O Processo Estratégico

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O processo estratégico apoia-se fundamentalmente em estruturas conceituais, as quais – quase sempre - são discutidas sem o apoio franco de modelos, instrumentos e encadeamentos quantitativos ou numéricos. Nesse sentido estamos buscando apresentar (e trabalhar com) essas configurações conceituais através de ícones – o que vem colaborando, e muito, com o desenvolvimento expositivo de nossas aulas, palestras, pesquisas e projetos na área de estratégia.

A presente apostila utiliza-se de material incluído em publicações de autoria de

Luiz Fernando da Silva Pinto: (A) – O Homem, o Arco e a Flecha – Em Direção à Teoria Geral da

Estratégia; Rio de Janeiro – FGV, 2004 (2ª edição);(B) – A Dança dos Ícones – Um Mestre, um Guerreiro e a Estratégia

(em processo de conclusão);(C) – Império Estratégico – Um Desafio do Processo de Gestão (em

processo de conclusão); O conjunto de lâminas utilizado abrange os seguintes temas centrais do

“management” estratégico: (01) – Proposta estratégica;(02) – Pensamento estratégico;(03) – Propagação estratégica;(04) – Pinçamento estratégico;(05) – Projetos estratégicos;(06) – Planejamento estratégico;(07) – Posicionamento estratégico;(08) – Propulsão estratégica;(09) – Processamento estratégico;(10) – Protocolo estratégico ou Monitoramento de Vértice; Cada um desses blocos citados anteriormente opera com uma série de

facilitadores próprios – que cooperam com o processo de gestão para o equacionamento de seus principais desafios.

O Processo Estratégico

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L. 101 – Ícones Estratégicos

SPES(SEM PATRIMÔMIO

ESTRATÉGICO)

SUCESSOCARACOL-PERVERSO(ANIMAL

INFLACIONÁRIO)

“TURBILHÃO” DA GLOBALIZAÇÃO

ATRIBUTO ESTRATÉGICO

ARQUEIRO ESTRATÉGICO /MATURIDADE ESTRATÉGICA

INFORMAÇÕES

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS MESA DE OPORTUNIZAÇÃO PRÉ-PROJETOVIABILIDADE-ECONÔMICA /

BUSINESS PLAN

BLINDAGEM

TÁTICA

MONITORAMENTO

PROJETOMONITORAD

O

PROPULSÃO / RÓTULAS E EIXOS DE GESTÃO

PROJETO NOTÁVEL

A SER ARREMESSAD

O

ELOS E ÍNSULAS

OPERADORTÁTICO

LIDERANÇAESTRATÉGICA

DESINFORMAÇÃO

.“TURBILHOR”

DADOS DESINFORMAÇÃONEUTRALIZADA

X

“GAFANHOTO-CALADÃO”

CAIXA-PRETA“GRILO-SALTANTE-CANTANTE”

CAIXA-SOLIDÁRIA

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Blocos Estratégicos Apresentam-se a seguir uma série de comentários sobre cada bloco estratégico, onde se

incluirão os seus principais facilitadores, ou seja, operadores sistêmicos de trabalho. Nas lâminas selecionadas serão destacadas as principais idéias-força que constituem os operadores identificados.

O primeiro bloco a ser analisado relaciona-se à Proposta Estratégica. A proposta

estratégica refere-se ao compromissamento de uma organização, corporação, instituição e até mesmo, famílias/indivíduos com a busca do sucesso. E para tal torna-se necessário capturar e conectar informações, e daí identificando oportunidades, ameaças e equacionando desafios. Nesse contexto, todos os países do mundo convivem com a globalização e seus efeitos. O Brasil além dos desdobramentos da globalização tem que enfrentar a perda de memória estratégica em função de seu terrível e perverso curriculum inflacionário.

ESTRATÉGIA É UMA CONSPIRAÇÂOPARA O SUCESSO.

ESTRATÉGIA É UMA CONSPIRAÇÂOPARA O SUCESSO.

SUCESSO É UMA GALÁXIA ONDE OSNOSSOS ESFORÇOS SÃO RECOMPENSADOS.

ALIÁS, SORTE PODE SER COMPREENDIDACOMO SUCESSO REPETIDO.

SUCESSO É UMA GALÁXIA ONDE OSNOSSOS ESFORÇOS SÃO RECOMPENSADOS.

ALIÁS, SORTE PODE SER COMPREENDIDACOMO SUCESSO REPETIDO.

ESFORÇOS RECOMPENSADOSTRADUZEM-SE POR OPORTUNIDADES

CAPTURADAS E AMEAÇAS NEUTRALIZADAS.PARA QUE ISSO OCORRA NECESSITAMOS

DE INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS.

ESFORÇOS RECOMPENSADOSTRADUZEM-SE POR OPORTUNIDADES

CAPTURADAS E AMEAÇAS NEUTRALIZADAS.PARA QUE ISSO OCORRA NECESSITAMOS

DE INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS.

PORTANTO, RIQUEZA ESTRATÉGICA,PODE SER ENTENDIDA COMO AACUMULAÇÃO ORGANIZADA DE

INFORMAÇÕES.

PORTANTO, RIQUEZA ESTRATÉGICA,PODE SER ENTENDIDA COMO AACUMULAÇÃO ORGANIZADA DE

INFORMAÇÕES.

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UMA DINÂMICA PARA O PERMANENTE

CONDICIONAMENTO, “CUMPLICIDADE” E

“CONSPIRAÇÃO” PARA BUSCAE ATINGIMENTO DO SUCESSO, NAS SUAS MÚLTIPLAS FORMASE PLANOS – PRODUZINDO-SE

PROJETOS, EMPREENDIMENTOS E AÇÕES AUTOSUSTENTADAS,

ATRATIVAS, SUPERPROTEGIDAS, SUPERCOMPETITIVAS

(E EVENTUALMENTE AGRESSIVAS) BUSCANDO OCUPAR ESPAÇOS

SEGUROS PARA O SEU CONTÍNUO DESENVOLVIMENTO.

UMA DINÂMICA PARA O PERMANENTE

CONDICIONAMENTO, “CUMPLICIDADE” E

“CONSPIRAÇÃO” PARA BUSCAE ATINGIMENTO DO SUCESSO, NAS SUAS MÚLTIPLAS FORMASE PLANOS – PRODUZINDO-SE

PROJETOS, EMPREENDIMENTOS E AÇÕES AUTOSUSTENTADAS,

ATRATIVAS, SUPERPROTEGIDAS, SUPERCOMPETITIVAS

(E EVENTUALMENTE AGRESSIVAS) BUSCANDO OCUPAR ESPAÇOS

SEGUROS PARA O SEU CONTÍNUO DESENVOLVIMENTO.

EMPREENDEDOR

SUCESSO

01 - Estratégia é uma conspiração para o sucesso. 02 - Sucesso é a real recompensa para o esforço realizado. 03 - Esforço significa reunião, mobilização e convergência de forças para a captura de oportunidades, neutralização de ameaças, sustentação de posições já conquistadas e equacionamento de crises.

O INÍCIO

O FIM

As lâminas 102, 103, 104, 105, 106 E 107 abordam os temas expostos anteriormente. L.102 – Conscientização Estratégica

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L.103 – Inflação, Globalização e o Desafio Estratégico

O “TURBILHÃO” DA O “TURBILHÃO” DA GLOBALIZAÇÃO: O TORNADO GLOBALIZAÇÃO: O TORNADO PROVOCADOR E AMEAÇADORPROVOCADOR E AMEAÇADOR

REQUER REQUER COMPETÊNCIA COMPETÊNCIA

ESTRATÉGICA EMESTRATÉGICA EMALTAS VELOCIDADESALTAS VELOCIDADES

DE RESPOSTADE RESPOSTA

PRODUZ LENTIDÃO PRODUZ LENTIDÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

O CARACOL-PERVERSOO CARACOL-PERVERSO(ANIMAL INFLACIONÁRIO)(ANIMAL INFLACIONÁRIO)

Dois fatores críticos complicaram e vem complicando o processo de gestão estratégica em inúmeras sociedades organizadas. O primeiro refere-se à presença de conjunturas inflacionárias em estados latente e persistente no âmbito da economia, como no caso brasileiro. De fato cria-se uma espiral perversa que retarda de modo indiscutível toda uma busca de produtividade global e justiça social, “produzindo-se” lentidão estratégica que dificulta a visualização / “pinçamento” de oportunidades e ameaças nos campos econômico e social. O ícone caracol-perverso permite visualizar com nitidez essa sinergia negativa e pouco construtiva para as nações como um todo. Portanto, países como o Brasil que detiveram problemas graves no quadro inflacionário carregam consigo uma herança de lentidão estratégica não trivial. Pode-se afirmar que o caracol-perverso produz perda de memória estratégica, lançando as sociedades em um universo de ações operacionais onde a parceria com o “sucesso” é bem mais complexa comparada com situações onde a presença inflacionária é não relevante. O segundo, a globalização, exacerbada a partir da década de 90 – vem varrendo praticamente todo o globo terrestre, traduzindo-se por um “turbilhão” envoltório onde a velocidade de resposta estratégica torna-se cada vez mais necessária e indispensável para conviver com esse “tornado” crescentemente provocador e ameaçador. A Maturidade Estratégica busca “atravessar” o “turbilhão” da globalização e incompatibilizar-se de vez com o avanço e o rastro trágico do caracol-perverso.

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L.104 – Os Agentes Provocadores do “Turbilhão” da Globalização / “Turbilhores”

- MUNDIALIZAÇÃO / TRANSBORDAMENTO ECONÔMICO E FINANCEIRO MUNDIAIS; - BLOCOS-NAÇÃO; - POPULAÇÃO; - AGRO-PRODUÇÃO; - SATURAÇÃO DE BENS DURÁVEIS DE CONSUMO; - PADRONIZAÇÃO; - INFORMATIZAÇÃO / REVOLUÇÃO DIGITAL; - REVOLUÇÃO NA INVESTIGAÇÃO (CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA); - DEMOCRATIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO; - REPUTAÇÃO; - CONTINUAÇÃO DA EDUCAÇÃO; - NÃO À INFLAÇÃO; - COMPETIÇÃO; - ESFORÇO PARA COMERCIALIZAÇÃO INTERNACIONAL / (EXPORTAÇÃO); - AGREGAÇÃO DE VALOR - “VALORAÇÃO”/INOVAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO/MINIATURIZAÇÃO; - PRIVATIZAÇÃO E DESREGULAMENTAÇÃO; - GESTÃO DE AGREGAÇÃO CORPORATIVA (INCORPORAÇÃO, FUSÃO, CISÃO, ETC); - PARCEIRIZAÇÃO; - MOBILIZAÇÃO COMUNITÁRIA E INSTITUCIONAL (ONG’s)/ “TRANSPARENCIAÇÃO”; - ECO-PROTEÇÃO; - ESPECIALIZAÇÃO/HOLÍSTICA;

- MUNDIALIZAÇÃO / TRANSBORDAMENTO ECONÔMICO E FINANCEIRO MUNDIAIS; - BLOCOS-NAÇÃO; - POPULAÇÃO; - AGRO-PRODUÇÃO; - SATURAÇÃO DE BENS DURÁVEIS DE CONSUMO; - PADRONIZAÇÃO; - INFORMATIZAÇÃO / REVOLUÇÃO DIGITAL; - REVOLUÇÃO NA INVESTIGAÇÃO (CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA); - DEMOCRATIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO; - REPUTAÇÃO; - CONTINUAÇÃO DA EDUCAÇÃO; - NÃO À INFLAÇÃO; - COMPETIÇÃO; - ESFORÇO PARA COMERCIALIZAÇÃO INTERNACIONAL / (EXPORTAÇÃO); - AGREGAÇÃO DE VALOR - “VALORAÇÃO”/INOVAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO/MINIATURIZAÇÃO; - PRIVATIZAÇÃO E DESREGULAMENTAÇÃO; - GESTÃO DE AGREGAÇÃO CORPORATIVA (INCORPORAÇÃO, FUSÃO, CISÃO, ETC); - PARCEIRIZAÇÃO; - MOBILIZAÇÃO COMUNITÁRIA E INSTITUCIONAL (ONG’s)/ “TRANSPARENCIAÇÃO”; - ECO-PROTEÇÃO; - ESPECIALIZAÇÃO/HOLÍSTICA;

“MUDANCIAÇÃO”/”SEQUENCIAÇÃO” DE MUDANÇAS EM ALTAS VELOCIDADES DE TRANSFORMAÇÃO

“MUDANCIAÇÃO”/”SEQUENCIAÇÃO” DE MUDANÇAS EM ALTAS VELOCIDADES DE TRANSFORMAÇÃO

ACOMPANHAMENTO PERMANENTE DE MEGA-TENDÊNCIAS / ACOMPANHAMENTO PERMANENTE DE MEGA-TENDÊNCIAS / VETORES CRÍTICOS DO PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO PÓS-VETORES CRÍTICOS DO PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO PÓS-

19891989

PAINEL DE PERPLEXIDADES / IMPREVISTOS / SURPRESAS / ETCPAINEL DE PERPLEXIDADES / IMPREVISTOS / SURPRESAS / ETC

???

“TURBILHOR”

7

L.105 – Alimentação Turbilhonar O MOSAICO DE DESAFIOS É PERMANENTEMENTE PROVOCADO POR UM CONJUNTO DE VETORES

CRÍTICOS (“TURBILHORES”) VERDADEIROS CATALIZADORES DE OPORTUNIDADES E DESAFIOS, DESLOCANDO-SE EM ALTÍSSIMAS VELOCIDADES DE

MUDANÇA.

Uma determinada mega-tendência, como já assinalado - será representada, como já diagramada – por um “turbilhor”

- MUNDIALIZAÇÃO/TRANSBORDAMENTO ECONÔMICO E FINANCEIRO MUNDIAIS- BLOCOS-NAÇÃO- POPULAÇÃO- AGRO-PRODUÇÃO- SATURAÇÃO- PADRONIZAÇÃO- INFORMATIZAÇÃO / REVOLUÇÃO DIGITAL- REVOLUÇÃO NA INVESTIGAÇÃO (CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA)- DEMOCRATIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO- REPUTAÇÃO- CONTINUAÇÃO DA EDUCAÇÃO- NÃO À INFLAÇÃO

- COMPETIÇÃO- ESFORÇO PARA COMERCIALIZAÇÃO INTERNACIONAL / (EXPORTAÇÃO)- AGREGAÇÃO DE VALOR - VALORAÇÃO”/INOVAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO/ MINIATURIZAÇÃO- PRIVATIZAÇÃO E DESREGULAMENTAÇÃO- GESTÃO DE AGREGAÇÃO CORPORATIVA (INCORPORAÇÃO, FUSÃO, CISÃO, ETC)- PARCEIRIZAÇÃO- MOBILIZAÇÃO COMUNITÁRIA E INSTITU-CIONAL (ONG’s)/ “TRANSPARENCIAÇÃO”- ECO-PROTEÇÃO- ESPECIALIZAÇÃO COM VISÃO HOLÍSTICA

Esse “turbilhor” irá acionar um dispositivo (no caso u’a manivela), o qual “alimentará” (imagem figurada) e/ou “impulsionará” o “turbilhão” (ou “turbilhões”, ou “tornados”) da globalização.

O presente trabalho identificou cerca de duas dezenas de “turbilhores”, e cada um disponibilizará um “mecanismo-turbilhonar” próprio - todos operando numa mesma plataforma de globalização – como apresentado a seguir, cada um com personalidade própria.

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PLATAFORMA DA

GLOBALIZAÇÃOSATURAÇÃO

AGRO-PRODUÇÃO

INFORMATIZAÇÃO/REVOLUÇÃO DIGITAL

AGREGAÇÃO DE VALOR

BLOCOS-NAÇÃO

GESTÃO DE AGREGAÇÃO CORPORATIVA(INCORPORAÇÃO, FUSÃO, CISÃO, ETC)

DEMOCRATIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO

ELENCO DE “TURBILHORES EM “TRABALHO”..

..

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..

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..

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..

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“TURBILHÃO” DA GLOBALIZAÇÃO

DESAFIOS

DESAFIOS

DESAFIOS

PLATAFORMA DA

GLOBALIZAÇÃO

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L.106 – Forças Motrizes da Globalização

Nesse contexto as mega-tendências apresentadas anteriormente, serão materializadas por operadores - os quais nesse trabalho estão sendo denominados de “complicadores”, “complexores” ou “turbilhores (denominação preferencial)”- tendo a seu cargo a responsabilidade de imprimir “forças motrizes” às “manivelas” da globalização. O conjunto [“turbilhor”/”manivela”] representará a permanente [provocação/mudanciação] exercida através de cada uma das mega-tendências (ou vetores críticos) da globalização já sublinhados nesse trabalho. O que ocorre de fato é que esses “binários” (“turbilhores” e “manivelas”) atuam de forma simultânea e, com efeito, todos interagem entre si. O resultado é a formação de um “turbilhão” que “rodopia” em torno de si mesmo com grande velocidade, trazendo no seu interior oportunidades e ameaças que deslocam-se com extrema agilidade num espaço em que a “visibilidade estratégica” foi obscurecida (pelo próprio “turbilhão”). A grande saga do empresário moderno é conviver com esses “tornados globalizadores”, cuja agressividade durante algumas décadas será - cada vez mais – provavelmente crescente.

9

L.107 – A Caçada das Oportunidades

ÁREAS DE ATENÇÃO NAPERCEPÇÃO DO MOMENTO

MUNDIAL

ÁREAS DE ATENÇÃO NAPERCEPÇÃO DO MOMENTO

MUNDIAL

(MATRE)

MACRO-TRIÂNGULOECONÔMICO

EUROPA

USA

JAPÃO

FORÇA MOTRIZ

HEXÁGONO SÁBIO –OS 6 C’s – CAÇADORES DE OPORTUNIDADES

[CHINA]* [CINGAPURA]

[CHILE]

[CORÉIA][CANADÁ]

[COSTA RICA]

* CHINA, HONG KONG E FORMOSA

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O segundo bloco a ser analisado refere-se ao Pensamento Estratégico. Traduz uma competência para obter informações, e ao mesmo tempo conectá-las,

visualizando-se assim novas oportunidades e novas ameaças. Essa competência decorre do pleno domínio de um conjunto de facilitadores aqui denominados atributos estratégicos, sendo que os mesmos, em número de 35, serão apresentados em quatro grandes famílias: Sun Tzu, Henry Ford, Konosuke Matsushita e Jack Welch. Por definição uma organização com real competência em pensamento estratégico será caracterizada como dispondo de expressiva maturidade estratégica. Quando isso ocorrer, ela estará apta para enfrentar uma série de desafios, como por exemplo, os efeitos da globalização, a perda da memória estratégica (como no caso brasileiro) e os seus próprios desafios.

Como descrito anteriormente, o ícone representando a globalização – é o turbilhão. A

perda de memória estratégica será, o caracol-perverso. E a dificuldade relativa a obtenção de informações referentes aos nossos próprios desafios (as caixas pretas que nos cercam) será, o gafanhoto-caladão. Quando somos maduros estrategicamente (e o ícone nesse caso é o arqueiro), o gafanhoto-caladão transforma-se numa figura pró-ativa, o grilo-saltante e cantante, o qual produzirá informações em volume diretamente proporcional à maturidade atingida. Por último, mas não menos importante, observe-se que os ícones que representam os atributos estratégicos são os golfinhos. Notáveis pela sua capacidade de cooperação, inteligência coletiva, sabedoria, coragem, espírito comunitário e capacidade de combate.

FAMÍLIA SUN TZUFAMÍLIA SUN TZU

FAMÍLIA HENRY FORDFAMÍLIA HENRY FORD

FAMÍLIAKONOSUKE MATSUSHITA

FAMÍLIAKONOSUKE MATSUSHITA

FAMÍLIAJACK WELCH

FAMÍLIAJACK WELCH

MATURIDADEESTRATÉGICAMATURIDADEESTRATÉGICA

As lâminas 108, 109, 110, 111, 112, 113 E 114 abordam os temas expostos anteriormente. Ao final desse conjunto de lâminas, apresentam-se as principais características de cada golfinho (operador estratégico).

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L.108 – Universo-Desafios / Grandes Blocos

GLOBALIZAÇÃOGLOBALIZAÇÃO

HERANÇA DEHERANÇA DEDÉCADAS DE PROCESSODÉCADAS DE PROCESSO

INFLACIONÁRIOINFLACIONÁRIO

MACRO-DESAFIOSMACRO-DESAFIOSA SEREM ENFRENTADOSA SEREM ENFRENTADOS

O PRÓPRIO DESAFIO, ONDE UMA DE SUAS O PRÓPRIO DESAFIO, ONDE UMA DE SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS TRADUZ-SE PELA PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS TRADUZ-SE PELA

RESISTÊNCIA À DISPONIBILIZAÇÃO DE RESISTÊNCIA À DISPONIBILIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES (NÍVEL PESSOAL, EMPRESARIAL, INFORMAÇÕES (NÍVEL PESSOAL, EMPRESARIAL,

ORGANIZACIONAL, INSTITUCIONAL, ORGANIZACIONAL, INSTITUCIONAL, CORPORATIVO, SETORIAL, REGIONAL, CORPORATIVO, SETORIAL, REGIONAL,

NACIONAL NACIONAL E INTERNACIONAL)E INTERNACIONAL)

O PRÓPRIO DESAFIO O PRÓPRIO DESAFIO A SER ENFRENTADOA SER ENFRENTADO

UNIVERSO-DESAFIOSUNIVERSO-DESAFIOS

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L.109 – Universo-Desafios / As Presenças Complexas

O GAFANHOTO-CALADÃOO GAFANHOTO-CALADÃO““TURBILHÃO”TURBILHÃO”

DA DA GLOBALIZAÇÃOGLOBALIZAÇÃO

CARACOL PERVERSOCARACOL PERVERSO

UNIVERSO-DESAFIOSUNIVERSO-DESAFIOS

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L.110 – Universo-Desafios / A Busca de Informações

UNIVERSO-DESAFIOSUNIVERSO-DESAFIOS ATRIBUTOSATRIBUTOSESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS ARQUEIRO-ARQUEIRO-

ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

““TURBILHÃO” DA TURBILHÃO” DA GLOBALIZAÇÃOGLOBALIZAÇÃO GAFANHOTO-CALADÃOGAFANHOTO-CALADÃO

CARACOL PERVERSOCARACOL PERVERSO

GRILO-GRILO-FALANTEFALANTE

INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES

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L.111 – O Empreendedor, a Travessia do “Turbilhão”, os Golfinhos e o Arqueiro Estratégico

O EMPREENDEDORO EMPREENDEDOR O ARQUEIRO-ESTRATÉGICOO ARQUEIRO-ESTRATÉGICO

O “AVANÇO” DA “FORÇA” DOS GOLFINHOS

GOLFINHO: ÍCONE DE GOLFINHO: ÍCONE DE ATRIBUTO ESTRATÉGICOATRIBUTO ESTRATÉGICO

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L.112 – O Empreendedor, os Golfinhos, a Travessia do “Turbilhão”, a Superação da Herança do Caracol-Perverso e o Arqueiro Estratégico: O Caso Brasileiro

O EMPREENDEDORO EMPREENDEDOR O ARQUEIRO-O ARQUEIRO-ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

O “AVANÇO” DA “FORÇA” DOS GOLFINHOSO “AVANÇO” DA “FORÇA” DOS GOLFINHOS

GOLFINHO: ÍCONE DE GOLFINHO: ÍCONE DE ATRIBUTO ESTRATÉGICOATRIBUTO ESTRATÉGICO

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L.113 – Maturidade Estratégica: Disponibilização de uma “Força” de

Golfinhos

ATRIBUTO PERCEPÇÃODO MOMENTO MUNDIAL –

(PMM)

ATRIBUTO ESPÍRITOEMPREENDEDOR

ATRIBUTO FIXAÇÃO DE OBJETIVOS / METAS

ATRIBUTO PERCEPÇÃO DOMOMENTO NACIONAL

- (PMN)

ATRIBUTO VISÃO

ATRIBUTO FOCO

ATRIBUTO PERCEPÇÃO DE FUTURO (SETOR OU

REGIÃO)

ATRIBUTO CENÁRIOS

FAMÍLIAHENRY FORD

ATRIBUTO CAPACIDADEDE OBSERVAÇÃO

ESTRATÉGICA

ATRIBUTOCONCENTRAÇÃO

ESTRATÉGICA

ATRIBUTOCONVERSAÇÃOESTRATÉGICA

ATRIBUTO DENSIDADECULTURAL

ATRIBUTO DENSIDADEDE COMANDO

ATRIBUTO BUSCADA QUALIDADE

E DA EXCELÊNCIA

ATRIBUTOTRANSPARÊNCIA

ATRIBUTO GESTÃO-CIDADÃ: COMPROMISSO

COM PARTICIPAÇÃOSOCIAL (MISSÃO)/BALANÇO SOCIAL/

ÉTICA/RESPONSABI-LIDADE SOCIAL

ATRIBUTOMERITOCRACIA /AVALIAÇÃO 360º

ATRIBUTO HARMONIA

ATRIBUTO CONSTRUÇÃO DE ALIANÇAS E

PARCERIAS/FIDELIZAÇÃO

FAMÍLIA K. MATSUSHITA

ATRIBUTO COMPETÊNCIAPARA REALIZAÇÃO DE

BENCHMARKING

ATRIBUTO CONHECIMENTO

SETORIAL E BUSCA DAMODERNIDADE/MODERNIZAÇÃO

ATRIBUTOCONHECIMENTO DOS

MOVIMENTOS DE MIGRAÇÃO DE VALOR

ATRIBUTOCONHECIMENTO DOS

MOVIMENTOS DEPORTFÓLIO

ATRIBUTO AVERSÃOAO DÉFICIT (FCAS)

ATRIBUTO GESTÃOFEDERATIVA

ATRIBUTOCONHECIMENTODE PROCESSOS

ATRIBUTO LIDERANÇA

ATRIBUTOMOBILIZAÇÃO DE

HAMEL

ATRIBUTOENFATIZAÇÃOESTRATÉGICA

FAMÍLIAJACK WELCH

ATRIBUTOOBJETIVIDADEESTRATÉGICA

ATRIBUTOPERCEPÇÃO

ESTRATÉGICA

ATRIBUTOVONTADE

ESTRATÉGICA

ATRIBUTO PRONTARESPOSTA AO

DESAFIO ESTRATÉGICO

ATRIBUTO CLIMADE ATENÇÃOESTRATÉGICA

ATRIBUTOINTELIGÊNCIAESTRATÉGICA

FAMÍLIA SUN TZU

86

11 10

= 35

CONSTRUÇÃO DE UM PROCESSO DE BUSCA E EXPANSÃO DA MATURIDADE ESTRATÉGICACONSTRUÇÃO DE UM PROCESSO DE BUSCA E EXPANSÃO DA MATURIDADE ESTRATÉGICA

A “FORÇA” DE GOLFINHO: ESTRUTURA-ÍCONE FORMADORA DE UM PROCESSO DE MATURIDADE ESTRATÉGICA

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L.114 – Características Fundamentais das Famílias dos Golfinhos Os golfinhos da família 01 (Sun Tzu) não possuem afinidade com pessoas,

organizações e instituições que sistematicamente reclamam. Quando isso ocorre – a reclamação – eles se afastam das pessoas, organizações e instituições com essa característica. Os golfinhos da família 02 (Henrry Ford) não possuem afinidade com pessoas, organizações e instituições que freqüentemente se assustam. Quando isso ocorre – o permanente assustar-se – eles se afastam das pessoas, organizações e instituições com essa característica. Os golfinhos da família 03 (Konosuke Matsushita) não possuem afinidade com pessoas, organizações e instituições “egoístas”. Quando isso ocorre – o egoísmo – eles se afastam das pessoas, organizações e instituições com essa característica. Os golfinhos da família 04 (Jack Welch) não possuem afinidade com pessoas, organizações e instituições “inapetentes”. Quando isso ocorre – a acomodação – eles se afastam das pessoas, organizações e instituições com essa característica.

REALIZAÇÃO DE AFASTAMENTO EFETIVO (NÃO-AFINIDADE)

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Família 01 – Acuidade Estratégica ou de Sun Tzu 01 – Objetividade Estratégica: captura de oportunidades / neutralização de

ameaças / sustentação de posições já conquistadas / equacionamento de crises / Washington como macro-rótula em termos de objetividade estratégica / papel do Pentágono e interação com o Senado / agências reguladoras.

02 – Percepção Estratégica: diferenciação entre o operacional, o estratégico e o tático / operações complexamente reversíveis / leque de alternativas / o detalhamento da decisão estratégica / o exemplo notável de Pedro o Grande da Rússia e os Infantes de Portugal.

03 – Vontade Estratégica: ambição nítida e expansão dos níveis de competitividade / auto-monitoramento dos níveis de competitividade / capacidade de “inquietar-se” continuamente na busca de melhores patamares profissionais, organizacionais, corporativos, institucionais, setoriais, regionais, nacionais – nos planos, social e de qualidade de vida, econômico, financeiro / busca de aperfeiçoamento permanente e contínuo de sua própria “competência” estratégica / planilhas de (auto) avaliação / mobilização dos “tímidos” – Jack Welch.

04 – Pronta Resposta à Solicitação Estratégica: calma e disposição de combate face ao “imprevisível” - prestes a surgir / leque de alternativas / delegação de responsabilidade / “voltar a ser soldado” / a verdade aos comandados / o ataque ao [cérebro-comando] da serpente / “só a vitória interessa”.

05 – Clima de Atenção Estratégica: modernidade / modernização / juventude corporativa / mensuração permanente de resultados / novas técnicas de comunicação estratégica / permanente “antenagem”.

06 – Inteligência Estratégica: formação de novas “inteligências agregadas” / a mesa de oito integrantes / a sinergia herdada do contubérnio romano / a questão do consenso e a votação secreta / o argumentador, o contra-argumentador, o interlocutor estratégico, os observadores críticos / a “cesta” de sugestões.

Família 02 – Embasamento Estratégico ou de Henry Ford 07 - Percepção do Momento Mundial (PMM): acompanhamento permanente de

mega-tendências – vetores críticos do processo da globalização / mundialização, blocos-nação, população, agro-produção, saturação, padronização, informatização, revolução da investigação, democratização da informação, reputação, continuação da educação, não à inflação, competição, esforço para comercialização internacional, agregação de valor, privatização e desregulamentação, gestão de agregação corporativa, parceirização, mobilização comunitária e institucional, eco-proteção e especialização / visualização do “turbilhão” da globalização.

08 - Espírito Empreendedor: vontade de fazer acontecer / persistente, obstinado, determinado e resoluto (poder) / aceita correr riscos / equaciona “stress” com relativa facilidade / “fatiar o gorila” em um somatório equivalente de “micos” / a equação do espírito empreendedor / o “gorila-ameaça” / o “gorila-oportunidade” / “cases” históricos e atuais / mesa de fragmentação. A primeira referência ao termo “fatiamento” no debate nacional / discussão Palocci/Delfim Netto em 12 e 13/08/2003.

09 – Objetivos/Metas: “micos” fatiados, posicionados no espaço e no tempo / a questão do reagrupamento dos “micos” / a busca do consenso possível na definição das metas.

10 – Percepção do Momento Nacional (PMN): desemprego, inflação, crescimento econômico, juros, questões sociais e outros macro-desafios / Mensagem do Executivo ao Congresso / análise mensal (conjuntura econômica). Exemplos de analistas-chave: analista de vértice (Antonio Delfim Netto), analista de contexto global (Maria Clara do Prado), analista-inflação momento nacional (Miriam Leitão) e análises abrangentes do momento nacional (Joelmir Beting).

Atributos Estratégicos

19

11 – Visão: “fotografia” da ambição / “proposta” de mobilização-motivação no âmbito dos contextos corporativo e da família corporativa (a jusante e a montante).12 – Foco: subconjunto da visão onde se apresentam nítidas vantagens competitivas e concorrenciais / detalhamento da visão.13 – Percepção de Futuro: antecipação de pontos de passagem do desenvolvimento corporativo e institucional com amplas possibilidades de concretização / “encurralar” logicamente a configuração futura / desenho de um “túnel do tempo” / a preocupação de Bill Gates com a “construção do túnel do tempo” para o seu setor de atividade.14 - Cenários: o cenário intermediário / cenário superior ou otimista / cenário inferior, pessimista, básico ou conservador / “homem-trapézio” / “homem-barra” / as observações de Simonsen com relação a cenários / o “homem de braços longos” ou “homem-orangotango”. Família 03 – Condicionamento Estratégico ou de Konosuke Matsushita 15 – Capacidade de Observação Estratégica: capacidade de distinguir todos os fatores influentes na implementação de uma determinada ação / observação de publicações sobre a arte da guerra e artes marciais / A Arte da Guerra de Sun Tzu e o Livro dos 5 Anéis de Myamoto Musashi / literatura policial – Sherlock Holmes de Conan Doyle.16 - Concentração Estratégica: capacidade de distinguir, dentre os fatores influentes – ao mais influentes / observação de publicações sobre a arte da guerra e artes marciais / A Arte da Guerra de Sun Tzu e o Livro dos 5 Anéis de Myamoto Musashi / literatura policial – Sherlock Holmes de Conan Doyle / marcações de ênfases.17 – Conversação Estratégica: observação de todos os fatores influentes / plena compreensão das razões (e motivações) do outro lado da discussão (ou conversação/negociação - concentração) / humildade no diálogo – o que, em outras palavras – significa “ouvir os outros com muita atenção”/ operar com leque de alternativas, sempre que possível / operação “ganha-ganha” / a construção do negociador estratégico.18 – Densidade Cultural: memória organizada da corporação, instituição ou empresa onde, onde se apresentam de forma muito nítida todos os seus valores (Credo) / acumulação permanente ordenada e sistemática de conhecimentos, habilidades, experiências – direta e indiretamente vinculadas à sua própria área de ação (segmento esse que podemos denominar de capital intelectual) / densa preocupação com o provimento da educação no âmbito de toda a pirâmide organizacional / elos de conectividade / criatividade / inovação / ajuste à “mudanciação” / altas velocidades de conectividades.19 – Densidade de Comando: transformar um organograma funcional clássico num “elograma”, ou seja – um “formigueiro inteligente e conservador” onde permanentemente sobem [informações/orientações] e descem [informações/orientações], característica, aliás, notável das corporações japonesas (o Shogunato Tokugawa, a Classe dos Samurais e o Processo de Gestão) / organização de bancos inteligentes de dados e informações / promoção de delegação inteligente de tarefas e responsabilidades: o “empowerment” / mobilização de flexibilidade, agilidade e impulsão integradas face o enfrentamento de desafios: velocidade e inserção.20 – Busca da Qualidade e da Excelência: disponibilização de produtos e serviços atendendo normas e padrões pré-estabelecidos, objetivando-se agregação de valor ou utilidade aos mesmos/ implementação de programas comprometidos com a melhoria da qualidade e a busca da excelência (programa six sigma, por exemplo) / Desenvolvimento de “novos” diálogos na organização, “liberados” da ditadura mandatória dos fluxos de caixa / contribuição para a construção de redes de colaboração pró-ativas no âmbito das pirâmides organizacionais.

20

21 – Compromisso com a Transparência: bloqueio de informações confidenciais / disponibilização de informações não confidenciais – não secretas no âmbito da organização / informações à família corporativa e à sociedade como um todo/portais culturais – cidadão.22 - Gestão-Cidadã: Compromisso com Sustentabilidades-Chave: A questão do estado mínimo / o desafio de atendimento às populações fragilizadas / engajamento em programas de assistência social / realização de balanços sociais / compromissamento com códigos de ética / desenvolvimento de atividades na área de responsabilidade social.23 – Meritocracia: definição de mérito / avaliação 360º / avaliações por chefias, subordinados, colaboradores – situados no mesmo nível e, eventualmente integrantes da família corporativa / auto-ajuda / extinção dos direitos.24 – Harmonia: convergência de atributos notáveis seletivos (anteriormente citados): observação estratégica, concentração estratégica, conversação estratégica, densidade cultural, densidade de comando, busca da qualidade e da excelência, gestão-cidadã e meritocracia / ações objetivando empregabilidade, laborabilidade / ações objetivando o combate ao “stress” / ações objetivando o apoio no infortúnio / ações objetivando a decidida criação de um clima pró-ativo dentro da corporação/instituição.25 – Alianças e Parcerias: implementação de clima harmônico no âmbito do processo de gestão / “colheita: de sinergias: desdobramento num clima de pró-ativo em todas as frentes de gestão / expansão dos níveis de respeitabilidade – sustentabilidade da corporação, instituição e empresa / geração de alianças e parcerias internas - “torcida” pelo sucesso / geração de alianças e parcerias externas – “torcida” pelo sucesso / novos desenhos integrados de “management’ internos e externos, expansão permanente da respeitabilidade e sustentabilidade. Família 04 – Alavancagem Estratégica ou de Jack Welch 26 – Competência para Realização de Benchmarking (Pequeno Norte Estratégico): transferência de práticas vitoriosas de uma empresa para outra / benchmarking é uma ação estratégica que pressupõe legalidade e confidencialidade na sua construção. De certa forma é uma operação de troca que se processa entre uma empresa doadora e outra receptora. Eventualmente a operação de troca não se efetua no momento de doação, podendo ser transferida para a navegação futura no túnel do tempo / benchmarking setorial e extra-setorial / a questão do “auto-envenenamento” – o benchmarking interno.27 – Conhecimento Setorial e Busca da Modernidade / Modernização (Grande Norte Estratégico): pleno conhecimento da última fronteira de avanço setorial – com a presença de fluxos de caixa auto-sustentados / conhecimento preciso da evolução dos processos de P/D em marcha no seu setor (científico, tecnológico e técnico) / busca das fronteiras da modernidade por uma instituição, corporação, organização – através de marcha seqüenciada, materializada pela conquista de patamares sucessivamente mais desenvolvidos / participações em congressos.28 – Conhecimento dos Processos de Migração de Valor: realocação de valor / migração de valor / interação com níveis de maturidade estratégica (ganho ou perda) / rotas de migração – setoriais e extra-setoriais / observação dos jornais Gazeta Mercantil, O Valor Econômico e Jornal do Commercio / Business Week.29 – Conhecimento dos Movimentos (velozes) de Portfólio: fluxos de caixa vitoriosos e agressivos absorvendo fluxos de caixa fragilizados ou desmotivados / surgimento de uma nova configuração corporativa / a GE e os movimentos de portfólio na gestão Jack Welch / operações de portfólio de grande porte no Brasil / observação dos jornais Gazeta Mercantil, O Valor Econômico e Jornal do Commercio / Business Week.30 – Compromisso com a Aversão ao Déficit / Busca de Fluxo de Caixa Auto-Sustentado (FCAS): construção de fluxos de caixa auto-sustentados / monitoramento permanente / alta velocidade estratégica / auto-correção de desvios verificados (rumos) / competitividade / globalização / O papel (promotor) do “banqueiro” no Management integrado de fluxos de caixa auto-sustentados / alavancagens estratégicas.

21

31 – Manejo da Gestão Federativa: impactos estratégicos: investimentos adicionais, receitas adicionais e custos adicionais / eliminação de situações de “sombreamento” analítico / uma corporação num processo monolítico de gestão constitui-se freqüentemente numa estrutura camufladora de déficits e resultados “fragilizados”. No contexto atual conviver com déficits poderá ser mortal para a organização – instituição que abrigá-los. Como proceder? “fragmentando” a estrutura monolítica num somatório de pequenas empresas “independentes” (centro de negócios), submetidas a um comando central (governança estratégica – governança corporativa), apoiadas por unidades internas prestadoras de serviços (centros de atividades).32 - Conhecimento de Processos: reengenharia / “Downsizing” / Terceirização / quarterização / “benchmarking” / qualidade e excelência / “empowerment” / “just on time” / custeio ABC / reestruturação / zero base budget / “six sigma” / avaliação 360º / CCQ / “erp-sap”, etc.33 – Liderança: velocidade de resposta / sentido de organização - o líder transforma situações de alto risco e de crises, em energias criativa e de transformação. Líderes competentes equivalem a energizadores positivos em todo o processo de gestão em uma organização.34 – Mobilização de Hamel: Gary Hamel é um dos mais importantes gurus do processo estratégico na atualidade. Ele é um ardoroso defensor da mobilização e engajamento dos integrantes da gerência média no processo integrado de gestão estratégica. Hamel defende a “democratização” do processo estratégico criticando acidamente os procedimentos que privilegiam a montagem estratégica unicamente pelos participantes dos vértices das pirâmides corporativas / incorporação da gerência média e assessorias especializadas ao processo de planejamento estratégico da organização / “impregnação” estratégica da organização.35 – Enfatização Estratégica: presença permanente de “pulsores” estratégicos previamente selecionados pela administração superior da organização, sublinhando de forma contínua e objetiva os “valores estratégicos” mais importantes da empresa, instituição, corporação e organização.

22

Matriz de Pontuação / Atributos Estratégicos

CORPORAÇÃO, INSTITUIÇÃO, NÚCLEO DE AÇÃO, SETOR, REGIÃIO EM ANÁLISE:CORPORAÇÃO, INSTITUIÇÃO, NÚCLEO DE AÇÃO, SETOR, REGIÃIO EM ANÁLISE:

Indicador de Maturidade Estratégica = = 0,

AtributosEstratégicos

a serem consideradose pontuados

(A)Ponderaçãoestabelecida(pesos de

1 a 5)*

(B)Pontuação máxima no

atributo considerado

(ponderação x 10)

(C)Grau efetivo estabelecido

para o atributo

(de 0 a 10)

(D)Pontuação efetiva

do atributo estratégico

(A) x (C)

(E)Paradigmas considerados

Referencial ** Analítico ***

Somatórios - - - -

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

( ) x 10 =

ou pontos em 10.

* Atribua pesos 1 e 2 ao atributo (ou atributos) que - apesar de selecionados forem bem menos influentes a seu ver - quando confrontados com os atributos Espírito Empreendedor e Metas. ** Corporação Modelo *** Paradigma “Construído” pela equipe de trabalho.

(D)

(B)

23

O terceiro bloco a ser analisado refere-se à Propagação Estratégica. O qual se baseia nas seguintes agendas de trabalho:

Agenda (5) – cuja preocupação central reside em não permitir que nenhum atributo

estratégico das quatro famílias apresente nota inferior a cinco. Agenda Mature – onde já atendida a Agenda (5) – buscar-se-á

organizar/mobilizar o conjunto de direcionadores estratégicos (atributos selecionados) que irão constituir a personalidade estratégica da organização/corporação/instituição – num determinado momento. Assim, verificado o grau de maturidade estratégica, serão adotados os seguintes procedimentos:

Agenda Alfa - onde, dentro da personalidade estratégica eleita – serão destacados aqueles atributos cujas notas sofrerão um trabalho de sustentação.

Agenda Beta – onde, dentro da personalidade estratégica eleita – serão destacados aqueles atributos cujas notas sofrerão um trabalho para expansão dos seus graus respectivos.

Agenda Gama - onde, dentro da personalidade estratégica eleita – serão “construídos” paradigmas analíticos para cada um dos atributos estratégicos selecionados. É intuitivo verificar que num processo estratégico extenso buscar-se-á adensar cada vez mais a “química” de cada atributo estratégico, enriquecendo-o e ajustando-o ao processo integrado de gestão e à modernidade/modernização do setor onde a instituição/organização está inserida.

Agenda Delta – representa todo o esforço da organização para expandir a sua maturidade estratégica num “ambiente Gama”, ou seja, um contexto em que gradualmente eleva-se a altura do “sarrafo estratégico” continuamente.

Agenda Omega (1) – na qual, busca-se “impregnar” toda a pirâmide organizacional com maturidade estratégica, desde o vértice da mesma até a base da estrutura.

Agenda Omega (2) – na qual, busca-se “impregnar” segmentos selecionados de sua família corporativa envolvendo fornecedores, revendedores, prestadores de serviços, distribuidores, etc. – que apresentem um denso grau de aderência com a organização/instituição/corporação.

A lâmina 115 aborda o tema exposto anteriormente.

24

L.115 – Pirâmide Organizacional com Impregnação Estratégica

PIRÂMIDE-CENTOPÉIA

TAXA DEIMPREGNAÇÃO

ESTRATÉGICA

EM %

TAXA DEIMPREGNAÇÃO

ESTRATÉGICA

EM %

MESAS DEOPORTUNIZAÇÃO

25

O quarto bloco a ser analisado refere-se ao Pinçamento Estratégico – onde buscam-se informações, objetivam-se conectividades e o delineamento de oportunidades e ameaças. Quando nos transformamos em arqueiros estratégicos, somos capazes de enfrentar caixas-pretas, abrindo-as e transformando as mesmas em estruturas geradoras de informações. Uma grande contribuição nesse processo foi efetuado por Jack Welch com a sua metodologia do work-out que iria mobilizar pessoas de toda a pirâmide organizacional.

Maturity Games – Os Grandes Protagonistas

CAIXA-PRETA

CAIXA-SOLIDÁRIA

O “work-out” de Jack Welch efetiva o posicionamento desse comitê num corte vertical da pirâmide. Neste tipo de comitê participam representantes de toda a cadeia hierárquica da empresa, desde a gerência que será avaliada (que pode situar-se em qualquer nível da pirâmide), até a base. Os comitês de trabalho buscarão identificar problemas/possibilidades situadas em uma área específica. Todas as colocações feitas durante o “work-out” são processadas com o apoio de um facilitador.

A lâmina 116 aborda o tema exposto anteriormente, onde o arqueiro, no caso, representa

esses comitês de ação, no caso.

26

L.116 – Plataforma Geradora de Informações e Desinformações / Disco Estratégico

DISCO ESTRATÉGICO: PLATAFORMA GERADORADE INFORMAÇÕES E DESINFORMAÇÕES

INFORMAÇÃO

DESINFORMAÇÃO

SEPARAR O JOIO DO TRIGO

27

O quinto bloco a ser analisado refere-se a Projetos Estratégicos. Nasce da mesa de oportunização e os principais desafios vivenciados são apresentados a seguir, propagando-se para a determinação de suas repercussões em seus fluxos de caixa respectivos:

SELECIONAR OPORTUNIDADES

PRODUTOS

SERVIÇOS

PRODUTOS / SERVIÇOS

PROJETOS FLUXO DE CAIXAPROJETOS FLUXO DE CAIXA

(1) MANEJO COMPETENTE DO COMPLEXO EXISTENTE(2) AMPLIAÇÃO DE COMPLEXO EXISTENTE (OU LINHA)(3) IMPLEMENTAÇÃO DE NOVA UNIDADE (S) EMPRESARIAL (AIS)(4) CORTE DE CUSTOS ESTRUTURAIS (PRODUTIVIDADE, ETC...)(5) CORTE DE CUSTOS VARIÁVEIS (PRODUTIVIDADE, ETC...)(6) EXPANSÃO DA RECEITA (MERCADO / PREÇOS DE VENDA)(7) EVENTUAL DESATIVAÇÃO DE UNIDADE PRODUTIVA(8) VENDA DE ATIVOS / COMPRA DE ATIVOS(9) NOVAS CONFIGURAÇÕES SOCIETÁRIAS(10)BLINDAGEM ECONÔMICO-FINANCEIRA (“HEDGES”)(11) OUTROS

PROJETOS “PESSOAS” E “INSTITUIÇÕES”PROJETOS “PESSOAS” E “INSTITUIÇÕES”

(1) MOBILIZAÇÃO(2) MOTIVAÇÃO(3) EDUCAÇÃO CONTINUADA(4) ORGANIZAÇÃO DE EQUIPES(5) ORGANIZAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHOS(6) ORGANIZAÇÃO DE COMITÊS(7) FORMAÇÃO DE ALIANÇAS E PARCERIAS(8) OUTROS

EVENTOS CLÁSSICOSEVENTOS CLÁSSICOSEVENTOS CLÁSSICOSEVENTOS CLÁSSICOS

LEVANTAMENTO DE PONTOS FORTES / PONTOS FRACOS

LEVANTAMENTO DE PONTOS FORTES / PONTOS FRACOS

“PINÇAMENTO” DE OPORTUNIDADES/AMEAÇAS

“PINÇAMENTO” DE OPORTUNIDADES/AMEAÇAS

CONDUÇÃO DOS EVENTOS PARA A MESA DE OPORTUNIZAÇÃO

CONDUÇÃO DOS EVENTOS PARA A MESA DE OPORTUNIZAÇÃO

IDENTIFICAÇÃO DE EVENTOS QUE SERÃO ESTUDADOS

DENTRO DA SISTEMÁTICA DE PROJETOS DE VIABILIDADE

OU METODOLOGIASASSEMELHÁVEIS

IDENTIFICAÇÃO DE EVENTOS QUE SERÃO ESTUDADOS

DENTRO DA SISTEMÁTICA DE PROJETOS DE VIABILIDADE

OU METODOLOGIASASSEMELHÁVEIS

ESTABELECENDO PRIORIDADES

AÇÕES DE“PINÇAMENTO”

As lâminas 117, 118, 119, 120 e 121 abordam o tema exposto anteriormente.

28

L.117 – Mesa de Oportunização / Tratamento da Oportunidade “Pinçada”

A1

A2

A3

A4

A5VISUALIZAÇÃO

DE IMPACTO FÍSICO

“CROQUIS”ECONÔMICOS

ESTUDOS BÁSICOSDE ANÁLISE MARGINAL

ESTUDOS DE PRÉ-VIABILIDADE

ANÁLISES DESENSIBILIDADE

“BUSINESS-PLAN” /PLANO DE NEGÓCIOS

ESTUDOS DE VIABILIDADE ECONÔMICA

GAIVOTA CANGURU = PROJETO

29

l.118 – Configuração Viabilidade Final / Plano Detalhado de Captação de Recursos – Próprio e de Terceiros

“BUSINESS-PLAN” /PLANO DE NEGÓCIOS

ESTUDO DE VIABILIDADE FINAL

DEFINIÇÃO DO APORTE DE RECURSOS ATRAVÉS DE DISPONIBILIDADESPRÓPRIAS, BANCOS DE FOMENTO, FUNDOS DE PENSÃO E/OUTRAS

FONTES DE FINANCIAMENTO E/OUTRAS FONTES DE RECURSOS

30

L.119 - O Divisor de Águas do Processo Estratégico: O Projeto

PRIORIZARPRIORIZAR

POSICIONAR-SE NOMOMENTO MUNDIAL(O “TURBILHÃO” DA

GLOBALIZAÇÃO E SEUS VETORES CRÍTICOS)

POSICIONAR-SE NOMOMENTO MUNDIAL(O “TURBILHÃO” DA

GLOBALIZAÇÃO E SEUS VETORES CRÍTICOS)

PENSARESTRATEGICAMENTE

PENSARESTRATEGICAMENTE

PINÇAR(MESA DE

OPORTUNIZAÇÃO)

PINÇAR(MESA DE

OPORTUNIZAÇÃO)

PROGREDIR (AVANÇORES /

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO)

PROGREDIR (AVANÇORES /

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO)

PROPULSAR(OBTENÇÃO DE

ALTAS VELOCIDA-DES NA CONCRE-

TIZAÇÃO DE CONFI-GURAÇÕES AUTO-SUSTENTADAS)

PROPULSAR(OBTENÇÃO DE

ALTAS VELOCIDA-DES NA CONCRE-

TIZAÇÃO DE CONFI-GURAÇÕES AUTO-SUSTENTADAS)

(F-1) SUN TZU(F-1) SUN TZU

(F-2) H. FORD(F-2) H. FORD

(F-3) K. MATSUSHITA(F-3) K. MATSUSHITA

(F-4) J. WELCH (F-4) J. WELCH

DESENVOLVIMENTOESTRATÉGICO

DESENVOLVIMENTOESTRATÉGICO

PRECAVER-SEPRECAVER-SE

PERCEBER E MENSURAR IMPACTO

REAL / PROJETAR

PERCEBER E MENSURAR IMPACTO

REAL / PROJETAR

PRÉ-VIABILIDADEPRÉ-VIABILIDADE

ANÁLISE DESENSIBILIDADE

ANÁLISE DESENSIBILIDADE

VIABILIDADEECONÔMICAVIABILIDADEECONÔMICA

BUSINESS PLANBUSINESS PLAN

PROJETO FINAL DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA


ELOS ESTRATÉGICOSELOS ESTRATÉGICOS

ÍNSULAS ESTRATÉGICASÍNSULAS ESTRATÉGICAS

PROVER O PROCESSO DE GESTÃO COM COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA /CONSTRUÇÃO E TRABALHO DE UM

“COMPLEXO” SISTÊMICO DE MANAGEMENT

PROVER O PROCESSO DE GESTÃO COM COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA /CONSTRUÇÃO E TRABALHO DE UM

“COMPLEXO” SISTÊMICO DE MANAGEMENT

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

AMEAÇASAMEAÇAS

REUNIRREFLETIRROTEIRARREALIZARREVERRECOMEÇAR

REUNIRREFLETIRROTEIRARREALIZARREVERRECOMEÇAR

PACOTE METODOLÓGICO DE PROJETOS (6

R’S)

PROVIDENCIARCONFIGURAÇÃO

“ESTRATEGIZÁVEL”

PROVIDENCIARCONFIGURAÇÃO

“ESTRATEGIZÁVEL”

ANÁLISE MARGINALANÁLISE MARGINAL

PROJETARPROJETAR

MATURIDADEESTRATÉGICAMATURIDADEESTRATÉGICA

PRESTAR ATENÇÃO(MONITORAMENTODE METAS ESTRA-TÉGICO-TÁTICAS)

PRESTAR ATENÇÃO(MONITORAMENTODE METAS ESTRA-TÉGICO-TÁTICAS)

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L.120 - O Sistema de Manejo da Gestão Federativa (Hoje)

CENTROS DE ATIVIDADESTERCERIZADORES

CENTROS DENEGÓCIOS

ALIANÇAS / PARCERIAS

GESTÃOFINANCEIRA

GESTÃOESTRATEGICA MONITORAMENTO

ASSESSORIASESPECIAIS

GOVERNANÇA CORPORATIVAGOVERNANÇA CORPORATIVA

Conselho

Presidência Executiva

Vice-Presidências(Monitoramento)

O MUNDO EXTERIOR À CORPORAÇÃO / AÇÕES NO UNIVERSO DE PARTICIPAÇÃO SOCIAL

GOVERNO

G

COMUNIDADE/ OUTROSSEGMENTOS DA SOCIEDADE/

TERCEIRO SETOR

S

INTEGRAÇÃOMEIO AMBIENTE

.

FAMÍLIACORPORATIVA

Montante Jusante

32

L.121 – O Sistema Permanente de Ajustes na Máquina de Gestão

G

Montante

FAMÍLIACORPORATIVA

Jusante

S

MACRO-PROCESSOEM “DESLIZAMENTO”NA MALHA DE GESTÃO

CORPORATIVA: AGREGAR VALOR,CORTAR CUSTOS ESTRUTURAIS OU

CONTRAÍ-LOS, ALÉM DE TRABALHOSDE INTERAÇÃO PRÓ-SINERGIA, ETC.

A GOVERNANÇA CORPORATIVA (ESTRATÉGICA) PERMANECE EM REUNIÃO PERMANENTE, DIALOGNADO COM A MÁQUINA DE GESTÃO (EM TODOS OS

NÍVEIS)E A SOCIEDADE COMO UM TODO, O TEMPO INTEIRO.

A GOVERNANÇA CORPORATIVA (ESTRATÉGICA) PERMANECE EM REUNIÃO PERMANENTE, DIALOGNADO COM A MÁQUINA DE GESTÃO (EM TODOS OS

NÍVEIS)E A SOCIEDADE COMO UM TODO, O TEMPO INTEIRO.

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O sexto bloco a ser analisado refere-se ao Planejamento Estratégico. Concretizado o “Business Plan”, ocorrerá um somatório de ações que se convencionou denominar de planejamento estratégico. Aliás, planejamento estratégico corresponde de fato à uma denominação equivocada. O certo seria Proteção Estratégica, pois nessa fase serão providenciadas outras grades protetoras que se somarão à primeira estrutura de reforço – ou seja, os estudos então relativos ao “Business Plan” e ao Estudo de Viabilidade Final. Essas novas grades protetoras podem ser consideradas como inúmeras, incontáveis. As firmas de consultoria, por exemplo, estão sempre a desenvolver instrumentos que possam “blindar” o processo face os novos desafios de cada momento. No mundo turbilhonar de hoje você tem que desenvolver novas proteções dia-a-dia. Os vírus e as ameaças são “mutantes” a “multi-mutantes”, terrivelmente mutantes. Provavelmente a mais competente no mundo, nesse particular, seja a McKinsey.

É claro que existirem alguns sistemas de proteção clássicos, mas também podem-se

verificar modismos! Assim, várias das grades são consagradas e vieram para ficar. Dentre esses destacam-se os trabalhos sobre gestão corporativa de Michael Porter, os estudos de marketing onde se sobressaem as análises de Philip Kotler, os estudos sobre logística, supply management, análises avançadas sobre custos e sobre custeio, e-business, os alertas dos grandes-gurus (onde a publicação mais importante no panorama intelectual é a Harvard Business Review além de Exame, HSM, Você SA – no panorama nacional) – ao lado de todo um elenco de processos: terceirização, CCQ, downsizing, reengenharia (hoje, reestruturação), e muitos outros. Os “modismos” acontecem, mas morrem rapidamente. Num determinado momento poderão até ser úteis. Pelo menos para conhecermos como estará funcionando a cabeça do nosso competidor uma vez que por vias travessas sinalizou-se que o mesmo aderiu ao modismo. Ele poderá eventualmente agredí-lo com essa ferramenta nova. Portanto, há que conhecê-lo. Pode-se afirmar que grande parte dos cursos, seminários e palestras sobre estratégia, concentram-se em planejamento estratégico, ou melhor dizendo, proteção estratégica. Pouquíssimos, muito pouco mesmo, dedicam-se à área de pensamento estratégico. Ou seja, verifica-se uma grande ênfase que se exercita e se motiva (e acontece) depois do projeto econômico. Pouca ênfase antes do mesmo, infelizmente (o pensamento estratégico). Isso é preocupante por duas razões:

A primeira razão é que ao se desenfatizar o pensamento estratégico vamos ter

dificuldades em mapear informações (os esquilos), as oportunidades e ameaças (esquilos conectados – ou seja, “gaivotas”) e, como decorrência, a possibilidade de se identificar bons projetos.

A segunda relaciona-se a algo que me parece grave: como planejamento estratégico é, no atual estado da arte, proteção estratégica – a maior parte dos protagonistas está condicionando-se a ações defensivas. Em outras palavras, poucos se “preocupam” e se preparam para o ataque. Nesse contexto aqueles que estão enfatizando esse aspecto – o ataque, a agressão – estão encontrando, no meu entendimento, novos nichos e ganhando novas participações de mercado.


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L.122 – Sistema de Planejamento Estratégico / Blindagem Tática / Ícone “Robocop”

1 2 3 5 6

11 10 9

7 8

4

1213

1415

Programa permanente de atualização com os pensamentos dos grandes gurus do panorama internacional estratégico; Mapeamento concorrencial e competitivo/diagramas de Porter; Programa para construção de lideranças estratégicas; Estruturas simuladoras de crises no âmbito da corporação; Construção do “concorrente(s) virtual(ais)”; Construção do sistema ombudsman/canais abertos a críticas e observações dos clientes; Construção do programa insultor/auditores internos de procedimentos com livre trânsito na organização; Ações de coopetição/eventuais protocolos de cooperação entre competidores; Montagem do acervo estratégico próprio/acertos e erros do Grupo/Corporação ao longo da sua história; Montagem do acervo estratégico de terceiros/“cases” de interesse de outras organizações nacionais e internacionais; Interação sociedade/marca; Ações especiais de marketing; Ações especiais de e-business; Ações especiais para blindagem do fluxo de caixa/seguros de lucros cessantes, “hedges” financeiros e outras atividades assemelháveis; Orçamentos estratégicos e outros operadores táticos / Balance Score Card, etc;

Observação importante: a publicação Estratégia de Empresas da série FGV Management, já citada na bibliografia, apresenta um elenco de subsídios nessa parte específica do processo estratégico tais como: a matriz Swot, a matriz de Ansoff, a matriz BCG, a matriz Makinsey-GE e o Balanced Scorecard – todos eles instrumentos com especial destaque nas ações atuais de planejamento estratégico.

35

O sétimo bloco a ser analisado refere-se ao Posicionamento Estratégico. Uma vez concluída a blindagem estratégica – iremos evoluir de um projeto para uma estrutura superprotegida que defenderá o seu território com garras e fileiras de dentes extremamente poderosos, inseridos num conjunto super ágil, veloz, inteligente e mortífero (quando necessário) – uma verdadeira massa de músculos, pronta para a ação-ataque ou ação-defesa. Trata-se do projeto-tigre. O coroamento do planejamento (ou proteção) estratégico(a) é exatamente a construção (ou atingimento) do projeto-tigre, sempre que esse processo for bem conduzido – é claro.

Mas é bom sublinhar que o projeto-tigre não esgota o processo. Basta analisar o comportamento do tigre, enquanto animal (veja, estou quase falando como cientista da natureza não é?). Ele monitora todo o seu espaço verificando (patrulhando) a presença de eventuais invasores, concorrentes (ou desestabilizadores). A sua atenção é total. A sua visão é espetacular. E, também, a avaliação. Seu faro, sobrenatural. Quando evoluirmos ao correr do planejamento estratégico – iremos, em um determinado momento - atingir um “plateau” de grande competência estratégica, onde a nossa atenção concentrar-se-á na sistemática perseguição de metas (e desvios de metas) corrigindo permanentemente rumos e providenciando uma série de medidas corretivas. Esse “plateau” é exatamente o local de inserção de um projeto-tigre. O planejamento estratégico como que desliza sobre uma rede de defesa, um escudo protetor. Ao se avançar para o próximo estágio, o monitoramento, criam-se entes de razão que possibilitarão identificar novas configurações de gestão onde incursões agressoras/ataques encontrarão novas possibilidades.

Sublinhe-se que não é trivial operar nesse “plateau”, pois não são muitos os

instrumentos. Basicamente só existe uma grande ferramenta: o manejo competente de orçamentos estratégicos (aliás, todo e qualquer orçamento, em tese, deveria ser preparado para ser estratégico). Os orçamentos estratégicos são muito antigos. Os Senados de Roma e de Cartago trabalhavam com os mesmos há mais de 2000 anos.

Vale ressaltar que os orçamentos são necessariamente estratégicos. Essencialmente pela

circunstância de que nessas condições, o orçamento é continuamente discutido, avaliado e monitorado, ajustando-se o mesmo aos desafios atuais e previstos, de modo permanente. Corresponde por exemplo ao Zero Base Budget da equipe do presidente Jimmy Carter, dos USA. Foi apresentado como novidade, mas a rigor, já vinha sendo praticado há mais de dois milênios, por vários segmentos da sociedade humana. Estruturas com grande maturidade estratégica, que vão desde a GE de Jack Welch a uma missão jesuítica, trabalhando um “front” de extrema dificuldade (uma determinada missão – como a de São Francisco Xavier, no Japão, no século XVI) operam (percorrem) necessariamente com orçamentos estratégicos. É interessante observar que o Serviço Público, ao disciplinar-se com orçamentos prévios, reformulações orçamentárias e empenhos está, de fato, trabalhando com orçamentos estratégicos. Esse é um lado notável da gestão pública que deve ser superobservada pelos gestores privados. Temos também muito a aprender com os administradores do governo.


36

L.123 – Mesas de Monitoramento Permanente / Obtenção do Ícone-Tigre

O “desafio” aqui sinalizado pelo “cubo pontilhado” será “processado” estrategicamente até o atingimento do alvo final. Mas, essa conquista nem sempre é “perfeita” - demandando-se correspondentes medidas de correção.

MECANISMO DE CORREÇÃO

No caso apresentado, o encontro do cubo com o alvo - representa um desvio identificado (resultado verificado x resultado desejado). As medidas adotadas para a sua correção adotarão a mesma sequenciação estratégica procedida anteriormente. Isso vale dizer que o “desvio” será conduzido para a mesa de oportunização para ser “tratado” como se fosse um ponto forte ou fraco - uma oportunidade ou uma ameaça. É exatamente dentro dessa sistemática que a Alta Administração da Organização deverá operar/transformar o “desvio” num novo evento estratégico e processa-lo como um evento concreto - que deverá percorrer todo o universo tático – até o seu novo destino final.

37

O oitavo bloco a ser analisado refere-se à Propulsão Estratégica. Nesse contexto assinale-se que o projeto-tigre poderá ainda apresentar desdobramentos estratégicos. Trata-se da alavancagem estratégica, ou seja – um adensamento e/ou “multiplicação” do(s) projeto(s), em altíssima velocidade - procedido através de elos estratégicos (sucessão de eventos bem sucedidos) ou ínsula (ilha) estratégica, onde regiões de excelência transbordam e desdobram-se em clones (ou quase clones) – além de suas fronteiras (dotados de competência invulgar). No tocante a elos estratégicos – visualize-se, por exemplo, o projeto dos príncipes Romanov da Rússia - de Aléxis até a princesa Sofia e seu irmão Ivan, ao lado do projeto de Sagres que culminou com a Descoberta do Caminho das Índias e do Brasil. Com relação à ínsula estratégica, assinale-se o projeto de Pedro o Grande da Rússia materializado em São Petersburgo (cidade por ele fundada) e o sensacional projeto de Konosuke Matsushita (Panasonic), ambos transbordando resultados (e conquistas) numa velocidade espantosa, colhendo êxitos e sucessos em prazos relativamente muito curtos.

O projeto-tigre será sempre uma configuração problemática de ser enfrentada

(peitada!) – até pelos muito poderosos. Mesmo que ela seja de porte menor do que de seu agressor. Se atacado, ele (o tigre) irá revidar de forma violenta e virulenta. Ele - o tigre - poderá ser até vencido, mas - antes disso ocorrer - deixará marcas profundas no seu agressor – terríveis cicatrizes por toda a vida. É um preço muito alto. É devido a esse fato que quando uma grande Corporação encontra uma situação-tigre pela frente, que lhe interesse (e se for em realidade inteligente), buscará não entrar em rota de colisão. Assim, antes de enfrentá-la buscará compor-se com a mesma, comprando-a (a valor justo) ou então com ela realizando uma parceria de mútuos e múltiplos interesses.

MULTIPLICAÇÃO(ALAVANCAGEM)

ESTRATÉGICA

MULTIPLICAÇÃO(ALAVANCAGEM)

ESTRATÉGICA

ELOSELOS

ÍNSULASÍNSULAS

As lâminas 124 e 125 abordarão o tema exposto anteriormente.

38

L.124 - Mesa(s) de Alavancagem(ns) Estratégica(s) – Produção de Ínsulas-Tigre e Elos-Tigre / Estruturas Supercompetitivas e Multiplicadoras de Projetos-Sucesso / Ícone “Estrutura de Arremesso”

DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃODESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃODE PROJETOS E EMPREENDIMENTOSDE PROJETOS E EMPREENDIMENTOS

COM ALTAS VELOCIDADES COM ALTAS VELOCIDADES ESTRATÉGICAS, SUPERCOMPETITIVOS E ESTRATÉGICAS, SUPERCOMPETITIVOS E

SUPERAGRESSIVOS.SUPERAGRESSIVOS.

““ARREMESSO” ARREMESSO” SEQÜENCIADO DE SEQÜENCIADO DE

PROJETOS NOTÁVEISPROJETOS NOTÁVEIS

LIDERANÇALIDERANÇAESTRATÉGICAESTRATÉGICA

SISTEMAS SELETIVOS SISTEMAS SELETIVOS DE ALAVANCAGEM PARA DE ALAVANCAGEM PARA

O SUCESSOO SUCESSO

CONSTRUÇÃO DECONSTRUÇÃO DEÍNSULAS E ELOSÍNSULAS E ELOSESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

SELEÇÃO DE PROJETOS SELEÇÃO DE PROJETOS NOTÁVEISNOTÁVEIS

39

“PLATEAU” DE CONSCIENTIZAÇÃO ESTRATÉGICA

“PLATEAU” DE CONSCIENTIZAÇÃO ESTRATÉGICA

“PLATEAU” DEVIVÊNCIA OPERACIONAL

“PLATEAU” DEVIVÊNCIA OPERACIONAL

FCAS COM DUPLAMOLDURA

PROTETORA

FCAS

FCAS COMCONSTRUÇÃO DE

MOLDURA PROTETORA

PLANO DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO / MATURIDADE ESTRATÉGICA

PLANO DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO / MATURIDADE ESTRATÉGICA

“PLATEAU” DE OPORTUNIZAÇÃO ESTRATÉGICA /

PRIORIDADES E ”PINÇAMENTO” ESTRATÉGICO

“PLATEAU” DE OPORTUNIZAÇÃO ESTRATÉGICA /

PRIORIDADES E ”PINÇAMENTO” ESTRATÉGICO

PLANO DE PLANEJAMENTOESTRATÉGICO/PROGRESSO

TÁTICO/AGRI ESTRATEGICAMENTE

PLANO DE PLANEJAMENTOESTRATÉGICO/PROGRESSO

TÁTICO/AGRI ESTRATEGICAMENTE

PLANOALAVANCAGEMESTRATÉGICA

(ELOS E ÍNSULAS)

PLANOALAVANCAGEMESTRATÉGICA

(ELOS E ÍNSULAS)

Família Sun Tzu01- Atributo Objetividade Estratégica02- Atributo Percepção Estratégica03- Atributo Vontade Estratégica04- Atributo Inteligência Estratégica05- Atributo Pronta-Resposta aoDesafio Estratégico06- Atributo Clima de Atenção Estratégica

Família Henry Ford07- Atributo Percepção do Momento Mundial08- Atributo Espírito Empreendedor09- Atributo Fixação de Objetivos/Metas10- Atributo Percepção do Momento Nacional11- Atributo Visão12- Atributo Foco13- Atributo Percepção de Futuro (Setor ou Região)14- Atributo Cenários

Família Konosuke Matsushita15- Atributo Capacidade de Observação Estratégica16- Atributo Concentração Estratégica17- Atributo Conversação Estratégica18- Atributo Densidade Cultural19- Atributo Densidade de Comando20- Atributo Busca da Qualidade e da Excelência21- Atributo Transparência22- Atributo Participação Social (Missão): Assistência Social/Balanço Social/Ética/Responsabilidade Social23- Atributo Meritocracia24- Atributo Harmonia25- Atributo Construção de Aliançase Parcerias/Fidelização

Família Jack Welch26- Atributo Competência para Realização de Benchmarking27- Atributo Conhecimento Setorial e Busca da Modernidade/Modernização28- Atributo Conhecimento dos Movimentos de Migraçãode Valor29- Atributo Conhecimento dos Movimentos de Portfólio30- Atributo Aversão ao Déficit (FCAS)31- Atributo Gestão Federativa32- Atributo Conhecimento de Processos33- Atributo Liderança34- Atributo Mobilização de Hamel35- Atributo Enfatização Estratégica

L.125 - COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA –VISÃO ABRANGENTE / PERÍODO GLOBALIZAÇÃO

L.125 - COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA –VISÃO ABRANGENTE / PERÍODO GLOBALIZAÇÃO

40

O nono bloco a ser analisado refere-se ao Processamento Estratégico. Onde cada comitê abordará uma série de temas básicos, o que conduzirá, no seu conjunto, a um total de aproximadamente 50 (cinqüenta) áreas de atenção que são apresentadas a seguir no âmbito de cada grupo de trabalho. Logicamente esse levantamento não tem a pretensão de ser exaustivo e as organizações/corporações poderão aflorar uma listagem diferenciada de temas, mais compacta ou mais ampla. É lógico que a compartimentalização (e a especialização dos comitês), acumulará dia-a-dia, informações/ações – os quais darão origem à “leques” inteligentes de procedimentos estratégicos. Apresentam-se a seguir – tentativamente – os comitês com os temas básicos que serão abordados por cada um deles, observando-se que cada comitê poderá contar com uma ou mais mesas de inteligência estratégica. Da mesma forma uma mesma pessoa poderá participar de vários comitês.

ÁREAS-CHAVEÁREAS-CHAVE ORGANIZAÇÃO E

MANEJO DE COMITÊS

ORGANIZAÇÃO E MANEJO DE COMITÊS

AÇÕES DECIDIDASAÇÕES DECIDIDAS

PROPOSTAS PROPOSTAS

As lâminas 126 e 127 abordam o tema exposto anteriormente.

41

L.126 – Presença de várias Mesas de Inteligência Coletiva num Comitê Estratégico

COMITÊESTRATÉGICO

42

L.127 – Elenco de Comitês Estratégicos-Chave

ORGANIZAR O PLANEJAMENTO CONSISTE BASICAMENTE EM ESTRUTURAR OS COMITÊS ESTRATÉGICOS E ESTABELECER AS SUAS AGENDAS PERMANENTES. A DIFICULDADE PARA A

ORGANIZAÇÃO DESSES COMITÊS RESIDE ESSENCIALMENTE EM CONSTRUIRMOS UMA CONFIGURAÇ!ÃO EMPRESARIAL, INSTITUCIONAL, SETORIAL OU REGIONAL PLANEJÁVEL E

ESTARMOS BASTANTE FAMILIZARIZADOS COM O FLUXO SISTÊMICO DO PROCESSO ESTRATÉGICO.

ORGANIZAR O PLANEJAMENTO CONSISTE BASICAMENTE EM ESTRUTURAR OS COMITÊS ESTRATÉGICOS E ESTABELECER AS SUAS AGENDAS PERMANENTES. A DIFICULDADE PARA A

ORGANIZAÇÃO DESSES COMITÊS RESIDE ESSENCIALMENTE EM CONSTRUIRMOS UMA CONFIGURAÇ!ÃO EMPRESARIAL, INSTITUCIONAL, SETORIAL OU REGIONAL PLANEJÁVEL E

ESTARMOS BASTANTE FAMILIZARIZADOS COM O FLUXO SISTÊMICO DO PROCESSO ESTRATÉGICO.

COMITÊ PRINCIPAL DEORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA


ESTRUTURAÇÃO/SISTEMA DEGOVERNANÇA ESTRATÉGICAESTRUTURAÇÃO/SISTEMA DEGOVERNANÇA ESTRATÉGICA

NORMAS E PROCEDIMENTOSNORMAS E PROCEDIMENTOS

TEMPO REALTEMPO REAL

COMITÊ ESTRATÉGICOGLOBALIZAÇÃO

COMITÊ ESTRATÉGICOGLOBALIZAÇÃO

OS VETORES CRÍTICOS DO“TURBILHÃO” MUNDIAL / VISUALIZAÇÃO

OS VETORES CRÍTICOS DO“TURBILHÃO” MUNDIAL / VISUALIZAÇÃO

OS “TURBILHÕES” REGIONAL E SETORIAL / VISUALIZAÇÃO

OS “TURBILHÕES” REGIONAL E SETORIAL / VISUALIZAÇÃO

O “TURBILHÃO” EMPRESA / VISUALIZAÇÃOO “TURBILHÃO” EMPRESA / VISUALIZAÇÃO

COMITÊ ESTRATÉGICOPARA FORMATAÇÃO DE

CONFIGURAÇÕES PLANEJÁVEIS



DESENHO DO GLOBALGRAMA / GESTÃO FEDERATIVA

DESENHO DO GLOBALGRAMA / GESTÃO FEDERATIVA

VISUALIZAÇÃO DOS CENTROS DE ATIVIDADES

VISUALIZAÇÃO DOS CENTROS DE ATIVIDADES

VISUALIZAÇÃO DOS CENTROS DE NEGÓCIOS

VISUALIZAÇÃO DOS CENTROS DE NEGÓCIOS

INTERAÇÃO MEIO EXTERIOR INTERAÇÃO MEIO EXTERIOR

ORGANIZAÇÃO DO COCKPIT /(SAGE)

ORGANIZAÇÃO DO COCKPIT /(SAGE)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)

(11)

(I)

(II)

(III)

43

COMITÊ DE MATURIDADEESTRATÉGICA

COMITÊ DE MATURIDADEESTRATÉGICA

ELENCAGEM DOS ATRIBUTOS / PARADIGMASELENCAGEM DOS ATRIBUTOS / PARADIGMAS

PONTUAÇÃO GERAL E [AJUSTE (5)]PONTUAÇÃO GERAL E [AJUSTE (5)]

SELEÇÃO DE ATRIBUTOS E PONTUAÇÃOSELEÇÃO DE ATRIBUTOS E PONTUAÇÃO

COMITÊ DE DESENVOLVIMENTO

ESTRATÉGICO

COMITÊ DE DESENVOLVIMENTO

ESTRATÉGICO

SELEÇÃO DOS ATRIBUTOS EXPANSÍVEISNO MOMENTO

SELEÇÃO DOS ATRIBUTOS EXPANSÍVEISNO MOMENTO

PROGRAMA DE EXPANSÃOPROGRAMA DE EXPANSÃO

AJUSTES PERIÓDICOSAJUSTES PERIÓDICOS

MATRIZ DE MATURIDADE ESTRATÉGICAMATRIZ DE MATURIDADE ESTRATÉGICA

COMITÊ ESTRATÉGICO PARAIDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES

COMITÊ ESTRATÉGICO PARAIDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES

LEVANTAMENTOS DE PONTOS FORTESLEVANTAMENTOS DE PONTOS FORTES

PINÇAMENTOS DE OPORTUNIDADESPINÇAMENTOS DE OPORTUNIDADES

CONDUÇÃO DOS EVENTOS PARA A MESADE OPORTUNIZAÇÃO


IDENTIFICAÇÃO DE EVENTOS QUE SERÃOESTUDADOS DENTRO DA SISTEMÁTICA DE

PROJETOS DE VIABILIDADES OUMETODOLOGIAS ASSEMELHÁVEIS



COMITÊ ESTRATÉGICO PARAIDENTIFICAÇÃO DE AMEAÇASCOMITÊ ESTRATÉGICO PARAIDENTIFICAÇÃO DE AMEAÇAS

LEVANTAMENTOS DE PONTOS FRACOSLEVANTAMENTOS DE PONTOS FRACOS

PINÇAMENTOS DE AMEAÇASPINÇAMENTOS DE AMEAÇAS







(12)

(13)

(14)

(15)

(16)

(17)

(18)

(19)

(20)

(21)

(22)

(23)

(24)

(25)

(26)

(VII)

(VI)

(V)

(IV)

44

COMITÊ ESTRATÉGICODE PROJETOS


PERCEBER E MENSURAR IMPACTO REALPERCEBER E MENSURAR IMPACTO REAL

ANÁLISE MARGINALANÁLISE MARGINAL

PRÉ-VIABILIDADEPRÉ-VIABILIDADE

ANÁLISE DE SENSIBILIDADEANÁLISE DE SENSIBILIDADE

COMITÊ ESTRATÉGICO PARA O ESTABELECIMENTO DE

PRIORIDADES

COMITÊ ESTRATÉGICO PARA O ESTABELECIMENTO DE

PRIORIDADES

CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS

ESCALA PRIORITÁRIA DE PROJETOS ESCALA PRIORITÁRIA DE PROJETOS

COMITÊ DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (“AVANÇORES) /

AÇÕES TÁTICAS

COMITÊ DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (“AVANÇORES) /

AÇÕES TÁTICAS

MAPEAMENTO CONCORRENCIAL (PORTER)MAPEAMENTO CONCORRENCIAL (PORTER)

CRISÓLOGO – SIMULADOR DE CRISESCRISÓLOGO – SIMULADOR DE CRISES

CONCORRENTE VIRTUALCONCORRENTE VIRTUAL

VIABILIDADE ECONÔMICAVIABILIDADE ECONÔMICA

BUSINESS PLANBUSINESS PLAN



SIMULADOR DE AGRESSÕESSIMULADOR DE AGRESSÕES

“INSULTOR” – CONSULTORES INTERNOS“INSULTOR” – CONSULTORES INTERNOS

COOPETIÇÃOCOOPETIÇÃO

ACERVO ESTRATÉGICO PRÓPRIO (ERROS E ACERTOS)ACERVO ESTRATÉGICO PRÓPRIO (ERROS E ACERTOS)

OMBUDSMAN – CLIENTES E FAMÍLIA CORPORATIVAOMBUDSMAN – CLIENTES E FAMÍLIA CORPORATIVA

INTERAÇÃO SOCIEDADE / MARCAINTERAÇÃO SOCIEDADE / MARCA

ACERVO ESTRATÉGICO TERCEIROS (ERROS E ACERTOS)ACERVO ESTRATÉGICO TERCEIROS (ERROS E ACERTOS)

OUTROS AVANÇORESOUTROS AVANÇORES

(27)

(28)

(29)

(30)

(31)

(32)

(33)

(34)

(35)

(36)

(37)

(38)

(39)

(40)

(41)

(42)

(43)

(44)

(45)

(46)

(VIII)

(IX)

(X)

45

COMITÊ ESTRATÉGICOMONITORAMENTO DE METAS

ESTRATÉGICO-TÁTICAS

COMITÊ ESTRATÉGICOMONITORAMENTO DE METAS


ESTABELECIMENTO DE METASESTABELECIMENTO DE METAS

MAPEAMENTO DE DESVIOSMAPEAMENTO DE DESVIOS

COMITÊ ESTRATÉGICO PARA O ENCADEAMENTO DE ELOS

ESTRATÉGICOS

COMITÊ ESTRATÉGICO PARA O ENCADEAMENTO DE ELOS

ESTRATÉGICOSMOBILIZAÇÃO DE ENCADEAMENTOS-CHAVEMOBILIZAÇÃO DE ENCADEAMENTOS-CHAVE

COMITÊ INTEGRADOR DE

AÇÕES ESTRATÉGICAS

COMITÊ INTEGRADOR DE

AÇÕES ESTRATÉGICAS

COMITÊ ESTRATÉGICO PARA ESTRUTURAÇÃO DE ÍNSULAS

ESTRATÉGICAS

COMITÊ ESTRATÉGICO PARA ESTRUTURAÇÃO DE ÍNSULAS

ESTRATÉGICASMOBILIZAÇÃO DE ÁREAS-CHAVEMOBILIZAÇÃO DE ÁREAS-CHAVE

NOTAÇÕES PARA CARACTERIZAÇÃOEXPEDITA DOS FLUXOS DE CAIXA

NOTAÇÕES PARA CARACTERIZAÇÃOEXPEDITA DOS FLUXOS DE CAIXA

CARACTERIZAÇÃO ESTRATÉGICO-TÁTICADOS FLUXOS DE CAIXA

CARACTERIZAÇÃO ESTRATÉGICO-TÁTICADOS FLUXOS DE CAIXA

(47)

(48)

(49)

(50)

(51)

(52)(XIV)

(XIII)

(XII)

(XI)

46

O décimo bloco a ser analisado refere-se à Construção de Protocolos Estratégicos. O protocolo estratégico busca situar o “cockpit” dentro do sistema de “management” estratégico. Configurou-se o seu espaço de gestão como se estivesse deslizando numa [Placa de Vidro Transparente – PVT1] que corresse paralelamente ao plano de gestão. Nessa placa (Placa PVT1), onde o deslizamento por definição é super viável – verificar-se-á a “autonomia” para interagir plenamente com toda a “organização”. Mas o “management” estratégico necessita de outras estruturas além do “cockpit”. Trata-se de uma nova placa de vidro transparente (a Placa PVT2), onde estarão situados os comitês estratégicos, processo de “construção e mobilização de inteligências coletivas”, onde serão discutidos sistematicamente os grandes temas estratégicos. Os resultados “colhidos” nos comitês interagirão com o “cockpit”, a governança estratégica, os centros de atividades e os centros de negócios. A prancha apresentada a seguir reúne os principais comitês estratégicos, sublinhando-se que a coleção não é exaustiva e que, de fato, cada organização desenhará seu próprio elenco de comitês.

Um comitê (situado na PVT2) comunicar-se-á, com certeza, e de forma muito

presente, com o Comitê de Orientação Estratégica e o Comitê de Monitoramento de Metas – ambos inseridos na mesma placa de vidro.

É indiscutível que dialogará também com o “cockpit” (situado na PVT1) e interagirá

com integrantes da governança estratégica [Placa Básica de Gestão – PBG]. Conclui-se portanto que a habilidade do processo estratégico reside na capacidade de mobilizar as placas de vidro transparente [(1) e (2)] – para nelas deslizarem o “cockpit” e os “comitês” - na busca permanente do melhor “pinçamento” e do melhor progresso estratégico. Apresenta-se em seqüência, também, a sistemática pela qual Jack Welch (governança estratégica) conduzia a “política” de fixação de metas na GE.

A Governança Estratégica estará sempre em reunião permanente, “plugada” nos Centros de Negócios, Centros de Atividades e o Mundo Exterior.

A Governança Estratégica estará sempre em reunião permanente, “plugada” nos Centros de Negócios, Centros de Atividades e o Mundo Exterior.

As lâminas 128, 129, 130, 131 e 132 abordam o tema exposto anteriormente.

47

L.128 - Placas Fundamentais de Interação Estratégica

GOVERNANÇAGOVERNANÇA CENTROS DEATIVIDADESCENTROS DEATIVIDADES

CENTROS DENEGÓCIOS

CENTROS DENEGÓCIOS

PLACA BÁSICA - PB

PLACA DO “COCKPIT”- PVT1

ESTRUTURA MÓVELDO “COCKPIT”

PLACA DOS COMITÊS ESTRATÉGICOS – PVT2

MUNDO EXTERIOR

48

L.129 - Organização para a Gestão de Competência Estratégica / Comitês Estratégicos Centrais

COMITÊ ESTRATÉGICOPARA A OBSERVAÇÃO DO

PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO /VETORES CRÍTICOS

COMITÊ ESTRATÉGICOPARA A OBSERVAÇÃO DO

PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO /VETORES CRÍTICOS





COMITÊ DEMATURIDADE ESTRATÉGICA

COMITÊ DEMATURIDADE ESTRATÉGICA

COMITÊ DEDESENVOLVIMENTO

ESTRATÉGICO

COMITÊ DEDESENVOLVIMENTO

ESTRATÉGICO

COMITÊ ESTRATÉGICOPARA IDENTIFICAÇÃO DE

OPORTUNIDADES

COMITÊ ESTRATÉGICOPARA IDENTIFICAÇÃO DE

OPORTUNIDADES

COMITÊ ESTRATÉGICOPARA IDENTIFICAÇÃO

DE AMEAÇAS

COMITÊ ESTRATÉGICOPARA IDENTIFICAÇÃO

DE AMEAÇAS



COMITÊ DE PLANEJAMENTOESTRATÉGICO (“AVANÇORES”) / AÇÕES

TÁTICAS

COMITÊ DE PLANEJAMENTOESTRATÉGICO (“AVANÇORES”) / AÇÕES

TÁTICAS

COMITÊ DEMONITORAMENTO DE METAS


COMITÊ DEMONITORAMENTO DE METAS


COMITÊ ESTRATÉGICOPARA O ESTABELECIMENTO

DE PRIORIDADES

COMITÊ ESTRATÉGICOPARA O ESTABELECIMENTO

DE PRIORIDADES

COMITÊ PARA OENCADEAMENTO DEELOS ESTRATÉGICOS

COMITÊ PARA OENCADEAMENTO DEELOS ESTRATÉGICOS

COMITÊ PARA ESTRUTURAÇÃO DE ÍNSULAS ESTRATÉGICAS

COMITÊ PARA ESTRUTURAÇÃO DE ÍNSULAS ESTRATÉGICAS



49

L.130 - Interações de um Comitê Estratégico

ORIENTAÇÕES SUPERIORESORIENTAÇÕES SUPERIORES

COMITÊ TEMÁTICOCOMITÊ TEMÁTICO

CÂMARAS ESPECIALIZADAS DE TRABALHO

CÂMARAS ESPECIALIZADAS DE TRABALHO SUGESTÕES INDIVIDUAISSUGESTÕES INDIVIDUAIS

COCKPIT: ACOMPANHAMENTO DE AÇÕESESTRATÉGICO-TÁTICAS E/OU [FCAS] DA

MALHA FEDERATIVA

COCKPIT: ACOMPANHAMENTO DE AÇÕESESTRATÉGICO-TÁTICAS E/OU [FCAS] DA

MALHA FEDERATIVA



REPRESENTANTESDO CONSELHO

REPRESENTANTESDO CONSELHO

OUTROS REPRESENTANTES DA GOVERNANÇA

ESTRATÉGICA

OUTROS REPRESENTANTES DA GOVERNANÇA

ESTRATÉGICA

COMITÊ DE MONITORAMENTO DE METAS ESTRATÉGICO-TÁTICAS

COMITÊ DE MONITORAMENTO DE METAS ESTRATÉGICO-TÁTICAS

M M

M

MM

M

AÇÕES

ESTRATÉGICAS

AÇÕES

ESTRATÉGICASAÇÕES

TÁTICASAÇÕES

TÁTICAS

ACOMPANHAMENTO DODESEMPENHO OPERACIONAL

ACOMPANHAMENTO DODESEMPENHO OPERACIONAL

ADMINISTRAÇÃOSUPERIOR

ADMINISTRAÇÃOSUPERIOR

BASE DA PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL

VÉRTICE DA PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL

50

L.131 – O Monitoramento Jack Welch

O monitoramento estratégico é um dos principais instrumentos de um processo de gestão, requerendo uma atenção extremamente rigorosa por parte da Administração Superior da Organização. Em toda a literatura estratégica certamente esse ponto se constitui como um dos mais rarefeitos. A publicação Exame de 30 de maio De 2001 - Pág. 96 apresenta indicações preciosas sobre a forma pela qual Jack Welch conduz toda a sua sistemática de monitoramento estratégico. Em síntese trata-se de um mecanismo trabalhando em quatro níveis:

(01) - O Nível CEC - Conselho Executivo Corporativo, onde a alta administração da corporação discute os rumos estratégicos das organizações e se identificam as oportunidades mais promissoras da empresa.(02) - As Sessões C, em que a alta administração da General Electric reúne-se com o “cabeça” de cada unidade de negócios e com seu mais alto executivo de Rh para discutir questões de organização e liderança.(03) - As Reuniões S1, onde se discute com cada dirigente de unidade de negócios os rumos estratégicos para os três anos seguintes.(04) - As Reuniões S2, onde a pauta é muito semelhante as das Reuniões S1, exceto pelo fato de serem focalizadas num horizonte de tempo mais curto, em geral de 12 a 15 meses. Nessas reuniões, as prioridades operacionais são ligadas às alocações de recursos.

Em seu conjunto, as reuniões ligam feedback, tomada de decisões e avaliação das capacidades e das pessoas-chave da organização. O mecanismo une as metas e o desempenho de cada unidade à estratégia geral da corporação e privilegia o desenvolvimento da próxima geração de líderes.

CENTROS DE ATIVIDADES ECENTROS DE NEGÓCIOS

CENTROS DE ATIVIDADES ECENTROS DE NEGÓCIOS

SESSÃO CSESSÃO C

CECCEC

REVISÃO S1REVISÃO S1 REVISÃO S2REVISÃO S2

51

L.132 – SAGA – Sistema de Apoio à Gestão Avançada – Uma Proposta de Ação

GESTÃO AVANÇADA: SISTEMA DE “MANAGEMENT” PERMANENTEMENTE COMPROMETIDO

COM O PROCESSO DE COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA.

SALA DE COMANDO CENTRAL/CONSCIENTIZAÇÃO ESTRATÉGICA /

IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA TOTAL

SALA DE COMANDO CENTRAL/CONSCIENTIZAÇÃO ESTRATÉGICA /

IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA TOTAL

Sala deMaturidade

Estratégica eDesenvolvimento

Estratégico

Sala deMaturidade

Estratégica eDesenvolvimento

Estratégico

COMITÊS

Sala deOportunização

Sala deOportunização

COMITÊS

Sala de

Projetos

Sala de

Projetos

COMITÊS

Sala deBlindagem

Tática (Planejamento(Estratégico)

Sala deBlindagem

Tática (Planejamento(Estratégico)

COMITÊS

Sala para oManejo de Altas

VelocidadesEstratégicas

Sala para oManejo de Altas

VelocidadesEstratégicas COMITÊS

Sala para oMonitoramento

Tático-Operacional-Estratégico

Sala para oMonitoramento

Tático-Operacional-Estratégico

COMITÊS

GOVERNANÇACORPORATIVA/DIAGRAMAÇÃO

ESTRATÉGICA GLOBAL

GOVERNANÇACORPORATIVA/DIAGRAMAÇÃO

ESTRATÉGICA GLOBAL

Sala deImpregnaçãoEstratégica

Sala deImpregnaçãoEstratégica

COMITÊS

52

L.133 - SAGA – Sistema de Apoio à Gestão Avançada / Estrutura de “Conectividade” de uma Sala Específica de Trabalho

Governança Corporativa / Diagramação Estratégica Global

Governança Corporativa / Diagramação Estratégica Global

GESTÃO AVANÇADA: SISTEMA DE “MANAGEMENT” PERMANENTEMENTE COMPROMETIDO

COM O PROCESSO DE COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA.

Sala deProjetosSala deProjetos

Sala de Comando Central/Conscientização Estratégica/

Impregnação Estratégica Total

Sala de Comando Central/Conscientização Estratégica/

Impregnação Estratégica Total

InteraçãooutrasSalas




Ações Estratégicas,Táticas e Operacionais

Ações Estratégicas,Táticas e Operacionais

COMITÊS

53

APÊNDICE TÉCNICO - I

(Konosuke Matsushita / Jack Welch: sentenças de liderança estratégica)

APÊNDICE TÉCNICO - I

(Konosuke Matsushita / Jack Welch: sentenças de liderança estratégica)

54

A Visão de Konosuke Matsushita

01 - O líder deve aceitar todas as coisas e todas as pessoas conforme elas realmente são.02 - O líder deve ser suficientemente rigoroso para falar sempre clara e francamente.03 - O líder deve sempre ser capaz de demonstrar indignação, desde que justa.04 - O líder deve ter mentalidade bastante aberta, capaz de amar até mesmo um inimigo. 05 - O líder deve estar pronto a tratar de assunto grave e difícil, ainda que arriscando a própria vida. 06 - O líder deve agir sempre com a maior seriedade possível. 07 - O líder deve manifestar profunda fé em seus ideais, e em cada oportunidade falar sobre eles. 08 - O líder não deverá se alterar, ainda que em condições difíceis.09 - Ocorrendo acontecimentos sérios, o líder deve dispor de coragem bastante para enfrentá-los. 10 - O líder deve julgar adequadamente os valores de todos os homens e de todas as coisas. 11 - O líder deverá pugnar por obter prosperidade, através de mútua estima. 12 - O líder deverá apresentar permanente firmeza e gentileza no trato.

01 - O líder deve aceitar todas as coisas e todas as pessoas conforme elas realmente são.02 - O líder deve ser suficientemente rigoroso para falar sempre clara e francamente.03 - O líder deve sempre ser capaz de demonstrar indignação, desde que justa.04 - O líder deve ter mentalidade bastante aberta, capaz de amar até mesmo um inimigo. 05 - O líder deve estar pronto a tratar de assunto grave e difícil, ainda que arriscando a própria vida. 06 - O líder deve agir sempre com a maior seriedade possível. 07 - O líder deve manifestar profunda fé em seus ideais, e em cada oportunidade falar sobre eles. 08 - O líder não deverá se alterar, ainda que em condições difíceis.09 - Ocorrendo acontecimentos sérios, o líder deve dispor de coragem bastante para enfrentá-los. 10 - O líder deve julgar adequadamente os valores de todos os homens e de todas as coisas. 11 - O líder deverá pugnar por obter prosperidade, através de mútua estima. 12 - O líder deverá apresentar permanente firmeza e gentileza no trato.

13 - O líder deverá estar dispondo a ouvir más notícias, mais freqüentemente que as boas. 14 - O líder deverá manifestar-se grato por tudo e a todos. 15 - O líder deve cultivar verdadeira intuição para compreender a verdade. 16 - O líder deverá manter-se cheio de vigor a fim de realizar qualquer tarefa com decisão. 17 - O líder deve ser estrito em suas decisões, sem afetá-las por qualquer sentimento pessoal. 18 - O líder deverá confirmar permanentemente sua decisão, desde que a tenha adotado. 19 - O líder deverá tirar o máximo partido de sua autoridade quando a ocasião o exigir. 20 - O líder deverá sempre pensar que qualquer falha seja sempre imputada a ele mesmo.21 - Quanto mais alta for sua posição, mais humilde deve apresentar-se o líder. 22 - O líder deve distribuir tarefas, a seus homens, de acordo com as possibilidades de cada um. 23 - O líder deve ter bastante discernimento para distinguir o certo do errado.24 - O líder deve ser sempre isento em tudo, sem submeter-se a preconceitos ou a idéias preconcebidas. 25 - O líder não deve intimidar-se quando refletir sobre si mesmo. 26 - O líder deverá sempre olhar para mais alto. 27 - O líder deverá ter seu cérebro sempre trabalhando, ainda que fisicamente nada fizer. 28 - O líder deve conduzir-se lembrando sempre que a opinião pública tem grande influência.

13 - O líder deverá estar dispondo a ouvir más notícias, mais freqüentemente que as boas. 14 - O líder deverá manifestar-se grato por tudo e a todos. 15 - O líder deve cultivar verdadeira intuição para compreender a verdade. 16 - O líder deverá manter-se cheio de vigor a fim de realizar qualquer tarefa com decisão. 17 - O líder deve ser estrito em suas decisões, sem afetá-las por qualquer sentimento pessoal. 18 - O líder deverá confirmar permanentemente sua decisão, desde que a tenha adotado. 19 - O líder deverá tirar o máximo partido de sua autoridade quando a ocasião o exigir. 20 - O líder deverá sempre pensar que qualquer falha seja sempre imputada a ele mesmo.21 - Quanto mais alta for sua posição, mais humilde deve apresentar-se o líder. 22 - O líder deve distribuir tarefas, a seus homens, de acordo com as possibilidades de cada um. 23 - O líder deve ter bastante discernimento para distinguir o certo do errado.24 - O líder deve ser sempre isento em tudo, sem submeter-se a preconceitos ou a idéias preconcebidas. 25 - O líder não deve intimidar-se quando refletir sobre si mesmo. 26 - O líder deverá sempre olhar para mais alto. 27 - O líder deverá ter seu cérebro sempre trabalhando, ainda que fisicamente nada fizer. 28 - O líder deve conduzir-se lembrando sempre que a opinião pública tem grande influência.

29 - O líder deverá, sobretudo tentar atingir o alvo que atribuiu a si mesmo. 30 - O líder deverá imbuir seus homens do espírito de capacidade de execução, retirando disto proveito máximo. 31 - O líder não deverá permitir que suas posições pessoais interfiram em suas decisões. 32 - O líder deverá ter uma compreensão adequada. 33 - O líder deverá ter uma compreensão adequada de sua capacitação e da habilitação de seu grupo. 34 - O líder deverá possuir um sentido de missão a fim de ser poderosamente representativo. 35 - O líder deverá refletir sobre o que fez em cada dia. 36 - O líder deverá sempre ouvir os outros. 37 - O líder deverá sempre agir com prosperidade. 38 - O líder não deverá descuidar-se das coisas simples.

29 - O líder deverá, sobretudo tentar atingir o alvo que atribuiu a si mesmo. 30 - O líder deverá imbuir seus homens do espírito de capacidade de execução, retirando disto proveito máximo. 31 - O líder não deverá permitir que suas posições pessoais interfiram em suas decisões. 32 - O líder deverá ter uma compreensão adequada. 33 - O líder deverá ter uma compreensão adequada de sua capacitação e da habilitação de seu grupo. 34 - O líder deverá possuir um sentido de missão a fim de ser poderosamente representativo. 35 - O líder deverá refletir sobre o que fez em cada dia. 36 - O líder deverá sempre ouvir os outros. 37 - O líder deverá sempre agir com prosperidade. 38 - O líder não deverá descuidar-se das coisas simples.

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39 - O líder deverá estimar seus homens e proporcionar-lhes felicidade.40 - O líder deverá deixar de lado seus próprios sentimentos quando estiver administrando prêmio ou punições. 41 - O líder deverá ser severo com respeito a fracassos, com a firme crença de que o fracasso é indesculpável (quando não justificável claramente).42 - O líder deverá ter paciência bastante para esperar por uma chance favorável.43 - O líder deverá conduzir-se de modo a aumentar a confiança que outras pessoas tenham nele.44 - O líder deverá sempre estender a maior confiança e seus homens e deixar toda a expressão totalmente entregue a eles. 45 - O líder deverá gostar de seu trabalho. 46 - O líder deverá compreender que, cada um a seu modo, todo homem é útil. 47 - O líder deverá ser sempre sincero e honesto. 48 - O líder deverá fazer o máximo por seu pessoal, mesmo com sacrifício próprio.

39 - O líder deverá estimar seus homens e proporcionar-lhes felicidade.40 - O líder deverá deixar de lado seus próprios sentimentos quando estiver administrando prêmio ou punições. 41 - O líder deverá ser severo com respeito a fracassos, com a firme crença de que o fracasso é indesculpável (quando não justificável claramente).42 - O líder deverá ter paciência bastante para esperar por uma chance favorável.43 - O líder deverá conduzir-se de modo a aumentar a confiança que outras pessoas tenham nele.44 - O líder deverá sempre estender a maior confiança e seus homens e deixar toda a expressão totalmente entregue a eles. 45 - O líder deverá gostar de seu trabalho. 46 - O líder deverá compreender que, cada um a seu modo, todo homem é útil. 47 - O líder deverá ser sempre sincero e honesto. 48 - O líder deverá fazer o máximo por seu pessoal, mesmo com sacrifício próprio.

49 - O líder deverá agir aceitando, como princípio básico, que “o público está sempre certo”. 50 - O líder deverá ser sempre cuidadoso ao expressar sua opinião, mesmo que seja a certa. 51 - O líder deverá ser, às vezes, produzir melhor sabedoria que aquela comum a muitos. 52 - O líder deverá sempre agir prevendo o futuro.53 - O líder deverá sempre conceber um plano antes que outras pessoas o façam. 54 - O líder deverá tentar decidir e agir prontamente. 55 - O líder deverá sempre se apresentar a seus homens como um bom exemplo.56 - O líder deverá tornar claro qual é sua primeira tarefa. 57 - O líder não deverá perder tempo com assuntos sem importância. Deve decidir pontos básicos e permitir que seus homens assumam a responsabilidade total de trabalhos menores. 58 - O líder deverá estar disponível e permanecer em seu posto. Deve encarregar seus homens da realização de tarefas externas, em seu nome. 59 - O líder tudo faz para manter, intacta, sua condição como tal.

49 - O líder deverá agir aceitando, como princípio básico, que “o público está sempre certo”. 50 - O líder deverá ser sempre cuidadoso ao expressar sua opinião, mesmo que seja a certa. 51 - O líder deverá ser, às vezes, produzir melhor sabedoria que aquela comum a muitos. 52 - O líder deverá sempre agir prevendo o futuro.53 - O líder deverá sempre conceber um plano antes que outras pessoas o façam. 54 - O líder deverá tentar decidir e agir prontamente. 55 - O líder deverá sempre se apresentar a seus homens como um bom exemplo.56 - O líder deverá tornar claro qual é sua primeira tarefa. 57 - O líder não deverá perder tempo com assuntos sem importância. Deve decidir pontos básicos e permitir que seus homens assumam a responsabilidade total de trabalhos menores. 58 - O líder deverá estar disponível e permanecer em seu posto. Deve encarregar seus homens da realização de tarefas externas, em seu nome. 59 - O líder tudo faz para manter, intacta, sua condição como tal.

60 - O líder deverá dominar pequenas diferenças de opinião, a fim de conseguir o melhor interesse comum sobre temas mais importantes. 61 - O líder deverá exaltar sua crença em coisas fundamentais e seus princípios, pensando sempre no que é certo. 62 - O líder deverá adotar dam management (administração regulada) em cada aspecto de sua administração. 63 - O líder deverá sempre pensar que “somos todos irmãos”. 64 - O líder é, em certo sentido, servo de seus homens.65 - O líder deverá compreender bem, e aproveitar ao máximo, as qualidades naturais das pessoas. 66 - O líder deverá aprender até mesmo com seus competidores. 67 - O líder deverá sempre considerar as coisas de um ponto de vista não egoísta. 68 - O líder deverá sempre compreender a lei natural e obedecê-la. 69 - O líder deverá pensar acerca de um destino que está além do controle humano.70 - A capacidade de ação do líder leva sua habilidade de realização a pleno funcionamento. 71 - O líder deverá não só procurar confiar em si mesmo como fazer com que outras pessoas façam o mesmo.

60 - O líder deverá dominar pequenas diferenças de opinião, a fim de conseguir o melhor interesse comum sobre temas mais importantes. 61 - O líder deverá exaltar sua crença em coisas fundamentais e seus princípios, pensando sempre no que é certo. 62 - O líder deverá adotar dam management (administração regulada) em cada aspecto de sua administração. 63 - O líder deverá sempre pensar que “somos todos irmãos”. 64 - O líder é, em certo sentido, servo de seus homens.65 - O líder deverá compreender bem, e aproveitar ao máximo, as qualidades naturais das pessoas. 66 - O líder deverá aprender até mesmo com seus competidores. 67 - O líder deverá sempre considerar as coisas de um ponto de vista não egoísta. 68 - O líder deverá sempre compreender a lei natural e obedecê-la. 69 - O líder deverá pensar acerca de um destino que está além do controle humano.70 - A capacidade de ação do líder leva sua habilidade de realização a pleno funcionamento. 71 - O líder deverá não só procurar confiar em si mesmo como fazer com que outras pessoas façam o mesmo.

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72 - O líder não deverá deixar-se influenciar unicamente por uma determinada coisa. 73 - O líder deverá compreender que dar o melhor de si é o segredo do sucesso. 74 - O líder deverá ter uma visão larga e geral das coisas, sem se deixar influenciar por vantagens imediatas. 75 - O líder deverá cumprir suas obrigações em qualquer situação. 76 - O líder deverá ter uma compreensão adequada da pessoa da pessoa humana.77 - O líder deverá saber lidar, com problemas relativos à natureza humana.78 - O líder deverá ter entusiasmo maior que o de outras pessoas.79 - O líder deverá ter qualidades que possam realmente atrair pessoas. 80 - O líder deverá tirar o máximo possível de seus colaboradores, através de combinação adequada das suas qualidades dentro do grupo. 81 - O líder deverá desenvolver recursos humanos através de treinamento rigoroso de seu pessoal. 82 - O líder deverá ter como alvo a educação das pessoas, de forma a se tornarem realmente humanas. 83 - O líder deverá gerenciar pessoas que venham a ser superiores a ele mesmo.84 - O líder deve posicionar seu modo de falar de acordo com quem ele esteja falando, mesmo quando esteja dizendo a mesma coisa a vários estratos funcionais ou sociais. 85 - O líder deverá demandar insistentemente bons recursos humanos para que possa contar com pessoas habilitadas. 86 - O líder deverá iniciar cada dia como se fosse um novo dia. 87 - O líder deverá tentar alargar sempre o alcance de sua visão das coisas. 88 - O líder deverá pensar que todas as coisas sejam realizáveis, desde que de acordo com a lei natural.

72 - O líder não deverá deixar-se influenciar unicamente por uma determinada coisa. 73 - O líder deverá compreender que dar o melhor de si é o segredo do sucesso. 74 - O líder deverá ter uma visão larga e geral das coisas, sem se deixar influenciar por vantagens imediatas. 75 - O líder deverá cumprir suas obrigações em qualquer situação. 76 - O líder deverá ter uma compreensão adequada da pessoa da pessoa humana.77 - O líder deverá saber lidar, com problemas relativos à natureza humana.78 - O líder deverá ter entusiasmo maior que o de outras pessoas.79 - O líder deverá ter qualidades que possam realmente atrair pessoas. 80 - O líder deverá tirar o máximo possível de seus colaboradores, através de combinação adequada das suas qualidades dentro do grupo. 81 - O líder deverá desenvolver recursos humanos através de treinamento rigoroso de seu pessoal. 82 - O líder deverá ter como alvo a educação das pessoas, de forma a se tornarem realmente humanas. 83 - O líder deverá gerenciar pessoas que venham a ser superiores a ele mesmo.84 - O líder deve posicionar seu modo de falar de acordo com quem ele esteja falando, mesmo quando esteja dizendo a mesma coisa a vários estratos funcionais ou sociais. 85 - O líder deverá demandar insistentemente bons recursos humanos para que possa contar com pessoas habilitadas. 86 - O líder deverá iniciar cada dia como se fosse um novo dia. 87 - O líder deverá tentar alargar sempre o alcance de sua visão das coisas. 88 - O líder deverá pensar que todas as coisas sejam realizáveis, desde que de acordo com a lei natural.

89 - O líder deverá apresentar a sua política com a convicção de que ela esteja certa. 90 - O líder deverá ter espírito bastante aberto, para aceitar até pessoas que lhe sejam hostis.91 - O líder deve ser abundante em elogios, quando tiver de fazê-los. 92 - O líder deverá utilizar, mais que os seus próprios, o talento e a capacidade de outros. 93 - O líder deverá tentar mudar seu ponto de vista tão livremente quanto possível. 94 - O líder deverá estar sempre alerta e encorajando-se a si mesmo. 95 - O líder deverá sempre tentar ganhar, mas sem realmente ter de lutar (num corpo-a-corpo e em campo aberto). 96 - O líder deverá ter bastante consideração para confirmar que as coisas que foram realizadas, o foram de acordo com sua ordem. 97 - O líder deve sempre procurar um novo adequado logo que o anterior tenha sido atingido. 98 - O líder não deverá apenas imitar alguém: ele deve tirar o máximo proveito de suas características para obter sucesso. 99 - O líder não deverá ser irracionalmente corajoso: o de que ele realmente precisa é grande coragem, baseada em justiça. 100 - O líder deverá “preparar-se para mau tempo, mesmo que ele ainda continue bom”. 101 - O líder deverá compreender a forçar a transcender à própria razão. 102 - O líder deve ser a mais humilde e grata personalidade em toda a organização.

89 - O líder deverá apresentar a sua política com a convicção de que ela esteja certa. 90 - O líder deverá ter espírito bastante aberto, para aceitar até pessoas que lhe sejam hostis.91 - O líder deve ser abundante em elogios, quando tiver de fazê-los. 92 - O líder deverá utilizar, mais que os seus próprios, o talento e a capacidade de outros. 93 - O líder deverá tentar mudar seu ponto de vista tão livremente quanto possível. 94 - O líder deverá estar sempre alerta e encorajando-se a si mesmo. 95 - O líder deverá sempre tentar ganhar, mas sem realmente ter de lutar (num corpo-a-corpo e em campo aberto). 96 - O líder deverá ter bastante consideração para confirmar que as coisas que foram realizadas, o foram de acordo com sua ordem. 97 - O líder deve sempre procurar um novo adequado logo que o anterior tenha sido atingido. 98 - O líder não deverá apenas imitar alguém: ele deve tirar o máximo proveito de suas características para obter sucesso. 99 - O líder não deverá ser irracionalmente corajoso: o de que ele realmente precisa é grande coragem, baseada em justiça. 100 - O líder deverá “preparar-se para mau tempo, mesmo que ele ainda continue bom”. 101 - O líder deverá compreender a forçar a transcender à própria razão. 102 - O líder deve ser a mais humilde e grata personalidade em toda a organização.

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A Visão de Jack Welch

CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES DE PRIMEIRA GRANDE

– Possui uma enorme energia e entusiasmo para o cargo. Um verdadeiro líder atua de modo operacional e não como um “comandante”.– Demonstra aptidão para motivar, energizar e mobilizar a organização em torno dos benefícios dos seis SIGMAS, não atuando como burocrata.– Compreende que o Seis SIGMAS diz respeito a clientes existentes em seu mercado e os lucros da GE.– Possui conhecimento técnico dos Seis SIGMAS, o qual é aperfeiçoado por uma boa base e pela capacidade de entender assuntos financeiros.

E4: PRINCIPAIS INGREDIENTES DE LIDERANÇA DA GE

ENERGIA

ENERGIZADOR

ESPÍRITO AGRESSIVO

EXECUÇÃO

VALORES E DESEMPENHO CRÍTICO PARA O SUCESSOVALORES E DESEMPENHO CRÍTICO PARA O SUCESSO

“E4”Enorme energia pessoal – forte inclinação para a ação;

Aptidão para motivar e energizar os demais... Entusiasmo contagiante para maximinizar o potencial da organização;

Atitude competitiva... Motivação instintiva pela velocidade e pelo impacto... Forte convicção e defesa corajosa de seus argumentos;

Produz resultados

MODELO DE LIDERANÇA AUTÊNTICA

UM ESTILO SEM FRONTEIRAS ATUA DE FORMA ATIVA E DECIDIDA, COM RAPIDEZ E AUTOCONFIANÇA PARA DEFINIR METAS MAIS AMPLAS

UM ESTILO SEM FRONTEIRAS ATUA DE FORMA ATIVA E DECIDIDA, COM RAPIDEZ E AUTOCONFIANÇA PARA DEFINIR METAS MAIS AMPLAS

- Grande integridade – é confiável- Perspicácia nos negócios – possui um “olfato para os negócios” e sabe como ganhar dinheiro- Atitude global- Direcionado ao cliente – compreende e prevê as necessidades do cliente- Agente de mudança – incentiva a mudança, detesta a burocracia- Autoconfiança com humildade – senso de humor- Comunicador dinâmico / bom ouvinte- Formador de equipes- Aptidão para reposicionar os pontos fortes da organização em torno de objetivos empresariais- Movimenta e energiza – alto nível de energia- Entusiasmo contagiante – força para captar o potencial e expandir a capacidade da organização- Produz lucros- Diverte-se com o que faz

O Processo Estratégico

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