REVISTA CIENTFICA ELETNICA DE ADMINISTRAO ISSN: 1676-6822

Revista Cientfica Eletrnica de Administrao uma publicao semestral da Faculdade de Cincias Jurdicas

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Ano VIII Nmero 14 Junho de 2008 Peridicos Semestral

O PAPEL DA LIDERANA NO ATO DE GERENCIAR PESSOAS COM SUCESSO

Adilson de Oliveira Lopes; Ana Paula Dourado; Elizngela Vitorino de Moura; Fabiane Baldavia Sanches; Pedro Henrique; Rodrigo Yoshio Tamae Programa de Ps-graduao ACEG Gara/SP

rytamae@yahoo.com.br

RESUMO A liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. Podemos definir liderana como influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para consecuo de um ou mais objetivos especficos. Diante disso podemos considerar que os elementos que mais se destacam para a caracterizao da liderana so, portanto quatro: a influncia, a situao, o processo de comunicao, e os objetivos a alcanar.

PALAVRAS-CHAVE: Liderana; Motivao; Produtividade; Qualidade de Vida no Trabalho.

ABSTRACT The leadership is a phenomenon typically social that it happens exclusively in social groups and in the organizations. We can define leadership as influence interpessoal exercised in a given situation and driven through the process of human communication for attainment of an or more specific objectives. Before that we can consider that the elements that more they stand out for the characterization of the leadership are, therefore four: the influence, the situation, the communication process, and the objectives to reach. KEYWORDS: Leadership; Motivation; Productivity and Quality of Life in the Work.

1 INTRODUO

No passado quando se falava em liderana, a primeira coisa que

vinha a mente era algo do tipo mandar, exigir, em outras palavras uma liderana

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autocrtica. Nos dias de hoje a palavra liderana est associada ao sucesso, idia

de que o melhor, o primeiro, ou at mesmo, o nico.

No processo de liderana, o lder tem como desafio demonstrar

entusiasmo naquilo que ele faz e nas conquistas da equipe, o lder desanimado ou

que no reconhece o progresso de sua equipe, no inspira os outros e nem

comemora os resultados, logo deixar de ser exemplo para seus liderados.

importante ele entender que liderar no mandar as pessoas fazerem as coisas,

mas sair na frente servindo de exemplo e de norte para sua equipe. O lder antigo

era o vaqueiro, que tocava a boiada. O lder do sculo 21 o pastor, que caminha

frente do rebanho. Liderar hoje um trabalho que envolve muita emoo,

sentimento e considerao para com as pessoas.

2 CONCEITO HISTRICO DE LIDERANA

mais necessrio estudar homens do que livros, disse um clebre

escritor francs h cerca de 300 anos. Sendo assim foi sempre evidente como

cientistas e pesquisadores se intrigam sobre tudo que diz respeito ao

comportamento humano. Logicamente no fica de fora da lista destes pesquisadores

o fenmeno chamado liderana. John k. Clemens e Douglas f. Mayer afirma logo na

introduo de seu livro: Liderana um toque de classe que no surpreendente

que livros que falam da vida de grandes lideres sejam to bem vendidos em todo o

mundo, afinal oferecem ricas perspectivas. Problemas centrais da liderana como

motivao, comunicao e sensibilidade nos ltimos 3000 anos mudaram pouco.

Tais problemas foram enfrentados por Alexandre quando construiu seu imprio, por

Napoleo que almejava conquistar novas terras.

A preocupao com a liderana to antiga como a histria escrita.

A Republica de Plato constitui um bom exemplo dessas

preocupaes inicias ao falar da adequada educao e treinamentos

dos lderes polticos. Onde existia aristocracia hereditria, cada

homem potencialmente um lder e a sociedade tem que conseguir

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ainda identificar e treinar adequadamente aquele homem que ser

capaz de conduzir suas instituies (FEIDLER, 1967, p. 3).

Liderana um conceito escorregadio e ilusrio que deixa os

cientistas sociais sem argumentos. E embora o termo liderana venha sendo usado

h aproximadamente duzentos anos, na lngua inglesa, Stogdill, (1974) acredita que

ele tenha aparecido por volta do ano 1.300 da era crist. Como afirma Feidler.

Como inmeras interpretaes surgem a cada dia vlido lembrar

que as diferenas entre interpretaes no so necessariamente discrdias entre

autores ou simplesmente divergncia de opinies, mas so, de certa forma,

enfoques complementares uns aos outros. o conjunto de todos eles, que oferece

uma viso mais completa sobre o assunto.

2.1 LIDERANA INFLUNCIA

Liderana a habilidade de inspirar as pessoas a agir, significa

conquist-las por inteiro. Considerando que liderana influncia, todos podem ser

lderes, pois possuem capacidade de influenciar pessoas.

Sem sombra de dvidas Jesus tambm foi um grande lder, o que

diz os estudiosos sobre o assunto, h quem diga que ningum exerceu tanta

influncia sobre as pessoas como ele, pois exercia a liderana por meio de influncia

e no de poder, ou seja, as pessoas seguiam Jesus por livre espontnea vontade.

No um ponto de vista religioso. um fato.

Quando se usa o poder voc obriga as pessoas a fazerem sua

vontade, mas quando se usa a autoridade, as pessoas fazem o que quer de boa

vontade, por sua influncia pessoal.

Outro princpio bblico aprender a servir, que requer do lder

humildade de encarar as mesmas tarefas feitas por seus subordinados. James C.

Hunter, o autor do livro mais comentado no momento O Monge e o Executivo traz

propostas que chamada de liderana servidora, que tem como teoria: liderar

significa servir. Na prtica, ao serem incorporadas essas atitudes como liderana

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servidora, partilhar poder e valorizar o desempenho das pessoas na equipe tudo isso

leva as pessoas a ter sucesso em tarefas desafiantes. Isso faz toda a diferena.

2.2 A ARTE DE LIDERAR

Em entrevista a revista Mbile, o escritor Mario Persona ressalta que

a liderana apenas uma das funes de uma pessoa no qual exerce a funo de

lder. As outras so planejar as aes ou a direo a ser tomada, organizar ou criar

os processos e faz-los funcionar e controlar para assegurar os resultados

pretendidos. Nesse quadro todo, liderar ajudar sua equipe a enxergar a direo a

seguir, motivar e entusiasmar seus colaboradores e estimular o empenho e o

comprometimento de cada um. Neste aspecto o lder tem muito de um treinador

esportivo na hora do jogo, e nos outros aspectos ele mais um estrategista e

contabilista de resultados.

As caractersticas de um lder so sua energia e tenacidade em

enfrentar desafios, confiana em suas habilidades, criatividade, conhecimento do

negcio onde atua, facilidade em identificar comportamentos e interpretar as

informaes que recebe continuamente, flexibilidade para mudar com facilidade e

principalmente tica, integridade e honestidade. Se no passado alguns at

consideravam aceitvel que um lder usasse de todos os meios possveis, lcitos ou

ilcitos, para atingir seus fins, hoje j ficou provado que um comportamento assim

leva ao deterioramento de toda a equipe. As empresas que buscam lderes que

sejam leais organizao, porm desonestos para com o mercado, acabam

descobrindo que os desonestos tendem a ser assim em todas as direes.

Um bom administrador deve ser necessariamente um bom lder, j

dizia Chiavenato (1999). Entretanto no se deve confundir liderana com direo

nem com gerncia. Se um bom administrador deve ser necessariamente um bom

lder, ao contrrio do que todos pensam nem sempre um lder um administrador.

Toda organizao por menor que seja, com fins lucrativos, ou no, tem sempre

algum que responde por ela. O prprio chefe, ou algum encarregado, ou gerente, e

as vezes sem o conhecimento do dono da empresa, um funcionrio como os outros,

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porm, funcionrio esse que tem iniciativa e sabe como poucos motivar as pessoas

que trabalham ao seu lado. Em outras palavras so lderes do ambiente onde

trabalham. No significa que so bons lderes, mas so lderes porque so

responsveis por funes e pessoas da empresa, ou algum departamento dela.

Afinal todas as organizaes precisam de lderes em todos os seus nveis e em

todas as suas reas de atuao.

3 ESTILOS DE LIDERANA

Na liderana autocrtica o lder centraliza totalmente a autoridade e as decises. Os subordinados no tm nenhuma liberdade de escolha. O lder

autocrtico dominador, emite ordens e espera obedincia cega dos subordinados.

Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentam maior volume de trabalho

produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. O lder

temido pelo grupo, que s trabalha quando ele est presente. A liderana autocrtica

enfatiza somente o lder.

J em uma liderana liberal, o lder permite total liberdade para a tomada de decises individuais ou em grupos, participando delas apenas quando

solicitado pelo grupo. O comportamento do lder evasivo e sem firmeza. Os grupos

submetidos liderana liberal no se saram bem, nem quanto qualidade do

trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregao do grupo, insatisfao,

agressividade e pouco respeito ao lder. O lder ignorado pelo grupo. A liderana

liberal enfatiza somente o grupo.

Na Liderana democrtica, o lder extremamente comunicativo,

encoraja a participao das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e

com o grupo. O lder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando nas

definies dos problemas e nas solues, coordenando as atividades e sugerindo

idias. Os grupo submetidos liderana democrtica apresentam boa quantidade de

trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de

satisfao, integrao grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.

Na prtica, administrador poder utilizar os trs estilos de liderana,

de acordo com a tarefa a ser executada, as pessoas e a situao. O administrador

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tanto poder mandar cumprir as ordens como sugerir aos colaboradores a realizao

de certas tarefas, ou ainda consultar antes de tomar deciso. O desafio est em

saber como aplicar cada estilo, com quem e em que circunstncia e tarefas a serem

desenvolvidas.

4 LIDERANA ORIENTADA PARA RESULTADOS

Liderana est diretamente ligada com resultados, pois a marca da

liderana descreve os resultados distintos que os lderes proporcionam empresa.

Devem eles saber qual a estratgia empresarial a ser usada e o grau de prontido e

a capacidade para gerar os resultados. Os lderes orientados para o resultado

precisam continuamente responder a seguinte pergunta: o que necessrio? ,

antes de decidirem sobre como produzir os trabalhos almejados isso nos leva a

entender que alguns lderes atuam sem o menor conhecimento dos resultados

necessrios, ou seja, trabalham muito e conseguem pouco ou quase nada. Os

lderes que querem obter resultados precisam definir os resultados pela

compreenso das necessidades de um pblico especfico ou dos clientes em geral

de modo a atender a essas demandas, definindo assim seu papel em termos de

aes prticas, mediante a mensurao das realizaes em comparao com suas

metas avaliando sua eficcia.

Entretanto, as organizaes tm procurado desesperadamente

lderes com viso de crescimento para redirecionar suas operaes em uma poca

de declnio do apoio governamental e florescimento das necessidades sociais,

admitindo administradores (lderes) com um propsito nico de alavancar as vendas

da empresa, conquistar novos clientes e manter os atuais. No entanto esses lderes

tm se precipitado devido presso que lhe imposta, acabam agindo de forma

irracional para com os seus colaboradores, perdendo assim totalmente a essncia

da liderana, que se concentra em incentivar, orientar e ensinar, seguindo da

colaborao dos subordinados que implica em cooperar ajudar sugerir e participar.

Liderana orientada para resultados similar liderana visionria,

ambas tem o propsito de proporcionar um futuro empresa. No caso da liderana

visionria o futuro mais importante que o passado, salientando que no h

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maquina mais poderosa para direcionar uma organizao para excelncia e o

sucesso duradouro do que uma viso atraente, compensadora e realizvel do futuro,

amplamente compartilhada.

5 CONSIDERAES FINAIS

Esse trabalho tem como ponto relevante abordar a respeito do estilo,

das qualidades e dos elementos que caracterizam a liderana associada ao sucesso

e orientada para resultados.

A teoria garante que para gerir pessoas, no basta apenas dar

instrues e ordens, motivar e comunicar, ms sim preciso liderar, e ai que est

o desafio, pois liderar a capacidade de influenciar o comportamento de outras

pessoas para obter resultados e alcanar o sucesso.

O lder tem como objetivo principal motivar com entusiasmo para

que seus colaboradores retribuam com os resultados desejados na obteno do

sucesso profissional e pessoal. A essncia da liderana faz com que os

colaboradores gerem os resultados com satisfao, liderana e o ato de liderar,

influenciar a equipe e estimular o comprometimento de cada um na gerao dos

resultados.

Um lder no apenas possui seguidores, exibe tambm uma srie de

caractersticas que as pessoas procuram, admiram e procuram imitar.

Verifica-se que a preocupao em formar lderes capazes de liderar

suas instituies perdeu-se ao longo do tempo e muitos questionam se estamos

perdendo grandes lideres como o Papa Joo Paulo II, porm, na verdade no

estamos, pois o que acontece que estamos caminhando para um novo formato de

liderana onde no haver um grande lder ms sim vrios lderes nas mais diversas

reas de atuao.

6 TRABALHOS CORRELATOS

Gesto e Liderana, Liderana e Carreira, Liderana Organizacional, O perfil das mulheres como lderes organizacionais.

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REFERNCIA BIBLIOGRFICA

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor. 6. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. (traduo Maria da Conceio Fornos Magalhes) 6. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

http://www.mariopersona.com.br/entrevista_revista_mobile.html