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Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 1 13 O plano de desenvolvimento institucional como nova ferramenta de gestão para as escolas de governo do poder judiciário: uma análise para a “eliminação ou redução” do isomorfismo institucional Adalto Barros dos Santos Luís Moretto Neto 1 Introdução A administração pública no Brasil vem nos últimos anos buscan- do meios mais eficientes para a gestão do Estado, e dentre as várias ferramentas utilizadas está o planejamento estratégico. Tal ferramenta tem sido institucionalizada em todas as esferas e poderes do Estado. Contudo, em face da estrutura dos poderes mesmo com a autonomia constitucional dos estados, as instituições estaduais tendem a seguir as estruturas, determinações, modelos de gestão dos Órgãos Supe- riores de nível Federal aos quais possuem vínculo ou subordinação em face de sua atividade-fim, tornando-se de maneira simplista um “copia e cola” organizacional. Com isso as instituições se tornam si- milares caracterizando a ocorrência do isomorfismo institucional. Como exemplo desta realidade se pode citar o que vem aconte- cendo no judiciário nacional após a criação do Conselho Nacional de Justiça – CNJ, como órgão de controle e fiscalização administrativa e judicante com competência concorrente perante os tribunais. A manifestação acima se torna explícita ao apreciar o teor da Resolução n. 70, de 18 de março de 2009, pela qual os tribunais do país foram impulsionados a elaborarem seus planejamentos estratégi- cos com abrangência mínima de 5 (cinco) anos.

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Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 1 13

O plano de desenvolvimento institucional como nova ferramenta de gestão para as escolas de governo do poder judiciário: uma análise para a “eliminação ou

redução” do isomorfismo institucional

Adalto Barros dos SantosLuís Moretto Neto

1 Introdução

A administração pública no Brasil vem nos últimos anos buscan-do meios mais eficientes para a gestão do Estado, e dentre as várias ferramentas utilizadas está o planejamento estratégico. Tal ferramenta tem sido institucionalizada em todas as esferas e poderes do Estado. Contudo, em face da estrutura dos poderes mesmo com a autonomia constitucional dos estados, as instituições estaduais tendem a seguir as estruturas, determinações, modelos de gestão dos Órgãos Supe-riores de nível Federal aos quais possuem vínculo ou subordinação em face de sua atividade-fim, tornando-se de maneira simplista um “copia e cola” organizacional. Com isso as instituições se tornam si-milares caracterizando a ocorrência do isomorfismo institucional.

Como exemplo desta realidade se pode citar o que vem aconte-cendo no judiciário nacional após a criação do Conselho Nacional de Justiça – CNJ, como órgão de controle e fiscalização administrativa e judicante com competência concorrente perante os tribunais.

A manifestação acima se torna explícita ao apreciar o teor da Resolução n. 70, de 18 de março de 2009, pela qual os tribunais do país foram impulsionados a elaborarem seus planejamentos estratégi-cos com abrangência mínima de 5 (cinco) anos.

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Dentre os vários objetivos estratégicos constantes da norma em comento está a Gestão de Pessoal, sendo um dos seus desdobramen-tos a meta estratégica de desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes, tema este vinculado às escolas de governo.

Este artigo buscará como objetivo geral verificar se no âmbito da Academia Judicial, a qual é reconhecida como escola de governo do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, o uso do Plano de Desen-volvimento Institucional – PDI, que é uma ferramenta de planejamen-to e gestão da área da educação, pode contribuir na eliminação ou redução do isomorfismo institucional no que tange à educação pro-fissional dos servidores públicos que compõem seu quadro de pessoal, tornando-se mais uma ferramenta à disposição dos gestores para al-cançar melhores resultados na prestação de serviços à sociedade. E como objetivos específicos propor que o alinhamento normativo que se quer para as escolas judiciais imposto pelos órgãos de controle do judiciário esteja de acordo com as características culturais, condições socioeconômicas, etc, ou seja, em consonância com o ambiente inter-no e externo de cada unidade do Poder Judiciário nacional, e ainda, sugerir que cada escola judicial elabore um Plano de Desenvolvimen-to Institucional – PDI, alinhado com o seu Planejamento Estratégico objetivando respeitar as suas especificidades institucionais.

2 Fundamentação teórico-empírica

A Administração Pública do Brasil desde a promulgação da Constituição de 1988 vem passando por uma reformulação em seu desenho estrutural e na forma de operação. Tais mudanças perpas-sam pela edição de normas que estabelecem controle, transparência, eficácia e eficiência dos serviços públicos e que refletem diretamente no uso de recursos públicos, seleção de pessoal, infraestrutura, etc.

Como marcos desse novo ciclo organizacional na “Reforma do Estado”, pode-se citar o Plano Nacional de Educação – PNE, a edi-ção da Lei n. 101/2000, a chamada Lei de Responsabilidade Fiscal, que fixou diretrizes aos gestores do estado nos seus três níveis de or-

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ganização (Federal, Estadual e Municipal) para o uso responsável do dinheiro público; outra ação adotada pelo Estado foi a criação de ór-gãos de fiscalização e controle como, por exemplo, o Conselho Nacio-nal de Justiça, as agências reguladoras (Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL, Agência Nacional de Telecomunicações – ANA-TEL), dentre outros.

Transportando o cenário acima descrito para o Poder Judiciário nacional, este também tem implementado ações junto aos tribunais federais e estaduais para que o “fantasma” da morosidade deixe de rondar a sua atuação perante os seus jurisdicionados, buscando ser um judiciário voltado à sociedade, ou seja, com objetivos e metas di-recionados à responsabilidade social, econômica e ambiental.

Em 2004, foi instituído o Conselho Nacional de Justiça – CNJ, órgão de fiscalização e controle da atividade judicante e administrati-va, nos termos da Emenda Constitucional n. 45/2004. A referida uni-dade estatal nos últimos anos tem adotado uma postura firme para que alcance a sua missão institucional de “Contribuir para que a pres-tação jurisdicional seja realizada com moralidade, eficiência e efetivi-dade, em benefício de Sociedade.”

Assim, desde então o CNJ vem implementando ações junto aos órgãos do Poder Judiciário, disciplinando por intermédio de atos normativos suas atuações na área judicante e administrativa com a função de desenvolver ações de planejamento, coordenação, controle administrativo e financeiro do Poder Judiciário pátrio, objetivando o aperfeiçoamento do serviço público na prestação jurisdicional.

Para alcançar sua missão o CNJ editou em 2009, a Resolução n. 70/2009-CNJ, que dispõe sobre o Plano Estratégico Nacional do Poder Judiciário, para todos os segmentos da justiça comum, traba-lhista, eleitoral, militar nas esferas estaduais e federais.

É sabido que nos últimos anos o planejamento estratégico nas organizações públicas e privadas tem sido uma ferramenta cada vez mais utilizada, com o objetivo de alcançar resultados adequados com o ambiente e a organização.

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Conceituando planejamento estratégico Pereira (2010, p. 47) de maneira simples e didática ensina que:

Planejamento estratégico é um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes (competências) e fra-cos (incompetências ou possibilidades de melhorias) da organização, e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratégias e ações estratégicas com o intuito de aumentar a competitivi-dade e seu grau de resolutividade.

Paulo Roberto Motta (1979, p. 123) em sua obra Planejamento Organizacional explica que:

Na complexidade da estrutura organizacional coloca-se o principal desafio gerencial de manter a organização aten-ta e flexível à ambiência externa. Os preconceitos buro-cráticos implícitos na estrutura organizacional podem le-var a organização a definir seus objetivos, a sua missão social a partir de valores particularistas de subsistemas internos, tornando-se, assim, insensível às demandas e valores sociais externos.

Seguindo os entendimentos acima, infere-se que o planejamen-to estratégico nas organizações públicas ou privadas pode ser consi-derado um fator determinante para o seu sucesso, pois é por intermé-dio deste que as ações organizacionais alcançam eficiência, eficácia e efetividade, diante das constantes mudanças da ambiência externa.

Nesta diretriz na resolução editada pelo CNJ, foram estabele-cidas regras gerais e específicas a serem seguidas pelos tribunais do país. Dentre os componentes insertos na Resolução em comento, na alínea “f” está a Gestão de Pessoas, com os seguintes objetivos:

Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitu-des dos magistrados e servidores;

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Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servido-res com a execução da Estratégia;

Para dar vida ao objetivo de número 11, recentemente o CNJ, editou duas resoluções, quais sejam a Resolução n. 111/2010-CNJ e a Resolução n. 126/2011; a primeira voltada à criação de unidades de ensino internas para desenvolvimento de servidores e a segunda estabelecendo o plano nacional de capacitação do judiciário para magistrados e servidores, sendo que a conjugação destas normas é o fato gerador de estudo apresentado neste artigo, em face do conflito normativo com a realidade organizacional atual dos tribunais, em es-pecial, a Academia Judicial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, e a indução à similaridade sem levar em conta a ambiência.

Necessário se faz esclarecer que é notório entre os integrantes do Poder Judiciário, que nos estados da federação, as escolas judi-ciais ou de magistratura para a capacitação e aperfeiçoamento de servidores e magistrados têm suas estruturadas organizacionais insti-tucionalizadas de forma diversa, quais sejam:

•existem casos em que a escola de magistratura está vincula-da à Associação dos Magistrados do estado e a de servido-res ligada ao respectivo tribunal de justiça; como exemplo pode-se citar o estado do Paraná (A Escola da Magistratura do Paraná – EMAP é escola para magistrados e a Escola dos Servidores da Justiça Estadual do Paraná – ESEJE é para os servidores, esta no respectivo Tribunal de Justiça);

•existem casos onde a escola de magistratura e de a servi-dores estão vinculadas ao tribunal, porém separadas inter-namente, como no Rio de Janeiro onde a Escola da Magis-tratura do Estado do Rio de Janeiro – EMERJ atende aos magistrados e a Escola de Administração Judiciária - ESAJ é destinada a atender às demandas dos servidores;

•existem casos onde a escola de magistratura e de servido-res é única, sem qualquer distinção e vinculada ao Tribunal;

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cita-se como inserida neste contexto a Academia Judicial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

Convém fazer saber que as escolas de governo ligadas aos tri-bunais do país foram instituídas para a formação e o aperfeiçoamen-to dos servidores públicos em geral com base na redação dada pela Emenda Constitucional n. 19, de 1998, que alterou o § 2º do art. 39 da Constituição Federal, como unidades responsáveis pelo desenvol-vimento do capital intelectual da força de trabalho, para a promoção na carreira.

Como a “educação profissional” para magistrados e servidores é uma novidade no âmbito do judiciário pátrio, as unidades responsá-veis pela capacitação e aperfeiçoamento de magistrados e servidores, as conhecidas escolas “de governo” judicial ou de magistratura, den-tre elas a Academia Judicial, estão sendo induzidas a utilizar práticas que as tornam homogêneas, face ao vínculo institucional estabelecido com o Conselho Nacional de Justiça – CNJ; não tem se valido talvez por desconhecimento das ferramentas de planejamento e gestão das instituições de ensino tradicionais (universidades, centros universitá-rios e faculdades), como por exemplo, o Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, indo desse modo na contramão do ensino e da educação que tem por objetivo formar o “cidadão/servidor” para a vida pessoal e profissional, tendo em conta o contexto regional, as di-ferentes culturas, crenças, panoramas político e socioeconômico, etc.

Desse modo, ao editar estas normas de caráter geral o CNJ, como “organização líder”, induz as escolas judiciais a se tornareem uniformes em seus objetivos, metas, normas, modelos cognitivos, es-truturas e tecnologias, uma vez que estão dentro de uma mesma pers-pectiva organizacional.

Essas características de inclinação à similaridade entre as orga-nizações, segundo autores do campo da ciência da Administração, é denominada de isomorfismo (ZUCKER, 1987 apud ALPERSTEDT et al., 2010, p. 173).

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Sobre o isomorfismo Rosetto e Rosetto (2005, p. 6) ensinam que:

O isomorfismo é um conjunto de restrições que forçam uma unidade de uma população a parecer-se com ou-tras unidades que se colocam em um mesmo conjunto de condições ambientais. Tal abordagem sugere que as ca-racterísticas organizacionais são modificadas na direção do aumento de compatibilidade com as características ambientais; o número de organizações em uma popula-ção é função da capacidade ambiental projetada e a di-versidade das formas organizacionais é isomórfica à di-versidade ambiental.

Na perspectiva de Mota e Vasconcelos (2002 apud JUSTEN, 2006, p. 61), “os principais atores catalisadores do processo isomórfi-co seriam, na visão dos neoinstitucionalistas, as associações profissio-nais ou corporativas e, principalmente o Estado”.

DiMaggio e Powell (1983 apud DIAS,1999, p. 10) formularam um conjunto de hipóteses indicando a direção de mudanças isomórfi-cas; entre elas pode-se destacar:

(a) Quanto maior a dependência de uma organização em relação a outra, mais similar ela se tornará a esta organi-zação em estrutura, clima e focos comportamentais; (b) Quanto mais incerto o relacionamento entre meios e fins maior é a extensão para o qual uma organização modelará a si mesma após organizações que ela perceber serem bem sucedidas;Os autores apresentam ainda outras hipóteses sobre o impacto da centralização e dependência de recursos, am-biguidade nos objetivos e tecnologias incertas sobre mu-danças isomórficas.

A esse respeito Schommer (2003, p. 103) explica que “os meca-nismos de isomorfismo podem tanto atuar para a manutenção quan-

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to para a mudança de valores e práticas, mas a ideia básica é de que contribuem para a homogeneização de práticas, estruturas e proces-sos organizacionais”.

Paauwe (2004 apud LACOMBE e CHU, 2008, p. 27) apresenta dois tipos de isomorfismo, quais sejam: o competitivo e o institucio-nal. O primeiro assume um conjunto de elementos lógicos e destaca a competição do mercado; este tipo de isomorfismo tem significativa relevância quando a competição é livre e aberta; enquanto que o iso-morfismo institucional traz elementos mais profundos que explicam os mecanismos de mudanças, subdivididos em três formas distintas.

As três formas de isomorfismo são: o isomorfismo coercitivo, o mimético e o normativo ou indutivo segundo alguns autores.

Para Lacombe e Chu (2008, p. 27) o isomorfismo coercitivo é aquele:

[...] que acontece por meio de pressões (formais e infor-mais) sofridas por uma organização pela ação de outras das quais depende, ou resultantes de expectativas cultu-rais da sociedade. Nesse caso, as ações e transformações ocorrem por imposição e por força de autoridade.

Na visão de Rossetto e Rosseto (2005, p. 7):

[...] as forças coercitivas do ambiente, tais como, as re-gulamentações governamentais e as expectativas culturais capazes de impor uniformidades às organizações. As re-gulamentações governamentais que, por exemplo, obri-gam os restaurantes a manter uma ala, em suas depen-dências para os não fumantes.

O segundo mecanismo, isomórfico mimético, deriva da incerte-za do ambiente ou dos objetivos ambíguos da organização.

Na perspectiva de Lacombe e Chu (2008, p. 27) o isomorfismo mimético:

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[...] corresponde a respostas padronizadas a situações de incerteza. Quando as metas organizacionais são am-bíguas, o ambiente se revela incerto ou os recursos tec-nológicos de que a organização dispõe são limitados, há uma forte tendência em tomar outra organização como modelo.

O último mecanismo isomórfico, conhecido como normativo ou indutivo, de acordo com DiMaggio e Powell (1991 apud MENDON-ÇA E ANDRADE, 2003, p. 38), “diz respeito aos padrões profissio-nais, à profissionalização.”

Para Dimaggio e Powell (2005 apud JUSTEM, 2005, p. 66) en-tendem que:

A profissionalização incentiva o isomorfismo de duas ma-neiras: a partir da educação formal e por intermédio de redes profissionais. Pacheco (2001) contempla asseve-rando que as normas são transmitidas por intermédio de treinamentos e legitimação profissional. Outro importante estimulador deste mecanismo isomórfico são os processos de recrutamento e seleção.

Partindo do referencial teórico acima percebe-se que o isomor-fismo coercitivo está presente nas ações e no modelo institucional da Academia Judicial, em face das imposições coercitivas oriundas do Conselho Nacional de Justiça – CNJ, mediante a edição de reso-luções vinculadas ao planejamento e à gestão estratégica do Poder Judiciário nacional as quais têm de ser absorvidas pelo Tribunal de Justiça de Santa Catarina, que conta com a Academia Judicial como órgão de apoio para a formação e o aperfeiçoamento de magistrados e servidores.

Exemplo recente desse fato está na determinação (Resolução n. 111/2010) apresentada pelo CNJ aos tribunais para que criem es-truturas para a capacitação e treinamento de seus servidores, atre-lando a isso o estabelecimento de diretrizes (Resolução n. 126/2011)

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para a sua formação tanto ao ingressar na carreira por intermédio do concurso público, “formação inicial”, como no decorrer de sua vida funcional com cursos de formação continuada e de aperfeiçoamento.

O isomorfismo mimético se apresenta para a Academia Judicial, por exemplo, quando o Conselho Nacional de Justiça – CNJ reúne os dirigentes dos tribunais pátrios para discussão das metas e objetivos traçados no planejamento estratégico nacional, onde são apresenta-dos modelos inseridos no “banco de boas práticas1” que são incen-tivados a serem utilizados e institucionalizados, e podem ser con-sultados diretamente no site do CNJ, como bons exemplos a serem seguidos.

A adoção deste tipo de ação reforça a ocorrência do isomorfis-mo mimético, que pode ser considerado como forma de benchmark2, visando à utilização de fórmulas de sucesso para alcançar a excelên-cia na prestação de serviços jurisdicionais.

No que tange à Academia Judicial este mecanismo isomórfico se faz presente, a todo o momento, uma vez que atente continuamen-te às necessidades de “treinamento” dos magistrados, que é uma ca-tegoria funcional do Poder Judiciário com regras específicas de for-mação profissional, em atendimento às determinações constitucionais e infraconstitucionais.

Exemplo do isomorfismo normativo ou indutivo pode ser evi-denciado no fato do Poder Judiciário ter nos últimos anos (2009 a 2011) inserido em seus editais de concurso para ingresso na carreira da magistratura, uma etapa que é um curso de formação inicial para

1 Banco de boas práticas:é um instrumento de registro sistemático e de divulgação, interna e externa, das melhores práticas de gestão aplicadas no Poder Judiciário. Disponível em: <http://www.cnj.jus.br/estratégia/index.php/boaspraticas>. Acesso em: 26/12/2011.2 De acordo com Milioni (2006, p. 46) Benchmark: [...] Pode ser aceito como “padrão de referência” ou como um processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias nas especificações, na manufatura, na tecnologia de execução de trabalho ou do serviço, nas diversas funções, na Engenharia e na Arquitetura de produtos. As informações e aprendizados “benchmark” derivam, em geral, de outras empresas que apresentam o desempenho “melhor da classe” ou “de melhores práticas” ou “de referência” ou “modelo de eficácia” não sendo necessariamente concorrentes. [...]

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magistrados realizada pela Academia Judicial, no qual o concursan-do, durante um período de 4 (quatro) meses, recebe conteúdos teó-ricos e de matérias gerais e específicas indispensáveis para o desen-volvimento das atividades judicantes; bem como realizada exercícios práticos nos Juizados Especiais, possibilitando a familiarização com os procedimentos de gabinete, audiências e varas.

Assim, diante desta realidade institucionalizada, o objetivo des-te artigo é apreciar como o Plano de Desenvolvimento Institu-cional – PDI, ferramenta de planejamento e gestão de ins-tituições de ensino superior tradicionais pode contribuir para “eliminar ou reduzir” a ocorrência do fenômeno do iso-morfismo institucional forçado pelas normas editadas pelo CNJ, no que diz respeito ao planejamento educacional para o desenvolvimento pessoal e profissional de magistrados e servidores catarinenses, no âmbito da Academia Judicial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, visto que planejar o ensi-no e a educação/aprendizagem não é simplesmente adotar modelos, estruturas e tecnologias institucionalizados, ainda mais quando se fala do “processo de ensino e educação profissional” visando atingir o in-teresse da sociedade com qualidade, eficiência e eficácia.

No sentir de Menegolla e Sant’Anna (1998, p. 25) o processo educativo deve ser planejado. Vejamos:

Planejar o processo educativo é planejar o indefinido, porque a educação não é um processo, cujos resultados podem ser totalmente predefinidos, determinados ou pré-escolhidos, como se fossem produtos decorrentes de uma ação puramente mecânica e impensável.

E ainda,

Planejar uma educação que configure a pessoa dentro de estruturas sociais que oprima pessoa pelas direções defi-nidas e acabadas, é barrar a libertação da pessoa. É fazer da educação um instrumento de conformismo de massas.

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É impedir o comprometimento e o desenvolvimento in-tegral da pessoa humana. É dar espaço à indiferença e à inércia, distanciando-se da problemática do homem, tornando-o um verdadeiro alienado, incapaz de assumir uma atitude crítica diante da problemática social, econô-mica, política e religiosa.

Seguindo o entendimento descrito acima, extrai-se do docu-mento Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior SINAES: Bases para uma Nova proposta da Educação Superior, uma síntese dos estudos realizados pelos membros da Comissão Especial da Avalia-ção da Educação Superior (CEA) de 2003, o princípio que reza:

[...] a educação é um direito e um bem público, entende que a missão pública da educação superior é formar ci-dadãos profissional e cientificamente competentes e, ao mesmo tempo, comprometidos com o projeto social do País.

Percebe-se assim, que planejar a educação profissional de ma-gistrados e servidores, não só pela necessidade ligada ao atendimen-to de metas e objetivos estabelecidos no planejamento estratégico institucional, se torna imprescindível, visto que ensinar e educar são processos que visam à evolução do ser humano, no sentido de ofere-cer-lhe liberdade e consciência para um convívio responsável perante seus pares e ao contexto no qual se encontra inserido.

Mesmo sendo uma escola judicial de governo voltada para a formação continuada de magistrados e servidores do judiciário cata-rinense, a Academia Judicial pode se valer da utilização do Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, como uma ferramenta de pla-nejamento e gestão no desenvolvimento de suas atividades organiza-cionais.

Para aclarar a compreensão sobre o Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI se esclarece que referido plano foi instituído como uma exigência legal para o credenciamento das instituições de ensi-

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no superior por intermédio da Resolução n. 10, de 11 de março de 2002, pela Câmara de Educação Superior do Conselho Nacional de Educação. Sendo que nos termos de seu art. 6º o plano consistia em um compromisso da instituição de ensino com o Ministério da Educa-ção – MEC preparado para um período de 5 (cinco) anos, do qual de-veria constar obrigatoriamente o plano de implantação e desenvolvi-mento de seus cursos superiores, de forma a assegurar o atendimento aos critérios e padrões de qualidade para o corpo docente, inclusive eventuais substituições, infraestrutura geral e específica e organização didático-pedagógica, bem como a descrição dos projetos pedagógi-cos a serem implantados até sua plena integralização, considerando as diretrizes curriculares nacionais aprovadas pelo Conselho Nacional de Educação e homologadas pelo Ministro de Estado da Educação.

Ou seja, o plano deveria estabelecer a missão, os objetivos da instituição, a proposta de qualificação do corpo docente, regime de trabalho, plano de carreira, cronograma de expansão da instituição, em relação ao aumento de vagas, ampliação das instalações físicas, além da organização didático-pedagógica às questões atinentes à in-fraestrutura (biblioteca, laboratórios,etc.) e à avaliação institucional observados os princípios norteadores desta Resolução.

Conceitualmente de acordo com o glossário disponível no sítio da internet do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira – INEP, responsável pela promoção de estudos, pes-quisas e avaliações sobre o sistema educacional brasileiro, o Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, é um instrumento exigido para o credenciamento e reconhecimento de cursos (ato autorizativo) e re-credenciamento e renovação do reconhecimento de cursos (ato regu-latório) de Instituições de Ensino Superior – IES, o qual:

Consiste num documento em que se definem a missão da instituição de ensino superior e as estratégias para atingir suas metas e objetivos. Abrangendo um período de cinco anos, deverá contemplar o cronograma e a metodologia de implementação dos objetivos, metas e ações do Plano da IES, observando a coerência e a articulação entre as

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diversas ações, a manutenção de padrões de qualidade e, quando pertinente, o orçamento. Deverá apresentar, ain-da, um quadro-resumo contendo a relação dos principais indicadores de desempenho, que possibilite comparar, para cada um, a situação atual e futura (após a vigência do PDI).

Da norma e do conceito supracitados infere-se que o PDI apre-senta traços fortes do planejamento estratégico utilizado nas empresas privadas e na “Nova Gestão Pública3”, sendo para esta última ferra-menta voltada para a obtenção de resultados transformados em favor da sociedade.

Ansoff (1993 apud CARDOSO, 2006, p. 44) esclarece que “como no processo de elaboração do planejamento estratégico, a me-todologia de elaboração do PDI deve partir da avaliação de oportuni-dades, tendências, potencialidades e limitações institucionais”.

Assim, pode-se dizer que o PDI, em virtude de sua especificida-de, é um modelo de “planejamento estratégico” da área da educação, uma ferramenta de planejamento e gestão que considera não só a identidade da Instituição de Ensino Superior no que diz respeito à sua filosofia de trabalho, à missão, às estratégias para atingir suas metas e objetivos, mas também a sua estrutura organizacional e as diretrizes ligadas às ações didático-pedagógicas, administrativas, de infraestru-tura e orçamentárias.

Convém sublinhar ainda que o PDI desdobra-se em dois sub-planos, quais sejam: o Plano Político Pedagógico – PPP e o Programa de Avaliação Institucional PAI.

Segundo Gadotti (1994 apud BAFFI, 2002), o Plano Político-Pe-dagógico:

3 Para Sano e Abrucio (2008, p. 66) para concretizar os objetivos da Nova Gestão Pública - NGP, um dos mecanismos essenciais é “A adoção de uma administração pública voltada para resultados, baseada em mecanismos de contratualidade da gestão, com metas, indicadores e formas de cobrar os gestores, e apoiada na transparência das ações governamentais, possibilitando o controle maior dos cidadãos e o uso de outros instrumentos de accountability.”

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[...] precisa ser entendido como uma maneira de situar-se num horizonte de possibilidades, a partir de respostas a perguntas tais como: “que educação se quer, que tipo de cidadão se deseja e para que projeto de sociedade?

Gadotti et al.(2000 apud BAFFI, 2002) ainda complementam:

Dissociar a tarefa pedagógica do aspecto político é difícil, visto que o “educador é político enquanto educador, e o político é educador pelo próprio fato de ser político” (GA-DOTTI, FREIRE, GUIMARÃES, 2000, pp. 25-26).

Na visão de Noemia Lopes (2011) o Projeto Político-Pedagógi-co é:

•político por considerar a escola como um espaço de for-mação de cidadãos conscientes, responsáveis e críticos, que atuarão individual e coletivamente na sociedade, modifican-do os rumos que ela vai seguir; e

•pedagógico porque define e organiza as atividades e os projetos educativos necessários ao processo de ensino e aprendizagem.

Por outro lado, o Programa de Avaliação Institucional para o INEP é um dos componentes do Sistema de Avaliação da Educação Superior – SINAES que visa medir o desempenho das instituições de ensino superior, e tem como escopo a melhoria da qualidade do ensi-no, da aprendizagem e do processo de gestão acadêmica.

Este processo de avaliação divide-se em duas fases distintas. A primeira consiste na avaliação feita por meio de uma Comissão Pró-pria de Avaliação – CPA, a qual consultará por intermédio de questio-nários as pessoas ligadas à instituição de ensino, sejam elas: docentes, discente, servidores técnico-administrativos e gestores, dentre outros. Enquanto que a segunda é realizada por uma comissão designada pelos órgãos de controle e fiscalização da área educacional, que de

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posse de instrumentos de avaliação próprios e dos relatórios da auto-avaliação institucional analisam a qualidade do ensino ofertado.

Os resultados dos processos de avaliação interno e externo re-presentam a opinião da “comunidade4” em relação à instituição de ensino, sendo estes responsáveis pela retroalimentação do PDI, no que diz respeito à continuidade ou não de seus objetivos e metas.

É o processo de Avaliação Institucional que dá legitimidade e credibilidade ao PDI, visto que seus resultados refletem a real situação educacional da instituição de ensino perante à comunidade em que está inserida, os quais devem ser socializados a todos como meio de fortalecê-la.

3 Design da pesquisa

No presente trabalho para atingir seus objetivos foi desenvolvi-do um estudo de caso, de caráter descritivo. O método de pesquisa utilizado para a compilação das informações foi o bibliográfico, no qual foram consultadas dissertações, teses, livros, artigos e revistas científicas, além de sítios da rede mundial de computadores, sendo utilizado como forma de abordagem o método dedutivo na análise das opiniões sistematizadas dos doutrinadores e das normas mais abrangentes, visando à busca dos conhecimentos mais particulares sobre o tema proposto através da leitura (CERVO, 2002).

4 Apresentação e análise de dados

4.1 O planejamento estratégico no Tribunal de Justiça de Santa Catarina

O uso da ferramenta “política” do planejamento estratégico no Poder Judiciário de Santa Catarina teve início no ano de 2000, com

4 Comunidade: entendida como conjunto de pessoas que integram e mantêm relação direta ou indireta com a Academia Judicial, quais sejam: docentes, discentes, servidores, gestores, colaboradores do Poder Judiciário catarinense.

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a premissa de “humanizar a Justiça” por meio de uma administração compartilhada e democrática.

Na elaboração do planejamento houve a participação, a cola-boração e o incentivo da alta cúpula da administração, que criou uma assessoria para coordenar e conduzir as ações do planejamento da organização em todas as suas etapas.

Inicialmente foram propostas 12 fases para a implementação do planejamento, dentre as quais: mobilização da cúpula, a sensibiliza-ção e o envolvimento de todos os servidores, além de ter passado pelo diagnóstico da instituição e pelas definições estratégicas, culmi-nando com os planos operacionais e o acompanhamento de projetos.

Realizada a etapa de sensibilização, foi possibilitada a análise do ambiente interno do Judiciário catarinense por meio de um diagnós-tico que viabilizou fixar as estratégias ajustadas ao ambiente externo. Na sequência as informações “ideias/sugestões” do público interno e externo foram convalidadas e apresentadas aos gestores da Organiza-ção para que em conjunto fossem definidos objetivos, metas e indica-dores do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário Catarinense.

Foram definidas etapas para acompanhamento, avaliação, re-planejamento ou realinhamento da execução do planejamento.

E, por fim, houve a definição de planos de ação classificados dentro de programas para cada área, integrando “macroatividades” por linhas de ação direcionadas aos objetivos comuns da organização.

Ficou o Mapa Estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina da seguinte maneira:

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Figura 1: atualizado após edição da Resolução n. 70/2009 – CNJ.

No planejamento estratégico do Poder Judiciário catarinense a Academia Judicial está inserida na perspectiva estratégica “Aprendi-zagem e Crescimento”, no objetivo estratégico “Desenvolver perma-nentemente conhecimentos, habilidades e atitudes”.

4.2 O Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI na Academia Judicial do TJSC em relação ao planejamento estratégico do TJSC

A Academia Judicial é o órgão do Poder Judiciário responsável para oferecer “[...] cursos oficiais de aperfeiçoamento e promoção de magistrados [...]”, conforme estabelecido pela Emenda Constitucio-nal Estadual – ECE n. 42/2005, e esta teve seu status elevado à insti-tuição de ensino quando do seu credenciamento especial para ofer-tar Cursos de Pós-graduação Lato Sensu e Programas de Educação Continuada para Magistrados e Servidores da Justiça Estadual junto

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ao Conselho Estadual de Educação do Estado de Santa Catarina – CEE/SC por intermédio do Parecer n. 289/2007.

Desse modo, a Academia Judicial deixou de ser apenas uma Unidade de apoio do TJSC e teve seu status elevado a instituição de ensino quando do seu credenciamento especial pelo Conselho Estadual de Educação. Situação esta que modificou sua atuação até então de unidade de “capacitação/treinamento” e passou a exigir o desenvolvimento de procedimentos alinhados com as diretrizes de instituições de ensino tradicionais, condição peculiar dentro do con-texto da administração, razão pela qual necessita de ferramentas de planejamento adequadas para sua gestão.

Examinando o mapa estratégico do Poder Judiciário catarinen-se no qual a Academia Judicial está inserta no objetivo estratégico “desenvolver permanentemente conhecimentos, habilidades e atitu-des” e a ampliação do seu campo de atuação como instituição de ensino, o Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI pode ser um diferencial no alcance da visão da organização de “Ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela sociedade”, pois se ele for construído alinhado com os objetivos estratégicos, com seus respectivos temas, objetivos e indicadores, será um facilitador na concretização dos projetos institucionais.

4.3 Plano de Desenvolvimento Institucional versus o isomorfismo (coercitivo, mimético e normativo ou indutivo) na Academia Judicial

A utilização do PDI como ferramenta de planejamento e gestão para a Academia Judicial funciona não só para o cumprimento de uma exigência legal, face ao seu credenciamento junto ao Conselho Estadual de Educação, mas possibilita dar-lhe características próprias vinculadas à realidade na qual está inserida, fazendo com que sua vo-cação esteja de acordo com o contexto regional, indo ao encontro dos anseios da sociedade local, tornando real a visão da organização, redu-zindo consideravelmente, por consequência, o isomorfismo coercitivo provocado pelos regramentos do Conselho Nacional de Justiça – CNJ.

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O plano de desenvolvimento institucional como nova ferramenta de gestão para as escolas de governo do poder judiciário: uma análise para a “eliminação ou redução” do isomorfismo institucional

Como instrumento de planejamento e gestão, de acordo com suas atribuições institucionais, elimina a incidência do isomorfismo mimético, pois lhe dará um caminho a ser trilhado, elimina as possí-veis incertezas e as ambiguidades existentes. Proporciona que as boas práticas e o benchmark não deixem de estar presentes, todavia estes serão apenas elementos complementares que auxiliarão no direciona-mento de novas ações.

E quanto ao último mecanismo isomórfico normativo ou indu-tivo, possibilita à Academia Judicial antecipar as necessidades profis-sionais dispensando que as categorias funcionais pressionem a Ad-ministração para que esta oferte meios de ensino-aprendizagem para ascensão na carreira, oportunizando a criação de trilhas de desenvolvi-mento de acordo com as competências dos cargos de cada categoria.

5 Considerações finais

Com base nas teorias e conceitos apreciados neste artigo, no caso da Academia Judicial, como órgão de apoio do Tribunal de Jus-tiça do Poder Judiciário catarinense, o Plano de Desenvolvimento Ins-titucional – PDI alinhado ao Planejamento Estratégico do Judiciário Catarinense pode ser uma ferramenta de planejamento e gestão de grande valia para o desenvolvimento de suas atribuições institucio-nais, uma vez que traz em sua estrutura mecanismos que possibilitam tanto a eliminação como a redução da ocorrência dos mecanismos característicos do isomorfismo institucional, bem como oferta aos ges-tores da Academia Judicial traçar metas, objetivos e indicadores edu-cacionais de uma verdadeira instituição de ensino, de acordo com o perfil pessoal e profissional que se deseja para os magistrados e servi-dores do quadro do judiciário do estado de Santa Catarina.

Ou seja, o PDI oportuniza a definição de uma identidade de instituição de ensino à Academia Judicial, não sendo somente mais uma escola de governo “centro de treinamento” limitada à formação e ao aperfeiçoamento de magistrados e servidores, mas que pode ul-trapassar o espaço do reconhecimento do judiciário, passando a ser

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também reconhecida pela sociedade como uma unidade de relevân-cia social através do ensino e aprendizagem que refletem diretamente na melhoria da prestação dos serviços judiciais.

Aliado a isso, o PDI também possibilita a definição de metas, objetivos por um período de 5 (cinco) anos no que tange às diretrizes didático-pedagógicas, administrativa e técnico-administrativa, infraes-trutura e orçamentária, pontos estes que podem ser ajustados conti-nuamente conforme os resultados da avaliação oriunda do Programa da Avaliação Institucional.

Acreditamos que este artigo possa contribuir como ponto de partida para um debate sobre a necessidade de utilização de ferra-mentas da área da educação como o Plano de Desenvolvimento Insti-tucional – PDI, não só pelas escolas de governo que estão vinculadas ao Poder Judiciário e possuem credenciamento para ofertar cursos de pós-graduação lato sensu, mas para todas as escolas de governo, uma vez que não se pode pensar o servidor público, seja ele de qualquer dos poderes ou esfera de governo, como um mero “aprendiz” limi-tado à execução das atividades do cargo para o qual fez concurso, e sim como um servidor/cidadão, o qual internaliza os conhecimentos, habilidade e atitudes que recebe durante sua vida funcional transfor-mando-o e tornando-o comprometido não só com a instituição onde trabalha, mas com a sociedade por quem foi recrutado e selecionado para atuar como servidor público.

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