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O Seu Talento Acelera!Seleção de Artigos

2015

2 | Programa AcelerAS | Seleção 2015


04 Introdução

06 Dimensões sistêmicas para definição da maturidade de gestão empresarial Autor: Charles Monteiro

24 A importância do verificador independente de um modelo de gerenciamento de riscos para projetos de parcerias público-privadas (PPP) Autor: Dimas Guilherme de Campos Funghi

42 A metodologia do custeio padrão no sistema de transporte público por ônibus Autor: Flávio Dayrell

52 A importância de uma cultura de conhecimento Autor: Leandro Loss

68 Simulador de crises - GCN Autor: Lucian Silva

80 Olhar de Advisory para Private Equity Autor: Rafael Augusto Carvalho

Sumário


Olá!

Apresentamos aqui a nova edição de “O Seu Talento Acelera!”. Iniciativas bem-sucedidas precisam ser compartilhadas e, principalmente, ter continuidade. Por isso Advisory, mais uma vez em parceria com a EYU, reúne nesta publicação os textos aprovados no Programa de Certificação EYU 2014 e que foram selecionados pelos avaliadores técnicos de Advisory para serem convertidos em aceleradores de trabalho.

Esta iniciativa faz parte do Programa AcelerAS que tem como objetivo aumentar a produtividade dos nossos profissionais. O AcelerAS proporciona insights, gera inputs para o marketing, suporta treinamentos técnicos e fomenta a cultura de conhecimento por meio da construção e do compartilhamento de aceleradores de trabalho – materiais de referência voltados a suportar todo o ciclo de um projeto.

Um dos grandes diferenciais deste programa é incentivar a produção de conhecimento dentro dos nossos times de alta performance de forma estruturada. Os textos reunidos nesta publicação nasceram da observação dos desafios que nossos profissionais e clientes enfrentam diariamente e devem servir de inspiração, fonte de consulta e ferramenta a fim de nos ajudar a caminhar com velocidade crescente rumo à entrega de serviços com qualidade cada vez mais excepcional.

Gostaria de agradecer aos profissionais que se dedicaram a escrever os artigos e investiram seu tempo nesta tarefa. E recomendo fortemente a todos que apreciem e coloquem em prática o conhecimento que eles nos proporcionaram.

Um abraço e boa leitura,

Antonio Vita | Sócio-líder de Advisory

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Sobre esta ediçãoAs próximas páginas trazem uma seleção dos artigos aprovados no Programa de Certificação EYU 2014, os quais serão convertidos em aceleradores de trabalho.

Os critérios para a inclusão dos artigos nesta edição de “O Seu Talento Acelera!” foram:

• Vinculação do tema com serviços de Advisory e assuntos relevantes para o mercado;

• Aprovação no Programa de Certificação EYU 2014;

• Aprovação do autor para uso;

• Potencial para ser convertido em acelerador.

O AcelerAS objetiva capturar métodos, propostas, conteúdo técnico e práticas inovadoras realizadas e/ou desenvolvidas pelos nossos High Performance Teams e que possuam potencial de utilização interno e externo, provocando maior Winning in the Market e mais Exceptional Client Service!

Referências globais como estudos, métodos e outros materiais de interesse são disponibilizados para consulta e uso, juntamente com os aceleradores. No futuro, quando a plataforma global de Knowledge Sharing de Advisory estiver disponível, o AcelerAS estará diretamente ligado para que tenhamos “one-stop reference” para todos.

Clique aqui e conheça mais sobre o Programa AcelerAS.

Ótimo uso para todos e contamos deste ponto em diante com suas contribuições!

https://share.ey.net/sites/aceleradores/SitePages/Home.aspx


Artigo 1 | PI – Customer

Dimensões sistêmicas para definição da maturidade de gestão empresarial Autor: Charles MonteiroOrientador: Carlos Bremer


ResumoO limitante do desempenho de uma organização é seu modelo de gestão. Vivemos em um mundo mais complexo, dinâmico e volátil do que nos últimos anos. O modelo de gestão das empresas precisa acompanhar esse ritmo, buscando inovação e aderência à realidade atual. A interconectividade, a interdependência e a flexibilidade são características fundamentais para o sucesso do modelo de gestão nos dias de hoje. O objetivo deste artigo é entender como o pensamento sistêmico pode auxiliar as empresas nesse processo de evolução, na forma como os gestores devem enxergar seu papel de liderança na sociedade que vivemos. Para isso, foram detalhados o conceito de pensamento sistêmico e sua relação com o mundo empresarial e proposto um conjunto de dimensões sistêmicas de análise, que buscam definir o estágio de maturidade empresarial como também levantar os principais pontos de atenção e melhoria que as empresas devem levar em consideração na busca da evolução de seu modelo de gestão sistêmico e alinhamento com a realidade atual de geração de valor de curto, médio e longo prazo na sua rede de negócio.

IntroduçãoAs duas principais características que definem o mundo dos negócios atualmente são volatilidade e complexidade. Essas percepções foram levantadas em um estudo organizado pela IBM denominado Capitalizando na Complexidade – Visão do Global Chief Executive Officer Study. Este estudo, baseado em conversas presenciais com mais de 1.500 CEOs de todo o mundo, identificou a expansão da complexidade como o maior desafio no novo ambiente de negócio.

Muitos compartilham a visão que mudanças incrementais não bastam mais em um mundo que está operando de forma fundamentalmente diferente. A previsão é que a complexidade atual aumente, e mais da metade dos líderes empresariais tem dúvidas de sua capacidade de administrá-la (IBM, 2010).

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O modelo de gestão atual, voltado para o objetivismo, no qual se tem uma visão linear entre as relações de causa-efeito, é o motivador dessa percepção. Essa visão não está mais alinhada com a realidade empresarial atual. As organizações mecanicistas não são suficientemente flexíveis e adaptativas aos novos tempos. A velocidade das mudanças e o aumento exponencial na geração do conhecimento exigem uma evolução em interconectividade, interdependência e flexibilidade.

Outro sintoma da falta de aderência dos modelos de gestão usuais à realidade atual é a insatisfação das pessoas nas organizações. Diversas pesquisas internacionais, com bases estatísticas representativas realizadas em diversos países (Towers Watson, Gallup e Aon), apontam para índices alarmantes da falta de engajamento nas empresas: de 50 a 85% dos profissionais apresentam baixo grau de satisfação com seu trabalho atual, o que resulta em baixa produtividade, baixa inovação, aumento de turnover e perda de talentos (EXAME, 2014).

Esse cenário exige uma evolução na forma como liderar e gerenciar as organizações. Essa evolução passa por uma mudança de paradigma, o que requer um pensamento a nível sistêmico que eleve a consciência empresarial para o real entendimento de seu papel na sociedade, seu propósito e seus valores essenciais – que irão esculpir a cultura organizacional, direcionar a capacitação da liderança, buscando a geração de valor compartilhado para os diferentes públicos impactados direta e indiretamente pelas atividades da empresa.

O entendimento sistêmico e a visão da interdependência dos públicos de sua rede de negócios trazem um aumento da capacidade competitiva e do potencial de geração de valor de uma organização. Esses pontos são exemplos que demonstram elevado grau de maturidade organizacional.

Neste contexto, o presente documento tem como objetivo discorrer sobre o conceito do pensamento sistêmico e sua inclusão no sistema de gestão empresarial, com o objetivo de identificar diferentes dimensões sistêmicas de classificação de maturidade organizacional.


Para atender ao objetivo proposto, o documento busca detalhar o conceito de pensamento sistêmico e sua aplicação no mundo da gestão, para propor diferentes dimensões sistêmicas de classificação de maturidade organizacional.

Pensamento sistêmicoOs dilemas e os problemas enfrentados por líderes empresariais não podem ser compreendidos se analisados de forma isolada. Diversos estudos e debates buscam explicar a falta de eficiência dos modelos gerenciais tradicionais no ambiente de negócio volátil e complexo atual. Desde 1993, Ackoff concluiu em seus estudos que a falta de orientação sistêmica é o principal problema não tratado pelos sistemas de gestão das empresas, em que todas as áreas almejam o aumento do desempenho local sem se preocupar com a interdependência com as outras áreas, em busca do aumento do desempenho global.

Além da falta de interdependência entre as áreas/departamentos de uma organização, outro ponto importante é a identificação da interdependência da empresa com seus diferentes públicos de relacionamento (colaboradores, fornecedores, clientes, acionistas, outros) e o meio ambiente.

Antes de se aprofundar sobre o entendimento do pensamento sistêmico, se faz necessário ter clareza sobre o que é um sistema. Existem diferentes definições para a palavra sistema. Bertalanffy (1968) definiu sistema como um complexo de elementos em interação, em seu estudo Teoria Geral dos Sistemas, Churchman (1971) definiu sistema como um conjunto de componentes que atuam juntos na execução de um objetivo global. Ogata (2004) definiu sistema como uma combinação de componentes ou elementos que agem juntos para desempenhar um objetivo específico, um propósito.

O pensamento sistêmico surge nesse contexto como uma abordagem que busca tratar problemas sistêmicos e complexos. Além de uma abordagem,

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o pensamento sistêmico é uma estrutura conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo dos últimos anos para esclarecer e modificar padrões como um todo de forma efetiva. O importante em uma análise sistêmica é o entendimento do inter-relacionamento entre as partes, e não os eventos (Senge, 2002).

Segundo Andrade (2006), as principais características do pensamento sistêmico são as mudanças de ênfase nos seguintes pontos:

• Das partes para o todo.

• Dos objetos para os relacionamentos.

• Das hierarquias para as redes.

• Da casualidade linear para a circularidade.

• Da estrutura para o processo.

• Da metáfora mecânica para a metáfora do organismo vivo e outras não mecânicas.

• Do conhecimento objetivo para o conhecimento contextual e epistêmico.

• Da verdade para as descrições aproximadas.

• Da quantidade para a qualidade.

• Do controle para a cooperação, influência e ação não violenta.

Nos últimos anos, foram desenvolvidos diferentes métodos de abordagem sistêmica, cada uma para um objetivo distinto e uma aplicação específica. Em seu livro System Thinking – Creative Holism for Managers, Jackson (2003) listou cerca de dez métodos sistêmicos, descritos na tabela abaixo.


Tabela 1 – Métodos sistêmicos, de acordo com o objetivo esperado

Métodos

Hard Systems Thinking

Strategic Assumption Surfacing and Testing

Critical Systems Heuristics

Postmodern Systems Thinking

System Dynamics: A Quinta Disciplina

Interactive Planning

Team Syntegrity

-

Organizational Cybernetics

Soft Systems Methodology

- -

Complexity Theory - - -

Objetivo: Melhorar a viabilidade e atingimento de metas

Objetivo: Explorar o propósito

Objetivo: Garantir a equidade

Objetivo: Promover a diversidade

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1 • A inclusão do pensamento sistêmico na gestão das empresasA aplicação do pensamento sistêmico nos modelos de gestão atuais passa por um processo de mudança e quebra de paradigma. Segundo Andrade (2006), esse processo tem características básicas de um processo de aprendizagem contínua:

• Espiral: a cada ciclo realizado ocorrem sucessivas evoluções.

• Experiencial: o conhecimento e a realização criativa são construídos com base na experiência e no conhecimento anteriores disponíveis.

• Processo criativo: a construção coletiva ocorre com base em uma tensão criativa envolvendo a contraposição de um entendimento sistêmico da realidade presente e de uma visão de futuro profundamente desejada.

• Evolução do sistema organizacional: ocorre por meio da mudança adaptativa ou da reestruturação criativa.

• Perpetuidade das mudanças: é sustentada por habilidade, capacidade, ambiente e inovações realizadas na arquitetura organizacional.

O processo de mudança organizacional pode ser orientado por diferentes formas. Andrade (2006) propõe um método sistêmico com quatro níveis básicos de percepção:

• Eventos: é a percepção de fatos e acontecimentos. Um plano de ação com base em eventos é efetivo somente em um mundo estável e de baixa complexidade e interconexão (não aplicável à realidade vivenciada atualmente).

• Padrões de comportamento: eventos são apenas evidências de variações de padrões de comportamento. Para identificar padrões, é preciso analisar o comportamento das variáveis no passado e as tendências de longo prazo, buscando evidências que possam predizer seu comportamento futuro ou desejado.


• Estrutura sistêmica: é a compreensão da estrutura que causa os padrões de comportamento, buscando explicar a influência das relações de causa e efeito entre as variáveis. A estrutura influencia o comportamento, e sua percepção permite intervenções de grandes mudanças e alta alavancagem.

• Modelos mentais: as estruturas de realidade social são construídas com base no modelo mental das pessoas. A identificação do modo como os modelos mentais geram ou influenciam as estruturas sistêmicas se torna necessária para sua compreensão e proporciona a capacidade para ações de reestruturação, de maneira profunda.

Senge (2002) defende que uma mudança profunda deve ser instituída nas estruturas subjacentes que comandam a lógica organizacional. Uma organização capaz de perceber o mundo como um conjunto integrado de acontecimentos e relações garante o desenvolvimento de práticas de aprendizagens contínuas, em que o processo de inovação encontra um ambiente propício para o seu desenvolvimento. As inovações que surgem com base neste modelo de organização se adaptam à complexidade dos ambientes de negócios encontrados hoje, pois levam em consideração as relações entre os sistemas e são construídas pela visão compartilhada e pela aprendizagem em grupo. Além disso, as inovações estão alinhadas ao processo de aprendizagem composto de times multidisciplinares, o que fortalece o entendimento sistêmico da realidade.

2 • Dimensões sistêmicas de análise organizacionalCom o objetivo de identificar diferentes dimensões sistêmicas que ajudem a classificação do estágio de maturidade organizacional, é importante entender justamente a relação entre os sistemas e as organizações. Ao resgatar a definição de Ogata (2004), que um sistema é a combinação de componentes ou elementos que agem juntos para desempenhar um objetivo específico, é possível fazer um paralelo com o que é uma organização: um


conjunto de públicos (colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas e outros), recursos (naturais, energéticos, matéria-prima e outros) e conhecimentos, que, juntos, interagem em busca de um objetivo comum, o propósito da própria organização.

Nesse exercício conseguimos identificar a primeira dimensão sistêmica: o propósito. Segundo Mackey e Sisodia (2013), a troca voluntária de benefício mútuo cria o fundamento ético do negócio, o que, em última análise, justifica a plena existência legal das empresas em uma sociedade. O propósito de uma empresa é justamente qual legado essa organização busca deixar para a sociedade, é o que faz todos os integrantes de seu sistema seguir a mesma direção, é o poder de atração que mantém a empresa unida, atrai as pessoas certas e mantém o alinhamento entre seus públicos de relacionamento. Empresas com elevada maturidade organizacional possuem um propósito maior, que originam diferentes formas de geração de valor para seus diferentes públicos, que são diretamente representadas na visão, na missão e nos valores das empresas.

O propósito só é atingido quando todas as partes envolvidas estão em sintonia e interagem em conjunto. A integração e a garantia da qualidade das relações que a empresa possui com seus públicos e meio ambiente são a segunda dimensão sistêmica. Todas as empresas possuem diferentes públicos de relacionamento, ainda que não dispensem a eles esse tratamento específico. A mudança na forma de entender e agir sobre seus públicos passa pela compreensão da interdependência existente entre eles. É essencial um modelo de gestão em que todos os públicos de uma organização estejam comprometidos com o objetivo da organização e envolvidos um com os outros (Mackey e Sisodia, 2013).

A seguir, uma representação da Whole Foods que ilustra o conceito de propósito e valores centrais e sua sinergia entre as relações dos públicos de relacionamento da empresa.


Figura 1 | Mapa de públicos de relacionamento e geração de valor – Whole Foods

Ao se perceber a sinergia entre propósito e as relações entre públicos, é possível compreender a importância de uma estrutura organizacional – terceira dimensão sistêmica – capaz de suportar esse modelo. A estrutura organizacional passa pelo entendimento de como uma organização adequa seu modelo de negócio e sua estratégia a seu contexto (interno e externo), riscos e oportunidades enfrentados.

Existem diversas definições sobre modelos de negócio. O Integrated Report Framework – publicado pelo International Integrated Reporting Council (IIRC) – define o modelo de negócio de uma organização como seu sistema de transformação de insumos por meio de suas atividades empresariais, em produtos/serviços e impactos que visam cumprir os propósitos estratégicos da organização e gerar valor em curto, médio e longo prazo a seus públicos de relacionamento.

De acordo com este documento, a transformação de insumos e a geração de impactos, decorrentes das atividades empresariais e produtos/serviços gerados podem ser classificadas em seis tipos de capital: financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social e de relacionamento e natural. A seguir uma tabela com a descrição dos seis capitais, definidos pelo IIRC (2013).

Inovação e serviços

Parceria com vendedores e fornecedores

Qualidade do produto

Valor do bem

Aumento de vendas

Crescimento e lucro

Cidadania corporativa

Devolver e compartilhar

Valores correspondente

Aumento da satisfação no trabalho

Colaboradores motivados

Satisfazer e encantar os clientes

Missão e valores do negócio

Investidor motivado

Responsabilidade social e ambiental

Felicidade dos colaboradores


Tabela 2 | Descrição dos seis capitais – IR

Capital Descrição

FinanceiroConjunto de recursos financeiros disponíveis para a produção de bens/serviços

ManufaturadoObjetos físicos manufaturados para uso na produção de bens/serviços

Intelectual

Intangíveis organizacionais baseados em conhecimentos: propriedade intelectual (patentes, software, licença) e capital organizacional (conhecimento tácito, sistemas, procedimentos)

HumanoCompetências, habilidades e experiências das pessoas e suas motivações para inovar

Social e de relacionamento

Relacionamentos internos e entre partes interessadas, e a capacidade da organização em compartilhar informações em sua rede de negócio

Natural

Recursos ambientais renováveis e não renováveis e processos ambientais que fornecem bens ou serviços que apoiam a prosperidade passada, presente e futura de uma organização


A compreensão da estrutura organizacional, alinhada com o propósito, traz a visão sistêmica de seu modelo de negócio. Um nível mais detalhado sobre o funcionamento de um sistema (uma empresa) é o entendimento de seus feedbacks – envio e retorno de informações (quarta dimensão sistêmica). Estruturar as relações de ação e reação é fundamental para identificar os eventos e compreender os padrões de comportamento organizacional.

O Causal Loop Diagrams (CLD) é uma ferramenta sistêmica utilizada para entender o comportamento com base nas relações de feedback de um sistema. Seu entendimento permite desenvolver estratégias para trabalhar ou reagir ao comportamento mapeado como também saber em que medida e como os problemas estão relacionados com outros sistemas. (Haraldsson, 2004).

Seu processo de criação, análise e conclusão permite retratar um problema ou situação de forma holística, com possibilidade de identificar pontos de alavancagem – oportunidades de mudanças mais adequadas/assertivas para o cenário estudado.

Pontos de alavancagem são locais em um sistema complexo – nesse caso, uma organização –, nos quais pequenas mudanças em determinados pontos podem causar grandes mudanças no todo. Esses pontos estão diretamente relacionados com a quinta dimensão sistêmica, componentes essenciais. Meadows (1999) propôs 12 pontos de alavancagem que se aplicam a diferentes sistemas e têm como objetivo influenciar seu comportamento. Abaixo a relação dos 12 pontos, apresentados em ordem crescente – o ponto 12 tem um poder de alavancagem menor que o ponto 1 – com um breve resumo explicativo (Vale, 2008):

1. Constantes, parâmetros e números: parâmetros medem a eficiência de um sistema em transformar insumos em produtos/impactos. A alteração desses parâmetros é uma forma de alavancar o sistema (aumentar o número de pessoas que desempenham uma atividade). Esse tipo de intervenção gera resultados de curto prazo, porém não


induz a mudanças sistêmicas permanentes – o sistema não mudará com novas pessoas, a não ser que essas pessoas mudem o sistema.

2. Tamanho de buffers ou de inventário acumulado: buffers/inventário é qualquer demanda parcialmente, ou não, implementada. Grandes níveis de inventário aumentam a complexidade e os controles necessários para mantê-los atualizados. Além disso, eles ocultam defeitos e problemas existentes nos processos. Grandes níveis de buffers/inventário dificultam a geração de valor do negócio, reduzindo a eficácia do sistema.

3. A estrutura do fluxo de inventário: por ser um ponto de represamento no sistema (torna o sistema mais inflexível e com lenta reação), a forma como se gerencia e estrutura os pontos do inventário em um sistema é importante fator de alavancagem. A estrutura deve permitir uma atuação colaborativa e multidisciplinar, com o objetivo de influenciar positivamente o sistema, de acordo com seus elementos e propósitos.

4. Tamanho dos tempos de resposta: um fator crítico ao atuar sobre um sistema é o tempo que se leva para perceber seu nível de discrepância depois que seu estado é alterado. Nesse caso é necessário mapear e conhecer o tamanho dos tempos de resposta das intervenções em um sistema. Quanto maior o tempo de resposta de uma intervenção, mais difícil é sua identificação e também manter a motivação/engajamento dos autores envolvidos em atuar nesses pontos.

5. A força dos ciclos de feedback negativo: os ciclos de feedback negativo são comportamentos sistêmicos que atuam estabilizando o sistema, quando este se afasta de seu estado desejado. Um ciclo de feedback negativo é composto de monitoramento, controle e ações de reforço. Um exemplo simples é o sistema de piloto automático de um carro. Quando este detecta que está fora da velocidade configurada, ele é capaz de acelerar ou desacelerar o motor para que o carro se mantenha na velocidade desejada.


6. Dirigindo ciclos de feedback positivo: o ciclo de feedback negativo é autocorretivo, já o ciclo de feedback positivo é auto-reforçante. O primeiro estabiliza um sistema que saiu de seu estado normal, enquanto o segundo reforça cada vez mais seu comportamento. O feedback positivo é caracterizado pela potencialização crescente do aparecimento de um determinado evento (bom ou ruim) pelo simples fato de ele existir. Um sistema pode implodir negativamente ou explodir positivamente por essa força sistêmica. Saber evitar a implosão e criar mecanismos de explosão certamente afetará o potencial de alavancagem sistêmica em uma organização.

7. A estrutura do fluxo de informações: saber trabalhar a estrutura do fluxo de informações gera grandes resultados em um sistema. O exemplo dado por Donella Meadows é bem ilustrativo: imagine dois conjuntos de casas cujo consumo de energia seja bem semelhante. Depois de um tempo, coloca-se um conjunto relógios de medição de energia bem na porta de entrada, enquanto no outro conjunto os relógios continuam instalados em local de difícil acesso. Você se espantaria se o primeiro conjunto de casas passasse a consumir 30% menos energia do que o segundo? Estamos falando de um tipo de mudança ambiental capaz de fazer com que as pessoas comecem a se comportar de modo diferente apenas porque um novo fluxo de informação foi criado.

8. As regras do sistema: todo sistema possui regras básicas de funcionamento, por exemplo um manual de governança de uma empresa. As regras são importantes, pois elas estruturam as principais atividades de um sistema. Para melhor entendimento das falhas mais profundas de um sistema como também poder intervir com mais efetividade, é necessário entender as regras aplicadas e quem tem poder sobre elas.

9. O poder da auto-organização: uma forma poderosa de manter a sustentabilidade e a evolução constante de um sistema é quando os funcionários de uma empresa, por exemplo, são capazes de se auto-


organizar para alcançar metas e vencer desafios. No sentido sistêmico, a auto-organização é uma força consciente, com regras próprias. Um time auto- organizado é capaz de procurar cada ponto de alavancagem descrito até agora e aplicá-los sem a intervenção de uma força superior manipuladora (sem um comando externo).

10. As metas do sistema: todo sistema tem um propósito e, se ele não estiver claro, o propósito do sistema será apenas se manter. Todas as atividades de uma organização devem estar alinhadas com seu propósito, orientadas para a geração de valor para seus públicos. Quando um propósito definitivamente se estabelece em um sistema, este é todo contaminado pela necessidade de atingi-lo. O potencial de alavancagem, nesse cenário, é imenso.

11. O paradigma sobre o qual o sistema se apoia: os paradigmas são preconcepções sobre determinado assunto. Quando essas preconcepções são desafiadas a ponto de estabelecer uma nova abordagem para lidar com o assunto, um grande potencial de alavancagem poderá ser criado. É o que acontece, por exemplo, quando se substitui o paradigma de gestão e/ou o paradigma de qualidade.

12. O poder de transcender os paradigmas: existe ainda um último ponto de alavancagem mais intenso do que a mudança de paradigma propriamente dita. É conseguir se manter desacoplado dos paradigmas. Saber que nenhum paradigma é totalmente verdadeiro, e que há um imenso universo de potencialidades em todas as áreas. A maioria das grandes conquistas apareceu devido à capacidade de pessoas que souberam transcender os paradigmas vigentes e estabelecer suas próprias verdades.

A última dimensão sistêmica, consciência, demonstra o estágio do conhecimento sistêmico de uma organização e sua capacidade de aplicar os conceitos e as ferramentas do pensamento sistêmico de forma completa e integrada. O aumento da consciência empresarial passa pelo entendimento da importância do verdadeiro propósito de sua organização, pelo mapeamento de sua rede de relações e negócios, pelo desenho da estrutura


necessária para atingir o propósito definido e pelas relações criadas de geração de valor com seus públicos e pela capacidade de identificar a estrutura de feedbacks e os componentes essenciais do seu sistema – sua organização.

ConclusãoComo conclusão, identificamos a necessidade de transição da forma como as empresas se organizam e são geridas por seus principais líderes. A antiga escola de administração voltada para o objetivismo precisa ser revista, pois ela não consegue mais atender as demandas de seus públicos de relacionamento, tendo dificuldades no processo de geração de resultados sustentáveis em sua rede de negócio. O artigo tem como principal objetivo subsidiar este momento de transição, com base no esclarecimento sobre o pensamento sistêmico e sua relação com a forma como as empresas são geridas.

Uma maneira de explicitar a relação existente entre o pensamento sistêmico e a gestão empresarial é a proposição de dimensões sistêmicas de análise, com o objetivo de criar uma ferramenta de diagnóstico sistêmico a ser aplicada nas empresas/organizações. Além de uma metodologia, a explicação das dimensões sistêmicas propostas - 1. Propósito, 2. Relações, 3. Estrutura, 4. Feedbacks, 5. Componentes essenciais e 6. Consciência -, contribui para o entendimento das relações sistêmicas que podem ser observadas em uma organização.

Como próximos passos, se fazem necessários uma revisão e um detalhamento dos conceitos do pensamento sistêmico traduzidos nas seis dimensões sistêmicas, para traçar um paralelo com o conceito de modelo de gestão atual e propor um estudo de caso com uma ou mais empresas, para avaliar a aplicabilidade dessa metodologia. O uso dessa metodologia deve propiciar um cenário de avaliação do modelo de gestão atual como também fornecer insumos para projetar um modelo de gestão futuro sistêmico desejado.


Referências bibliográficas

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ANDRADE, A. L.; SELEME, A.; RODRIGUES, L. H.; SOUTO, R. Pensamento Sistêmico: Caderno de Campo: O Desafio da Mudança Sustentada nas Organizações e na Sociedade. Bookman, 2006.

BERTALANFFY, L. V. Teoria Geral dos Sistemas. Petrópolis: Vozes. 1968.

CHURCHMAN, C. W. Introdução à Teoria dos Sistemas. Petrópolis: Vozes, 1971.153.

MEADOWS, D. Leverage Points, Places to Intervene in a System. Sustainability Institute. Hartland. USA. 1999.EXAME 2014. Woody Allen e a motivação para o trabalho. Disponível no endereço: http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/muito-trabalho-pouco-stress/Acessado em 16/6/2014.

HARALDSSON, H. V. Introduction to System Thinking and Causal Loop Diagrams. Department of Chemical Engineering, Land University. Sweden. 2004.

IBM. Capitalizando na Complexidade: Visão do Global Chief Executive Officer Study. IBM Corporation, 2010.

IIRC. A Estrutura Internacional para Relato Integrado. 2014. Disponível no endereço:http://www.theiirc.org/wp-content/uploads/2014/04/13-12-08-THE-INTERNATIONAL-IR-FRAMEWORK-Portugese-final-1.pdfAcessado em 4/7/2014.


JACKSON, M. System Thinking: Creative Holism for Managers. 2003. University of Hulk, UK.

MACKEY, J. e SISODIA R. Capitalismo Consciente: Como Libertar o Espírito Heroico dos Negócios. São Paulo. HSM Editora. 2013.

OGATA, K. System Dynamics. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2004.

SENGE, P. M. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende. Nova Cultural, 2002.

VALE, A. Projetos Ágeis e os 12 Pontos de Alavancagem Sistêmica. 2008. Disponível no endereço:http://alissonvale.com/3.0/wp-content/uploads/2013/08/projetos-ageis-e-os-12-pontos-de-alavancagem.pdfAcessado em 1/7/2014.


Artigo 2 | Risk

A importância do verificador independente na utilização de um modelo de gerenciamento de riscos para projetos de parcerias público-privadas (PPP)Autor: Dimas Guilherme de Campos FunghiOrientador: Henrique Maurizi Portella


ResumoEsta pesquisa analisa a necessidade da incorporação de uma metodologia para o gerenciamento efetivo dos riscos com impactos negativos para os projetos de verificação independente de Parcerias Público-Privadas. Utilizando como método o estudo de caso do Projeto de Verificação Independente da PPP das Unidades de Atendimento Integrado de Betim, Governador Valadares, Juiz de Fora, Montes Claros, Uberlândia e Varginha. A utilização de uma metodologia de gerenciamento de riscos que seja capaz de auxiliar na obtenção de um ambiente de controles eficaz para os parceiros é a melhor forma que o verificador independente dispõe para que seu trabalho seja reconhecido como tendo maior valor.

IntroduçãoA escassez de recursos públicos é uma questão que está em evidência há muito tempo no Brasil. Para um país com crescentes necessidades de investimentos em infraestrutura e serviços públicos, aliado à impossibilidade de aumento da carga tributária para atender a essas demandas sociais, o instituto das Parcerias Público-Privadas (PPPs) se mostra como alternativa viável.

Com a finalidade de resolver falhas do Estado brasileiro, surgem os convênios entre o setor público e o privado (Oliveira, 2010). Alguns exemplos das primeiras incursões do capital privado para a realização de serviços de responsabilidade pública foram as redes ferroviárias e a distribuição de energia elétrica.

Segundo Souto (2006), o maior envolvimento do setor privado em atividades públicas surge com a reforma do Estado iniciada na última década do século XX. As medidas adotadas durante a Presidência de Fernando Henrique Cardoso visaram implantar uma política de flexibilização de monopólios públicos e estímulo às privatizações. No governo do presidente Luiz Inácio Lula da Silva a expressão Parcerias Público-Privadas toma força, com a edição da Lei n° 11.079/2004 (Souto, p. 13-14).

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Segundo Sundfeld (2007), parceria público-privada, no sentido amplo, são contratos de concessão de serviço público (Lei Federal n° 8.987/1995 – Lei das Concessões), em que o ente privado é responsável por administrar de forma lucrativa um empreendimento público, regulamentado pelo Estado.

Com a reforma do Estado no governo do presidente Fernando Henrique Cardoso, as atividades anteriormente realizadas apenas pelo setor público foram reduzidas. Contudo, os objetivos do poder público foram mantidos por meio da transferência para o setor privado de responsabilidades antes assumidas pelo Estado. Segundo Sundfeld (2007), os particulares, antes da reforma, eram fornecedores de bens, serviços e capitais ao poder público, sem assumir maior responsabilidade quanto aos objetivos finais.

As legislações anteriores à instituição do instituto das Parcerias Público-Privadas (maior exemplo é a Lei n° Federal 8.666) tinham foco na empreitada de obras públicas (Sundfeld, 2010). Dessa forma, o Estado define com antecedência como serão realizadas as prestações desses serviços, geralmente se baseando em questões objetivas, na maior parte dos casos o menor preço.

O principal fim das parcerias é escolher o parceiro com as melhores condições para alcançar os objetivos ansiados pelo Estado, que não necessariamente será o menor preço. De acordo com Sundfeld (2007), o parceiro privado precisa ter liberdade de meios para realizar a gestão do empreendimento público. Portanto, fica restrita a possibilidade de se definir de forma prévia, via edital, quais serão os meios utilizados para a realização da gestão do contrato. “Por estas problemáticas, editou-se a Lei de Concessões, afastando essas regras” (Sundfeld, 2007).

Após a elaboração da Lei de Concessões, havia uma lacuna normativa para a necessidade de firmar contratos mais específicos. Para tanto, foi elaborada a Lei das Parcerias Público-Privadas (Lei n° 11.079/2004), que possibilita a realização de contratos entre a administração pública e o parceiro privado, na forma de concessão patrocinada ou administrativa.


No caso da concessão patrocinada, adicionalmente à tarifa cobrada dos usuários, existe o pagamento de uma contraprestação pecuniária do parceiro público para o privado. Concessão administrativa é um contrato de prestação de serviço de que o poder público seja usuário direto ou indireto, mesmo que envolva fornecimento e instalação de bens ou execução de obra.

A lei federal de PPP também definiu as normas de licitação e celebração de contratos, as formas de garantia para as obrigações dos entes públicos e privados e a obrigatoriedade de que o parceiro privado constitua Sociedade de Propósito Específico (SPE).

Segundo Oliveira (2010), as PPPs têm como natureza jurídica o contrato administrativo de direito público. Trata-se de modalidade de contratação em que os entes públicos e privados compartilham os riscos. Com financiamento obtido pelo setor privado, assumem a execução de serviços ou empreendimentos de interesse públicos.

No âmbito do estado de Minas Gerais, a regulamentação dos contratos de PPPs foi feita antes do que no âmbito federal, por meio da Lei n° 14.868, de 2003. Essa legislação fez com que o estado de Minas Gerais fosse pioneiro na realização de Parcerias Público-Privadas.

Neste âmbito se destaca o papel do verificador independente. Trata-se de uma organização sem vínculo com o concessionário e tampouco com o Estado. Seu escopo é o acompanhamento da execução do contrato de PPP, com enfoque na análise do desempenho do parceiro privado, especificamente na aferição dos indicadores de desempenho que servem para o cálculo do pagamento das concessionárias.

Entretanto, nesta descrição do papel do verificador independente existe um enfoque muito grande nos riscos diretamente vinculados ao cálculo do pagamento a ser realizado pelo ente público ao seu parceiro privado. Portanto, negligenciam-se outros riscos de impacto negativo para o sucesso da parceria, o que pode prejudicar o alcance dos seguintes objetivos primários estabelecidos para as políticas públicas: economia para o poder

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público, qualidade e eficiência na prestação dos serviços, modernização da máquina pública e ampliação dos serviços do governo para a população.

Como forma de estruturar a pesquisa, foi elaborada a seguinte situação-problema: o principal papel do verificador independente para o sucesso de uma Parceria Público-Privada é a adoção de uma metodologia para o gerenciamento dos riscos desse tipo de projeto?

Assim, o objetivo geral deste artigo é avaliar se o papel de maior relevância do verificador independente para o sucesso de uma Parceria Público-Privada é a adoção de uma metodologia para gerenciamento dos riscos desse tipo de projeto.

Para alcançar este fim, objetivos específicos foram elaborados:

• Analisar a importância das Parcerias Público-Privadas para a execução de políticas públicas

• Analisar os riscos com impacto negativo para o sucesso de uma PPP

• Avaliar o nível desejável de integração entre os parceiros (público e privado)

• Analisar as contribuições que um verificador independente pode prestar ao ambiente de controles no âmbito da parceria.

A hipótese a ser validada é se o principal papel do verificador independente de uma Parceria Público-Privada é a adoção de uma metodologia para gerenciamento dos riscos desse tipo de projeto. Desta forma, a abordagem que foca somente os riscos com impacto negativo para o cálculo do pagamento a ser realizado pelo parceiro público ao parceiro privado deveria ser ampliada.

Como justificativa para esse posicionamento, se destaca a presença de vários outros tipos de risco não gerenciados, que podem gerar impacto negativo relevante em um contrato de PPP.

Dentre eles destacam-se os riscos para o desempenho econômico-financeiro da concessionária. O parceiro privado deve ter condições


de cumprir o objeto do contrato de concessão durante toda a sua vigência. Além disso, se destacam os riscos negativos para a imagem da PPP perante os cidadãos e o ambiente de controles sobre as atividades desenvolvidas pela parceria.

Este estudo é necessário para que se analise a abrangência do papel do verificador independente no gerenciamento de riscos que podem causar o insucesso de uma Parceria Público-Privada.

Método de trabalhoA finalidade deste artigo é avaliar se o principal papel do verificador independente para o sucesso de uma Parceria Público-Privada é a adoção de uma metodologia para gerenciamento de riscos. O método de trabalho utilizado para que este objetivo seja alcançado é o do estudo de caso.

Conforme Ventura (2007), toda pesquisa necessita definir seu objeto de estudo e, a partir daí, construir um processo de investigação, delimitando o universo que será estudado.

O objeto deste estudo de caso é a função do verificador independente no projeto de Parceria Público-Privada das Unidades de Atendimento Integrado (UAI) das cidades de Betim, Governador Valadares, Juiz de Fora, Montes Claros, Uberlândia e Varginha.

O estudo de caso se caracteriza como um tipo de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente. Visa ao exame detalhado de um ambiente, de um simples sujeito ou de uma situação em particular (Godoy, 1995). A escolha deste objeto de estudo se deve ao papel exercido pelo autor deste artigo como verificador independente das Unidades de Atendimento Integrado (UAI), integrante da equipe da EY – contratada para exercer esta função.

Além disso, uma das razões para a escolha deste método é a sua aplicabilidade à realidade de seu autor. Segundo Ventura (2007), a metodologia do estudo de caso pode ter várias aplicações. Apropriada

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para pesquisadores individuais, dá oportunidade para que um aspecto de um problema seja estudado em profundidade em um período de tempo limitado.

Para a elaboração desta pesquisa, as informações coletadas provêm do material utilizado para a realização do projeto de verificação independente das UAIs. Essas informações são analisadas de forma a suportar as conclusões, que, por sua vez, visam atingir os objetivos geral e específico traçados na Introdução deste artigo.

Discussão do tema1 • CenárioO presente estudo de caso trata do Projeto de Verificação Independente realizado sob o contrato de concessão na modalidade administrativa, decorrente do Edital de Concorrência nº 01/2010 Unidades de Atendimento Integrado (UAI) lançado pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais (Seplag).

Trata-se de uma Parceria Público-Privada que visa a implantação, a gestão, a operação e a manutenção durante 20 (vinte) anos de Unidades de Atendimento Integrado (UAI), localizadas em seis municípios de Minas Gerais: Betim, Governador Valadares, Juiz de Fora, Montes Claros, Uberlândia e Varginha.

A Concessionária Minas Cidadão Centrais de Atendimento S.A. foi a vencedora do processo licitatório. Constituída como uma Sociedade de Propósito Específico (SPE) a concessionária será encerrada após o término do contrato de concessão.

As UAIs são centrais de atendimento ao cidadão que visam reunir, em um mesmo espaço físico, vários órgãos e entidades públicas, que buscam a melhoria da qualidade e a agilidade dos serviços prestados aos cidadãos.


Com o objetivo de gerar maior flexibilidade gerencial, redução de custo para o governo do estado de Minas Gerais, maior padronização de equipamentos e processos e uma estrutura operacional mais adequada à natureza dos serviços prestados pelas UAIs, foi adotado um modelo de Parceria Público-Privada (PPP) para implantação, operação, manutenção e gestão de seis Unidades de Atendimento Integrado – Betim, Governador Valadares, Juiz de Fora, Montes Claros, Uberlândia e Varginha. O projeto desenvolvido foi estruturado com base em três princípios: gestão profissional, transparência e cooperação.

O princípio da gestão profissional consiste em buscar maior eficiência de processos e melhoria contínua no atendimento, elevando o patamar de qualidade de atendimento em Minas Gerais. O princípio da transparência atende à necessidade de maior controle e conhecimento das operações, indispensável nos projetos da administração direta. Por fim, o princípio da cooperação está relacionado ao estabelecimento de padrões contratuais de alto nível que estimulem a cooperação entre o setor público e o privado reforçando o ganho de eficiência e níveis adequados de retorno para todas as partes envolvidas.

O contrato de concessão define que a concessionária deve se submeter a três indicadores de desempenho e qualidade. Este conjunto de indicadores, elaborado pelo poder público, visa o monitoramento do desempenho da concessionária e serve para fazer com que esse desempenho se reflita no pagamento da contraprestação pecuniária a ser paga pelo poder público ao parceiro privado.

Os indicadores são: Tempo de Espera Médio (TEM), Percentual de Senhas Efetivamente Atendidas (QS) e Grau de Satisfação (GS).

O Tempo de Espera Médio (TEM) é calculado por meio dos intervalos de tempo compreendidos entre a emissão de cada senha nas recepções das unidades e o início dos atendimentos aos cidadãos (portadores dessas respectivas senhas) nos guichês de atendimento. Esses tempos de espera são registrados em um sistema e é calculada (para um determinado período)

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uma média de tempo de espera. Esse tempo médio deve gerar uma pontuação, conforme a tabela abaixo.

Tabela 1 | Pontuação para o Indicador de Tempo de Espera Médio (TEM).

Faixa (%) Pontuação

0 < TEM <= 8 1

8 < TEM <= 16 0,8

16 < TEM <= 24 0,6

24 < TEM <= 32 0,4

32 < TEM <= 40 0,2

Acima de 40 0

O Percentual de Senhas Efetivamente Atendidas (QS) é calculado por meio do número de senhas emitidas na recepção/triagem e pelo número de senhas canceladas – o que ocorre quando há impossibilidade de finalizar o serviço demandado pelo cidadão. O cálculo é realizado pela subtração do número de senhas emitidas no período pelo número de senhas canceladas no mesmo espaço de tempo. O valor obtido é dividido pelo número de senhas emitidas. Este percentual de senhas atendidas deve gerar uma pontuação, conforme a tabela abaixo.


Tabela 2 | Pontuação para o Indicador de Percentual de Senhas Efetivamente Atendidas (QS).


92% <= QS <= 100% 1

86% <= QS < 92% 0,8

78% <= QS < 86% 0,6

70% <= QS < 78% 0,4

62% <= QS < 70% 0,2

QS menor que 62% 0

Por fim, o Grau de Satisfação (GS) é calculado por meio das avaliações realizadas pelos cidadãos antes que os respectivos atendimentos sejam finalizados. O atendente deve solicitar ao cidadão que faça a avaliação de todo o serviço prestado na UAI, desde a sua entrada na unidade até esse momento. A avaliação é feita utilizando o teclado de avaliação, posicionado em cada um dos guichês de atendimento.

Os conceitos utilizados para medir a satisfação são: “Ótimo”, “Bom”, “Regular” e “Ruim”. Contudo, a não realização dessa avaliação não impede o atendente de finalizar o atendimento no sistema. Os registros dos conceitos “Ótimo” e “Bom” escolhidos pelos cidadãos deverão ser somados, e o resultado desta soma dividido pela quantidade total dos registros

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(avaliações) obtidos no período. Este percentual de avaliações “Ótimo” e “Bom” obtidas deve gerar uma pontuação, conforme a tabela abaixo.

Tabela 3 | Pontuação para o Indicador Grau de Satisfação (GS).


95% < GS <= 100% 1

85% < GS <= 95% 0,8

70% < GS <= 85% 0,6

50% < GS <= 70% 0,2

GS <= 50% 0

QS menor que 62% 0

Estes indicadores subsidiam o cálculo do Coeficiente de Eficiência (Coef), que é obtido mensalmente por meio de uma média ponderada das pontuações alcançadas, conforme descrito acima. Os pesos são os seguintes: GS – 50% do Coef; TEM – 40% do Coef; e QS – 10% do Coef.

Além do Coef, existe outra variável utilizada para a obtenção do Mecanismo de Pagamento: a Demanda Real. Trata-se do número de atendimentos realizados nas unidades.

Assim o cálculo da contraprestação pecuniária à concessionária é realizado com base nestas quatro variáveis: TEM, GS, QS e Número de Atendimentos.

A EY foi contratada em março de 2013 (após vencer processo de licitação) com o objetivo de realizar o entendimento e a documentação dos processos


e procedimentos, executados pela concessionária, de medição dos dados para o cálculo do pagamento (indicadores que compõem o Coef e Número de Atendimentos), efetuar a análise de confiabilidade dos dados de medição coletados e apontar melhorias no processo, que inclui o eventual (se aplicável) desenvolvimento de indicadores estratégicos, desde que não gere alteração no mecanismo de pagamento. Atuação como verificador independente, por meio do acompanhamento da evolução da coleta de indicadores da concessionária, bem como a mensuração do desempenho da mesma nas UAIs envolvidas no escopo.

2 • RiscosApós a realização do mapeamento e das análises dos processos executados pela concessionária para a medição das variáveis utilizadas para o cálculo do Mecanismo de Pagamento (indicadores que compõem o Coef e número de atendimentos realizados), os riscos com impacto negativo foram levantados.

A primeira variável utilizada para o cálculo da contraprestação pecuniária é o registo da quantidade de atendimentos finalizados. Os riscos relativos a esta variável estão descritos a seguir:

R1.1 – Descrição: atendimento iniciado e finalizado sem a prestação efetiva do serviço (ou geração de um “output cobrável” ). Impacto: registro indevido da quantidade de atendimentos “finalizados” no sistema de atendimento da concessionária.

R1.2 – Descrição: atendimento registrado em duplicidade no sistema de atendimento da concessionária. Impacto: registro indevido da quantidade de atendimentos “finalizados” no sistema de atendimento da concessionária.

R1.3 – Descrição: atendimento inexistente, senha gerada e finalizada sem que exista cidadão demandando os serviços. Impacto: registro indevido da quantidade de atendimentos “finalizados” no sistema de atendimento da concessionária.

A segunda variável utilizada para o cálculo da contraprestação pecuniária é o registro das quantidades de avaliações de satisfação (“Ótimo”,

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“Bom”, “Regular” e “Ruim”). Os riscos relativos a esta variável estão descritos a seguir:

R2.1 – Descrição: avaliação de satisfação realizada por atendente ou outro indivíduo, ligado à concessionária, e não pelo cidadão. Impacto: registro indevido das quantidades de avaliações de satisfação (“Ótimo”, “Bom”, “Regular” e “Ruim”) no sistema de atendimento da concessionária.

R2.2 – Descrição: alteração da avaliação de satisfação do cidadão, por meio do terminal de avaliação posicionado no guichê de atendimento. Impacto: registro indevido das quantidades de avaliações de satisfação (“Ótimo”, “Bom”, “Regular” e “Ruim”) no sistema de atendimento da concessionária.

R2.3 – Descrição: alteração da avaliação de satisfação do cidadão, por meio dos computadores utilizados pela concessionária para acesso ao sistema de atendimento da concessionária. Impacto: registro indevido das quantidades de avaliações de satisfação (“Ótimo”, “Bom”, “Regular” e “Ruim”) no sistema de atendimento da concessionária.

R2.4 – Descrição: alteração da avaliação de satisfação, feita pelo cidadão, por meio da instalação de softwares em computadores utilizados pela concessionária para acesso ao sistema de atendimento da concessionária. Impacto: registro indevido das quantidades de avaliações de satisfação (“Ótimo”, “Bom”, “Regular” e “Ruim”) no sistema de atendimento da concessionária.

R2.5 – Descrição: avaliação de satisfação do cidadão não solicitada pelo atendente da unidade. Impacto: avaliações de satisfação não registradas no sistema de atendimento da concessionária.

A terceira variável utilizada para o cálculo da contraprestação pecuniária é o registro dos tempos de espera. Os riscos relativos a esta variável estão descritos a seguir.

R3.1 – Descrição: senha emitida em horário divergente daquele em que o cidadão chegou na UAI. Impacto: registro indevido do tempo de espera no sistema de atendimento da concessionária.


R3.2 – Descrição: cronometragem equivocada do tempo de espera. Impacto: registro indevido do tempo de espera no sistema de atendimento da concessionária.

R3.3 – Descrição: alteração do tempo de espera, por meio dos computadores utilizados pela concessionária para acesso ao sistema de atendimento da concessionária. Impacto: registro indevido do tempo de espera no sistema de atendimento da concessionária.

R3.4 – Descrição: alteração do tempo de espera, por meio da instalação de softwares em computadores utilizados pela concessionária para acesso ao sistema de atendimento da concessionária. Impacto: registro indevido do tempo de espera no sistema de atendimento da concessionária.

A quarta variável utilizada para o cálculo da contraprestação pecuniária é o registro das quantidades de senhas emitidas e canceladas. Os riscos relativos a essa variável estão descritos a seguir.

R1.1+ (a mesma descrição do R1.1, porém com impacto diferente) – Descrição: atendimento iniciado e finalizado sem a prestação efetiva do serviço (ou geração de um “output cobrável”). Impacto: registro indevido das quantidades de senhas emitidas e canceladas no sistema de atendimento da concessionária.

R4.1 – Descrição: alteração do registro de cancelamento de senha, por meio dos computadores utilizados pela concessionária para acesso ao sistema de atendimento da concessionária. Impacto: registro indevido das quantidades de senhas emitidas e canceladas no sistema de atendimento da concessionária.

R4.2 – Descrição: alteração do registro de cancelamento de senha, por meio da instalação de softwares em computadores utilizados pela concessionária para acesso ao sistema de atendimento da concessionária. Impacto: registro indevido das quantidades de senhas emitidas e canceladas no sistema de atendimento da concessionária.

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R1.2+ (a mesma descrição do R1.2, porém com impacto diferente) – Descrição: atendimento registrado em duplicidade no sistema de atendimento da concessionária. Impacto: registro indevido das quantidades de senhas emitidas e canceladas no sistema de atendimento da concessionária.

R1.3+ (a mesma descrição do R1.3, porém com impacto diferente) – Descrição: atendimento inexistente, senha gerada e finalizada sem que exista algum cidadão demandando os serviços. Impacto: registro indevido das quantidades de senhas emitidas e canceladas no sistema de atendimento da concessionária.

Após a descrição desses riscos, um novo ambiente de controles foi elaborado pela EY visando monitorar e mitigar a ocorrência desses eventos de probabilidade negativa.

Entretanto, destaca-se a existência de vários outros riscos de impacto negativo para a Parceria Público-Privada como um todo e que interferem, ainda que de forma indireta, no cálculo a ser realizado da contraprestação pecuniária para a concessionária.

Dessa forma, não fazem parte do escopo original do verificador independente, mas devem ser objeto constante de sua atenção e monitoramento, por causa do grande impacto negativo que podem produzir na continuidade da Parceria Público-Privada.

Dentre esses riscos se destacam:

1. Descrição: existência de demandas importantes para a PPP junto a outros órgãos públicos (de instâncias municipais, estadual e federal) não atendidas. Impacto: dificuldade para a verificação da confiabilidade dos registros de atendimentos realizados. O que ocorre pela existência de partes interessadas na PPP, especialmente outros órgãos públicos (das instâncias municipais, estadual e federal), que não são gerenciadas da forma adequada e acabam por não compreender o papel que deveriam desempenhar na parceria.


2. Descrição: existência de serviços prestados nas unidades mesmo que não existam procedimentos formais aprovados para os mesmos. Impacto: dificuldade para a verificação da confiabilidade dos registros de atendimentos realizados em serviços de alguns órgãos coabitantes nas UAIs.

3. Descrição: pouca aderência por parte da concessionária aos procedimentos determinados para alguns serviços. Impacto: atendimento de qualidade ruim prestado aos cidadãos e possibilidade de erros e fraudes na prestação de serviços públicos.

4. Descrição: serviços são feitos por meio da internet (chamados de “serviços web”) sem a geração de nenhum “output” registrado ou contabilizável. Impacto: dificuldade para a verificação da confiabilidade dos registros de atendimentos realizados.

5. Descrição: dificuldade para mensurar a indisponibilidade dos sistemas dos órgãos públicos que utilizam a PPP para prestar serviços aos cidadãos. Impacto: erros no cálculo dos indicadores de desempenho enviesados por falhas que não são responsabilidade do parceiro privado.

6. Descrição: baixo número de treinamentos realizados para capacitar os funcionários do parceiro privado na realização de alguns dos serviços públicos disponíveis nas UAIs. Impacto: diminuição do número de atendimentos realizados pelo parceiro privado e piora na qualidade dos serviços prestados aos cidadãos.

7. Descrição: falta de acesso às informações contábeis e de custos da concessionária, principalmente no que se refere às suas demonstrações financeiras. Impacto: impossibilidade de acompanhamento sobre a saúde financeira da concessionária e da viabilidade da Parceria Público-Privada.

8. Descrição: ineficácia do grupo gestor que contempla membros dos dois parceiros (público e privado) em monitorar os riscos para a Parceria Público-Privada de forma centralizada, compartilhando informações e ações. Impacto: demora no processo de tomada de


decisão, pouco acompanhamento sobre o desfecho das decisões tomadas e descumprimento de determinações contratuais.

9. Descrição: escassez de procedimentos, mecanismos e canais para diálogo e comunicação entre os parceiros. Impacto: demora no processo de tomada de decisão, dificuldade para atacar problemas que dependem da articulação de ações entre os parceiros.

Estes dois últimos riscos talvez sejam aqueles com capacidade de provocar o maior número de impactos negativos sobre o desenvolvimento da parceria. Além disso, se materializados podem potencializar tanto a materialização quanto o impacto de outros riscos com impacto negativo para a PPP. Por causa do grande impacto positivo que pode gerar nos parceiros, é interessante ao verificador independente a ampliação de seu escopo de trabalho, para que sejam elaborados controles que visem à mitigação e ao monitoramento desses riscos.

ConclusãoO presente artigo dedicou-se a atingir o objetivo geral de avaliar se o papel de maior relevância do verificador independente para o sucesso de uma Parceria Público-Privada é a adoção de uma metodologia para gerenciamento dos riscos desse tipo de projeto.

Para ajudar a alcançar este objetivo geral, buscou-se desmembrá-lo em objetivos específicos:

Analisar a importância das Parcerias Público-Privadas para a execução de políticas públicas.

Analisar os riscos com impacto negativo para o sucesso de uma PPP.

Avaliar o nível desejável de integração entre os parceiros (público e privado).

Analisar as contribuições que um verificador independente pode prestar ao ambiente de controles no âmbito da parceria

O primeiro objetivo específico foi alcançado ao se verificar que as Parcerias Público-Privadas feitas para as UAIs de Betim, Governador


Valadares, Juiz de Fora, Montes Claros, Uberlândia e Varginha estão sendo utilizadas como forma de gerar maior flexibilidade gerencial, redução de custo para o governo do estado de Minas Gerais, maior padronização de equipamentos e processos e uma estrutura operacional mais adequada à natureza dos serviços prestados pelas UAIs.

O segundo objetivo trata da análise dos riscos com impacto negativo para o sucesso de uma PPP. Por meio do exame dos riscos pertinentes à Parceria Público-Privada citada anteriormente esta meta foi atingida. Foi possível demonstrar também que o nível de integração entre os parceiros público e privado (terceiro objetivo) do objeto do estudo de caso deixa muito espaço para melhorias a ser propostas e implantadas.

Por fim, fica claro que as maiores contribuições que o verificador independente pode prestar ao ambiente de controles no âmbito da parceria é a implantação de uma metodologia que vise gerenciar os riscos relevantes para o sucesso da PPP. Portanto, uma boa estratégia para que o valor do trabalho prestado pelo verificador independente seja percebido como de grande relevância pelos parceiros público e privado é a ampliação de seu escopo de trabalho para além da análise de indicadores e forma como são mensurados.

Referências bibliográficasGODOY, Arilda Schmidt. Pesquisa Qualitativa: Tipos Fundamentais. Rev. de Administração de Empresas, São Paulo, v.35, n.3, p.20-29, mai./jun. 1995.

OLIVEIRA, Leandro Francisco. Parcerias Público-Privadas: Aspectos Principais no Âmbito Federal. Rio de Janeiro, 2010.

SOUTO, Rita de Cássia Costa. Parcerias Público-Privadas: Reflexão sobre o Instituto no Direito Brasileiro. Belo Horizonte, 2006.

SUNDFELD, Carlos Ari. Guia Jurídico das Parcerias Público-Privadas. São Paulo: Malheiros, 2007.

VENTURA, Magda Maria et al . O Estudo de Caso como Modalidade de Pesquisa. Rev. Socerj, Rio de Janeiro, v. 20, n. 5, dez. 2007.


Artigo 3 | Risk

A metodologia do custeio-padrão no sistema de transporte público por ônibus Autor: Flávio DayrellOrientador: Paulo Lucas


ResumoOs contratos de concessão de serviço de transporte público por ônibus no Brasil utilizam parâmetros que norteiam as propostas comerciais das empresas licitantes. Um dos parâmetros é a Taxa Interna de Retorno (TIR), na qual se representa a rentabilidade interna de um investimento.

As empresas prestadoras de serviço no setor de transporte público por ônibus utilizam a TIR para projeção de custos, receitas e investimentos nas propostas comerciais. Este artigo tem por objetivo descrever a metodologia de custeio-padrão utilizada no sistema de transporte público e fazer um comparativo com a metodologia de verificação independente realizada pela EY.

AbstractThe public transport service by bus contract’s in Brazil use parameters that guide the commercial proposals of the companies participating in the bidding. One of the parameters used is the internal rate of return (IRR) which represents the internal profitability of an investment.

The companies participating in the public transport sector by bus use IRR for costs, revenue and investments projections in commercial proposals. This article aims to describe the standard costing methodology used in the public transport system and also compare to EY independent verification methodology.

IntroduçãoNos contratos de concessão do sistema de transporte público por ônibus é amplamente utilizada a metodologia de custeio-padrão para mensuração e projeção dos custos decorrentes da prestação do serviço.

As empresas participantes dos editais de licitação projetam custos, receitas e investimentos para operação do serviço por meio de uma Taxa Interna de Retorno (TIR), ou seja, o fluxo de caixa projetado resulta em retorno dos


investimentos realizados por uma taxa de desconto.

Este artigo visa contextualizar a metodologia do custeio-padrão por meio de coeficientes de consumo estabelecidos na operação do sistema de transporte público por ônibus e realizar um comparativo com a metodologia de verificação independente realizada pela EY.

Desenvolvimento

1 • Custo-padrão

O custo-padrão é definido com base no histórico ou em metas estabelecidas, sendo utilizado para o registro da produção, ou seja, consumo dos insumos, produção quilométrica etc, antes da determinação do custo efetivo. O custo-padrão indica um “custo ideal” que deverá ser perseguido, servindo de base para a administração apurar a eficiência da produção (consumo de insumos) e conhecer as variações de custo. É a meta a ser alcançada pela companhia nas condições de plena eficiência e máximo rendimento no longo prazo.

Pode ser utilizado pela contabilidade desde que se ajustem, periodicamente, suas variações para acompanhar seu valor efetivo real (pelo método do custo por absorção1). É um facilitador da apuração do custo, servindo como referencial no acompanhamento dos demonstrativos financeiros.

De acordo com o item 37 da NPC 2 – Pronunciamento do Instituto dos Auditores Independentes do Brasil – IBRACON nº 2 de 30/4/1999, admite-se o custo-padrão, ajustado periodicamente, nos seguintes termos:

1 Segundo Koliver (2000), o método do custo por absorção é a apropriação de todos os custos das funções de fabricação, administração e vendas dos bens e serviços produzidos, sejam eles diretos ou indiretos.


“Custos-padrão são também aceitáveis se revisados e reajustados periodicamente, sempre que ocorrerem alterações significativas nos custos dos materiais, dos salários, ou no próprio processo de fabricação, de forma a refletir as condições correntes. Na data do balanço, o custo-padrão deve ser ajustado ao real”.

O Parecer Normativo CST 7/1979 exige que se faça o ajuste periódico na contabilidade entre o método de custeio-padrão e o de custeio integral. Portanto, observa-se a exigência de ajuste, no mínimo a cada três meses, para as empresas que adotarem o custo-padrão.

De forma resumida o método de custeio-padrão pode ser utilizado, contabilmente e gerencialmente. Porém, é imprescindível que seu ajuste com os custos reais se faça regularmente, exigindo-se tal procedimento quando por ocasião do levantamento do balanço patrimonial. O custo-padrão deve ser usado com o custo real.

No caso do transporte público por ônibus pode-se utilizar o custo-padrão considerando coeficientes de consumo. Essa metodologia de apuração dos custos no transporte público por ônibus foi iniciada em meados da década de 1980 pelo Grupo de Trabalho da Empresa Brasileira de Planejamento de Transportes, Geipot/EBTU.

Por meio da Portaria nº 644/MT, de 1993, foi instituído um grupo de trabalho coordenado pelo EBTU com participação do Fórum Nacional dos Secretários de Transportes, da Associação Nacional das Empresas dos Transportes Urbanos (NTU) e da Associação Nacional de Transportes Públicos (ANTP) para revisões dos coeficientes e dos índices de uso da época, readequando-os aos avanços tecnológicos ocorridos.

Os custos relacionados à operação do sistema de transporte público por ônibus são classificados em dois grandes grupos: custos variáveis e custos fixos.


Os custos variáveis são aqueles dependentes da produção quilométrica, ou seja, da quilometragem realizada por todos os ônibus no mês de referência, dos preços dos insumos e dos coeficientes de consumo estabelecidos pelo Geipot. São discriminados em custos com combustível, lubrificantes, rodagem, peças e acessórios, e a fórmula de cálculo generalizada está demonstrada abaixo.

Custos variáveis=produção quilométrica x coeficientes de consumo x preços dos insumos

Onde:

• Custos variáveis: combustível, lubrificantes, rodagem ou peças e acessórios.

• Produção quilométrica: quilometragem total realizada no mês de referência.

• Preços dos insumos: diesel, lubrificante, pneus, câmara, protetor, recapagem e veículos.

Os custos fixos compreendem pessoal, despesas administrativas, seguros e demais custos relativos à operação dos serviços e são dependentes do quantitativo da frota de veículos de cada empresa e de fatores de utilização que são determinados de acordo com as normas trabalhistas e o quadro de horário de cada região.

Os custos com pessoal são calculados com base nos salários dos acordos coletivos e englobam pessoal de operação, técnicos e de manutenção. A mensuração do custo baseia-se na utilização de fatores que são calculados com base no perfil trabalhista do município e na frota operacional da empresa.

A depreciação utilizada no sistema de transporte público por ônibus é conhecida como Método de Cole (Método da Soma dos Dígitos Inversos), que representa mais fielmente a desvalorização do veículo,


caracterizada por uma perda acentuada de valor no início de sua utilização e que se atenua com o passar dos anos. Por esse método, o fator de depreciação anual é obtido aplicando-se a seguinte fórmula:

e

Onde:

n = idade do veículo (n>0)

F_N = fator de depreciação para a idade “n” em meses

V_U = vida útil do veículo em meses

D_N = valor da depreciação a ser paga para a idade “n” em meses

V_N = valor do veículo novo sem rodagem

V_R = valor residual do veículo em %


A figura 1 demonstra de forma generalizada a composição dos custos relativos à operação do sistema de transporte público por ônibus.

Pessoal de operação Combustível

Depreciação de veículos Lubrificantes

Instalações Rodagem

Seguros Peças e acessórios

Pessoal administrativo

Pessoal de manutenção

Serviços terceirizados

Outros custos diversos

Custos operacionais

Custos e despesas

Despesas administrativas

Figura 1 | Detalhamento dos custos. Fonte: Elaboração própria

Cidades brasileiras, como São Paulo, Porto Alegre e Salvador, realizaram estudos para a atualização dos coeficientes de consumo a fim de torná-los específicos à operação do sistema para cada local. A necessidade de atualização é um fato discutido em todo o país, uma vez que os custos operacionais impactam na remuneração das empresas e/ou no valor da tarifa cobrada dos passageiros.

2 • Verificação independenteO edital de concorrência pública CP 05/2012, licitado pela Empresa de Transportes e Trânsito de Belo Horizonte S/A, doravante denominada BHTRANS, teve como objetivo a contratação de empresa para prestação


de serviços de verificação independente dos contratos de concessão do serviço público de transporte coletivo de passageiros por ônibus da cidade de Belo Horizonte.

A Ernst & Young, doravante denominada EY, foi contratada como verificadora independente com o intuito de realizar a avaliação do equilíbrio econômico-financeiro dos contratos de concessão.

Ao contrário da metodologia de custeio-padrão, a qual segue parâmetros preestabelecidos para mensuração dos custos sem que análises sejam realizadas previamente à apuração dos mesmos, a verificação independente busca identificar o fiel cumprimento das cláusulas contratuais no que se refere ao levantamento dos custos incorridos dos contratos de concessão.

Com base nas propostas comerciais dos operadores, na qual apresenta parâmetros utilizados na modelagem e na projeção dos custos durante os anos do contrato de concessão com base em requisitos mínimos presentes no edital de licitação e em seus anexos, são verificados, mês a mês, a consistência dos dados referentes à produção quilométrica e o quantitativo da frota fornecidos por ambas as partes, ou seja, poder concedente e empresas concessionárias.

Os coeficientes de consumo utilizados são confrontados com dados de mercado em cidades brasileiras e objetiva verificar a aderência dos valores utilizados na média do benchmark realizado.

As principais diferenças entre a verificação independente e o custeio-padrão estão na pesquisa de mercado e na análise das notas fiscais para balizar os preços dos insumos. A utilização das notas fiscais visa incorporar os ganhos de escala obtidos pelas empresas concessionárias na compra de diesel, lubrificantes, pneus e outros insumos usados na metodologia do custo-padrão.

O gráfico abaixo demonstra de forma generalizada o resultado na verificação independente se comparada com o custo-padrão. A variação a menor dos custos representa o ganho de escala verificado nas notas fiscais.


6.500

6.000

5.500

5.000

4.500

4.000

3.500

jan/1

2

abr/1

2

jul/12

out/12

jan/1

3

mar/13

fev/1

2

mai/12

ago/

12

Custo padrão Verificação independente

nov/1

2

jan/1

3

abr/1

3

mar/12

jun/12

set/1

2

dez/1

2

fev/1

3

jun/13

jul/13

Figura 1 | Detalhamento dos custos. Fonte: Elaboração própria

Na verificação independente da depreciação são utilizados dois métodos em vez de um método usado no custo-padrão:

• Depreciação pela metodologia de soma dos dígitos.

• Depreciação linear.

A depreciação pela metodologia de soma dos dígitos é calculada para fins contábeis, de forma que seu resultado é a melhor estimativa do valor de mercado dos ativos.

A depreciação linear é utilizada para fins fiscais como base de cálculo do imposto de renda e da contribuição social, uma vez que os prazos de vida útil para depreciação de veículos diferem da metodologia de soma dos dígitos.

A metodologia utilizada pela EY na verificação independente dos custos incorridos dos contratos de concessão adere à realidade da operação das empresas e/ou consórcios e se limita às cláusulas contratuais dos contratos de concessão.


ConclusãoA metodologia-padrão apresenta limitações que podem resultar em perda de eficiência no controle dos custos, como a não atualização dos coeficientes de consumo utilizados. Os valores que servem de suporte e são utilizados como referência necessitam ser atualizados periodicamente, adequando-se à realidade e aos ganhos de eficiência proporcionados pela evolução tecnológica.

A verificação independente pode ser considerada uma metodologia com maior aderência na apuração dos custos incorridos no transporte público por ônibus, uma vez que são analisadas notas fiscais dos insumos, disposições contratuais e cumprimento dos requisitos mínimos na prestação dos serviços.

Referências bibliográficasANTP. Anuário de Transportes Urbanos 1998. São Paulo, SP, Brasil. 1998.

ERNST & YOUNG. Relatório Técnico Final de Apuração do Resultado Econômico-Financeiro dos Contratos de Concessão da Rede de Transporte e Serviços por Ônibus de Belo Horizonte. Belo Horizonte, 2014.

KOLIVER, O. Os Custos dos Portadores Finais e os Sistemas de Custeio. [ S. I.: s.n.], 2000.

KUHNEN, OSMAR LEONARDO. Matemática Financeira Aplicada e Análise de Investimentos. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2001.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

MINISTÉRIO DOS TRANSPORTES. Cálculo de Tarifas de Ônibus Urbanos, Instruções Práticas Atualizadas. Grupo de Trabalho instituído pela Portaria 644/MT, de 9/7/93 (2ª edição), 1996.

NAKAGAWA, Masayuki. Gestão Estratégica de Custos: Conceitos, Sistemas e Implementação. São Paulo: Atlas, 1991.

GEIPOT, Planilha de Cálculo Tarifário. Disponível em: http://www.google.com.br/


Artigo 4 | PI – Customer

A Importância de uma cultura de conhecimento Autor: Leandro LossOrientador: Carlos Bremer


ResumoEste artigo aborda a importância do fomento de uma cultua de conhecimento nas organizações. No século passado os intangíveis, como o conhecimento e o capital intelectual, não tinham valores percebidos pelas organizações e pela sociedade, mas isso vem mudando drasticamente nas últimas décadas. O texto argumenta que uma cultura de conhecimento sólida pode suportar a entrega de valor das organizações. Entretanto é preciso compreender como funciona a dinâmica do conhecimento nas organizações. Entender os riscos relacionados ao conhecimento e a complexidade envolvida nessa dinâmica também é primordial para o sucesso dessa investida. O texto discorre ainda sobre a importância do alinhamento da cultura de conhecimento com a estratégia e os valores organizacionais. Sem esse alinhamento existe a possibilidade de o foco ser em uma abordagem voltada apenas a aspectos táticos e operacionais. A importância de uma avaliação prévia à adoção de qualquer abordagem para suportar a cultura de conhecimento também é discutida. Por fim, as considerações do documento são apresentadas. IntroduçãoO aumento da interconectividade e do acesso à informação tem forçado as organizações a repensar a forma de interagir com seus stakeholders. A maneira pela qual as organizações operavam entre os séculos XVIII e XIX, baseada em linearidade, certezas, previsibilidade, estabilidade e continuidade, vem dando lugar a incerteza, imprevisibilidade e instabilidade (Leal Filho, 2002). O que antigamente ficava restrito às paredes das organizações, hoje facilmente chega ao conhecimento público e exige uma resposta mais rápida das empresas.

Se por um lado as organizações se vêm obrigadas a responder prontamente a seus clientes e aos mercados, por outro, os gestores dessas organizações precisam lidar com a complexidade dos problemas operacionais do dia a dia, garantindo compliance, que a execução das suas atividades esteja de acordo


com os objetivos estratégicos da organização e que a entrega de valor esteja alinhada com a proposta de valor.

Uma alternativa a esses desafios é, em primeiro lugar, assegurar que a estratégia seja compreendida por todos os colaboradores. Cada colaborador deve então atuar de tal forma que suas atividades diárias estejam contribuindo com a execução da estratégia, e o alinhamento é suportado quando as organizações investem em uma cultura voltada ao compartilhamento de conhecimento.

Este artigo tem como objetivo compreender os principais pontos que influenciam uma cultura de conhecimento nas organizações e, como consequência, fazer com que a cultura de conhecimento traga insumos para que os colaboradores executem as suas atividades de forma mais produtiva e inovadora. O documento destaca também que o conhecimento não é algo estático e linear, mas, sim, dinâmico e dependente do contexto no qual ele é aplicado.

O texto está dividido em seis seções. Na segunda seção são explorados a importância e o valor do conhecimento e do capital intelectual nas organizações. A terceira seção traz a reflexão da dinâmica de aquisição e a perda de conhecimento organizacional. Na quarta seção é apresentada uma visão sistêmica sobre a complexidade da dinâmica de uma cultura de conhecimento nas organizações. A importância de ter uma cultura de conhecimento baseada em valores de conhecimento e alinhada à estratégia organizacional é discutida na quinta seção. Finalmente, a sexta seção traz as considerações finais deste documento.

Qual o valor do conhecimento?Uma cultura voltada para o conhecimento, seja ela focada na transferência ou no compartilhamento, é o fator-chave para proporcionar vantagem competitiva real bem como criar diferenciais difíceis de ser copiados pelos concorrentes. Entretanto, o conhecimento só é conhecimento enquanto


organização quando ele é relacionado com as informações relevantes e inserido em um determinado contexto (Morrin, 2012). Informações contidas em bases de dados constituem parcelas dispersas de saber. Morrin (2012) afirma que a informação é a matéria-prima que o conhecimento deve trabalhar, dominar e integrar.

Segundo Coelho (2009), o conhecimento também é o principal ativo não financeiro de uma organização. Essa opinião é corroborada por Musa (2006) quando ele compara os dados da década de 1960 com os dos anos 2000. Na década de 1960 o valor de uma organização era constituído 90% pelo valor de seus ativos tangíveis e apenas 10% por seus intangíveis . Em 2006, o valor das 500 organizações do S&P 500 (500 principais organizações de capital aberto do mundo) era constituído, em média, por apenas 20% de ativos tangíveis e 80% de intangíveis.

Um dos ativos intangíveis mais reconhecidos é o capital intelectual das organizações. O capital intelectual é traduzido na habilidade dos colaboradores em contextualizar conhecimento e aplicá-lo para resolver problemas bem como buscar novos mercados e fornecer produtos e serviços diferenciados à sociedade.

Para McChrystal (2014), conhecimento só tem valor se a organização for hábil o suficiente para entregá-lo a quem precisa. Reter conhecimento nos “silos” organizacionais não auxiliará na solução dos problemas. Este autor também reconhece que o valor do conhecimento surge de sua aplicação no contexto correto. Em suma, “conhecimento não é poder, compartilhar conhecimento é poder” (McChrystal, 2014) e um diferencial competitivo para as organizações bem como gerar produtos e serviços inovadores. Por esse motivo é importante explorar como funciona a dinâmica do conhecimento nas organizações.

1 Um ativo intangível é uma reivindicação de benefícios futuros que não tem um corpo físico ou financeiro (Austin, 2007).


Explorando a dinâmica do conhecimento nas organizaçõesNonaka e Takeuchi (1995) foram os primeiros autores a explorar a dinâmica do conhecimento nas organizações. A teoria apresentada por eles sugere que o processo de criação do conhecimento organizacional é baseado em duas dimensões: epistemológica e ontológica (figura 1).

Indivíduo

Táci

toEx

plíc

ito

Epis

tem

ológ

ico

Ontológico

Grupo Organização Inter-organização

Figura 1 | Dimensões da criação do conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995)

A dimensão epistemológica está relacionada com a distinção entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O primeiro é o conhecimento adquirido pela experiência. Ele é difícil de ser formalizado, pois é subjetivo ao indivíduo que o detém (Polanyi, 1964). O segundo é aquele que pode ser codificado e armazenado de alguma forma (exemplos: livros, mídias digitais, diagramas, fôlderes, entre outros). O segredo para a criação e a evolução do conhecimento está na mobilização e na conversão entre esses dois tipos de conhecimento.


A dimensão ontológica está preocupada com os níveis das entidades criadoras de conhecimento (indivíduo, grupo, organização e inter-organização): “...uma espiral emerge quando a interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito é elevado dinamicamente do nível ontológico inferior para os maiores níveis” (Nonaka e Takeuchi, 1995, p. 57). Essa espiral é criada por quatro modos de conversão do conhecimento, por meio do qual o conhecimento é convertido de um tipo de conhecimento para outro. Os modos de conversão são: i) socialização (de tácito para tácito), ii) externalização (de tácito para explícito), iii) combinação (de explícito para explícito) e iv) internalização (de explícito para tácito).

A dinâmica do conhecimento ocorre pela eterna conversão entre o tácito e o explícito. Entretanto, em seu livro, Dalkir (2005) mostra que apenas de 15% a 20% do conhecimento valioso para as organizações é capturado, codificado, ou tornado tangível e concreto de alguma forma (conhecimento explícito). Quando isso ocorre, esse tipo de conhecimento está geralmente na forma de livros, bases de dados, de áudio ou de gravações de vídeo, gráficos ou outras imagens. A outra parcela (80% do conhecimento) está incorporada às pessoas e não a documentos ou sistemas computacionais (conhecimento tácito).

Como boa parte do conhecimento organizacional está retido nas pessoas, existe o risco da perda de parte desse conhecimento pelas organizações em duas situações distintas:

1. A saída dos colaboradores da organização. As organizações devem investir em métodos e formas para estimular o compartilhamento de conhecimento tácito. Esse tipo de situação é potencializado em organizações prestadoras de serviços, onde o know-how é o grande diferencial competitivo.

2. A obsolescência do conhecimento para a organização. Insistir em usar métodos ou abordagens defasados e que não são mais úteis para os clientes pode trazer vulnerabilidade às organizações.


Uma cilada para muitas organizações é a adoção de práticas equivocadas para a gestão do conhecimento. Normalmente, as práticas equivocadas estão focadas exclusivamente em plataformas de tecnologia da informação. A adoção de plataformas digitais, como portais, intranet, redes sociais corporativas, pode trazer uma boa gestão de conteúdo, mas não irá garantir que o conhecimento seja aplicado onde e no momento que ele for necessário. As práticas voltadas exclusivamente ao conteúdo se tornam obsoletas rapidamente, e as iniciativas dessa ordem tendem aa perder força e credibilidade na organização.

Sendo assim, afirma-se que o conhecimento organizacional é algo volátil e dinâmico (figura 2). Ele não é necessariamente crescente como inicialmente apresentado por Nonaka e Takeuchi (1995). Devido a essa dinamicidade inerente à cultura de conhecimento, faz-se necessário entender a complexidade na qual ela é envolvida.

Indivíduo

Táci

toEx

plíc

ito

Epis

tem

ológ

ico

Ontológico

Grupo Organização Inter-organização

Figura 2 | A dinâmica do conhecimento organizacional. Fonte: Autor


A complexidade da dinâmica do conhecimentoUma cultura de conhecimento é, de fato, um sistema complexo. Para Mitchell (2014), sistemas complexos são compostos de um conjunto de variáveis simples. Essas variáveis têm inúmeras interações não lineares entre si. Os sistemas complexos são caracterizados por não haver um controle central – isso significa que o sistema é auto-organizado; o comportamento do sistema é emergente, onde a influência é do comportamento do sistema e não do comportamento dos indivíduos; e o todo é maior do que a soma das partes (Mitchell, 2014).

Essas características são traduzidas na evolução dos sistemas complexos e na forma como eles se adaptam ao longo do tempo. Assim como ocorre nos sistemas complexos, na cultura de conhecimento a contribuição do grupo para o grupo é maior do que a soma das contribuições individuais. Uma cultura de conhecimento tem um comportamento dinâmico que exige lidar com problemas simultâneos bem como com um grande número de fatores que estão inter-relacionados à organização.

A complexidade da dinâmica da cultura de conhecimento pode ser retratada por uma visão sistêmica. A definição de sistemas usada por Morin (2012) está intimamente ligada à complexidade de uma cultura de conhecimento:

Sistemas que constituem uma unidade, a qual engloba diferentes partes. Não mais objetos fechados, mas entidades inseparavelmente ligadas a seu ambiente, que só podem ser realmente conhecidas quando inseridas em seu contexto (Morin, 2012).

Segundo Griffith (2008), o pensamento sistêmico tem como objetivo enxergar o todo, detectar padrões de comportamento e inter-relacionamentos e aprender a reestruturar essas inter-relações de forma mais harmoniosa. Uma das ferramentas usadas na disciplina do pensamento sistêmico é o Causal Loop Diagram (CLD). Um CLD representa as principais variáveis do sistema e o padrão de inter-relacionamentos


sistêmicos que constituem o problema. Um CLD ajuda a identificar os pontos de alavancagem do modelo e a encontrar soluções eficazes para os problemas (Griffith, 2008).

A figura 3 apresenta um CLD para representar a complexidade da dinâmica do conhecimento. Ela traz 12 variáveis e as diversas inter-relações entre elas. Em um CLD pode haver relações do tipo “s” (same ou igual) ou “o” (opposite ou oposto). Uma relação do tipo “s” significa que o efeito é diretamente proporcional entre as variáveis de origem e destino. Por exemplo, ao ler o CLD na figura 3, interpreta-se que, quanto maior o “Compartilhamento de conhecimento”, maior será a “Produtividade”; quanto maior a “Produtividade”, maior será o “Tempo disponível”; e quanto maior o “Tempo disponível”, maior será o “Compartilhamento de conhecimento”. Isso forma uma espiral positiva de evolução da cultura de conhecimento. Vale ressaltar que o oposto também é verdadeiro, e que se as variáveis recebem estímulos negativos, a espiral também irá se tornar negativa. Por outro lado, uma relação do tipo “o” significa que o efeito é inversamente proporcional entre as variáveis de origem e destino. Na figura 3 nenhuma relação desse tipo é observada.

Quando os loops em um CLD apresentam números ímpares de relações do tipo “o”, esses loops são chamados de loops balanceados (Haraldsson, 2004). Observa-se na figura 3 que uma cultura de conhecimento não demonstra nenhum comportamento balanceado. Segundo Lannon (2008), processos de balanceamento buscam o equilíbrio; eles tentam trazer as relações para um estado desejado e mantê-los nesse estado. Quando os loops em um CLD apresentam números pares ou nenhuma relação do tipo “o”, eles são chamados de loops de reforço. Observa-se na figura 3 diversos loops de reforço do processo. Os loops de reforço buscam acentuar os processos de mudança composto em uma direção ainda mais com a mudança na mesma direção (Lannon, 2008).

A complexidade da cultura de conhecimento associada a seu comportamento emerge a partir das interações (feedback) entre


as variáveis e não com base na complexidade das próprias variáveis. Conforme representado na figura 3, uma cultura de conhecimento não atingirá o status quo ou um estado balanceado porque ela é algo que está sempre em transformação.

R

R

R

R

R

R

R

R

Alinhamento com a estratégia

Reconhecimento e recompensa

Compartilhamento de conhecimentoCultura e valores

de conhecimento

Tempo disponível

Ambiente de confiança

Senso de propriedade

Sponsorship de compartilhamento

Integração entre áreas

Rede de relacionamentos

Inovação

Novos mercados

Same. Quando uma das variáveis muda ela tem efeito diretamente proporcional à outra.

Produtividade

Figura 3 | Causal Loop Diagram da complexidade da cultura de conhecimento. Fonte: Autor

Com maior clareza sobre a dinâmica da cultura de conhecimento e sua complexidade, pode-se discorrer sobre a importância de seu alinhamento com a estratégia e os valores organizacionais.

Reforço (positivo ou negativo).R


Alinhando a cultura de conhecimento: estratégia e valores organizacionaisIniciativas voltadas à cultura de conhecimento devem estar alinhadas à estratégia da organização. Essas iniciativas devem alavancar e viabilizar a estratégia para aumentar a produtividade, a inovação e conquistar novos mercados (figura 3). Se as iniciativas voltadas ao conhecimento forem apenas de cunho tático/operacional, elas serão vistas como ações meramente burocráticas e tenderão ao fracasso. Para evitar que as iniciativas de conhecimento fiquem restritas a ações táticas/operacionais, é fundamental identificar quais “valores de conhecimento” devem ser fortalecidos ou criados.

Casos de sucesso na transformação da cultura da organização (Kelly, 2008) indicam que o desenvolvimento de valores de conhecimento é fundamental para atingir o sucesso esperado. São os valores de conhecimento que irão guiar as ações relacionadas com patrocínio da iniciativa (sponsorship), criar senso de propriedade (ownership) dos colaboradores, estabelecer os meios de reconhecimento e recompensa e, somente após isso, guiar as escolhas de plataformas de tecnologia para suportar a conectividade e o compartilhamento de conteúdo.

A definição de valores de conhecimento também auxilia na criação ou no fortalecimento de um ambiente de confiança. Confiança é outra pedra fundamental para que os colaboradores compartilhem conhecimento e influenciem no processo de mudança do paradigma “eu sei e guardo para mim” para “eu sei e quero compartilhar com os demais porque isso irá nos ajudar a alcançar os nossos objetivos”.

Valores bem definidos, iniciativas alinhadas à estratégia da organização e confiança irão criar um ambiente no qual os colaboradores geram valor continuamente por meio da colaboração e do compartilhamento de conhecimentos e experiências vividas (figura 3). Isso é o que Mintzberg (2013) chama de “teia que conecta todos na organização”.


A criação dessa “teia” é algo peculiar a cada organização. Isso quer dizer que não existe uma abordagem única e que serve para todos os casos (one-size does not fit all!). Por isso é importante saber quais práticas serão úteis, quando elas serão úteis e quais os links com a estratégia organizacional são fatores essenciais para a organização. Ter essa visibilidade é fundamental, e ela pode ser adquirida com um diagnóstico da cultura de conhecimento da organização.

As atividades relacionadas ao diagnóstico devem identificar quem são os stakeholders que podem impactar ou se beneficiar das ações de conhecimento. Em uma fase de implementação, esses stakeholders devem ser devidamente envolvidos. A identificação dos stakeholders pode ser feita por meio do mapeamento da estrutura organizacional e da governança. A realização de entrevistas com os envolvidos é uma forma simples de obter esse tipo de informação. As entrevistas servem também para compreender quais são as expectativas desses stakeholders bem como, futuramente, suportar o alinhamento entre eles.

Uma ferramenta útil em um diagnóstico é a Árvore de Realidade Atual (ARA). A ARA tem como principal objetivo identificar e apresentar as causas-raiz, efeitos indesejados e os efeitos principais (problemas) enfrentados pelas organizações. A ARA é uma árvore de “causa • efeito”; ela é muito mais completa que o Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) por explicitar as diversas relações entre os efeitos indesejados.

O Causal Loop Diagram (CLD) (Haraldsson, 2004) pode ser usado como ferramenta complementar à ARA para ajudar na visualização da complexidade do sistema. Para Morin (2012), é preciso aprender a ultrapassar a causalidade linear “causa • efeito” e compreender a causalidade mútua, inter-relacionada, a causalidade circular (retroativa, recursiva) e as incertezas da causalidade (por que as mesmas causas não produzem sempre os mesmo efeitos, quando os sistemas que elas afetam têm reações diferentes, e por que causas diferentes podem provocar os mesmos efeitos).


Ferramentas como ARA e CLD são usadas também para criar o senso de urgência com relação aos problemas identificados porque ajudam a explicitar esses problemas. O diagnóstico, então, tem como função gerar um plano de ações voltadas à cultura de conhecimento. Este plano pode, de acordo com o que foi identificado, incluir atividades de alinhamento das práticas com o plano estratégico da organização, estabelecer planos de capacitação (treinamentos), desenhar e implementar indicadores que deverão ser monitorados e estabelecer metas a serem alcançadas.

O plano de ação deve ser uma abordagem integrada e ser balizado por meio da descrição dos objetivos de cada iniciativa sugerida, direcionadores de ganho, prazo para a sua implantação e a descrição do perfil da equipe ou das pessoas que serão responsáveis por essas atividades. A adoção de ferramentas como storytelling, redes sociais corporativas, bases de dados e documentos, ambiente compartilhados, programas de melhoria, ferramentas de qualidade, entre outros, estará condicionada aos resultados do diagnóstico.

Considerações finaisPredizer quem precisa saber o quê não é uma tarefa trivial, mas é possível criar mecanismos para prover condições para que o conhecimento esteja acessível e seja compartilhado com todos os colaboradores no momento que eles necessitarem. O conhecimento agrega valor somente quando as pessoas que precisam podem fazer uso dele.

A cultura de conhecimento deve ser algo embutido, natural e, acima de tudo, vivenciada pelos colaboradores na organização para que ela seja refletida em produtividade e produtos, e em serviços inovadores. Adquirir a consciência do que se sabe que sabe, do que não se sabe que sabe e, principalmente, do que não se sabe, mas precisa saber, é fundamental para garantir que a organização use de forma proativa as competências e as ferramentas certas para endereçar problemas, riscos e oportunidades.


Essa consciência no nível de cada colaborador da organização, acompanhada de seu alinhamento com a estratégia e os valores da organização, irá alavancar as competências essenciais ao sucesso do negócio.

Estabelecer um programa que englobe as principais ações de conhecimento e o alinhamento com a estratégia em um horizonte de tempo também auxiliará na escolha de quais prioridades estratégicas focar. Isto também ajudará a conhecer quais são os stakeholders impactados ou que devem ser envolvidos para trabalhar nas lacunas de capacitação e conhecimento.

Uma cultura de conhecimento é importante porque ajuda a formar gestores mais eficientes e transformá-los em líderes. Ela é mais do que a teia que conecta todos os colaboradores na organização; uma cultura de conhecimento suporta abordagens inovadoras e a entrega de valor aos clientes e à sociedade.

AgradecimentosAgradecimento especial ao orientador Carlos Bremer por ser uma fonte de inspiração, para os colegas Ana Seraceni, Andreia Andrade, Carolina Morello, Charles Monteiro, Danilo Santos, Rafael A. Carvalho e Thais Fontanello pelos comentários, pelas revisões e pelas críticas durante a elaboração do documento. A contribuição de todos vocês foi muito valiosa.


Referências bibliográficasAustin, L.; 2007. Accounting for Intangible Assets. University of Auckland Business School, Autumn, 2007.

Coelho, A. M. M.; 2009. O Valor do Conhecimento. Texto publicado em O Diário Empresarial, 11 de dezembro de 2009.

Dalkir, K.; 2005. Knowledge Management in Theory and Practice, The MIT Press, ISBN-10: 0262015080.

Griffith, J. J.; 2008. A Disciplina do Pensamento Sistêmico. Viçosa, MG: Universidade Federal de Viçosa, Departamento de Engenharia Florestal, 2008.

Lannon, C.; 2008. A Beginners Guide to Systems Thinking. Pegasus Communication Inc. MA. USA.

Haraldsson, H.; 2004. Introduction to System Thinking and Causal Loop Diagrams, KFS AB, Lund, Sweeden.

Kelly, N.; 2008. Our Edge in Knowledge Sharing: Dan Ranta, director on Knowledge Sharing, ConocoPhillips. APQC.

Leal Filho, J. G.; 2002. Gestão Estratégica Participativa e Aprendizagem Organizacional: Estudo Multicasos. Tese de doutorado, Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Florianópolis.

McChrystal, S.; 2014. The Military Case for Sharing Knowledge. TED talk. Vídeo acessado em 13 de maio de 2014. URL: http://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal_the_military_case_for_sharing_knowledge.html?utm_source=email&source=email&utm_medium=social&utm_campaign=ios-share


Mintzberg, M.; 2013. Simply Managing: What Managers Do – and Can Do Better; Berrett-Koehler.

Mitchell, M.; 2014. Introduction to Complexity. Curso online. Acessado em maio de 2014. URL: www.complexityexplorer.org.

Morrin, E.; 2012. A Cabeça Bem-feita: Repensar a Reforma, Reformar o Pensamento. Rio de Janeiro: Bertand Brasil.

Musa, E. V.; 2006. Ativos Tangíveis e Intangíveis. Fluxo Integrated Solutions. Newsletter 9, Janeiro 2006. Acessível em: http://www.fluxosolutions.com.br/newsletter-9/ativos-tangiveis-e-intangiveis.

Polanyi, M.; 1966. The Tacit Dimension. London: Routledge and Kegan Paul.


Artigo 5 | Risk

Simulador de crises - GCN Autor: Lucian SilvaOrientador: Demetrio Carrión


ResumoUma das etapas críticas ao desenvolver um Sistema de Gestão da Continuidade dos Negócios é quando os colaboradores da organização devem ser treinados com base nos planos de continuidade elaborados.

Diversos motivos acabam por tornar o treinamento menos efetivo, como metodologia inadequada e falta de comprometimento.

No entanto, não existe uma gama diversificada de ferramentas que podem ser usadas para fazer essa etapa do projeto mais interativa e dinâmica.

Com base nisso, foi desenvolvido o Simulador de Crise, plataforma altamente flexível que permite a criação de cenários de crise especialmente adaptados para o contexto de cada organização, que visa potencializar a efetividade dos treinamentos.

Este trabalho apresenta o racional e a metodologia de criação da ferramenta que tem como objetivo expor cenários nos quais os colaboradores devem tomar decisões que melhor atendam as diretrizes estabelecidas nos planos e documentos de continuidade.

IntroduçãoNa última edição da pesquisa de segurança realizada pela EY¹, cerca de 50% dos entrevistados afirmaram que a continuidade de seus negócios, frente às interrupções e às catástrofes, seria a maior preocupação nos próximos 12 meses.

A Gestão da Continuidade de Negócios (descrita como GCN a partir daqui) pode ser definida como uma abordagem que trata as consequências das ameaças e dos riscos às operações e aos ativos críticos de uma organização. Como resultado, cria formas e ferramentas para que eles possam ser retomados com o mínimo de impacto após sua interrupção.

É importante notar que existem quatro diferentes pilares que podem ser utilizados para base do GCN. São eles: pessoas, tecnologia, localidade e fornecedores.


O framework utilizado pela EY em projetos de GCN é composto de diversas fases, em que, resumidamente, são identificados:

a) Análise de riscos.

b) Processos críticos para a organização.

c) Recursos mínimos para a realização desses processos.

d) Impactos financeiros, operacionais e de imagem decorrentes da interrupção desses processos.

e) Tempo de retorno do processo.

f) Criação de planos e estratégias que serão ativados em caso de interrupção.

g) Treinamento.

h) Testes.

Uma vez que essas informações são levantadas, é possível criar diretrizes e planos de ação que vão orientar a alta direção, os gerentes e a camada operacional em como agir nas situações em que processos críticos são interrompidos.

Uma das etapas mais desafiadoras em um projeto de GCN acontece perto de seu final. Treinar os colaboradores e integrar as novas práticas e os valores necessários para o bom funcionamento dos planos de continuidade no dia a dia das organizações tem se provado uma tarefa árdua, e uma gama de fatores contribui para isso: cultura organizacional, alinhamento de expectativas versus programa de treinamento, falta de apoio ou incentivo da alta direção ou, simplesmente, falta de tempo.

A etapa do treinamento é vital, porque é nela que o conhecimento é transmitido aos colaboradores, e é quando acontece a prática ativa dos planos desenvolvidos, aumentando a retenção de informações apresentadas naquele instante.

Pesquisando uma maneira de tornar os treinamentos da equipe de segurança da informação mais dinâmicos e eficientes, foi encontrada uma


única ferramenta capaz de representar, mesmo que somente no conceito, o produto final desejado.

Essa ferramenta, chamada Incident Simulator Game, do BCI, apresenta ao usuário diversas escolhas em um cenário predeterminado que envolve algum tipo de incidente em suas organizações. No entanto, tivemos a oportunidade de perceber que alguns recursos importantes não estavam disponíveis, como a flexibilidade de adequação do simulador à realidade da empresa – porte, segmentação de indústria e planos desenvolvidos – e suporte à língua portuguesa.

Com base nessa ideia e em alguns conceitos de gamification, foi iniciado um projeto para a criação de uma ferramenta que tornasse o treinamento de GCN mais agradável, orgânico e menos traumático, o Simulador de Crise.

Se for levado em consideração que atualmente existe somente um produto com essa proposta no mercado e que mesmo assim apresenta diversas limitações, a viabilidade e a oportunidade de mercado do Simulador são enormes. Será possível absorver o Simulador em projetos de GCN ou adequá-lo a sistemas de GCN já implantados, pela EY ou não, criando um nicho de desenvolvimento de treinamentos customizados.

Discussão do temaCenário, recursos, indicadores, riscos e impacto

Um dos pontos fortes do Simulador é a capacidade de se adaptar em função dos riscos e das ameaças de cada cliente. No último relatório de riscos do BCI², pode ser visto claramente que a percepção dos riscos e das ameaças varia amplamente ao se considerar fatores como localização geográfica.

Países do Oriente (Japão e Nova Zelândia) afirmam que eventos naturais, como terremotos ou tsunamis, são uma preocupação. Em outros países, ataques cibernéticos, vazamentos de dados e falha nos serviços de TI e Telecom são listados como possíveis causas de interrupção em suas atividades.


Em uma análise mais detalhada, veremos que existem preocupações muito distintas entre os diversos segmentos de negócio, aumentando ainda mais o valor gerado pela flexibilidade e pela versatilidade do Simulador de Crise.

Para trazer essa característica para a ferramenta, foi escolhida uma plataforma de e-learning chamada Udutu, que é free, utilizada para o desenvolvimento de cursos ministrados pela internet. Essa plataforma apresenta funcionalidades que permitem desenvolver vários estilos de treinamento. Ela foi a base sob a qual a construção do Simulador começou.

O passo seguinte foi o desenvolvimento de um cenário em que, após um evento, o usuário é responsável por tomar diversas decisões referentes aos planos de continuidade de sua organização. Também são apresentados e testados conceitos de segurança da informação e aspectos gerais de GCN, aumentando a conscientização das pessoas envolvidas.

O cenário criado para o Simulador, com base em experiências anteriores em nossos clientes e em estudos de caso, apresenta diversos questionamentos para o usuário, que por sua vez deve escolher qual caminho tomar. É importante notar que nem sempre haverá apenas uma resposta correta, e sim a mais adequada para um contexto específico.

O fluxo de tomada de decisões e suas consequências seguem o modelo muito utilizado em videogames, no qual cada ação do jogador altera as situações futuras e até mesmo o final do jogo.

Como cenário básico, foi escolhida uma crise deflagrada por um vazamento de água, uma situação a que grande parte das organizações está suscetível.


Painel de administrador

Usuário

Preferências

Configurações

Instâncias

Tela inicial

d) Apresentação da ferramenta

e) Informações gerais

a) Escolha do cenário a ser jogado

b) Início do Simulador

c) Exibição de resultados individuais e feedback

f) Exibição de resultados coletivos

Simulador

Cenários

Árvore de decisão

Dashboard

Figura 1 | Fluxo de telas e atividades

Abaixo está representado um trecho da árvore de decisões para o cenário acima.


Ao chegar no escritório, você percebe que todo o andar está inundado, pois parece que houve um vazamento durante a noite.

Aparentemente, será impossível trabalhar normalmente.

a) Nos Planos de Continuidade / Gestão de Incidentes

b) No manual de boas-vindas dos colaboradores

c) O material só está disponível para os gerentes

d) Em algum email recebido anteriormente

a) Solicito uma vaga em um dos táxis, por que afinal de contas, preciso ir para algum lugar trabalhar.

b) Apenas aguardo que alguém da minha área me ligue dando maiores instruções.

c) Resolvo ligar para o meu gerente em busca de maiores informações.

d) Tomo uma atitude pró-ativa e ligo para todos os meus colegas e informo à eles para não virem trabalhar hoje.

a) Volto para a casa, pois não é possível trabalhar

b) Ligo para o meu gerente e aviso do ocorrido

c) Ligo para a área de manutenção predial e aviso o ocorrido

d) Procuro algum colega de área para saber mais detalhes do ocorrido

Cena 1Decisão 1

Decisão 1ADecisão 1BDecisão 1C

Decisão 1ADecisão 1BDecisão 1C


Figura 2 | Tomada de decisão 1

Figura 3 | Tomada de decisão 2

Onde é possível encontrar os Planos?

a) No Google

b) Na minha caixa de emails

c) No site da organização

d) Na Intranet / Portal de Crise da Organização

a) Solicito uma vaga em um dos táxis, por que afinal de contas, preciso ir para algum lugar trabalhar.

b) Apenas aguardo que alguém da minha área me ligue dando maiores instruções.

c) Resolvo ligar para o meu gerente em busca de maiores informações.

d) Tomo uma atitude pró-ativa e ligo para todos os meus colegas e informo à eles para não virem trabalhar hoje.

Você vai para casa. Quando estava no meio do caminho, recebe uma ligação do seu Gerente, perguntando aonde você está. Ele pede sua ajuda para iniciar os procedimentos de contingência que foram criados para sua área.

Onde é possível encontrar os procedimentos de contingência?

Você liga para o seu gerente, que estava apenas a alguns minutos do escritório.

Ele agradece a ligação e pede que você o ajude procurando sabe o que deve ser feito em seguida, possívelmente procurando os planos de contingência da área de vocês. Assim que ele chegar no escritório vai procurar você.

Onde é possível encontrar os procedimentos de contingência?

Cena 2

Cena 3

Opção A

Opção B

Decisão 1A

Decisão 1B


De posse da ferramenta e tendo criado o cenário e suas interações, teve início a etapa de construção do Simulador propriamente dito. As imagens abaixo representam a versão alfa e podem sofrer modificações até que a ferramenta esteja totalmente pronta para os usuários.

Figura 4 | Tela inicial do Simulador

Figura 5 | Pergunta número 1


Essa última tela mostra claramente que a construção das situações e dos cenários é bem simples e rápida, uma vez que eles já tenham sido planejados.

Atualmente apenas um cenário, de enchente, está disponível para utilização, como forma de testar as funcionalidades básicas da ferramenta. No entanto, o próximo passo natural é a criação de mais situações com base nas crises que acontecem com mais frequência.

Figura 6 | Programação de perguntas certas ou erradas


ConclusãoAté que uma versão do Simulador de Crise seja disponibilizada para os usuários, é preciso finalizar o desenvolvimento do cenário básico (enchente) no Udutu e iniciar os protocolos de teste, para verificar se as interações estão funcionando perfeitamente.

Adicionalmente, como forma de expandir ainda mais o teor colaborativo e a competição saudável na organização, alguns recursos não disponíveis nativamente na ferramenta deveriam ser desenvolvidos e implementados.

Um quadro de pontuação ou ranking, no qual é possível ver quais colaboradores fizeram mais pontos, é uma maneira eficaz de aumentar o engajamento dos mesmos e promover diversas ações de treinamento ao longo do ano.

A utilização do Simulador fornece uma maneira diferenciada de treinar continuamente a organização nos seus planos de continuidade, assegurando maior disseminação da informação e familiaridade com os aspectos envolvidos no GCN.

Todos esses fatores têm enorme potencial para transformar o treinamento em algo mais aprazível e interessante.

Referências bibliográficas1 • Pesquisa de Segurança Ernst Young GISS – 2013.

2 • BCI Horizon Scan – 2014.


Artigo 6 | Advisory

Olhar de Advisory para Private Equity Autor: Rafael Augusto Carvalho Orientador: Leandro Loss


ResumoÉ marcante a evolução da indústria de private equity no Brasil e no mundo, e os desafios encarados por ela têm se tornado cada vez mais complexos. Os retornos esperados chegam a 25% sobre o investimento nos países emergentes devido aos altos juros praticados. E para conseguir esses ganhos já não é possível contar apenas com a engenharia financeira, também chamada de beta return. Hoje em dia se faz necessária a melhoria efetiva e perene da operação das investidas (empresas que constituem os fundos de private equity) para que os ganhos em Ebitda (lucros antes de impostos, depreciações e amortizações) sejam significativos e garantam o retorno esperado no momento de venda ou abertura de capital. Por meio do conceito de curva J, o presente artigo demonstra como é possível melhorar o resultado financeiro esperado para as empresas investidas considerando o retorno sobre o investimento, o prazo para atingi-lo e o risco operacional das investidas a que às gestoras estão sujeitas. Esses resultados são obtidos por meio de ações de advisory para a melhoria operacional na fase de seleção das oportunidades (escolha de quais empresas para compor o portfólio), mais intensamente no período em que a gestora do fundo é controladora das investidas e também na preparação para o desinvestimento via abertura de capital na bolsa de valores.

IntroduçãoA indústria de private equity tem se mostrado cada vez mais relevante no mundo com o aumento do número de fundos, assim como do porte das investidas1. Além disso, as gestoras de fundos têm adquirido uma participação acionária maior para que sua atuação possa auxiliar e potencializar mais o resultado das empresas portfólio. Seguindo essa tendência global, no Brasil o capital comprometido dos fundos tem

1 Empresa também chamada de portfólio que integra um fundo de investimento. Um fundo pode ter várias empresas investidas e a gestora pode ter vários fundos sob seu controle.


crescido, impulsionado principalmente por investimentos de origem externa. O capital investido das private equities no Brasil aumentou de R$ 39,7 bi em 2011 para R$ 52,7 bi em 2012 e finalmente R$ 70,7 bi em 2013. Nota-se que a captação se concentrou novamente em fontes externas que representavam 54,2% em 2011, passaram a ser 48,7% em 2012 e retornam a ser maioria com 55% em 2013. Essa indústria, que investe bilhões em solo tupiniquim, tem empresas como ativos na carteira e opera com eles da mesma forma que se operaria com ações ou fundos imobiliários.

Todavia, o modelo consolidado de private equity, em que empresas são compradas e vendidas, muitas vezes em menos de cinco anos, e o retorno sobre o capital investido decorre principalmente de engenharia financeira (beta return), tem se esgotado. Faz-se necessária a melhoria perene da eficiência operacional (alpha return) para que o retorno sobre o capital atinja os valores buscados (em torno de 25% nos países emergentes). Para Quarta et al. (2007), “a única fonte de desempenho sustentável na compra e venda de empresas é a melhoria operacional delas”.

O desafio é como conseguir entregar esse retorno expressivo com base na melhoria operacional e com tempo restrito para atuação nas investidas. Este estudo tem como principal objetivo descrever formas de conseguir esses retornos por meio de uma abordagem de advisory para realizar uma transformação na gestão operacional das empresas portfólio.

Método de trabalhoO que fazer?

Para o presente trabalho utilizou-se o conceito de curva “J”, que descreve o resultado previsto para a investida quando é comprada por uma gestora de private equity. A curva descreve que no início do período do investimento o retorno é negativo e, à medida que a gestão e a operação são transformadas, esse resultado passa a ser positivo (figura 1).


A proposta é focar em melhorar o desempenho operacional das empresas participantes do fundo para que essa curva seja modificada (figura 2). O intuito é realizar um investimento maior no início do período de controle da gestora para que o retorno posterior ocorra antes do período inicialmente previsto e/ou atinja um fair value (valor de negociação de um ativo que esteja destinado ou disponível para venda) superior ao previamente imaginado e, além disso, sejam reduzidos os riscos operacionais das empresas controladas.

Saída de caixa Entrada de caixa Entrada de caixa

100

80

60

40

20

0

-20

-40

-60

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Maiores receitas

Menores custos

Maior velocidade de retorno

Fair value

Resultado com melhoria da performance

Resultado esperado

Maior retorno

Redução dos riscos na operação da investida

Receitas Despesas / investimentosDiferença receitas Diferença despesas / investimentos

Figura 2 | Curva “J” de retorno de investimento modificada

A abordagem é dividida em quatro etapas, a saber:

1 • Objetivo inicial de aumentar as receitas e reduzir os custos.

2 • A curva deslocada atinge a posição de caixa líquido igual a “0”antes do sexto período, enquanto a curva original só o atinge após o sexto período. Isso denota maior velocidade de retorno.

3 • O patamar atingido pela curva deslocada no período 11 (final) é superior ao patamar da curva original, demonstrando maior valor de retorno.

4 • A linha de fair value demonstra que o valor final da empresa é superior na curva deslocada.


Para que o deslocamento da curva de resultado (3) aconteça, o investimento inicial deve ser realizado em uma abordagem transformacional da gestão da investida. Dessa forma é possível que as prováveis disfunções operacionais possam ser identificadas e solucionadas. É importante que as iniciativas sejam desdobradas com base na estratégia definida pela gestora para o referido fundo em que a investida está inserida sempre tendo em vista o aumento de Ebtida (ganhos antes de incidir impostos, depreciações e amortizações).

O aumento do Ebitda pode ser atingido de diferentes maneiras por meio da atuação na operação. A composição do Ebitda e do custo de capital relacionados com os direcionadores operacionais é ilustrada na figura 3 e na figura 4, respectivamente.

Nota-se que, para aumentar o Ebitda, atua-se diretamente no aumento do lucro operacional. Isso pode ser feito de duas formas: 1) Aumento da margem bruta, 2) Redução de despesas e custos operacionais. A primeira é realizada por meio do aumento de receitas e/ou redução dos custos de produção e/ou redução dos custos de matérias-primas para produção. Já a redução das despesas e custos operacionais é realizada por meio da diminuição de diferentes despesas da empresa. Estão incluídos nessa categoria os custos de: vendas, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, marketing e administrativas.

Quando se considera a redução do custo de capital, concentra-se nos estoques, nas capacidades logísticas e produtivas.


+

+

-

-

-

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Custos de MP

Contas a pagar

Receita

Estoque

Custos de produção

Contas a receber

Margem bruta

Capital de giro líquido

Despesas e custos operacionais

Ativos fixos

Marketing

Custos de vendas

Capacidades logísticas

P&D

Custos de distribuição

Capacidades produtivas


Depreciação

WACC

Amortização

Lucro operacional

Capital investido

Ebitda

Custo de capital

+

+ +

+

Figura 3 | Composição do Ebitda

Figura 4 | Composição do custo de capital



Captação de recursos

Origem e seleção oportunidade

Período do investimento

Desinvestimento

Acompanhamento de desempenho

Figura 5 | Ciclo de investimentos dos fundos

Ciclo de investimento

Com esses direcionadores de ganhos financeiros da melhoria operacional da investida, pode-se atuar em diferentes momentos do ciclo de investimento de um determinado fundo em em que as empresas portfólio estão inseridas (Achleitner, Lichtner, Diller, 2009).

As etapas do ciclo de investimento dos fundos são apresentadas na figura 5 e descritas na sequência.

1. Captação de recursos: nessa fase inicial são definidos os termos para a captação de recursos. O capital para constituição do fundo é transmitido para a gestora, e o fundo é aberto junto aos órgãos reguladores.

2. Origem e seleção de oportunidade: o perfil do fundo é definido levando em consideração um critério para a seleção das investidas (geográfico, setorial, perfil das investidas). Nessa etapa é realizado um estudo de tendências de mercado, e as oportunidades são selecionadas. Com as oportunidades selecionadas, é feita uma análise do potencial da operação e definido qual o preço a ser pago pelas transações (valuation). Também é feito um levantamento mais profundo da operação das futuras investidas (chamado de due diligence), e a transação é realizada.

3. Período de investimento: durante o período de investimento são realizadas ações para melhoria de desempenho da investida onde se pretende aumentar o retorno sobre o capital investido.


4. Desinvestimento: nessa fase o fundo é preparado para ser dissolvido e as investidas vendidas. Isso pode ser feito por meio da abertura de capital (demanda uma adequação aos termos da Comissão de Valores Mobiliários) ou da venda para outros fundos.

A abordagem de advisory atua com foco na etapa de origem e seleção de oportunidades com um olhar de operação e com maior intensidade no período de investimento e preparação para desinvestimento (figura 6).

1. Quick Value Assessment: consiste na análise rápida da cadeia de valor para identificação de oportunidades de melhoria e potenciais da organização. O Quick Value Assessment auxilia a gestora a prever possíveis ganhos de desempenho. Sua execução ocorre antes do fechamento da negociação. Essa atividade também pode ser realizada para as empresas que desejam ser vendidas, todavia com um valor de mercado superior.

Ciclo de investimento

Captação de recursos

Advisory

Origem e seleção oportunidade

Quick Value Assessment

Value Chain Roadmap

Value Chain Performance

IPO Readiness

Período do investimento

Desinvestimento

Acompanhamento de desempenho

Figura 6 | Abordagem de advisory


2. Value Chain Roadmap: consiste em um diagnóstico completo da cadeia de valor. Seu resultado gera um Roadmap para a melhoria operacional durante o período de investimento. É realizada uma análise profunda de ganhos de desempenho em que as causas raízes dos problemas da operação são identificadas. Sua execução ocorre no início do período de aquisição da investida.

Para a execução do Value Chain Roadmap se faz necessário o entendimento correto do modelo de negócios, dos indicadores de desempenho e das iniciativas conduzidas no momento pela organização para propor uma solução robusta, considerando:

a) Alavancas de valor da organização.

b) Identificação de pontos de riscos.

c) Iniciativas em andamento.

d) Entendimento das unidades fabris, das filiais e dos centros de distribuição.

e) Alinhamento de metas e indicadores com a estratégia do negócio.

f) Padronização dos indicadores da cadeia de valor.

Além disso, deve-se ressaltar a importância da elaboração de soluções integradas de processos e tecnologia, tendo em vista:

a) Processos de gestão da cadeia de valor.

b) Hierarquia de planejamento e produtos.

c) Análise de aderência dos processos.

d) Gestão da qualidade dos dados.

e) Arquitetura de solução.

f) Análise de aderência de funcionalidades das ferramentas de tecnologia.


Por fim, para a sustentação da transformação, questões organizacionais e dos stakeholders são focos de atenção. Para isso são necessários o mapeamento e a integração dos profissionais-chave da companhia:

a) Mapeamento de stakeholders.

b) Papéis e responsabilidades.

c) Estrutura de tomada de decisão.

d) Capacitação técnica nos sistemas de planejamento e gestão.

e) Conhecimento em gestão da cadeia.

3. Value Chain Performance: consiste no desenvolvimento do projeto transformacional proposto pelo Value Chain Roadmap. Este desenvolvimento permitirá os ganhos operacionais (alpha return), que garantirão o retorno do investimento realizado no fundo.

4. IPO Readiness: consiste na preparação das empresas portfólio a partir do lançamento de ações em bolsa. São realizados adequação da governança corporativa, gestão de riscos, padronização de demonstrações financeiras e controles internos, além de uma mudança organizacional para atender aos requisitos de empresa de capital aberto. São analisados:

a) Estratégia e governança corporativa.

b) Aspectos legais e regulatórios.

c) Controladoria, contabilidade e demonstrações financeiras.

d) Recursos humanos.

e) Relações com investidores.

f) Tesouraria.

g) Tecnologia da informação.

h) Impostos.

i) Auditoria interna e controles internos.

j) Operações.


Considerações finaisA abordagem de advisory para a indústria de private equity com atuação direta na operação das investidas estrutura de maneira clara como conseguir atingir as taxas almejadas de retorno sobre o capital investido por meio de quatro práticas: Quick Value Assessment, Value Chain Roadmap, Value Chain Performance e IPO Readiness. Essa abordagem complementa as práticas já oferecidas a essa indústria pelas áreas de transações, impostos e auditoria e promove integração entre as linhas de serviço de forma inovadora e exclusiva ao mercado.

Referências bibliográficasQuarta, Roberto; Clayton; Dublier & Rice: The Operating Partner: an Industrial Approach to Private Equity Investment, 2007.

Achleitner, Ann-Kristin; Lichtner, Katharina Diller, Christian: Value Creation in Private Equity, 2009.

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