Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax. 972-97442444

Office of the CIO

נקודות מרכזיות שעלו בדיון–סיכום מפגש

2006יולי

בשלבים שונים של מעבר תעשיות שונותמספר ארגוני משתמשים מ נציגיבדיון השתתפוניסיונן ולשמוע מעל מנת לחלוק , Office of the CIO – כיחידה עסקיתIT-לניהול מחלקת ה

המשתתפים הציגו את הפעילויות שבוצעו עד כה . איצד ארגונים אחרים התארגנו לנושכ .מסקנות ראשוניות וכיווני התפתחות עתידיים, בארגון

.מטרת סיכום זה הנה לגבש כמה לקחים ונושאים חשובים שעלו בדיון

: רקע וסקירת התחום–דברי פתיחה

בעה מראיה של תפיסה זו נ.לגביו בקרה תקציב ובוצעה בארגונים הגדולים נוהלמאז ומעולם

נכון להיום זה כבר לא יכול להספיק . כמרכזי עלות שהועמסו על היחידות העסקיותITארגוני של הארגון העסקיתנתפס כתורם ישירות להצלחה היום CIO -שתפקיד הכיוון מ, ITלארגוני

של היום חייב להיות תפקיד האחראי על IT בארגוני , לכן.ומהווה חלק מההנהלה הבכירהלהתיישר לפי היעדים : כיוונים2- להתקדם לITניהול אסטרטגי שיודע לעזור למערכות ה

או IT -ניהול יחידות ה. תועלת-עלות הארגון ולהתנהל לפי מודל כלכלי של שלהעסקיים Office of the CIO ארגון. אשר משלימים זה את זהנושאיםמספר רב של כולל בתוכו

להתמקד קודם כל במספר תחומים קריטיים ובהתאם, ת שלוצריך להחליט על סדרי העדיפו, Portfolio Management –פרויקטים בארגון השל לאורך זמן ראיה הכוללת תכנון ב: כגון

שקעות של הארגון בהקבצות כדי להקל על היכולת לראות את היוזמות וההמאפשרת IT שרב הארגוני נושא חשוב נוסף. וחיבורם ליעדים העסקייםהתעדוף של פרויקטים

לגבי ביצוע של הפרויקטים מתמודדים איתו היום זה יכולת לאסוף נתונים כמותיים ברורים , נתונים מדידים שאפשר לארגן ולנהל אותםולהתמקד במספר , לסנן את המוץ מהתבןאבל

חשוב כמובן לראות שבארגונים . Performance Managementקרוי ניהול כמותי מסוג זה ם אלה והשינוי של התרבות ם נכונים להתמודד עם נושאיכלים ואנשי, קיימים ידעשל היום . גם הוא מנוהלהארגונית

:PMO -תחום ה

? בארגונים PMOלמה מקימים

פרויקטים מתעכבים • חריגות תקציב, ושינוי עדיפויותSCOPEחריגות ב • מתודולוגיה לא אחידה לניהול פרויקטים ברחבי הארגון • ןחוסר בתכנו • עדיפויות לא ברורות • בעיות תקשורת • עקבידיווח פרויקטים לא • ממציאים מחדש את הגלגלההרגשה ש • אין תמיכת הנהלה בכירה •

Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax. 972-97442444

ניהול , כלומר– בראיה יותר מקיפה ואסטרטגית PMO - צריכים לראות את תחום הITארגוני IT-ויקטי ההמטרה היא לראות ולסדר את השקעות ופר. Projects - ולא הPortfolio -ה

כלומר במימדים של , בדומה לצורה בה מנהלים תיק השקעות בשוק ההון, כמכלול אחד כלומר רמת התרומה שלהם , לדרג פרויקטים על ציר התשואה ניתן .תועלת מול סיכון

ועל ציר הסיכון להצלחת ,באופן ישיר ליעדים של הארגון אשר קשורים של הארגוןKPIs -ל לפי גישת . ולוגיות חדשות אשר הארגון לא התנסה בהן קודם ועודטכנ: כגוןהפרויקט

ייבנה תמהיל ההשקעות של הארגון בהתאם למתווה העסקי Portfolio Management -הארגונים אשר , כך". תיק השקעות"הכוונה היא לסדר את הפרויקטים בצורה של , האסטרטגי

בעלי תשואהירכיבו תיק פרויקטים, רואים בכניסה לשווקים חדשים יעד אסטרטגי עיקרייבנו " Keep the lights on "- את הקייםלשמר מעדיפים ה אלה בעוד.יותרגבוהים ן וכיסו

.תיק עם תשואה וסיכון פחות גבוהיםרב שנתית אשר לבנות מפת דרכים על מנת לתמוך במתכונת התנהלות זאת על הארגון

סף הפרויקטים יסודר לפי תועלת וסיכון על או. את הדרך מהמצב הקיים למצב הרצוימתווה ביצוע לאורך זמן המאפשר דיווח להנהלה בכל עת במתכונת אחידה ובהתאם ליעדים ציר של .עסקיים

: בארגוניםIT -תפיסת ה

: גדוליםITארגוני . לכל דברעסקית עצמאית לים ציינו שהם כבר מתנהלים כיחידת רווח והפסד גדוITארגוני

שלהם גבוהות או לא ביחס לערך ITהאם הוצאות ה : לבדוק את עצמם כל הזמןהם חייבים מספק IT -האם התוצרים ש? האם הם מנהלים את העלויות באופן מיטבי? שהן מניבות

ר בוחר לעשות את הדברים הנכונים"האם המנמ? ובאיכות טובה, כיאות, מסופקים בזמןבדיוק ? אילו משאבים עומדים לרשותנו? וןמהם הנושאים הבוערים והדחופים לארג? לארגון

.כמו שכל ארגון בודק את עצמו לפי תוצרים ועלויות שלו כלפי חוץהם אינם , היום מחויבים לתת ערך אסטרטגי מוסף לארגוןITהמשתתפים הסכימו כי ארגוני

.יכולים להסתפק בתמיכה טכנית בלבדהבעיה היא . הארגוןשל העסקיים דים להתיישר לפי המטרות והיעITקיים צורך של , בנוסף

. למדוד את עצמו לפי המדדים העסקייםIT -שעדיין קשה ל

: שמרנייםITארגוני מבחינת IT -התפיסה הרווחת היא שמרכז הכובד לא נמצא ב, בארגונים שמרניים יותר

מהווה כלומר אינו , הנו עדיין מרכז של הוצאות בלבד ואינו נחשב לאסטרטגיIT-ושה, הארגוןהתפיסה הרווחת הארגונים אילו היא שפעילות הארגון . חלק מהליבה העסקית של הארגון

בארגונים אלה המשתמשים לא מביעים רצון . לא יחדש ויובילIT-גם אם ה, לא תיעצרולכן , גם הנהלה לא מובילה ולא עוזרת להכניס כלים חדשניים, בהכנסת מערכות חדשות

ר מרגיש שהוא זה "המנמ. נים אלה לוקחת זמן רב יחסיתהכנסת מערכות חדשות בארגו מכיוון שהנהלה מעוניינת רק בשימור של הקיים ופרויקטיםשאחראי להניע ולדחוף חידושים

בעולם ) יוזם(ות יישנה פרו אקטיב, בארגון ותיק אחר ישנו מצב ביניים. ולא מעבר לכך ). תגובתי( אקטיבי בעוד שבעולם היישומים הניהול הוא עדיין רה, התשתיות

:ITמדידת ביצועי

. שבאחריותו נמדד היום בעיקר לפי הביצועים של הפרויקטיםIT-הרוב המשתתפים ציינו ש

רוב הפרויקטים מתנהלים בעזרת . ניהול פרויקטים חייב להיעשות בצורה קלה ולא מסובכת בקרה דרכים לביצועאחת ה. עמידה בתקציב ובלוחות הזמנים, רךציון אבני ד, תרשימי גאנט

כמה היינו של כמה הוצאנו עד עכשיו מול כלומר חישוב , היא תשלום פנימי על פי אבני דרך . לגבי התקדמות הפרויקטהאמורים להוציא כאינדיקצי

Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax. 972-97442444

נושא – להיות אחראי על ניהול שינויים ITולכן על , נושא של עמידה בלוח זמנים חשוב ביותרברמת ועדת היגוי כדאי לנהל ועדת שינויים -המלצות שעלו בדיון . שמעסיק היום את כולם

IT , לדרוש הסברים, כל שינוי שהמשתמשים מבקשים כדי שלא יבוצעביורוקרטיםבנהלים , צריך . ואמידה של תועלות השינוי למול עיכוב אפשרי בפרויקט, יבו של כל שינוילעמוד על טהרבה בגלל כמות , לא מצליחים להביא את התוצאות הרצויות מהפרויקטים 80%-לזכור שכ

.רבה של שינויים מאושרים שלא נצפו מראש

Asset(מספר ארגונים גם ציינו שהנם מתמודדים עתה עם הנושא של ניהול נכסים Management ( בעקבות הצורך של מדדים עסקיים והבעייתיות שאין כלי מרכזי לניהול

החל משרתים ועד , חייב לדעת לספק מיפוי מקיף של נכסי הארגוןIT- ה.דיאחבנוהל נכסים , אם מערכת נופלת, לדוגמה. לתהליכים עסקיים והקשרים שלהם לאפליקציות הארגוניות

?וכמה זה עולה לארגון ? איזה תהליך עסקי יושפעליכים הקריטיים תוך כדי פירוט של תה, חייבת להיות ברמה של התהליכים SLA-כתיבת ה

של IT- ה. שבשימושבכלי שליטה ובקרהוהטמעת הנושא להמשך הפעילות של הארגון ובהתאם , בהםעמידה להיות מתוגמל בהתאם להיום נמדד על פי המדדים מול הארגון וצריך

. הפנימי והמדדים שנקבעו מראש SLA -ל

IT Governance:

אשר מאפשר , של מרקוריIT Governanceכלי ארגון מסוים סיפר על השימוש בארגונו ב, בעבר. במקום אחדמשאבים ותקציב, לגבי פרויקטים לאסוף ולארגן נתוניםITלמחלקת ה

כאשר תמונת המצב האמיתית הייתה הרבה פעמים , בארגון זה עבדו בעיקר לפי תחושותסוימת אולי וגם אם במחלקה מ, ומחולקת בין מספר רב של מערכות שליטה ובקרהמעורפלת

במיוחד עבור , התמונה הכוללת לא הייתה ברורה, ידעו את המצב האמיתי של פרויקט מסוים בעזרת ונעשוהבקרה התקציבית ניהול השקעות , תעדוף של הפרויקטים לא נעשה. CIO-ה

מנוהלים החלו להיות םכל הפרויקטי, ITG -בעקבות השימוש ב. אקסלים ולא במקום מרכזי .אלא באישור הנהלה, חלט גם שלא ניתן לבטל פרויקטים שכבר החלוהו, ממקום אחד

בקביעת התמהיל הנכון בין פרויקטי כלומר , עדיין בתחום התכנוןהבעיה המרכזית נשארה לבין פרויקטים אסטרטגיים אשר מעניקים לארגון " "Keep the lights onשמירה על הקיים

.יתרון תחרותי בטווח הארוך בהתאם למדיניות ממקום אחדפרויקטים לנהל ולבקר את עוזרIT Governance-פתרון ה

וערימה של להתמודד עם אוסף גדול של מערכות ניהוליותבמקום , אחת ובשקיפות מרבית והערכה של שינויים במיוחד הכלי עוזר בנושא ניהול.נהלים שלעיתים סותרים אחד את השני

ם הכלי מיושם בעיקר בשלב התפעול ולא כיו,יחד עם זאת .כלפי המשתמשים וההנהלה .בשלב התכנון ולכן אינו מכסה מחזור חיים מלא של ניהול הפרויקטים

Dashboard -גימיק או כלי ניהולי אסטרטגי ?

בשילוב עם מערכת מדדי ביצוע Dashboardsרוב הארגונים הדגישו את חשיבות ה

שלה ואחרי אילו Dashboard -הנהלה יודעת מה היא רוצה לראות ב, לרוב. להנהלהחייב להכיל מדדים שעליהם נמדדים Dashboard - ה.תהליכים או מדדים היא רוצה לעקוב

ומגמות , שנקבעו מראש ליעדים,השוואה לצוותים מקבילים, כמו כמות מכירות באזור הצפוןם ועובד משתפיברגע שמנהל . כמו עלות המכירה, שוניםוניתוחים כלכליים, תקופתיות

העובד יעשה הכול כדי להיות , Dashboard -מדדים ומנהלים על פי יעדים שנמצאים בתוך ה הדו Dashboards - בעקבות ה).ניהול על פי יעדים, MBO -דומה ל (מעורב יותר ולהשתפר

מאוד חשוב להכניס את . הולך ומשתפר ונעשה תכוף יותרCIO -ל החברה ל"שיח בין מנככלומר שלכל מחלקה בארגון יהיה מדדים , "מחזור הדם של הארגון" ל Dashboard -נושא ה

Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax. 972-97442444

כל הארגון נמדד באותה צורה , בדרך זאת. משלה אשר יתכנסו ויצטברו למדדים הארגוניים . אינה מלאכותית אלא משתלבת בתרבות הארגוניתDashboard-והכנת ה

Office of the CIOמיקור חוץ ו

, ררת את מחלקת המחשוב מתעסוקה יומיומית בתפעול משחIT -מיקור חוץ של יחידת ה IT -של התאמת הצרכים העסקיים לפרויקטי ה בתכנון אסטרטגיומאפשרת לה לעסוק

ארגונים נעזרים בכלים לתכנון . עם ספק מיקור החוץSLA -ובמעקב לאחר ביצוע וה IT- ל הפרויקטים והמאפשריםניהול פורטפוליואסטרטגי אשר בעזרתם הם מנהלים את

IT - כאשר ארגון ה.לדבר עם המנהלים העסקיים של הארגון בשפה העסקית שהם מבינים בשולחן ההנהלה והופך לשותף לשבת הוא מתפנה,אינו נאלץ להתמודד עם התפעול השוטף IT מתקציב 30%-מצב זה מאפשר להשקיע כ. עסקי מלא בלקיחת החלטות אסטרטגיות

וצאות שוטפות אשר חייבים להשקיע כדי לתחזק את בה70% -לפריצות דרך אמיתיות ו פנוי לטפל בליבה העסקית של CIO -אין ספק שקיים הבדל עצום כאשר ה. השוטףהתפעול . החברה

ITקורה גם שההנהלה מגדירה מה היא רוצה מה , בהתנהלות זאת של שותפות תפקידים . או אחר ולהוזיל אותוהיא רוצה לדעת האם ניתן לייעל תהליך עסקי זה. בהיבט העסקי

הלוקח בחשבון את המשאבים הנדרשים , שלבים לאישור היוזמות4קיים תהליך מובנה בן

:השלבים הם. שקיימים בארגון) כמו אנשים ותקציב(לפרויקטים הצבת יעדים עסקיים של הארגון .1של מה שרוצים לשנות בו בחינת המצב קיים של התהליכים שרוצים לשנות ובחינה .2

איונות עם אנשי ביזנס ידי ביצוע של רעל מת המידע הנחוצה לתמיכה בתהליך החדשבדיקת זרי .3 כתיבת ארכיטקטורה שתתמוך בפרויקטו ITהפיכת השינוי לפרויקט .4

המפרט את סדרי הגודל של עלות הפרויקט והפתרונות RFIלאחר תהליך זה מוציאים ורק אם הוא מביא תועלת הפרויקט מאושר אך. האפשריים לפני תקצוב ההשקעה

ברגע . מלבד עבור פרויקטים המוגדרים כאסטרטגיים, ROIכלכלית מוכחת על בסיס שהנהלה משתכנעת בחיוניות הפרויקט היא מקצה משאבים עבורו וניתן להתחיל

.בפרויקט באופן מיידילמידה בכלי של ( והפקת לקחים חשוב לא פחות לעשות בקרה על שיפור תהליכים

של הארגוןBest Practices - ושילוב של המסקנות באחרי סיום הפרויקט) תארגוני .ומתן משוב למנהלים והעובדים