Mostinckx, J. (. (2009). Welzijn en zorg in Vlaanderen 2009-2010. Mechelen:
Wolters Kluwer.
Freemantle, D. (1998). What customers like about you: adding emotional value for service
excellence ans competitive advantage. London: Nicholas Brealey Publishing.
Gemmel, P. & Verleye, K. (2010). Service management voor zorgorganisaties. Brugge:
Die Keure.
Hoyer, W. & Macinnis, D. (2009). Consumer Behavior. Mason: Cengage Learning.
Huberman, A. & Miles, M. (1999). Qualitative data analysis: An expanded sourcebook.
Beverly Hills: Sage.
Jonker, J. & Pennink, B. (2000). De kern van methodologie. Assen: Van Gorcum.
Klaassen, R. & Schellens, PJ. (2006). Communicatiekundig ontwerpen: methoden,
perspectieven en toepassingen. Assen: Van Gorcum.
II
Kumar, R. (2010). Research Methodology: a Step-by-Step Guide for Beginners. Londen:
Sage.
Mast, A., Dujardin, J., Van Damme, M. & Vande Lanotte, J. (2006). Overzicht van het
Belgisch administratief recht. Antwerpen: Kluwer.
Schram, F. (2010). Klachtenmanagement, handboek voor openbare besturen. Brussel:
Politeia.
Schram, F., Jongeneelen, E. & Luyckx, A. (2010). Klachtenmanagement voor
gemeenten. Juridisch-bestuurskundig kader en situatieschets. Brussel: Politeia.
Strauss, B. & Seidel, W. (2004). Complaint Management: the heart of CRM. Cincinnati:
Thompson/South-Western.
Vande Lanotte, J. & Goedertier, G. (2007). Inleiding tot het publiekrecht. Deel 2.
Overzicht Publiekrecht. Brugge: Die Keure.
Van Looy, B., Gemmel, P. & Van Dierdonck, R. (2003). Services Management: an
integrated approach. Harlow: Prentice Hall.
2. Artikels, studies en tijdschriften
Barlow, J. & Moller, C. (1996). A complaint is a gift. San Francisco : Vision Publishing.
Bhandari, M., Tsarenko, Y. & Polonsky, M. (2007). A proposed multi-dimensional
approach to evaluating service recovery. Journal of Services Marketing , 174-185.
Bosch, V. & Enriquez, F. (2005). TQM and QFD: exploiting a customer complaint
management system. International Journal of Quality & Reliability Management , 22 (1) 30-
7.
Brennan, C. & Douglas, A. (1998). Developing a process model for standard setting in
local government services. Managing Service Quality , 241-247.
Brennan, C. & Douglas, A. (2002). Complaints procedures in local government. Informing
your customers. The International Journal of Public Senor Management , 219-236.
III
Brennan, C., Galloway, A. & Thompson, S. (2002). Young people’s perceptions of
complaints procedures in local government. International Journal of Consumer Studies ,
256-263.
Fountain, J. E. (2001). Paradoxes of Public Sector Customer Services. Governance: : An
international Journal of Policy and Administration , 53-73.
Goodwin, C. & Ross, I. (1990). Consumer evaluations of responses to complaints: what's
fair and why. Journal of Consumer Marketing , 39-47.
Harari, O. (1992). Nourishing the complaint process. Management Review , 41-42.
Hart, C., Heskett, J. & Sasser, W. (1990). The profitable art of service recovery. Harvard
Business Review , 148-156.
Hubeau, B. (2002). Een klachtrecht voor de burger op Vlaams niveau. Tijdschrift
voor Bestuurswetenschappen en Publiekrecht, 524-540.
Hubeau, B. & Thijs, N. (2008). Klachtrecht: een huis met vele kamers. Een status
quaestionis van het Belgische 'klachtrechtlandschap': waarover hebben we het, hoe is het
georganiseerd en waar willen we naartoe. Plainte et médiation. Ou comment rencontrer les
impératifs de qualité des services publics, 27-54.
Janssens, L. & Pauwels, T. (2006). Klachtenbehandeling in de Vlaamse gemeenten. Is
het glas halfvol of halfleeg? Vlaamse ombudsdienst, Reeks Werkdocumenten. Brussel:
I.P.M.
Janvier, R. & Peeters, N. (2004). Over klachten en klagers en het managen van beiden.
Vlaamse ombudsdienst. Reeks Werkdocumenten. Brussel: I.P.M.
Johnston, R. & Mehra, S. (2002). Best-practice Complaint Management. Academy of
Management Executive , 16 (4) 145-154.
Lam, N. & Dale, B. (1999). Customer complaints handling system: key issues en concerns.
Total quality management , 843-851.
Leerman, W. & Vunckx, F. (2009). Vergelijkende analyse van de OCMW-wet en het -
decreet. OCMW-visies , nr. 1, 19-29.
IV
Luyten, D. (2008). Het OCMW: een evoluerend centrum in een evoluerende maatschappij.
Welzijnsgids , 1-21.
Michel, S., Bowen, D. & Johnston, R. (2007). Service recovery management: closing the
gap between best practices and actual practices. revise and resubmit from Academy of
Management , 1-24.
Ramsey, R. (2003). How to handle customer complaints. The American Salesman , 48 (10)
15-20.
Sels, P. (2010). Handleiding bij de toegankelijkheidsscan en het charter toegankelijke
lokale dienst- en hulpverlening. Brussel: VVSG.
Stefan, M. & Meuter, M. L. (2008). The service recovery paradox: true but overrated?
International Journal of Service Industry Management , 441-457.
Van Roosbroek, S. & Demuzere, S. (2007). Kwaliteit en kwaliteitsmanagement in lokale
besturen in Vlaanderen: een stand van zaken. Praktijkboek kwaliteitszorg in
welzijnsvoorzieningen, afl. 21, 706-730.
Van Roosbroek, S., Demuzere, S. & Bouckaert, G. (2009). Langzaam maar zeker op
weg: de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken bij de Vlaamse lokale besturen.
Vlaams Tijdschrift voor Overheidsmanagement, 6-15.
Vos, J. & Huitema, G. (2008). How organisations can learn from complaints. The TQM
Journal, 8-17.
Wainwright, D. (1997). Can sociological research be qualitative, critical and valid? The
qualitative report, vol. 3, nr. 2, http://www.nova.edu/ssss/QR/QR3-2/wain.html
Zeithalm, V., Berry, L. & Parasuraman, A. (1993). The nature and determinants of
customers. Expectations of Service. Journal of Academy of Marketing Science, 1-12.
V
3. Juridische bronnen
3.1 Wetgeving
Wet 8 juli 1976 betreffende de openbare centra voor maatschappelijk welzijn, BS 5
augustus 1976
Decreet 7 juli 1998 houdende instelling van de Vlaamse Ombusdienst, BS 25 augustus 1998
Decreet 17 oktober 2003 betreffende de kwaliteit van de gezondheids- en
welzijnsvoorzieningen, BS 10 november 2003
Decreet 19 maart 2004 betreffende het Lokaal Sociaal Beleid, BS 12 mei 2004
Decreet 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor
maatschappelijk welzijn, BS 24 december 2008
Besluit van de Vlaamse Regering van 3 april 2009 houdende de uitvoering en
inwerkingtreding van het decreet van 19 december 2008 betreffende de organisatie van de
openbare centra voor maatschappelijk welzijn en houdende diverse bepalingen betreffende
het personeel, de financiën en de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk
welzijn, BS 29 april 2009.
Omzendbrief VR nr. 20 van 18 maart 2005 – Leidraad voor de organisatie van het
klachtenmanagement, ter uitvoering van het Decreet van 1 juni 2001 houdende toekenning
van een klachtrecht ten aanzien van de bestuursinstellingen.
Omzendbrief BB 2009/3 van 5 juni 2009 – Toelichting bij het decreet van 19 december
2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn.
3.2 Parlementaire stukken
Memorie van Toelichting bij het voorstel van decreet houdende toekenning van een
klachtrecht ten aanzien van bestuursinstellingen, Parl. Doc. Vl. Parl., 1999-2000, nr. 272/1
Verslag van decreet betreffende het lokaal sociaal beleid, Parl. Doc. Vl. Parl. 2003-2004, nr.
1777-2
VI
Memorie van Toelichting bij het ontwerp van het gemeentedecreet, Parl. Doc. Vl. Parl.,
2005-2006, nr. 814/1
Memorie van Toelichting bij het ontwerp van decreet betreffende de openbare centra voor
maatschappelijk welzijn, Parl. Doc. Vl. Parl., 2007-2008, nr. 1707/1
4. Elektronische bronnen
• Gemeente Haaltert, URL: http://www.haaltert.be
• Klachtenmanagement, URL: http://www.klachtenmanagement.nl
• Kruispuntbank van de wetgeving, URL: www.belgielex.be
• OCMW Kortrijk, URL: http://www.kortrijk.be/ocmw
• OCMW Aalst, URL: http://www.ocmwaalst.be/
• OCMW Gent, URL: http://www.ocmwgent.be/
• OCMW Leuven, URL: http://www.ocmw-leuven.be/
• OCMW Ninove, URL: http://www.ocmwninove.be/
• OCMW Roeselare, URL: http://www.ocmw-roeselare.be/
• Vlaamse Overheid, URL: http://www.vlaanderen.be
• Vlaams parlement, URL: http://www.vlaamsparlement.be
• Kwaliteitsnetwerk Vlaanderen URL: http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/nk/
• Vlaamse Vereniging voor Steden en Gemeenten, URL: www.vvsg.be
• Vlaams Agentschap voor Zorg en Gezondheid, URL: http://www.zorg-en-
gezondheid.be
5. Mondelinge bronnen
• Keppens, D. en Van Meerhaeghe G. (2011), Interview met respectievelijk de
kwaliteitscoördinator en de klachtenbehandelaar van OCMW Gent, Gent, 2 maart.
• Boterberg N. en Pletinckx C. (2011), Interview met respectievelijk de
kwaliteitscoördinator en klachtcoördinator/bestuurssecretaris van OCMW Aalst, Aalst,
10 maart
• Hostekint, L. (2011), Interview met de stafmedewerker planning en
projectmanagement van OCMW Roeselare, Roeselare, 28 maart.
• Wuyts, K. (2011), Interview met de secretaris van OCMW Leuven, Leuven, 30 maart.
VII
• Lauwaert, A. (2011), Interview met de communicatieambtenaar van OCMW Ninove,
Ninove, 31 maart
• Vandommele, N. (2011), Interview met stafmedewerker OCMW Kortrijk, Kortrijk, 28
april
• Van der Hoeven, J. (2011), Interview met de gemeentesecretaris van Gemeente
Haaltert, Haaltert, 5 mei
VIII
Bijlagen
Bijlage 1. Charter Toegankelijke Lokale Hulp- en Dienstverlening
IX
Bijlage 2: Vragenlijst 1. Algemeen
• Kunt u even kort u gemeente/OCMW voorstellen?
• Hoe ziet de structuur van uw bestuur eruit?
• Wanneer is het bestuur begonnen het instellen van klachtenbehandeling?
• Waarom bent u hiertoe overgegaan? Was dat o.w.v. de wettelijke verplichting, uit
eigen initiatief of een combinatie van beide?
• Hoelang is het systeem al effectief operationeel? Was er een testfase en zo ja, hoe
lang heeft deze geduurd?
2. Aanpak bij het opstellen van het systeem van klachtenbehandeling
• Hoe heeft de gemeente/het OCMW het opstarten van een
klachtenbehandelingsysteem aangepakt?
• Welke fasen kunnen hierbij onderscheiden worden?
o Welke stappen werden ondernomen om het klachtenbehandelingsysteem op
poten te zetten?
o Hoe bent u daar concreet aan begonnen?
• Welke zijn de aandachtspunten hierbij?
• Hoe lang heeft het op punt stellen van alle elementen die betrekking hebben op
klachtenbehandeling geduurd?
3. Praktijken inzake klachtenbehandeling en gebruik van het systeem door
burgers
In de literatuur werden reeds enkele praktijken inzake klachtenbehandeling geïdentificeerd:
snelheid; betrokkenheid van het management; no blame cultuur; analyse van klachten;
follow up; opleiding van frontlinemedewerkers; stimuleren van klachten; erkennen van feit
dat fouten worden gemaakt; positieve kant van klachten erkennen
• In welke mate zijn deze door de literatuur geïdentificeerde praktijken in de realiteit
aanwezig?
• Zijn deze praktijken effectief noodzakelijk voor een goede klachtenbehandeling?
• Communicatie naar de burger toe over het bestaan van klachtenbehandeling?
• Communicatie naar de medewerkers? Welke acties werden ondernomen om de
medewerkers te overtuigen van het belang van klachtenbehandeling?
• Wordt veel gebruik gemaakt van de klachtenbehandelingsprocedure?
• Welke kanalen zijn beschikbaar voor de burger waarlangs klachten kunnen worden
ingediend?
X
• Waarover handelen ontvangen klachten?
4. Aanwezigheid van klachtenmanagement
• Zijn er sinds het instellen van het systeem al veel klachten ontvangen? Hoeveel
daarvan zijn effectief klachten (en bv. niet meldingen of andere boodschappen?)
Percentages van beoordelingscategorieën beschikbaar? (% gegronde klachten,
ongegronde,…)?
• Ondervindt men nut van de klachtenbehandeling?
• Werden er al kwaliteitsverbeteringen doorgevoerd op basis van ontvangen klachten?
• Vindt u het systeem van klachtenbehandeling positief?
XI
Bijlage 3: Voorbeeld van een reglement van klachtenbehandeling
REGLEMENT MET BETREKKING TOT DE BEHANDELING VAN KLACHTEN OVER DE
WERKING VAN DE DIENSTEN VAN HET OCMW GENT
Artikel 1
In dit reglement zijn hierna volgende definities van toepassing: 1° Meldingsmanagement omvat de ontvangst en behandeling van een uiting van ontevredenheid die dooreen burger wordt geformuleerd. In de klachtenbehandelingsmethoden wordt er een onderscheid gemaakt tussen 0e, 1e en 2e lijn:
0e lijn: betreft actieve informatieverstrekking en dienstverlening ter preventie van minder zwaarwichtige klachten. Ze dienen zo vlug mogelijk te worden opgelost. 1e lijn: klachten die voor de eerste maal bij het OCMW Gent worden geuit of ingediend. Meestal betreft het klachten waarop niet onmiddellijk een antwoord kan gegeven worden. Zij moeten geregistreerd, onderzocht, beantwoord en afgesloten worden. 2e lijn: Klachten die al een eerste maal werden ingediend bij het OCMW Gent zelf, maar die daar voor de klant niet de verhoopte reactie teweegbrachten en die door de burger voor verder onderzoek aan de ombudsdienst van de Stad Gent worden voorgelegd
2° Een klacht is een uiting van ontevredenheid over het OCMW Gent of over het hulp- en dienstverleningsaanbod van het OCMW Gent dat als onjuist of onvoldoende wordt ervaren. Naast de klacht zijn er nog verschillende andere soorten uitingen van ontevredenheid: melding, infovraag, hulpvraag, signaal en suggestie. 3° Melding: Een melding kan positief of negatief zijn. Het is een situatie die de burger opmerkt of ervaren heeft en waarvan hij/zij het OCMW Gent op de hoogte wil stellen voor verder gevolg. 4° Infovraag: De burger is op zoek naar een antwoord op een informatievraag: wie, wat, waar, wanneer, waarom, hoe? Ofwel wordt er een rechtstreeks antwoord gegeven, ofwel wordt aangegeven waar men de informatie kan zoeken en vinden. 5° Hulpvraag: de burger is op zoek naar een antwoord op een specifieke informatievraag, meer bepaald informatie omtrent de diverse materiële en immateriële hulpverleningsaspecten en –mogelijkheden van het OCMW Gent. 6° Signaal: een persoons- en situatieoverstijgend probleem, knelpunt, tekort en/of behoefte dat in contact met de doelgroep en aanverwante sectoren regelmatig terugkomt en dat een structurele component omvat. De kern van het probleem ligt in:
� een gebrek in en/of een gebrekkige uitvoering van wetgeving en reglementering � onwetendheid van de cliënt � gebrek aan en/of het gebrekkig functioneren van voorzieningen, diensten, instanties
7° Suggestie: Een voorstel voor verbetering van de werking van (een) OCMW-dienst(en), zonder dat de burger op zich een klacht heeft over de werking van (een) OCMW-dienst(en). 8° Klant: de burger(s), cliënt(en), gebruiker(s), resident(en), leverancier(s), vrijwilligers, inspraakorganen eigen aan het OCMW Gent of externe zorgverstrekker(s) die een klacht heeft (hebben) 9° Het OCMW: het Openbaar Centrum voor MaatschappelijkWelzijn van Gent.
XII
10° Klager: de burger(s), cliënt(en), gebruiker(s), bezoeker(s), resident(en) en hun familie, inspraakorganen eigen aan het OCMW Gent, leverancier(s) of externe zorgverstrekkers die de klacht meldt(en). Worden eveneens als klager beschouwd het personeelslid of personeelsleden van het OCMW Gent die in naam en/of in het belang van de bewoners van een Woon- en Zorgcentrum optreden. 11° Meldingsontvanger: ieder individueel personeelslid van het OCMW Gent dat een klacht in ontvangst neemt. Dit impliceert het noteren (op meldingskaart, klachtenformulier of on line op de website) en het doorsturen van de klacht naar de meldingsverantwoordelijke van de relevante dienst voor verdere behandeling. 12° Meldingsverantwoordelijke: de Dienstverantwoordelijke én een door een Dienstverantwoordelijke aangewezen medewerk(st)er als back-up van de dienst. De meldingsverantwoordelijke gaat de ontvankelijkheid van de klacht na, wijst een onafhankelijke meldingsbehandelaar aan en verzekert de registratie in de database. Hij/zij is verantwoordelijk voor het goede verloop van het behandelingsproces, het versturen van een ontvangstmelding, hij/zij volgt op of alle stappen tijdig en volgens afspraak worden doorlopen en staat in voor de redactie en registratie in de database van het definitieve antwoord. 13° Meldingsbehandelaar: de ambtenaar die de klacht inhoudelijk onderzoekt en behandelt. Hij/zij formuleert een ontwerpantwoord voor de meldingsverantwoordelijke van de betrokken dienst. De meldingsbehandelaar heeft een goed zicht op het dossier en dient een maximale onafhankelijkheid te bewaren ten aanzien van het dossier. 14° Meldingsanalist: de ambtenaar van de eigen directie kan van alle diensten die onder zijn directie ressorteren statistieken trekken voor trends en gebruik bij het verbetermanagement voor de eigen directie. 15° Proxy-variabelen: “Proxy” is een Engelse term. Betekenisverwante termen zijn “dichtstbijzijnd” of “nabijgelegen”. In de context van het meldingsmanagement zijn het uitingen van ontevredenheid over dagdagelijkse dingen of zaken die dichtbij de interessesfeer of de leefomgeving van de mensen liggen. Het kunnen klachten zijn die voor een buitenstaander eerder minimalistisch, doch voor de betrokkene juist heel belangrijk zijn. Dergelijke klachten kunnen vrij veel voorkomen in de Woon- en Zorgcentra en in de Lokale Dienstencentra; ze kunnen meestal eenvoudig en quasi onmiddellijk opgelost worden.
Artikel 2
Als voornaamste intakekanaal voor het indienen van klachten komen alle verschillende diensten van het OCMW Gent in aanmerking.
Het indienen van klachten kan gebeuren door: 1. het aanspreken / aanschrijven van een dienst of de Dienstverantwoordelijke 2. het aanspreken van een willekeurige medewerker 3. het aanspreken van een loket- of baliemedewerker 4. het deponeren van een meldingskaart in de brievenbus van de dienst 5. het formuleren van een klacht via een inspraakorgaan. Daarnaast kunnen uitingen van ontevredenheid nog via de volgende intakekanalen aan het OCMW Gent bezorgd worden:
1. een meldingskaart op de website De dienst bevoegd voor de opvolging van het meldingsmanagement ontvangt deze klachten in een elektronische postbus en stuurt ze door naar de meldingsverantwoordelijke van de relevante dienst voor verdere inhoudelijke behandeling.
XIII
2. op de Hoofdzetel van het OCMW Gent, Onderbergen 86 – Gent, t.a.v. de secretaris en/of de voorzitter
3. Kabinetten (fracties) 4. Ombudsdienst stad Gent
Artikel 3
De meldingsontvanger ontvangt de klacht en stuurt deze door naar de bevoegde meldingsverantwoordelijke. De meldingsverantwoordelijke van de relevante dienst stuurt een ontvangstmelding naar de afzender van de klacht. Hierin wordt aangegeven dat zijn/haar dienst de klacht goed heeft ontvangen en verder zal behandelen. Indien de klacht niet bestemd is voor de dienst waar ze wordt ingediend, wordt de klacht doorgestuurd naar hetzij de juiste dienst, hetzij de Secretarie, die de juiste dienst zal aanspreken. De klachtenbehandeling omvat de ontvangst en behandeling van een klacht die door een burger wordt geformuleerd. Elke bij het OCMW Gent ingediende uiting van ontevredenheid wordt steeds geregistreerd, waarna een onderzoek volgt, met de bedoeling waar mogelijk de feiten die aan de klacht ten grondslag liggen te verhelpen. Ofwel door het uitvoeren van een correctieve maatregel of het garanderen van een best mogelijke oplossing of antwoord aan de betrokkene.
Artikel 4
§1. Onderzoek ontvankelijkheid van de klacht
De meldingsverantwoordelijke onderzoekt of de klacht ontvankelijk is; d.i. nagaan of de klacht bestemd is voor het OCMW Gent of aan de voorwaarden voldoet om door het OCMW Gent behandelt te worden.
a) De klacht is niet ontvankelijk
De klachten die buiten de toepassing van dit reglement vallen worden beschouwd als niet ontvankelijk. Deze klachten worden geregistreerd, maar niet verder behandeld. De meldingsverantwoordelijke brengt de klager binnen de 9 kalenderdagen na het verzenden van de ontvangstmelding van de klacht schriftelijk en gemotiveerd op de hoogte. De meldingsverantwoordelijke verwijst de klager door indien mogelijk.
b) De klacht is ontvankelijk
Wanneer de klacht onder de toepassing van dit reglement valt, wordt deze overgemaakt aan de meldingsbehandelaar. Hij/zij onderzoekt de inhoud van de klacht. De meldingsbehandelaar stelt vast dat een klacht gegrond of ongegrond is en doet een voorstel tot antwoord en/of oplossing aan de meldingsverantwoordelijke.
§2. Behandeling en antwoord
1. De meldingsverantwoordelijke finaliseert het ontwerpantwoord van de meldingsbehandelaar en staat er voor in dat het antwoord binnen een termijn van 28 kalenderdagen vanaf de ontvangst en registratie van de klacht kan verzonden worden. 2. De dienst bevoegd voor de opvolging van het meldingsmanagement kijkt toe op: - het goede verloop van het behandelingsproces; - het verzenden van het antwoord binnen een termijn van 28 kalenderdagen vanaf de ontvangst en registratie van de klacht; - het voldoen aan alle vormvereisten van de antwoorden.
XIV
3. Indien vorengenoemde termijn van 28 kalenderdagen om gegronde redenen niet kan worden gehaald, wordt de klager hiervan tijdig en schriftelijk op de hoogte gebracht. De redenen waarom de termijn niet kan worden nageleefd, alsook het tijdstip waarop een antwoord mag verwacht worden, worden in dat geval meegedeeld. 4. Het is de ambtenaar op wie een klacht betrekking heeft niet toegestaan hetzij het dossier te behandelen, hetzij onder enigerlei vorm rechtstreeks of onrechtstreeks contact op te nemen met de klager. 5. De ambtenaren die betrokken zijn bij de behandeling van een klacht zijn ertoe gehouden de regelgeving met betrekking tot privacy en discretie na te leven. Alle brieven gericht aan de burger met betrekking tot de behandeling van een klacht worden ondertekend door de voorzitter en de secretaris van het OCMW Gent. De brief aan de burger houdende ontvangstmelding van de klacht wordt ondertekend door de meldingsverantwoordelijke van de dienst waarop de klacht betrekking heeft.
Artikel 5
In principe zijn alle klachten ontvankelijk behalve (niet exhaustieve lijst):
- De klachten die betrekking hebben op puur politieke of beleidsmatige onderwerpen. Deze worden voor verdere behandeling doorgestuurd naar de kabinetten.
- De klachten over aangelegenheden waarvoor het OCMW Gent niet bevoegd is. In dit geval zorgt de meldingsontvanger voor een correcte doorverwijzing van de klacht – al dan niet met de hulp van de Secretarie – met de aanduiding van tot wie men zich wél kan richten.
- De klachten die betrekking hebben op betwistingen die zich louter afspelen tussen burgers met uitzondering van betwistingen tussen bewoners van de diverse woonvormen in het OCMW Gent.
- De klachten die het voorwerp zijn van een straf- of burgerrechtelijke procedure, een administratieve procedure of een tuchtprocedure.
- Voor feiten of handelingen waarvoor een georganiseerde administratieve beroepsmogelijkheid is voorzien, zolang deze beroepsmogelijkheid niet werd aangewend.
- De klachten die betrekking hebben op gebeurtenissen die ouder zijn dan zes maanden (te rekenen vanaf de kennisname door de klager van de gebeurtenis(sen) en onverminderd de wettelijke aansprakelijkheden).
- Klachten van personeelsleden die betrekking hebben op hun tewerkstelling bij het OCMW Gent of op hun tewerkstelling bij een door het OCMW Gent aangezochte organisatie of bedrijf. Voor personeelsleden die tewerkgesteld zijn volgens art. 60 § 7 van de OCMW-wet dient onderscheid gemaakt te worden of hun klacht betrekking heeft op hetzij hun tewerkstelling, hetzij betrekking heeft op het zorgtraject, de hulpverlening en –begeleiding, enz. Deze laatste categorie klachten is wél ontvankelijk. Bij intake en behandeling van dergelijke klachten dient steeds overlegd te worden tussen de directies Human Ressources en Algemeen Maatschappelijke Dienstverlening.
- Indien de klager geen belang kan aantonen. Hierbij dient verduidelijkt te worden dat een klacht niet zonder meer geweigerd mag worden omdat het belang niet uitdrukkelijk aangegeven wordt. Bij gegronde twijfel dient het OCMW Gent de burger te vragen zijn/haar belang aan te tonen.
- Uitingen van ongenoegen die niet in rechtstreeks verband staan met het hulp en dienstverleningsaanbod zoals :
• persoonlijke negatieve gevoelens; • eigen lichamelijke klachten die niet voortspruiten uit de hulp - en
dienstverlening; • op- en aanmerkingen die het gevolg zijn van normaal gevolgde procedures
inzake debiteurenbeheer bij de diensten van de h. Ontvanger.
XV
Artikel 6
Indien de klacht gegrond of deels gegrond is, zal het OCMW Gent alle mogelijke inspanningen leveren om een oplossing te zoeken. Het OCMW Gent kan niet aansprakelijk gesteld worden voor het niet bereiken van een voor de klager aanvaardbare oplossing.
Artikel 7
Indien de klager meent dat geen afdoende gevolg is gegeven aan zijn klacht dan kan deze zich richten tot de Dienst Ombudsvrouw van de Stad Gent. Dit wordt in ieder antwoord aan de burger meegedeeld.
Artikel 8
Jaarlijks legt de dienst bevoegd voor de opvolging van het meldingsmanagement een rapport voor aan de OCMW-secretaris, houdende een overzicht van het aantal klachten, de aard van de klachten, het eraan gegeven gevolg en de verbetervoorstellen die daaraan gekoppeld kunnen worden. De OCMW-secretaris maakt dit rapport over aan de Raad voor MaatschappelijkWelzijn van het OCMW Gent.
Artikel 9
Dit reglement treedt in werking op 01.01.2010.
XVI
Bijlage 4: Flowchart OCMW Gent
LEGENDE
= actie
= keuzemogelijkheid
= essentiële actie
= medewerk(st)er
= eindpunt
= database
= document
= trigger
= inkomende dienst
Ontvangst op de Dienst
(mondeling of schriftelijk)
Ontvangst op de Directie Secretarie
Ontvangst op een Kabinet of secretariaat v.e.
fractie
Klacht/melding bij de Ombudsvrouw /
Meldpunt Discriminatie
Bellen, Fax, Mail, Brief, Brievenbus,Inspraakorgaan,Aangesproken medewerker,website
Politiekematerie ?
Ja Neen
Behandelingdoor
kabinet
Eerste Lijn ?
Ja Neen
R E G I S T R A T I E :invoeren in PC (database) op basis
van de inhoud v/d klacht/melding (persoonsgegevens, classificatie, indeling)
Burger formuleert klacht/melding
Stuur & onderteken ontvangstmelding naar
klager
Bedoeld voor onze dienst?
Ja ?
Neen?
Neen, is onontvankelijk
Is klacht/melding ontvankelijk? ( = bestemd
voor het OCMW Gent)
Stuur melding/klachtnaar de juiste dienst
of naar de Secretarie bij twijfel
Ja, is ontvankelijk
Stuur bericht van ontonvankelijkheid
naar klager( < 28 kal.dagen)
(optioneel)Aanduiding meldings-
behandelaar
Geef akkoord en plaats het definitief antwoord in database
Werk oplossing uit+ formuleer
ontwerpantwoord voor klager
Onderzoek de uiting van
ontevredenheidmeldingsbehandelaar
meldingsverantwoordelijke en/of meldingsbehandelaar
meldingsverantwoordelijkedatabase
Laat ondertekenen (door Secr. + Vz.) en verstuur het antwoord
database
Overschrijding behandelingstermijn
( > 28 kal.dagen)
database
Volg maatregel op
Indien mondeling: vul de meldkaart in
Stuur door naar meldingsverantwoordelijke van de dienst
1. INTAKE
2. REGISTRATIE
3. BEHANDELING
Behandelingdoor
Ombudsvrouw
Stuur melding/klacht
door naarDirectie Secretarie
meldingsverantwoordelijke
meldingsverantwoordelijk
meldingsverantwoordelijke
meldingsverantwoordelijke
meldingsverantwoordelijke
meldingsverantwoordelijke
Ongegrond Gegrond
Stuur bericht van ongegrondheid naar
de klager meldingsverantwoordelijke
Signaal bij de meldingsbeheerder
4. ANALYSE & RAPPORTAGEAnalyse
database - Analist (per directie)- dienst kwaliteitszorg
meldingsbeheerderdienst kwaliteitszorg
telefoonboekje
checklistnr. 2
checklistnr. 1
checklist nr. 1
Effectieve realisatie voorgestelde
oplossing
meldingsverantwoordelijke +
meldingsnbeheerderdienst kwaliteitszorg
medewerker v/d dienst
Ontvangst in elektronische postbus
van Dienst Kwaliteitszorg (via website)
UITGEWERKT
STROOMSCHEMA
OCMW GENT
BEHANDELING
KLACHTEN /
MELDINGEN
Steek de meldkaart in de
meldingsbus van uw dienst
Signaal(door MA's over
gebrekkig functioneren of knelpunten in wet- of
regelgeving, onwetenheid cliënt, ...)
meldingsverantwoordelijke
Afsluiting klachtendossier
Behandeld
Stap
Stap
Stap
Stap
Stap
Stap
Stap
Stap
Stap
Stap
Stap
Stap
Stap
Stap
StapStap
Stap
Stap
XVII
SIGNAAL "TE LAAT"
JA
NEEN
5. SUPERVISIESupervisie
databaseManagementteam, dienst kwaliteitszorg, analist (per directie)
nr. 1
XVIII
geen bijsturing nodig
Bijsturing nodig
Schriftelijke afhandeling Mondelinge afhandeling
Mondelinge melding
Schriftelijke melding
Jaarlijks
Klacht is interngedefinieerd
Rapporteren
Bevestigen ontvangstklacht
Definiëren maatregelen
Feedback geven
Controleren opvolgingmaatregelen
Doorgeven klacht aanprobleemeigenaar
InvullenKlachtenformulier
Doorgevenklachtenformulier
Definiëren klacht
Uitvoeren maatregelen
klacht afgehandeld
Klacht / melding is geregistreerd
Klacht is gedefinieerd
Aanhoren melding
Informerenmogelijkheden
Corrigerende enpreventievemaatregelen
Oplossen probleem
einde procedure
Collectieve inspraakgebruiker mbtdienstverlening
Bijlage 5: Flowchart OCMW Ninove
Bijlage 6: Uitgeschreven flowchart OCMW Gent
Flow Stap Door wie
1
de meldingsontvanger (op de dienst of bij de Secretarie)of meldingsbeheerder van dienst kwaliteit
2 door de meldingsontvanger
(op de dienst ofSecretarie) of door de meldingsbeheerder van dienst kwaliteit
3
door de meldingsverantwoordelijke of back-up ongeacht of het voor de
eigen dienst of een andere
dienst is !
4 door de
meldingsverantwoordelijke of back-up
5
door de meldingsverantwoordelijkeof back-up
6
door de meldingsverantwoordelijke of back-up
7
door de meldingsverantwoordelijke
8
door de meldingsverantwoordelijke
itgeschreven flowchart OCMW Gent
Handeling Actie
de meldingsontvanger (op de dienst of bij de Secretarie)
meldingsbeheerder van
Ontvang of noteer de klacht/melding
Mogelijkheden- meldkaart - - -meldingsbeheerder
door de meldingsontvanger (op de dienst of bij de
door de meldingsbeheerder van
Stuur de klacht/melding door
rechtstreeks doorsturen naar de meldingsverantwoordelijke van de dienst klacht /melding werd
ontvangen
meldingsverantwoordelijke
ongeacht of het voor de
dienst of een andere
Registreer de klacht/ melding in de database: naam + adres klager, datum ontvangst, … Rubriceer de melding
rubriceren in database, d.w.z. duid soort klacht ( directie, dienst ( categorie (
woordelijke of Stuur ontvangstbericht aan klager
standaardbrief opmaken, verondertekenen
meldingsverantwoordelijke Bedoeld voor onze dienst?
N: ga naar J: ga naar
meldingsverantwoordelijke Stuur terug naar de juiste dienst of de Secretarie; d.w.z. een andere dienst zal de klacht/ melding afhandelen. Actie: pas in de database de dienst aan.
andere dienst is gekend
rechtstreeks doorsturen naar de betrokken dienstdienst is niet gekend
doorsturen naar Secretarie.Secretarie stuurt dan door naar relevante diens
meldingsverantwoordelijke Ga ontvankelijkheid na ( = moet/kan het OCMW dit behandelen ?)
N: ga naar J: ga naar
meldingsverantwoordelijke Stuur bericht van niet ontvankelijkheid aan klager
standaardbrief opmaken en versturen (+ motivatie) via brieventoepassingGa naar
XIX
Actie
Mogelijkheden: klacht noteren op meldkaart - telefonisch aannemen - ontvangst van fax of brief - postbus meldingsbeheerder
rechtstreeks doorsturen naar de meldingsverantwoordelijke van de dienst waar de klacht /melding werd
ontvangen
rubriceren in database, d.w.z. duid aan welke: soort klacht ( = niv. 1) directie, dienst ( = niv. 2) categorie ( = niv. 3)
standaardbrief opmaken, versturen en zelf ondertekenen
N: ga naar stap 6 J: ga naar stap 7
andere dienst is gekend:
rechtstreeks doorsturen naar de betrokken dienst dienst is niet gekend: doorsturen naar Secretarie. Secretarie stuurt dan door naar relevante dienst
N: ga naar stap 8 J: ga naar stap 9
standaardbrief opmaken en versturen (+ motivatie) via brieventoepassing Ga naar stap 18
XX
9 door de meldingsverantwoordelijke of back-up
Optioneel: Aanduiding meldingsbehandelaar
acties in en via database ( = koppeling met e-mail)
10
door meldingsbehandelaar en/of meldingsverantwoordelijke
Onderzoek de uiting van ontevredenheid
ongegrond: ga naar stap 11 gegrond: ga naar stap 12
11 door de
meldingsverantwoordelijke Stuur bericht ongegrondheid
standaardbrief opmaken en versturen (+ motivatie)
Ga naar stap 18
12 door de
meldingsverantwoordelijke of samen met de meldingsbehandelaar
Werk een oplossing uit formuleer ontwerpantwoord (+ oplossing)
13
door meldingsverantwoordelijke
Akkoord met ontwerpantwoord
finalisering ontwerpantwoord + vermelden realisatietermijn registreer in database
14 door
meldingsverantwoordelijke Plaats antwoord in db Verwittig meldingsbeheerder
15
door meldingsverantwoordelijke + kwaliteitszorg (signaleren termijnoverschrijding)
Ingeval overschrijding behandelingstermijn ( of: 9 + 19 = 28 kal.d.)
brief voor klager met reden + oplossing + redelijke termijn van uitvoering
16 door meldingsbeheerder van
dienst kwaliteit Nazicht vormvereisten Doorsturen voor ondertekening en verzending
actie in database: aanduiden dossier binnen termijn behandeld (maar oplossing
is nog niet gerealiseerd). Als antwoord binnen 28 kal.d. : ga naar stap 17
17
door meldingsverantwoordelijke, directie en meldingsbeheerder van dienst kwaliteit
Volg de maatregel en effectieve realisatie voorgestelde oplossing op
stuur brief met melding dat klacht/melding is opgelost
18 door de
meldingsverantwoordelijke of back-up
Afsluiten actie in database: definitief afsluiten klachtendossier (ingevolge realisatie eerder voorgestelde
oplossing)
XXI
Bijlage 7: Checklist voor ontvankelijkheid OCMW Gent
CHECKLIST NR. 2: ONTVANKELIJKHEID VAN DE KLACHTEN
/ MELDINGEN
Definitie van
onontvankelijkheid
D.i. nagaan of de klacht/melding bestemd is voor het OCMW Gent of aan de voorwaarden voldoet om door het OCMW Gent behandeld te worden.
Trefwoord Opsomming / verklaring
Actie / Gevolg
Door
wie? De meldingsverantwoordelijke bepaalt of de klacht/melding ontvankelijk is.
Indien ontvankelijk: Aanduiding meldingsbehandelaar Indien niet ontvankelijk: maak standaardbrief op + motivatie waarom het niet ontvankelijk is
Welke
klachten/meldingen?
Welke klachten/meldingen zijn niet ontvankelijk? In principe zijn alle klachten/meldingen ontvankelijk behalve(niet exhaustieve lijst)
Politiek De klachten/meldingen die betrekking hebben op puur politieke of beleidsmatige onderwerpen.
Deze worden voor verdere behandeling doorgestuurd naar de kabinetten/fractiesecretariaten.
Niet bevoegd
De klachten/meldingen over aangelegenheden waarvoor het OCMW Gent niet bevoegd is.
In dit geval zorgt de meldingsontvanger voor een correcte doorverwijzing van de klacht/melding - al dan niet met de hulp van de Secretarie – met de aanduiding van tot wie men zich wél kan richten. Maak hiervoor gebruik van de standaardbrief.
Tussen burgers De klachten/meldingen die betrekking hebben op betwistingen die zich louter afspelen tussen burgers met uitzondering van betwistingen tussen bewoners van de diverse woonvormen in het OCMW Gent.
Maak standaardbrief op + motivering.
Rechtsprocedures De klachten/meldingen die het voorwerp zijn van een straf- of burgerrechtelijke procedure, een administratieve procedure of een tuchtprocedure.
Maak standaardbrief op + motivering.
Beroep niet
uitgeput
Voor feiten of handelingen waarvoor een
Maak standaardbrief op + motivering.
XXII
georganiseerde administratieve beroepsmogelijkheid is voorzien, zolang deze beroepsmogelijkheid niet werd aangewend.
Ouder dan 6 maand De klachten/meldingen die betrekking hebben op gebeurtenissen die ouder zijn dan zes maanden (te rekenen vanaf de kennisname door de klager van de gebeurtenis(sen) en onverminderd de wettelijke aansprakelijkheden).
Maak standaardbrief op + motivering.
Geen belang
Indien de klager geen belang kan aantonen.
Maak standaardbrief op + motivering. Opgelet! Hierbij dient verduidelijkt te worden dat een klacht/melding niet zonder meer geweigerd mag worden omdat het belang niet uitdrukkelijk aangegeven wordt. Bij gegronde twijfel dient het OCMW Gent de burger te vragen zijn/haar belang aan te tonen.
Geen verband
Uitingen van ongenoegen die niet in rechtstreeks verband staan met het hulp- en dienstverleningsaanbod zoals: · persoonlijke negatieve gevoelens; · eigen lichamelijke klachten die niet voortspruiten uit de hulp - en dienstverlening; · op- en aanmerkingen die het gevolg zijn van normaal gevolgde procedures inzake debiteurenbeheer bij de diensten van de h. Ontvanger.
Maak standaardbrief op + motivering.
Personeel
Klachten/meldingen van personeelsleden die betrekking hebben op hun tewerkstelling bij het OCMW Gent of op hun tewerkstelling bij een door het OCMW Gent aangezochte organisatie of bedrijf.
Maak standaardbrief op + motivering. Opgelet met
klachten/meldingen
ingediend door personeel
tewerkgesteld onder art. 60
§7 ! Voor personeelsleden die tewerkgesteld zijn volgens art. 60 § 7 van de OCMW-wet dient onderscheid gemaakt te worden of hun klacht/melding betrekking heeft op hetzij hun tewerkstelling ( = als
XXIII
personeelslid), hetzij betrekking heeft op het
zorgtraject, de hulpverlening
en –begeleiding, enz. ( = als klant). Deze laatste categorie klachten/meldingen zijn wél ontvankelijk. Bij intake en behandeling van dergelijke klachten/meldingen dient steeds overlegd te worden tussen HRM en AMD.
XXIV
Bijlage 8: Mindmap VVSG: stappenplan voor het invoeren van een
klachtenbeleid