제 3장. MAKE VS. BUY DECISION MAKING

1. 아웃소싱의 이해

□ SourcingIn sourcingOutsourcing

□ Contracting(원청) □ Subcontracting(하청, 하도급)

1. 아웃소싱의 이해

□ Outsourcing기업의경영활동수행에필요한일부업무를외부의공급자에게위탁또는주문하는행위

기업전문화추세와함께지속적증가

인력감소, 비용절감, 유연성개선, 품질향상아웃소싱의목적

– 경쟁력향상• 원가절감

• 기업내부혁신을통한제품차별화, 전문화또는집중화• 핵심역량강화

2. 제조/구매 의사결정 요소

(1) 핵심역량□ 우리 기업이 보유하고 있는 역량(Capability)은 어떤 것들이 있나?□ 그 중에 우리 기업의 경쟁력 유지에 핵심이 되는 역량(Core Capability)

는 어느 것인가?□ 우리는 앞으로도 우리가 현재 보유하고 있는 모든 역량들을 그대로 유

지할 것인가?□ 타사가 쉽게 모방하지 못하는 그 기업만이 가지고 있는 독특한 역량

(Proprietary Capability)□ 그 기업의 경쟁력 유지 또는 개선을 위하여 반드시 지속적으로 육성 발

전시켜야 할 역량아멕스의 예월마트의 예나이키의 예HP사의 예

What Should You Outsource?M. Gottfredson, R. Puryear, and S. Phillips, “Strategic Sourcing From Periphery to the Core,” HBR, Feb. 2005.

(가격, 품질, 서비스 등에서우리만의 독특한 경쟁력 우위성)

(법규, 표준, 대체품 등)

How Strong Are Your Capabilities?

2. 제조/구매 의사결정 요소

(2) 원가도표 2-1

• 대량생산에서 다품종 소량생산으로• 지속적 안정적 수요패턴에서 불연속적 불안정적 수요패턴으로• 고정비 부담

구매 유리

Cos

t

제조 유리

구매시의 총비용

제조시의 총비용

QQ*

2. 제조/구매 의사결정 요소

(3) 생산능력

• 수요가 생산능력을 초과하는 경우

• 구매와 자체생산의 유연성 차이

• 생산능력을 초과하는 수요에 대한 판단장기적 수요 증가 추세 vs. 일시적 수요 증가

미래 수요 예측의 난이도 여부

(4) 품질수준

(5) 노사문제

아웃소싱의 추세(삼성경제연구소)

3. 아웃소싱의 유형

추진목적과 대상영역에 따라 다양한 아웃소싱 형태 존재

아웃소싱 추진목적

1) 저비용: 인건비, 간접비 등에서 우위에 있는 외부기업에 아웃소싱

2) 유연성: 설비, 인력 등을 소유하지 않고 타기업 자원을 활용함으로써 환경변화에 탄력적으로 대응

3) 전문성: 전략적으로 중요하지만 자사가 보유하고 있지 않은역량을 외부 전문기업에게 위탁

도표 2-3. 아웃소싱의 유형 및 형태

1) 제품디자인과 R&D 아웃소싱

제품디자인아웃소싱은전통적제조업에서과거부터있어왔으며주로전문성에기인함자동차디자인전문아웃소싱업체: 이탈리아의쥬지아로,베르토네등• 쥬지아로社: 포니, 소나타, 라노스, 레간자등의설계

IDEO사: 미국실리콘밸리의산업디자인전문업체로 1980년세계최초로PC용마우스디자인

R&D 아웃소싱은업계리더들간의전략적제휴성격이강함애플사: 2003년 차세대 PC의 CPU의설계및생산 IBM에의뢰영국의 ARM사: 비메모리반도체설계분야, HP, IBM, Qualcomm 등이주고객

최근인도가세계소프트웨어 R&D의아웃소싱중심지로부상

2) 제조 아웃소싱

OEM을통한저비용중심의외주기술력과브랜드력이부족한제조업체들이 OEM위주로성장OEM(주문자상표부착생산):브랜드와판매망을갖춘업체의설계와요구에따라완제품을생산·납품하는방식,가장대표적인제조아웃소싱방식

독자설계능력을갖추면서 OEM에서 ODM으로전환ODM(Original Design Manufacturing; 제조업자설계생산)설계·개발능력이있는제조업체가판매망을갖춘업체에게완제품을생산· 납품하는방식판매력이있는회사와제조경쟁력이있는업체간의수평적, 전략적제휴

2) 제조 아웃소싱

전자 · 통신 분야 OEM기업들은 EMS로 진화

EMS(Electronics Manufacturing Services)

북미 전자산업 OEM업체들이 규모의 경제를 추구하기위해 거대화되면서 생겨난 전자부품 전문 제조기업들

전자제품의 개발·설계, 생산, 물류의 전과정에 대한 역량을 보유하며 다수 고객들을 상대로 아웃소싱하는 업체

의료장비, 소비자가전 등으로 영역 확대

솔렉트론, 셀레스티카, 플렉스트로닉스, 팍스콘, 제이빌 등

3) IT와 지원기능 아웃소싱

IT분야아웃소싱의범위가점차확대되는추세1989년이스트만코닥(Eastman Kodak)이 IBM과정보처리부문의포괄적업무위탁계약을맺은것이 IT분야아웃소싱의시초초기에는기업들이 IBM과같은종합솔루션제공업체들에게정보처리부문을아웃소싱

아웃소싱의역할과범위가확대되면서 BPO라는새로운방식이등장

많은기업들이 BPR(Business Process Reengineering)을실시한후에구매, 영업, 총무, 인사등업무프로세스를아웃소싱

BPO 사례

4. 아웃소싱의 사례연구

1) 가상기업(假想企業, virtual corporation)□ 동종업체, 협력업체나경쟁업체간에전략적제휴나합작관계를통해형성하는기업네트워크로서특정목적을달성한후에는해체되는한시적인기업형태

□ 미국리하이대학부설아이아코카연구소의로저나겔교수가미국제조업체의침체를집중적으로연구하면서창안.

□ 기업조직이거대하고복잡해지면환경변화에대한신속한대응이어렵고반대로소규모기업일경우자원부족등으로인해효과적사업추진이어렵다는기존의한계를극복하는대안

□ 다차원적(비가격) 경쟁형태하에서각종지식과노하우가필요하며이를위해환경및고객의욕구변화에대한적응력제고와 외부자원의효과적활용이가능한유연한조직형태의한방법

도표 2-4. 가상조직에 의한 분업화 및 아웃소싱

2) 국내 기업들의 아웃소싱 사례

(1) 레인콤 사례: 디자인 아웃소싱으로 제품차별화에 성공

제품개발력과독특한디자인에힘입어단기간에업계 1위를달성

1999년초창업한레인콤은 2001년까지는미국 Sonic Blue社에MP3 겸용 CD Player 제품을 ODM으로수출2002년독자브랜드인 iRiver를수출하기시작했고, 플래시메모리내장형 ‘프리즘(iFP-100)’모델이히트하면서국내외시장을석권

차별화의핵심인제품디자인을전문업체에아웃소싱

MP3 플레이어는기술적진입장벽이높지않기때문에제품디자인에승부를걸었음

2001년이후실리콘밸리의한국계디자인업체인 '이노디자인(INNO Design)'과협력하여독창적인제품들을개발

iRiver

(1) 레인콤 사례

"디자인 우선주의"를 실천한 결과 시장에서 대성공을 했으며 경쟁업체를 앞서가는 제품기술력을 확보

젊은 층 고객들이 iRiver를 구입하는 주된 이유: 독특한 디자인

디자이너가 초기에 제안한 컨셉이 왜곡없이 제품화되고 이를 통하여 소비자들에게 iRiver만의 고유한 아이덴티티를 전달

"더 이상 작게 만들 수 없으니 디자인을 수정해 달라"는 엔지니어의 요구에 대해 레인콤 사장은 "안되면 꾸겨서라도 넣어라"고 지시

• 디자이너가 제시한 요구사항을 맞추기 위해 엔지니어들이 노력을 한 결과 부품설계, 내부 회로구조 등에서 기술혁신이 가속되었음. 기술적인 한계와 타협하지 않고 초기 디자인의 100% 완성을 위해 제품기술을 계속업그레이드

(1) 레인콤 사례

디자인 의뢰

제품컨셉 결정

시제품 생산양산

레인콤과이노디자인의 제품개발 협력

(1) 레인콤 사례

제품생산도홍콩의제조전문아웃소싱업체에게위탁

중국에아웃소싱공장을보유한홍콩의 AV Concept社와장기투자협력계약을체결

• 사업초기부터현재까지레인콤의전제품을 AV Concept의중국내공장인 AV Chaseway에서전량아웃소싱

디자인과생산에서부담이없는레인콤은핵심역량을 R&D와마케팅에집중

327명의레인콤사원중 130여명이 R&D(90명)와마케팅(40명) 인력

(2) 휴맥스 사례

셋톱박스전문업체로서, 1996년아시아최초로유럽규격의디지털위성방송용셋톱박스를개발하여현재유럽시장 1위업체로성장, 미국, 중동, 독일, 영국, 이탈리아, 인도, 일본등지에글로벌판매망을구축지역별기술표준이다양한셋톱박스의특성상다양한제품군을신속하게개발하는것이핵심역량

휴맥스는생산아웃소싱을통하여자사핵심역량인 R&D에집중생산계획, 품질검사등관리업무에주력하고제조인력의운영은아웃소싱업체에위양

휴맥스사례는 R&D 기업과아웃소싱업체간의장기적Win-Win모델

휴맥스와 아웃소싱업체의 동반성장 과정

5. 아웃소싱의 장단점

장점 단점

• 역동적인 환경 하에서의 성장 수단›아웃소싱을통해자사핵심역량(Core Competence)에집중›非핵심기능에대한투자나유지보수로인한부담에서벗어날수있고조직내이질적인문화간충돌도회피›변화가극심한경영환경하에서설비, 인력등고정비용으로인한재무적위험을회피할수있게함고정비성격의설비투자를변동비성격으로바꾸어줌.설비투자를한이후계절적변동, 이상수요등에常時노출되고기술발전에따라유휴화될위험성회피.

• 기술력 약화와 상대업체에의 종속이 우려›低원가만을추구하는아웃소싱은기술력상실로연결될위험성이있음표준화된저부가가치제품의경우에도외주나아웃소싱을장기화하다보면고부가가치제품을설계할수있는능력이소멸

›非핵심프로세스, 주변지원기능의아웃소싱도자사의타부문과의협력이차질을빚거나환경변화에둔감해지는등의문제가발생›핵심부문을아웃소싱할경우기술혁신을계속선도하는것이어려워짐

외주에 의한 기술력 소멸과정

IBM의 외주 실패 사례

IBM은모듈화설계방식으로메인프레임시장을장악한이후1981년 PC시장에서도유사한전략으로 PC의표준아키텍처를설계

핵심적인모듈인 CPU와운영체제를인텔과마이크로소프트에게아웃소싱

그결과완전히모듈화되고개방적인 PC시장에서독점적지위를확보하지못했고컴팩등후발주자들에게시장을상실

6. 아웃소싱의 전략적 절차

1) 아웃소싱의목적과내용정의2) 아웃소싱을위한 CFT 구성3) 아웃소싱관련원가구조의이해4) 서비스수준의정도및내용결정5) 아웃소싱계약기간의결정6) 아웃소싱세부내용및공급자역할정의7) 공급자탐색8) 공급자평가9) 계약및사후관리