O CICLO DE VIDA DO MODELO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: … · de gestão de competências,...
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PONTÍFICIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS FUNDAÇÃO DOM CABRAL Programa de Pós-Graduação em Administração Profissional O CICLO DE VIDA DO MODELO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: um estudo de caso em uma empresa industrial Suzilei Junia Matozinho Belo Horizonte 2011
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PONTÍFICIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS FUNDAÇÃO DOM CABRAL
Programa de Pós-Graduação em Administração Profissional
O CICLO DE VIDA DO MODELO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS : um estudo de caso em uma empresa industrial
Suzilei Junia Matozinho
Belo Horizonte 2011
Suzilei Junia Matozinho
O CICLO DE VIDA DO MODELO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS : um estudo de caso em uma empresa industrial
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Profissional em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientadora: Profª Drª Simone Costa Nunes
Belo Horizonte 2011
FICHA CATALOGRÁFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Matozinho, Suzilei Junia M433c O ciclo de vida do modelo de gestão de competências: um estudo de caso em
uma empresa industrial / Suzilei Junia Matozinho. Belo Horizonte, 2011. 96f.: il. Orientadora: Simone Costa Nunes Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração. 1. Competência profissional. 2. Eficiência organizacional. 3. Capacidade de
gestão. 4. Administração de pessoal. I. Nunes, Simone Costa. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título.
CDU: 658.3.018
Suzilei Junia Matozinho O CICLO DE VIDA DO MODELO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS :
um estudo de caso em uma empresa industrial
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Profissional em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.
________________________________________________ Profª Drª Simone Costa Nunes (Orientadora) – PUC Minas
________________________________________________ Prof. Dr. Anderson de S. Sant’Anna – FDC
_______________________________________________ Profª Drª Graziella Maria Comini – FEA USP
Belo Horizonte, 16 de fevereiro de 2011
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que, de alguma forma, contribuíram para a construção e finalização deste trabalho, e um agradecimento especial: Ao Senhor Jesus, que me deu forças para não desistir e seguir sempre em direção ao meu objetivo. Ao meu marido, Rodrigo Dantas de Aguiar, que sem dúvida fez parte de cada momento até a chegada à reta final. Esta conquista é, sem dúvida, dele também. Aos meus familiares, em especial à minha mãe, Marta, e a meu pai, Wilis, que me presentearam com a vida e vibraram comigo a cada instante. Aos meus irmãos, Anieli, Weslei e Lucio. E cunhados, Alexandre, Adriana e Zilma. À minha avó, Darci, uma pessoa iluminada. À Dona Glória, Juliana, Gleice, Thiago e Alexandre, que sempre torceram por mim. Aos pequenos Brenda e Vitor Lucas, pelo amor, pureza e alegria. À minha orientadora, professora Simone Nunes, pela paciência e carinho. E por compartilhar comigo sua experiência e conhecimento. A todos os professores, em especial ao professor Sandro e ao professor José Marcio. Aos colegas da turma do mestrado, que me proporcionaram tantos momentos de discussões profundas e boas risadas. À Ionara Pontes, que tanto me ensinou e contribui para a minha formação pessoal e profissional. Sem dúvida, um exemplo de mulher. À minha querida e doce amiga, Daniele Martins, que, se não existisse, teria que ser inventada. Aos colegas da Iveco, em especial, à Neli de Paula.
“Viver! E não ter a vergonha
De ser feliz Cantar e cantar e cantar
A beleza de ser Um eterno aprendiz...”
Gonzaguinha
RESUMO
Este estudo teve como objetivo verificar como ocorre o processo de adoção, implantação e
evolução de um modelo de gestão de competências em uma empresa industrial tendo por base
a proposta de ciclo de vida de Adizes, identificando e compreendendo os fatores
intervenientes desse processo. Tendo em vista tal objetivo, optou-se pela realização de uma
pesquisa qualitativa, a partir do estudo de caso único, em uma empresa industrial. A estratégia
de coleta de dados foi realizada utilizando instrumentos, tais como entrevistas
semiestruturadas e análise documental. O referencial teórico contou com a contribuição de
autores nacionais, como Fleury e Fleury (2001), Dutra (2008), Fischer (2001), Barbosa (2001,
2002, 2005) e Ruas (1990), e internacionais, como Barney (1991), Boyatizes (1982), Le
Boterf (2003), Zarifian (2001), Parry (1996), Mooney (2007) e Adizes (1991). À luz da
contribuição desses autores, foi possível identificar o contexto no qual emerge a noção de
competência, a evolução do conceito e suas diferentes abordagens (norte-americana, britânica
e francesa). Em seguida foi possível delinear como a temática gestão de competências
interage no contexto organizacional e com as novas práticas de gestão de pessoas. Embora
exista uma vasta literatura sobre o tema competências, em pesquisa feita por Barbosa (2005)
em 37 empresas brasileiras, o termo competência foi, via de regra, entendido como
conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes. Todavia, Fleury e Fleury (2001)
alertam para o cuidado que se deve ter para o não reducionismo do conceito de competências,
pois trata-se não apenas de um estado ou conhecimento específico, mas as competências
existem dentro de um contexto e para que o conhecimento seja considerado competências é
preciso ser comunicado e trocado. Como resultado deste estudo, foi possível compreender
com profundidade e em detalhe o modelo de gestão de competências adotado pela empresa
pesquisada, entre os anos de 1999 e 2004. Utilizando o ciclo de vida adaptado de Adizes
(1991), foi possível identificar e analisar os fatores intervenientes da implantação do modelo
de gestão de competências, descrevendo-se cada fase da implantação desse modelo, desde a
decisão de implantá-lo (nascimento), a própria implantação (crescimento), analisando os
resultados advindos do modelo implantado (maturidade) e, por fim, como e por que o modelo
deixou de existir (envelhecimento e morte).
Palavras-Chave: Competências individuais. Competências organizacionais. Modelo gestão
de competências. Gestão de pessoas. Ciclo de vida.
ABSTRACT
The main objective of this study was to verify how the process of adoption, implementation
and evolution of a competence management model in an industrial company based o life cycle
of Adizes, trying to identify and understand the factors involved in this process. Due to this
objective, it was decided to carry out a qualitative study from a single case study in an
industrial company. The strategy of data collection was performed using tools such as semi-
structured interviews and document analysis. The theoretical framework included the
contribution of national authors, such as Fleury and Fleury (2001), Dutra (2008), Fischer
(2001), Barbosa (2001, 2002, 2005) and Streets (1990), as well as international authors such
as Barney (1991), Boyatizes (1982), Le Boterf (2003), Zarifian (2001), Parry (1996), Mooney
(2007) and Adizes (1991). From the contribution of these authors it was possible to identify
the context in which the notion of competences emerges, the evolution of the concept and
different approaches to this concept (American, British and French). Therefore it was possible
to delineate how the issue of competence management in organizational context interacts with
new people management practices. Although there is a large literature expertise on the topic
in a research by Barbosa (2005) in 37 Brazilian companies, the term competence was
understood as knowledge, skills and attitudes. Fleury and Fleury (2001) have pointed out that
some care should be taken to avoid a non-reductionism of the concept of competence, as it is
not just a state or some specific knowledge, but competences exist within a context and in
order to consider some knowledge as competences it needs to be communicated and
exchanged. As a result of this study, it was possible to describe in detail the competence
management model adopted by the surveyed company between the years 1999 and 2004.
Using the adapted life cycle from Adizes (1991), it was possible to identify and analyze the
factors in the implementation of the competence management model describing each phase of
the implementation of this model, since the decision to implement it (birth), the
implementation (growth), the analyses of the results derived from the model that was
introduced (maturity) and finally how and why the model no longer exists (aging and death).
Key-Words: Individual competences. Core competences. Competence management model. People management. Life cycle.
LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 Competências como fonte de valor para o indivíduo e organização ................... 19
FIGURA 2 Etapas da gestão de competências ....................................................................... 32
FIGURA 3 A natureza do crescimento e do envelhecimento ................................................ 36
FIGURA 4 Ciclo de vida das organizações de Adizes .......................................................... 36
FIGURA 5 Ciclo de vida das organizações de Kaufmann ..................................................... 39
FIGURA 6 Ciclo de vida do modelo de gestão de competências .......................................... 50
FIGURA 7 Experiência da empresa com competências ........................................................ 52
FIGURA 8 Sistema de gestão de Recursos Humanos ........................................................... 54
FIGURA 9 Modelo gestão de competências – Sistema Professional .................................... 55
FIGURA 10 Processo de avaliação ........................................................................................ 59
FIGURA 11 Sistema de avaliação e remuneração ................................................................. 62
FIGURA 12 Cinco perfis de competências ............................................................................ 63
LISTA DE QUADROS QUADRO 1 Desenvolvimento de competências organizacionais ........................................ 26
QUADRO 2 Comparativo modelo taylorista e modelo contemporâneo ............................... 31
QUADRO 3 Entrevistas ........................................................................................................ 46
QUADRO 4 Síntese entrevistas ............................................................................................ 47
QUADRO 5 Análise documental .......................................................................................... 48
QUADRO 6 Categorias de análise ........................................................................................ 50
QUADRO 7 Síntese dos procedimentos metodológicos adotados ....................................... 51
QUADRO 8 Níveis de consciência ....................................................................................... 58
QUADRO 9 Principais facilidades e dificuldades ................................................................ 70
QUADRO 10 Síntese dos resultados .................................................................................... 76
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................10 1.1 Problema ...........................................................................................................................10
1.2 Justificativa .......................................................................................................................13
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..............................................................................................16 2.1 Contexto em que emerge a noção de competências.......................................................16
2.2 Abordagens e conceitos: competências individuais e competências organizacionais.20
2.2.1 Competências Individuais..............................................................................................20
2.2.1 Competências Organizacionais......................................................................................24
2.3 Modelo de gestão de competências..................................................................................29 2.4 Um breve estudo sobre ciclo de vida...............................................................................35 2.4.1 Ciclo de vida segundo Adizes.........................................................................................35
2.4.2 Ciclo de vida segundo Kaufmann..................................................................................39
3 METODOLOGIA DE PESQUISA....................................................................................41 3.1 Estratégia e método ..........................................................................................................41 3.2 Unidades empíricas de análise.........................................................................................43 3.3 A estratégia de coleta de dados........................................................................................45 3.4 A estratégia de análise de dados......................................................................................48 4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................52
4.1 Contexto e histórico do modelo de gestão de competências da empresa pesquisada .52
4.2 O modelo de gestão de competências ..............................................................................55 4.2.1 Conhecimentos de base...................................................................................................56
4.2.2 Conhecimentos disciplinares..........................................................................................57
4.2.3 Capacidades e qualidades...............................................................................................59
4.2.4 Instrumentos para o desenvolvimento de competências...............................................60
4.3 O ciclo de vida do modelo gestão de competências da empresa pesquisada ...............65
4.3.1 Nascimento......................................................................................................................65 4.3.2 Crescimento....................................................................................................................67 4.3.2 Maturidade......................................................................................................................71 4.3.3 Envelhecimento e morte.................................................................................................73
4.3.4 À guisa das conclusões...................................................................................................75
5 CONCLUSÕES....................................................................................................................78 REFERÊNCIAS .....................................................................................................................83 ANEXO A................................................................................................................................87
ANEXO B ................................................................................................................................91
ANEXO C................................................................................................................................92
ANEXO D................................................................................................................................93
ANEXO E ................................................................................................................................94
10
1 INTRODUÇÃO
1.1 Problema
As profundas mudanças na economia mundial, ocorridas no final do século XX,
tiveram impacto direto nas organizações e por consequência na área de Recursos Humanos,
levando a mudanças na sua estrutura. Isto tem sido comprovado tanto nas produções
acadêmicas, quanto no campo empírico. Pesquisas revelam que nove em dez formadores de
opinião na área de Recursos Humanos confirmam mudanças nas políticas e práticas de gestão
de pessoas (FISCHER, 2001).
Com o intuito de aumentar sua competitividade em relação aos concorrentes, as
empresas passam a ter que gerenciar a alteração no perfil das pessoas. Verifica-se o
deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle, para o foco no
desenvolvimento e na maior participação das pessoas no sucesso do negócio (DUTRA, 2001).
Para que isto ocorra, diversas organizações têm vivenciado a migração do chamado
sitema de administração de Recursos Humanos e seus subsistemas, tais como recrutamento e
seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, para uma lógica baseada
no que se denomina modelo de gestão de pessoas (FISCHER, 2001).
Para Fischer (2001, p. 20), “[...] o modelo de gestão de pessoas deve ser entendido
como um conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos
empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-lo no
ambiente de trabalho”. Segundo esse mesmo autor, o termo vem ganhando expressão e já é
bastante utilizado por especialistas dessa disciplina no Brasil.
Dutra (2008) acrescenta, ao conceito de modelo de gestão de pessoas, um fator
importante que vai além das políticas e práticas. Para esse autor, o modelo possibilita a
conciliação de expectativas entre organização e pessoas, permitindo assim que ambas possam
realizar essas expectativas ao longo do tempo.
A organização que adota o modelo de gestão de pessoas deve considerar que não se
trata apenas de uma mudança de semântica que substitui o termo Modelo Administração de
Recursos Humanos. O uso do termo modelo gestão de pessoas busca ressaltar o caráter da
ação e o foco da atenção em pessoas (DUTRA, 2008; FISCHER, 2001).
11
Para Fischer (2001), o uso do termo modelo gestão de pessoas implica em mudanças
importantes como:
a) criar modelos que orientem como os comportamentos devem ocorrer segundo a
expectativa da empresa;
b) considerar que os comportamentos não podem ser produzidos pela organização, e
que podem ser no máximo estimulados, e por isto devem ser gerenciados;
c) encarar os indivíduos como pessoas e não como recursos.
O fato é que, no cenário atual, cresce a importância das pessoas na estratégia das
empresas. Segundo Fischer (2001), a organização nunca precisou tanto daquilo que é mais
humano no indivíduo, ou seja, os fatores intangíveis, como conhecimento, criatividade,
emoção e sensibilidade. Apesar dessa importância, o autor ressalta que as organizações
encontram dificuldades para criar um ambiente de trabalho para que o fator humano possa ser
verdadeiramente utilizado.
Na década de 1990, com os desafios da crescente competitividade e globalização das
atividades, verifica-se o alinhamento entre políticas de recursos humanos às estratégias, bem
como a inclusão da noção de competência à prática organizacional como base para o modelo
de gestão de pessoas (FLEURY; FLEURY, 2001). Para Barbosa, et al. (2002, p. 2): “[...] a
gestão de competências nasce com a difícil missão de ser uma ponte entre a possibilidade de
ganhos organizacionais, ao mesmo tempo em que se propõe a recompensar o esforço dos
indivíduos”.
Ao incorporar a noção de competência à gestão de pessoas, requerem-se, no entanto,
mudanças significativas nos processos de captação, desenvolvimento e remuneração. O
recrutamento e seleção (captação) lançam mão de novos instrumentos e técnicas nos seus
processos, com o intuito de encontrar pessoas com o novo perfil desejado. Os processos de
treinamento (desenvolvimento), também, buscam maior alinhamento com a definição das
estratégias de negócio e competências essenciais da organização. Os sistemas de remuneração
ganham novos modelos, desenvolvendo níveis de competência e compensação condizentes
com cada cargo (FLEURY; FLEURY, 2001).
Segundo Dutra (2004), o conceito de competências foi proposto pela primeira vez em
1973 por David McClelland, na busca de uma abordagem mais efetiva nos testes de
inteligência. Em seguida, o conceito foi ampliado para processos de avaliação e
desenvolvimento de pessoas. Nos anos seguintes, outros autores contribuíram com suas
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produções acerca do conceito de competência dentre eles, estão: Boyatizes (1982), Le Boterf
(2003), Woodruffe (1991), Zarifian (1996), Parry (1996), McLagan (1997), Dutra (2001),
Fischer (1999), Fleury e Fleury (2000), entre muitos outros autores.
Embora exista uma vasta literatura sobre o conceito de competências, é comum
restringir sua definição ao conjunto de conhecimento, habilidade e atitude. Isto pode ser
confirmado no relatório apresentado por Barbosa (2005), no qual foi constatado que o
conceito que mais se evidenciou entre as 37 empresas pesquisadas foi a competência
entendida como conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes. Nessa mesma
pesquisa, Barbosa (2005) constatou a jovialidade dos modelos de gestão de competências.
Grande parte das empresas pesquisadas iniciou a implantação do modelo no final da década
de 1990.
Barbosa et al. (2002) constatou, em pesquisa realizada com 18 empresas que adotam o
modelo de gestão de competências como estratégia e ou prática gerencial, que os motivos
mais comuns que levaram estas empresas a adotarem o modelo de gestão de competências são
a busca de inserção competitiva e o desenvolvimento da estratégia e do negócio.
Nessa pesquisa foi possível perceber que entre as empresas pesquisadas poucas
justificam a adoção do modelo de gestão de competências para se ter uma gestão de pessoas
mais “[...] voltada ao estímulo e reconhecimento do desempenho individual, à satisfação dos
empregados, retenção de talentos, orientação do desenvolvimento profissional e da carreira e
uma conquista do comprometimento dos empregados.” (BARBOSA et al., 2002).
Barbosa (2005) relata a impossibilidade de se falar em unicidade de um modelo de
gestão de competências, mesmo em empresas do mesmo setor. Isto, talvez, possa ser
explicado pelo fato dos mecanismos adotados em gestão de pessoas serem utilizados como
diferenciais competitivos, o que significa que cada empresa irá buscar aplicá-lo da sua forma.
Para Barbosa (2005, p. 257), “[...] se os modelos de gestão de competências fossem, de certa
forma padronizados, eles não proporcionariam o viés estratégico que hoje proporcionam”.
Em pesquisa realizada por Barbosa em 2001, constatou-se uma confusão sobre a
adoção, implantação e geração de resultados obtidos pelo modelo de gestão de competências.
A dificuldade de mensurar os ganhos diretos da implantação do modelo devia-se
principalmente à sua recente utilização pelas empresas naquela época. (BARBOSA, 2001)
Ainda segundo Barbosa (2001), era notório o paradoxo existente entre a concepção do
modelo de gestão de competências e sua aplicação nas organizações. A concepção prevê que
as competências devem gerar valor econômico para a empresa e valor social para o indivíduo
(FLEURY; FLEURY, 2001). Todavia, a aplicação do modelo impõe a intensa e massiva
13
parametrização dos resultados operacionais, ou seja, foco nos resultados da empresa.
(BARBOSA et al., 2002)
Nesta mesma direção, Ruas (2001), citado por Teixeira (2007). afirma que “[...] a
noção de competências fica restrita à concepção, faltando integrá-la às práticas e
procedimentos, o que induz ao entendimento de que há mais sombras do que luzes, mais
impasses do que certezas na forma de operacionalizá-las” (p. 13).
Com o intuito de compreender melhor como o conceito de competências se
operacionaliza em forma de um modelo nas organizações é que este estudo se propôs a
responder à seguinte questão: Como se dá o processo de adoção, implantação e evolução
do modelo de gestão de competências em uma organização industrial tendo por base a
proposta de ciclo de vida de Adizes?
1.2 Justificativa
O tema gestão de competências vem sendo amplamente tratado na literatura. As
discussões passam pela definição do conceito, sua aplicação e contribuição para a estratégia
da organização. Isto pode ser comprovado pela crescente apresentação de artigos no Encontro
da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ENANPAD), que
representa um espaço privilegiado de debates, entre outros temas, sobre competências no
Brasil.
Diante de um cenário de intensificação da concorrência, as organizações passaram a
preocupar-se mais com a sua competitividade no mercado. Então, começaram a investir no
desenvolvimento de competências, buscando principalmente maior qualidade e produtividade,
visando à geração de produtos e serviços melhores e diferenciados (NONAKA; TAKEUCHI,
1997).
Para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 58) a “[...] vantagem competitiva deve ser
encontrada nos recursos e habilidades dentro da empresa e não no ambiente de mercado
externo à empresa”. Esses autores apontam a habilidade de criar continuamente o
conhecimento como uma fonte de vantagem competitiva. O grande desafio das organizações
passa a ser encontrar novas formas para gerenciar esta vantagem.
Nesta mesma direção, Brandão e Guimarães (1999) apresentam o modelo de gestão de
competências como uma possível solução para que as organizações possam planejar, captar e
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desenvolver as competências necessárias ao seu negócio, criando assim vantagem
competitiva. Os autores entendem esse modelo como um instrumento capaz de oferecer
alternativas eficientes de gestão às organizações.
O modelo de gestão de competências nasce da abordagem baseada em recursos, a qual
sustenta que alguns atributos organizacionais são condicionantes do sucesso da empresa frente
à concorrência. (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999; NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O
principal pressuposto da teoria baseada em recursos é que, para a organização possuir certa
vantagem competitiva atual e futura, precisa ter domínio de recursos raros, valiosos e difíceis
de serem copiados (BARNEY, 1991).
A teoria baseada em recursos concede um importante papel aos recursos humanos
dentro da organização. Segundo Brandão e Guimarães (1999, p. 5), a gestão estratégica de
recursos humanos pode contribuir para “[...] gerar vantagem competitiva sustentável por
promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relações sociais e
gerar conhecimento, ou seja, por desenvolver competências”.
Considerando a importância da gestão estratégica de recursos humanos, bem como o
diferencial competitivo que pode ser gerado por meio do modelo de gestão de competências, é
se que identifica um campo relevante para o presente estudo, que busca compreender como
ocorre o ciclo de vida do modelo de gestão de competências numa organização. O tema de
pesquisa aqui proposto ganha relevância por tratar de uma questão atual e ao mesmo tempo
um conceito em construção nas organizações (DUTRA, 2001).
Uma possível contribuição no campo prático pode ser a identificação dos fatores que
contribuem ou dificultam a implantação e acompanhamento do modelo de gestão de
competências. Isto poderá possibilitar, às organizações, agir de forma a reforçar ou evitar
algumas situações identificadas nesta pesquisa.
O objetivo geral da presente pesquisa foi analisar o processo de adoção, implantação e
evolução do modelo de gestão de competências em uma empresa industrial tendo por base a
proposta de ciclo de vida de Adizes, identificando e compreendendo os fatores intervenientes
deste processo. Os objetivos específicos foram:
a) compreender a composição do modelo de gestão de competências da empresa
pesquisada;
b) identificar e analisar principais fatores indutores ou dificultadores para a adoção,
implantação e evolução do modelo adotado;
15
c) levantar e analisar possíveis razões que levaram a mudanças ou migração do
modelo de gestão de competências para outros modelos.
Este trabalho está organizado em mais quatro capítulos, além desta introdução. O
Capítulo 2 refere-se ao referencial teórico, parte fundamental para o entendimento e análise da
problemática. Para isto contou-se com a contribuição de autores nacionais e internacionais.
No Capítulo 3 descreveu-se o percurso metodológico deste estudo, ou seja, o caminho a ser
percorrido para o aclaramento das questões propostas. No Capítulo 4 foi apresentada a
descrição e análise dos dados. E por último, no Capítulo 5, foram apresentadas as conclusões,
com contribuições e limitações deste estudo.
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Contexto em que emerge a noção de competências
Ao tratar do tema competências, verifica-se a necessidade de contextualizá-lo no
cenário marcado por profundas transformações político-econômicas do final do século XX.
Essas mudanças apresentaram sinais em processos de trabalho, hábitos de consumo,
configurações geográficas e geopolíticas, poderes e práticas do Estado, entre outros
(HARVEY, 2007).
No final do século XX, verificam-se características fortes de transição do modo de
produção fordista à acumulação flexível. Segundo Harvey (2007), a economia de escala
buscada na produção fordista passa a ser substituída por uma crescente capacidade de
manufatura variada e ao mesmo tempo com preços baixos e pequenos lotes.
Harvey (2007) acrescenta que poderia haver uma possibilidade de adaptação do
fordismo, mas as pressões competitivas e a luta por um controle melhor do trabalho levaram
ao surgimento de novas formas industriais e à maior flexibilidade diante do aumento da
competição. Segundo esse mesmo autor, “[...] a produção em pequenos lotes e a
subcontratação tiveram por certo a virtude de superar a rigidez do sistema fordista e de
atender a uma gama bem mais ampla de necessidades do mercado, incluindo as rapidamente
cambiáveis.” (p. 148).
Os novos sistemas de produção flexível possibilitaram uma aceleração do ritmo de
inovação do produto, a exploração de novos nichos de mercado mais especializados e de
pequena escala. Considerando o aumento da competição, a exploração destas possibilidades
tornou-se fundamental para a sobrevivência das empresas (HARVEY, 2007).
Para Harvey (2007), apesar das profundas mudanças advindas da acumulação flexível,
o capitalismo está cada vez mais organizado por meio da “[...] dispersão, da mobilidade
geográfica e das respostas flexíveis nos mercados de trabalho, nos processos de trabalho e nos
mercados de consumo, tudo isso acompanhado por pesadas doses de inovação tecnológica, de
produto e institucional.” (p. 150-151).
Harvey (2007) apresenta dois desenvolvimentos paralelos que foram relevantes para
tornar a organização mais coesa e possibilitar a centralização implosiva. O primeiro
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desenvolvimento foi o acesso à informação, o seu controle e forte capacidade de análise
instantânea. O segundo, e mais importante, refere-se à reorganização do sistema financeiro
global e ao surgimento de poderes mais ampliados de coordenação financeira.
No que diz respeito ao primeiro desenvolvimento, Harvey (2007) afirma que os
conhecimentos científico e técnico sempre tiveram importância na luta competitiva. Todavia,
neste novo cenário de rápidas mudanças de gostos e necessidades e de sistema de produção
flexível, ganham maior relevância, podendo ser traduzidos em importante vantagem
competitiva. Para esse autor, o próprio saber transforma-se em uma mercadoria-chave que
pode ser produzida e vendida a quem pagar mais.
O Brasil também sofreu e sofre as transformações ocorridas no ambiente econômico e
com a intensa inovação tecnológica. Tais mudanças demandam, das organizações, novas
práticas para gerir pessoas. Até os anos 1980, a maioria das empresas brasileiras utilizava o
modelo taylorista de organização de trabalho como padrão na gestão de pessoas. A partir da
década de 1980 e, mais profundamente, no cenário brasileiro pós 1990, novas formas de
organização e gestão de trabalho começaram a ser pensadas (DUTRA, 2004).
Dutra (2004) apresenta uma série de fatores que exigiram uma nova organização do
ambiente de trabalho, bem como uma nova postura das pessoas que nele estão inseridas. Entre
estes fatores, encontram-se:
[...] os processos de globalização, a turbulência crescente, a complexidade maior das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços [...] e no enfrentamento de situações inusitadas e de complexidade crescente (DUTRA, 2004, p. 13).
Nesta mesma direção, Barbosa (2005) afirma que as atuais tendências de um novo
cenário competitivo e regido por novas regras impõem a necessidade de modificações tanto
no âmbito da organização, com maximização de resultados e de sua capacidade competitiva,
quanto do empregado, levando-o a buscar um novo posicionamento de seu papel. É neste
contexto, de constantes transformações, que emergem as discussões acerca de competências.
Todavia, as discussões sobre competências vão além de uma reflexão teórica sobre
como o conceito se operacionaliza na realidade organizacional. Para Barbosa (2007), ao
nascer como alternativa para uma orientação à gestão de pessoas, o conceito de competências
“[...] trouxe consigo aspectos que amplificaram as naturais contradições que uma ferramenta
gerencial traz quando adotada com o propósito de criação de valor e alto desempenho
organizacional.” (p. 1).
18
Barbosa (2007) chama a atenção para a contradição encontrada na noção de
competências, que, de um lado, apresenta o discurso da ênfase na gestão de recursos humanos
como um diferencial competitivo para organização. Do outro, as competências como
ferramental ou lógica gerencial que precisam, cada vez mais, demonstrar, de maneira quase
“matemática”, a sua efetividade.
O conceito de competências, ao gerar valor para a organização, ganha uma conotação
mais pragmática e operacional e, muitas vezes, é entendido apenas como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que são traduzidos em resultados concretos e palpáveis
(BARBOSA, 2007).
O termo competências pode ser compreendido à luz de diferentes perspectivas com
análises focadas na empresa e ou no indivíduo. No campo organizacional, o estudo sobre
competências tem se apoiado na perspectiva de Visão Baseada em Recursos (VBR) e seus
desdobramentos. No campo individual as análises estão focadas em um ponto de vista mais
instrumental e aplicado. Este campo é mais tratado pelas áreas da educação, do trabalho e da
gestão de pessoas (BARBOSA, 2005).
Na perspectiva de competências organizacionais, com visão baseada em recursos, as
competências e capacidades internas são consideradas fundamentais para determinar o
comportamento da empresa. Estas competências e capacidades podem ser consideradas
cruciais para a sobrevivência e crescimento da firma (BARBOSA; RODRIGUES, 2005).
A perspectiva individual aborda a mudança da discussão de qualificação para
capacitação. Barbosa (2005) afirma que existe uma grande variedade de entendimento acerca
da noção de competências e não há um consenso entre os seus principais representantes. Para
esse autor, o termo competências é repleto “[...] de nuances e detalhes, trata-se de uma noção
amplamente utilizada nos campos da educação, formação profissional, economia e gestão.”
(p. 25).
Uma constatação importante apresentada por Barbosa e Rodrigues (2005) é que,
embora distintas, as perspectivas sobre competências individuais e organizacionais estão
intimamente relacionadas, isto porque é impossível “[...] pensar numa eficácia organizacional
sem a contribuição decisiva das competências individuais.” (p. 2).
Dutra (2008), ao fazer uma análise sobre a relação entre as competências das pessoas e
da organização, constata que esses atores (pessoas e organização) estão num processo
contínuo de troca de competências. Para ele, a organização transfere às pessoas seu
patrimônio de conhecimentos, e as pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual,
19
transferem seu aprendizado para a organização. Esse processo de troca gera benefícios tanto
para organização, quanto para as pessoas.
Fleury e Fleury (2001) defendem, na prática, a necessidade de um alinhamento entre
competências organizacionais e competências individuais. Eles demonstram a dinâmica deste
alinhamento na FIG. 1. Para esses autores, a compreensão sobre competências passa pelo
entendimento de competências individuais e competências organizacionais, e como elas
devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo.
Figura 1: Competências como fonte de valor para o indivíduo e organização. Fonte: FLEURY; FLEURY, 2001, p. 21.
Para Fleury e Fleury (2001), o uso de competências individuais e organizacionais
implica, necessariamente, na ação traduzida nos verbos mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades. Os autores vão além, e reforçam a necessidade do
alinhamento das competências individuais com as competências organizacionais à estratégia
da empresa, o que ocorre num processo contínuo de aprendizagem.
Para Santos et al. (2008), as abordagens de competências individuais e organizacionais
possibilitam estruturar um novo modelo de gestão de pessoas, mais orientado por premissas
advindas das mudanças do perfil do trabalhador e do próprio mercado de trabalho. Para esses
autores, tais abordagens dão base a um novo modelo de gestão de pessoas.
Indivíduo
Conhecimentos Habilidades
Atitudes
saber agir saber mobilizar saber transferir saber aprender saber engajar-se
ter visão estratégica assumir responsabilidades
Agregar Valor
Organização
social econômico
20
2.2 Abordagens e conceitos: competências individuais e competências organizacionais
2.2.1 Competências Individuais
Na vasta literatura sobre competências, é possível identificar três eixos ou filosofia
básica no que se refere às abordagens sobre o conceito e identificação de competências:
a) abordagem norte-americana;
b) abordagem britânica;
c) abordagem francesa (BARBOSA, 2005).
A abordagem norte-americana tem como principal referência a obra de Richard
Boyatzis, que marca uma influente tradição de pensamento com a concepção norte-americana
de competências, com muitos trabalhos desenvolvidos principalmente nas décadas de 1980 e
1990, com contribuições de outros autores, como McClelland (1972) e Spencer e Spencer
(1993) (BARBOSA, 2005; DUTRA, 2008;).
Para os autores que compõem essa abordagem, competência é um conjunto de
qualificações que permite que uma pessoa tenha performance superior em um trabalho ou
situação. Neste sentido, a competência pode ser prevista e estruturada para estabelecer um
conjunto ideal de qualificações (DUTRA, 2008). Percebe-se assim que o centro dessa
abordagem está no conjunto de atributos possuídos por uma pessoa (BARBOSA, 2005).
A segunda abordagem, associada a autores do Reino Unido, está fortemente ligada às
entidades com iniciativas governamentais cujo objetivo era estabelecer padrões de
desempenho universal. Ao contrário da abordagem anterior, a definição de competências
refere-se à definição de tarefas e descritor de resultados (BARBOSA, 2005).
Na abordagem francesa, verifica-se forte contestação do conceito de competências até
então empregado. Para os autores1 representantes dessa abordagem, o fato das pessoas
possuírem as qualificações necessárias para o seu trabalho não significa que elas irão entregar
aquilo que lhes foi demandado (DUTRA, 2008).
1 Le Bortef (1994), Zarifian (1996), Elliot Jacques (1994).
21
Barbosa (2005), com base em Geffroy e Tijou (2002), afirma que, dentro dessa
abordagem, as empresas francesas entendem gestão de competências com base em quatro
pontos básicos:
a) é uma abordagem de natureza estratégica;
b) é o motor do desempenho empresarial, juntamente com a organização e a gestão;
c) é o resultado de uma dupla evolução, tanto da organização, quanto da gestão;
d) é própria a cada empresa, departamento ou unidade de negócios.
No que se refere às práticas na abordagem francesa, Barbosa (2005) afirma que há
predominância de um consenso entre os gestores de recursos humanos sobre o significado de
competências e seu valor social, bem como a importância das competências adquiridas e a sua
validação em situação real. E, por fim, reconhecem a recomposição das ocupações e o espaço
de trabalho como lugar privilegiado de formação.
Ao analisar algumas abordagens de autores2 franceses, Sant’Anna (2002) afirma que a
competência pode ser entendida como “[...] uma resultante de múltiplos saberes obtidos das
mais variadas formas: via transferência, aprendizagem, adaptação, os quais possibilitam ao
indivíduo criar uma base de conhecimentos e habilidades capazes de resolução de problemas
em situações concretas.” (p. 37).
O amplo leque de abordagens sobre a definição e identificação de competências passa
por caminhos diferentes, todavia leva à percepção das competências a partir de uma ideia que
é capaz de integrar educação e trabalho, ganhando em relevância a própria dimensão histórica
sobre os estudos de competências (BARBOSA, 2005).
A gestão de competências como agente integrador de educação e trabalho tem uma
missão de difícil execução, que é “[...] ser uma ponte real entre a possibilidade de ganhos
organizacionais, ao mesmo tempo em que se propõe a recompensar o esforço dos indivíduos
(BARBOSA, 2005, p. 34).
Para Boyatizis (1982, p. 23), as competências podem ser entendidas como “[...]
aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que
determinam, em grande parte, o retorno da organização”. Nesta linha, a ênfase é dada à
formação comportamentos e resultados (BARBOSA et al., 2005).
2 Dubar (1998), Stroobants (1997) e Le Boterf (1994).
22
Spencer e Spencer (1993, p. 9) afirmam que “a competência refere-se a características
intrínsecas ao indivíduo que influencia e serve de referencial para seu desempenho no
ambiente de trabalho”. Nesta perspectiva, a ênfase do conceito é dada à formação e resultado
(BARBOSA et al., 2005).
Para Parry (1996) o conceito de competências possui ênfase na formação e geração de
resultado. Para ele competências são:
[...] conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY, 1996, p. 48).
Ruas (1999, p. 10) define a competência como sendo “[...] a capacidade de mobilizar,
integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de
competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da
área”. Percebe-se que o foco nesta perspectiva está voltado para a ação e resultados
(BARBOSA et al., 2005).
Le Boterf (2003) apoia sua definição de competências na tríade saberes, saber-fazer e
saber-ser. Para esse autor a competência pode ser entendida como uma evolução do conceito
de qualificação, e para ser um profissional competente não basta possuir saberes ou
capacidades, “[...] pode-se conhecer técnicas ou regras de gestão contábil e não saber
descrevê-las no momento oportuno.” (p. 48).
É possível identificar dois elementos essenciais na definição de competência de Le
Boterf (2003); o primeiro deles é que não existe competência sem ação. E o segundo, é que
sempre existe um contexto no uso da competência. Ainda para esse autor, “[...] a competência
não reside nos recursos (saberes, conhecimentos, capacidades, habilidades) a serem
mobilizados, mas na própria mobilização desses recursos.” (p. 50).
Le Boterf (2003) inaugura o termo complexidade nas situações profissionais; cabe,
então, ao profissional, administrar tal complexidade. Segundo esse autor, o profissional
precisa “[...] criar, reconstruir e inovar.” (p. 37). Neste sentido, o profissional não tem mais
espaço para agir somente dentro das atividades prescritas, é preciso ir além.
O saber administrar a complexidade envolve um desdobramento em alguns saberes:
a) saber agir com pertinência;
b) saber mobilizar saberes e conhecimentos em um contexto profissional;
23
c) saber integrar ou combinar saberes múltiplos e heterogêneos;
d) saber transpor;
e) saber aprender a aprender a aprender;
f) saber envolver-se (LE BOTERF, 2003).
Para Le Boterf (2003), o profissional competente é aquele que consegue mobilizar
todos estes saberes para lidar com a complexidade e dificuldade que ele tem que enfrentar no
seu dia-a-dia. Esse profissional “[...] é aquele que sabe ir além do prescrito, que sabe agir e,
portanto, tomar iniciativas. Diante de ações requeridas, considera-se que existem várias
maneiras de ser competente e que diversas condutas podem ser pertinentes.” (p. 90).
Segundo Le Boterf (2003), a competência não pode ser reconhecida apenas como a
capacidade de resolver problemas; ser competente consiste, de maneira sintética, em saber
mobilizar e combinar recursos, sejam estes pessoais ou de seu meio. E, para um profissional
ser reconhecido como competente, para existir socialmente, a competência precisa ser
reconhecida pelos outros.
Para Zarifian (2001), competência realmente é a competência de um indivíduo e não a
qualificação de um emprego. Além disso, a competência só é manifestada e avaliada quando
utilizada em situação profissional. Entretanto, este conceito possui diversas limitações, sendo
a principal o fato de não contemplar as implicações das mutações do trabalho e da
organização.
Nesse sentido, a definição de competência deve abranger várias dimensões e por isso
deve ter diversas formulações. A primeira delas é que competência é o “tomar iniciativas” e
“assumir responsabilidades” do indivíduo frente às distintas situações profissionais com as
quais ele se depara (ZARIFIAN, 2001).
Para Zarifian (2001), tomar iniciativas é uma ação que modifica algo já existente e
assumir responsabilidades é aceitar uma situação e ser responsável por ela. Competência é o
entendimento prático de situações apoiadas nos conhecimentos adquiridos e transformadas a
partir da diversidade de situações. Essa abordagem enfatiza a dinâmica de aprendizagem, que
é essencial para o procedimento de competência.
Segundo Barbosa (2005), na organização, o conceito de competências surge com uma
alternativa para orientar as ações de recursos humanos, considerando um novo patamar de
vantagem competitiva “[...] em um contexto marcadamente complexo e de permanentes
transformações sociais e produtivas, o papel esperado da gestão pessoas acaba por ser
prioritariamente voltado à criação de valor e desempenho.” (p. 32).
24
Nas organizações, a definição de competências como conhecimentos, habilidades e
atitudes é muito utilizada e está ligada a dois pontos: conhecimento e tarefa. Conhecimento
está associado às características da pessoa (input) e tarefa, aos resultados esperados (output)
(FLEURY; FLEURY, 2001). Esta definição indica uma mudança radical necessária no
modelo de posto de trabalho.
Fleury e Fleury (2001) se alinham com a crítica de Zarifian (2001), uma vez que
acreditam que o “[...] conceito de competência só revela seu poder heurístico, quando
apreendido no contexto de transformações do mundo do trabalho, quer seja nas empresas,
quer seja nas organizações.” (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 19).
Há de se ter o cuidado com o reducionismo do conceito de competências, pois este não
é apenas um estado ou conhecimento específico. As competências são contextualizadas, e os
conhecimentos só podem ser considerados competências quando comunicados e trocados
(FLEURY; FLEURY, 2001).
Fleury e Fleury (2001, p. 21) propõem uma definição para a palavra competência,
considerando-a como “[...] um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo.” Tal definição sugere que várias capacidades são
exigidas dos profissionais e das organizações. Entre as competências individuais requeridas,
pode-se destacar o saber comunicar que implica no saber compreender, processar e transmitir
informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros.
As competências podem ser entendidas como o somatório de entrega para a
organização e características do indivíduo. Nesta linha, a competência pode ser entendida
“[...] como agregação de valor ao patrimônio de conhecimento da organização.” (DUTRA,
2004, p. 31). Esta agregação de valor vai além do conceito de atingir metas, está ligado ao
melhoramento de processos ou a introduzir tecnologias.
2.2.1 Competências Organizacionais
O termo competências organizacionais surge em um contexto no qual se exige das
organizações, principalmente aquelas que atuam em setores mais competitivos da economia,
25
uma capacidade cada vez maior de adaptação e, sobretudo que estas organizações busquem
elementos que venham assegurar a sua competitividade sustentável. (SANT’ANNA, 2002)
Segundo Sant’Anna (2002), os autores Prahalad e Hamel (1990) são os primeiros
autores a difundir o uso do termo competências organizacionais ou core competences no
âmbito organizacional. Esses autores classificam essas competências em dois grupos, sendo o
primeiro grupo, competências básicas, e o segundo grupo, competências essenciais:
As competências básicas, que correspondem às condições necessárias, porém não suficientes, para que uma dada organização possa alcançar liderança e diferenciação no mercado e as essências ou core compentecies, que se caracterizam por terem valor percebido pelo cliente, contribuírem para a diferenciação entre concorrentes e aumentarem a capacidade de expansão da organização que a usufrui (SANT’ANNA, 2002, p. 29).
Prahalad e Hamel (1995) afirmam que uma empresa não pode se resumir a um
portfólio de produtos; é preciso, todavia, possuir um portfólio de competências para competir
no mercado. Para esses autores, as competências essenciais são as portas para as
oportunidades futuras. Ainda, segundo eles, a competência essencial é “[...] um conjunto de
habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos
clientes.” (p. 228).
Para Hamel e Prahalad (1995), a competência pode ser entendida como um conjunto
de habilidades e tecnologias, e não somente uma única habilidade ou tecnologia. Para esses
autores, as empresas precisam saber identificar suas competências essenciais e desmembrar
estas competências até o nível do indivíduo.
Segundo Prahalad e Hamel (1995), para uma competência ser essencial, ela precisa
passar por três testes:
a) valor percebido pelo cliente, ou seja, a competência precisa dar uma contribuição
considerável para o valor percebido pelo cliente;
b) diferenciação entre concorrentes; neste caso a competência precisa ser única;
c) capacidade de expansão; a competência representa a porta de entrada para novos
mercados.
A competência essencial de uma empresa precisa dar uma contribuição significativa
para o valor percebido pelo cliente. Segundo Hamel e Prahalad (1995), as competências
essenciais permitem às empresas oferecerem um benefício fundamental ao cliente. Isto não
26
significa que esta competência essencial será visivelmente percebida pelo cliente. Os autores
fazem forte relação entre a competência essencial e a geração de valor para o cliente.
As competências essenciais são dinâmicas, ou seja, o que era uma competência
essencial numa década pode, simplesmente, virar uma capacidade na década seguinte. Uma
mudança drástica no setor pode diminuir o valor das competências essenciais de uma empresa
(PRAHALAD; HAMEL, 1995).
Prahalad (1999), em seu artigo Reexame de Competências, afirma que os alto
executivos possuem o grande desafio de criar medidas específicas para garantir que suas
organizações sejam capazes de administrar o processo de desenvolvimento de competências.
Neste artigo, ele apresenta um quadro sintético de variáveis relacionadas a este processo.
Tecnologia Aprendizado coletivo Compartilhamento
1. Pessoas Equipes Organização
2. Tácita/Explícita Tácito/Explícito Explícito/Tácito
3. Excelência Pessoal Expertise da equipe Capacidade Organizacional
4. Conhecimento científico Compreender as aplicações específicas
Desenvolver competências
5. Criatividade e Imaginação Projetos/capacidades especiais
Novas formas de construir empresas e de competir
Quadro 1: Desenvolvimento de Competências Organizacionais Fonte: PRAHALAD, 1999, p. 46
Ainda segundo Prahalad (1999), é preciso criar programas de desenvolvimento nos
quais seja possível suportar toda essa transformação. Os programas deveriam prever
socialização, aprendizagem de idiomas e ampla documentação (não burocrática) para que
ocorresse a transferência de conhecimento empresarial.
Para Fleury e Fleury (2001), a competência organizacional ou core competence pode
ser associada à capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.
Isto significa que as organizações precisam estar atentas a várias competências que possuem e
combiná-las, de forma a gerar produtos e serviços para o mercado.
Segundo Dutra (2008), as competências essenciais podem ser entendidas como “[...] as
entregas esperadas das pessoas que asseguram a continuidade e o crescimento da empresa ou
do negócio.” (p. 134). O autor chama a atenção para alguns cuidados no processo de
identificação destas competências, a saber:
27
a) as competências devem ser observáveis para que possam ser acompanhadas;
b) a quantidade de competências definidas não deve ser grande;
c) as competências devem ser graduadas em termos de complexidade.
Em seu artigo, Mooney (2007) se propõe a fazer a distinção entre competências
essenciais (core competencies), competências distintivas e vantagem competitiva. Para essa
autora, as competências essenciais são competências primordiais que a firma alavanca para
competir.
Mooney (2007), com base em Prahalad e Hammel (1990), destaca dois atributos na
competência essencial. O primeiro atributo prevê que esta competência deve ser uma
habilidade ou capacidade que a firma possui, mais do que uma mera posse de recurso. O
segundo atributo propõe que a competência essencial deve contribuir para que a firma alcance
seu objetivo. Em outras palavras, “[...] as competências essenciais assume papel central para
as atividades de geração de valor da firma.” (MOONEY, 2007, p. 111).
Zarifian (2001) identifica algumas competências organizacionais essenciais para as
organizações atuais:
a) competências sobre processos, que são os conhecimentos sobre o processo de
trabalho;
b) competências técnicas, que são os conhecimentos específicos sobre o trabalho que
deve ser realizado;
c) competências sobre a organização, que dizem respeito ao saber organizar os fluxos
de trabalho;
d) competências de serviço, que buscam aliar a competência técnica à avaliação do
impacto que o produto terá sobre o consumidor;
e) competências sociais, que dizem respeito ao saber ser, incluídas as atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas.
Sintetizando, pode-se dizer que a organização possui seu conjunto próprio de
competências que se originam no seu processo de desenvolvimento e são concretizadas no seu
patrimônio de conhecimentos. Este patrimônio caracteriza as vantagens competitivas no
mercado ao qual a organização está estabelecida (FLEURY; FLEURY, 2001).
Para Sant’Anna (2002), existe uma questão-chave que surge ao se trabalhar com a
abordagem de competências organizacionais, sendo ela a dificuldade que a organização tem
28
em identificar quais são as competências individuais necessárias para suportar uma
determinada e específica competência organizacional.
Para Sarsur (2009), existem alguns processos específicos por trás da inter-relação entre
a gestão de competências organizacionais como ponto de partida para o estabelecimento das
competências individuais, sendo eles:
a) a gestão participativa;
b) o trabalho em equipe;
c) a busca permanente dos indivíduos pelo autodesenvolvimento.
Ainda segundo a autora, esses processos:
[...] acabam por estimular (e até forçar) nos indivíduos, uma boa dose de iniciativa, proatividade, dedicação intensa ao trabalho e interação grupal numa estrutura cooperativa por parte dos trabalhadores envolvidos. A contrapartida desta nova dinâmica parece ser uma crescente perda da identidade e aumento da competitividade entre profissionais, em busca de sua permanência e ascensão em um mercado de trabalho cada vez mais restrito e disputado (SARSUR, 2009, p. 1-2).
As novas relações estabelecidas entre organizações e trabalhadores refletem, de
alguma forma, a necessidade de se manterem num mercado com crescente nível de exigências
sob todos os aspectos. Para compreender essas novas relações, Sarsur (2009) apresenta a
necessidade de se fazer a articulação de três níveis, a saber:
a) as mutações do macroambiente e seus impactos sobre a categoria trabalho e a
dinâmica das organizações;
b) as políticas atuais de gestão de pessoas adotadas para fazer frente aos novos
desafios do mercado;
c) o sistema de gestão por competências como uma dessas novas políticas de gestão.
Ao longo do desenvolvimento deste referencial teórico sobre competências, percebeu-
se, fundamentalmente, a busca pela aplicabilidade do conceito de competências à realidade
produtiva. A partir da análise deste conjunto de conceitos, é possível inferir que “[...] a noção
de competência está fortemente ligada à capacitação e à produtividade, ou seja, no campo
conceitual a vinculação ao desempenho e/ou ao resultado é patente.” (BARBOSA, 2001, p.
43).
29
2.3 Modelo de gestão de competências
Dutra (2008) apresenta as principais mudanças nas empresas e nas pessoas que vêm
gerando a necessidade de novas formas de se fazer gestão de pessoas. No campo
organizacional as principais mudanças percebidas são:
a) estruturas e formas de organização flexíveis;
b) processos decisórios mais ágeis e focados nas exigências do mercado;
c) maior velocidade em entrada e saída de mercados globais;
d) alto grau de competitividade.
No campo do indivíduo, também, verificam-se mudanças nas relações das pessoas
com a organização e o seu trabalho. Dentre as várias mudanças, encontram-se pessoas:
a) mais conscientes de si mesmas e com maior autonomia para fazer suas escolhas
profissionais;
b) mais atentas a si mesmas, exigindo maior transparência na relação com a empresa;
c) com maior expectativa de vida;
d) que demandam oportunidades e desafios profissionais (DUTRA, 2008).
Essas mudanças organizacionais e individuais possibilitam caracterizar a gestão de
pessoas como “[...] um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de
expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do
tempo.” (DUTRA, 2008, p. 17).
Dutra (2008) entende como políticas, os princípios e diretrizes que conduzem as
decisões e comportamentos da organização e das pessoas. E as práticas são entendidas como
procedimentos, métodos e técnicas utilizadas para implementar decisões e nortear suas ações
internas e externas.
No que se refere às expectativas, observa-se o compartilhamento de responsabilidades
entre a empresa e as pessoas, o que significa que tanto as pessoas, quanto a empresa atuam
para criar condições concretas de alcance dos objetivos de ambas (DUTRA, 2008).
Para Fischer (2001, p. 19), a gestão de pessoas diz respeito “[...] a um mecanismo
abstrato que simplifica a realidade e orienta a decisão daqueles que vivem o ambiente
30
organizacional da atualidade.” Para esse autor, o termo vai além de modismo ou simples
mudança de semântica; significa uma mudança no contexto organização tanto no que se refere
à gestão, quanto à orientação a pessoas.
Dutra (2008) apresenta três abordagens distintas sobre gestão de pessoas, sendo elas:
visão funcionalista, visão sistêmica e visão de desenvolvimento humano. Estas abordagens
contribuem para a compreensão da evolução do tema gestão de pessoas nas organizações e ao
mesmo tempo possibilitam o entendimento sobre sua relação com o modelo de gestão de
competências.
A visão funcionalista entende a gestão de pessoas como uma função organizacional,
ou seja, são atividades de recursos humanos, como recrutamento, motivação, remuneração,
treinamento etc. Essa visão mostra-se limitada, uma vez que não retrata a relação de gestão de
pessoas com outras funções organizacionais nem como políticas e práticas interagem entre si
(DUTRA, 2008).
A visão sistêmica entende a gestão de pessoas como um sistema inserido em um
sistema maior com o qual ele interage. Esta abordagem busca entender a gestão de pessoas
“[...] com base na interação entre seus subsistemas e destes com toda a organização [...] ajuda-
nos a enxergar o papel da empresa na gestão e o movimento da empresa em relação à pessoa”.
(DUTRA, 2008, p. 19). Essa abordagem, também, possui limitações por não contemplar a
perspectiva da pessoa).
A visão de desenvolvimento humano busca contemplar o campo do indivíduo e da
organização, procurando compreender de que forma a pessoa agrega valor para a empresa e
ao mesmo tempo como a empresa agrega valor para a pessoa. A base dessa abordagem
encontra-se na aprendizagem, dimensões da pessoa e competência (DUTRA, 2008).
O modelo de gestão de pessoas é composto de conceitos e referenciais que permitem
compreender melhor a realidade organizacional. Além disto, o modelo oferece instrumentos,
processos e metodologias que permitem promover mudanças ao interagir com esta realidade.
Para Dutra (2008, p. 41), “o modelo de gestão é uma lente que nos ajuda a enxergar a
realidade em sua totalidade e complexidade.”
Dutra (2008) apresenta um comparativo sobre as principais evoluções no modelo de
gestão de pessoas com base na administração científica (princípios tayloristas) e o modelo de
gestão de pessoas contemporâneo. O QUADRO 2 apresenta, de maneira sintética, as
principais mudanças entre os dois modelos.
31
Modelo Taylorista Modelo Contemporâneo
Foco no controle Foco no desenvolvimento
Foco nos instrumentos Foco no processo
Foco no interesse da empresa Foco no interesse conciliado
Foco no modelo constituído por partes desarticuladas
Foco no modelo integrado e estratégico
Quadro 2: Comparativo modelo taylorista e modelo contemporâneo Fonte: Elaborado pela autora, com base em DUTRA (2008).
Um grande avanço no que se refere a um modelo de gestão de pessoas é o fato de
haver o entendimento que, para ter o comprometimento entre as pessoas e a organização, é
preciso ter como base o desenvolvimento e a satisfação de ambos. No modelo contemporâneo
a pessoa passa a ter um papel ativo na gestão de pessoas (DUTRA, 2008).
O modelo de gestão de pessoas deve ter o foco no processo e adotar instrumentos e
ferramentas apenas como meios para auxiliar na compreensão da realidade. Para Dutra (2008,
p. 44): “[...] é no processo que se constrói uma visão comum da realidade e de seus desafios,
que se estabelecem compromissos, que são definidos papéis e responsabilidades.”
O foco no interesse conciliado significa levar em conta a busca pelo desenvolvimento
e satisfação mútuos, ou seja, da empresa e das pessoas. Esta não é uma tarefa fácil, pois as
pessoas, as empresas e as relações entre elas são dinâmicas, e os modelos precisam
acompanhar esse dinamismo. A partir desse foco, torna-se mais fácil conseguir o
comprometimento de ambos (DUTRA, 2008).
O modelo de gestão de competências, por sua vez, apresenta-se neste novo contexto de
gestão de pessoas como um instrumento de gestão, cujo objetivo é planejar, captar e
desenvolver as competências para o negócio (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999).
Para Ienaga (1998) citado por Brandão e Guimarães (1999), o primeiro passo dentro
de um modelo de gestão de competência é a identificação do gap (lacuna) de competências
dentro da organização. Esta identificação consiste em “[...] estabelecer os objetivos e metas a
serem alcançados segundo a intenção estratégica da organização e, depois, identificar a lacuna
entre as competências necessárias à consecução desses objetivos e as competências internas
disponíveis na organização.” (BRANDÃO;BUIMARÃES, 1999, p. 5).
Após identificar as lacunas de competências dentro da organização, as fases seguintes
consistem em planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação de competências. Os
objetivos dessas fases é minimizar as lacunas (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999).
32
Para Brandão e Guimarães (1999), a gestão de competências encontra-se num sistema
maior de gestão organizacional. A referência para esse sistema é a estratégia da empresa que
irá orientar as ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de
desempenho, entre outras, para a captação e desenvolvimento de competências que irão
auxiliar no alcance dos objetivos da empresa.
Os processos de planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação de
competências devem ocorrer em todos os níveis da organização e de forma integrada,
conforme apresentado na FIG. 2 (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999).
Figura 2: Etapas da gestão de competências Fonte: IENAGA citado por BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999.
Vale ressaltar que o processo de gestão de competências deve ocorrer em todos os
níveis da empresa (individual e grupal) e deve estar em sinergia com a estratégia (missão,
visão de futuro e objetivos da organização). Para Brandão e Guimarães (1999):
[...] são as competências das pessoas que compõem a empresa que, aliadas a outros recursos, dão origem e sustentação à competência organizacional. Esse processo confere certo nível de competitividade atual e futuro à organização e, com isso, acesso potencial a novos mercados, dando a ela sentido de continuidade e sustentabilidade (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999, p. 6).
Barbosa (2005), em pesquisa realizada em 37 empresas brasileiras, constata que os
modelos de gestão de competências brasileiros são recentes, sendo implantados, em grande
parte, a partir da década de 1990. O autor destaca, ainda, algumas constatações relevantes,
entre elas, estão:
33
a) presença da área de Recursos Humanos na adoção do modelo;
b) transposição dos modelos adotados na sede no exterior, sem as devidas adequações;
c) participação massiva de consultorias na elaboração dos modelos;
d) a noção de competência adotada pelas empresas pesquisadas está relacionada a
conhecimento, habilidades, atitudes e comportamentos.
Em estudo realizado por Pereira (2007), o modelo de gestão de competências da
empresa pesquisada era híbrido, ou seja, embora tenha vindo da matriz, o modelo sofreu as
adaptações necessárias à realidade brasileira. O conceito de competências estava relacionado
ao “saber-fazer” (saber que o trabalhador adquire nos processos de trabalho) e “saber-ser”
(saber relacionado à subjetividade do trabalhador).
O modelo de competências da empresa pesquisada estava dividido em três grupos,
sendo competências técnicas (desempenho das atividades de um cargo), competências
comportamentais (as pessoais como criatividade, competitividade, autonomia) e competências
organizacionais (importantes para a gestão da empresa), segundo Pereira (2007).
Pereira (2007) constatou ainda que o modelo de competência adotado pela empresa
pesquisada, “[...] transfere para o indivíduo a responsabilidade pela aquisição de novos
conhecimentos e pela superação de suas falhas e/ou deficiências, além de fazer com que ele se
mostre envolvido com os objetivos da empresa.” (p. 5). Para a autora, esta posição se
contrapõe ao conceito de qualificação que consiste em uma relação social.
Sarsur (2009) considera que a implantação de um sistema de gestão de competências
pode ocorrer sob duas perspectivas, sendo a primeira delas, como filosofia e estratégia de
gestão, e a segunda, sob o ponto de vista instrumental (ferramenta de gestão de pessoas).
O entendimento dessas duas perspectivas é fundamental no momento de se adotar a
gestão de competências, pois, ao ignorar essas perspectivas, a organização corre o risco de
cair no equívoco de implantar essa tecnologia sem avaliar seus impactos. Para Sarsur (2009):
As organizações podem, assim, adotar a gestão por competências como uma política ou como uma ferramenta ou, ainda, sob ambas as perspectivas. O que está em discussão é o risco da implementação de uma ou outra abordagem sem a adequada clareza por parte das organizações, levando a consequências negativas para organizações e trabalhadores (SARSUR, 2009, p. 2).
Sarsur (2009) recorre a Dutra (2004) para chamar a atenção sobre possíveis críticas à
adoção da gestão por competências no que se refere aos efeitos perversos advindos de sua
implantação. A autora apresenta, como um possível efeito, o aumento da pressão sobre o
34
trabalhador para melhorar a sua capacitação. “Não se ignora, neste caso, a possibilidade de
que o incremento de exigências sobre o trabalhador possa, de alguma maneira, também servir
como alavanca para seu desenvolvimento individual.” (SARSUR, 2009, p. 3).
Em seu artigo Gestão por competências: análise metodológica e proposição de um
instrumento para gestão de pessoas Flienga et al (2010) analisam a contribuição do modelo
de gestão por competências na prática de gestão de pessoas e a sua interação com alguns
subsistemas de recursos humanos como seleção de pessoal, avaliação de desempenho,
treinamento e desenvolvimento e remuneração.
Flienga et al (2010) constataram a importância do tema gestão de competências na
atualidade e sua contribuição para a melhoria nos processos de gestão de pessoas. Além disso,
o suporte que oferece à competitividade e o efetivo desempenho organizacional. A partir do
estudo realizado, as autoras concluíram que,
[...] a Gestão de Pessoas por Competências é uma metodologia que contribui para melhorar o desempenho organizacional, pois facilita a adaptação às demandas de mercado e, em contrapartida, as planilhas eletrônicas permitiram concluir que pela sua adoção os indivíduos têm maior possibilidade de serem reconhecidos e valorizados ao gerar maior valor agregado para a organização empregadora. (FILENGA et al, 2010, p.16).
Ruas et al. (2010) fizeram uma importante constatação no que se refere à abordagem
do tema gestão de competências no campo acadêmico e no mundo organizacional. Segundo
eles, esse tema vem perdendo o interesse dos estudiosos no mundo acadêmico. Para esses
autores:
Apesar de constituir ainda atualmente um dos mais recorrentes modelos de gestão no ambiente organizacional, a abordagem gestão por competências paradoxalmente já não ocupa um espaço atraente no contexto acadêmico brasileiro. Aparentemente, as causas principais da dicotomia entre os ambientes organizacional e acadêmico estão colocadas, simultaneamente, de um lado, na adequação do modelo de competência a grande parte das organizações, incluindo as públicas e aquelas sem fins lucrativos, de outro, num certo esgotamento do debate acadêmico acerca das possibilidades deste modelo (RUAS, et al., 2010, p. 2).
Ainda nesse artigo, Ruas et al. (2010) identificam novas possibilidades emergentes no
que se refere ao debate acerca do tema competências no contexto internacional. Segundo
esses autores, partindo de uma abordagem menos instrumental, observa-se “[...] adoção de
perspectivas multidimensionais da noção de competência na forma de gestão de capacidades
organizacionais ou inter-organizacionais.” (p. 2).
Ruas et al. (2010) constataram ainda que a noção do termo competência começa a ser
pensada, com maior frequência, de forma estratégica e aplicada em outros ambientes, não se
35
reduzindo à sua aplicação como ferramenta para os processo de seleção, avaliação e
remuneração das pessoas.
Na conclusão de seu artigo, Ruas et al (2010) fazem uma sugestão inspirados em
alguns artigos que trataram das competências emocionais, e estimulam pesquisadores com
maior interface com as ciências psicológicas a aprofundarem em questões relacionadas à
formação da subjetividade profissional.
2.4 Um breve estudo sobre ciclo de vida
A base teórica sobre os modelos de ciclo de vida irá possibilitar maior entendimento
sobre o processo de adoção, implantação e evolução do modelo de gestão de competências
tendo por base a proposta de ciclo de vida de Adizes, além de tornar as análises mais robustas
do ponto de vista metodológico. Para melhor compreensão sobre modelos de ciclo de vida,
buscou-se a contribuição de alguns autores, como Adizes (1993), Goulart (2000) e Kaufmann
(1990).
2.4.1 Ciclo de vida segundo Adizes
Para Adizes (1993), assim como os organismos vivos, as organizações passam pelas fases
do crescimento e envelhecimento. Para esse autor, isto ocorre na inter-relação entre dois fatores,
sendo eles a flexibilidade e “controlabilidade”.
Quanto mais jovem a organização, maior sua flexibilidade e menor o controle. O
contrário ocorre quando essa organização é mais velha, ou seja, quando há menor
flexibilidade e maior controle. Todavia, quando uma organização possui o mesmo nível de
flexibilidade e controle, significa que ela não é nem jovem, nem velha demais. Neste caso, a
organização “[...] possui as vantagens da juventude e da maturidade, da flexibilidade e da
controlabilidade [...] essa organização pode mudar sua direção e pode fazê-lo quando
desejar.” (ADIZES, 1993, p. 3).
A FIG. 3 apresenta a relação entre a natureza do crescimento e do envelhecimento da
organização, demonstrando a curva entre flexibilidade e controle. Percebe-se que há uma alta
flexibilidade no nascimento e baixa flexibilidade e controle na morte.
36
Figura 3 – A natureza do crescimento e do envelhecimento Fonte: ADIZES, 1993, p. 3.
Adizes (1993) apresenta o ciclo de vida das organizações em cinco fases de
crescimento (namoro, infância, toca-toca, adolescência e plenitude) e cinco fases de
envelhecimento (estabilidade, aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte). Nesta
visão, as empresas crescem e envelhecem na interdependência de dois fatores: a flexibilidade
e o controle.
A fase de crescimento significa a capacidade que a organização tem em lidar com
problemas maiores e complexos. Já envelhecer significa que essa capacidade vai diminuindo e
os problemas tendem a parecer maiores do que são. Em ambos os casos, o papel do gerente é
importante e deve agir para levar a organização de volta à plenitude (ADIZES, 1993).
No modelo apresentado por Adizes (1993), o ciclo de vida é concebido de forma
dinâmica, o que permite a classificação da organização em mais de uma fase, tendo uma delas
como predominante. A FIG. 4 representa todas as fases do modelo do ciclo de vida de Adizes
(1993).
Figura 4: Ciclo de vida das organizações de Adizes
Fonte: ADIZES citado por GOULART, 2000.
37
Adizes (1993) apresenta diferenças significantes entre as organizações localizadas no
lado do crescimento na curva do ciclo de vida daquelas localizadas no lado do
envelhecimento. Embora sutis, essas diferenças vão formando uma nova postura da
organização em relação ao risco. A organização em crescimento está mais disposta a assumir
riscos. Já a organização em envelhecimento está mais voltada para evitar riscos.
Na primeira fase de crescimento do modelo, o namoro, a organização existe apenas
como ideia, ou seja, ela inda não nasceu. O destaque é dado às possibilidades que o futuro
oferece. É um período típico no qual se fala muito e se faz pouco, é o momento em que o
fundador está firmando um compromisso e se propondo a correr os riscos inerentes a uma
nova organização (ADIZES, 1993).
Adizes (1993) afirma que, ainda na primeira fase, o fundador ou empreendedor deve
apaixonar-se pelo negócio e a meta que irá motivá-lo deve ser “[...] a satisfação de uma
necessidade de mercado, deve ser criação de valor adicionado.” (p. 15). O empreendedor deve
estar focado em necessidades que não foram atendidas. Ele passará por um momento
altamente vulnerável até seu produto ser aceito.
Na segunda fase, a infância, é o momento que, após correr o risco da criação da
organização, é preciso passar do campo das ideias para a ação. Essa ação significa gerar
resultados, ou seja, é preciso vender. Trata-se de um momento penoso para a organização.
Nesse estágio não há mais tempo para conversar, é preciso agir (ADIZES, 1993).
A organização não poderá ficar por muito tempo nesta fase, porque isto certamente a
levará à morte. Ela estará pronta para a fase seguinte quando sua situação de caixa e outras
atividades começarem a se estabilizar. Nesse momento, “[...] o fundador finalmente tem
tempo para respirar.” (ADIZES, 1993, p. 35).
Na terceira fase de crescimento, o toca-toca, a ideia já está funcionando. As vendas
aumentam sem muitos esforços, e o fundador começa a descuidar dos investimentos. Isto
acaba por gerar uma arrogância na organização que pode colocá-la em risco e até levá-la à
falência. O “[...] sucesso e arrogância, vendas como orientação preponderante e ambiguidade
acerca das tarefas e responsabilidades fazem com que a organização Toca-Toca tenha um
estreito escopo de interesses.” (ADIZES, 1993, p. 39).
Na quarta fase, a adolescência, a organização renasce, porém longe de seu fundador.
É impossível não delegar nesta fase, porém é preciso fazê-lo sem perder o controle. É nesse
momento que o fundador passa o bastão para o novo administrador. Embora seja difícil, é
necessário fazer essa transição de autoridade (ADIZES, 1993).
38
Para Adizes (1993), o que complica mais a transição de autoridade é a mudança de
metas da organização. Abandona-se a meta de mais é melhor para melhor é mais. Nesse
estágio, é preciso trocar o “trabalhar mais” para “o trabalhar melhor”. Isto ocorre
principalmente por meio da sistematização administrativa e institucionalização da liderança.
A quinta e última fase do crescimento, a plenitude, representa o ponto mais favorável
do Ciclo de Vida. É nesse momento que a organização alcança o equilíbrio entre autocontrole
e flexibilidade. Segundo Adizes (1993): “As organizações Plenas sabem o que estão fazendo,
para onde estão indo e como chegar lá.” (p. 61). Nesta fase, a organização possui um
orçamento agressivo com pouca diferença entre o previsto e o real, e um controle maduro do
fluxo de caixa.
Existe uma fase na qual a organização atinge uma estabilidade, trata-se de uma
empresa forte, porém vai perdendo sua flexibilidade. A primeira fase do envelhecimento, a
estável, é marcada pelo início da perda da criatividade, inovação e incentivo às mudanças. A
organização continua voltada para resultados e se mantém organizada (ADIZES, 1993).
Entre as várias mudanças que ocorrem na organização que se encontra na fase estável,
há o tratamento do orçamento. Existe uma diminuição de investimentos em pesquisas,
concentrando os gastos em melhoramento do produto. Além disto, o poder passa para as mãos
da área financeira. Percebe-se um arrefecimento do espírito empreendedor (ADIZES, 1993).
A segunda fase do envelhecimento, a aristocracia, apresenta maior redução da
flexibilidade e os resultados de curto prazo são privilegiados, em detrimento dos resultados de
longo prazo. Segundo Adizes (1993): “A organização aristocrática pode ser distinguida das
demais organizações pelo modo como seus membros se vestem, pelos lugares onde se
reúnem, pelo seu aproveitamento do espaço, pela maneira como se tratam [...]” (p. 71).
Na terceira fase, a burocracia incipiente, observa-se uma verdadeira “caça às
bruxas”. A organização não está preocupada em resolver os problemas, mas, sim, em
encontrar quem causou os problemas. Esta situação é agravada pelo fato de as pessoas não se
sentirem responsáveis pelo que está acontecendo (ADIZES, 1993).
Segundo Adizes (1993), a demanda perde a elasticidade e a alta nos preços acaba
gerando uma queda da receita total. Tanto as receitas, quanto a participação de mercado não
param de diminuir. Nesta fase é comum haver uma forte competição entre os gerentes.
Instala-se um clima de desconfiança e cada gerente está preocupado em se defender.
A quarta e quinta fase do envelhecimento são chamadas burocracia e morte. A
organização não gera mais recursos próprios. Sua existência se justifica apenas no fato de
existir. A organização burocrática é desorganizada e possui veneração pela palavra escrita, ou
39
seja, tanto os clientes quanto os colaboradores se perdem em meio a formulários e cartas
(ADIZES, 1993).
Os modelos cíclicos nas empresas acabam por definir as formas de controle de
eficiência e eficácia, e determinam ainda “o grau de burocratização adotado, sendo mais
coercitivos nas primeiras fases do ciclo de vida e mais normativos ao término do período. Desse
modo as organizações apresentam domínio do ambiente externo e interno.” (GOULART, 2000).
2.4.2 Ciclo de vida segundo Kaufmann
O modelo de Kaufmann (1990) apresenta o ciclo de desenvolvimento das
organizações dividido em quatro fases com base na cultura corporativa:
a) poder e liderança;
b) autoridade e delegação;
c) mudanças culturais;
d) planejamento e qualidade dos recursos humanos (GOULART, 2000).
Segundo Goulart (2000), a partir da análise dessas fases, é possível identificar o
estágio de desenvolvimento de uma organização considerando o seu ciclo de vida. Ainda
segundo esse autor, por meio das fases, é possível identificar a evolução de desenvolvimento
em relação a desempenho, liderança, comportamentos e funções.
A FIG. 5 apresenta as diferentes fases de desenvolvimento dentro do ciclo de vida da
organização do modelo de Kaufmann (1990).
Figura 5: Ciclo de vida das organizações de Kaufmann Fonte: KAUFMANN citado por GOULART, 2000.
40
Na primeira fase, a infância, a organização não tem uma estrutura bem definida e as
comunicações são informais. As medidas de desempenho utilizadas pela empresa são o
aumento da produção e o crescimento das vendas. Nesta fase a empresa tenta compreender as
necessidades da demanda para se firmar no mercado (GOULART, 2000).
Segundo Kaufmann (1990), a figura do empreendedor é muito forte nesta fase; ela é
completamente dominante. Há a participação do fundador em todas as decisões da empresa, e
é ele quem imprime o ritmo da empresa, seu estilo de trabalho e o nível de risco que será
assumido.
Na segunda fase, o crescimento, verifica-se o aumento na complexidade das tarefas, e
por isto, a exigência de profissionais mais especializados. Surgem as necessidades de maior
informação e controle da organização. Nesta fase ocorrem definições relativas a
responsabilidades, autoridade e especificações do cargo. A principal medida do desempenho é
o lucro (GOULART, 2000).
Na terceira fase, a maturação, a empresa inicia o processo para explorar novos
produtos e mercados. A estrutura hierárquica é bem definida e, a partir das responsabilidades
e autoridades bem definidas, as decisões começam a ser delegadas. “A empresa está
burocratizada, com comunicação formalizada e controle estruturado.” (JÚNIOR, 2000, p. 30).
Na quarta e última fase, a renovação, recebe destaque a maneira como a empresa está
institucionalizada, profissionalizada e com bons sistemas de controle. Começa-se a observar
um excesso nas atividades burocráticas, um controle sobre inovações e menor agressividade
em termos de risco (GOULART, 2000). Segundo Kaufmann (1990), “as unidades de negócios
têm bastante autonomia operacional [...]. Certas funções de apoio [...] estão fortalecidas e suas
relações com as unidades de negócio são formais e difíceis.” (p. 25).
As contribuições trazidas pelo modelo de Adizes (1993) e de Kaufmann (1990)
auxiliaram na análise dos dados deste estudo uma vez que o ciclo de vida do modelo de gestão
de competências da empresa estudada serve como pano de fundo para o alcance dos objetivos
proposto nesse estudo.
41
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 Estratégia e método
Ao se definir a estratégia de pesquisa, há de se ter a noção que, independentemente da
escolha, sempre o pesquisador irá se deparar com vantagens e desvantagens do método,
dependendo de três condições:
a) questão da pesquisa;
b) controle dos eventos comportamentais;
c) fenômenos históricos (YIN, 2005).
Todavia, esta constitui a fase mais importante do projeto e, com base no problema e na
pergunta que se propõe responder, é que o pesquisador irá definir entre o método quantitativo
ou qualitativo, bem como a melhor estratégia de estudo.
As metodologias alternativas, ou comumente chamadas de pesquisa qualitativa, vêm
ganhando expressão no campo de conhecimento de administração nos últimos trinta anos. Até
então, privilegiavam-se o uso da pesquisa quantitativa e suas técnicas para analisar os
fenômenos da administração (MARTINS, 1994).
Para Martins (1994), isto ocorre como reflexo das mudanças de concepções que
passam a exigir nova forma de ver e compreender a realidade. Além disto, observa-se a
necessidade de se buscarem novos caminhos frente a uma realidade cada vez mais complexa e
dinâmica.
Bonoma (1985, p. 203) define a pesquisa qualitativa como sendo “[...] o principal ou
mesmo o único artifício de conhecimento válido aberto a cientistas cujos interesses estão
focados no comportamento humano”. Nesta mesma direção, Godoy (1995a) afirma que
atualmente a pesquisa qualitativa ocupa um lugar reconhecido para estudos que envolvem
fenômenos ligados aos seres humanos e suas relações sociais em diferentes ambientes.
Godoy (1995b) apresenta alguns aspectos comumente encontrados nos trabalhos
denominados qualitativos, a saber:
42
a) a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o
pesquisador como instrumento fundamental;
b) a pesquisa qualitativa é descritiva;
c) o significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida é a preocupação essencial do
investigador;
d) pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise de seus dados.
É possível afirmar que uma das características fundamentais da pesquisa qualitativa é
a possibilidade de melhor compreender um fenômeno no contexto em que ocorre e do qual faz
parte. Isto possibilita ao pesquisador uma análise numa perspectiva mais integrada (GODOY,
1995b).
Na pesquisa qualitativa, o pesquisador vai a campo para tentar “[...] ‘captar’ o
fenômeno em estudo a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas, considerando todos
os pontos de vista relevantes. Vários tipos de dados são coletados e analisados para que se
entenda a dinâmica do fenômeno.” (GODOY, 1995b, p. 21).
Neste estudo, optou-se pela pesquisa qualitativa por acreditar-se que ela trará formas
para melhor compreender o fenômeno que se pretende estudar, bem como responder à questão
que se refere a como ocorre o processo de adoção, implantação e evolução do modelo de
gestão de competências de uma organização industrial tendo por base a proposta de ciclo de
vida de Adizes.
Na pesquisa qualitativa é comum o uso de estudo de caso. Este, por sua vez, tem como
principal objetivo analisar um fenômeno social em profundidade, respondendo a perguntas do
tipo “como” e “por que”. Isto ocorre, principalmente, quando existe baixa possibilidade de
controle sobre os eventos estudados (GODOY, 1995b; YIN, 2005).
Ainda sobre o objetivo do estudo de caso, Eisenhardt (1989) acrescenta que pode
variar entre testar uma teoria, fornecer uma nova descrição do fenômeno ou até mesmo gerar
uma nova teoria. No caso específico deste estudo, pretende-se utilizar o estudo de caso para
descrever o fenômeno organizacional relacionado ao ciclo de vida do modelo de gestão de
competências de uma organização.
Para Yin (2005, p. x): “[...] um estudo de caso é uma investigação empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. Godoy
(1995a) acrescenta, ainda, que no estudo de caso o pesquisador parte com questões mais
43
amplas que vão se aclarando durante a investigação, por isto esse pesquisador deverá estar
aberto às descobertas.
Para Triviños (1987, p. 133), o estudo de caso pode ser entendido como “[...] uma
categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa aprofundadamente”. Esta
concepção vai de encontro a outras definições no que diz respeito à análise mais profunda do
objeto de estudo, conforme desejado nesta pesquisa.
A definição da questão é fundamental na pesquisa. Ela orientará o pesquisador e,
sobretudo, auxiliará a manter o foco no objetivo do estudo. Nesse momento, é fundamental
manter o foco no problema e na especificação das variáveis de estudos. Não é importante
tratar de hipóteses ou mesmo de relações entre os dados (EISENHARDT, 1989). Para Yin
(2005, p. 26): “[...] definir as questões de pesquisa é provavelmente o passo mais importante a
ser considerado em um estudo de pesquisa”.
Por fim, o estudo de caso pode ser considerado complexo por envolver múltiplas
fontes de dados e produzir um grande número de análises. Todavia, entre outras vantagens, o
estudo de caso possibilita a aplicação na vida real e é contemporâneo (SOY, 1997).
A natureza do problema deste estudo bem como as questões a que ele se propõe
responder apontam para o estudo de caso como a melhor estratégia metodológica. Isto porque
o estudo de caso permite a análise e compreensão, em profundidade, de fenômenos
organizacionais contemporâneos.
3.2 Unidades empíricas de análise
A escolha do caso é importante na pesquisa de estudo de caso. A escolha não deve ser
randômica, como alguns pesquisadores costumam dizer. Ao contrário, ela deve ser consciente
e alinhada à questão que se pretende responder. A escolha pode se dar para replicar ou
estender um estudo prévio, e pode ainda servir para preencher categorias teóricas ou até
fornecer exemplos de tipos polares (EISENHARDT, 1989).
Após a revisão da literatura, é possível estabelecer o que foi estudado previamente
sobre o tema e fazer perguntas mais direcionadas. A revisão de literatura auxilia na definição
do objetivo do estudo de caso. A opção do pesquisador pode ser pela escolha de um único
caso ou de múltiplos casos (SOY, 1997).
44
Embora o estudo de caso único ou de poucos casos possua limitações que
impossibilitem fazer generalizações, ele pode “[...] proporcionar uma visão global do
problema ou de identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por ele influenciados.”
(GIL, 2002, p. 55).
Considerando a constatação de Yin (2005), optou-se pelo estudo de caso único. A
escolha da empresa deu-se de forma intencional e a partir do conhecimento prévio da
pesquisadora de que, de fato, nesta organização havia sido implantado o modelo de gestão de
competências.
Soma-se ainda ao critério de escolha, o fato da empresa ser uma referência em seu
segmento possuindo reconhecimento nacional por sua atuação e resultados3. Além disso, a
empresa escolhida se destaca por seu compromisso com pesquisa e desenvolvimento de
produtos, novas tecnologias, qualidade e capacitação da engenharia para executar projetos
cada vez mais ousados e inovadores.
Outro aspecto que reforça a relevância da empresa escolhida é o fato do seu modelo de
gestão de competências ter sido estudado em outros trabalhos científicos, como relatórios de
pesquisas, monografias e dissertação4. Além disto, o modelo em questão foi apresentado em
diferentes fóruns, como universidades, seminários e encontros.
Trata-se de uma empresa multinacional situada na Região Sudeste do Brasil.
Atualmente possui unidades em países da Europa, América Latina e África do Sul. Seu
quadro de colaboradores é de aproximadamente quatorze mil pessoas, movimentando quase o
mesmo número entre terceiros e fornecedores.
A instalação da fábrica dessa empresa foi concluída no início da década de 1970. Já no
início dos anos de 1990, deu-se início ao projeto de implantação da fábrica integrada, em
conjunto com os projetos de qualidade total nas células de manufatura.
Segundo informações do site da empresa, ela defende a constante adoção de práticas
de gestão que a colocam como sinônimo de excelência e orgulho entre seus clientes,
acionistas, empregados e que levam a marca de ser líder de mercado.
Ainda contando com informações contidas no site, a empresa afirma adotar, em seus
princípios e valores, coerência, transparência, ética e exigência consigo mesma. E está sempre
em busca de fazer melhor. Afirma ainda, que valoriza as pessoas e respeita o ambiente como
um todo para crescer diante de uma sociedade mais justa e com perspectivas de futuro.
3 Conforme consulta realizada, em novembro de 2010, no site da empresa escolhida, seu faturamento líquido em
2009 foi de R$ 20,6 bilhões, cerca de 11,5% maior que no ano anterior, o que refletiu no maior volume de vendas no mercado brasileiro.
4 Os estudos científicos não serão elencados para evitar a identificação da empresa pesquisada.
45
Uma das características marcantes nas práticas de gestão dessa empresa é sua
preocupação constante com o cliente, que segundo consta em seu site, é a razão da existência
de qualquer negócio. Além disso, a empresa destaca sua preocupação no relacionamento com
toda a sociedade, possuindo neste campo projetos especiais nas comunidades em que atua.
3.3 A estratégia de coleta de dados
Uma característica importante no estudo de caso é o uso múltiplo de técnicas de coleta
de dados. O pesquisador determina as ferramentas de coleta de dados - que podem ser
qualitativas ou quantitativas - que irão auxiliá-lo a responder às questões sobre o tema de
estudo. As ferramentas podem ser: observação, entrevista, revisão de documentos,
questionários, entre outros (SOY, 1997).
Considerando a complexidade das múltiplas fontes e ferramentas de coleta de dados, é
importante que o pesquisador se prepare de maneira sistematizada para não perder o foco
durante as visitas ao campo. Vale ressaltar a importância de se garantirem a validade e
confiabilidade dos dados (SOY, 1997).
Nesta mesma direção, Einsenhardt (1989) afirma que o estudo de caso pode combinar
instrumentos de coleta de dados. Entre eles, encontram-se o uso de arquivos, entrevistas,
questionários e observações. Lembrando que a evidência pode ser qualitativa ou quantitativa.
Da mesma forma, o estudo de caso pode contar com uma escolha que levará ao estudo de um
único caso ou de múltiplos casos.
A coleta de dados no campo é uma fase na qual as notas dos pesquisadores são muito
importantes. Para a autora, as anotações devem ser feitas sem julgamento, pois no momento
em que os fatos ocorrem não é possível avaliar se serão ou não utilizados na pesquisa. As
perguntas também podem melhorar a qualidade das anotações (EISENHARDT, 1989).
Durante as visitas ao campo, o pesquisador deve fazer suas anotações de forma
sistematizada, permitindo, assim, análises posteriores a essas visitas. É fundamental a
categorização da análise de campo (SOY, 1997).
Seguindo as indicações de Yin (2005) e Godoy (1995), este estudo irá privilegiar a
entrevista semi-estruturada, questionário e análise documental como técnicas de coleta de
dados. Essas fontes de evidências apresentam vantagens e desvantagens, porém se mostram
eficazes para compreender a complexidade do fenômeno aqui estudado.
46
A entrevista é direcionada e permite ao pesquisador captar melhor o objeto de estudo,
bem como fornece dados para melhor compreensão do fenômeno (YIN, 2005). O QUADRO 3
apresenta os profissionais que participaram das entrevistas semiestruturadas e o respectivo
objetivo da entrevista.
Código do entrevistado
Cargo/Função Objetivo
1 Ex-responsável pela Área de Gestão de Competências
Compreender como o modelo foi implantado (principais dificuldades de facilidades).
2 Ex-gerente de Recursos Humanos
Conhecer o modelo de gestão de competências e o contexto de sua origem e implantação.
3 Responsável pelo Centro de Competências
Conhecer o modelo de gestão de competências e o contexto de sua origem e implantação.
4 Gerente de Área Captar a percepção do gestor sobre o processo de adoção e implantação do modelo.
Quadro 3 – Entrevistas Fonte: Elaborado pela autora.
A escolha dessas pessoas para a entrevista deu-se com base no critério de adequação
aos objetivos da investigação. A base dessa escolha pode ser corroborada por Albarello et al.
(2005, p. 103), que afirmam que, “ [...] nos estudos qualitativos interroga-se um número
limitado de pessoas, pelo que a questão da representatividade, no sentido estatístico do termo,
não se coloca. O critério que determina o valor da amostra passa a ser a sua adequação aos
objetivos da investigação”.
O Entrevistado 1, ex-responsável pela Área Gestão de Competências, foi escolhido
com base a sua atuação direta na adoção, implantação e acompanhamento da evolução do
modelo de gestão de competências. Ele fazia a interface entre as diretrizes da gerência e a
linha. Atualmente não trabalha mais na empresa pesquisada, mas continua na área de
treinamento e desenvolvimento, porém agora como consultor de empresas
O Entrevistado 2, ex-gerente de Recursos Humanos, teve uma importante atuação
durante o processo de adoção e implantação do modelo de gestão de competências da empresa
pesquisada. Naquela época, estava ligado diretamente ao diretor e às referências do modelo na
matriz. Atualmente não trabalha mais na empresa pesquisada e atua como diretor de Recursos
Humanos de uma empresa de grande porte.
47
O Entrevistado 3 participou ativamente do processo de implantação do modelo de
gestão de competências da empresa pesquisada. Possui um amplo conhecimento na área de
desenvolvimento de pessoas e teve um papel importante na criação de parcerias com
universidades e instituições de ensino. Atualmente participa dos novos desafios de
desenvolvimento de pessoas na empresa pesquisada.
O Entrevistado 4, gerente de Área, participou de diferentes projetos de gestão de
pessoas da empresa pesquisada, incluindo a implantação do modelo de gestão de
competências. Seu depoimento possui relevância neste estudo, uma vez que apresenta a
percepção de alguém fora da área de Recursos Humanos.
A entrevista semiestruturada pode ser definida como aquela que parte de certos
questionamentos básicos, e tem o apoio em teorias e perguntas que interessam à pesquisa.
Além disso, oferece um amplo campo de questões, com base em novas perguntas que vão
surgindo à medida que os entrevistados dão as respostas (TRIVIÑOS, 1987).
A coleta de dados, por meio de entrevistas, ocorreu de forma diversificada no que se
refere a tempo, local e instrumento aplicado. O roteiro utilizado para os entrevistados 1, 2 e 3
foi o apresentado no Anexo A: “Representantes da Área de Recursos Humanos”
Com o intuito de captar os resultados advindos do modelo, no final deste roteiro foi
criado um guia com base no Relatório de Pesquisa (projeto integrado) desenvolvido no Centro
de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração Universidade Federal de Minas Gerais,
2000/2002.
Para o Entrevistado 4, foi utilizado o roteiro “Gestor” (Anexo B). O QUADRO 4
apresenta uma síntese de como ocorreram as entrevistas:
Código do Entrevistado
Data da Entrevista
Duração Local Gravada Transcrição
1 20/06/2010 38min 06seg Sala Mestranda Sim Sim
2 07/07/2010 53min 51seg Sala do Entrevistado Sim Sim
3 30/09/2010 50min 51seg Sala do Entrevistado Sim Sim
4 08/10/2010 1h 39min Empresa Pesquisada Não Não
Quadro 4 – Síntese entrevistas Fonte: Elaborado pela autora.
Vale ressaltar que todos os entrevistados tinham contribuições relevantes para este
estudo e ainda deram contribuições mesmo após os momentos específicos de entrevistas com
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a disponibilização de documentos e esclarecimento de dúvidas do pesquisador. Todavia, o
número reduzido de entrevistas pode ser considerado uma limitação deste estudo, o que
ocorreu principalmente pela dificuldade de acesso aos empregados da empresa pesquisada.
A análise de documentos apresenta inúmeras vantagens para o estudo. Além de ser
uma fonte estável, é possível analisá-la inúmeras vezes. Outras vantagens apontadas por Yin
(2005) são: a discrição da fonte, sua exatidão por trazer nomes referências e detalhes de um
evento e ampla cobertura por contemplar um longo espaço de tempo. O QUADRO 5
apresenta os documentos analisados, bem como seu respectivo objetivo.
Ordem Documento Objetivo
1 Site da Empresa Conhecer melhor a empresa (imagem, como se apresenta ao público, história, atuação, principais produtos etc).
2 Modelo de Gestão de Competências
Analisar e compreender o modelo de gestão de competências (dicionários de competências).
3
Documentos correlacionados ao modelo (avaliações, planos de desenvolvimento e outras políticas de RH)
Aprofundar nas ferramentas utilizadas para operacionalizar o modelo de gestão de competências.
Quadro 5 – Análise documental Fonte: Elaborado pela autora.
3.4 A estratégia de análise de dados
A análise de dados constitui uma fase importante da pesquisa e ao mesmo tempo
difícil. Esta análise consiste em “[...] examinar, categorizar, classificar em tabelas, testar ou,
do contrário, combinar as evidências quantitativas e qualitativas para tratar as proposições
iniciais de um estudo.” (YIN, 2005, p. 137).
A análise de dados é o coração da pesquisa e deve ter especial atenção. As anotações
de campo do pesquisador são fundamentais para as análises posteriores. É importante ter o
cuidado para não interpretar de forma equivocada os dados obtidos.
Existem vantagens em encontrar parceiros em casos cruzados. Isso pode evitar o
perigo que os pesquisadores correm em fazer análises equivocadas dos dados coletados na
fase anterior. A comparação dos casos cruzados permite analisar os dados sob diferentes
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maneiras. Essas análises comparativas organizadas por categorias ou mesmo por técnicas de
coleta de dados permitem ao pesquisador ir além das impressões iniciais (EISENHARDT,
1989).
Ainda na análise de dados, é possível encontrar duas táticas, sendo de um lado, a
seleção das categorias para fazer as comparações das evidências. Do outro, é possível
selecionar casos e listar similaridades e diferenças entre eles (EISENHARDT, 1989).
A escolha da estratégia para análise de dados deve ser estabelecida antes da coleta de
dados. Isto irá facilitar a escolha de ferramentas de manipulações de dados, bem como “[...]
considerar evidências de formas mais justa, produzir conclusões analíticas convincentes e
eliminar interpretações alternativas.” (YIN, 2005, p. 140).
Para Soy (1997), a avaliação e análise dos dados devem incluir interpretação que irão
ou não correlacionar as informações obtidas no campo, os estudos já existentes e, por fim, as
questões feitas no início do estudo de caso. Os pesquisadores categorizam, tabulam e
recombinam os dados com os objetivos iniciais do estudo.
Neste estudo, optou-se pela análise de conteúdo como forma mais apropriada para
melhor compreensão do fenômeno. A análise de conteúdo pode ser entendida como “[...] um
conjunto de técnica de análise das comunicações.” (BARDIN, 2004, p. 270). Pode-se afirmar
que os métodos de análise de conteúdos possuem basicamente dois objetivos, sendo eles:
superar a incerteza e enriquecer a leitura.
Com base no modelo de Adizes (1993), propõe-se uma estrutura que irá possibilitar a
análise do ciclo de vida do modelo de gestão de competências da empresa pesquisada com o
intuito de compreender, em profundidade, cada fase de implantação e evolução do modelo
adotado. As fases que compõem esta proposta de ciclo de vida do modelo de competências
são:
a) nascimento;
b) crescimento;
c) maturidade;
d) envelhecimento;
e) morte, conforme representado na FIG. 6.
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Figura 6: Ciclo de vida do modelo de gestão de competências Fonte: Adaptado pela autora com base no modelo de ADIZES, 1993.
Com base no modelo de ciclo de vida adaptado de Adizes (1993) ora apresentado é
que se estabeleceram as categorias e subcategorias de análise de conteúdo deste estudo,
conforme o QUADRO 6.
Categorias Subcategorias
Nascimento
1. Data da adoção do modelo de gestão de competências. 2. Razões que levaram à adoção do modelo. 3. Determinação de quem foi a iniciativa. 4. Escolha, construção e participação do modelo 5. Processo de definição de competências individuais e organizacionais. Articulação entre o modelo e a estratégia da empresa.
Crescimento
1. Determinação de quem participou da implantação do modelo. 2. Abrangências do modelo (todos os profissionais e unidades?). 3. Avaliação de competências (gap entre o real e o desejado). 4. Projeto de desenvolvimento dos gaps de competências. 5. Sustentação e articulação como o negócio da empresa. 6. Principais dificuldades e facilidades.
Maturidade
1. Resultados advindos do modelo. 2. Avaliação de competências – novo ciclo de avaliação. 3. Aceitação e reconhecimento por parte dos empregados. 4. Suporte ao negócio. 5. Aumento da competitividade.
Envelhecimento
1. Indicação de quando iniciou o declínio do modelo. 2. Fatores que levaram ao declínio do modelo. 3. Ações realizadas para evitar o declínio do modelo. 4. Evidências de um novo modelo.
Quadro 6 – Categorias de análise Fonte: Elaborado pela autora.
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Após a descrição do percurso metodológico, apresenta-se, no QUADRO 7, uma
síntese dos principais elementos a que este estudo se propôs para o alcance dos resultados
almejados:
Procedimento Definição
Tipo de Pesquisa Descritiva.
Estratégia Qualitativa.
Método Estudo de caso único em uma empresa industrial.
Estratégia de coleta de dados - Entrevistas semiestruturadas; - questionário; - análise documental.
Estratégia de análise de dados Análise de conteúdo.
Categorias de análise Ciclo de vida do modelo de gestão de competências. Quadro 7 – Síntese dos procedimentos metodológicos Adotados
Fonte: Elaborado pela autora.
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4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Contexto e histórico do modelo de gestão de competências da empresa pesquisada
Conforme identificado por Brandão e Guimarães (1999), o modelo de gestão de
competências pode ser apresentado como um instrumento de gestão, cujo objetivo é planejar,
captar e desenvolver as competências para o negócio.
Nesta mesma direção, a empresa pesquisada optou pela implantação do modelo de
gestão de competências num momento em que o mercado exigia o reconhecimento das
pessoas com mais competências, e por considerar que o seu maior diferencial competitivo
eram as pessoas e a tecnologia.
Antes da implantação do modelo de gestão de competências, a empresa passou por
outras formas de fazer a gestão do treinamento e desenvolvimento de seus empregados. No
período de 1995 a 2002, o sistema adotado foi o Know How Engineering, com foco no
desenvolvimento de conhecimento na área industrial e sua operacionalização foi realizada
através dos planos de formação. Por outro período (1999-2004), o sistema adotado foi o Mapa
de Competências, com foco em conhecimentos, e sua operacionalização se deu, também, por
meio dos planos de formação.
O Modelo de Gestão de Competências foi adotado entre os anos de 1999 e 2004, com
foco em competências, e sua operacionalização se deu por meio do plano de formação,
remuneração e desenvolvimento. É possível verificar, na FIG. 7, uma coexistência das formas
de trabalhar o treinamento e o desenvolvimento das pessoas ao longo dos anos.
Figura 7: Experiência da empresa com competências
Fonte: Documento 1.
53
O Modelo de Gestão de Competências foi criado pela matriz na Europa e implantado
no Brasil considerando as devidas adaptações culturais e de mercado. A adoção global do
modelo permitia o confronto dos perfis de competências entre as empresas que compunham o
Grupo (BARBOSA, 2002).
O público-alvo gerenciado pelo modelo foi o nível estratégico da empresa,
denominado naquela época como Elos e, depois, Professionals. Neste nível encontravam-se
profissionais seniores, especialistas, coordenadores, supervisores e gerentes. Os outros níveis
continuaram a ser gerenciados pelos sistemas tradicionais da empresa, ou seja, iniciativas de
treinamentos sem uma avaliação prévia dos conhecimentos dos empregados e sem atrelar a
formação à remuneração. Como declarado pelo Entrevistado 2:
Porque é um sistema tão sofisticado, tão complexo, que você tinha que gerenciar poucas pessoas – não dava para você gerenciar uma grande quantidade de pessoas – primeiro. Segundo, o custo disso é altíssimo e o impacto nas relações de trabalho também era muito alto. Então, a escolha que foi feita de você gerenciar por competências, essa população, não somente por isso, mas também era onde você tinha um maior nível de complexidade dessa competência, que justificaria você utilizar um sistema sofisticado desse tipo (ENTREVISTADO 2).
A opção da empresa pesquisada em aplicar o modelo de gestão de competências em
um determinado grupo da empresa, embora justificada pelo custo e pela complexidade das
competências, contraria a afirmação de Brandão e Guimarães (1999), que indicam que a
avaliação de competências deve ocorrer em todos os níveis da organização, e de forma
integrada.
O processo de mudança para um modelo de desenvolvimento organizacional baseado
em competências exigiu da área de Recursos Humanos um intenso movimento de mudança
cultural, incluindo desenvolvimento de modelos e políticas, coerência e gestão. Este processo
incluía aplicação e correção de rotas ao longo da implantação do modelo de gestão de
competências (BARBOSA, 2001).
O modelo de gestão de competências (Sistema Professional) foi suportado por outras
políticas e programas como avaliação das competências, política para formação (treinamentos
e idiomas), admissão de trainees, mobilidade internacional, remuneração, Avaliação
Liderança e People Satisfaction Survey5.
5 People Satisfaction Survey ou Pesquisa de Satisfação das Pessoas, instrumento utilizado para verificar o nível
de satisfação e identificação dos empregados com a empresa. Era uma forma de avaliar o nível de coerência e aceitação das políticas e ações de gestão de pessoas.
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Para Dutra (2008), as políticas podem ser entendidas como os princípios e diretrizes
que conduzem as decisões e comportamentos da organização e das pessoas. As práticas, por
sua vez, são entendidas como procedimentos, métodos e técnicas utilizadas para implementar
decisões e nortear suas ações internas e externas.
Neste sentido, o Sistema de Gestão de Recursos Humanos da empresa pesquisada se
estruturou de forma integrada, buscando atender as demandas da organização, conforme
mostra a FIG. 8, a seguir:
Figura 8: Sistema de gestão de Recursos Humanos Fonte: BARBOSA, 2001 (CD ROM).
Na época da implantação do modelo, a missão principal dos profissionais de recursos
humanos era encontrar soluções para a organização. Essa missão vai muito além de modelos e
técnicas de gestão de recursos humanos, “[...] isso passa, sem dúvida, por coisas simples
como recrutar, gerenciar, desenvolver, selecionar e, principalmente, reter talentos.”
(BARBOSA, 2001).
Para Dutra (2008), o foco do modelo de gestão de pessoas deve estar no processo e a
adoção de instrumentos e ferramentas é apenas um meio para ajudar a compreender a
realidade da organização. Ainda segundo o autor, é no processo que se torna possível a
construção de uma visão comum da realidade e dos desafios.
55
4.2 O modelo de gestão de competências
Conforme mencionado, o modelo de gestão de competências (Sistema Professional)
teve sua criação na Europa, e por isto considerou a legislação trabalhista e exigências
sindicais do país onde se encontrava a matriz. Além disto, o modelo tinha foco na gestão de
competências e gestão de remuneração dos níveis mais altos da organização.
Este fator é relevante, uma vez que isto desencadeou a primeira grande adaptação na
estrutura de cargos da empresa brasileira. Para atender ao sistema de gestão de competências,
foi necessário fazer uma diferenciação de categorias, passando a existir quatro agrupamentos:
a) Operários; b) Mensalistas; c) Professional e d) Dirigentes. A categoria Professional acabou
dando nome ao modelo de gestão de competências da empresa: Sistema Professional.
O conceito de competência dentro do Sistema Professional estava ligado a um
conjunto de conhecimentos de base (cultura da empresa), conhecimentos disciplinares (áreas
profissionais fundamentais) e capacidades e qualidades (comportamentais), sempre ligados à
geração de resultados para o negócio. Na FIG. 9, é possível verificar a articulação dos
conceitos do modelo.
Figura 9: Modelo gestão de competências – Sistema Professional Fonte: BARBOSA, 2001.
Assim, o conceito de competências se apresenta como “[...] um conjunto de
conhecimentos e capacidades e qualidades próprias da profissão ou função que a pessoa
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exerce na empresa e que deve utilizar para o alcance dos resultados empresariais.”
(DOCUMENTO 2).
O conceito adotado pela empresa pesquisada conecta as competências da organização
e das pessoas à geração de resultados. Essa constatação vai ao encontro dos conceitos
difundidos por diversos autores, como: Fleury; Fleury (2001), Zarifian (2001), Dutra (2008),
Fischer (2001), entre outros.
4.2.1 Conhecimentos de base
Os conhecimentos de base estão ligados ao saber geral da organização. Esses
conhecimentos referem-se basicamente à cultura da empresa e processos fundamentais do
negócio. As três grandes competências dentro do bloco Conhecimentos de Base eram
consideradas fundamentais para a sustentação do negócio, são eles: a) Infraestrutura da
Empresa e Desenvolvimento de Negócios; b) Recursos Humanos; c) Economics.
O conhecimento de base Infraestrutura da Empresa e Desenvolvimento de Negócios
estava relacionado ao funcionamento do sistema empresarial no seu conjunto. O
conhecimento de Recursos Humanos referia-se ao conjunto de conhecimentos de
metodologias e de instrumentos para a gestão e a valorização das pessoas. E, por último, o
conhecimento de Economics estava ligado ao conjunto de conhecimentos relativos à área de
administração e a parte funcional da empresa (DOCUMENTO 2).
Os conhecimentos de base foram organizados em um dicionário, com o intuito
principal de auxiliar no entendimento do conteúdo de cada bloco. Após o claro entendimento
desse conteúdo e da necessidade do negócio, criava-se um Percurso Formativo coerente com a
real necessidade, e com o principal objetivo de desenvolver competências.
Segundo o Entrevistado 1, a empresa viu-se em meio à crise de 2001 com uma forte
necessidade de controlar os custos. Definiu-se naquele momento que era importante
desenvolver a competência ligada a Custos, dentro do Conhecimento de Base Economics. Um
dos objetivos era criar a consciência nas pessoas sobre a redução de custo.
[...] que o fato de você pedir um – sendo muito simplista – copo de café... para você é só pedir copo que está lá já disponível, mas [...] gera um custo para a empresa e as pessoas não percebiam isso. A requisição de um material, de um uniforme ‘ah, o meu tá feio, eu vou pedir um outro’, isso gerava custo. Então isso (desenvolver a competências de custos) foi gerando consciência nas pessoas e ajudou muito no processo de retomada do business, principalmente aqui no Brasil (ENTREVISTADO 1).
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Ainda segundo o Entrevistado 1, o desenvolvimento desse conhecimento auxiliou na
criação de uma consciência sobre controle de custos e auxiliou na responsabilização de cada
empregado no processo de redução de custos.
4.2.2 Conhecimentos disciplinares
Os conhecimentos disciplinares eram aqueles relacionados a conhecimentos técnicos
específicos da família profissional de trabalho. Foram selecionadas sete áreas fundamentais da
organização, sendo elas:
a) Produto;
b) Engenharia Produto;
c) Produção;
d) Marketing;
e) Comercial;
f) Compras;
g) Tecnologia da Informação;
h) Logística. (DOCUMENTO 2)
Cada área profissional fundamental possuía o seu próprio dicionário, que organizava
as competências de forma ampla e objetiva. Cada dicionário era composto de doze
conhecimentos disciplinares. Para cada conhecimento, buscavam-se identificar subdisciplinas,
com o intuito de tornar o dicionário mais claro e detalhado (DOCUMENTO 2).
Os conhecimentos disciplinares eram avaliados por meio de uma ficha (ANEXO A),
que levava a uma pontuação final do avaliado. Essa pontuação, somada à pontuação das
Capacidades e Qualidades, gerava uma nova classificação do empregado dentro de uma das
cinco categorias existentes na organização. Para a avaliação dos conhecimentos disciplinares,
utilizava-se uma escala com cinco níveis de consciência sobre o conhecimento específico. A
escala variava da ausência do conhecimento (nível 0) ao domínio do mesmo (nível 9),
conforme apresentado no QUADRO 8:
58
Quadro 8: Níveis de consciência Fonte: Documento 3.
Para que a avaliação fosse mais objetiva e cumprisse com o seu papel de identificar o
nível de conhecimento dos empregados, foi criado um Sistema de Avaliação, que tinha como
objetivo identificar a manifestação das competências de interesse e úteis para a organização:
As competências objeto de avaliação são aquelas que, no âmbito do mapa das competências definidas como de interesse e úteis para empresa, são possuídas e manifestadas pelo avaliado no momento da avaliação. A avaliação não se refere nem ao patrimônio pessoal de possíveis competências do avaliado, nem às suas competências potenciais (DOCUMENTO 2).
O sistema de avaliação deveria respeitar o princípio da pluralidade de avaliadores,
com o intuito de reduzir a subjetividade nas avaliações. Para isso, foi necessário considerar,
como avaliadores, todos aqueles que, de alguma forma, por conhecer o avaliado, teriam
condições de agregar valor ao processo de avaliação.
Outro princípio importante no sistema de avaliação foi a certificação de competências
colegiada, a qual se dava por meio do confronto. Para isso, foi criado o Comitê de Gestão e
Desenvolvimento, composto por líderes superiores, líderes imediatos e representantes de
Recursos Humanos.
Conforme representado na FIG. 10, o processo de avaliação de competências se
concluía no momento em que o responsável direto do avaliado lhe informava o resultado da
avaliação, incluindo a definição das áreas de melhoramento.
AUSÊNCIA (N0)
CONSCIÊNCIA (N1)
COMPREENSÃO (N3)
APLICAÇÃO (N5)
ESPECIALIZAÇÃO
(N7)
DOMÍNIO (N9)
- Conhecimento dos elementos essenciais e das características de base da matéria sob um ponto de vista teórico e geral, adquirível através de atividade formativa específica e/ou experiências profissionais diversas, maturadas no decorrer do tempo.
Conhecimento suficiente da matéria para compreender a sua aplicação e para dialogar eficientemente com um especialista, adquirível através da participação em grupos de trabalho interfuncionais, onde estejam presentes especialistas da matéria e/ou do desenvolvimento de atividade na área profissional específica.
Conhecimento da matéria, suficiente para atuar plenamente e produzir resultados, adquirível através do desenvolvimento de atividade na área profissional específica ou em outras áreas estritamente relacionadas. De fato, este nível é atribuído só se o avaliado trabalha ou se, no passado, trabalhou numa determinada área de conhecimento com resultados positivos.
Conhecimento elevado da matéria, resultado de estudos, comparações e amplas experiências na área profissional específica, o que permitirá resultados relevantes. Possui conhecimentos profundos e sistemáticos dos processos da área, devido a ter atuado em uma ou mais atividades de responsabilidade dentro da área.
Pertence ao restrito vértice profissional e ter reconhecimento de liderança no conhecimento da matéria internamente e externamente à empresa. De fato, este nível é atribuído em relação ao Setor/Sociedade no qual atua ou então, sempre que possível, consultando a família profissional de referência no Grupo em termos de pré-certificação.
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Figura 10: Processo de avaliação
Fonte: Documento 2.
Embora a autoavaliação não alterasse a pontuação final do avaliado, ela possuía três
objetivos relevantes dentro do processo, a saber, envolver o avaliado no processo de
avaliação, possibilitar o avaliado conhecer previamente as competências avaliadas e, por fim,
ser um instrumento de confronto e discussão no momento da comunicação.
4.2.3 Capacidades e qualidades
As capacidades e qualidades “[...] compreendem o conjunto de habilidades
profissionais e as características pessoais indispensáveis para orientar os comportamentos
organizacionais no desenvolvimento das atividades de trabalho.” (DOCUMENTO 2).
[...] tinha uma parte que era comportamental, que a gente chamava de capacidades e qualidades. E ali a gente inseria grande parte dos valores da empresa e daquilo que a empresa espera como comportamento das pessoas no dia-a-dia: trabalho em equipe, comunicação, simplificação de soluções e assim por diante (ENTREVISTADO 1).
O dicionário de capacidades e qualidades era composto por dez competências sendo
elas:
a) buscar excelência no desempenho;
b) atuar a serviço do grupo de trabalho;
c) gerir o tempo como fator competitivo;
d) simplificar as soluções/decisões;
e) melhorar / aprender continuamente;
f) ser uma referência profissional;
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g) assumir os riscos das decisões/escolhas;
h) comunicar com eficácia;
i) assimilar experiências culturais diversas (DOCUMENTO 2).
Essas competências eram avaliadas em uma ficha (ANEXO D), que apresentava uma
escala de avaliação contendo os níveis de frequência: Nunca (0), Raramente (1),
Frequentemente (3), Muito Frequente (5) ou Sempre (7). A pontuação dessa ficha somava-se
à pontuação da ficha dos conhecimentos disciplinares, gerando, então, a pontuação final do
empregado.
O Entrevistado 2 ressalta a importância das capacidades e qualidade, afirmando que a
busca dos profissionais vai além da competência técnica. As empresas buscam pessoas que
tenham capacidades e qualidades comportamentais que se adaptam à cultura da empresa, ou
ainda, que essas pessoas tenham um comportamento mais adequado às exigências atuais.
Ao contrário da não aplicação das competências técnicas no recrutamento e seleção, as
capacidades e qualidades eram utilizadas para identificar, de alguma forma, o nível de
aderência do candidato aos aspectos culturais e valores da empresa.
Então a gente trabalhou muito com as capacidades e qualidades, que são fatores fundamentais para a pessoa se integrar e se desenvolver mais rapidamente. Então o processo de recrutamento era e até hoje tem fatores de capacidades e qualidades no processo de avaliação do público (ENTREVISTADO 1).
4.2.4 Instrumentos para o desenvolvimento de competências
Os dicionários de competências (Conhecimentos de Base, Conhecimentos
Disciplinares, Capacidades e Qualidades) podem ser considerados o fio condutor sobre o qual
os programas de desenvolvimento de competências se baseavam. Eles permitiam uma
coerência nesses programas que podiam conter ações de curto, médio e longo prazo
(BARBOSA, 2001).
As ações de curto prazo previam o desenvolvimento das disciplinas do nível básico,
competências específicas e interfuncionais. As ações de médio prazo contemplavam o
desenvolvimento das disciplinas de nível avançado, idiomas, seminários e congressos para
atualização. A formação acadêmica estava dentro das ações de longo prazo (BARBOSA,
2001).
O processo de identificação dos gaps de competências ocorria anualmente dentro do
Comitê de Gestão e Desenvolvimento, que, após a avaliação colegiada, definia quais eram as
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disciplinas priorizadas para desenvolvimento. Definia-se, via de regra, de uma a três
disciplinas por área da empresa (BARBOSA, 2001).
Após a definição das disciplinas prioritárias para o ano corrente, aplicava-se um pré-
teste a toda população, com o intuito de identificar o nível de conhecimento. O empregado
que passasse na avaliação recebia o certificado daquele conhecimento e poderia ir para um
nível superior. Caso o empregado não fosse bem nesse pré-teste, ele deveria passar pelo
treinamento e fazer o pós-teste. Se, ainda assim, ele não conseguisse a certificação do
conhecimento, teria que passar por um processo de recuperação até ter o conhecimento
certificado (BARBOSA, 2001).
E ao final do curso, tinha um pós-teste, para saber qual foi o nível de retenção de conhecimento que a pessoa teve. Caso ela não passasse no pós-teste, a gente tinha um programa de suporte pós-treinamento, que eram reuniões individuais com o consultor, de forma a esclarecer as dúvidas que a pessoa tinha, sem a exposição diante do público, para o melhoramento dele no dia-a-dia (ENTREVISTADO 1).
Um fator crítico dentro do modelo de gestão de competências era o desenvolvimento
dos cursos que compunham o Programa Formativo. O responsável por projetar os cursos
deveria estar dentro do negócio e ser uma referência de conhecimento da disciplina a ser
desenvolvida. As áreas passaram a ser responsáveis diretos pela qualidade dos programas, e
foram suportadas por recursos humanos.
O pós-teste realizado após a participação no curso, quando comparado com o pré-teste
do empregado, permitia avaliar a evolução do conhecimento e mesmo a eficácia do curso.
Lembrando que a certificação do conhecimento ocorria somente quando o empregado passava
no pós-teste (BARBOSA, 2001).
Para avaliar a qualidade dos programas de formação, aplicava-se, além do pré-teste e
do pós-teste, a avaliação de reação. Esta última tinha por objetivo mensurar a qualidade dos
treinamentos com base na percepção dos empregados. Avaliava-se basicamente o conteúdo, o
consultor, material didático e aspectos logísticos (ENTREVISTADO 1; ENTREVISTADO
2).
A formação linguística também teve sua relevância dentro do modelo de gestão de
competências. O principal objetivo dessa formação era assegurar a capacidade de
comunicação para os empregados que saíssem do Brasil, seja para uma reunião ou realização
de um curso. Havia um percurso de certificação para essa competência, incluindo avaliação
externa por instituições especialistas em idiomas (ENTREVISTADO 2).
62
A formação acadêmica recebeu uma atenção especial, no que se refere a diferentes
modalidades de ensino. O incentivo a essa formação representava uma oportunidade interna e
externa para os empregados. Além das parcerias com universidades, a empresa investiu na
formação via vídeo-conferência. O curso de mestrado, por exemplo, era feito à noite em
parceria com a Universidade de Santa Catarina por vídeo-conferência (BARBOSA, 2001).
A implantação do modelo de gestão de competências acabou gerando nas pessoas um
desejo pela formação, incluindo a própria responsabilidade pelo autodesenvolvimento e
autoconhecimento. Foi criado, então, o Centro de Competências, local onde as pessoas
poderiam participar de cursos e palestras ligados aos temas relacionados nos dicionários de
competências (BARBOSA, 2001).
O modelo de gestão de competências foi atrelado ao processo de remuneração fixa e variável
da empresa pesquisada. Foi possível estabelecer parâmetros no quais se remunerava melhor
aquelas pessoas com maiores competências e melhores desempenhos. O Entrevistado 2
relatou que, “[...] porque quando eu remunero alguém, eu remunero alguém pelas
competências que essa pessoa tem, pela responsabilidade que ela possui e pela entrega que ela
faz. Então a posição me define o nível de responsabilidade que essa posição me exige.”
A FIG. 11 permite compreender como o sistema de avaliação estava ligado à
remuneração fixa e variável numa gestão de curto e longo prazo. O empregado era avaliado
pelos resultados entregues num determinado período, por meio da Avaliação do Resultado do
Trabalho (ART), sendo esta a base da remuneração variável. Já a avaliação dos recursos
profissionais enfocava o profissionalismo do empregado e servia de base para a remuneração
fixa e o planejamento de carreira do empregado.
Figura 11: Sistema de avaliação e remuneração
Fonte: Documento 2.
63
A avaliação do resultado do trabalho, com foco no desempenho, utilizava um modelo
no qual a empresa era avaliada de 1 (um) a 5 (cinco) nos itens criação de valor, posição
financeira, qualidade de produto e cota de participação no mercado. Já a avaliação individual
do empregado utilizava uma escala de 1 (um) a 3 (três), sendo que 1 era para objetivos não
cumpridos; 2, para objetivos cumpridos e 3, para objetivos cumpridos com excelência.
A avaliação dos resultados dos recursos profissionais, com foco nas competências,
tinha como referência os cinco níveis de qualificação de Professional a Direttore. Esses níveis
de qualificação foram definidos tendo como referência a soma da pontuação das capacidades
e qualidades, dos conhecimentos disciplinares e dos conhecimentos de base.
O sistema de avaliação dos Recursos Humanos da empresa pesquisada retoma a
certeza, compartilhada com os gestores, de que a lógica do “resultado” e aquela do “valor” do
indivíduo não constituem necessariamente um sinônimo e, por isso, é oportuno articular o
sistema de avaliação, levando em consideração cada uma dessas perspectivas
(DOCUMENTO 2).
A FIG. 12 apresenta, de uma maneira sintética, o percurso de carreira possível para o
empregado.
Figura 12: Cinco perfis de competências Fonte: Documento 2.
A passagem de um nível de qualificação ao outro era feita por nomeação, após um
processo de avaliação que considerava as variáveis competências, resultados, potencial,
liderança e o papel do empregado na organização.
64
Não adianta eu ter competência e ocupar uma posição com uma certa responsabilidade, se eu não faço a entrega. Então, dentro desse modelo, separou-se a remuneração fixa da remuneração variável. A remuneração fixa remunera pela responsabilidade e pela competência que a pessoa possui. Já a entrega, ela é remunerada dentro da remuneração variável. E com isso então se distinguiram essas duas coisas (ENTREVISTADO 2) .
Os parâmetros da remuneração fixa e variável eram definidos com base nas cinco
qualificações, e para cada qualificação eram exigidos níveis de entregas e competências
diferenciados. Do ponto de vista prático, exigia-se mais de um profissional no nível Expert do
que no nível Professional.
Ao atrelar a remuneração ao modelo de gestão de competências, foi necessário
reforçar o conceito de que um sistema baseado nas competências requeria uma grande atenção
à avaliação, que deveria ser efetuada com base em conceitos claros e bem definidos. Além
disso, a avaliação deveria ser desenvolvida com objetividade e rigor, sendo seu resultado
comunicado com transparência e disponibilidade para o confronto (DOCUMENTO 2).
O processo de carreira está de tal forma alinhado ao modelo de gestão de
competências da empresa pesquisada, que todas as ações de enquadramentos,
desenvolvimento e promoções levavam em conta o resultado dos empregados na avaliação
daquele período.
Então todo o processo da carreira ele buscava quem estava acima da sua faixa de notas. Se ele estivesse acima e ele estivesse, por exemplo, abaixo da sua faixa salarial, ele teria aumento. Se ele estivesse acima das competências e ele estivesse acima da faixa salarial, ele era promovido. A gente fazia sempre um cruzamento entre as informações de remuneração e de competências para estabelecer o plano de desenvolvimento das pessoas (ENTREVISTADO 1).
A implantação do modelo de gestão de competências, entre outros aspectos, despertou
nas pessoas a necessidade de uma busca desenfreada pelo autodesenvolvimento. Este fato
constatado, essa busca foi além da busca de competências técnicas e técnicas de trabalho, foi
ao encontro da necessidade do autoconhecimento (BARBOSA, 2001; ENTREVISTADO 3).
Para Dutra (2008), um grande avanço no que se refere a um modelo de gestão de
pessoas é o fato de se haver o entendimento de que, para ter o comprometimento entre as
pessoas e a organização, é preciso ter como base o desenvolvimento e a satisfação de ambos.
No modelo contemporâneo a pessoa passa a ter um papel ativo na gestão de pessoas.
65
4.3 O ciclo de vida do modelo gestão de competências da empresa pesquisada
4.3.1 Nascimento
O modelo de gestão de competências da empresa estudada foi adotado em 1999, por
uma orientação da matriz. A matriz tinha uma necessidade de implantar esse novo modelo
para impulsionar os programas de formação e de desenvolvimento das pessoas. Ela queria
vincular todo o aspecto de remuneração a um processo de competências, determinando um
modelo único para todo o Grupo de Empresas em nível mundial (ENTREVISTADO 1;
ENTREVISTADO 3).
O projeto do modelo de gestão de competências teve seu início em 1996 e foi
considerado pioneiro na Europa. Para a sua construção contou-se com a contribuição da área
de Recursos Humanos da matriz, especialistas no tema e parcerias com universidades
europeias e americanas, como, por exemplo, o Massachusetts Institute of Technology (MIT)
(ENTREVISTADO 3).
No Brasil quem conduziu a implantação do modelo foi a área de Recursos Humanos.
O diretor teve uma atuação ativa em todo o processo. O modelo veio pronto da matriz, e no
primeiro ciclo de avaliação não houve qualquer adaptação do mesmo. No início, havia uma
crença de que o modelo seria mais um modismo.
Mais um modismo que não ia durar [...] depois a gente ia jogar fora e começar tudo de novo. No primeiro ciclo foram feitas as avaliações e a gente acabou não tirando um grande proveito do processo. A avaliação foi vista como mais uma burocracia do RH (ENTREVISTADO 1).
Nessa mesma direção, Fischer (2001) fez algumas perguntas sobre as novas formas de
fazer a gestão das relações organizacionais frentes aos novos conceitos na Área de Recursos
Humanos. Entre elas estão, “Trata-se, de fato, do desenvolvimento de novos conceitos ou
simplesmente modismo passageiros? Estamos vivendo um movimento de avanço efetivo na
teoria e na prática organizacionais que justificaria sua reconstrução conceitual ou novos
termos vêm sendo disseminados sem muito rigor científico e entregues a um público ávido
por novidades?” (p. 10).
A ausência de adaptação do modelo para a realidade brasileira trouxe consequências
sérias durante a implantação do modelo. Vários problemas foram identificados tais como:
66
a) falta de parâmetros;
b) avaliação feita sem referências técnicas dos níveis de;
c) envolvimento do avaliado somente no momento de comunicação;
d) falta de experiência na metodologia;
e) muitas avaliações feitas somente pelo líder (DOCUMENTO 2).
No segundo ciclo de avaliação houve um forte trabalho de adaptação do modelo de
gestão de competências. A primeira ação relevante foi o envolvimento das pessoas de negócio
na discussão dos dicionários de competências. Essa ação permitiu o entendimento dos
gestores que o instrumento de avaliação fazia parte do dia-a-dia de trabalho deles. A
organização começou a acreditar mais no modelo (ENTREVISTADO 1).
Além do envolvimento das pessoas do negócio na implantação do modelo, a área de
recursos humanos fez um trabalho demonstrando as vantagens do modelo e como este poderia
ser um forte aliado no alcance dos resultados da empresa. A formação dos avaliadores teve
um papel relevante nesse processo de conscientização sobre a importância do modelo
(ENTREVISTADO 1; ENTREVISTADO 3).
O conceito de competências adotado no modelo estava ligado ao conhecimento. Esse
conhecimento tinha uma graduação e se tornava competência quando se transformava em
resultado. As competências eram entendidas como um conjunto de Conhecimentos de Base,
Conhecimentos Disciplinares e Capacidades e Qualidades (ENTREVISTADO 1;
ENTREVISTADO 2; ENTREVISTADO 4; DOCUMENTO 2).
Segundo a percepção do Entrevistado 4, algumas perguntas relevantes deixaram de ser
feitas na fase de implantação do modelo, tais como: O que estava por trás do modelo? Qual o
contexto do modelo? Por que ele estava sendo aplicado? O que se queria com a aplicação
desse modelo? O que a realidade brasileira tinha a ver com a realidade da matriz?
A primeira grande mudança advinda da decisão de se implantar o modelo de gestão de
competências no Brasil foi a reestruturação de cargos. O fato de ser um modelo europeu, o
foco era na gestão das pessoas nos níveis mais altos da organização e toda a estrutura de
remuneração passava a ter base no modelo de competências (ENTREVISTADO 2).
A partir das entrevistas (1 e 2), percebe-se que a implantação do modelo de gestão de
competências não foi uma decisão local, vislumbrando-se os benefícios que ele poderia trazer.
A adoção do modelo se deu em função da necessidade de atender uma diretriz da matriz. Isso,
num primeiro momento, comprometeu os resultados e a implantação, mas, num segundo
67
momento, a empresa percebeu que o modelo, se bem implantado, traria benefícios para a
organização.
A decisão pela implantação do modelo de gestão de competências não partiu da
necessidade de apoiar a estratégia da empresa. Conforme já mencionado, a implantação do
modelo se deu em função do cumprimento de uma diretriz da matriz.
4.3.2 Crescimento
A área de Recursos Humanos foi a principal responsável pela implantação do modelo
de gestão de competências na empresa pesquisada. Como estratégia, após o aprendizado do
primeiro ciclo de avaliação, buscou o envolvimento de todas as áreas. Foram identificadas
pessoas que eram chave e responsáveis pela validação dos dicionários de competências. Essas
pessoas eram os representantes de negócio no processo (ENTREVISTADO 1;
ENTREVISTADO 3).
As pessoas envolvidas nessa fase do processo de implantação do modelo possuíam
grande competência para avaliar a coerência dos dicionários com a realidade brasileira. Foram
envolvidos gerentes, gestores e técnicos com conhecimento reconhecido interna e
externamente. Eles se sentiram parte do processo (ENTREVISTADO 1; ENTREVISTADO
3).
Após a fase de avaliação dos dicionários e adaptação do modelo à realidade brasileira,
a área de Recursos Humanos promoveu um encontro com todos os gestores, para
apresentação global do modelo. Essa comunicação foi um marco no processo, para informar
que a partir de então havia um modelo de gestão de competências na empresa
(ENTREVISTADO 1; ENTREVISTADO 3).
Então digamos que o momento da comunicação foi um marco para falar assim ‘agora nós terminamos a fase de desenho e estamos indo efetivamente para a implementação’. Então fizemos um grande encontro [...] comunicamos o modelo, comunicamos como é que iam ser os treinamentos. E então a gente começou efetivamente o processo de envolvimento de todos os líderes, no que diz respeito à conscientização do desenho, a conscientização do modelo e o papel deles dentro do processo (ENTREVISTADO 1).
Além do encontro com os gestores, foi criado um extenso plano de comunicação para
os colaboradores com o objetivo de envolvê-los e sensibilizá-los em relação ao modelo de
68
gestão de competências. Alguns modelos do plano de comunicação podem ser conferidos no
Anexo E.
O Entrevistado 3 ressaltou a relevância do papel do processo de comunicação
executado no período de implantação e execução do modelo de gestão de competências da
empresa pesquisada. Segundo ele:
[...] esse processo de comunicação estimulou uma nova forma de pensar por parte dos colaboradores. Eles entenderam que o treinamento já não era mais uma responsabilidade da empresa. [...] Criou-se um fenômeno muito interessante, uma mobilização de todos os colaboradores em busca do autodesenvolvimento (ENTREVISTADO 3).
Após a definição e validação das competências, iniciou-se o processo de avaliação
para identificar os gaps de competências. Inicialmente foi feita uma análise macro das
competências necessárias para o negócio e para o futuro da empresa e o nível de competências
existente em cada área. Na sequência, estabeleceram-se quais eram as competências
prioritárias para o desenvolvimento (ENTREVISTADO 1).
Num segundo momento, houve a criação do Comitê de Gestão e Desenvolvimento,
nos quais se avaliavam as competências. Com a participação de um grupo transversal
composto por gestores, pessoas que tinham interface com o avaliado e Recursos Humanos.
Um dos objetivos desses comitês era reduzir a subjetividade das avaliações.
O Comitê utilizava as fichas (Anexo A e B) para definir o nível de conhecimento do
empregado nas competências técnicas (de 0 a 9) e comportamentais (de 0 a 7). Na Entrevista
4, verifica-se que, apesar de toda a preparação dos avaliadores, existia uma tendência a avaliar
as competências no nível 3 (três), e o nível 9 (nove) não era utilizado.
O Entrevistado tinha a própria avaliação guardada e chegou a pegar a pasta contendo
informações do modelo de gestão de competências. Isso demonstra, de alguma forma, o forte
trabalho de comunicação feito na época de vigência do modelo.
Após o processo de avaliação e identificação dos gaps de competências dos
profissionais da área, buscavam-se priorizar as competências (cerca de duas) no ano junto
com o diretor da área. Essas competências eram escolhidas de forma consensual, com base
numa análise do resultado geral das avaliações. Paralelamente ao aspecto de formação, tinha
também o aspecto de desenvolvimento (ENTREVISTADO 1).
Para cada competência priorizada, era desenvolvido o Percurso Formativo com um
especialista no tema. Para ter o conhecimento certificado, o colaborador fazia o pré-teste -
antes do curso e tinha que ter um aproveitamento mínimo de 70% para não participar do curso
69
- e o pós-teste - feito após a participação no curso, o aproveitamento mínimo também era
70%. (ENTREVISTADO 1; ENTREVISTADO 2; ENTREVISTADO 4).
Então nós decidimos aplicar pré-testes em cada uma das atividades de formação que estavam planejadas, para ver se a base conceitual das pessoas era consistente para fazer esse melhoramento. Quem passasse no pré-teste poderia ou não participar do percurso de desenvolvimento, do percurso formativo. Quem não passasse, obrigatoriamente, tinha que fazer a formação teórica do processo, até chegar ao seu nível, até que ele entendesse efetivamente a diferença ou o como esse conhecimento teórico é aplicado na prática (ENTREVISTADO 1).
Foi criado o Passaporte do Conhecimento, para que o colaborador pudesse registrar
todas as informações relacionadas ao seu desenvolvimento como o resultado da avaliação das
competências, a avaliação do resultado de trabalho, avaliação do perfil do líder, plano
individual de formação e o perfil ideal (DOCUMENTO 4).
O Passaporte do Conhecimento foi entregue ao colaborador pelo próprio gestor,
gerando um envolvimento do colaborador no processo. Após um tempo de uso, ele foi
abandonado em função dos riscos trabalhistas identificados pela área de Relações Sindicais da
empresa pesquisada (ENTREVISTADO 1; ENTREVISTADO 3).
As principais dificuldades encontradas na implantação e manutenção do modelo de
gestão de competências estavam relacionadas à legitimação do processo de avaliação e a
própria complexidade do modelo. Outra dificuldade identificada foi a conscientização do
papel do gestor no processo e a necessidade que ele seguisse o rigor presente na metodologia.
Segunda dificuldade foi efetivamente gerenciar para que as avaliações não saíssem do controle, em função simplesmente das pessoas quererem promover os seus colaboradores. Ou seja, que eles respeitassem o ciclo, que eles respeitassem as graduações e o método (ENTREVISTADO 1).
Algumas áreas questionaram muito a complexidade dos dicionários. Isso acontecia,
por exemplo, quando os gestores avaliavam as competências da sua área e chegavam à
conclusão de que as competências eram baixas e que eles não poderiam remunerar seus
colaboradores como gostariam. Alguns gestores chegaram a questionar a validade dos
instrumentos utilizados (ENTREVISTADO 2).
O uso dos Comitês de Avaliação também foi identificado como um dificultador na
realização do programa, em função do número de pessoas de áreas diferentes, do
entendimento dos manuais e da metodologia e a eliminação da subjetividade dos avaliadores
(ENTREVISTADO 3).
70
As facilidades encontradas estão relacionadas ao nível de participação e
comprometimento das pessoas no processo, desde o desenho até a aplicação do modelo de
gestão de competências. Embora o modelo fosse robusto e complexo, ele se tornava fácil
quando as pessoas acreditavam e participavam do processo (ENTREVISTADO 1).
Outra facilidade identificada na aplicação do modelo foi o fato de ter sido uma
iniciativa institucional com o comprometimento e envolvimento da alta direção e da alta
gerência. Isso possibilitou uma abertura para a realização do trabalho e a geração dos
resultados (ENTREVISTADO 2; ENTREVISTADO 3).
A inserção da autoavaliação facilitou as discussões nos comitês e contribuiu para a o
gestor se preparar para o feedback do seu colaborador. Com as informações da autoavaliação,
foi possível fazer o confronto entre a autopercepção do colaborador e a percepção da empresa
representada pelo comitê (ENTREVISTADO 1; ENTREVISTADO 3).
O plano de comunicação implantado durante a avaliação trouxe contribuições
relevantes para o processo, pois foi a partir dele que as pessoas começaram a conhecer o
modelo de gestão de competências e a perceber o valor que isso geraria para a sua vida
profissional dentro e fora da organização.
O QUADRO 9 sintetiza as principais facilidades e dificuldades relatadas pelos
entrevistados no período de implantação do modelo de gestão de competências na empresa
pesquisada.
Principais Facilidades Principais Dificuldades
- Adoção do modelo como iniciativa institucional. - Comprometimento dos gestores, colaboradores e alta direção. - Inserção da autoavaliação. - Plano de comunicação.
- Legitimação do processo de avaliação (subjetividade). - A complexidade do modelo. - Conscientização do papel do gestor. - Comitês de Avaliação (número de pessoas de diferentes áreas).
Quadro 9 – Principais facilidades e dificuldades Fonte: Elaborado pela autora.
71
4.3.2 Maturidade
Conforme constatado por Barbosa (2001, p. 43), “[...] a noção de competência está
fortemente ligada à capacitação e à produtividade, ou seja, no campo conceitual a vinculação
ao desempenho e/ou ao resultado é patente”. Foi possível identificar, na empresa pesquisada,
o nível de contribuições advindas da implantação do modelo de gestão de competências.
O modelo de gestão de competências implantado, a partir do segundo ciclo de
avaliação, foi visto como um instrumento do próprio negócio. Embora ele não tenha nascido
da necessidade estratégica da empresa no Brasil, foi possível gerar uma integração entre a
área de Recursos Humanos e a estratégia do negócio (ENTREVISTADO 1).
Após o primeiro ciclo de avaliação de competência, o modelo foi criando uma
dinâmica quase natural de diagnóstico das competências prioritárias e o desenvolvimento de
programas formativos com base na necessidade das áreas.
Então era feito com o nível de diretor com os seus respectivos gerentes, um diagnóstico do negócio, para onde é que ia, e baseado nesse diagnóstico é que se definia as competências prioritárias. Então na área Administrativa Financeira, por exemplo, tinha... E tem muita matéria que é extremamente complexa, dava quase que um curso aí de pós. Só que era uma pós-graduação feita com competências internas [...] de Controladoria, sistemas internos, sistemas contábeis, os basics contábeis que faltavam. Então foi um período muito rico inclusive de definição de programas formativos [...] (ENTREVISTADO 22).
Ainda segundo o Entrevistado 2, no auge do modelo de gestão de competências foram
avaliados não só os resultados e o impacto para o negócio, mas também o seu impacto na
gestão do clima, “[...] foi fantástico. Era a base de tudo isso, [...] onde eu checava todo o meu
Sistema de Gestão Integrada de Recursos Humanos”.
Com base na movimentação e envolvimento dos empregados, foi possível afirmar que
eles perceberam a geração de valor trazida pelo modelo de gestão de competências. Os
programas de autodesenvolvimento e os cursos de pós-graduação abertos para livre inscrição
fizeram muito sucesso na empresa. Os empregados começaram a perceber a associação desses
programas com as competências a serem desenvolvidas (ENTREVISTADO 1).
Uma das contribuições do modelo para a organização foi a mobilização dos
colaboradores em relação ao autodesenvolvimento. Na medida em que o empregado recebia o
feedback, ele tinha consciência dos gaps de competências e iniciava uma busca por ações de
desenvolvimento (ENTREVISTADO 3).
72
Foi onde que nasceu o Centro de Competências, porque língua – inglês, italiano, espanhol, a parte de informática – eu tinha que criar instrumentos para massificar e otimizar os recursos que eu tinha, que eram poucos recursos também financeiros. Então criei um monte de laboratórios de autodesenvolvimento, com política: quem é que poderia ir, em qual horário, inclusive envolvendo questões trabalhistas também. Para você ter ideia, até pensar que dentro do Centro de Competências tem um lugar onde você passa o crachá, é como se o Centro de Competências fosse uma área neutra da empresa. No momento que eu entrei ali, eu estou aceitando que eu não estou mais trabalhando, que eu estou ali estudando (ENTREVISTADO 2).
Outra contribuição, advinda do modelo, foi a possibilidade de a empresa conhecer suas
competências essenciais (por meio dos dicionários), permitindo-a ter acesso aos perfis ideais
de cada área. Foi possível identificar quais competências teriam que ser buscadas no mercado
(ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3).
O funcionamento do modelo de gestão de competências da empresa pesquisada atingiu
um nível de funcionamento tal que a matriz chegou a enviar pessoas para conhecer as práticas
aplicadas localmente. Esse foi um dos reconhecimentos ao trabalho desenvolvido na empresa
pesquisada.
[...] eu chamei de Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos. Que todos esses subsistemas como é que eles se interligavam. E veio auditores da matriz para ver isso funcionando e no final, eles efetivamente certificaram de que tudo aquilo estava funcionando daquela forma. Foi um ciclo, realmente fechou-se um ciclo (ENTREVISTADO 2).
Além do reconhecimento pelo grupo de auditores da matriz, o modelo de gestão de
competências foi apresentado em seminários, universidade e encontros relacionados ao tema
com o principal objetivo de demonstrar seu funcionamento em uma empresa de grande porte e
sua geração de valor para o negócio.
O guia presente no roteiro para as entrevistas com representantes de recursos humanos
(Anexo A), submetido na fase de coleta de dados, trouxe contribuições relevantes para a
análise dos resultados advindos da implantação do modelo de gestão de competências.
Merecem destaque os itens apresentados no guia que tiveram plena concordância pelos
respondentes no que diz respeito ao resultado obtido com a implantação do modelo de gestão
de competências. Para os entrevistados os itens a seguir modificaram-se radicalmente após a
implantação do modelo : a) o fortalecimento da cultura organizacional; b) aumento da
motivação dos empregados para desenvolvimento de competências e busca de resultados; c) o
aumento no nível de motivação; d) aumento aprendizagem organizacional; e) o aumento do
feedback; f) interesse dos empregados no treinamento e desenvolvimento.
Outro agrupamento possível com base na coleta de dados é aquele cujo entrevistados
perceberam que sofreu uma alteração parcial com a implantação do modelo de modelo de
73
gestão de competências. Os itens são: a) alavancagem dos resultados; b) aumento do
comprometimento das pessoas; c) desenvolvimento dos líderes com capacidade de gestão de
pessoas.
Com base nas respostas dos entrevistados, não é possível avaliar impacto da
implantação do modelo de gestão de competências ou os itens permaneceram inalterados nos
temas a seguir: a) aumento de credibilidade da empresa; b) queda do absenteísmo; c) aumento
de retrabalho em equipe.
Na pesquisa realizada por Barbosa (2002), ele constatou que as empresas pesquisadas
ainda não podiam mensurar os resultados advindos da implantação do modelo. Isso em função
de dois fatores, sendo eles: a implantação recente dos modelos naquela época (o primeiro
datava 1996); e o ajuste que estava se fazendo nos instrumentos de mensuração dos
resultados.
Ao contrário da constatação de Barbosa (2002), o resultado do guia confirma as
contribuições do modelo de gestão de competências também identificadas nas entrevistas
realizadas. Os entrevistados reforçaram os bons resultados advindos da implantação do
modelo de gestão de competências na empresa pesquisada.
Todavia, vale ressaltar que isto não significa que o modelo atingiu seu nível de
excelência na organização. Embora evidências demonstrem uma boa avaliação do modelo de
gestão de competências, foi possível identificar limitações desse modelo. Essas limitações
serão tratadas no item seguinte, Envelhecimento e morte.
4.3.3 Envelhecimento e morte
No período entre 1999 e 2003, o processo de treinamento e desenvolvimento da
empresa pesquisada para os empregados da categoria Professional era baseado na avaliação
de competências feita por meio do modelo implantado. Em 2004, iniciar-se-ia um novo ciclo
de avaliação de competências e foi quando a matriz não deu mais as condições para que o
modelo continuasse sendo utilizado no Brasil (ENTREVISTADO 1; ENTREVISTADO 2).
Eu não creio que ele (o modelo) entrou num processo de declínio. Ele estava no ápice, pronto para ser renovado – de certa maneira – e ele morreu porque a matriz decidiu ‘não, vocês não vão renovar nada porque não vai funcionar aqui e vocês não entram em outro modelo’. Então a gente matou ele (ENTREVISTADO 1).
74
Uma das razões que levaram a essa decisão da matriz foi o insucesso do modelo em
outros países e na própria matriz. Nesses lugares, o processo de avaliação não passou de uma
iniciativa burocrática e não fez a evolução para ser entendido como um instrumento do
negócio. Diferentemente do que acontecia no Brasil, pois o modelo funcionava e era
reconhecido por gestores e demais empregados (ENTREVISTADO 1).
Outro motivo do declínio do modelo identificado durante as entrevistas (2 e 3) foi o
movimento de pessoas na matriz, por exemplo, as saídas de vice-presidentes, diretores e o
diretor de Recursos Humanos da matriz, e isso de alguma forma contribuiu para o declínio do
modelo de gestão de competências.
O Entrevistado 3 sinaliza a falta de um empenho maior para a atualização das
competências, e também de uma vontade política para manter o modelo de gestão de
competências funcionando. Além disso, seria necessária uma equipe técnica de especialistas
para manter as competências atualizadas e todo o modelo funcionando.
Embora a matriz não tenha dado uma orientação expressa para o abandono do modelo
de gestão de competências, ela passou a não dar mais condições para que o sistema de
avaliação fosse validado. Então, se um empregado recebesse uma pontuação tal na avaliação
que indicaria uma promoção de nível e um aumento salarial, a matriz não permitia que isso
fosse feito. Então, a empresa brasileira não conseguiu manter a coerência entre aquilo que foi
dito e o que passava a ser feito (ENTREVISTADO 2).
A partir do momento que o sistema de avaliação do modelo não era mais reconhecido
pela matriz, a empresa brasileira começou a degradar o modelo e passar para um modelo de
gestão que era apenas o desenvolvimento de competências e não mais de remuneração e
gestão por competência (ENTREVISTADO 2).
Parte do instrumental do modelo de gestão de competências foi utilizada para priorizar
os treinamentos a serem realizados no ano. O Centro de Competências, por sua vez, continuou
existindo, mas com o foco específico em autodesenvolvimento e não mais direcionado a um
foco de desenvolvimento de carreira dentro da organização (ENTREVISTADO 2).
Por fim, após a impossibilidade de manter a coerência na aplicação do modelo de
gestão de competências atrelando-o à remuneração e ao crescimento profissional, a empresa
pesquisada retornou para os mapeamentos tradicionais de necessidade formativas. Passou a
utilizar, de alguma forma, o modelo básico de competências sem o processo de avaliação feito
pelos comitês (ENTREVISTADO 1).
75
4.3.4 À guisa das conclusões
Para o Entrevistado 1, o modelo de gestão de competências da empresa pesquisada era
bastante interessante e robusto, mas não precisava ser tão complexo, “[...] o nosso modelo era
bastante robusto, mas ele era pesado”. Ainda segundo o Entrevistado 1, mesmo sendo um
modelo com um sistema de avaliação complexo, ele era útil para o direcionamento da
formação dentro da organização.
O Entrevistado 2 também avaliou o modelo de gestão de competências da empresa
pesquisada como complexo, mas utilizou a analogia do relógio para afirmar quão bem todo o
sistema funcionava, “[,,,] um sistema tão complexo que é até difícil da gente acreditar que
seria possível.”
O modelo de gestão de competências atingiu seu ápice com o reconhecimento de
gestores e empregados. A empresa, como um todo, já havia incorporado à sua rotina as
atividades relacionadas ao processo de avaliação de competências, os programas de
desenvolvimento, os feedbacks entre outros:
O modelo foi muito visto como um instrumento do próprio negócio, tanto que durante muitos anos a gente teve questionamento das pessoas de por que o modelo saiu. Foi a primeira vez que eles questionaram por que uma das avaliações de RH desapareceu do mapa (ENTREVISTADO 2).
Para o Entrevistado 4, algumas vezes, os modelos são implantados e acabam tendo um
caráter punitivo para as pessoas. É necessário haver coerência entre o que a empresa fala e
faz. Se o modelo não tiver aderência à organização, ele não funciona. Ainda segundo o
Entrevistado 4, só haverá aderência se o modelo tornar a vida das pessoas mais fácil, “[...] eu
só mudo quando facilita minha vida”.
No QUADRO 10, a seguir, encontra-se a síntese dos resultados do estudo por
categorias estabelecidas na fase da definição metodológica. Este quadro é uma tentativa
didática de agrupar os acontecimentos identificados durante o período de adoção, implantação
e evolução do modelo de gestão de competências da empresa pesquisada, culminando no
desenho do ciclo de vida deste modelo.
76
Categorias Resultados
Nascimento (1999)
- Modelo adotado em 1999 com o objetivo de atender uma solicitação da matriz. - Primeiro ciclo de avaliações sem adaptações. - Diretor de RH e a área de RH tomaram frente da implantação. - Definição de competências feita na matriz. - Modelo não foi implantado para atender uma demanda estratégica.
Crescimento (2000-2002)
- 1ª fase de implantação participação somente a área de RH. - 2ª fase de implantação e participação da área de RH, gestores e especialistas. - Público-alvo do modelo: nível Professional da organização. - Comitê de Avaliação dos gaps de competências individuais (conhecimentos disciplinares e capacidades e qualidades) e competências organizacionais (conhecimentos de base). - Definição das prioridades de desenvolvimento no ano compartilhadas com diretores, Criação do Percurso Formativo para o desenvolvimento dos gaps. - Principais dificuldades: a) legitimação do processo de avaliação (subjetividade); b) a complexidade do modelo; c) conscientização do papel do gestor; d) Comitês de Avaliação (número de pessoas de diferentes áreas). - Principais Facilidades: a) adoção do modelo como iniciativa institucional; b) comprometimento das pessoas (gestores, colaboradores e alta direção); c) inserção da autovaliação; d) plano de comunicação.
Maturidade (2002-2004)
- Após o primeiro ciclo de avaliação, o modelo foi criando uma dinâmica quase natural de diagnóstico das competências prioritárias e o desenvolvimento de programas formativos com base na necessidade das áreas. - O modelo de gestão de competências foi reconhecido como um instrumento do negócio. - O modelo foi reconhecido pelos empregados. - Impacto positivo na gestão do clima. - O modelo possibilitou à empresa conhecer suas competências essenciais (por meio dos dicionários). - Foi possível identificar no questionário uma concordância unânime sobre os itens: a) integração de Recursos Humanos com a estratégia, b) fortalecimento da cultura organizacional; c) aumento no nível de motivação; d) aumento aprendizagem organizacional; e) aumento do feedback; f) interesse dos empregados no treinamento e desenvolvimento. - Não foi possível identificar impacto direto no aumento da competitividade.
Envelhecimento/Morte (2004)
- Em 2004, um novo ciclo de avaliação de competências se iniciaria e foi quando a matriz não deu condições para que esse novo ciclo acontecesse. - Os fatores que levaram ao declínio do modelo: a) insucesso na matriz e mudança na alta direção; b) complexidade do modelo; c) necessidade de especialistas para sua operacionalização; d) falta de condições de manter a coerência na aplicação do modelo; e) falta de vontade política para manter o modelo de gestão de competências funcionando. - Foi a primeira vez que os colaboradores questionaram o porquê de uma das avaliações de RH ter desaparecido completamente.
Quadro 10 – Síntese dos resultados Fonte: Elaborado pela autora.
É importante ressaltar que a mudança de uma fase à outra não ocorreu de maneira
automática e estanque. Durante este estudo não foi possível identificar com precisão quando
se encerra uma fase e inicia a outra. Com base nas entrevistas, é possível identificar
exatamente quando inicia a adoção do modelo em 1999, e quando o mesmo entra no processo
de declínio, em 2004.
77
Ao apresentar neste estudo uma fase denominada “Envelhecimento/Morte” como
aquela que representa o declínio do modelo de gestão de competências da empresa
pesquisada, não significou afirmar que a empresa deixou de se preocupar ou buscar outras
soluções para trabalhar o desenvolvimento das competências individuais e organizacionais.
Embora não tenha sido o foco deste estudo, foi possível identificar a partir da fala do
Entrevistado 4, que a empresa se encontrava em um momento de estudo de uma nova solução
ou modelo para fazer a gestão de suas competências. Além de buscar o suporte de autores
consagrados, a empresa tinha acabado de aplicar uma pesquisa de clima para entender o
momento atual da organização.
Para o Entrevistado 4, “[...] a área de Recursos Humanos precisa perguntar o que está
sendo feito. Os problemas estão aqui dentro da organização, mas as soluções também estão”.
Ainda segundo o Entrevistado 4, é preciso ter o cuidado com os modismos comuns na
sociedade atual e em organizações de grande porte.
78
5 CONCLUSÕES
A proposta deste trabalho foi verificar, a partir do estudo de caso único, como ocorreu
o processo de adoção, implantação e evolução de um modelo de gestão de competências em
uma empresa industrial tendo por base a proposta de ciclo de vida de Adizes, identificando e
compreendendo os fatores intervenientes desse processo.
O levantamento bibliográfico permitiu concluir que, embora o tema competências
venha sendo discutido mais fortemente no mundo acadêmico e organizacional a partir do
início desta década, verifica-se ainda um leque grande de conceitos ora contraditórios e ora
convergentes. Fleury e Fleury (2001) utilizaram o termo caleidoscópio para expressar essa
multiplicidade encontrada em torno da noção de competência
Na empresa pesquisada, por exemplo, o termo competências era entendido como “[...]
um conjunto de conhecimentos e capacidade e qualidades próprias da profissão ou função que
a pessoa exerce na empresa e que deve utilizar para o alcance dos resultados empresariais”.
(ENTREVISTADO 1)
Nessa definição de competências, é possível identificar um elemento comumente
encontrado na revisão de literatura deste estudo, ou seja, o uso da competência para gerar
resultados para a empresa. Todavia, o conceito não menciona a geração de valor/resultado
para o indivíduo, conforme destacado pelos autores Fleury e Fleury (2001).
O modelo de gestão de competências da empresa pesquisada era organizado com base
no conceito ora apresentado. As competências estavam organizadas nos chamados
Dicionários de Competências. Existiam três grupos de dicionários, sendo eles: a)
Conhecimentos de Base; b) Conhecimentos Disciplinares; e c) Capacidades e Qualidades.
Com o aporte do referencial teórico realizado neste estudo, é possível afirmar que o
Dicionário Conhecimento de Base está para as competências organizacionais assim como os
Dicionários Conhecimentos Disciplinares e Capacidades e qualidades estão para as
competências individuais.
O modelo de gestão de competências apoiou de alguma forma, o processo de
transformação da área de Recursos Humanos em uma área mais estratégica e voltada para a
gestão de pessoas. A missão dessa área era “dar soluções para o negócio”. Essa afirmação foi
possível ser feita com base na fala dos Entrevistados 1 e 2.
79
O Sistema de Gestão de Recursos Humanos inaugurado pela empresa no período de
implantação do modelo de gestão de competências conseguiu, na prática, reunir todos os
elementos de sustentação ao desenho das soluções para as demandas das áreas.
Esse sistema se estruturou de forma integrada e era composto por: a) avaliação de
competências; b) programas de treinamento de curto, médio e longo prazo; c) política de
idiomas; d) remuneração fixa e variável; e) desenvolvimento da liderança; f) monitoramento
do clima (People Satisfaction Survey).
Esta organização do sistema seguiu uma tendência apresentada por alguns autores
utilizados no referencial teórico deste estudo que demonstraram a relação, via de regra, dos
modelos de gestão de competências com subsistemas de recursos humanos tais como
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração entre outros.
Ao contrário dos pressupostos sinalizados por autores especialistas no tema, tais como
Fleury e Fleury (2001), Dutra (2008), e Barbosa (2005), a decisão de implantar o modelo de
gestão de competências na empresa pesquisada não se deu em função da estratégia da
empresa local ou para dar apoio à reformulação das práticas de gestão de pessoas, mas, sim,
para cumprir uma determinação da matriz. Todavia, a decisão da matriz em implantar o
modelo de gestão de competências se deu com objetivo de sustentar o crescimento do negócio
no mundo.
A partir da análise de documentos, da aplicação do questionário e da realização das
entrevistas semiestruturadas, foi possível compreender o modelo de gestão de competências
da empresa pesquisada. Para essa descrição, foi utilizado, como pano de fundo, o ciclo de vida
adaptado de Adizes (1991). As categorias de análise foram: a) nascimento; b) crescimento; c)
maturidade; d) evenlhecimento; e) morte.
Na fase nascimento, foi possível identificar os principais acontecimentos que
antecederam a implantação do modelo de gestão de competências. O modelo foi adotado em
1999 para atender uma diretriz da matriz. No primeiro ciclo de avaliação, somente a área de
Recursos Humanos foi envolvida e não houve nenhuma adaptação do modelo à realidade no
Brasil.
Com base na informação do Entrevistado 1, percebeu-se a preocupação que a empresa
pesquisada tinha do risco da adoção do modelo de gestão de competências ser mais uma
iniciativa levada pelo modismo, “mais um modismo que não ia durar [...] depois a gente ia
jogar fora e começar tudo de novo”. Fischer (2001) também chamou a atenção para esse tema,
questionando se as novas formas de gerir as relações organizacionais tratavam-se, de fato, do
desenvolvimento de novos conceitos ou simplesmente de modismo passageiro.
80
No caso da empresa pesquisada, verificou-se que a adoção do modelo de gestão de
competências, felizmente, não entrou para a lista de modismos que vêm e vão, sem nem
menos deixar algum resultado para a organização e para as pessoas.
Na fase crescimento, foi possível identificar uma evolução a partir do segundo ciclo de
avaliação de competências. Houve o envolvimento de gestores e especialistas de cada área em
todo o processo. O público-alvo do modelo foi o nível estratégico da empresa denominado
Professionals.
Ainda nessa fase, foi estabelecido o Comitê de Avaliação para identificar os gaps de
competências individuais (conhecimentos disciplinares e capacidades e qualidades) e
organizacionais (conhecimentos de base). Após identificados os gaps de competências,
definiam-se as prioridades a serem trabalhadas no ano.
As competências prioritárias eram definidas anualmente. Era feito um diagnóstico com
base na necessidade do negócio. O ponto de partida era a seguinte pergunta: Para onde você
quer levar a organização? Um exemplo relatado pelo Entrevistado 2 foi a escolha da
competência criatividade, “[...] as competências industriais nossas são muito elevadas e a
gente precisa de fazer com que essa empresa pense mais no futuro, então eu vou priorizar a
criatividade como competência comportamental”.
Na fase maturidade, foram analisados os resultados advindos da implantação do
modelo, utilizando-se, as informações captadas nas entrevistas semiestruturadas, com o
suporte do guia de perguntas fechadas.
Foi possível identificar uma concordância unânime dos entrevistados sobre os
resultados advindos da implantação do modelo de gestão de competências nos itens: a)
integração de Recursos Humanos com a estratégia; b) o fortalecimento da cultura
organizacional; c) o aumento no nível de motivação; d) aumento aprendizagem
organizacional; e) o aumento do feedback; f) interesse dos empregados no treinamento e
desenvolvimento.
Outro resultado advindo da implantação do modelo foi o envolvimento e o
comprometimento das pessoas com o autodesenvolvimento. Os empregados tornaram-se,
efetivamente, ativos e responsáveis por seu processo de formação e desenvolvimento, bem
como, por sua carreira.
O modelo de gestão de competências foi reconhecido como um instrumento de gestão
de negócios e contou com a participação dos gestores, da alta direção e dos Recursos
Humanos, para garantir seu funcionamento. Uma das evidências do reconhecimento desse
modelo foram os questionamentos dos empregados quando o modelo deixou de existir.
81
Na fase envelhecimento e morte, não foi possível identificar os elementos de forma
separada. Foi constatado, de uma forma simplista, que a empresa pesquisada se viu obrigada a
parar de utilizar o modelo de gestão de competências quase que da noite para o dia.
Alguns fatores que levaram ao declínio do modelo podem ser atribuídos ao: a)
insucesso na matriz e mudança na alta direção; b) complexidade do modelo; c) necessidade de
especialistas para sua operacionalização; d) falta de condições de manter a coerência na
aplicação do modelo; e) falta de vontade política para manter o modelo de gestão de
competências funcionando.
Após a realização do estudo, foi possível afirmar que o modelo de gestão de
competências da empresa pesquisada foi implantado em sua plenitude, percorrendo todas as
fases do ciclo de vida apresentado neste estudo.
Por meio dessa constatação, foi possível identificar alguns fatores que dificultaram o
processo de implantação do modelo, tais como: a) subjetividade no processo de avaliação; b)
complexidade do modelo e sua operacionalização; c) conscientização do gestor sobre o seu
papel e responsabilidade no processo; d) realização do Comitê de Avaliação (o fato de
envolver um número grande de pessoas de diferentes áreas).
Por outro lado, foi possível identificar alguns fatores que foram facilitadores no
processo de adoção e implantação do modelo, entre eles, estão: a) a adoção do modelo como
uma iniciativa institucional, ou seja, com o envolvimento da alta direção da empresa; b) o
comprometimento dos gestores, colaboradores e alta direção; c) a inserção da autoavaliação
do colaborador; d) o plano de comunicação que contribuiu para a divulgação e o
conhecimento do modelo por parte dos empregados.
Foi consenso entre os entrevistados que, embora o modelo fosse robusto e coerente
com a realidade da organização daquela época (1999 e 2004), sua complexidade o impediria
de ser utilizado nos dias atuais. Além disso, o público-alvo atual do modelo possui um outro
perfil e outras necessidades. Hoje, assim como outras empresas, a empresa pesquisada
enfrenta o desafio de fazer a gestão e retenção dos jovens chamados de geração Y.
A empresa se encontra numa fase de redefinição das competências individuais e
organizacionais, inclusive contando com as contribuições de um dos autores que fizeram parte
do referencial teórico desta pesquisa.
Uma das contribuições deste estudo foi a descrição e compreensão do processo de
adoção, implantação e evolução do modelo de gestão de competências de uma empresa de
grande porte tendo por base a proposta de ciclo de vida de Adizes. Além disso, foi possível
relatar os principais fatores que dificultaram ou contribuíram para implantação de tal modelo.
82
As limitações do presente estudo referem-se tanto ao método de investigação utilizado,
que optou pelo estudo de caso único considerando a limitação do tempo para a realização do
estudo, bem como as dificuldades de acesso a empresas que tinham passado por um ciclo
completo de implantação do modelo de gestão de competências.
Outra limitação identificada é o fato de contar com a memória das pessoas para
relembrar os detalhes do processo de implantação do modelo de gestão de competências.
Embora não fosse objetivo deste estudo, considera-se uma limitação o não tratamento do
estado atual em que se encontra a organização.
Dessa forma, uma das propostas para futuras pesquisas na área é examinar o novo
ciclo de implantação de um modelo de gestão de competências, buscando avançar no que diz
respeito a um estudo longitudinal sobre como as empresas estão atuando no desenvolvimento
de competências individuais e organizacionais.
Por fim, no que se refere à implantação de um modelo de gestão de competências,
acredita-se que este estudo, por ter tratado de um caso real, pode representar um elemento de
construção de uma referência ao entendimento de fenômenos organizacionais relacionados à
implantação de modelos de gestão de competências.
83
REFERÊNCIAS
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87
ANEXO A 1. ROTEIRO DE ENTREVISTA Representantes da Área de Recursos Humanos
Bloco I - Dados de identificação do respondente
1. Nome 2. Cargo que ocupava no período de implantação do modelo de gestão de competências 3. Posição Atual na área em que atua
Bloco II - Adoção do modelo de gestão de competências (nascimento)
4. Quando o modelo de gestão de competências foi adotado? 5. O que levou a empresa a adotar esse modelo? 6. De quem foi a iniciativa? 7. Quem participou da construção do modelo? Descrever modo de participação. 8. Como foi o processo de definição das competências individuais? 9. Qual conceito de competências foi adotado?
Bloco III - Implantação e evolução do Modelo (crescimento)
10. Quem participou da implantação? 11. Como foi o envolvimento dos gestores? 12. Qual a abrangência/público do modelo (profissionais e unidades)? 13. Como foi a avaliação do gap de competências? 14. Quais foram os projetos de desenvolvimento do gap de competências? 15. Qual era a relação do modelo com a estratégia da empresa? 16. Como o modelo se operacionalizava dentro dos seguintes subsistemas de RH:
a) Treinamento e Desenvolvimento b) Recrutamento e Seleção c) Remuneração d) Carreira
17. Principais dificuldades 18. Principais facilidades 19. Destaque as principais mudanças advindas da implantação do modelo.
Bloco IV - Resultados Advindos do Modelo
20. Quais foram os principais resultados atingidos com a implantação do modelo de gestão de competências?
21. O modelo foi percebido, pela empresa, como diferencial competitivo? 22. O modelo possibilitou a integração da área de RH e a estratégia de negócio? Como? 23. Os empregados perceberam geração de valor através do modelo?
Bloco V - Transformação do Modelo
24. Em que ponto o modelo estava quando você se desligou da empresa? 25. A que você atribui o status do modelo naquele momento? 26. O que contribuiu para isto? 27. Quais as principais dificuldades encontradas na operacionalização do modelo no
momento da sua saída? 28. Comentários gerais do entrevistado
88
2. GUIA RESULTADOS ALCANÇADOS Representantes da Área de Recursos Humanos
1. Integração entre o RH e as estratégias de negócio ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado ( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente 2. Fortalecimento da Cultura Organizacional ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado ( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente 3. Aumento da Credibilidade da empresa ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado ( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente 4. Aumento da motivação dos empregados para desenvolvimento de competência e
busca de resultados. ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado ( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente 5. Aumento da satisfação dos colaboradores ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado ( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente 6. Queda do absenteísmo ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado ( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente
7. Aumento do nível de escolaridade ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado ( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente 8. Aumento do nível de aprendizagem organizacional ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado
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( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente
9. Melhoria na gestão dos processos (execução de novos projetos) ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado ( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente
10. Alavancagem de resultados ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado ( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente 11. Aumento de feedback ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado ( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente 12. Discussão e acompanhamento do nível de desempenho ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado ( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente 13. Aumento de interesse do colaborador no treinamento e desenvolvimento ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado ( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente 14. Aumento da retenção de talentos ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado ( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente 15. Aumento do trabalho em equipe ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado ( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente
90
16. Aumento do comprometimento das pessoas ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado ( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente 17. Desenvolvimento de líderes com capacidade de gestão de pessoas ( ) Não avaliado ( ) Permaneceu inalterado ( ) Sofreu alterações parciais ( ) Modificou radicalmente Fonte: Adaptado do Relatório de Pesquisa (projeto integrado) desenvolvido no Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração da Universidade Federal de Minas Gerais (2000 a 2002. Gestão de competências e o impacto na gestão de pessoas: uma análise em grandes organizações de Minas Gerais.
91
ANEXO B ROTEIRO DE ENTREVISTA Gestor
Bloco I - Dados de identificação do respondente
29. Nome 30. Cargo que ocupava no período de implantação do modelo de gestão de competências 31. Posição Atual na área em que atua
Bloco II - Adoção do modelo de gestão de competências (nascimento)
32. Quando o modelo de gestão de competências foi adotado? 33. O que levou a empresa a adotar esse modelo? 34. De quem foi a iniciativa? 35. Quem participou da construção do modelo? Descrever modo de participação. 36. Como foi o processo de definição das competências individuais? 37. Qual conceito de competências foi adotado?
Bloco III - Implantação e Evolução do Modelo (crescimento)
38. Quem participou da implantação? 39. Como foi o envolvimento dos gestores? 40. Qual a abrangência/público do modelo (profissionais e unidades)? 41. Como foi a avaliação do gap de competências? 42. Quais foram os projetos de desenvolvimento do gap de competências? 43. Qual era a relação do modelo com a estratégia da empresa? 44. Principais dificuldades 45. Principais facilidades 46. Destaque as principais mudanças advindas da implantação do modelo.
Bloco IV - Resultados Advindos do Modelo
47. Quais foram os principais resultados atingidos com a implantação do modelo de gestão de competências?
48. O modelo foi percebido, pela empresa, como diferencial competitivo? 49. O modelo possibilitou melhor gestão de pessoas nas áreas? Como? 50. Os empregados perceberam geração de valor através do modelo?
Bloco V - Transformação do Modelo
51. Na sua opinião, por que o modelo não se aplica mais? 52. O que contribuiu para isto? 53. Comentários gerais do entrevistado.
92
ANEXO C
FICHA DE AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS – CONHECIMENTO
DISCIPLILNARES
Cognome: Nome:
Matricola (max 7 caratteri): Ente: Servizio: Qual.(I/D):
Data (gg/mm/aaaa): Responsabile: Comitato:
CONOSCENZE
LIVELLI DI CONOSCENZA
TIPOLOGIE DI BASE /FUNZIONALI / DISCIPLINARI
Assenza(0)
Consape-volezza
(1)
Compren-sione
(3)
Applica-zione
(5)
Specializ-zazione
(7)Dominio
(9)
SISTEMA IMPRESA
INFRASTRUTTURA D'IMPRESA
RISORSA UMANA
ECONOMICS
PROCESSI FONDAMENTALI
PRODOTTO
R&D
PRODUZIONE
MKT E COMMERCIALE
ACQUISTI
INFORMATION TECHNOLOGY
Consulenza/Mkt ICT
Analisi bisogni/relazioni con cliente
Analisi processi
Architettura ICT
Strategia e pianif icazione ICT
Asset applicativo
Tecnologie ICT
Metodologie
Relazioni con fornitori/partners/outsourcers
Sicurezza ICT
Project management
Value/cost management
LOGISTICA
punteggio totale conoscenze (somma totali colonne):
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ANEXO D
FICHA DE AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS – CAPACIDADES E QUALIDADES
Valutazione individuale delle capacità / qualità#NOME?
FREQUENZA DI OSSERVAZIONE
CAPACITA' / QUALITA' Mai(0)
Raramente(1)
Frequente-mente
(3)
Moltofrequent.
(5)Sempre
(7)
1. RICERCARE L'ECCELLENZA NELLA PRESTAZIONE
2. OPERARE AL SERVIZIO DEL TEAM DI LAVORO
3. GESTIRE IL TEMPO COME FATTORE COMPETITIVO
4. SEMPLIFICARE LE SOLUZIONI / DECISIONI
5. MIGLIORARE / APPRENDERE CONTINUAMENTE
6. ESSERE UN RIFERIMENTO PROFESSIONALE
7. RICERCARE L'INNOVAZIONE
8. ASSUMERSI IL RISCHIO DELLE DECISIONI / SCELTE
9. COMUNICARE CON EFFICACIA
10. ASSIMILARE ESPERIENZE CULTURALI DIVERSE
totali:
punteggio totale capacità/qualità (somma totali colonne):
94
ANEXO E MODELOS DE COMUNICAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO DE COMPE TÊNCIAS
95
MODELOS DE COMUNICAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO DE COMPE TÊNCIAS
96
ANEXO F
LISTA DE DOCUMENTOS E MATERIAIS ANALISADOS
Documento 1 – Apresentação – Gestão de Competências
Documento 2 – Material de Comunicação Líderes
Documento 3 – Dicionário de Competências Transversais
Documento 4 – Material Apresentação Modelo Gestão de Competências
