O DESAFIO DA MOTIVAÇÃO EMPRESARIAL - avm.edu.br CRISTINA DA SILVA RIOS.pdf · ciclo motivacional....
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UCAM
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
O DESAFIO DA MOTIVAÇÃO EMPRESARIAL
Ariane Cristina da Silva Rios.
Orientador: Carlos Alberto Cereja.
RIO DE JANEIRO JULHO/2003.
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UNIVERSIDADE CANDICO MENDES
PÓS – GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
O DESAFIO DA MOTIVAÇÃO EMPRESARIAL
Aluna: Ariane Cristina da Silva Rios.
OBJETIVOS: Referindo-se ao objetivo principal da pesquisa, seu intuito é discorrer em torno da possibilidade de motivar,
além de analisar tais dificuldades sob o ângulo de problemas sócio-econômicos e culturais.
RIO DE JANEIRO
JULHO / 2003.
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente à Deus, por ter me dado forças para
seguir. Ao meu esposo Ricardo, que sempre me
ajudou e me apoiou nesta longa caminhada.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta obra a Luma, minha filha, que
está para chegar a este mundo, me trazendo
desde já muita alegria e felicidade.
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RESUMO
Motivação não é algo que possa ser observado diretamente. Tende-se
diagnosticar sua existência no comportamento do indivíduo sendo caracterizado
através da realização de um objetivo.
Grande foi o número de pessoas que estudaram a motivação, produzindo
listas de necessidades, que presumivelmente, nos colocam em ação. Mas existem
poucas categorias básicas de necessidades que são geralmente aceita. Portanto, há
algumas listas concisas de necessidades ou teorias de motivação que trazem lições
úteis para as Instituições.
Algumas idéias básicas sobre motivação são mostradas ao decorrer do
trabalho e extraídas suas implicações para a administração.
Este estudo aborda as diversas teorias da motivação, o pensamento, a filosofia
de grandes autores como Maslow, Herzberg, Alderfer e Mc Clelland e outros.
Entretanto, a pesquisa apresenta o modelo básico de motivação inserindo o
ciclo motivacional.
Quanto a motivação em relação ao RH, se refere a recompensas e punições
ocorridas durante o processo de trabalho, aos novos métodos em remuneração e
planos de incentivo. Portanto, para cada pessoa o momento motivacional é único.
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METODOLOGIA
A pesquisa tem como objetivo caracterizar a motivação como algo
extremamente importante na empresa, delimitando os diversos tipos de motivação e
integrando maneiras para uma boa relação de trabalho.
A fonte de informações da pesquisa foi dada através de bibliografia
documental.
Quanto as etapas da pesquisa, este começou a ser elaborada a partir do tema
escolhido, se direcionando para os objetivos à alcançar, seguindo para etapa mais
importante na inicialização de um trabalho de pesquisa a procura de bibliografia
adequada ao tema proposto.
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SUMÁRIO
Introdução---------------------------------------------------------------------------------------8.
Capítulo I----------------------------------------------------------------------------------------9.
As teorias da motivação-----------------------------------------------------------------------9.
Capítulo II--------------------------------------------------------------------------------------21.
O modelo básico de motivação-------------------------------------------------------------21.
Capítulo III-------------------------------------------------------------------------------------24.
A motivação no RH---------------------------------------------------------------------------24.
Conclusão--------------------------------------------------------------------------------------29.
Bibliografia------------------------------------------------------------------------------------31.
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INTRODUÇÃO
O presente estudo cujo título é O desafio da motivação empresarial, partiu da
necessidade de refletir sobre uma visão motivacional, na qual abrange o mundo e o
homem de hoje e também uma visão que ultrapassa o simples motivar profissional,
inserindo fatores que conduzem os profissionais a uma produtividade motivada, ao
prazer de fazer, e fazer bem feito.
Alguns motivos são de ordem naturais, ou seja, naturais da espécie, não
aprendidos; já outros são aprendidos.
Um motivo auxilia na compreensão do comportamento humano, já que um
comportamento motivado pode ser resultado de demais motivos. Porém, ninguém
motiva ninguém. A motivação vem da necessidade de cada indivíduo.
Quanto ao meio ambiente, este influência mas não determina. Muitos fatores
podem criar dentro da empresa, um ambiente agradável, desafiador e estimulante
como também um estado de espírito desalentador, depressivo.
Por isso, até mais importante do que motivar é não desmotivar, pois assim o
profissional identifica suas necessidades e anseios e compatibilizá-los com sua
atuação frente a vida.
Portanto, é importante não deixar o profissional desmotivado, e assim
resgatar sua alegria no trabalho e tentar reduzir seu “stress” na organização.
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CAPÍTULO I
AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
A hierarquia das necessidades segundo Maslow
Abraham H. Maslow formulou uma teoria da motivação com base no conceito de
hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano, ele concebeu
essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas
necessidades no decorrer de sua vida.
À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas outras mais elevadas
assumem o predomínio do seu comportamento. Segundo Maslow as necessidades
humanas estão dispostas em uma hierarquia:
a) necessidade fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo etc.);
b) necessidade de segurança (proteção contra perigo ou privação);
c) necessidades sociais (amizade, inclusão em grupos etc.);
d) necessidades de estima (reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor etc.) e
e) necessidade de auto-realização (realização do potencial, utilização plena dos
talentos individuais etc.)
Essa hierarquia de necessidades apresenta uma configuração piramidal.
Em linhas gerais, a teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos:
Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento. Apenas as
necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para objetivos
individuais.
O indivíduo nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas, que são
necessidades inatas ou hereditárias. De início, seu comportamento é exclusivamente
voltado para tais necessidades, como fome, sede, sexo etc.
A partir de um certo tempo o indivíduo ingressa em uma longa aprendizagem de
novos padrões de necessidades. Surgem então as necessidades de segurança, nas
quais são voltadas para a proteção contra o perigo, contra as ameaças, contra a
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privação. As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as necessidades
primárias do indivíduo, delimitadas para sua conservação pessoal.
Entretanto, à medida que o indivíduo passa a controlar suas necessidades
fisiológicas e de segurança, surgem gradativamente as necessidades elevadas:
sociais, de estima e de auto-realização. Porém, quando o indivíduo alcança a
satisfação das necessidades sociais, surgem as necessidades de auto-realização. Isto
significa que as necessidades de estima complementam às necessidades sociais,
enquanto as de auto-realização são complementares às de estima. Os níveis mais
elevados de necessidade somente surgem quando os níveis mais baixos estão
relativamente controlados e alcançados pelo indivíduo. Portanto, nem todos os
indivíduos conseguem chegar ao nível das necessidades de auto-realização, ou até
mesmo ao nível das necessidades de estima, para que isto ocorra é preciso uma
conquista individual.
As necessidades mais elevadas não somente aparecem à medida que as mais
baixas vão sendo satisfeitas, mas predominam as mais baixas de acordo com a
hierarquia das necessidades. O comportamento é influenciado simultaneamente por
um grande número de necessidades concominantes, porém as necessidades mais
elevadas tem uma ativação maior em relação às necessidades mais baixas sobre o
indivíduo.
As necessidades mais baixas visam um ciclo motivacional relativamente rápido
(comer, dormir etc.), enquanto as necessidades mais elevadas requerem um ciclo
motivacional extremamente longo. Porém, se alguma necessidade mais baixa deixar
de ser satisfeita durante muito tempo, ela se torna imperativa, neutralizando o efeito
das necessidades mais elevadas. A privação de uma necessidade mais baixa faz com
que as energias do indivíduo se desviem para a luta pela sua satisfação.
A abordagem de Maslow embora genérica ampla representa um valioso modelo
de atuação sobre o comportamento das pessoas e para o RH.
Esta teoria é tão importante para administração que não é simplesmente a sua
lista específica de necessidades humanas e sim o reconhecimento inapto das
necessidades já satisfeitas em motivar o comportamento. Se os gestores quisessem
motivar os funcionários para que esses dessem todo o seu reforço ao cumprimento
das tarefas organizacionais, seria necessário possibilitar-lhes através do trabalho,
satisfação de suas necessidades não realizadas. A teoria de Maslow provocou o
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desmoronamento das muito difundidas práticas administrativas de dar prêmios que
estavam relacionados com necessidades já satisfeitas e acusar depois os
trabalhadores de serem preguiçosos.
As necessidades de segurança, como motivadoras, eqüivale a uma mudança
das práticas administrativas é necessário ampliar as condições de trabalho de modo a
abranger esses sentimentos de segurança. Alguns benefícios pode servir para reduzir
a ansiedade e criar laços mais fortes entre os empregados e suas organizações do que
aqueles existentes meramente pelo nexo do dinheiro, e a oferta diferenciada dessas
benefícios pode levar um indivíduo a ter preferência por uma ou outra organização.
Cara a perplexidade dos gestores esses benefícios não induzem
necessariamente os indivíduos a trabalharem duro ou a terem um bom desempenho.
A questão é que uma vez as necessidades de nível mais baixo foram satisfeitas pela
administração, ativaram-se outras necessidades que requerem fontes de satisfação
diferentes ainda por descobrir. Do mesmo modo que existe um movimento que
concorda com as necessidades humanas de aceitação e inclusão nos grupos de
trabalho, também existe um movimento para conceber trabalhos capazes de provocar
o aparecimento de sentimento de realização, orgulho e dignidade às pessoas que os
desempenham.
Tais mudanças são necessárias, de acordo com a teoria de hierarquia das
necessidades, pois os gestores são capazes de promover trabalho para satisfazer as
necessidades egoísticas e de estima, caso não tenham sido saciadas, inserindo as
pessoas no trabalho.
A necessidade de auto-realização ou de crescimento é distinta das outras, uma
vez que ela não se extingue, aparentemente, pela saciação plena. Parece que ela
permanece importante e insaciável.
Talvez uma necessidade ativa de auto-realização entre os funcionários seja
um desafio motivacional mais complexo e sutil para os administradores do que o
desafio apresentado por todas as outras necessidades. Fazer com que o trabalho sacie
diferentes formas de necessidades sentidas por um conjunto diversificado de
indivíduos auto-realizados poderá ser impossível, especialmente quando a atividade
desses indivíduos é apresentada de forma fixa e rotineira. Mas, quando o trabalho dos
subordinados implica criatividade, o administrador pode ver sua tarefa muito
facilitada.
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Embora os gestores achem que a teoria de Maslow seja útil para aprender a
lidar com o desafio da motivação, algumas análises devem ajudá-lo a evitar os
problemas que podem vir da aceitação cega desta teoria. A validade aparente da
teoria pode abscurecer as diferenças nas necessidades secundárias que variam cultura
para cultura e de indivíduo para indivíduo, motivar pessoas no trabalho requer
entender as diferenças culturais e individuais.
Diferenças culturais
Um estudo feito a partir da hierarquia de Maslow para pesquisar as
necessidades de gerentes de diversos países, teve conclusões complexas, mas deixam
implícito que a hierarquia de necessidades podem não ser a mesma em todos os
países.
Na transferência de habilidades administrativas de uma cultura para outra, as
suposições psicológicas fundamentais sobre a motivação humana têm de ser revistas.
Diferenças subculturais
Também há diferenças dentro de uma mesma cultura.
Uma série de estudos comparativos que tentam mensurar diversas atitudes
relacionadas com o trabalho, inclusive a satisfação de empregados brancos e negros
com o mesmo tipo de trabalho, mostram resultados inconsistentes. Em certos casos
os brancos estão mais satisfeitos em outros, os negros.
Em outros estudo mostram que empregados com “desvantagem cultural”,
podem sentir insatisfação mais intensa nas necessidades de nível mais baixo, ao
passo que os empregados com “vantagem cultural” procuram a satisfação das
necessidades mais elevadas. Ao contrário os trabalhadores de baixo nível cultural, os
trabalhadores de maior nível cultural dão maior importância em ter trabalho
desafiador.
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Diferenças individuais
O quadro fica mais confuso se considerar as diferenças entre trabalhadores
individuais. Alguns indivíduos permanecem fortemente influenciados por
sentimentos de insegurança, a despeito das condições objetivas que satisfazem as
necessidades de muitas pessoas na mesma situação. Há outros que são mais
influenciados pelas necessidades de afeto e não parecem sentir qualquer apetite pelas
necessidades de nível mais elevado, relacionadas com a estima.
Desenvolvimento ou diferenças?
As pesquisas não comprovam a existência da hierarquia como Maslow a
enxergou, ao contrário mostram claramente apenas uma distinção principal, aquela
tradicional, entre as necessidades primárias e secundárias, com a possível inclusão
das necessidades de proteção na categoria das necessidades primárias.
Depois que as necessidades fisiológicas e de proteção estejam relativamente
satisfeitas, uma pessoa pode sentir forte necessidade de atuação, outra pode sentir
uma forte necessidade social e ainda outra pode ficar sob a influência da necessidade
de auto-realização, sem passar por nenhum dos passos intermediários.
A teoria dos dois fatores de Herzberg
Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes
necessidades humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg alicerça sua teoria no
ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada).
Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores higiênicos e
fatores motivacionais.
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Os fatores higiênicos referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto
trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os
benefícios sociais , as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de
relações entre a direção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades
existentes etc. Estes fatos correspondem à perspectiva ambiental, constituindo fatores
tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos
empregados. Contudo, os fatores higiênicos são muito limitados em sua capacidade
de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. A expressão
higiene serve exatamente para refletir sobre seu caráter preventivo e profilático e
para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio
ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores higiênicos
são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o
comportamento não consegue elevar substancialmente duradouramente a satisfação.
Porém, quando são precários, provocam insatisfação. Por isso, são chamados fatores
insatisfacientes.
Já os fatores motivacionais dirige-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito longo de satisfação e de
aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais.
O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento, e de
reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e
atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Quando os
fatores motivacionais são ótimos, elevam basicamente a satisfação: quando estão
precários, provocam ausência de satisfação. Por isso, são chamados fatores
satisfacientes, pois constituem o próprio conteúdo do cargo.
Em essência dos fatores afirma que:
A satisfação no cargo é função do conteúdo ou das atividades desafiadoras
estimulantes do cargo, chamada assim de fatores motivadores.
Já a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e
do contexto geral do cargo. Então dá-se o nome de fatores higiênicos.
Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação
profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela
insatisfação profissional, ou seja, o oposto de satisfação profissional não seria a
insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional: e, da mesma maneira, o
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oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a
satisfação.
Para introduzir maior dose de motivação no trabalho. Herzberg propõe o
enriquecimento de tarefas, que consiste em deliberadamente ampliar a
responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo.
Na prática, a abordagem de Herzberg enfatiza aqueles fatores que,
tradicionalmente, são negligenciados e desprezados pelas organizações em favor dos
fatores insatisfacientes, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do
pessoal. Até certo ponto as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de
Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente
pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de
Maslow e de Herberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma
configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano.
Não bastante, apresentam também importantes diferenças.
Alguns pesquisadores criticam o método de pesquisa de Herzberg,
considerando a teoria muito simplificada, já que nem sempre atinge consistência nos
resultados das pesquisas, ficando em dúvida se usam o método dele ou outros
diferentes.
Hierarquias alternativas
Hierarquia de Alderfer
Muito se tentou no sentido de aperfeiçoar a teoria de Maslow e preservar suas
idéias:
Há uma série de níveis de necessidades acima das fisiológicas e essas
necessidades adquirem o poder de motivar uma seqüência.
Há uma alternativa, proposta por Syman Portes, que aumenta a hierarquia,
inserindo a necessidade de autonomia entre as de estima e auto-realização; também
substitui alguns termos: segurança por proteção e auto-realização por auto-
atualização.
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Outra, proposta por Clayton Alderfer, diminui a hierarquia de Maslow,
condensando as necessidades de auto-realização e estima em crescimento, dando a
afeto o nome de relacionamento, e às fisiológicas o de existência, eliminando as
necessidades de segurança.
Porém, o fato de aumentar ou diminuir a hierarquia das necessidades levanta
a questão de haver ou não realmente uma hierarquia.
Três necessidades secundárias de Mc Clelland
Mc Clelland, cujo trabalho provocou o maior impacto na literatura
administrativa, identificou três necessidades secundárias, ou adquiridas socialmente:
poder, realização e afiliação; cada uma dessas necessidades discutidas por Maslow e
outros.
A necessidade do poder
O comportamento relacionado com o poder tenta influenciar outros e procura
posições de influência.
A meta da motivação do poder como coloca David Mc Clelland, é sentir-se
poderoso. As pessoas tentam consegui-lo de várias formas: imaginando-se com a
influência sobre outros; realmente influenciando outros, colecionando símbolos de
prestígio, fortalecendo-se.
Também expressam uma necessidade de poder pela busca de posição onde
podem influenciar outros.
A necessidade de poder pode manifestar-se em dois estilos gerenciais
bastante diferentes: um tipo enfatiza o poder pessoal. Os gerentes deste tipo
procuram ser dominantes e muitas vezes conseguem gerar inspiração e grande
lealdade pessoal. Outro estilo gerencial que emerge da necessidade de poder enfatiza
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o poder social ou institucional. Os gerentes deste tipo canalizam seus esforços no
sentido de influenciar outros não pela submissão pessoal, mas por meio de um
comprometimento impessoal com o cumprimento daquilo que a tarefa requer.
A necessidade de afiliação
O comportamento de afiliação procura em particular dar-se bem com os
outros aprecia a companhia alheia.
A única diferença significativa nos perfis motivacionais de profissionais
altamente eficazes e outros menos eficazes é o fato de que os mais eficazes tem
necessidades mais fortes de afiliação, parecem dar mais atenção as outras pessoas e
seus sentimentos, são mais a vontade nas relações, mais dispostos a fazer contatos
necessários com as pessoas e mais capazes de ver os dois lados dos conflitos
interdepartamentais.
Todos esses comportamentos, emergem da necessidade de afiliação, ajudando
a preencher os requisitos de coordenação de seus trabalhos com eficiência.
A necessidade de realização
O comportamento de realização coloca metas desafiadoras parta si próprio;
procura tenazmente alcançar as metas e valoriza o uso do feedback no desempenho.
Quando esta necessidade é forte, manifesta-se freqüentemente numa intensa
preocupação em estabelecer metas profissionais arriscadas e difíceis.
Nas situações em que a tarefa exige empreendimento, onde o sucesso exige
riscos calculados, a necessidade de realização parece ser particularmente útil.
Porém, uma forte necessidade de realização também está associada à insatisfação
mais intensa quando o cargo não tem desafios, feedback e reconhecimento.
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Teoria da expectativa
Enfoca o entrelaçamento de crenças e expectativas que as pessoas têm sobre
seu trabalho e como isso combina com a força de seus desejos para ganharem algum
nível de força emocional dentro de cada indivíduo.
As características básicas são: esforço - desempenho esperado – desempenho
– recompensa esperada e atratividade ou validade de recompensa.
A primeira expectativa que afeta a motivação para trabalhar, envolve a crença
de que o esforço conduz ao desempenho.
O esforço – desempenho esperado será influenciado pelo seu senso de
competência, volume de trabalho e outras coisas.
Crenças e expectativas de que esforços conduzem ao desempenho
representam um fator na equação psicológica pessoal que influencia a realização de
mais esforços em seu trabalho.
A Segunda expectativa que afeta a motivação no trabalho envolve a crença de
que desempenho conduz a ou é instrumental na obtenção de recompensa.
Um grande desejo por recompensas contribui mais para a equação psicológica
pessoal que determina a força da motivação. Várias recompensas, tais como
promoções, não aparecem igualmente importantes nas mentes de todos que
trabalham. Elas variam em sua atratividade. Consequentemente, elas variam em sua
importância na motivação.
A atratividade da recompensa varia de pessoa para pessoa, o trabalho é a
necessidade oculta que as recompensas ajudam a satisfazer. Se são as necessidades
humanas que revelam o que nos motiva, são as expectativas e a atratividade da
recompensa que nos dizem algo sobre como a motivação ocorre.
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Teoria da eqüidade
Esta teoria apresenta sua peça central na norma de eqüidade sendo
compartilhada em sociedades de pequena distância do poder, onde a honestidade,
incluída nas recompensas individuais, é um direito a ser procurado.
As pessoas preferem eqüidade ou honestidade, mas percebem a iniqüidade
quando experimentam a dissonância cognitiva, ou seja, desarmonia entre o que elas
vêem e o que acreditam ser direito.
Os efeitos motivacionais de altos salários são um assunto controvertido.
Algumas pessoas acreditam que altos salários aumentam a motivação: porém,
surgiram dúvidas sobre se as pessoas estavam realmente percebendo a iniqüidade ou
experimentando uma desvalorização de sua auto-estima, porque eram levadas a
acreditar que eram subqualificadas.
Comportamentalismo
O comportamentalismo não tem nenhum conceito de motivação, e sim uma
alternativa que observa o comportamento e suas conseqüências no indivíduo.
Este comportamento observado em pessoas nas organizações reflete o reforço
positivo, na qual este termo comportamentalista processa conseqüências agradáveis
fazendo o comportamento ocorrer mais freqüentemente no futuro. Também pode
ocorrer o reforço negativo, onde o termo comportamentalista processa conseqüências
desagradáveis, sendo removidas após determinado comportamento. É um conceito
que requer atenção pois pode ser confundido com a punição.
O processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos semelhante para
todas as pessoas; embora os padrões de comportamento variem, o processo do qual
eles resultam é, basicamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste sentido, existem
três premissas que dinamizam o comportamento humano:
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O comportamento é causado, ou seja, existe uma casualidade do
comportamento. A hereditariedade como o meio ambiente influenciam
decisivamente o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por
estímulos internos e externos.
O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo
comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre
orientado e dirigido para algum objetivo.
O comportamento é orientado para objetivos, assim todo comportamento
existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões
que servem para designar os motivos do comportamento.
Se as suposições acima forem corretas, o comportamento não é espontâneo
nem isento de finalidade; sempre haverá algum objetivo implícito ou explícito.
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CAPÍTULO II
O MODELO BÁSICO DE MOTIVAÇÃO
Embora o modelo básico de motivação seja o mesmo para todas as pessoas, o
resultado poderá variar indefinidamente, pois depende da percepção do estímulo (que
varia conforme a pessoas e na mesma pessoas, conforme o tempo), das necessidades
(que também variam conforme a pessoas) e da cognição de cada pessoas. A
motivação das pessoas depende basicamente dessas três variáveis.
Ciclo Motivacional
O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. A
necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento. Toda
vez que surge uma necessidade esta rompe o estado de equilíbrio do organismo,
causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Este estado
leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de
livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficiente, o
indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e assim, o organismo volta ao
estado de equilíbrio anterior, à sua força ajustada ao ambiente.
No ciclo motivacional à medida que o ciclo se repete com a aprendizagem e a
repetição (reforço), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na
satisfação de certas necessidades. A necessidade deixa de ser motivadora de
comportamento quando satisfeita, já que não causa tensão ou desconforto.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser
satisfeita. Ela pode ser frustada, ou ainda pode ser compensada, ou seja, transferida
para outro objeto, pessoa ou situação.
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No caso de frustração da necessidade, no ciclo motivacional, a tensão
provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira ou um obstáculo
para sua liberação.
Não encontrando saída normal, a tensão repreendida no organismo procura
um meio indireto de saída, por via psicológica (agressividade, descontentamento,
tensão emocional, apatia, indiferença, etc.)
Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustada, mas transferida ou
compensada. Isto se dá quando a satisfação de uma outra necessidade reduz ou
tranqüiliza a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita. É o que
acontece quando o motivo de uma promoção para um cargo superior é contornado
para um bom aumento de salário ou por uma nova sala de trabalho.
A satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, portanto, a
motivação humana é cíclica. O comportamento é quase um processo contínuo de
resolução de problemas e de satisfação de necessidades, à medida que vão surgindo.
A motivação num ambiente ideal
Para se ter um ambiente motivado, precisa-se ter primeiramente a missão
clara da organização definindo metas, objetivos e planos de trabalho, acordados de
forma participativa. A aprendizagem deve abordar treinamentos, palestras,
seminários, estímulos a pesquisa, programas culturais e sociais para desenvolver o
indivíduo socialmente e pessoalmente praticando ações éticas e formando cidadãos
conscientes.
Quanto as relações de trabalho devem ser baseadas na autonomia do
indivíduo e da equipe havendo um relacionamento interpessoal, com base na
fraqueza, afeto e respeito, cultivando valores de amizade, esforço solidário e ajuda
mútua. O melhor é manter um sistema de comunicação interno ativo, onde toda a
organização se informa de tudo o que está acontecendo, havendo sempre muita
conversa.
No ambiente de trabalho, as manifestações de humor e alegria devem ser
apreciadas interagindo com ações sinceras e concretas para busca da qualidade de
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vida nas organizações. Fazer o que gosta, sentir-se útil, ter desafios e obter
reconhecimentos criam condições para que haja o bem estar no trabalho durante a
experiência vivida.
As normas e rotinas devem facilitar e apoiar a prática de trabalho visando não
somente o controle de pessoas, porém essa sistematização podem ser questionadas e
alteradas.
Desmotivação no ambiente
Já um ambiente desmotivado se dá devido a constantes alterações de planos e
projetos, trazendo insegurança quanto ao rumo da organização, ocorrendo assim a
falta de perspectiva em relação ao desenvolvimento profissional. Os casos de
gerência despreparadas, autoritárias e prepotentes com controles exagerados e a
competição demasiada entre departamentos e equipes também favorecem a falta de
motivação dentro do corpo funcional. Este comportamento apresenta deficiência em
relação aos relacionamentos interpessoais, pois há negligência na comunicação e
desafeto entre os profissionais, não ocorrendo preocupação em agir de forma
operante e responsável.
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CAPÍTULO III
A MOTIVAÇÃO NO RH
Os objetivos empresariais só são alcançados com o trabalho de pessoas
motivadas e satisfeitas. Para alcançar seus objetivos organizacionais é necessário que
haja espaço para que o funcionário buscar seus objetivos individuais. Não é raro
presenciar um funcionário de elevada performance deixando uma organização em
favor de nova empresa. Muitas vezes trocam e não pensam nos salários e sim nos
benefícios, possibilidade de crescimento e motivação que esta proporciona.
Quando há motivação na empresa, os colaboradores aumentam o
comprometimento, melhora o processo de comunicação e descobre-se novos talentos.
Os colaboradores também são beneficiados, pois conquistaram uma visão mais
ampla da realidade da empresa, descobriram suas potencialidades e habilidades,
desenvolveram o crescimento profissional e pessoal, conquistando inclusive metas
individuais e coletivas. Colocar os colaboradores em primeiro lugar, é uma questão
de ação que causa efeito. Muitas organizações que pretendem encantar o cliente
procuram antes motivar e incentivar seus funcionários e o restante ficará por conta
deles.
Quando as pessoas trabalham para um propósito nobre, quando vêem
significado no que fazem, a motivação tem uma base muito mais sólida e é
naturalmente de longo prazo.
O desafio de motivar
Os gerentes enfrentam um problema interessante. São responsáveis pela
execução de várias tarefas e não podem completar as mesmas sozinho., é necessário
o esforço conjugado de subordinados. O que o gerente deve fazer é induzir as
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pessoas a contribuírem com seu esforço para o desenvolvimento da atividade. Esse é
o desafio da motivação.
Um gerente não pode esperar que as pessoas contribuam espontaneamente
para as atividades da organização se apenas lhe foi pedido, esses que queira motivar
seu pessoal, aumente a possibilidade de o fazer as compreender as necessidades,
crenças e expectativas das pessoas com relação ao trabalho.
As Instituições tem que satisfazer às ambições e às necessidades de seus
membros e considerar seus anseios como indivíduos.
Os funcionários são motivados a esforça-se na execução de suas tarefas se
puderem ao mesmo tempo em quer contribuem, satisfazer e atender suas
necessidades, portanto, é a preocupação básica dos administradores.
No entanto, não é fácil identificar as necessidades que sejam abrangente e
funcional.
Recompensas e Punições
Todas as organizações possui um sistema de recompensas, ou seja, um plano
de incentivos para estimular certos comportamentos e o de punições, no qual abrange
penalidades para coibir alguns comportamentos.
O sistema de recompensas é constituído por fatores básicos que levam as
pessoas a trabalharem em benefício da organização e não apenas por salário, férias,
promoções, mas também pela segurança no cargo e na organização, por mudanças de
atividades mais desafiadoras, que levem ao crescimento.
As recompensas proporcionadas pela organização visam a excelência do serviço
e o grau de responsabilidade do funcionário. Existem vários tipos de recompensas
como:
• Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial;
• Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário;
• Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional;
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• Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo
globais, objetivamente quantificáveis.
Esses tipos de recompensas são concedidos juntos ou separados como
retribuições dos objetivos organizacionais alcançados, ou seja, fabricar determinado
produto, proporcionar um determinado tipo de serviço, alcançar determinado índice
de produtividade, aumentar as vendas de produtos/serviços, elevar a margem de lucro
operacional, cobrir e conquistar maior número de clientes, aumentar a satisfação dos
clientes ou melhorar a imagem de organização.
As recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar atividades que
incentivem o espírito de missão na empresa, o espírito de equipe e o trabalho em
conjunto, não esquecendo as ações que agreguem valor à organização, ao cliente e às
próprias pessoas.
Por outro lado, o sistema de punições preserva a disciplina dentro da
organização, orientando comportamentos pervertidos com advertências verbais ou
escritas, suspensão do trabalho e até mesmo desligamento da organização.
Infelizmente, para alterar o desempenho a punição é mais usada que a
recompensa. Em relação a recompensa esta ocorre quando não se pune por não
desempenhar de maneira determinada.
O sistema de recompensas e punições deve se basear nos aspectos de
realimentação, isto é, retroação; relacionacionar as recompensas com os resultados
estabelecidos ou desejados.
Cada pessoas faz contribuições à organização na medida em que recebe estímulos
ou incentivos em troca.
Remuneração é fator motivacional?
Em um mundo de economia globalizada e de grande tecnologia as
organizações não podem continuar a aumentar os salários sem um correspondente
aumento no desempenho e na produtividade, por isso, muitas organizações estão
migrando para sistemas de remuneração voltados para o desempenho levando em
consideração a motivação e abandonando formas tradicionais remuneráveis.
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A remuneração fixa ainda predomina na maioria das organizações. Ela
funciona como fator higiênico e não incentiva a aceitação de riscos e de
responsabilidades.
Na era da competitividade tornou-se insuficiente para motivar pessoas,
surgindo novos modelos de remuneração: variável e por competência.
Na remuneração variável, obtém-se critérios como resultado, criatividade,
inovação, espírito empreendedor e iniciativa. Como nos modelos de remuneração
variável temo: planos de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos
funcionários, opção de compra de ações da companhia, participação nos resultados
alcançados, remuneração por competência e distribuição do lucro aos funcionários.
Na remuneração por competências, o foco principal é a pessoas e não o cargo.
É uma forma de remuneração que visa o grau de informação e o nível de capacitação
de cada funcionário premiando habilidades técnicas ou comportamentais do
funcionário.
Os novos sistemas abordam planos de remuneração flexível através do
alcance de metas e objetivos estabelecidos.
Portanto, a remuneração como fator motivador não designa totalmente o
desempenho funcional, pois às vezes o indivíduo precisa de outros requisitos básico
para se sentir motivado dentro da organização.
A importância de um plano de incentivos
Em primeiro lugar, deve-se considerar que um plano salarial funciona melhor
do que um plano de incentivos, quando os resultados são difíceis de distinguir ou
medir; quando os funcionários não podem controlar os resultados tendo a qualidade
como ponto fundamental; quando requer investimento em processamento de dados e
métodos de análise dos custos laborais.
Um plano de incentivos se apresenta interessante quando as unidades dos
resultados podem ser medidas; fincando uma clara relação entre o esforço do
funcionário e a quantidade de resultados. Também os cargos são padronizados, o
fluxo de trabalho é regulamentado tendo pouca demora; a qualidade é menos
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importante do que a quantidade e as condições competitivas requerem atividades
laborais precisas e conhecidas.
Já em segundo lugar, existem alguns aspectos fundamentais na implantação
de um plano de incentivos como assegurar esforços e recompensas diretamente
relacionados fazendo um plano compreensível e facilmente calculável pelo corpo
funcional formulando assim padrões eficazes que garantem padrões de base horária
proporcionando apoio ao plano.
Além disso, deve ser levar em consideração que o pagamento por
desempenho não substitui uma boa gerência, as pessoas põem seus esforços para
serem recompensados. O salário não é motivador, as recompensas punem e podem
gerar rupturas nas relações e podem levar a um desenvolvimento restrito, como
também podem reduzir interesse e motivação.
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CONCLUSÃO
A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento
humano. É ela que determina os níveis de desempenho pessoal e profissional obtidos.
Na empresa, está diretamente relacionada com o sentido de produtividade atribuindo
valor interna e externamente. A organização tem um papel importante na obtenção de
um bom nível de motivação entre seus funcionários.
Quando a organização trabalha simplesmente em função de metas numéricas
a motivação das pessoas tende a ser algo extremamente sujeito a altos e baixos. É
como se qualquer evento circunstancial tivesse força de afetar seu nível de
motivação.
É necessário que haja uma razão para haver motivação, isto significa metas e
objetivos bem claros que contribuem demasiadamente para o seu desenvolvimento e
otimização de resultados.
Respeito, comunicação, transparência e feedback são itens muito importantes
para que haja motivação, pois quando eles são inexistentes ou minimamente
existentes as chances de obterem um clima real de motivação são muito pequenas.
A empresa deve ter consciência da prática da comunicação, que é um dos
principais instrumentos que proporcionam organizacional. Outra técnica de
motivação que pode ser usada é ressaltar a importância do desenvolvimento da
afetividade nas relações interpessoais o melhor entrosamento das equipes.
Na dura realidade do cotidiano, precisa-se estar presente em todas as
oportunidades atitudinais, para motivar os envolvidos no processo de crescimento e
atuação, em clima de cumplicidade com os objetivos maiores.
Tem que incentivar os funcionários a obterem sucesso, primeiramente pela
eliminação do receio do fracasso. Perder o medo de agir motivado pelo otimismo e
de encarar os objetivos frente a frente, lutando com veemência por eles, para atingir
aspectos positivos.
Conduzir as pessoas de nossas organizações para um plano mais elevado
permitindo que estas vivam num ambiente de criação.
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Portanto, deve-se ousar para que a motivação seja um fator presente em cada
indivíduo tornando-o inserido dentro de um campo de atividades interessantes,
compondo de forma atenuante a organização funcional.
31
BIBLIOGRAFIA
• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas – O novo papel dos recursos
Humanos nas organizações:Rio de Janeiro, Campus, 1999.
• ______________________. Introdução à teoria geral da Administração: Rio
de Janeiro, Campus 6ª ed. (revista atualizada), 2000.
• _______________________. Remuneração, benefícios e relações de trabalho:
São Paulo, Atlas, 1998.
• HAMPTON, David. Administração (Comportamento Organizacional): Ed.
Makron Books, 1990.
• www.rh.com.br, 16 de novembro de 2002.
• www.geocities.com, 10de dezembro de 2002.
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO-------------------------------------------------------------------------------8.
CAPÍTULO I----------------------------------------------------------------------------------9.
AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO---------------------------------------------------------9.
• A hierarquia da necessidades segundo Maslow---------------------------------------9.
• A teoria dos dois fatores de Herzberg-------------------------------------------------13.
• Hierarquias Alternativas-----------------------------------------------------------------15.
• Três necessidades secundárias de Mc Clelland--------------------------------------16.
• Teoria da expectativa--------------------------------------------------------------------18.
• Teoria da Eqüidade-----------------------------------------------------------------------19.
• Comportamentalismo--------------------------------------------------------------------19.
CAPÍTULO II--------------------------------------------------------------------------------21.
O MODELO BÁSICO DE MOTIVAÇÃO---------------------------------------------21.
• Ciclo motivacional-----------------------------------------------------------------------21.
• A motivação num ambiente ideal------------------------------------------------------22.
• A desmotivação no ambiente-----------------------------------------------------------23.
CAPÍTULO III ------------------------------------------------------------------------------24.
A MOTIVAÇÃO NO RH------------------------------------------------------------------24.
• O desafio de motivar---------------------------------------------------------------------24.
• Recompensas e Punições----------------------------------------------------------------25.
• Remuneração é fator motivacional-----------------------------------------------------26.
• A importância de um plano de incentivos---------------------------------------------27.
CONCLUSÃO-------------------------------------------------------------------------------29.
BIBLIOGRAFIA----------------------------------------------------------------------------31.
ÍNDICE----------------------------------------------------------------------------------------32.
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CURSO: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Título: O Desafio da Motivação Empresarial
Aluna: Ariane Cristina da Silva Reis.
Prof. Orientador: Carlos Alberto Cereja.
Data da entrega: ____________________________.
Avaliado por: _______________________________ Conceito: ________________
Rio de janeiro, _____ de _____________ de 200___.