O Modus Operandi de Um Departamento de Scouting de FUT - FCPORTO
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O modus operandide um Departamento de ScoutingdeFutebol
Estgio Profissionalizante realizado na Futebol Clube do PortoFutebol, SAD
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Aos meus Pais e Irmo,
Os meus pilares e fonte de tudo.
D d 1987
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Agradecimentos
Neste momento retrospetivo, de lembrarmos o caminho at agora
percorrido, mais do que natural recordarmos aqueles que nos ajudaram nesta
travessia longa, difcil e complexa, que apenas no o foi mais devido a esses
mesmos que nos rodeiam, nos auxiliam, nos aconselham e que esto conosco,
sempre, independentemente da causa.
Esses so os meus pais e o meu irmo. Figuras incontornveis da
minha identidade, vitais na construo e definio do meu caminho e
simplesmente uma fonte inesgotvel de amor, carinho, compreenso etransmisso de valores. Jamais ser em demasia agradecer-vos por tudo o que
me deram, do e que sei que me vo continuar a dar.
Esse tambm o meu sobrinho. Cada riso, cada brincadeira, cada
abrao e cada adormecer no meu colo so momentos de pura inspirao. s
i d i j i d
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Essa ainda a minha orientadora, Profa. Dra. Cludia Dias, pelas
indicaes, pela calma e tranquilidade, pela ajuda na elaborao do presente
documento, mesmo vivendo uma (nova) fase maravilhosa da sua vida.
Obrigado, Professora!
Esses so os meus supervisores de estgio, nas pessoas do Prof. Joo
Lus Afonso e Fernando Bandeirinha. Pela confiana, pelos ensinamentos,
pelas vivncias, por me proporcionarem a entrada no mundo Futebol Clube do
Porto e me darem a conhecer o verdadeiro interior de uma instituio enorme.
O meu muito obrigado!
Nesses, incluem-se o Departamento de Scouting do Futebol Clube do
Porto. Francisco Craveiro, Prof. Carlos Alberto, Jos Rolando, Manuel Matos,
Nuno Fernandes, Admar Lopes, Rui Barros, Lima Pereira, Fernando Gomes,
Antnio Andr e ainda o saudoso mister Eduardo Costa Soares. Pelo
ambiente incrvel e por me receberem de braos abertos, sem nunca me
fazerem sentir um corpo estranho. Obrigado!
Esses so tambm os meus dois diretores de Mestrado, Prof. Dr. Jos
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Resumo
A procura de jovens talentos hoje uma atividade que atingiu nveis de
desenvolvimento e de aperfeioamento mpares, especialmente no mundo do
futebol. O aumento da competio, a crescente importncia desta modalidade
no panorama mundial e a integrao de interesses econmicos neste mbito,
ajudam a explicar o incremento do fenmeno do scouting.
A realizao deste trabalho tem como objetivo entender e atentar na
dinmica e lgica de funcionamento desta captao de novos valores. Assim, a
concretizao de um estgio profissionalizante no Departamento de Scouting
do Futebol Clube do PortoFutebol, SAD, um dos departamentos referncia a
nvel nacional e internacional na rea, com uma durao de aproximadamente
5 meses, mostrou-se como a opo correta tendo em vista o ponto
previamente apresentado. O entendimento da perspetiva terica do scouting,
isto , o outro lado da face da observao, com estabelecimento e definio de
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Abstract
The search for young talented athletes is nowadays an activity that has
reached high development and improvement levels, especially in the football
domain. The boost of competition, the growing importance of this genre in the
world scene and the integration of economic interests in this field, help explain
the rising of the scouting phenomenon.
This work has as its goal to understand and to attempt the dynamics and
logic of this operation in the search and catchment of new values. Therefore,
the participation in a professionalizing internship has taken place on the
Scouting Department of Futebol Clube do Porto Futebol, SAD, one of the
departments of reference in this matter, with the duration of approximately 5
months, has demonstrated itself has the correct option, considering the
previous presented aim. The understanding of scoutings theoretical
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Rsum
La demande pour de jeunes talents est maintenant une activit qui atteint
des niveaux de dveloppement et d'amlioration uniques, surtout dans le
monde du football. La concurrence accrue, l'importance croissante de ce mode
sur l'intgration mondiale et des intrts conomiques dans ce domaine,
contribuent expliquer le phnomne de l'augmentation du scoutisme.
Ce travail vise comprendre et tudier la dynamique et la logique de
fonctionnement d'attirer de nouvelles valeurs. Ainsi, la ralisation d'un stage
professionnel dans le dpartement du Scoutisme FC Porto - Football, SAD, un
dpartement de rfrence au niveau national et international dans le domaine,
d'une dure d'environ 7 mois, s'est avre tre la bonne option. La
comprhension de la perspective thorique du scoutisme, lautre ct de
lobservation, avec la mise en place et la dfinition des programmes, la
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ndice
AGRADECIMENTOS......................................................... ....................................................... ............ VIIRESUMO................................................................................................................................................. XIABSTRACT.......................................................................................................................................... XIIIRSUM................................................ .......................................................... ....................................... XVNDICE................................................................................................................................................. XVIINDICE DE ILUSTRAES...............................................................................................................XXIABREVIATURAS............................................................................................................................. XXIII1. INTRODUO....................................................................................... ........................................... 1
1.1 RAZES E JUSTIFICAES PARA O ESTGIO.............................................................................. 31.2 OBJETIVOS DO ESTGIO............................................................................ ................................. 41.3 FINALIDADES E PROCESSO DE REALIZAO DO RELATRIO DE ESTGIO................................. 5
2. REVISO DA LITERATURA.................................................................................................... ...... 7
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3.2 OBSERVAO........................................................................................................................... 393.2.1 OBSERVAR O QU?.............................................................................. ....................... 393.2.2 ASUA REALIZAO........................................................ ................................................... 403.2.3 OTALENTO................................................................................................ ....................... 413.2.4 IDENTIFICAO,SELEO E DESENVOLVIMENTO DE TALENTO......................... .............. 433.2.5 VIA CIENTFICA VS VIA DA EXPERINCIA........................................................................... 46
3.3 OSCOUT................................................................................ ................................................... 473.3.1
COMPETNCIAS
................................................... ......................................................... .... 473.3.2 FUNES E DEVERES.................................................... ................................................... 48
3.4 PAPEL DE SCOUTE TREINADOR:CONVERGNCIAS E DIVERGNCIAS...................................... 493.5 OATLETA DE ELITE................................................................ ................................................... 50
4. A ORGANIZAO FUTEBOL CLUBE DO PORTOFUTEBOL, SAD....... ....................... 534.1 UM POUCO DA HISTRIA...................................................................................... ..................... 544.2 CARATERIZAO DA ORGANIZAO........................................................................... .............. 55
4.2.1 AATUALIDADE NA CONJETURA DESPORTIVA NACIONAL E INTERNACIONAL...... .............. 564.2.2 ORGANIGRAMA GERAL.................................................. ................................................... 584.2.2.1 FCPORTO DESPORTO........................................................... ......................................... 604.2.3 AS INSTALAES................................................. ......................................................... .... 614.2.3.1 ESTDIO DO DRAGO..................................................................... ................................. 624.2.3.2 CENTRO DE TREINOS E FORMAO DESPORTIVA............................................ .............. 62
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5.2.6 ORGANIZAO DE EVENTOS..................................................................... ....................... 785.3 ORESSURGIMENTO DA EQUIPA B.................................................... ......................................... 805.4 RESUMO DAS ENTREVISTAS A TRS COLABORADORES INTERNOS.................. ....................... 81
5.4.1 FERNANDO BANDEIRINHA (anexo B).......................................................................... .... 815.4.2 JOS ROLANDO(anexo C).......................................... ................................................... 825.4.3 MANUEL MATOS (anexo D).................................................... ......................................... 82
6. REALIZAO DA PRTICA PROFISSIONAL.................................................. ....................... 836.1 CONTEXTO LEGAL E INSTITUCIONAL..................................................................................... .... 846.2 FUNES PROPOSTAS................................................. ......................................................... .... 846.3 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS.................................................................. ................................. 85
6.3.1 DRAGON DREAM............................................................................... ............................... 856.3.1.1 OCONCEITO DRAGON DREAM SEGUNDO O MEU PLANEAMENTO E VISO...................... 876.3.2 TORNEIOS......................................................................................................................... 876.3.3 OPEN DAY................................................................................................. ....................... 886.3.4 TRIALS....................................................................................................... ....................... 896.3.5 GESTO DOCUMENTAL E TRABALHO ADMINISTRATIVO.................................................... 896.3.6 AUDITORIA................................................... ....................................................... .............. 906.3.7 OUTRAS TAREFAS............................................................................. ............................... 90
6.4 DOCUMENTOS DESENVOLVIDOS............................................................................................... 906.4.1 AVALIAO JOGADOR CONTRATADO(anexo K)............................. ............................... 91
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ANEXO G............................................................................................................................................... 155ANEXO H......................................................... .......................................................... ............................. 157ANEXO I................................................................................................................................................. 161ANEXO J................................................................................................................................................ 163ANEXO K......................................................... .......................................................... ............................. 197ANEXO L............................................................................................... ................................................. 203ANEXO M.................................................................................... ......................................................... .. 207ANEXO N......................................................... .......................................................... ............................. 209ANEXO O............................................................................................................................................... 221ANEXO P......................................................... .......................................................... ............................. 229ANEXO Q............................................................................................................................................... 237
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ndice de Ilustraes
Ilustrao 1 - Evoluo do smbolo do clube....................................................................... 54Ilustrao 2 - Modelo Operativo implementado em 2010.................................................. 58Ilustrao 3 - mbitos da FC Porto Desporto...................................................................... 60Ilustrao 4 - Frentes do Scouting (Ribeiro, 2008)............................................................. 66Ilustrao 5 - Organigrama Geral do Departamento Scouting FC Porto......................... 67Ilustrao 6 - Gesto da Comunicao e da informap do Departamento de Scouting
FC Porto............................................................................................................................. 75
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Abreviaturas
FC Porto Futebol,
SAD
Futebol Clube do Porto Futebol, Sociedade
Annima Desportiva
JDC Jogos Desportivos Coletivos
RJSD Regime Jurdico das Sociedades Desportivas
LBAFD
EIR
CEO
CTFD
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Leis de Base da Atividade Fsica e do Desporto
Efeito da Idade Relativa
Chief Executive Officer
Centro de Treinos e Formao Desportiva
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1. INTRODUO
O nosso caminho no desenhado por estrelas
nem indicado por planetas, mas to s pelas decises
que tomamos ou deixamos de tomar, Gwen-Hael Denigot, (2004)
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praticantes, com reflexo notrio no aparecimento de uma nova realidade nos
nossos clubes. Catarro (2008) diz mesmo que o futebol dos fenmenos mais
apaixonantes da realidade portuguesa. Tudo o que acontece com esta
modalidade desportiva, ganha dimenses de assunto nacional. O mesmo autor
exclama at que os portugueses no gostam apenas de futeboladoram-no! A
sua transformao num fenmeno para l do desporto propriamente dito,
reflete-se, por exemplo, no tempo que lhe dedicado na comunicao social,
sendo este um reflexo da importncia que o futebol adquiriu na nossa
sociedade (Teles, 2012). A atestar a veracidade do afirmado por este autor,
encontra-se a existncia no nosso pas de trs jornais desportivos, cujos 50%
dos contedos relatam o dia a dia dos principais clubes europeus de futebol.
bvio que uma mquina to grande e to geradora de sonhos,
expetativas, ambies e oportunidades de vida, envolva grandes interesses
econmicos e financeiros. S (2011) argumenta at que o futebol cada vez
mais um negcio e cada vez menos um desporto. Os clubes de futebol
entenderam esta lgica e ganharam notoriedade no decorrer dos anos,
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A demanda por estes indivduos iniciou-se, desenvolveu-se, valorizou-se
e especializou-se na rea da observao, convertendo-se naquilo que, hoje,
denominamos em Departamentos de Scouting. Estes departamentos foram a
ferramenta adotada pelos clubes para dar resposta a esta necessidade de
contratar valiosos indivduos nos seus estgios de desenvolvimento primrios.
Como afirma Proena (1982), o scoutingfoi e continua a ser o meio de ignorar
menos e conhecer mais. com esta ferramenta que os clubes se munem,
capacitam e alimentam, no sentido de reunirem os melhores jogadores nos
respetivos escales.
Contudo, no se reduz unica e exclusivamente ao ato da contratao
dos melhores, o conceito de scouting. Concordando com Ribeiro (2009),
scouting anlise das equipas que se vai defrontar, observaes e anlises
prpria equipa, anlises individuais a jogadores, acompanhamento a
jogadores cedidos pelo clube, entre outras tarefas. O mesmo autor acrescenta
que uma rea multifacetada e, tendo isso presente, no de admirar que
tenham surgido os j referidos departamentos.
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conhecimentos de tal forma profcuos, que poucas empresas e organizaes
seriam capazes de lhe transmitir.
Com a necessidade de realizar um estgio acadmico para a concluso
do Segundo Ciclo de Estudos do Mestrado em Gesto Desportiva da
Faculdade do Porto da Universidade do Porto, esta tornou-se uma
possibilidade vivel, no s por j conhecer na grande maioria as pessoas com
quem lidaria diariamente, mas tambm por se enquadrar na perfeio com os
objetivos e com a lgica da rea em que o autor se encontra.
1.2 OBJETIVOS DO ESTGIO
Grandes mentes tm propsitos; pequenas mentes tm desejos,
Washington Irving
Os propsitos do estgio foram bem definidos logo partida, aps a
primeira reunio entre o estagirio e um dos supervisores do mesmo, o Prof.
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Contudo, e como sempre frisado pelo Prof. Joo Lus Afonso, e pelo
autor corroborado, esta deveria ser uma parceria benfica para ambos os
lados. Se a instituio ajudaria o autor a atingir os seus propsitos, ento, da
sua parte, este teria que fazer todos os possveis para acrescentar algo de
positivo, til e rentvel para a mesma. Desta forma, alguns aspetos a ter em
conta foram solicitados, tais como:
Atitude proativa;
Ao com frutos para a organizao;
Responsabilidade;
Esprito empreendedor;
Assumir o papel de um colaborador FC Porto.
No fundo, a meta era o de imbuir o autor com o total de funes
inerentes a um colaborador interno da instituio. Apenas desta forma seria
possvel atingir a plenitude dos objetivos traados e planeados.
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A Introduo tem como intuito dar a conhecer o mbito da realizao do
estgioas razes e motivaes para o mesmo, o estabelecimento de
objetivos e a sua caraterizao geral;
A Reviso da Literatura pretende delinear a realidade em que o presente
documento ir incidir e focar. seu intento partir de uma abrangncia
geral para uma mais especfica, em direo ao propsito final.
O Scoutingexplora o conceito que enceta, desde o seu aparecimento,
passando pelas suas fundamentaes e metas, at a quem o pratica e
desenrola;
A Organizao FC Porto Futebol, SAD retrata a histria e a
caraterizao da instituio na qual se realizou todo o processo de
estgio aqui documentado. Importa neste ponto entender o grau de
complexidade e de profissionalizao em que o autor esteve envolvido;
O Departamento de Scouting do FC Porto espelha fielmente a sua
dinmica, orgnica, constituio e modus operandi na persecuo dos
seus objetivosaqui se explana toda a sua lgica;
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2. REVISO DALITERATURA
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2.1 ODESPORTO
O desporto o nico meio de conservar no homem
as qualidades do homem primitivo, Jean Giraudoux
A condio de desporto desde cedo se demonstrou inata no Homem.
Com efeito, para sobreviver, o Homo Sapiens teve de caar, correr, lanar,nadar, saltar, entre outras, de forma a conseguir capturar o seu alimento.
Mesmo quando atuava de forma quase inconsciente, na sua gnese, no seu
ADN, estavam j as primeiras manifestaes desportivas implementadas. Foi o
Desporto que agarrou o Homem vida e, consequentemente, sua evoluo.
Para G. Pires (2003), quase parece ser impossvel formalizar e definirum conceito de desporto. Coubertin (1934), por sua vez, defende que o
Desporto um culto voluntrio e habitual de exerccio muscular intenso
suscitado pelo desejo de progresso e no hesitando em ir at ao risco.
O Desporto, para Bento (2004), um palco onde entra em cena a
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presente em vrios e importantes setores da atividade humana. Srgio (1996)
constata que o Desporto o fenmeno cultural de maior magia do mundo
contemporneo, surgindo sob variados disfarces. Assim, verificamos que o
desporto assume diversas e diferenciadas finalidades, como a educativa, a
metdica, a recreativa, a busca da performance, a poltica e a religiosa (Morais,
2010). Podemos dizer que a prtica desportiva hoje a forma de cultura mais
comum a todo o universo e uma cultura supranacional, que supera fronteiras
polticas, ideolgicas, martimas e terrestres (Silva, 2009). David Miller (1992)
chega mesmo a argumentar que, no mundo, existem cinco idiomas
fundamentais: dinheiro, politica, arte, sexo e desporto.
J. M. Santos (2006) afirma que o Desporto vem paulatinamente sendo
descoberto pelo Homem como um importante valor cultural e que est bem
presente nos seus hbitos e modos de vida. Concordando com este autor, a
nosso ver, mesmo que inconscientemente, o ser humano faz desporto todos os
dias e esta generalizao e consciencializao de que este benfico em
muitos parmetros da vida, trouxe alterao de rotinas de muitos milhes de
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caratersticas enunciadas sobre este, mais do que previsvel a sua expanso
e o seu desenvolvimento nas comunidades populacionais. Cada vez maior o
nmero de pessoas que assumem uma postura mais ativa (Bento, 2005),
sempre em busca de uma pluralidade de opes desportivas, novamente de
acordo com Bento (1995), que defende que estamos na presena de um
homem plural, que no encontra justificao e esclarecimento apenas num
aspeto ou domnio, valorizando acima de tudo a fruio do presente.
No nascer de um novo tipo de homem, o plural, surge um desporto
igualmente plural (Bento, 1995), que abrange desde as crianas at aos
idosos, dos mais fortes aos debilitados fisicamente e sem discriminao de
sexos (Pinto, 2002). O mesmo autor acrescenta que, pensando na Grcia
antiga, em que o desporto era reservado para os jovens e para os mais fortes,
hoje vivemos a democratizao do Desporto.
Esta ocupao do Desporto na vida diria das pessoas, constitui-se
como um medidor enorme da fora que este tem atualmente. Quo normal
observarmos pessoas de negcios com uma pasta de documentos numa mo
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2.1.2 NAS SOCIEDADES
O Desporto o esperanto das raas,
Jean Giraudoux
A vida em sociedade foi sempre uma das caratersticas intrnsecas
condio humana (N. Costa, 2010). De acordo com o mesmo autor, com o
decorrer da histria, assistiu-se criao de grupos, onde um conjunto de
pessoas se une em prol de um gosto em comum e objetivos semelhantes.
Assim, as sociedades so nada mais do que as pessoas reunidas num
aglomerado habitacional. O que ir caraterizar as primeiras o resultado da
juno dos gostos, das culturas, dos princpios e dos valores das segundas. O
que afeta as pessoas, repercutir-se- na sociedade respetiva. Nesta linha,
Vasconcelos (2006) argumenta que o Desporto um reflexo da prpria
modernidade. Desporto de tempo livre, de educao, de manuteno, de
melhoria da sade, de recomposio da capacidade psicofsica do trabalho, do
espetculo e do profissionalismo, invadiu a realidade social, segundo este
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Porm, a vida mudou. O estilo de vida mudou, as possibilidades
econmicas, sociais, culturais e desportivas dos povos mudaram (para melhor).
Estando a sociedade em constantes mutaes, o Desporto moderno sofre a
consequncia disso mesmo (J. M. Santos, 2006). Almeida (2011) defende que
as sociedades contemporneas se caraterizam por constantes transformaes,
levando consigo a importncia dada ao fenmeno desportivo (N. Cunha, 2010).
Constantino (1999) refere que o desporto moderno , por isso, um produtosocial cuja gnese est intimamente associada ao desenvolvimento da
sociedade industrial, mencionando ainda que esta projeo do valor social do
Desporto se relaciona com o aumento gradual do tempo livre dos cidados.
Este tempo livre deu-se em grande parte devido Revoluo Industrial, em
Inglaterra, no sculo XVIII, em que a mecanizao superou o trabalho humano.As cidades cresceram e assumiram-se como um local privilegiado para o
contato das populaes com o desporto, capaz de contribuir para a afirmao
desta prtica enquanto fenmeno social total (N. Cunha, 2010), ao mesmo
tempo em que os momentos de lazer dos cidados eram preenchidos por
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A consumao de tal facto veio com a Constituio da Repblica
Portuguesa (CRP) (anexo P), onde podemos encontrar no artigo 79 - Cultura
fsica e desporto, que:
1. Todos tm direito cultura fsica e ao desporto.
2. Incumbe ao Estado, em colaborao com as escolas e as associaes e
coletividades desportivas, promover, estimular, orientar e apoiar a
prtica e a difuso da cultura fsica e do desporto, bem como prevenir a
violncia no desporto.
Porm, o grande avano na legislao desportiva chega em 2007, com a
Lei de Base da Atividade Fsica e do Desporto (LBAFD) (anexo O). Neste
documento, destacamos:
CAPTULO IIIPolticas Pblicas
o Artigo 6
1 Incumbe ao Estado, s Regies Autnomas e s autarquias
locais, a promoo e a generalizao da atividade fsica,
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aquisio de hbitos e condutas motoras e o entendimento do
desporto como fator de cultura
2 As atividades desportivas escolares devem valorizar a
participao e o envolvimento dos jovens, dos pais e
encarregados de educao e das autarquias locais na sua
organizao, desenvolvimento e avaliao.
Seco IVAlto rendimento
o Artigo 44 - medidas de apoio
1 Considera-se desporto de alto rendimento, para efeitos do
disposto na presente lei, prtica desportiva que visa a obteno
de resultados de excelncia, aferidos em funo dos padresdesportivos internacionais, sendo objeto de medidas de apoio
especficas.
Para rematar, deixamos duas frases que sintetizam tudo o que o
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2.2 JOGOS DESPORTIVOS COLETIVOS
Os JDC, denominao pela qual so conhecidas modalidades como o
andebol, o basquetebol, o voleibol, o hquei em patins e o futebol, por
exemplo, ocupam um espao importante na sociedade atual no que toca
cultura desportiva (Silva, 2009). So desportos abertos, isto , influenciveis
por fatores externos, possuindo, por isso, uma elevada aleatoriedade (J.
Cunha, 2007). No existem acontecimentos certos; o acaso e a
imprevisibilidade so as maiores certezas.
Vrios autores assumem que em desportos coletivos interativos, os
atletas tm constantemente de agir e reagir aos comportamentos dos
companheiros de equipa e dos adversrios, acrescentando que os seus xitos
pessoais so muito menos evidentes, dado que dependem de uma combinao
de vrias mini performances que contribuem para a globalidade da
performance da equipa (Elferink-Gemser et al., 2008; Kannekens et al., 2009;
Landers e Lschen, 2007; Rgnier et al., 1993). So desportos de equipa, em
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2.3 AS ORGANIZAES DESPORTIVAS E O ASSOCIATIVISMO
DESPORTIVO
As organizaes dependem das pessoas que dependem
das organizaes, de forma a cumprirem metas que individualmente
seriam muito mais dispendiosas e extremamente difceis,
Chiavenato (2000)
Solar (2009) expressa que a significativa, incontestvel e sempre
crescente importncia adquirida pelo fenmeno desportivo, do ponto de vista
econmico, social, poltico e cultural, fazem com que os clubes desportivos
sejam o principal fator de ligao entre a essncia do desporto e os prprios
praticantes.
O conceito de organizao desenvolveu-se e expandiu-se. Para Bilhim,
(2006), a organizao uma entidade social, conscientemente coordenada,
gozando de fronteiras delimitadas, que funciona numa base relativamente
contnua, tendo em vista a realizao de objetivos. Se untarmos a organizao
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identificvel, estruturada, contnua, de pessoas sociais que desempenham
papis recprocos, segundo determinadas normas, interesses e valores sociais,
para a consecuo de objetivos comuns.
Gomes (2001) acredita que nas organizaes e com um
funcionamento adequado que se atingem os diferentes objetivos, de forma
mais eficiente e satisfatria do que se fossem realizados por indivduos
isoladamente. Lus (2011) entende que dentro das organizaes que os
indivduos encontram apoio adequado e que estes cooperam para satisfazerem
necessidades sociais comuns, adotando a cultura inerente organizao,
fazendo com que todos os participantes sejam regidos por essa mesma cultura
e funcionando como uma unidade social diferenciada, relativamente s
pessoas que se encontram fora da organizao.
Ganha fora ento o associativismo. O associativismo uma mais-valia
no desenvolvimento da sociedade pois a voz desta, de forma organizada, e
que procura os benefcios de diversas ndoles, variando de associao em
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primeira instncia, surgindo tambm as sociedades cooperativas de consumo e
produo, as caixas de crdito e as associaes de instruo popular.
Quanto ao associativismo desportivo, para Bento (2004), despontou dos
fundamentos do sculo passado e atravessou-o ligado ao desenvolvimento dos
centros urbanos, como pedra angular de uma cultura viva e ativa da
solidariedade, como elemento de integrao e interao de pessoas e grupos.
Pires (1987) sustenta que o associativismo desportivo uma instituio
relativamente nova, com razes no associativismo popular e que encontra as
suas origens no associativismo das ordens religiosas. N. Costa (2010)
defensor de que o associativismo desportivo emerge como resposta a todos
aqueles que querem contribuir, comunicar e trocar experincias acerca do
desporto, visando o seu desenvolvimento.
2.3.1 DESDE O SCULO XIXAT ATUALIDADE
Como j vimos, a prtica desportiva acentuou-se com a plenitude da
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foram marcados por uma ntida predominncia de clubes nuticos. As
associaes e coletividades so tidas por Conceio (2007) como missionrias
do Desporto em Portugal, encontrando semelhana na opinio de A. M.
Carvalho (1994), que sustenta que os clubes desportivos foram, desde o
aparecimento da prtica do desporto moderno no nosso pas, os grandes
responsveis pelo desenvolvimento do desporto nacional.
O associativismo desportivo comea desta forma a ocupar um lugar de
destaque no quotidiano social, pois, segundo Solar (2009), constitui-se como a
nica via de acesso prtica desportiva para inmeras pessoas. As pessoas
comeam a associar-se por identificao pessoal com as associaes, quer
seja pelos valores, quer seja pela qualidade dos servios oferecidos pelo clube,
dando aso ao estabelecimento de uma relao de confiana entre associao e
associado (Monteiro, 2010).
2.3.2 OCLUBE DESPORTIVO
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afirmar a existncia e diferenciao de clubes desportivos em dois: os da
competio e da vitria de um lado e, do outro, os do lazer, da prestao deservios e da sociabilidade.
Nesta linha de raciocnio, Homem (1999) considera que no subsistem
dvidas de que os clubes so cada vez mais desportivos e cada vez menos
sociais, encontrando-se mais orientados para a competio e para a vitria,
menosprezando o carter e a importncia sociocultural do desporto, refletindo o
imaginrio cultural e os valores vigentes na prpria sociedade (N. Cunha,
2010).
A criao e manuteno dos clubes desportivos no tarefa simples e
muitos aspetos iro determinar o sucesso e a continuidade da instituio, o que
depender principalmente da capacidade de gesto e envolvimento de atuais e
potenciais associados nas atividades do clube (Solar, 2009). Bento (2004)
expressa a necessidade dos clubes desportivos terem a capacidade de se
adaptarem permanentemente prpria sociedade.
Consultada a LBAFD, constatamos que na Seco III Clubes e
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2.3.2.1 ONASCIMENTO DAS SOCIEDADES DESPORTIVAS
Cada vez mais no cenrio desportivo, ser frutuoso um forte
investimento em recursos humanos, capazes e eficazes, que possibilitem um
crescimento sustentado dos clubes desportivos, pois as pessoas dirigentes,
tcnicos, administrativos, auxiliares e praticantes desportivos so o garante
do futuro de uma organizao (M. T. Carvalho, 2000). Pires (1996) sustentaque, hoje, a gesto do desporto requer profissionalismo, competncia e
responsabilidade, quer ela seja exercida a nvel de Estado ou a nvel do livre
associativismo desportivo.
A profissionalizao desportiva atingiu patamares to altos e to
exigentes, que os clubes desportivos tradicionais foram forados a adaptarem-se e a evolurem as suas estruturas e as suas orgnicas. Foi atravs destes
que surgiram as sociedades annimas desportivas e os clubes em regime
especial de gesto (Solar, 2009). mxima variabilidade, est subjacente a
mxima adaptabilidade (N. Cunha, 2010) e para os clubes estarem na
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sociedades annimas vm oferecer alternativa ao anterior estatuto de pessoa
coletiva sem fins lucrativos.
Para M. J. Carvalho (2001), as novas organizaes desportivas so
muito distintas das do clube desportivo tradicional, cuja orientao no se
definia pelos lucros, sendo hoje uma realidade usual vermos os clubes cotados
na bolsa de valores. Este um forte sinal da profissionalizao e do nvel de
gesto atingido pelo Desporto.
Esta figura jurdica das sociedades annimas desportivas foi criada em
1997, como entidades vocacionadas para a organizao e gesto do desporto
profissional nos clubes, as quais, para o efeito, tm um estatuto societrio
especfico em certas vertentes (Pires, 2007). De acordo com Almeida (2011), a
primeira Sociedade Annima Desportiva em Portugal foi criada a Julho de
1997.
Tendo como base novamente a LBAFD, Seco III, artigo 27,
atentamos que:
1. So sociedades desportivas as pessoas coletivas de direito privado,
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De salientar tambm a existncia de um outro documento, intitulado
Regime Jurdico das Sociedades Desportivas (RJSD) (anexo N), onde seestabelece e define os direitos e deveres das mesmas, bem com o seu raio de
ao e limitaes. De seguida, destacamos aqueles que julgamos serem os
pontos-chave do referido documento:
o Artigo 4 - Irreversibilidade
O clube desportivo que tiver optado por constituir uma sociedade
desportiva ou por personalizar a sua equipa profissional, no pode voltar
a participar nas competies desportivas de carter profissional, a no
ser sob este novo estatuto jurdico.
o Artigo 6 - Firma e denominao1 A firma e a denominao das sociedades desportivas contero a
indicao da respetiva modalidade desportiva, concluindo ainda pela
abreviatura SAD.
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optem por constituir sociedades desportivas, devem estruturar-se para que as
suas seces profissionais sejam autnomas em relao s restantes,nomeadamente organizando uma contabilidade prpria para cada uma dessas
seces, com clara discriminao das receitas e despesas imputveis a cada
uma. Estes so os casos dos clubes em regime especial de gesto.
2.3.3 ACULTURA DA ORGANIZAO
A cultura tudo o que resta depois de se ter
esquecido tudo o que se aprendeu,
Selma Lagerlof
A palavra cultura refere-se a um conceito terico. Cultura o carto de
cidado de indivduos e organizaes, o que nos torna seres unos e
mpares. , no fundo, o que nos identifica e valoriza perante a sociedade.
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So uma entidade social: as organizaes desportivas so constitudas
por pessoas que se relacionam entre si no desempenho das suasfunes.
Situam o seu envolvimento na indstria desportiva: o que as diferencia
entre si o seu envolvimento direto com a produo de produtos e
servios desportivos.
Ostentam um objetivo concreto: tm o seu propsito bem definido.
Possuem um sistema de atividades estruturado conscientemente:
existem mecanismos para coordenar e controlar todas as tarefas que
ajudam a assegurar a concretizao dos objetivos das organizaes
desportivas.
Detm um limite identificvel: as organizaes desportivas devem ter
limites bem definidos que permitam distinguir membros de no
membros, embora estes limites sejam mutveis ao longo do tempo.
A cultura, como vimos, traa o perfil de um indivduo, de uma
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2.3.4 AIMPORTNCIA DOS RECURSOS HUMANOS
Coming together is a beginning. Keeping together is progress.
Working together is success, Henry Ford
If you want to be incrementally better: be competitive.
If you want to be exponentially better: be cooperative, John Ruskin
Esta questo , simultaneamente, um ponto sensvel e vital para as
organizaes. As organizaes no vivem nem subsistem sem as pessoas mas
estas, para se afirmarem e alcanarem o sucesso na carreira, necessitam das
primeiras para tal. uma relao de dar e receber, em que o melhor caminho
mesmo a unio entre os trabalhadores, com esforos conjuntos, direcionados
pelo mesmo objetivo. Chiavenato (2004) assegura que o rosto da empresa so
os trabalhadores
Por seu turno, Pires (2003) salienta que os quadros humanos so os
indivduos que intervm, animam e do sentido ao processo de
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2.3.4.1 COLABORADOR-MODELO
No mundo do trabalho, um bom profissional um bem escasso e
precioso (Embaixador, 2010). Subentendemos um colaborador-modelo como
algum com responsabilidade, pontual e assduo, educado, empreendedor,
com esprito de iniciativa, de fcil relacionamento, humilde, ponderado, ntegro,
inovador e positivo. Ao adicionar a estas caratersticas a interpretao empleno dos valores, orientao e cultura da organizao, temos a base para o
sucesso da parceria criada entre colaborador-organizao. Embaixador (2010)
defende que os recursos humanos so o sucesso da organizao quando se
consegue a convergncia de interesses entre estes parceiros, contribuindo
para regular os nveis de motivao e satisfao em toda a sua envolvncia detrabalho.
tambm importante delimitar tarefas e raios de ao para cada
colaborador saber exatamente o que fazer, como fazer e quando fazer. Arajo
(2001) declara que cada colaborador, consoante as suas caratersticas e
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2.3.4.2 COMUNICAO
O fruto de cada palavra retorna a quem a pronunciou,
Abu Shakur
A comunicao numa organizao outro dos pontos fulcrais para o
atingimento do seu sucesso. O mundo est em constante processo de
comunicao, seja de forma intencional ou no (S. Oliveira, 2011). Chiavenato
(1999b) define a comunicao como a troca de informao entre indivduos,
por isso constitui um dos processos fundamentais da experincia humana e da
organizao social.
Segundo S. Oliveira (2011), a comunicao assume trs subdivises:
interna, externa e assessoria de imprensa. Iremos abordar concretamente a
comunicao interna, visto ser a que nos interessa para definirmos o tipo de
comunicao no interior das organizaes.
Para Matos (2004), a comunicao interna direcionada a funcionrios
e colaboradores da organizao. um aspeto vital este, no s pelo fomento
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em muitos outros campos, o que hoje , amanh pode no ser, o que obriga os
lderes e os gestores desportivos a estarem em constantes adaptaes,mudanas e inovaes.
G. Pires (2000) elege a capacidade de liderana como um dos atributos
fundamentais para o gestor do desporto do tempo atual poder no s
acompanhar as mudanas, mas sobretudo ser capaz de as antecipar. N. Costa
(2010) defende que a liderana um conceito difcil de definir, pois sofreudiversas interpretaes tericas ao longo do sculo XX e no incio do sculo
XXI, no existindo um conceito unvoco, afirmando que tem a certeza que nos
encontramos diante de um fenmeno extremamente complexo e repleto de
ambiguidade.
H momentos em que os conceitos de liderana e gesto desportiva e
os de lder e gestor desportivo, se misturam e se tornam complicados de
separar. Ser que um lder sempre um gestor e um gestor constantemente
um lder? Acreditamos que para fazer essa separao, fundamental
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organizao, refletem os casos em que o resultado individual impulsiona o
resultado organizacional (Miralls, 2006).
Assim, nossa opinio que os conceitos se misturam mas apenas se
partirmos de um dos conceitos. Um lder ser sempre um gestor mas este
nunca ter que ser propriamente um lder. Um lder atuar muito mais de
acordo com a situao-limite, com a emoo e a adrenalina do momento,
enquanto o gestor, segundo Drucker (2002), deve ter uma viso global econhecer toda a orgnica da administrao, o que lhe requer uma grande
capacidade para fazer frente s novas exigncias do fenmeno desportivo e de
todas as organizaes envolvidas no desporto.
2.3.5 OCONFRONTO ENTRE A INTANGIBILIDADE DOS VALORES COM ASOCIEDADE
Chamamos tica ao conjunto de coisas que as pessoas fazem
quando todos esto a olhar. Ao conjunto de coisas que as pessoas fazem
quando ningum est a olhar chamamos de carter Oscar Wilde
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pela imagem que deixa transparecer. A imagem de uma pessoa coletiva sria,
honesta, que joga limpo e no trapaceia.
2.3.6 OSUCESSO E O INSUCESSO
O nico lugar onde sucesso vem antes
de trabalho, no dicionrio, Albert Einstein
O sucesso o desejo de toda e qualquer organizao. o que move os
seus colaboradores e nesse sentido que se procedem a alteraes
estruturais, de orientao e at a cortes de despesa. Pode ser medido por
vrios parmetros, dependendo do ponto em que interesse avaliar a instituio
em causa.
A natureza real da gesto est na tomada de decises e ao gestor que
compete tomar decises, quais os objetivos e estratgias que sejam relevantes
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menos verdade que as derrotas se constituem como momentos formativos
muito importantes (Arajo, 2001).
As organizaes tm que considerar todos estes fatores de forma a
poderem designar e aplicar uma gesto apropriada e adequada a cada
determinado momento da sua existncia, tendo sempre em conta que decidir
bem representa sucesso, enquanto faz-lo mal conduz quase sempre ao
fracasso, com a agravante de s sabermos posteriormente o resultado daquiloque decidimos (Arajo, 2001).
Na nossa opinio, N. Costa (2010) expressa fielmente a atualidade da
gesto desportiva e o caminho a percorrer com a seguinte declarao:
Na atualidade, as estruturas de liderana tradicionais com caratersticas
como a autoridade, o individualismo e a rigidez, esto pouco adequadas ao
novo contexto das organizaes, que procuram a inovao, mudana e
qualidade como elementos preponderantes ao sucesso organizacional. Na ps-
modernidade, a liderana requer-se mais completa e oferece desafios e
promessas de uma nova viso da estrutura da organizao. Os instrumentos
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2.4 OFUTEBOL
O que finalmente eu mais sei sobre a moral e as obrigaes
do homem, devo ao futebol, Albert Camus
Dado o presente documento tratar sobre a experincia no mundo do
futebol, faremos uma pequena introspeo sobre a sua expanso e afirmao.Futebol espetculo, investimento, marketing, moda, prtica, ensino;
em suma, atinge uma transversalidade tal, que no indiferente a quase
nenhuma pessoa em todo o mundo, sendo o estdio, na era atual, o local mais
popular da cultura (Silva, 2009). Esta presena mundial reflete-se, por exemplo,
em organizaes desportivas de grande prestgio como a UEFA e a FIFA, queno plano econmico e social desenvolvem periodicamente grandes eventos
desportivos (J. M. Santos, 2006).
O futebol gera milhes, sendo uma das maiores indstrias a nvel
mundial (D. Oliveira, 2011) e imps a sua grandeza pela lei natural da fora
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A nvel politico, com a promoo dos regimes e destaque internacional
dos pases; A nvel econmico, devido ao desenvolvimento das economias locais,
restaurao e turismo, construo civil e criao de emprego.
Relativamente a Portugal, tambm foi embebido por esta febre. Segundo
constata Constantino (2002), o nmero de participaes em competies
internacionais aumentou, quer em clubes, quer em seleo, a qualidade dos
resultados alcanados evoluiu e o pas acolheu e organizou eventos do mais
elevado nvel. verdade que, para os portugueses, o futebol esteve
constantemente em plano de destaque. Como refere Morais (2010), no tempo
do Estado Novo, em que foram gastos alguns milhes de contos3no apoio ao
desporto federado, nomeadamente na construo de infra-estruturas
desportivas, o futebol obteve um privilgio, registando-se subsdios aos clubes
para estes edificarem os seus prprios campos e apoios competio.
Joseph Blatter (2010) diz que o futebol tambm disciplina, respeito e
esperana para a juventude, o que nos abre caminho para o ponto seguinte.
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conceber e preparar, entre outros. dentro destes conceitos, inseridos no
futebol, que a formao trabalha e deve trabalhar, no sentido de moldar osseus jovens jogadores para o futuro na disciplina.
Fernandes (2004) afirma que, atualmente, a formao de jogadores no
futebol, como em qualquer outra modalidade, se tornou um aspeto
indispensvel para que no futuro possam surgir atletas de rendimento superior.
Pereira (1996) defende que a formao a base do alto rendimento e a estenvel, o treino surge como o epicentro de todo o processo. estritamente
necessrio que se conhea profundamente o processo de formao desportiva,
de modo a que se respeitem os diferentes nveis de prtica, cada qual com as
suas caratersticas prprias (Mesquita, 2000).
neste sentido que afirmamos que, alm da parte desportiva, importaformar jogadores tambm no seu sentido cvico e social. O Desporto em geral e
o futebol em particular, desenrolam um papel vital na chamada de ateno para
o desenvolvimento dos adultos de amanh. Pacheco (2001) reporta-se mesmo
necessidade da criao de hbitos desportivos, melhoria da sade e
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cultura de receo e absoro do atleta na equipa snior e a criao de
condies ideais para o treino.D. Oliveira (2011) afirma que a formao de jovens jogadores se revela
um investimento necessrio aos clubes profissionais de futebol, tanto em
termos financeiros, por se prescindir de contratar jogadores, como em termos
de sucesso desportivo, pois evitam-se os perodos de adaptao dos novos
jogadores. Estes pensamentos so sustentados por Leandro (2003), que refereque os clubes formam jogadores de qualidade no sentido de assim os
integrarem nas suas equipas seniores, evitando o pagamento de avultadas
quantias na aquisio de jogadores a outros clubes. Alm de evitarem serem
os compradores de grandes talentos no futuro, podem ser os vendedores
desse mesmo talento.
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3. OSCOUTING
Entramos ento num dos pontos fulcrais da nossa interveno. O
conceito de scouting diz respeito a partir em reconhecimento, sair em
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Giddens (2000) afirma que preciso incorporar criativamente os novos
fatores da realidade para no se ficar deslocado deste ambiente to
competitivo e de superao. Com efeito, a competitividade de tal ordem, que
crtico inovar mais cedo, planear mais precocemente e criar mais depressa.
Podemos encarar o scouting nesta perspetiva, uma vez que se orienta para a
deteo e seleo de talentos jovens, a um ritmo cada vez mais elevado.
Esta nova poltica de recrutamento (Silva, 2009) estabeleceu-se por
completo a nvel global. Em variados desportos e a um nvel snior, a captao
de novos valores serve para municiar as grandes equipas com maiores
habilidades e as mais pequenas com maiores capacidades financeiras, numa
operao de perda, por um lado, e de lucro, por outro. Temos o exemplo do
draft na NBA, em que cada possibilidade de escolha para cada equipa, um
fator importante para as reais possibilidades de sucesso dessa equipa nos
anos vindouros.
Hoje, existe a tendncia para se focar na reduo de custos e gerar
lucros (Holder, 1995) e o scouting uma boa ferramenta para este objetivo.
Com o instalar e acentuar da crise econmica desde h uns anos a esta parte,
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quantidade e qualidade de jogadores contratados e na posse das melhores
equipas, nos respetivos escales.
O scouting, por palavras, isto; na prtica, muito, muito mais. Consiste
em planeamento de jogos a acompanhar, identificao de carncias nas
respetivas estruturas das equipas, elaborao de relatrios, entre outros.
3.2 OBSERVAO
O scouting realiza-se atravs da observao. impensvel projetar o
primeiro sem o segundo. atravs do processo de observao que o Homem
recolhe os mais variados tipos de interao com o meio envolvente (Sarmento,
2005).A capacidade de observar pode no ser inata. algo que pode ser
continuamente aperfeioado, (Lopes, 2005). Para Bell (1997), a observao
no um dom natural mas uma atividade altamente qualificada para a qual
necessria no s um grande conhecimento e uma compreenso de fundo,
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atentar numa posio especfica para tentar suprir carncias para a equipa com
a qual colabora, entre outros.
Obviamente que existe um conjunto de fatores intrnsecos, prprios de
grandes talentos e que so facilmente observveis, como a tcnica, a
determinao, o pensar e executar rpido e bem, a viso de jogo, etc.. Porm,
este estabelecimento de tarefas a realizar para uma partida de futebol, o
ponto prvio para se realizar um bom trabalho. Como se constata, necessrio
haver um trabalho de base, de modo a comprimir a informao que realmente
importante e auxiliar o observador na concentrao, em busca dessa mesma
informao. Outra das questes que se coloca neste mbito, o escalo do
jogo que se vai seguir. A perceo de captao de valores para um menino de
10 anos incomparavelmente diferente daquela que se deve ter na anlise a
um pr-snior de 18 anos. No expectvel que uma criana reproduza
fielmente a ao de um adulto, estando tal em sintonia com Lima (1988)
quando afirma que a prtica desportiva das crianas e jovens tem a
responsabilidade de se opor simples cpia do desporto adulto.
Uma das situaes mais crticas quanto prospeo na formao,
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do comportamento individual do atleta, em situaes passivas, em situaes
em que a equipa no tem bola em sua posse, considerando mesmo prioritrio
assistir ao vivo. Para Manuel Matos (anexo D), essa uma questo que nem
se coloca, visto que para este ponto, h que definir com preciso aquilo que se
quer observar, para no cair no erro de observar factos irrelevantes, sendo
para tal a observao ao vivo fundamental. Para Philips et al. (2010), o
provisionamento de filmagens de vdeo no replica fielmente os intervenientes
em ao, limitando assim a compreenso da extenso verdadeira da percia.
Para tal, existem certos pressupostos para o observador que devem ser
acautelados, nos trs momentos que agora distinguimos: o antes, o durante e o
depois.
O antes corresponde temtica abordada na alnea 3.2.1 e que se trata
do trabalho de casa efetuado.
O durante , porventura, o mais complexo. Desde o momento de
chegada ao recinto, o observador deve adotar uma postura discreta e tranquila
e dirigir-se de imediato para uma posio central, no s para melhor observar
as equipas, mas tambm porque geralmente aqui que se concentram a
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melhores. Miralls (2006), por sua vez, define talento como excelncia mais
diferena, acrescentando que se o talento a excelncia em determinada
atividade, e como no h um mximo absoluto de excelncia, esta avaliada,
num momento e num determinado contexto, atravs da comparao e de uma
classificao das reas de trabalho de nvel de desempenho.
Talento desportivo o resultado da combinao de vrios fatores,
nomeadamente das capacidades fsicas, como a fora e a velocidade, das
capacidades psicolgicas, como a confiana e a concentrao, das
capacidades antropomtricas e ainda de fatores intangveis, que fogem ao
controlo do indivduo. Simonton (1999) defende esta ideia ao afirmar que o
talento emerge de processos multidisciplinares, multiplicativos e dinmicos. Um
jovem de talento um indivduo que apresenta uma capacidade acima da
mdia e se demarca dos restantes de forma ntida. Vaeyens et al. (2008)
defendem que um mnimo de 10 anos, equivalente a 10 000 horas, de prtica
intensiva, necessria para adquirir habilidades e experincia na persecuo
da excelncia em qualquer desporto. Relativamente a esta ltima tese, de
realar que esta uma realidade bastante desfasada do que acontece em
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do talento, que lhes pode permitir ir em busca da excelncia na esfera da sua
atividade. uma espcie dejoint venture, com partilha de lucros e riscos.
3.2.4 IDENTIFICAO,SELEO E DESENVOLVIMENTO DE TALENTO
A nica forma de chegar ao impossvel, acreditar
que possvel, Lewis Carroll
A identificao e seleo de jovens promissores no algo simples e
claro. Baker e Schorer (2010) referem que, identificar e desenvolver indivduos
talentosos, um elemento importante da educao, da msica, da arte, mas
que nenhum campo abraou este conceito de forma to tenaz como o
desporto. E nenhuma rea se aprofundou tanto no conceito como o futebol,
apesar da previso do sucesso ser bem mais fcil em desportos fechados do
que em desportos abertos porque, nos primeiros, os movimentos so menos
afetados pelo ambiente e expectvel que menos componentes tenham
impacto na performance (Vaeyens et al., 2008). Cada jogada depende da
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sonhos e no cabe aos adultos us-los como marionetas para regozijo prprio
e meio de alcanar aquilo que eles prprios nunca alcanaram. Neste sentido,
Starkes et al. (1996) apontam outros fatores como o carter, a sorte, o
envolvimento e as leses como influenciadores dos resultados competitivos. J.
Cunha (2007) remata afirmando que a prtica no explica tudo.
Como Aurlio Pereira (in Revista Viso, 2012) reconhece, o mercado
futebolstico centra-se hoje nos atletas com idades entre os 6 e os 11 anos,
sendo nesses escales que a concorrncia mais feroz. So idades muito
precoces, em que inmeros fatores podem levar o jovem elite e ao futebol
profissional ou podem-no fazer, no dia seguinte, acordar e repentinamente
interessar-se pelo tnis ou pela msica e abandonar o futebol. O acaso pode
ter um importante papel no processo do talento, j que eventos incontrolveis,
como as leses, o rendimento familiar, a qualidade da instruo, etc.,
asseguram que o desenvolvimento de talento no uma probabilidade
empresarial (Vaeyens et al., 2008). Nestas idades, importante focarmo-nos
nas habilidades e nas caratersticas que podero ser relevantes em idade
snior e na capacidade de aprendizagem e de progresso, visto que no
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Adegbesa et al. (2010) constatam que uma combinao de fatores que
depende particularmente da gentica, do ambiente, da oportunidade e da
motivao, bem como do efeito destas variveis identificveis nos traos
psicolgicos, fsicos e fisiolgicos do jovem indivduo. fulcral entender que
atletas com predisposio gentica desfavorvel, no podem ser logo
excludos se apresentarem bons ndices noutras caratersticas relevantes para
a prtica de uma modalidade; ainda podem alcanar nveis de excelncia de
performance, se tiverem um ambiente propcio para tal, bem como suceder o
contrrio, com indivduos geneticamente dotados (Philips et al., 2010). Como
exemplo, indicamos Liedson, que aos 23 anos de idade, j tinha trabalhado
como ajudante de pedreiro, mecnico, porteiro e funcionrio de hipermercado.
Aos domingos, era ponta de lana de uma equipa amadora que disputava um
torneio intermunicipal. Oito anos volvidos, era a principal figura de uma equipa
na Europa e um dos melhores jogadores da Liga Portuguesa.
No campo do desenvolvimento de talento, o conhecimento sobre o que
distingue o bom do melhor, essencial (Jonker etal., 2010) e, obviamente,
fcil errar. Com o passar do tempo e das vivncias, poderemos ter uma
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transferncia e representao com sucesso na equipa profissional snior
(Vaeyens etal., 2008),
Com a oferta das melhores condies e unidades de treino adaptadas e
ajustadas e o melhor acompanhamento possvel, esto reunidos os
ingredientes para os jovens com potencial se desenvolverem, tendo, porm,
sempre presente que o treino para alcanar recordes perigoso para a sade
(Lydston, 1903), especialmente em adolescentes (Howard, 1898).
Para concluir este ponto, mencionamos duas frases que servem como
pontos de partida para esta temtica:
A qualidade no se arranja de graa, Zlatan Ibrahimovic (in
MaisFutebol);
Nada perfeito quando encontrado, Ccero.
3.2.5 VIA CIENTFICA VSVIA DA EXPERINCIA
Identificar e desenvolver atletas com potencial, sempre requisitou um
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excelente performance desportiva dependa das caratersticas fsicas inatas e
do treino fsico, mas assumem que pode ser ainda mais atribuda a fatores
cognitivos.
Contudo, dado o volume de informao que hoje correm pelos clubes, a
quantidade enorme de jogadores a observar e a avaliar e o custo destes testes
cientficos, levam os clubes a optarem pelo mtodo tradicional, at porque tem
dado frutos regularmente. Day (2011) afirma que ainda subsiste como o crucial
estdio de identificao de talento, o olhar expertdo observador.
As conquistas e o sucesso no desporto so multideterminados e
influenciados por uma interao complexa de vrios componentes relacionados
com a situao de ao, tal como a habilidade do indivduo ou o ambiente.
Logo, a avaliao ter que discorrer sobre todos os fatores em conjunto e
nunca avaliar um e outro separadamente.
3.3 OSCOUT
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a destacar o conhecimento do jogo, o possuir uma mente aberta, a descrio
de factos e nunca emitir opinies, o perfecionismo e conhecer o nvel de
performance dos jogadores da sua equipa de origem.
Relativamente s competncias para scoutsdas equipas de formao e
para scouts das equipas profissionais, julgamos no divergirem muito umas
das outras. Contudo, a sensibilidade perante certos parmetros da avaliao,
ter que ser necessariamente diferente. Por exemplo, admissvel uma falha
ttica num menino de 8 anos mas num jogador de topo no se pode ser
complacente.
3.3.2 FUNES E DEVERES
Neste captulo, abordaremos as funes e deveres de um scout. Dado
no existir um manancial ou uma documentao que aprofunde esta matria,
iremos abordar alguns aspetos advindos da experincia do autor e tambm do
estabelecido para scouts do FC Porto, atravs da enumerao de algumas
caratersticas.
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fundamental o gosto pelo trabalho. No s no scouting, como em
qualquer funo laboral, porm, a quantidade de jogos acompanhados por um
scout imensa, o que poder levar descontrao e relaxamento, e
consequentemente ao escape de um jogador com potencial. necessrio ter
abertura para dar mais ateno a jogadores que nos tenham passado
despercebidos, visto que os jogadores tm, de forma recorrente, grandes
alternncias de nveis de performance.
Julgamos por bem no nos referirmos aos direitos inerentes a cada
scoutpois uma temtica que depende grandemente da poltica estabelecida
por cada organizao, na atribuio dos mesmos aos seus colaboradores.
3.4 PAPEL DE SCOUTE TREINADOR:CONVERGNCIAS EDIVERGNCIAS
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uma rpida deciso no momento da observao, caso contrrio estaremos a
perder tempo com qualidade inferior dos nossos jogadores (Manuel Matos,
anexo D). Depois, reunies peridicas so aconselhveis de forma a se
manterem os objetivos alinhavados e se suprirem rapidamente carncias que
surjam entre um e outro ms. E, finalmente, possurem em mente o mesmo
conceito do perfil de jogador procurado, para saber o que procurar, mas
tambm para, quando esse jogador for contratado, se inserir rapidamente no
contexto pretendido.
3.5 OATLETA DE ELITE
O Desporto visto por vezes como um sistema Darwiniano em virtude
da sua natureza competitiva e seletiva (Day, 2011). Este ambiente
excessivamente competitivo potencia a exposio dos jogadores a altos nveis
de cargas fsicas e psicolgicas (Burgess e Naughton 2010), onde somente os
melhores prosperam e atingem um domnio elevado de todas as componentes
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nascido em dezembro. Estes meses de diferena podero ser determinantes
na maturao biolgica, com implicaes na performance. Na comparao de
dois indivduos, com o mesmo potencial e dotados das mesmas competncias,
espera-se que o desempenho real de ambos divirja (Bournois e Roussillon,
1998), podendo este ser um fator que faa desequilibrar a balana. Todavia, o
EIR diminui aps a puberdade e tal explica-se com a bvia razo dos nveis de
maturao fsica se tornarem menos evidentes, bem como o impacto da
transferncia interdesportiva (Burgess e Naughton, 2010).
Importa ainda referir que sem um compromisso de longo termo, as
jovens promessas no sero capazes de alcanar o topo nos seus domnios
(Bloom, 1985).
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4. AORGANIZAOFUTEBOL CLUBE DOPORTOFUTEBOL,
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4.1 UM POUCO DA HISTRIA4
A instituio Futebol Clube do Porto nasceu a 28 de Setembro de 1893,sob presidncia de Antnio Nicolau d'Almeida, desportista por excelncia e
exmio comerciante de Vinho do Porto. Nos livros, em pginas amarelecidas
pelo tempo, e segundo o registo mais antigo da atividade portista, consta que o
primeiro jogo se realizou frente ao FC Lisbonense.
Seguiram-se anos de crescimento e desenvolvimento, medida que
unia e congregava adeptos e simpatizantes. Os fundadores optam pelo azul e
branco para as cores do clube, os mesmos tons que o pas tinha no estandarte.
No primeiro emblema, claro, destacava-se uma bola de futebol com as iniciais
F.C.P., qual, 20 anos depois, seria sobreposto o braso da cidade, por
interveno artstica de Simplcio. O clube era agora um smbolo quecomeava a incitar paixes. Em 1948, a vitria por 3-2 sobre o Arsenal de
Londres, na poca a melhor equipa do mundo, uma prova cabal das
potencialidades que os portistas rapidamente atingiram. O F.C. Porto passava
a impulsionar todo o desporto portugus.
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Foi ganhando flego, tornou-se grande e surpreende o pas e o Mundo,
sobretudo na dcada de 80. Em 1987 e 1988, conquista a Taa dos Campees
Europeus, a Taa Intercontinental e a Supertaa Europeia, feitos
impressionantes e provas evidentes de uma filosofia especial. Alguns anos
mais tarde, atinge a marca de vencedor de cinco campeonatos consecutivos,
faanha nica em Portugal. A histria tinha agora um lugar especial para o
clube.
Hoje em dia, o Mundo mudou e Portugal evoluiu mas o F.C. Porto
permanece dinmico e vencedor, tendo conquistado a Taa UEFA em 2002/03
e a UEFA Champions Leaguee a Taa Intercontinental em 2003/2004. E isto
s no futebol O F.C. Porto grande em todas as modalidades que pratica e o
palmars fala por si: o Drago luta por ttulos em hquei em patins e andebol,
modalidades que, a par com o futebol, mais cativam os portugueses. O bilhar, a
natao, o atletismo, o desporto adaptado, os desportos motorizados, o boxe, o
campismo, o xadrez, a pesca, o karate o halterofilismo tambm contribuem
para o sucesso do clube e asseguram novos tpicos para o esplio portista.
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4.2.1 AATUALIDADE NA CONJETURA DESPORTIVA NACIONAL EINTERNACIONAL
Julgamos que bastaria afirmar que o FC Porto o atual bicampeo
portugus de futebol, para termos uma noo da importncia e da grandeza do
clube. Contudo, o FC Porto isso e muito mais. Como afirma Ribeiro (2008), o
FC Porto foi um clube que cresceu ao longo de dcadas e dcadas, sempre
com uma cultura de vitrias, que so algo com o qual os grandes clubes tm de
lidar diariamente (Ribeiro, 2009). Teles (2012) defende que o FC Porto um
dos motores do desenvolvimento do Desporto no nosso pas. O FC Porto
uma instituio de utilidade pblica com estatutos prprios (Teles, 2012) e o
aparecimento do FC Porto como uma Sociedade Annima Desportiva foi
apenas um passo dado com naturalidade, tamanha era a sua evoluo nas
competies profissionais e o seu impacto na sociedade hodierna. A SAD,
constituda a 5 de Agosto de 1997, surgiu para garantir o desenvolvimento e o
crescimento sustentado do futebol, em resposta s exigncias dos novos
mercados e da prpria modernizao das competies (D. Oliveira, 2011). Em
Loureno (2004) encontramos uma opinio de Jos Mourinho talvez o
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gesto de topo que vinham sendo empregues, nomeadamente desde 1982,
desde a eleio de Jorge Nuno Pinto da Costa.
De facto, um clube habituado a vencer consecutivamente. Antero
Henrique, Chief Executive Officer (CEO) do grupo FC Porto Desporto e
administrador da FC Porto Holding(inRevista Drages, 2012), afirma que para
o conseguir, o FC Porto tem de trabalhar muito, tem de trabalhar mais e melhor
do que os outros, de forma a ter a certeza que tudo fez para ganhar, mesmo
que no o consiga. Destaca-se no s pelos resultados desportivos, em que o
futebol sem sombra de dvidas o seu baluarte, mas tambm pela
componente financeira e nos grandes retornos de investimento que anualmente
alcana. Orientado pela poltica de comprar novo e barato para desenvolver o
potencial, de forma a vender por um preo bem superior ao de aquisio, esta
gesto, quase sempre na pessoa do seu presidente, h mais de 30 anos, Jorge
Nuno Pinto da Costa5, valeu a distino ao mesmo com o Prmio Carreira em
dezembro de 2011, atribudo pela Globe Soccer Awards, numa gala em que
tambm estava nomeado para Melhor Clube do Ano; porm, o galardo
acabou por recair para o Barcelona, apenas campeo europeu e do mundo,
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4.2.2 ORGANIGRAMA GERAL
A nvel de estruturao, o FC Porto tem envidado os seus esforostambm para a vanguarda do desenvolvimento. Tem sofrido alteraes nos
seus desenhos orgnicos, no sentido de se adaptar e manter-se permevel
profissionalizao crescente das sociedades.
So entidades separadas o Futebol Clube do Porto e a Futebol Clube do
PortoFutebol, SAD, detendo o primeiro 40% dos direitos do segundo. Porm,uma vez que o presidente da Direo do clube e do Conselho de Administrao
da SAD o mesmo, diminui drasticamente a possibilidade de conflito entre
ambas (Teles, 2012).
Para Campos (2010), a economia mundial condicionada pelas
palavras-chave concorrncia e produtividade e, segundo Kotler (2009), h doistipos de empresas: as que mudam e as que desaparecem. nesta ordem de
princpios que em 2010, um novo Modelo Operativo (Ilustrao 2) foi
implementado para assegurar a melhoria da qualidade dos servios prestados,
interna e externamente.
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FC Porto
Desporto
Modalidades
Servios
DesportivosFutebol
4.2.2.1 FCPORTO DESPORTO
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confronto entre primeiro e segundo classificado do campeonato de andebol.
Este facto, esta realidade indesmentvel, da haver esta separao.
No grupo das modalidades, para alm das j mencionadas (andebol e
hquei em patins), inserem-se todas as outras, como o boxe, a natao, o
halterofilismo, o bilhar, entre outras. Ou seja, as de menor expresso no
panorama nacional. Contudo, tal no significa que as mesmas no produzam
grandes campees, bem pelo contrrio; o hquei em patins, por exemplo,
alcanou muito recentemente a faanha de conquistar 10 (!) campeonatos
nacionais consecutivos. Apesar da grande notoriedade tida pelo Futebol, a
instituio FC Porto tem pergaminhos na rea das Modalidades e so estas
tambm merecedoras de especial ateno.
Por fim, existe a rea dos Servios Desportivos, onde esto alojados os
mais variados Departamentos: Mdico, Pedaggico, Secretaria Desportiva,
entre outros, como o Departamento de Scouting. So servios transversais a
todas as modalidades do clube, profissionais e ditas amadoras, que garantem o
seu funcionamento e prestam apoio s mesmas, mediante as suas orgnicas
funcionais.
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4.2.3.1 ESTDIO DO DRAGO
Inaugurado a 16 de novembro de 2003, o Estdio do Dragoimpressiona pela sua imponncia. Extremamente bem localizado, sendo visvel
de muitos pontos nos arredores da cidade do Porto, esta obra do arquiteto
Manuel Salgado rapidamente se tornou num dos marcos da metrpole. Tem
capacidade para pouco mais de 52 000 pessoas e uma multifuncionalidade que
lhe permite acolher uma grande diversidade de eventos, desde concertos aexposies. Foi o primeiro estdio a receber a certificao Greenlight, relativo
ao esforo na utilizao racional da energia e na qualidade da iluminao, e
est no top 25 da Fox Sports dos estdios sagrados do futebol. Viu ser-lhe
atribudo o grau A na tipologia de estdios pela UEFA, o que lhe permite ser
palco de qualquer jogo oficial de futebol, seja nacional ou internacional.
4.2.3.2 CENTRO DE TREINOS E FORMAO DESPORTIVA
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da parte desportiva, onde se contam um campo de futebol de 11 de relva
sinttica e luz artificial, outro de futebol de 7 de relva sinttica, luz artificial e
cobertura, e outro campo de futebol de 5 em terra batida, contm um espao
formativo e de acompanhamento escolar para os jovens do seu quadro, entre
outros espaos.
4.2.3.4 DRAGO
CAIXA
O novo pavilho do FC Porto para as modalidades do andebol, do
hquei e do basquetebol, modalidade entretanto suspensa. Colado ao Estdio
do Drago, outro recinto desportivo que prima pelas linhas vanguardistas,
funcionalidade e beleza. Possui um sistema de gesto de manuteno
inteligente dos recursos, transformando-o num cone ambiental, semelhana
do seu parceiro do lado.
4.2.3.5 CASA DO DRAGO
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Viseu, Casa Pia em Lisboa e a Escola Futebol Pauleta nos Aores, para citar
alguns), utilizando as suas instalaes e fundindo-se com os clubes nas idades
mais precoces, at aos 11 anos de idade. uma escola no s de futebol mas
tambm de cidadania, geografia, ambiente e nutrio e uma autntica escola
de valores, sendo um complemento ideal para a escola tradicional.
Antero Henrique (in Revista Drages, 2012) afirma que o grande desafio,
mais do que formar jogadores, formar campees. Formar significa ensinar e
aprender, o que implica simular, repetir, corrigir, insistir, mostrar, etc., sempre
com rigor, sempre com regras e estratgias, sempre com mtodo e modelo
claro para seguir, acrescenta. O nosso intuito vencer na alta competio e
participar ao nvel dos escales de formao, atravs do Dragon Force,
remata.
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5. DEPARTAMENTO DE
SCOUTINGDE FUTEBOLDO FUTEBOL CLUBE DO
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buscamos, conduz-nos mais cedo ou mais tarde para uma certa lassido de
atitudes e comportamentos (Arajo, 2001). A reinveno e a adaptabilidade
constante so prticas fundamentais a manter em equipas de sucesso.
Segundo Ribeiro (2008), no momento em que tambm ele estagiou
neste Departamento e hoje atual membro do corpo tcnico da equipa A, o
Departamento de Scouting participa e colabora em vrias frentes (Ilustrao 4).
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5.1 ORGANIGRAMA
O Departamento de Scouting do FC Porto est bem estruturado, comdelimitao concreta e clara das tarefas especficas de cada colaborador.
Distribui-se pelas suas duas reas de interveno, a equipa A e os escales de
formao, sendo estes os seus principais focos de interesse no trabalho dirio.
Tem um lder bem definido para todas as aes e uma comunicao fcil entre
todos os membros, visto se encontrarem reunidos num s amplo escritrio ecom secretrias para os mesmos, sem espaos fechados ou isolados.
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5.2 MODUS OPERANDI
O modo de atuao de uma organizao vital perante os objetivospropostos. Se nos contextualizarmos na contemporaneidade e em toda a
concorrncia que desta emana, temos ento uma perspetiva do trabalho rduo
que espera as instituies. Miralls (2006) afirma que, na hipercompetio,
nenhum ator (subentenda-se pessoa individual ou coletiva) pode pretender
desfrutar de uma vantagem competitiva exclusiva e sustentvel, dado que avelocidade ao/reao um parmetro-chave para o sucesso e medido
principalmente em dlares. Alcanar ou igualar j no bom o suficiente e a
imaginao humana tem de ser a vantagem competitiva de qualquer
organizao (Holder, 1995). Nesse sentido, Antero Henrique (in Revista
Drages, 2012) v no FC Porto muito mais do que uma organizaodesportiva; v uma autntica escola de valores, ao afirmar que o FC Porto
tem-se preocupado, para alm de jogadores, em formar recursos a outros
nveis, designadamente treinadores. O mesmo afirma quepodemos dizer hoje
que h claramente uma escola FC Porto ao nvel dos diversos recursos
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peculiar da autoria de Co Adriaanse (inJornal O Jogo, 2006), antigo treinador
campeo nacional do FC Porto. Segundo o mesmo, Barcelona e Chelsea tm
excelentes jogadores em todas as posies porque os podem comprar. comoter um jardim. O FC Porto tem de plantar aquilo de que precisa e esperar que
cresa. Enquanto isso, Chelsea e Barcelona veem o que ns plantamos e
compram j crescido. E ns voltamos a ter de plantar.
Existe uma espcie de bblia do Departamento, que o Modelo de
Negcio. Retrata todos os protocolos a cumprir, determina o fluxo de reunies
a realizar, define todos os passos de todas as funes e deveres do
Departamento e faz uma gesto de recursos humanos na atribuio de tarefas.
um registo dos processos e procedimentos e define o que se deve fazer,
como se deve fazer e quando se deve fazer.
Outro marco de importncia acrescida, foi a elaborao de um
documento por parte de Jos Mourinho e entregue Administrao do clube
em 2003, onde estabelece uma linha orientadora de jogo, universal a todos os
escales. Mourinho (inJornal A Bola, 2003) assume que o documento procura
de forma objetiva definir o modelo de jogo () assim como os respetivos
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tudo mal porque no se conseguiu destacar nenhum jogador, ningum brilhou
e nenhum est a brilhar, para a futura integrao na equipa profissional.
Para a implementao dessa filosofia, muito contribuiu o Projeto Viso
611, em 2006, mencionado por Antero Henrique (inRevista Drages, 2012).
Foi um projeto de transformao do futebol no clube e que estabeleceu uma
viso nica desde as camadas jovens at equipa principal, orientado pela
formao de atletas imagem do FC Porto, e que teve a durao de 5 anos. O
conceito pretendeu implementar uma filosofia nica, de baixo para cima, i.e.,
dos mais jovens equipa A, de modo a uniformizar mtodos de trabalho e de
funcionamento do futebol do clube, facilitando, desta forma, a incluso de
jovens no futebol profissional da organizao, que o grande objetivo final do
Projeto. Atualmente, com a equipa B, podemos assistir recolha dos frutos de
todo o trabalho desenvolvido.
5.2.1 AS PRIORIDADES DE OBSERVAO
Todos os membros do Departamento tm bem definido no seu interior, o
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euros para assegurar a aquisio de um craque. Para a formao, ocorre
precisamente o contrrio.
5.2.1.2 FORMAO
Relativamente formao, h um maior leque de prioridades a
considerar no momento da contratao de um jovem. Assim, as prioridades vo
de um menor rigor e risco, at a uma maior ponderao e comparao entre
pares, medida que as idades/escales vo crescendo, rumo equipa snior.
Sumariando, Fernando Bandeirinha (anexo B) defende que nos escales mais
baixos, podemos ter um nmero ainda mais alargado de jogadores, idades em
que o FC Porto tem inmeras equipas por escalo, e fazer o que temos feito,
que o efeito pirmide, que consiste em ir selecionando os melhores
jogadores at s idades mais avanadas, numa espcie de seleo natural
Darwiniana, em que prefervel, neste caso, ter um nmero mais reduzido
mas com imensa qualidade, do que ter um grande lote com jogadores com
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igualmente outra caraterstica da avaliao de um jogador; porm, um pouco
complexa de avaliar em jogadores jovens, pois recorrentemente ocultam as
mesmas apenas para ter o prazer de jogar de forma incessante. No FC Porto, avertente pedaggica equivalente capacidade tcnica e de habilidades de
um jovem, pois o intuito formar homens e campees da sociedade, o que ter
maiores probabilidades de acontecer em indivduos de sucesso na vida
escolar.
Outro dos aspetos relaciona-se com a distncia entre o centro pessoal
do jovem, i.e., zona em que mora, estuda e passa a maior parte do tempo, e o
local de treinos. muito mais profcuo, na comparao de indivduos, contratar
um menino que more e estude no centro da cidade do Porto, do que outro que
more em Penafiel ou na Trofa. Isto, caso apresentem o mesmo potencial em
variados parmetros.
Por fim, outro dos pontos a favor do FC Porto e dos clubes ditos
grandes, o regulamento de transferncias em vigor em Portugal. Os
familiares diretos dos indivduos jovens tm total autonomia e libe