國 立 虎 尾 科 技 大 學

管 理 學 院

工 業 工 程 與 管 理 研 究 所 National Formosa University

Institute of Industrial Engineering and Management

九十六學年度學生研究報告

速食產業分析-【以麥當勞為個案】

指導教授： 蔡璞教授

學生學制： 日間部研究所

班級： 碩工一甲

姓名： 黃冠霖(19669113)

廖偉翔(19669119)

中 華 民 國 九 十 七 年 六 月 二十五 日

壹、速食產業.............................................................................................................2 一、前言.............................................................................................................2 二、速食業的定義.............................................................................................2 三、速食業的競爭形態.....................................................................................3 貳、台灣速食業.........................................................................................................5 一、台灣速食業的緣起.....................................................................................5 二、台灣速食的發展.........................................................................................5 1.萌芽期......................................................................................................6 2.成長期......................................................................................................6 3.成熟期......................................................................................................7 三、麥當勞進入台灣社會文化背景.................................................................7 四、台灣速食業的近況.....................................................................................10 五、台灣速食業的經營問題.............................................................................10 六、台灣麥當勞供應鏈管理所面臨的瓶頸.....................................................12 七、台灣麥當勞供應鏈管理.............................................................................13 叁、全球速食業.........................................................................................................15 一、速食業龍頭.................................................................................................15 二、麥當勞之經營理論.....................................................................................15 三、麥當勞風行全球原因.................................................................................16 四、麥當勞的跨國廣告行銷策略.....................................................................17 肆、個案研究.............................................................................................................17 一、個案公司概況描述.....................................................................................21 (一)麥當勞概述.........................................................................................21 (二)肯德基概述.........................................................................................23 二、產業經營五力分析及SWOT分析................ .............................................24 (一)何謂五力分析………………………………………………………...25 (二)何謂SWOT分析………………………………………………….…...26 三、麥當勞與肯德基之比較..............................................................................32 四、麥當勞的成功因素…................................................................................33 伍、麥當勞與現代社會..............................................................................................33 陸、結論......................................................................................................................38 台灣麥當勞未來展望..........................................................................................39 參考文獻......................................................................................................................40 中文部分:............................................................................................................40 英文部分:............................................................................................................41 網站部分：..........................................................................................................41

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壹、速食產業

一、 前言

近年來我國由於經濟成長，就業機會增多，國民個人所得提高，造成外食人

口與外食機會增加，逐漸形成一龐大的外食市場，而且以都市化程度越來越高、

就學率越來越高，外食機會多、飲食文化追求洋化、變化與流行、休閒時間多，

外食機會高、婦女進入就業市場，就以上因素，擴大了整個外食市場的吸引力，

造成百家爭鳴，百花齊放的現象。在這過程中，造成速食的快速成長，以至於到

現今我國服務業是處於穩定成長的階段，而且很明顯服務業有漸漸變成台灣經濟

體上的主幹，變成經濟成長的重要性。

速食店屬於中華民國行業標準分類餐飲業之餐館業，凡從事餐點服務之行業

均屬之。自1984 年美國麥當勞引進台灣後，便帶動了速食連鎖經營的風潮，速

食連鎖經營已成為目前台灣最熱門而引人矚目的經營方式之一，依據中華民國連

鎖店協會調查，1999 年台灣連鎖店家數為999 家，總店舖數為56677 店，可

見速食連鎖體系擁有無限的商機。

隨著時代的變遷與社會的進步,飲食文化也有了明顯的改變,過去在家吃三餐

的情形已逐漸被速食所取代,速食在我們的生活當中已成為一個不可或缺的部分,

不論是稚齡兒童、青少年、抑或是分秒必爭的上班族,皆愛速食餐飲.在速食王國

中,速食店彼此之間的競爭是如此激烈,但為何有些能在眾多速食業者中獨占鰲

頭,並獲得速食之王的封號？

二、速食業的定義

所謂的速食按字面上解釋就是【快速飲食】，過去有些人稱為【快餐店】。

如依行業別加以分析可歸納幾點特性：

1.在很短的時間內，將訂餐送至顧客手中。

2.採取櫃台式，自助式的服務方式。

3.產品標準化、單純化的餐飲店

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4.快速的服務

5.有限的菜單

並且歸類出幾項產品、價格、服務、通路、技術、銷售的幾項通性：

1. 產品：產品大眾化，且主題產品少。

2. 價格：低廉的價格。

3. 服務：迅速、精簡及標準化的服務。

4. 技術：大量使用半成品食物原料，配合全自動及半自動機器設備，縮短操作時間。

5. 通路：設立於便利的區位。

6. 銷售：為了方便促銷及分散風險，速食業經常以連鎖或加盟的方式立足於餐飲市場。

三、速食業的競爭形態

速食產業面臨的同業和異業競爭都相當激烈。在同業競爭方面，不論西式

或中式速食業者，都有很多競爭者。西式速食的價格戰屢見不鮮，業者常以不同

的低價促銷手法搶佔市場，如麥當勞的「優值選」 -- 不過＄ 39 、必勝客的＄

398 任你配，皆以低價為訴求。不過仍有堅持不介入價格戰者，如漢堡王、頂呱

呱等。頂呱呱一直以「賣別人做不出來的東西」為訴求，從地瓜薯條、呱呱包，

到口袋 pizza 、墨西哥袋餅等，保守穩健的引進新品，而產品差異化便是其致

勝的關鍵

中式速食業，因為進入障礙很低，同業競爭者最多。以大多屬中低價位的中

式速食店而言，價格並不是決戰的關鍵因素，味道好、口味多變、真材實料、新

鮮豐富的菜式、品質穩定、食物衛生、外送外帶服務等反而比較重要，因此，滿

足消費者嘗鮮、多變的口味需求，提供物超所值的產品與顧客滿意的服務，才能

具有競爭力。

速食產業面臨的異業競爭也非常激烈。譬如，西式速食業的飲料市場，早被

連鎖飲料店和咖啡連鎖店分食，而現在連漢堡等主食市場都受到便利商店的熟食

搶攻。中式、日式速食店也同樣面臨超商的激烈競爭，超商不斷開發包括飯糰、

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壽司、涼麵、沙拉、三明治、漢堡、便當、燴飯、麵食等熟食商品，種類多到已

經涵蓋早、午、晚餐及宵夜商品，這種超商通路發展的競爭態勢，已對速食產業

的經營造成

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貳、台灣速食業

一、台灣速食業的緣起

自民國 73 年肯德基、麥當勞、溫娣、哈帝等西式炸雞、漢堡店進入台灣市

場後，由於其明亮、氣派的外觀裝潢、親切的服務、產品的快速供應，成為年輕

人最既吸引力的場所；因此速食儼然成為這類餐廳的代稱。其實台灣的市場早就

存在速食的販賣方式，如中式自助餐、排骨飯、雞腿飯、牛肉麵、魯肉飯等傳統

飲食店。但為何國內一直不存在速食名詞，原來速食乃來自英文的 FASTFOOD，

我們知道以前歐美國家餐廳大都採 TABLE - SRERVIES 方式，吃一頓飯要先以電

話預約，到餐廳後還要排隊等領班帶位，點餐後還要等一段很長的時間，吃頓飯

往往花費 1 ~ 2 個小時，因此肯德基的炸雞，麥當勞的漢堡大大節省用餐時間，

因此才有 FASTFOOD 的名詞。而中式的傳統餐飲本來就很快，所以也就沒有所謂

速食店的名詞。

嚴格區分應可分為中式速食和西式速食，但因習慣用語的關係，速食遂變成

西式速食的通稱。

二、台灣速食業的發展

1.萌芽期

早在麥當勞來台之前，女王炸雞、霸王炸雞、呱呱叫等，但因規模不大，

銷售情況不理想並未造成風潮。

民國 73 年麥當勞在民生東路成立第一家分店，創造當日營業額 100 萬台

幣的最高記錄，引起國內外餐飲業極大震撼，之後國際知名的速食連鎖店如雨後

春筍般紛紛加入競爭的行例，一時之間進入戰國時代『百家齊鳴』的熱鬧景象。

當時除了肯德基、溫娣、哈帝之外還有明治漢堡、儂特利、寶萊尼、A&W、扶利

泰、雅比、黛絲娣、漢堡王、摩斯漢堡、必勝客等包括美國、日本、義大利、法

國、加拿大、墨西哥等國家紛紛來台設立分店，產品囊括炸雞、漢堡、PIZZA、

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TACO、GREPE 等應有盡有。

探討麥當勞登陸一舉成功的主要原因為：

1.經濟的蓬勃發展。

2.國民所得的大幅提高。

3.年輕人追求時髦的好奇心。

4.明亮、清潔、舒適的用餐環境。

5.大眾傳播媒體的宣傳。

2.成長期

根據經濟部投審會的統計，民國 75 年前後來台灣投資的國外知名品牌的速食

連鎖店約有 25 家，再加上本土的香雞城、頂呱呱、莊大德等速食店，及其他地

區性單店的漢堡店、炸雞店的加入陣容，可具當時的盛況。但沒想到當時百花齊

放的情景，最後竟落得「沒落場面」，令人不勝依稀。

自民國 78 年起有明治漢堡、寶萊尼、A&W、雅比等速食店因不堪虧損而紛紛

結束營業；除肯德基、麥當勞、德州繼續擴增店舖外，其他速食店如哈帝、溫娣、

儂特利、漢堡王等都暫緩開店的速度。台灣速食業盛衰變化如此之快速，證明「優

勝劣敗，適者生存」之定律，同時也反映出台灣商人一窩蜂投入的心態，分析其

挫敗的主要原因如下：

1.民國 73 年正值國內經濟起飛，78 年起開始走下坡。

2.新鮮感、好奇心的逐漸喪失。

3.產品缺乏特色，消費者對於品牌的認知度提高。

4.業績的大幅衰退，無法平衡高房租費用。

5.經營者對於速食業缺乏正確的認識其實速食業有幾項特性：

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(1)連鎖化。

(2)很大的資本。

(3)長期性投資。

(4)勞力密集，產銷一體。

(5)需大量廣告配合行銷。

3.成熟期

經濟成長期的激烈競爭、淘汰，目前現存的速食業者經營狀況如下表(1)：

名 稱 成立時間 投 資 者 資本額 店數84／1 營業預估

麥 當 勞 73年 美國麥當勞 2 億 81店 43.5 億

肯 德 基 73年 統一集團 1.9 億 37店 15 億

溫 娣 73 年 曾 俊 義 1.2 億 13 店 5.5 億

德州 (北) 75 年 積 德 1.8 億 38 店

德州 (南) 75 年 喬 吉 1.2 億 38 店

摩 斯 79年 東元集團 1.2 億 8店 1.2 億

漢 堡 王 80年 大成集團 2 億 13店 3.5 億

必 勝 客 77年 怡和集團 48店 11 億

三、麥當勞進入台灣的社會文化背景

1、1980年代台灣的經濟開放政策

1984年麥當勞與台灣的寬達食品公司以合資的方式，在台北市民生東路開設了

台灣第一家分店。麥當勞於1984年進入台灣，與台灣1980年代的經濟開放政策有

關(鄧宗德，1991)。自1980年代至今，我們所面臨的是一個所有經濟過程都加速

全球化的世界(李傳楷，1997)。而全球化的一個重要面向在於將不同地理空間的

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社會進行接軌與整合，進而轉化個別不同空間的組織與制度(鄭陸霖、徐進鈺，

2000，轉引自蔡文芳，2001)。台灣在此潮流趨勢下，亦無法自外於世界資本主

義經濟重組的過程，台灣自1960年代採取出口導向的經濟發展模式時，已逐步納

入國際經濟的分工體系。1980年代起世界經濟秩序重組，台灣在此時推行自由

化、國際化和制度化的開放政策(鄧宗德，1991)，吸引跨國資本來台設廠，更加

速了台灣工業化與國際化的社會轉型過程(侯佳宜，2002)。

而台灣1980年代的經濟開放政策，除了提升國內產業經濟的考量，其實與美國

貿易制裁的國際政治背景因素有關。1980年代初期，美國對外經貿的擴展面臨來

自歐洲與日本等已開發國家，以及一些新興工業國家的激烈競爭，其傳統製造業

的優勢不再。但是美國的服務業，如速食、金融業、保險業、廣告業等，在國際

上仍享有相當的優勢，為了維持全球霸主的地位，美國對其享有巨額貿易順差的

國家展開貿易談判，並以301條款作為貿易制裁的威脅。以麥當勞為首的美國速

食產業與跨國廣告產業，便在這樣的背景下，於1984年解除管制開始進入台灣市

場(胡光夏，2002)。1984年可視為台灣由本土化經濟，邁入國際化經濟的重要分

水嶺(張淑婷，2000)，尤其是國內服務業的對外開放，包括速食產業及廣告產業，

不僅在產業的轉型發展上帶來巨變，對消費社會的成形與社會文化的變遷與衝擊

更帶來深遠的影響。不同於工業標準制式的大量複製生產，服務產業的跨國移動

對當地市場的社會文化具有更深的影響力，這是因為服務產業進入當地市場時具

有更高的文化門檻，同時也牽涉更精緻的文化塑造與調和當地文化的彈性。

2、麥當勞與台灣社會變遷

麥當勞在台設立分店後，大受台灣民眾的歡迎。在台營運一週的業績創下該企

業的世界記錄，並持續在台成立分店。1994年台灣的分店數與收入排名該企業的

第九大市場。1996年，麥當勞在台計有164家分店，年度營業額達80億台(Business

Weekly, 1997，轉引自胡光夏，2002)。至2002年麥當勞在全台共有339家餐廳，

年營業額超過140億元以上，員工人數達到一萬八千多名(李明元，2002)。

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對跨國文化的接受度與消費能力，是促使麥當勞決定在1980年代進入台灣設立

分店的主要因素。根據麥當勞企業表示，由於中美熱絡的緣故，台北仍有一個相

當大的美國社區；其次，許多台灣人曾到美國留學或工作，這群美國經驗的人口

持續增加中；最後，台北的中產階級與其子女持續增加，這些人較勇於接觸跨國

文化，並且具有消費的能力(Watson, 1997／蕭羨一譯，2000；胡光夏，2002)。

順應社會的重要變遷，是麥當勞化在各地造成熱潮的主要原因之一

(Ritzer,2000／林祐聖、葉欣怡譯，2002)。1980年代中期以後，台灣一些社會

現象的發展變化，包括婦女角色的轉變、家庭結構的改變，以及家庭所得的增加

等，是西方速食業在台登陸後，為何受到廣大消費者歡迎的重要因素(胡光夏，

2002)。愈來愈多的職業婦女投入就業市場，雙薪與核心家庭愈形普遍，單身人

口日益增加，青少年的自主性與消費能力提高，加上經濟的成長持續造就具消費

能力的中產階級，都提高了社會大眾對外食的需求，甚至將出外就食視為休閒活

動和生活享受(Tsao，1996；林育慈，1997)。

隨著生產力的提昇，自80 年代以來台灣逐漸出現講究生活風格、禮節儀態、精

緻文化的消費模式。消費社會是商業社會長期累積形成的高峰，條件包括了政府

與法律的演進、人口增加、都市的成長、交通與傳播的進步。80 年代以來的台

灣，從名牌衣飾到精緻家飾、從汽車百貨到零食飲料，都出現了全國市場的零售

體系。尤其是食物與飲料等的進口貨物，深刻地改變了台灣人的生活方式(朱元

鴻，2002)。正當台灣的經濟奇蹟忙於尋找新的生活型態，以配合其急速膨脹的

財富與高度忙碌的工商交易，進而為自身在資本主義國際分工體系中謀求更有力

的定位之時，1980 年代麥當勞跨國連鎖速食業的到來不但回應了這些需求，同

時深化並擴大了資本主義生產模式在台灣的運作(何春蕤，1994)。麥當勞訴求歡

樂、衛生、重視家庭價值等的品牌形象，成為台灣民眾外食的最佳選擇之一(胡

光夏，2002)。

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四、台灣速食業的近況

近幾年來，西式速食業面臨了前所未有的寒冬，深受台灣經濟不景氣的影

響，使得西式速食連鎖產業的競爭比過去數年更為激烈，有的業者趁此機會檢視

門市的績效，汰弱留強，整體西式速食產業的展店速度已不似過去的衝刺態勢，

現已出現了緩和的趨勢。

近年來台灣速食業遭遇的難題近況:

1.房租太高，店面取得不易。

2.稅捐太重，無法與小型業者競爭。

3.捷運施工，交通惡化。

4.人力不足，人工成本大幅提高。

5.法規限制，營業執照取得困難。

6.國際公司提高授權標準。

由於過去幾年之間，西式速食業界發生了一些變化，例如震旦集團轉出儂特

利的經營權，以及溫娣漢堡退出台灣市場等，都可以感受到市場競爭的慘烈狀況。

外，加上同業之間的競爭，以及大環境的外在因素影響，包括 921 震災後帶來消

費習慣些微的改變，以及接下來的最近一年國內政局動盪、經濟景氣持續低迷、

股市大跌、民眾資產嚴重縮水，都促使消費者對荷包看緊的程度愈加謹慎，也造

成了單店來客數、營業額明顯的滑落。

為了刺激消費者的買氣，由西式速食業界的龍頭麥當勞率先打出多種特惠的

行動，其他的速食品牌則是緊跟隨後，紛紛以廣發特價優惠券的方式，希望讓消

費者有物超所值的感覺，達到刺激買氣的目的。

五、台灣速食業的經營問題

速食產業在經營上正面臨一些亟待克服的問題，包括：

(1) 食物來源：

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從基因改造食品、重組肉品、黑心食品，以至狂牛症、病死猪、 禽流感的

疫情，不但引發消費者的恐慌，也讓消費者對食品衛生安全更加重視。速食業者

必須嚴格控管食材的安全和品質，並且作清楚的標示或傳達給消費者知悉，免除

其內心的疑慮，才能讓消費者安心來店消費。

(2) 免洗餐具的回收：

依法規規定，連鎖形態經營的速食業者必須在店內設置免 洗餐具回收筒和

回收點標示，回收顧客使用後的免洗餐具，回收的免洗餐具 並不得依一般垃圾

方式清除，否則將依廢棄物清理法處罰，增加業者許多處理成本。業者必須加強

對顧客的教育及宣導工作，提高民眾的配合度，才能減少業者的成本。

(3) 服務品質：

連鎖速食業者如何掌控各據點第一線人員的服務品質是很重要的課題。在工

作負荷量大、流動率高的情況下，如何招募足夠的人力，簡化服務流程、提升訓

練成效，並規劃有效的激勵措施，均是速食業者需要面對的問題。

(4) 設備器材：

速食業者須不斷引進高生產效率並能兼顧產品品質的設備，以舒解人力成本

的壓力。

(5) e 化管理:

速食業者應引入資訊系統，進行 e 化管理，用最少的人管理最多的店，在展

店時也能減少很多固定成本的投資，並且讓成功的經驗不斷複製，透過資訊科技

工具的運用，發揮企業的核心能力，讓企業永續經營。

(6)房租太高，店面取得不易:

現今台灣的房價越來越高，店面在精華地段更是取得不易，除了要克服房價

以外，還要了解優良地點。

(7)稅捐太重，無法與小型業者競爭:

課稅問題，當收入扣除支出還外額外付稅問題，小型業者需要賦稅的程度沒

有大型業者的多。

(8)人力不足，人工成本大幅提高:

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我國人力不足之外，還因為人力成本大幅增加，雖然引進外籍勞工，仍需更

麻煩的溝通能力，當語文能力不足時，會遇上比本國人力更費時。

(9)法規限制，營業執照取得困難:

法律上的限制，營業執照不容易取得也是讓速食業的新增增加許多困難。

(10)國際公司提高授權標準:

為了保護本國的公司利益，法規規定國際公司授權標準提高，而外商也因此

拉高在台設立營運的標準，使得更有難度。

六、台灣麥當勞供應鏈管理所面臨的瓶頸

隨著市場競爭的白熱化，台灣麥當勞自 1984 年進駐台灣速食業市場以來，

早已度過其高峰期，總營業額從2001年起開始下降，平均單店營業額更是自1996

年起逐年下降，雖然還沒有虧損，但也僅僅是損益兩平而已。隨著飲食習慣的改

變，麥當勞的競爭對手已經不再只是速食業同業：例如便利商店業者藉著推出熱

食系列產品，瓜分了速食業的市場。

麥當勞歷經急速擴張、業績萎縮與關閉分店的不同階段，但面對不斷改變的

外在環境，以及越來越多元的消費型態，為有調整內部並找出問題，提出適當解

決方案，才能維持並且提升企業的競爭力。觀察麥當勞的供應鏈系統，我們可以

發現，其中資訊的流動出現問題，這些問題也許不大，但積少成多，也足以影響

整個企業。以下是以資訊流的角度，所發現的系統缺失：

(1) 總公司與分店的資訊不流通

麥當勞的銷售預測都是倚賴舊的資料，總公司完全仰賴這些舊資料主觀預

測，分店的銷售預測和實際銷售情況都無法即時給總公司知道。總公司直接將需

求預測提供給配銷中心，中心僅依照總公司提供的資訊做庫存準備，並沒有考慮

到各分店的預估和存貨情況。

麥當勞推估銷售情形時，比較缺乏統一的預測理論基礎，雖然可以藉助電腦

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上的統一運算公式來做預測，但通常加入了很多工作人員自己的經驗法則，加上

公司的採購部門與分店管理人員缺乏直接溝通的管道，導致這樣的預測準確性高

低不一，存在許多人為的差異。而當原始預測與實際情況出現嚴重不符的情形

時，也無法即時反應。

(2) 原物料需求規劃不科學

除了計算原物料需求時完全使用來自總公司的預測資料，不參考分店自行的

評估之外，麥當勞計算原物料需求的方法是非常不科學的人工計算方法，而且計

算出來的是大約的數量，人工計算不但不準確，也缺乏效率；而實際上原物料需

求規劃應考量外在環境條件，依據各項影響因素彈性調整安全存貨。麥當勞現行

的原物料需求規劃顯然不夠周延，也缺乏即時依據現實狀況調整的能力。

(3) 存貨管理不佳

麥當勞對於存貨管理不甚重視，他們甚至未將各分店的存貨情形列入分店績

效評估指標。各分店每月盤點存貨一次，卻只是為了日後的訂貨量做準備，而忽

略了存貨也需要的相關成本。分店與配銷中心間缺乏溝通的管道，分店向配銷中

心下訂單後，從下訂單後到貨品抵達，並沒有一個即時的管道來作確認，往往實

際收貨時才發現有所短缺，需要向其他分店調貨，而分店間互相調貨的情形又使

總公司對存貨的管理更加混亂以及增加成本。

七、台灣麥當勞供應鏈管理解決之道

(1) 建立完整的銷售預測流程

利用過去的銷售資料，考慮季節性因素、不同促銷活動的影響，及競爭業者

動態，建立完整的需求預測資料庫，另外針對各分店管理人員，加強如何因應外

在環境不同來調整預測的訓練。同時將各分店的銷售預測列入參考，並建立對銷

售預測準確性的評估及回饋機制，同時對實際銷售情形做追蹤，有效調整預測公

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式，並及時做出回應。

(2) 原物料需求規劃科學化

建立原物料需求轉換程式，以電腦取代現今的人工計算，即時更新產品配方

也更方便。

(3) 建立即時資訊分享系統

前述的問題，主要都是因為總公司、分店及配銷中心／供應商之間沒有可即

時通訊的管道；因此我們除建議建立對實際銷售情形的追蹤系統外，也建立原物

料需求監測系統，利用銷售情報，每日更新需求預估，搭配存貨資料規劃訂貨及

出貨規則，也可及早調整庫存。而針對目前存貨控管的問題，也應建立一分店每

日存貨資訊的分享系統，讓存貨資訊透明化；訂貨即時確認機制也是必要的，他

可幫助分店即時因應可能的貨源短缺。

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叁、全球速食業

一、速食業的龍頭

隨著時代的變遷與社會的進步，飲食文化也有了明顯的改變，過去在家吃三

餐的情形已逐漸被速食所取代，麥當勞在我們的生活當中已成為一個不可或缺的

部分，不論是稚齡兒童、青少年、抑或是分秒必爭的上班族，皆獨愛麥當勞的速

食餐飲。在速食王國中，速食店彼此之間的競爭是如此激烈，但麥當勞為何能在

眾多速食業者中獨占鰲頭，並獲得速食之王的封號？至目前為止，「麥當勞」仍

穩占速食業龍頭的寶座。

二、 麥當勞之經營理論

1.品質.衛生.服務與價值

麥當勞之所以能在快餐服務飲業中一直居於領導地位,完全歸功於我們信守對顧

客的承諾, 那就是:品質.服務.衛生與價值

2.品質(Quality)

麥當勞的首要要求是食品的品質,它必須是新鮮、美味、營養、熱騰騰且調理得

當的。所有的食品,從採購到調理,在一定的操作程序及嚴格的品管標準下,確保

每一位顧客隨時都能享受到相同品質的麥當勞美味。

3.衛生(Hygiene)

為了確保顧客能在真正清潔的用餐環境中 ,享受真正衛生的食物,麥當勞注重每

個環節,從大廳到廚房、從餐點到調理人員的個人衛生、從開店到打烊清潔,都要

確保顧客享用到絕對的清潔和衛生!

4.服務(Service)

麥當勞講究在服務上的親切、快速週到與友善，在顧客要求之前就已經準備妥當!

我們也相信，面對顧客的第一線服務人員以整潔的制服、親切的微笑、和誠懇的

態度，能帶給顧客獨特而難忘的麥當勞經驗。

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5.價值(Value)

麥當勞堅持以合理的價格,讓顧客享受高品質的餐飲、熱誠親切的服務、與清潔

舒適的用餐環境,這正是麥當勞重視「價值」的最大承諾。

麥當勞全球一貫的品質、服務、衛生(QSH),歸功於標準化的生產品管流程、規格

化的工作站服務守則、及完整的員工訓練課程。台灣麥當勞亦成功地將 QSH 帶入

台灣,新穎良好的餐飲管理作法,不僅使香港消費者感受到前所未有的餐飲服務

品質,更使其它餐飲業者開始學習麥當勞的管理方式,提昇了全球餐飲服務的品

質

三、麥當勞風行全球原因

麥當勞有一條著名的店訓，“如果你有時間偷閒，你就有時間去打掃衛生。”

為了建立家庭餐廳的形象，麥當勞的歷屆領導人特別強調餐廳內部的清潔，清潔

制度的嚴格和細緻程度，即使在以衛生著稱的國家也幾乎令人吃驚。他們的制度

細到每位員工每天上班前要用消毒水浸泡多長時間手；員工必須多長時間理一次

發，剪一次指甲；上班時，員工的手一旦摸了自己的頭髮和衣服必須重新洗過。

正是這種作風，使麥當勞有別於其他的快餐店而走向成功。如今，在美國的快餐

業中，一致公認麥當勞創造了這一行業的最高衛生標準。

在麥當勞的店規中規定，不管有多少顧客，也不能讓顧客的等待時間超過 2分

鐘。工作手冊中還規定了作業員工在客人面前應怎樣拿杯子、開機器、關機

器———直到最後如何將食品禮貌地交到顧客手中。在美國本土，設在高速公路

兩旁的麥當勞店，為使顧客不用下車就可以很快買到食品，一般都在餐店售貨口

10～20 米處設有麥克風和價格牌。需要用餐的顧客只要在麥克風前暫停，說明

所需食品，再將車開到售貨窗口就可立即交錢拿貨，繼續行路。

不難看出，麥當勞知道誰是自己的顧客，更清楚怎樣為自己的顧客服務。

麥當勞無法不對人產生震撼，因為它本身代表了一種文化，一種卓越而成功的文

化。

16

四、麥當勞的跨國廣告行銷策略

台灣麥當勞能持續在營業業績和分店的成長上屢創佳績，實歸功於其廣告行銷

策略的運用。麥當勞成功進入台灣市場後，與其在世界其它的市場一樣，將大量

的廣告經費主要集中在電視媒體的廣告上，以建構其「麥當勞叔叔」的歡樂有趣

和重視家庭價值、以及「品質、服務、衛生和價值」(quality、service、cleanness、

value，簡稱Q.S.C.V.)一致的世界品牌形象(胡光夏，2002)。

麥當勞在台的年度廣告總預算逐年成長，以1989年和1997年為例，麥當勞的廣

告花費從新台幣1億1仟萬元成長到6億8仟萬元，其中99%的廣告預算是用在電視

廣告上。例如1997年，麥當勞為了在電視上促銷快樂兒童餐，總計花費了新台幣

1億2仟萬，佔該公司當年廣告總預算的17%(中華民國廣告年鑑，1998；胡光夏，

2002)。

麥當勞在台灣的廣告訴求主要著重生活化與本土化，採標準化與個別化兩者併

用的國際廣告訊息策略。在人物和廣告場景上，麥當勞採個別化策略，其在台所

播出的廣告影片中所出現的人物都是以黑頭髮和黃皮膚的東方人為主，並且巧妙

融合本地文化，在生活化的廣告內容中生動呈現台灣在地化的文化與內涵。然而

另一方面，麥當勞廣告所傳達的公司品牌形象與意念則採標準化的一致策略，以

建構歡樂、美味、家庭價值與「品質、服務、衛生和價值」的世界品牌形象(胡

光夏，2002)。為了維持跨國廣告品牌的一致性，台灣麥當勞行銷部執行協理陳

薇雅(2002)指出，全世界麥當勞只用兩家廣告公司，一家是李奧貝納(Leo

Burnett Co.)，另一家叫伊登(UDP)，麥當勞和廣告商保持密切的夥伴關係，將

廣告公司當作一個延伸。與母公司採用同一家跨國廣告公司的原因是，全世界的

麥當勞可以得到一致性的照顧，資訊可以一致性的流通。

服務業跨國化的過程中，跨國廣告集團與跨國企業具有相輔相成的連動性。跨

國企業為了建構一致的品牌印象，需仰賴跨國廣告公司的全球網絡，因此多採行

跨國轉移的全球代理政策，在他國行銷時跟隨母公司採用同一家廣告代理商，形

17

成了跨國企業與跨國廣告公司相輔相成的共生結構(鄭自隆，1999)。因此1984

年麥當勞進入台灣的同時，台灣政府亦通過了包括廣告產業等服務產業的合資政

策，正式開放外資可以在台灣經營廣告公司(Shaw, 2003)。1988 年政府進一步

開放服務部門，允許外資直接在本地開設分公司後，台灣的廣告產業就產生巨大

的變動。至1988 年止，全球前十大廣告公司，包括李奧貝納(Leo Bruneet Co.)、

奧美、麥肯、智威湯遜、上通(BBDO)、葛瑞等，全數都在台灣設立了分公司(鄧

湘君，2000)。1996 年全球前20 大的廣告企業，有16家在台灣擁有分公司或分

支機構。以西方資本為主的廣告代理商，在當年控制了總廣告支出的49%，而當

時台灣前十大廣告代理商，除了一家為台灣本土企業外，其餘九家皆為跨國廣告

代理商的分公司或分支機構(Hu, 1998)。自2000 年以來，國際性廣告公司的購

併風潮，使台灣廣告界走向「大者恆大，小者恆小」的局面，直接壓縮本土廣告

公司的生存空間，也讓中型公司愈來愈難生存。以2002年台灣本土廣告公司17

家，與國際性廣告公司22 家的承攬額分佈情形來看，國際性廣告公司所佔的承

攬額比例為80.18%，本土廣告公司所佔的比例為19.82%，且持續下滑(動腦，

2003)。

麥當勞在台經營權的演變，決定它的品牌定位，同時也直接影響它的行銷策略

及廣告表現方式。了解麥當勞在台灣各時期的經營理念、品牌定位及廣告訴求的

演變，有助於本研究觀察麥當勞廣告再現家庭不同時期的轉變，亦有助於了解其

標準化與本土化兼採的國際訊息策略過程。根據麥當勞在台灣的經營，可以分為

四個時期，當中各有階段性的改變(李明元，2002)：

1.進入期(1984-1993)

麥當勞最初進入台灣市場，是由本地寬達食品公司代理麥當勞的品牌經營，雙

方採取合資的合作模式。在這十年間，麥當勞店數達到73間，營業額35億元台幣，

員工人數約五千人。進入期的成長策略，是建立品牌認知與形象、在不同的城市

進行旗艦店的佈點，品牌定位（brand positioning）為「歡樂美味在麥當勞」，

強調食品的美味與用餐的愉快經驗，對於消費者而言，「麥當勞」逐漸成為一種

18

流行的風潮，而實際營運的重點（operation focus）在於麥當勞一向要求的「品

質、服務、衛生和價值」，主要的經營挑戰，在於進入市場的價位普遍被消費者

認為偏高，以及經營者同時多角經營數種產業，而未能完全集中焦點於餐飲服務

業。

2.轉型期(1994-1996)

1994年，因為經營理念的差距，寬達食品退出台灣麥當勞的經營，結束合資關

係，所有權轉移由麥當勞總公司接管，麥當勞國際先後派出兩位有經驗的外籍主

管，協助台灣麥當勞轉型，進行內部工作思惟模式的移轉，使台灣麥當勞成為可

以真正運用母公司國際資源的國際化集團。此時期採直營策略，主要是由在台的

總公司開發、找據點，並輪流派員經營管理(許淑晴，2000)。轉型時期，麥當勞

的總店數由74間增加至163間，於1995年底破百，營業額達到75億元新台幣，工

作人員也幾乎成長一倍，約有一萬人。這個時期的經營模式開始制度化，採取

「3-1-Q」的模式，也就是「擬定3年策略、1年行動計畫、每季進行檢討一次」。

轉型期的成長策略，在於品牌強化深耕以及思惟的轉換（brand enhancing），

當時的品牌定位是「麥當勞都是為你」，營運的重點由向內自我要求的指標

(Q.S.C.V.)轉為由顧客眼中來評量滿意程度，「100%的顧客滿意」成為此一時期

的營運重點。同時，麥當勞開始推動「雞類產品」(如麥克炸雞)，藉由產品的本

土化，迎合融入當地市場，並進一步拉進與顧客的關係。轉型期的主要挑戰來自

於主管更迭的動盪，以及轉型時對人員及組織所作的投資，進而帶來的成本壓力。

3.擴張期(1997~2000)

1997-2000年的麥當勞，全省店數由163間擴張到338間，營業額達到140億元新

台幣，員工人數則約為一萬五千人。擴張期的經營管理，主要在複製「成功的循

環模式」(cycle of success)，在新的市場中先創造需求，而後便滿足顧客需求，

當需求被滿足後，則更進一步改進效率、以增加生產或創新，然後再接著創造需

求、滿足需求、改進效率如此週而復始。在組織結構與人員組成上的特色在於「本

土化、社區化」，由1997年開始，台灣麥當勞開始由本土管理團隊經營，不斷擴

19

充的同時也在建構區域化的組織架構，也就是不再只由一個總公司發號施令與監

管，而是在「分權不分裂」的前提下，由總公司發展成五個區域辦公室管理各區。

當時的成長策略，是將品牌更進一步的擴張發揮並且大量複製連鎖（brand

expansion），「得來速」（drive-thru）也是這一時期大力推動的發展方向，

目的在於提供更高的便利性，至今全國已有92個「得來速」據點，各中心由「得

來速」所得的營收佔全中心營收的35%-40%。此時的品牌定位，仍舊是「麥當勞

都是為你」，強調「100%顧客滿意」，對於消費者而言，「麥當勞」、「快速

服務」已經成為一種潮流、趨勢。

4.新世紀的麥當勞(2001～)

2002年新世紀之初，台灣麥當勞首次在離島馬公設立分店。在此階段，麥當勞

以「加盟」和「社區化」的方式整合區域資源，並且因應21世紀多元化的需求，

讓服務回歸第一線與社區，避免組織官僚化。這個時期的成長策略，是以麥當勞

的「品牌金字塔」為品牌重新定位（brand repositioning），不只提供食物與

服務，更提供「完整的麥當勞經驗」，有多元的商品選擇、更細微的消費群區隔、

創造價值、愉快的用餐氣氛，使麥當勞對於顧客而言，能夠是「日常生活的一部

份」。新世紀的品牌定位為「歡聚歡笑每一刻」，希望給顧客及員工歡樂的相聚，

而顧客的滿意，可以直接由微笑展現，實際營運的重點則在於「速度」與「微笑」，

也就是使服務的速度加快，卻不因此而造成疏離、異化，反而提供歡笑溫馨的相

聚時刻。從以上麥當勞在台經營的四個歷史分期可以發現，品牌形象的建立與定

位始終是麥當勞營運策略的重心之一。藉由檢視麥當勞在台經營權演變的歷史分

期，以及其不同階段的品牌定位與廣告訴求的轉變，可以發現在經營權方面，由

進入期(1984-1993)與本地寬達食品公司合資代理品牌的方式，轉變為直接由跨

國總公司接管，在鞏固經營權後，為了大量複製連鎖，進一步開放加盟整合區域

資源。而在廣告溝通的方式上，隨著麥當勞總公司在台灣經營權的集中與延長

後，卻顯得更有彈性，維持全球品牌形象一致性的同時，朝在地化的溝通方式進

行調整。

20

肆、個案研究

一、個案公司概況描述

(一)麥當勞概述:

（1）公司基本資料：

西元一九六七年，美國以外的第一家─加拿大麥當勞成立。「麥當勞」成功

的因素，主要是因為：三「S」與「Q、S、C、V」。在經營管理上，「三 S主義」

即「簡單化（simplification）」、「標準化（standardization）」、「專業

（specialization）」，這是麥當勞的經營理念。而在經營哲學上，麥當勞則注重

Q、S、C、V，也就是品質、服務、整潔、及物美價廉。因為 3S 與 Q、S、C、V，

在一九七八年，麥當勞在全世界已有五千家分店，而在西元一九八八年，全世界

的麥當勞更增加至一萬多家，在短短的十年裡，麥當勞以驚人的速度擴展至全世

界，而且平均每 3小時就有一家麥當勞在世界各地誕生。直到現在，麥當勞速食

店已遍及全世界，且數目仍持續增加中。

(2)麥當勞食品安全管理系統（Food Safety System）

麥當勞為了確保產品品質的一致性，在供應鏈管理上下了很大的工夫，除了

不斷強調「產品衛生、安全與不斷貨的保證」之重要性，更在每一個環節（配銷

中心的採購、進貨、運送、中心分店的處理）都一再確認產品之品質是否符合麥

當勞的標準。在麥當勞內部有專門的品管人員運用「產品品評」、「產品規格標準

書及原料組成配方表」、「統計製程控制」、「品質評估系統」與「產品品評系統」

等檢定系統測試每一項產品。

21

其中「危害分析重要管制點」(HACCP)能夠維護食品在製作流程中每一個階

段的安全。在事前有系統地分析食品，從產地到消費者手上的整個過程中可能造

成的危害，找出重要控制點及方法預防危害的發生，並藉由定期和非定期的評

估，適時加以修正。

(3)麥當勞的配銷系統

過去，每家麥當勞餐廳均需要有足夠的貨倉來容納 200 多種營運物料，不僅

佔用營業空間，又使用餐環境雜亂不堪，顧客更常抱怨停車場擠滿供應商的送貨

車輛；1974 年，麥當勞便有配銷中心的計畫，將各供應商的送貨地點，由麥當

勞餐廳轉到配銷中心，再由配銷中心統一運送，有效解決了麥當勞餐廳面對眾多

供應商、每日多次接貨及倉庫容量不足的困擾，使麥當勞更能全心全力作好顧客

服務。

因此，麥當勞所有的採購工作，都是由合作的「配銷系統」負責，麥當勞本

身僅負責管理所有供應商以及配銷中心。配銷過程所牽涉金流（cash flow）、物

流（products/services flow）以及資訊流（information flow）均由統一的配

銷中心整合處理，以最高效率簡化供應商與餐廳間的複雜往來程序，並控制產品

品質。

其中，配銷中心有三大作業原則：集中、先進先出、化學品與食品分開，而

且在每一批貨架上，都清楚地標示產品使用期限，甚至連一般倉庫容易忽略的非

食品類部份，也都一一以進貨日期標示。

麥當勞配銷中心的經常任務包括了以下數點：

1. 與各供應商確認訂單

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2. 進貨之排班與確認進貨狀況

3. 處理所有與物料取得所需之相關申請文件以及進關等必須程序

4. 確認所進貨品達到麥當勞對產品品質以及安全的標準

5. 倉儲以及庫存量管理

6. 與各分店中心確認訂單

7. 發展並執行貨運班表，運送質量兼具的產品至各中心分店

8. 各供應商以及中心分店的金流管理

9. 遇緊急狀況，執行緊急事故計畫以及庫存恢復方案

10. 根據數點指標（存貨狀況、車輛使用率、油料耗損等）衡量配銷效率

但是，麥當勞顯然認為這樣還不夠，又投資了 13 億 5 千萬元，在彰化縣

大城鄉成立佔地 13,858 坪、規模龐大的食品城，將上下游不同供應體系加以

整合，其中包括三大廠，分別是 1998 年元月開始營運的碁富食品公司肉品加

工廠，1999 年 7 月開始營運的夏暉食品公司配銷中心與同年月 9開始生產的麵

包廠。

由於將原料生產、加工、倉儲、運輸等都集合在同一地點，內部各廠商相

互支援，大幅降低了麥當勞與協力廠商的投資與溝通成本，有效提高生產及配

銷效率，並縮短了主要產品之交貨期。

(二)肯德基概述:

（1）公司基本資料：

肯德基是世界最大的炸雞連鎖餐廳。六十年前， 桑德斯上校(Colonel

Harland Sanders)研發出由十一種香料組合而成的獨家炸雞配方，後來則發展成

現在的肯德基。 肯德基遍佈全球八十餘個國家，目前擁有超過九千六百家店。

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在這個地球上，每天都有一家肯德基開幕。不論是在中國 大陸的長城或是巴黎

繁忙的市中心、從保加利亞風光明媚的蘇菲亞市中心以至陽光滿佈的波多黎各街

道，處處都可見到以桑德斯上校熟悉的臉孔為招牌的肯德基餐廳。

世界上每天都有超過 600 萬的顧客享受著肯德基所提供的美味餐點。除了

肯德基的傳統招牌產品---原味炸雞，顧客還可在世界個地的肯德基餐廳品嘗到

其他 400 多項產品，例如科威特的雞肉烤餅及日本的鮭魚三明治。

肯德基的成功，源自於全球將近十九萬員工的齊心努力。在世界各地，肯

德基永遠將顧客的需求擺在第一位，使顧客在享受各種高品質餐飲的同時，也能

感受到最親切的一流服務和用餐環境。

亞太地區是肯德基目前成長最快速的地區;在馬來西亞、韓國、印尼、泰國

及中國大陸，肯德基都巳成為當地最大的西式速食餐廳。

肯德基屬於百事集團，是世界上最成功的消費品公司之一。其下三大系統

為餐廳業、飲料業、及休閒食品業，肯德基與其他兩個知名的餐廳系統---必勝

客及 Taco Bell，都為百事國際餐飲事業所統籌。

（2）行銷通路：

1.拍攝創意十足的廣告，並強力放送。

2.臨櫃點餐時，服務員對顧客介紹並促銷新推出之產品。

3.新產品試吃(通常只有蛋塔才有試吃)。

4.多通路發送優惠折價券(已經很久沒有這個了)。

5.網路下載優惠套餐組合，可自行列印使用。

6.報章雜誌上的優惠套餐組合，可自行剪下使用。

7.優惠價格的蛋塔熟客券(1 本 3 張券，1張券兌換一盒，價格較為優惠)。

8.購買任一桶餐(紐奧良烤翅桶、6塊雞桶、外帶全家餐)再加購一盒蛋塔將享。

二、產業經營五力分析及 SWOT 分析

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(一)何謂五力分析

產業(industry)係指生產具有高度替代性產品的企業集合體，在競爭的軌跡

中，這些產業彼此相互影響(Hitt, Ireland & Hoskisson, 1997)。產業的競爭

強度與產業獲利潛能取決於五個競爭力量的函數(Porter, 1980; Porter

1985)：潛在進入者、現有競爭對手強度、供應商、購買者、替代品。

(1) 潛在進入者

潛在進入者進入某個產業的可能性，有賴於兩個因素：進入障礙、以及現存

競爭者的預期報復。高進入障礙或預期有強烈報復，將會降低潛在進入者的威脅。

(2)現有競爭者強度

現存競爭強度取決於許多互相影響的因素：如無數或勢均力敵的競爭者、緩

慢的產業成長、很高的固定或儲存成本、缺乏差異化或轉換成本、產能以很大的

級數增加、不同目的競爭者、高度策略利害關係、很高的退出障礙等，都會加重

現有的競爭強度。

(3)供應商議價能力

供應商提高價格或降低產品的品質足以影響產業中企業的競爭力。企業如果

不能修正成本結構以降低增高的進貨成本，便可能因為供應商的行動而減少獲利

的空間。供應商在下列情形具有較強的議價能力：

‧由少數幾家大企業所主宰，且集中化的程度較高

‧沒有令企業感到滿意的替代品

‧企業並非是供應商重要的顧客

‧供應商的商品對購買者在市場上的成功十分重要

‧供應商有效形成高額的產品轉換成本

‧ 供應商有能力向下整合而進入購買者的產業

(4)購買者議價能力

相對於企業企圖極大資本投資報酬，購買者希望能以最低的價錢購買產品。

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為降低自已的成本，購買者會為了買到較高品質、較多服務與較低價格的產品而

討價還價。由於購買者的行動，使產業中各個企業燃起競爭戰火。顧客的議價能

力存在於：

‧他們的購買量佔企業所有產出的絕大部份

‧向企業採購的產品佔購買者成本的很大部份

‧他們可以輕易的轉而購買其他產品，轉換成本如有，也非常少

‧產業中所有產品並無差異或根本是標準化的，購買者有能力向上整合，而

進入賣方的產業。

(5)替代品

替代品係指能夠完成相似或相同功能，且能夠使顧客獲得相似的滿足，但是

卻具有不同特質的產品或服務。替代品為公司所能索取的價格設置了一個上限。

(二)何謂 SWOT 分析

『SWOT 分析』是企業管理理論中相當有名的策略性規劃，主要是針對企業

內部優勢與劣勢，以及外部環境的機會與威脅來進行分析，而除了可用做企業策

略擬定的重要參考之外，亦可用在個人身上，作為分析個人競爭力與生涯規劃的

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基礎架構，其結構雖看似簡單，但卻可以用來處理非常複雜的事務喔！可說是一

種相當有效率，且幫助做決策者快速釐清狀況的輔助投資工具。

而所謂 SWOT 分析，逐字拆開來各自所代表的意義如下所示：

S： Strength《優勢》

W： Weakness《劣勢》

O： Opportunity《機會》

T： Threat《威脅》

其中優勢與劣勢乃指本身內部條件的運用，包括設備、人力、制度、儀器等；

機會與威脅則是指企業面對的外部條件，包括經濟、消費者、法律文化、社會大

眾等。

進行 SWOT 分析除了可以增進企業或自己了解本身的優勢與有利機會，同時

亦可進一步迫使企業或自己注意到本身的弱點與所面對的威脅，如此一來，將可

在「知己知彼」並掌握大環境趨勢變化下，督促企業或自己在既有的基礎上，正

視本身的短處與面臨的潛在危機，並加以改進與補強，以強化企業或個人之競爭

優勢。

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表二、 SWOT 分析表

Strength：優勢 Weakness：劣勢

列出企業內部優勢：

◎ 人才方面具有何優勢？

◎ 產品有什麼優勢？

◎ 有什麼新技術？

◎ 有何成功的策略運用？

◎ 為何能吸引客戶上門？

列出企業內部劣勢：

◎ 公司整體組織架構的缺失為何？

◎ 技術、設備是否不足？

◎ 政策執行失敗的原因為何？

◎ 哪些是公司做不到的？

◎ 無法滿足哪一類型客戶？

Opportunity：機會 Threat：威脅

列出企業外部機會：

◎ 有什麼適合的新商機？

◎ 如何強化產品之市場區隔？

◎ 可提供哪些新技術與服務？

◎ 政經情勢的變化有哪些有利機會？

◎ 企業未來 10 年之發展為何？

列出企業外部威脅：

◎ 大環境近來有何改變？

◎ 競爭者近來的動向為何？

◎ 是否無法跟上消費者需求的改變？

◎ 政經情勢有哪些不利企業的變化？

◎ 哪些因素的改變將威脅企業生存？

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表三、麥當勞五力分析

新進入者 Low 麥當勞的體系已經很完整了，而且具有規

模經濟，要進入這個市場，是有難度的。

替代品 High 消費者可以選擇吃別的東西。

消費者議價 Low 不能討價還價，基本上沒有此問題。

供應商議價 Mid 供應商的個別情況不同。

現有競爭 Hight 吃的競爭對手太多，彼此間競爭激烈。

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表四、麥當勞 SWOT 分析

優勢（S）：

1. 全球品牌

2. 支援足、有規模經濟

3. 營運品管、品質高

4. 人員地域化、素質高且聚公司文

化、共同價值

5. 品牌被認同

弱勢(W)：

1.員工人數高、管理不易

2.開發成本高

3.品牌定位被限制

4.全球企業管理的限制

機會（O）：

1.新產品的研發

2.更多樣的麥當勞經驗

3.更多樣的策略聯盟

4.顧客消費潛力高

威脅（T）：

1.政治不穩定

2.顧客的口味選擇

3.法規的限制

4.沒有進入障礙

5.顧客的信心不足

6.樹大招風

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肯德基 SWOT 分析

優勢(S)

1.屬於老二哲學, 透過麥當勞已經開發區域的方式, 減少市場開發的成本。

2.產品獨特性, 透過產品的屬性取得較具有消費力的客源層(上班族, 高等教育

學生) .。

3.套裝價格, 利用套餐模式增加消費者消費動機, 並且取得高利潤.。

4.廣告形象, 透過強力以及創意的廣告放送, 將產品形象提昇到完全企業形象,

使產品不只是銷售產品, 而是銷售一種貼近主客層的意象。

弱勢(W)

1.訓練機制不足, 因為台灣人力目前的供給不如過去充足且成熟, 透過單純的

訓練方式以及簡化操作流程, 雖然可以短期解決人力問題, 但是針對長期發展

人然遇到於各服務業的人力問題。

2.產品過度傾向主消費群, 但是由於健康意識抬頭, 煮消費群對於檢康的考量

增加, 將會減少對於產品的使用週期。

機會(O)

1.透過開發大中華市場, 利用大陸的市場利潤彌補台灣可能產生的營業額不足.

2.透過廣告意象, 將肯德基植入更多非主力客層的心中, 藉此提高非主力客層

對於肯德基本身的討論, 進而提高周邊客戶的消費可能。

威脅(T)

1.麥當勞的產品複製或是形象反制廣告(如富邦反擊中國信託的廣告型態)。

2.健康意識抬頭造成主力消費族群對於產品消費忠誠度下降。

3.產品來源的問題, 如禽流感問題或是飲料的生產製程發生問題,可能發生的消

費者信心崩壞問題。

4.產品開發失誤, 無法掌握主力客層需求, 若發生連續性失敗, 則會瓦解消費

者信心。

5.社會公益形象不足, 相較於麥當勞重視公益, 肯德基的社會回愧活動較不明

顯, 容易被認為是死要錢的企業形象, 反而不力長期發展。

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三、麥當勞與肯德基之比較

(一)Order winner 訂單贏取者之意義

使顧客認知組織產品或服務比競爭者佳的產品或服務特性。

公司獲取訂單之特殊條件，有此條件必得到訂單。

舉例：維修服務，可以是訂單獲勝者 Order Winners 如:保修服務，路邊援

助，契約等。

(二)Order qualifier 訂單合格者之意義

顧客認知產品特性可接受程度的最低標準，此可接受程度被視為購買潛力。

公司為了獲取訂單所必須之基本條件，有一定獲取沒有此條件訂單喪失。

舉例：汽車的廠牌可以是一個訂單合格者 Order Qualifiers。

(三)案例分析

表四、麥當勞和肯德基之比較

麥當勞 肯德基

Order qualiter

訂單合格者

速度快

乾淨

服務人員親切

遊戲室

速度快

乾淨

服務人員親切

Order winner

訂單贏取者

玩具

24 小時營業.

外送服務

店家數目多

漢堡

蛋塔

炸雞桶

產品變化大

(四)肯德基與麥當勞比較的 4P 分析

1.PRICE

肯德基使用同為套餐式的價格組合方式, 這種方法於速食業界發展於麥當

勞進行套餐組合, 透過結合部分低成本高利潤的產品(薯條, 飲料), 結合成為

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bundle 產品, 促使消費者在貪小便宜的心態下購買較原單樣購買的高價來的低

價的產品組合. 屬於標準的速食業訂價模式. 此外, 由於肯德基於市場定位上

並不以麥當勞作為對手, 而是自行開發高單價客層, 所以比較沒有使用低價產

品策略(麥當勞 39 元戰術), 反而利用品質吸飲消費者.

2.PLACE

相較於麥當勞設立地點著重於熱鬧的或是交通要道, 肯德基主要使用市鎮

核心發展模式, 主要針對各生活圈中最精華的部分進行門市設立, 如此可以減

少大量設點所需要承擔的風險, 同時可以有效的掌握最具有人潮的位置進行產

品銷售. 通路發展上, 因為直接觀察麥當勞的地區發展成敗,所以減少可能的發

展耗損. 證明老二哲學的運用可以確實免除市場發展所需要消耗的相關風險成

本.

3.PRODUCT

肯德基產品鎖定上班族以及高級學生族群, 透過產品的口味以及強烈性吸

引具有消費實力的族群對該產品產生忠誠度, 同時透過不斷開發新式產品(各種

調味卷以及基米花等), 讓具有消費力的族群同時也是對於產品開發重視的族群

可以有不斷的產品可以嘗試, 保持對於產品的高度忠誠.

4.PROMOTION

產品促銷在肯德基目前主要利用廣告口號的建立, 或是特殊視覺聯想的方

式, (您真內行, 向內行人致敬, 這不是肯德基等等), 讓顧客對於肯德基不只

是一種產品的消費, 同時也建立一種形象, 強調對於活潑以及重視創意的客人,

滿足他們除了吃以外的另一種滿足. 同時搭配如麥當勞一般的贈品搭贈戰術,

以額外產品加購(小叮噹鬧鐘), 吸引可能消費麥當勞的搭贈需求客群, 透過這

種多元方式徹底取得麥當勞本身以及肯德基本身均需要的客源層級。

四、麥當勞的成功因素

1.有效率的行銷方法

A. 使Ｑ、Ｓ、Ｃ提升至最佳狀態

由於有一半以上的顧客都是用「得來速」購餐，因此「得來速」被使用的次數很

多，因此「得來速」的服務也必須比照店面「Ｑ、Ｓ、Ｃ」的服務水準，才能讓

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顧客再次上門。

B、提升得來速的「顯目度（Visibility）」與「整潔度（Sanitary）」

在廣告招牌處處林立的台灣，招牌的顏色可說是到了令人眼花撩亂的地步，此時

招牌的醒目度、外觀及顏色的選擇是否具有特色，便成為麥當勞能否在各種訴求

不相同的餐館中吸引住顧客目光的重要課題。

麥當勞的「金黃色大M字」可以說是成功招牌的代表之一。因為它的金黃色大M

字給人一種溫暖的感覺，加上標誌簡潔，便很容易烙印在顧客的腦海中。

C. 廣告效應

一件成功的商品來自好的行銷方法。打廣告便是行銷的手法之一。例如：在報紙

上刊登廣告、廣發DM、促銷宣傳等。可是廣告是多層面的，最重要的是，你的商

品到底是以什麼為最終訴求？如果能讓消費者在看過你的廣告後，便在腦海中留

下深刻的印象，就已經是成功了一半！

麥當勞的廣告總給人一種十分溫馨的感覺，因為覺得他就是歡樂的來源。而且，

能針對兒童的訴求以玩具贈送作為促銷吸引顧客上門，就憑這兩點，自然會有源

源不斷的顧客上門。

2.形成商圈

為何麥當勞周圍的地段總是炙手可熱、地價居高不下呢？原因就是麥當勞懂得

如何「炒地皮」。當麥當勞決定在某處設點時，一定會在設點之前做過相當充分、

詳細的準備及評估工作。麥當勞首先會評估此處的人口密集度、消費傾向、顧客

年齡層、附近商家的未來發展趨勢……等。當麥當勞看好這個地區的前景時，接

下來所需要做的，就是等著資金的回收了。

伍、麥當勞與現代社會

食物作為一個社會性的符碼，已超越補給身體養分的層次，在每一個文化與

歷史階段，食物具有濃厚的象徵文化意義。誠如Levi-Strauss(1978)所言，在任

何獨特的社會，烹調是一種語言，無意識地穿透整個社會，顯現出社會的結構。

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餐廳不只是消費食物的地方，亦是消費社會地位與階級經驗的地點。食物的消費

代表了社會地位與社群關係，隨著食物社會功能的變遷，亦標示了文化現象的成

形，諸如食物生產與傳送的全球化，以及與經濟帝國的關連性(Finkelstein,

1999)。Ritzer 將其研究聚焦於麥當勞速食連鎖店，作為理解與批判現代性的重

要符碼。不只是因為麥當勞在經濟上的成功和普及，亦是因為麥當勞已同義於西

方文化的迷思與美國化的全球傳佈現象(Finkelstein, 1999)。奠基於韋伯的理

性化理論之上，Ritzer 將速食產業或是其他產業的理性化過程，稱之為「麥當

勞化」(McDonaldization)，是因為不管在過去或是現在，麥當勞是理性化過程

中最明顯的個案(Ritzer, 2000／林祐聖、葉欣怡譯，2002)。

「麥當勞化」的面向包括效率、可計算性、可預測性及非人科技的控制，然

而上述這些理性化系統通常會帶來不理性的現象，包括收銀台前大排長龍的無效

率、高成本、歡樂的假象、來自員工劇本化的行為所創造的虛偽友誼、不因地點

而有所區別的同質化，以及去人性化等缺陷。「理性中的不理性」可被視為麥當

勞化的第五個面向，這裏的基本概念是理性制度勢必伴隨不理性的結果，理性制

度會扭曲我們的理性，理性制度通常是不理性的(Ritzer, 2000／林祐聖、葉欣

怡譯，2002)。

麥當勞代表著工業社會經濟的發展模式，是當代社會最有影響力的發展成果

之一。我們的社會中有許多模仿麥當勞的組織，不僅限於速食產業，還包括其他

領域的企業，許多產業如星巴克(Starbuck)、玩具反斗城、華爾超市(Wal-Mart)

等，採用麥當勞標準化的經營模式，都獲得相當的成功(小野，2003)。Ritzer 將

麥當勞速食餐廳標準化與理性化的原則，逐漸在美國社會以及世界各地的各個部

門取得統治地位的過程，稱為「社會的麥當勞化」。麥當勞化不只影響著餐飲事

業，甚至推衍到社會的各個層面，包括教育、工作、衛生保健、旅行、政治、家

庭、以及社會的每一個層面，都可以看到麥當勞化的蹤影(Ritzer, 2000／林祐

聖、葉欣怡譯，2002)。

美國速食連鎖產業的出現與工業化社會的發展息息相關，麥當勞與麥當勞化

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並非憑空在歷史中出現，他們的出現伴隨一系列社會與經濟發展的先驅，包括裝

配線、科學的管理以及科層制都在速食連鎖餐廳萌牙的時候，提供最基本的原

則。速食餐廳逐漸成為理性化的典型，速食業代表向理性化過程邁進的一大步，

麥當勞化有別於以往形式的理性化產物，得以用來描述當代理性化過程的絕大部

分層面(Ritzer, 2000／林祐聖、葉欣怡譯，2002)。

速食產業在美國本土的出現，有其特殊的歷史發展條件與文化傳統，充分反

映工業社會朝現代化發展的背景，包括：一、美國因為幅員廣濶造成人們的高度

移動性，也因為高度的移動性缺乏群體歸屬的疏離感，產生對速食連鎖店的需

求。二、保存食品的技術，由於人們高度的移動性，因此連鎖店在傳送食品時需

要良好保存食品的技術。三、汽車的出現，促使郊區成形，為了滿足郊區能維持

市區的生活機能，郊區的購物中心與連鎖速食產業於焉成形。由於以上這些美國

特殊的歷史文化背景，連鎖速食產業在美國應運而起(Helmer, 1992)。

而上述這些社會經濟方面理性化的發展先驅，亦同時提供適合速食連鎖餐廳

茁壯的環境，例如數量龐大的工廠員工，以及利用汽車在工作場所與郊區住家作

長距離駕駛的居民，車輛的普及同時也允許郊區民眾在閒暇時間參觀購物中心。

麥當勞化之所以形成社會熱潮的重要驅力之一，即是麥當勞化與在美國社會或是

世界上所發生的重要變遷契合得很好。例如，單親家庭與外出工作婦女的數目大

幅增加，較少人有空去購物、準備材料煮飯。社會工業化後對省時效率的經濟需

求，都增加了需求外食與速食的人口(Ritzer, 2000／林祐聖、葉欣怡譯，2002)。

外食人口比例升高，除了反映財富與休閒活動需求的增加，同時也代表著人

們在經濟發展後，尋求另一種生活型態的心理需求。因此美國的速食產業富含多

重的社會文化意義，它不只反映美國社會本身移動性的文化價值，與需求經濟、

便利的社會背景，同時也不可避免地改變了美國家庭飲食文化的本質，飲食活動

從原本極私人的家庭活動，進入公領域成為公共活動，在原本家人的血緣關係之

外，包含更多樣複雜的社會關係(Helmer, 1992)。

除了美國本地速食產業的成形與工業社會的發展相關，麥當勞向東亞社會擴

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張的跨國經驗，可以進一步說明社會工業化與麥當勞跨國化之間的關係，亦可視

為美國資本全球化的表徵。Watson 指出，麥當勞跨國化初期，和許多東亞國家

新興富裕消費者的興起一致，此種現象絕非巧合。工業化帶來經濟的成長，個人

收入增加促使生活型態產生巨大的改變，有關就業與消費的決定不再需要和父

母、祖父母、成長兄弟姐妹或其他親屬商量。出外工作的已婚婦女增多，進而對

兩性關係、教養子女和住家型態產生影響(Watson, 1997／蕭羨一譯，2000)。

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陸、結論

在大眾的心裡都認為麥當勞是一個非常大的跨國企業，分店又如此之多，應

該是非常賺錢的，但是實際上，麥當勞的淨利占營業額比例非常的低，甚至前幾

年還有全面性的虧損出現。我們也在報告中發現，麥當勞這個企業，不管是內部

或是外部的電子化都尚未全面性的整合完成，其實這也等於告訴經營者，想要解

決淨利偏低，除了提昇營業額之外，更重要的是節流的工作，也就是整合資訊系

統來達到降低各項成本，盡而達到提高競爭力的目標。

報告中針對了大項的資訊系統分類各自做出了描述與建議，如果想要下一

個最簡單的結論，那就是『整合』。內部的整合，主要在於如何統整上游的半成

品供應商與總部到第一線的分店，使得資訊在這整條供應鏈上順利及時的流通，

找出可能造成人力、時間及空間浪費的地方加以解決，找出何處能為產品增加價

值－也就是利用資訊系統來落實價值鏈的觀念，才能夠在日趨飽和和充滿競爭的

市場中，達到以降低成本來達到提高獲利的首要目標。另外，知識管理系統在於

訓練上也很重要，如何利用之來做更有效率的員工訓練，除了可以保持麥當勞一

向引以為傲的高標準，經過整合的平台，也可以使得員工更清楚知道企業的精神

所在，在整個價值鏈中，更目標一致、更精準的為產品及服務創造更高的價值。

至於外部，設計完善的顧客關係管理系統，能夠使得在面對顧客時，有著簡單且

一致的單一窗口，回應快速的顧客服務，只有藉著與顧客的良好互動，才能達到

提高顧客滿意度及忠誠度，使得企業生命能夠一直持續下去。

麥當勞一定要善加利用己身原有的品牌優勢及經驗，以及跟上企業 e化的

腳步，以良好的資訊系統來整合企業體及強化企業精神的傳達，我們認為這才是

永續經營的不二法門。

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台灣麥當勞未來展望

麥當勞剛登入台灣時，我們正輔導當時台灣業界業績最好的快餐車速食店，

我們曾深入研究麥當勞的亞洲炫風，我們對於產業的評比並非只限於商品，而是

全方位包含人類學，所以力求客觀，當時我們發現麥當勞對亞洲人來說是名牌，

但卻沒有名牌包的實用，指的是口味認同，我們曾經與許多區經理交換過意見，

發現麥當勞的經營模式是老大心態，指的是不管你認不認同口味，我就是最好。

當然由於麥當勞的行銷與包裝迅速將台灣速食業打的潰不成軍，從此變成路

邊攤，但是我們曾在七十九年就預測，麥當勞若沒改變此經營策略未來勢必遭受

很大的衝擊，我們的理論是這樣。

第一、食品千萬不要把它當成精品來賣，因為熱度容易退卻。

第二、族群限制壓力隨時間加劇，因為比例上父母商品認同度不高。

第三、對於青少年來說，他很像是小型的迪士尼內賣速食，明明賣美食又好像在

賣附加價值。

所以才在日後面對肯德基的強勢商品時，立即分割了消費族群，而從近來麥

當勞的努力就不難發現我們的判斷是對的，因為他們開始聽到消費者的聲音，產

品肯定度開始大幅提升，但遺憾的事像政治一樣，卻是消費者用鈔票來表達得，

做了那麼久的老大看到他們目前的反應機制，我想老闆應該還是不滿意的，因為

不知道這些大企業是否有前瞻性，如果未來石油居高不下，原料價格高漲，我們

的預言是絕對而不是如果，那我們預測未來的速食業將與升級的小型店產生肉搏

，如果成真，那將會是閉著眼睛的戰爭。

我們指的是投資風險與經營獲利考量，我們擔心的是在未來不會進入肉搏市

場為考量，因為經營者都了解，無法完全依賴行銷。

所以我們相信麥當勞未來只要保有原有的行銷策略，而將產品的認同感提

升，就算降身肉搏，我們還是認為他還是我們熱愛的麥當勞。

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