Polisens Vapenhandel - Corruptio journalist avslöjar Sveriges största skandal
Nya arbetssätt = effektivare polis?...3 Sammanfattning Det här är en studie om mål och mätning...
Transcript of Nya arbetssätt = effektivare polis?...3 Sammanfattning Det här är en studie om mål och mätning...
Kriminologiska institutionen
Nya arbetssätt = effektivare polis?
En studie om mål och resultatmätning inom Polisen
Examensarbete 15 hp Kriminologi Kriminologi, kandidatkurs (30 hp) Vårterminen 2013 Helena Bäfverfeldt Sivberg
2
3
Sammanfattning
Det här är en studie om mål och mätning av polisens verksamhet och en diskussion om hur
effektivitet följs upp inom polisen. Syftet med studien är att belysa polisens arbete med mål och
resultatuppföljning. Det illustreras genom en undersökning om huruvida uppsatta mål har uppfyllts
och gett avsedda effekter i en del av polisens brottsutredande verksamhet.
I studien går jag först igenom hur mål och resultatmätning hanteras generellt inom offentlig sektor,
för att sedan titta på uppföljning inom polisen. Polisens mål är ofta antingen på en mycket vag och
övergripande nivå, eller på en mycket detaljerad och kvantifierad nivå. Uppföljning sker genom
statistiska rapporter. Otydliga mål och mätningar riskerar dels en felaktig styrning av verksamheten,
dels att bidra till en sänkning av medarbetarnas motivation. Polisen och forskaren Stefan
Holgersson har i en avhandling sett samband mellan polisers motivation och prestation. I den här
studien tittar jag närmare på hur uppsatta mål för några av polisens arbetsmetoder mäts och följs
upp. Arbetsmetoderna ska bidra till en effektivare polis, men har målen verkligen uppnåtts?
Studien är starkt avgränsad till att endast omfatta sex av polisens 21 länspolismyndigheter, åtta
brottskoder inom ramen för mängdbrott, en arbetsmetod inom den brottsutredande verksamheten
samt arbetssättet och ärendesystemet PUST (Polisens utredningsstöd). Med stöd i statistik om
ärendetider söker jag samband mellan tillämpningen av arbetsmetoder, förändringar i ärendetider
och motiverade medarbetare.
Resultatet visar på en koppling mellan korta ärendetider och tillämpningen av arbetsmetoden
Polisens nationella utredningskoncept (PNU). Införandet av ärendesystemet och arbetssättet PUST
kan också ha viss påverkan på ärendetiderna, det kan även graden av motiverade medarbetare, mätt
utifrån graden av nöjda medarbetare i polisens medarbetarundersökningar. Den ringa omfattningen
av den här studien räcker dock inte till för att hitta några sanningar. Däremot kan jag konstatera att
polisen mycket gärna använder begreppet effektiv, utan att sätta några nivåer och mål som visar på
när polisen uppnått en effektiv nivå. Det blir därmed omöjligt att säga om polisen är effektiv, eller
inte.
Studien visar även på vikten av att ta stöd i forskning. Det har hittills varit mer populärt att bedriva
forskning om brott, brottslingar och brottsoffer än om polisens arbete. Därför finns det en lucka i
forskningsvärden att fylla. Forskning skulle kunna bistå polisen i att hitta rätt i sina mål och
resultatmätningar. En integration mellan forskning och polispraktik skulle även kunna bidra till att
ta fram arbetsmetoder som, innan de införs i verksamheten, har testats och utvärderats så att det i
förväg går att har rätt förväntningar på vad arbetsmetoderna ska bidra till.
4
5
Innehållsförteckning Sammanfattning ................................................................................................................................................. 3
1. Inledning ........................................................................................................................................................ 7
1.2 Syfte och problemformulering ................................................................................................................. 8
1.1 Centrala begrepp ...................................................................................................................................... 8
1.4 Avgränsning ............................................................................................................................................ 9
2. Bakgrund ..................................................................................................................................................... 10
2.1 Resultatuppföljning inom offentlig sektor ............................................................................................. 10
2.2 Polisens resultatuppföljning .................................................................................................................. 11
2.2.1 Polisens verksamhetsstyrningsmodell ............................................................................................ 11
2.3 Polisens nationella utredningskoncept (PNU) ....................................................................................... 12
2.3.1 FU-ledarskapet ............................................................................................................................... 13
2.3.2 LOKUS ........................................................................................................................................... 13
2.3.3 Brottsamordning ............................................................................................................................. 13
2.3.4 Kompetensutveckling och rekrytering ............................................................................................ 14
2.4 PUST ..................................................................................................................................................... 14
3. Teori och tidigare forskning ........................................................................................................................ 15
3.1 Bara det mätbara mäts och måtten blir mål ........................................................................................... 15
3.2 Motiverade poliser med hög kunskap presterar mer .............................................................................. 15
3.3 Mätning av polisens arbete .................................................................................................................... 16
3.3.1 Forskningsbaserade arbetsmetoder ................................................................................................. 17
3.3.2 Uppföljning av PNU och PUST ..................................................................................................... 18
3.3.3 Nöjd-medarbetar-index inom polisen ............................................................................................. 18
4. Metod ........................................................................................................................................................... 19
4.1 Kausala samband och problem i jakten på orsaksförklaringar .............................................................. 20
4.2 Materialtillgång och arbetssätt ............................................................................................................... 21
4.2.1 Modell för bedömning av tillämpningen av PNU .............................................................................. 21
4.3 Forskarens förförståelse ......................................................................................................................... 22
4.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet............................................................................................ 22
5. Resultat och analys ...................................................................................................................................... 23
5.1 Polisens tillämpning av PNU ................................................................................................................. 23
5.2 Utveckling av ärendetiden ..................................................................................................................... 25
5.3 PUST:s påverkan på handläggningstiderna ........................................................................................... 26
5.4 PNU:s påverkan på handläggningstiden ................................................................................................ 27
5.5 Motiverade medarbetare och längden på ärendetiden ........................................................................... 28
5.6 Analys .................................................................................................................................................... 31
Avslutande diskussion ..................................................................................................................................... 33
6
Litteraturförteckning ........................................................................................................................................ 35
Bilaga 1 Lista på återkommande förkortningar ............................................................................................... 37
Bilaga 2 Genomströmningstid och antal inkomna ärenden 2010, 2011 och 2012 .......................................... 38
Bilaga 3 Ärenden inskrivna i PUST och RAR oktober 2011-december 2012 ................................................ 39
Bilaga 4 Sammanställning PNU 2010 och 2012 ............................................................................................. 42
7
1. Inledning
Polisens effektivitet, eller brist på effektivitet, är en allt oftare återkommande fråga som engagerar
många och som fångar medias intresse. Huruvida polisens resultat verkligen mäts och följs upp mot
uppsatta mål, samt hur mätningarna görs, är dock en fråga som inte får samma utrymme.
Många av de mål som sätts upp för Polisen handlar om att Polisen ska bli effektivare och öka
kvaliteten på den brottsförebyggande och brottsutredande verksamheten. De övergripande målen för
polisen de senaste åren är att öka tryggheten och minska brottligheten. För att nå dessa mål ska
polisen bland annat bli mer synlig.1 I regeringens budgetproposition för året 2007 tillfördes extra
medel till polisen och målet sattes upp att det senast 2010 skulle finnas 20 000 poliser i Sverige. För
att öka närvaron av poliser, öka den brottsutredande kapaciteten samt förebygga brott behöver fler
poliser finnas i yttre tjänst.2 Regeringens argument för detta var att:
”Det ställs höga krav på polisens förmåga att förebygga brott. Ett effektivt
brottsförebyggande arbete kräver en synlig och närvarande polis.”3
Måttet att nå 20 000 poliser är lätt att mäta. Huruvida utökningen till de 20 000 poliserna har
inneburit en ökad förmåga att förebygga brott samt bidragit till en ökad trygghet och minskad
brottslighet är dock oklart.
Ett annat sätt att effektivisera polisen är att införa nya arbetsmetoder och verktyg. Två av dessa är
Polisens nationella utredningskoncept (PNU) och Polisens utredningsstöd (PUST). PNU och PUST
ska bland annat bidra till att öka polisens synlighet, minska brottsligheten och korta polisens
ärendetider.
Jag anser att polisen har goda ambitioner men brister vid uppsättningen och formuleringen av
verksamhetens mål. Bland annat så saknas vetenskaplig grund för målen och på vilket sätt målen
ska nås. Ett exempel på det är att en mer synlig polis minskar brottsligheten. Vetenskapliga
undersökningar visar att det inte finns något samband mellan fler poliser och lägre brottslighet.
Trots det har politikerna ökat antalet poliser.
Inom polisen gödslas det med begreppet ”effektiv” men det saknas en definition på vad en effektiv
polis är och vilka konkreta mål som ska nås för att polisen ska anses som effektiv. Det finns heller
inte så många forskningsstudier som undersöker polisens arbetsmetoder eller som tittar på polisens
mål och resultat. Målen följs enbart upp med kvantitativa mått. Det som mäts i en verksamhet följs
1 Rikspolisstyrelsen (2013) s 9 2 Finansdepartementet (2006) s 69 3 Ibid s 19
8
upp. När det främst är det som är enkelt att mäta följs upp riskerar måtten i sig bli nya mål.4 För
stort fokus på kvantitativa mål istället för kvalitet i verksamheten tenderar att sänka motivationen
hos medarbetarna. Bristande motivation hos poliser medför ofta brister i prestationen.5 Det är därför
viktigt att mäta och följa upp rätt saker och att genomföra mätningar på rätt sätt. Uppföljning av
verksamhetens resultat anser jag är grunden till en effektivare verksamhet.
Den här studien innehåller en hel del förkortningar. De förklaras i texten men återfinns även i en
ordlista i bilaga 1. I studien används statistik som visar polisens ärendetider. Begreppen
genomströmningstider och handläggningstider syftar till samma sak som äredetider och begreppen
används synonymt i studien.
1.2 Syfte och problemformulering
I den här studien kommer jag att titta närmare på mål och resultatmätning inom polisen och koppla
polisens arbete till forskning inom området mål och resultatmätning. Jag kommer vidare att titta på
några av polisens arbetsmetoder som ska leda till effektivisering. I studien undersöker jag om det
finns något samband mellan nya arbetsmetoder och ett bättre resultat inom den brottsutredande
verksamheten. Undersökningen genomförs genom att jag ställer statistik om ärendetider mot
tillämpningen av arbetsmetoden PNU och användandet av verksamhetsstödet PUST. Vidare
undersöker jag om det finns något samband mellan nöjda medarbetare och polisens resultat.
De frågor jag kommer besvara i studien är:
1. Har införandet av Polisens nationella utredningskoncept (PNU) och Polisens utredningsstöd
(PUST) lett till en effektivare polis utifrån målet kortare ärendetider?
2. Är ärendetider ett fungerande mått på effektivitet för den brottsutredande verksamheten?
3. Hur ser förhållandet ut mellan motiverade medarbetare och ärendetid?
1.1 Centrala begrepp
Resultatmätning
Många av de metoder och modeller som används i offentlig sektor har sitt ursprung i den privata
sektorn. Det inkluderar bland annat begrepp som resultatstyrning, konkurrensutsättning,
produktivitet, effektivitet, kundorientering och kvalitet.6 I affärsvärlden är resultat ofta synonymt
med att generera vinst som ger avkastning till aktieägare. I den offentliga sektorn handlar resultat
inte om vinst utan mer om vad som utförs i form av varor och tjänster och det som kommer ut av
verksamheten i form av prestationer eller effekter. För Polisen handlar tjänsterna till exempel om
4 Lindgren (2008) s 103 ff 5 Holgersson (2007) s 187 ff 6 Lindgren (2008) s 17
9
brottsutredande arbete. Prestationen skulle kunna vara de brott som utreds och klaras upp. Effekten
skulle kunna vara att människor känner sig tryggare eller att brottsligheten minskar. Det är viktigt
att notera att effekterna inte är det som görs eller utförs i en verksamhet utan konsekvenserna av det
som görs. Resultatmätning innebär en regelbunden uppföljning och mätning av verksamhetens
prestationer och effekter. 7
Resultatstyrning
Ekonomistyrningsverket definierar resultatstyrning som ett system där mål sätts upp för en
verksamhet och där systematiskt framtagen resultatinformation analyseras och bedöms mot de
uppsatta målen.8
Effektivitet, effektivare och effektivisering
Effektivitet i ekonomiska sammanhang handlar om måluppfyllelse per krona. Även produktivitet
kan mätas i ekonomiska sammanhang och handlar då om slutprestationer i förhållande till
kostnader. Det är vanligt att inom offentlig sektor mäta effektivitet och prestationer i förhållande till
nerlagd tid snarare än kostnader i monetära termer. Effektivitetsmätningar kan således ske i så väl
monetära termer (kostnader) som i fysiska mått (arbetsinsatser).9
Många av de tjänster som offentlig sektor erbjuder medborgarna medför inga direkta kostnader för
medborgarna. Den största delen av polisens verksamhet finansieras genom skattemedel. Om
kostnadseffektivitet ska mätas för polisens verksamhet måste polisens tjänster sättas upp i
förhållande till kostnader för skattebetalarna.10
Min syn på effektivitet är när mål sätts upp utifrån ett önskat resultat (effekt) och mätningar av
prestationer görs för att bedöma om verksamhetens resultat är i linje med de uppsatta målen. När
verksamheten når målen är den att ses som effektiv. Sedan kan beslut tas att flytta fram målen om
att det finns en möjlighet att förbättra verksamheten ytterligare. En effektiviseringsresa har då
påbörjats för att nå de nya målen.
1.4 Avgränsning
Studien avgränsas till att omfatta sex länspolismyndigheter som Rikspolisstyrelsens internrevision
granskat djupare angående tillämpningen av PNU. I den djupare granskningen framgår det om
myndigheterna tillämpar grundpelarna i PNU. De sex myndigheterna är Dalarna, Jönköping,
Värmland, Västernorrland, Örebro och Östergötland. 7 Ibid s 48 ff 8 Ekonomistyrningsverket (2010) s 12 9 Vedung (1998) s 202 f 10 Sarnecki (2010) s 16
10
Studien avgränsas även till att enbart titta på handläggningstiderna för de brottskoder som
avrapporteras i verksamhetsstödet PUST. De åtta brott som ingår i studien är snatteri, olovlig
körning, rattfylleri, drograttfylleri, brott mot knivlagen, innehav av narkotika samt bruk av
narkotika.
Uppsatta mål och syften med PNU och PUST är bland annat att förkorta handläggningstiderna vid
brottsutredningar, verka brottsförebyggande samt öka polisens synlighet i samhället. I min studie
kommer jag enbart att undersöka om arbetsmetoderna lett till att nå målet om kortare
handläggningstider. Jag har tre anledningar till den här avgränsningen. För det första är målet om
kortare handläggningstider gemensamt för så väl PNU som PUST. För det andra är uppföljningen
av de andra målen för PNU och PUST för komplexa och omfattande för att vara möjliga att hantera
inom ramen för en kandidatuppsats. Komplexiteten beror bland annat på det är flera faktorer i
samhället än polisen som har betydelse för det brottsförebyggande arbetet och som påverkar
brottsnivåerna. Handläggningstiderna är något som polisen själv direkt kan påverka med bland
annat arbetsmetoder och system. Slutligen har jag inte lyckats hitta någon annan studie som
fokuserar på handläggningstiderna kopplat mot de brott, arbetsmetoder och mål som ingår i den här
studien.
2. Bakgrund
Under det här avsnittet kommer jag börja med att berätta generellt om resultatuppföljning i offentlig
sektor, för att sedan gå in på polisens modell för verksamhetsuppföljning. Jag kommer även gå
igenom Polisens nationella utredningskoncept och polisens nya stöd för brottsutredning; PUST.
2.1 Resultatuppföljning inom offentlig sektor
I Sverige finns en tradition av att utvärdera och följa upp effekter av politiska reformer. Under
1990-talet institutionaliserades verksamheten och intresset för att utvärdera tog fart inom den
offentliga sektorn. Idag är utvärdering ett givet instrument för styrning och utveckling. Arbetet sker
enligt etablerade mönster, roller och procedurer. Verksamheter utformas ofta på ett sätt som ska
möjliggöra granskning och uppföljning. Regeringen styr sina myndigheter genom att i
regleringsbreven sätta upp mål och styra myndigheternas återrapportering. För att möta kraven på
uppföljning inrättar många myndigheterna internrevisioner. Antalet fristående myndigheter med
syfte att granska offentlig verksamhet och antalet tjänstemän med utvärderande arbetsuppgifter har
ökat sedan 1990-talet.11
11 Lindgren (2008) s 13f
11
Utvärdering, uppföljning och krav på effektivitet har varit starkast inom vårdsektorn. I takt med
ökade krav på resultatuppföljning har mätningen av den polisiära verksamheten också ökat, men det
är först inom de senaste fem till sju åren som utvärdering av polisens arbete tagit fart. Mätning,
uppföljning och utvärdering av Polisen görs idag av Brottsförebygganderådet (BRÅ), Statskontoret,
Riksrevisionen och polisens egen internrevision. 12
2.2 Polisens resultatuppföljning
Polisen styrs av Justitiedepartementet som genom regleringsbrevet varje år sätter ramarna för den
polisiära verksamheten. I regleringsbrevet för 2013 framgår att inriktningen för polisen är att öka
människors trygghet och minska brottsligheten. Vidare står det att:
Polisens verksamhetsresultat ska förbättras. Arbetet ska bedrivas med högt ställda krav på
rättssäkerhet, kvalitet och effektivitet. Polisen ska kontinuerligt utveckla sin verksamhet för
att leva upp till de krav som ställs på en professionell och framgångsrik brottsbekämpande
verksamhet samt bidra till effektivitet i rättskedjan.13
Resultat av den brottsutredande verksamheten ska rapporteras till Justitiedepartementet.
Rapporteringen ska innehålla:
antal ärenden redovisade till åklagare
andel ärenden redovisade till åklagare av antalet inkomna ärenden
antal personuppklarade brott
andel personuppklarade brott av antalet anmälda brott
andel lagföringsbeslut i ärenden där förundersökning letts av
polismyndighet av antalet beslutade brottsmisstankar.
antal inkomna ärenden
antal anmälda brott
antal och andel ärenden som lagts ned på grund av beslut av åklagare
respektive polismyndighet om förundersökningsbegränsning
antal ärenden redovisade till åklagare per 1500 utredningstimmar
medelgenomströmningstider avseende bearbetade ärenden
antal öppna ärenden.14
Även om politikerna har börjat sätta upp mål för polisverksamheten är målen antingen mycket
övergripande och svåra att följa upp, eller detaljerade med fokus på statistik.15
2.2.1 Polisens verksamhetsstyrningsmodell
Utifrån regleringsbrevet från Justitiedepartementet bryts uppdraget ner i interna styrdokument. På
nationell nivå preciseras mål och verksamhet i två dokument; Rikspolischefens inriktning och
12 Holmberg (2010) s 2 ff 13 Justitiedepartementet (2012) s 1 14 Ibid s 2 15 Sarnecki (2010) s 19 f
12
Polisens planeringsförutsättningar. De nationella målen bryts ner i lokala mål i varje
länspolismyndighets verksamhetsplaner (VP). 16
Figur 1 Polisens verksamhetsstyrningsmodell17
Jämfört med för drygt fem år sedan har polisen idag bättre system för statistik och interna
jämförelser mellan de olika länspolismyndigheterna. Det finns också tecken på att polisen har en
ökad tro på att vetenskaplig utvärdering kan bidra till en effektivare verksamhet.18
2.3 Polisens nationella utredningskoncept (PNU)
Med bakgrund av påvisade brister i polisens brottsutredande verksamhet avseende
förstahandsåtgärder, långa genomströmningstider, höga balanser och bristande kvalitet tillsattes
2004 utredningen ”Polisens nationella utredningskoncept – för ökad lagföring och
brottsreduktion”. Utredningen syftade till att hitta metoder för att utveckla och effektivisera den
brottsutredande verksamheten, främst avseende mängdbrottsligheten.19 Utredningen kom fram till
att det skulle inrättas en myndighetsgemensam syn på det brottsutredande arbetet baserat på
huvudområdena:
Det brottsutredande uppdraget; Förundersökningsledning (FU-ledning), utvecklad
arbetsmetodik med fokus på kriminalteknik samt brottsreduktion
Ledarskap
Kompetensutveckling och rekrytering
Metodförvaltning för att sprida, införa och utveckla konceptet
16 Rikspolisstyrelsen (2011) s 15 17 Ibid 18 Holmberg (2010) s 5 19 Rikspolisstyrelsen (2004) s 6 f
13
Arbetsmodellen PNU likställs med det brottsutredande uppdraget med stort fokus på FU-
ledarrollen, det kriminaltekniska arbetet vid mängdbrott baserat på införandet av lokala
brottsplatsundersökare (LOKUS) samt brottsreducerande arbete i form av en
brottssamordningsfunktion. För att lyckas med en effektiv brottsutredande verksamhet krävs även
en ökning av kompetenta och motiverade medarbetare, varpå kompetensutveckling och bra
rekrytering är viktigt.
De förväntade effekterna av införandet av PNU är:
1. Ett utvecklat ledarskap som verkar för att nå uppsatta mål
2. Ökad möjlighet till lagföring
3. Kortare ärendetider (genomströmningstider)
4. Ökad kompetens och motivation för all personal
5. Ökad samverkan inom myndigheten och mellan myndigheter
6. Ökad lagföring och brottsreduktion20
2.3.1 FU-ledarskapet
Förundersökningsledare ska finnas tillgängliga dygnet runt. Rollen kan liknas vid en projektledare
som hanterar händelsen från att den kommer till polisens kännedom tills ärendet lämnas till
åklagare. Syftet med införandet av rollen är att, i möjligaste mån, slutföra utredningar i nära
anslutning till brottet. Det ska leda till en kvalitetssäkring av förundersökningsarbetet, förkorta
ärendetiderna samt minska administrationen.21
2.3.2 LOKUS
För att fler brottsplatser ska undersökas föreslås ett införande av lokala brottsplattsundersökare
(LOKUS). LOKUS ska genomgå nödvändig utbildning, ha en nära anknytning till de tekniska
rotlarna samt stå till FU-ledarens förfogande för att genomföra brottsplatsundersökningar
tillsammans med första patrull på plats.22
2.3.3 Brottsamordning
Den brottsamordnande verksamheten syftar till att samordna utredningar och bidra till att polisen i
större utsträckning använder befintlig information i det operativa arbetet. Brottsamordningen ska
arbeta med att samordna, bedöma och analysera utredningar samt få god förutsättning att arbeta
med all anmäld brottslighet vid polismyndigheterna.23
20 Ibid s 25 f 21 Ibid bilaga 1 s 4 f 22 Ibid bilaga 2 s 4 f 23 Ibid bilaga 3 s 9 f
14
2.3.4 Kompetensutveckling och rekrytering
För ett lyckat införande av PNU krävs en systematisk och kontinuerlig kompetensutveckling. Det
kompetensutvecklingsbehov som identifierats finns bland annat inom områdena: polisiär
förundersökningsledning, brottsutredning för så väl yttre personal som utredningspersonal,
samverkan med åklagare och övriga rättsväsendet samt chefsutveckling. Varje myndighet bör ha en
långsiktig kompetensutvecklingsplan. Kompetensutvecklingen innefattar så väl nationella
utbildningen inom generella och specifika områden som praktik och arbetsrotation. Samverkan med
universitet och högskolor bör också vidareutvecklas. Det finns även en stor vinst med att införa
individuella kompetensutvecklingsplaner.24
Det föreligger svårigheter att rekrytera medarbetare till utredningsarbete. För att öka
rekryteringsunderlaget och intresset för utredningsarbetet föreslås polismyndigheterna införa
arbetsrotation, tidsbegränsade förordnanden, extern rekrytering (d.v.s. rekrytering av personer
utanför polisen) samt uppmärksamma och tillvarata medarbetares kompetens på mer än det polisiära
området.25
2.4 PUST
Polisens utredningsstöd (PUST) är ett IT-baserat verksamhetsstöd som ska bidra till att öka den
polisiära synligheten och närvaron. I projektdirektivet för införandet av PUST står det att en ökad
synlighet och närvaro är en viktig del i polisens arbete för att öka tryggheten, förebygga brott samt
genomföra ett framgångsrikt brottsutredande arbete. De förväntade effekterna av PUST är att
polisen ska ha en enhetlig avrapportering med kortare handläggningstider, ökad kvalitet, ökad
synlighet och tillgänglighet för allmänheten samt att polisen ska få en ökad förmåga att klara sitt
uppdrag. Verksamhetsstödet ska följa PNU samt kunna användas så väl stationärt som mobilt
genom åtkomst till systemet från bärbara datorer.26
Införandet av PUST påbörjades under slutet av
2010 då Östergötland gick in som första polismyndighet. Vid utkomsten av 2011 tillämpade alla
polismyndigheter PUST för de åtta brottskoder som är möjliga att rapportera i systemet.27
PUST är
ännu inte fullt utvecklat. Det innebär att, förutom att det enbart är åtta brottskoder som idag
rapporteras i systemet, så finns det situationer då dessa brott trotts allt måste rapporteras i de äldre
systemen (RAR). Ofta är det mer komplexa situationer. Ett exempel är att om brottet leder till ett
frihetsberövande så kan rapportering inte ske i PUST. Under 2014 kommer PUST vara infört i sin
helhet för samtliga brottskoder och situationer.28
24 Ibid bilaga 5 s 3 ff 25 Ibid bilaga 5 s 9 f 26 Sköld (2009) s 3 f 27 Rikspolisstyrelsen (2012) s 43 28 Rikspolisstyrelsen (2013) bilaga 9 s 47
15
Tabell 1 Brottskoder i PUST29
3. Teori och tidigare forskning
Under teori och forskning kommer jag ta upp forskning kring mål och mätning. Först kommer ett
avsnitt om mål och mätning i offentlig sektor och vissa risker som kan inträffa om mål och
uppföljning hanteras fel. Den huvudsakliga teorin som jag baserar den här studien på handlar om
motiverade poliser och hur mål och mätning påverkar motivationen och prestationen. Det är även
viktigt att nya arbetsmetoder är vetenskapligt testade innan de införs för att säkerställa att
förväntade effekter inträffar. Både svenska kriminologer och utländska forskare tar upp vikten av
integration mellan forskning och polispraktiken för att ta fram metoder som verkligen fungerar.30
Slutligen går jag igenom mätning av PNU och PUST samt polisens medarbetarundersökning som
visar på hur nöjda poliserna är med sitt arbete.
3.1 Bara det mätbara mäts och måtten blir mål
Forskning inom organisationsteori i offentlig sektor visar att om en organisations resultatmått väljs
utifrån det som är lätt att kvantifiera föreligger stor risk för oönskade bieffekter. Om måtten enbart
fokuserar på prestationer och utelämnar effekterna av verksamheten finns det stor risk för att bara
det arbete som ”betalar sig” och syns utförs. Verksamheten kan höja sig i förhållande till måtten
men utifrån andra perspektiv sker ingen förbättring alls. När enbart det som är lätt att kvantifiera
mäts blir ofta måtten i sig mål på bekostnad av verksamhetens mål. Det kommer att underminera
kvaliteten i verksamheten, innovationer och utveckling riskerar att stanna av och verksamheten
arbetar mer kortsiktig.31
3.2 Motiverade poliser med hög kunskap presterar mer
Polisens resultat beror till stor del på motivationen och kunskapen hos poliserna. I avhandlingen
”Yrke: Polis” har Stefan Holgersson upptäckt ett starkt samband mellan så väl kunskap som
motivation hos poliserna och deras prestationer. Det finns även ett samband mellan kompetens och
29 Brottskoder med tillhörande nummer är ett utdrag från polisens system för uppföljning VUP, se bilaga 3 30 Sarnecki (2010) s 45 f, Shepherd (2010) s 2 ff 31 Lindgren (2008) s 103 ff
0853 Snatteri
3002 Olovlig körning
3004 Tillåtit olovlig körning
3005 Rattfylleri
3070 Drograttfylleri
4023 Knivlagen
5010 Innehav av narkotika
5011 Bruk av narkotika
16
motivation i sig. En motiverad polis tillvaratar sin kompetens på ett bättre sätt. En kompetent men
omotiverad polis utför ett sämre arbete. Motivationen är inte konstant utan varierar i olika
situationer, därmed varierar även kompetensen och prestationen. Det finns yttre faktorer som
påverkar motivationen. En sådan faktor är IT-system. Ett väl fungerande och verksamhetsanpassat
IT-system ökar motivationen.32
Holgersson har även identifierat att en faktor som sänker
motivationer är för stort fokus på kvantitativa mål och mätningar istället för kvalitet. Stor del av
polisens arbete kan inte mätas med kvantitativa mått, exempelvis hur brottsoffer tas om hand,
bemötandet mot allmänheten samt stor del av det brottsförebyggande arbetet. När det blir för stort
fokus på det kvantifierbara arbetet prioriteras inte det kvalitativa arbetet, vilket leder till att enbart
det arbete som enkelt kan mätas utförs. Detta leder till stor frustration och minskad motivation.33
Polisens arbete ger stort utrymmer för egna initiativ. Högt motiverade poliser står för en majoritet
av ingripanden som sker på eget initiativ34
. Eftersom stor del av arbetet inte kan mätas och
kontrolleras så finns det också stort utrymme för omotiverade poliser att ha en låg arbetsprestation
utan att det uppmärksammas.35
Det finns också en uppfattning inom polisen att den som är
initiativrik och ambitiös har svårare att nå framgång än den polis som enbart agerade efter arbete
som delas ut via radion. Bakom uppfattningen finns en rädsla att göra fel. Genom att inte ingripa i
en situation minskar risken att bli anmäld för tjänstefel samt risken att utsättas för våld och
kränkningar. Färre ingripanden minskar dessutom tiden som måste läggas på avrapportering samt
risken att behöva lägga tid på att delta som målsägande eller vittne i rättegångar. Allt detta leder till
passivitet.36
En annan risk med kvantitativa mål är att poliser fuskar med mätningen. Ett exempel på det är att
använda ett visst antal alkoholutandningsprov som mål och mått för att minska rattfylleri. I de fall
personalen själva rapporterar antalet utförda alkoholutandningsprov finns det många bevis på att
poliserna själva suttit i radiobilen och utfört ett antal blås. Allt för att nå målen snabbt och sedan
ägna tiden åt annat.37
3.3 Mätning av polisens arbete
Floran av forskning om polisens mål och resultatmätning är tunn. 2010 utkom dock en rapport på
uppdrag av Expertgruppen för studier i offentlig ekonomi (ESO) vid Finansdepartementet.
Rapporten diskuterar polisens mål och resultat i relation till aktuell forskning om utvärdering och
32 Holgersson (2007) s 47ff 33 Ibid s 187 ff 34 Ingripanden på eget initiativ är de som inte sker efter larm och anrop från länskommunikationscentralen (LKC) eller
planerade insatser. 35 Holgersson (2007) s 69 ff 36 Ibid s 55 37 Ibid s 190 ff
17
resultatstyrning inom polisiär verksamhet. På grund av den markanta bristen av forskning inom
området har det, på uppdrag av ESO, tagits fram ett antal underliggande forskningsrapporter.38
Kriminologiprofessor Jerzy Sarnecki står bakom huvudrapporten. Han skriver att förbättring och
utveckling av polisens verksamhet måste grundas i väl genomförda utvärderingar. Effektiviteten i
polisens brottsutredande verksamhet kan mätas under förutsättning att:
måtten används på ett genomtänkt sätt
att måtten kombineras med olika mått och mätmetoder
att användarna av måtten är medvetna om måttens problem och begränsningar
Sarnecki anser att beslut och prioriteringar av den polisiära verksamheten ska bygga på vetenskap
och väl prövad erfarenhet. 39
3.3.1 Forskningsbaserade arbetsmetoder
Vi sköljs över av nya innovationer och idéer. Parallellt ökar efterfrågan på arbetsmetoder som
verkligen fungerar och som utvärderats och prövats genom forskning och erfarenhet, så kallad ”best
practice”. Denna efterfrågan börjar komma även inom polisen. Däremot finns det mer att önska när
det gäller forskning kring polisens arbetsmetoder och vilka metoder som verkligen fungerar och ger
önskad effekt. Om detta skriver den brittiska professorn Jonathan Shepherd i en artikel kopplad till
ovan nämnd ESO-rapport. Precis som många jämför polisen med sjukvården när det gäller arbetet
med mål och uppföljning, så jämför Shepherd polisen med sjukvården avseende beprövade
arbetsmetoder. Den medicinska världen har en tradition av att kombinera forskning och praktik för
att få fram nya innovationer och arbetssätt som verkligen fungerar. Detta sker genom att forskning
och praktik är integrerade. Så väl sjukvården som polisarbetet består både av vetenskap och
praktiskt hantverk. För att polisen ska utvecklas på samma sätt som sjukvården, där enbart väl
beprövade metoder som bevisligen räddar liv och förbättrar hälsa används, krävs en integrering
mellan polisforskning och den polisiära praktiken. I dagsläget sker detta systematiserat endast på ett
ställe i världen, the Universities’ Police Science Institute (UPSI) i Wales, Storbritannien. På UPSI
utbildas poliser på universitetsnivå sedan 2008. Resultatet har inneburit en mer professionell och
effektiv polis samt internationell forskning som är bättre länkad till polispraktiken och därmed når
ett högre erkännande inom poliskåren. 40
38 Sarnecki (2010) s 4 39 Ibid s 9 40 Shepherd (2010) s 1 ff
18
3.3.2 Uppföljning av PNU och PUST
Det har snart gått 10 år sedan PNU började införas. 2010 utförde polisens internrevision en
djupgående granskning av konceptets införande vid sex polismyndigheter. 2012 följdes
inspektionen upp och internrevisionen anser nu att deras rekommendationer om förändringar för att
uppfylla arbetssättet enligt PNU är omhändertagna.41
PUST är fortfarande ett pågående projekt för vilket strukturerad och dokumenterad uppföljning mot
projektets uppsatta mål ännu inte genomförts. Däremot sker kontinuerlig uppföljning av antal
ärenden och genomströmningstid för de ärenden som rapporteras i systemet.
3.3.3 Nöjd-medarbetar-index inom polisen
Under stycke 3.2. har jag tagit upp Holgerssons forskning som visar på samband mellan motiverade
poliser och hög prestation. I den här studien försöker jag hitta ett sådant samband genom att
undersöka om det finns någon koppling mellan nivån på ärendetider och motiverade poliser. För att
få ett mått på motivation använder jag polisens egna medarbetarundersökningar och använder
måttet på nöjda medarbetare som mått på motiverade poliser.
Sedan 2005 genomför polisen regelbundna medarbetarundersökningar med hjälp av Statistiska
centralbyråns analysmodell med nöjd-medarbetar-index (NMI). Polisen har genomfört
undersökningen fyra gånger; 2005, 2007, 2010 och 2013.42 Modellen mäter dels en total
medarbetarnöjdhet baserad på tre frågor om medarbetarens upplevda situation i förhållande till en
ideal arbetsplats, dels ett avsnitt med mer djupgående frågor om olika aspekter av
arbetsförhållandena. Den totala nöjdheten graderas mellan 0-100 där betygsindex under 40 klassas
som ”inte godkänd”, 55 utgör gränsen för ”nöjd” och 75 gränsen för ”mycket nöjd”.43
De tre frågor som utgör grunden för den totala medarbetarnöjdheten är:
Om du gör en helhetsbedömning, hur nöjd är du med din nuvarande arbetssituation?
Hur väl uppfyller myndigheten, som arbetsgivare, dina förväntningar i din nuvarande
arbetssituation?
Föreställ dig hur din arbetsplats skulle se ut för att du skulle uppfatta den som en perfekt
organisation med ideala arbetssituationer i alla avseenden. Hur nära eller långt ifrån
tycker du att din egen arbetssituation är jämfört med den ideala?44
Övriga mer djupgående frågor som syftar till att spegla arbetsförhållandena är indelade i ca 20 olika
oråden och omfattar totalt 57 frågor. Några av dessa områden är ”trivsel”, ”påverkan och
41 Styf (2012) s 7 f 42 Statistiska centralbyrån (2013) s 1 43 Ibid s 43 44 Ibid
19
samverkan”, ”utveckling”, ”arbetsmiljö”, ”mål”, ”ledarskap och förtroende för ledning” samt
”hot och våld”.45
De fyra undersökningarna har gett polisen ett totalt NMI-index på 52 år 2005, 55 år 2007, 54 år
2010 och 52 år 2013.46
Det innebär att polisen under samtliga mätningar endast nått gränsen för
”nöjd” en gång, år 2007. När NMI bryts ner på de olika myndigheterna inom polisen finns det en
spridning mellan länspolismyndigheternas resultat. Följande resultat för åren 2010 och 2013 avser
de myndigheter som ingår in den här studien:
Tabell 2 NMI 201047
Tabell 3 NMI 201348
Även om den senaste NMI-mätningen är gjord 2013, och inte 2012 som övriga mätningar som
kopplas mot siffrorna, anser jag att NMI-mätningen 2013 är relevant i tid eftersom undersökningen
gjordes under början av 2013. Därmed är medarbetarnas svar grundade på arbetssituationen under
2012.
4. Metod
För att undersöka om införandet av nya polismetoder bidragit till en effektivare verksamhet
använder jag mig av statistik om ärendetider från polisens system för verksamhetsuppföljning,
VUP. Ärendestatistiken ställs mot huruvida respektive polismyndighet tillämpar PNU som
arbetsmetod samt användningen av PUST som systemstöd. Jag undersöker sedan om det går att
hitta ett samband mellan ärendetider, polismyndighetens grad av tillämpning av PNU och om
användandet av PUST bidrar till att förkorta ärendetiderna. Slutligen tittar jag på om det dessutom
finns en koppling mellan resultatet (ärendetider) och hur nöjd medarbetarna är med sin
arbetssituation, utifrån Holgerssons teori om att motiverade poliser presterar bättre.
Min studie har sin grund i statistik och jag kvantifierar studieobjekten i mitt sökande efter kausala
samband. Studien har en positivistisk bas. I det här avsnittet går jag igenom metodiken i studien,
45 Ibid, bilaga 46 Ibid s 10 47 Rikspolisstyrelsen (2010) bilaga A s 31 48 Statistiska centralbyrån (2013) s 4
Länspolismyndighet NMI 2010
Dalarna 45
Östergötland 57
Jönköping 50
Värmland 57
Västernorrland 55
Örebro 60
Länspolismyndighet NMI 2013
Dalarna 47
Östergötland 45
Jönköping 56
Värmland 52
Västernorrland 53
Örebro 54
20
risker med den valda metoden samt redovisar hur jag samlat in och angripit materialet. Jag tittar
även på min egen förförståelse samt diskuterar validitet, reliabilitet och generaliserbarheten i
studien.
4.1 Kausala samband och problem i jakten på orsaksförklaringar
Kausala samband, eller orsakssamband, handlar om att undersöka orsak och verkan för att förklara
en händelse (en effekt). Tre villkor gäller vid studier av orsak-verkan:
1. Orsak kommer före verkan. I vissa fall kan orsak och verkan inträffa samtidigt, men verkan
kan aldrig komma före orsak.
2. Det ska finnas ett samband i tid och rum
3. Det ska finnas en lagbundenhet mellan orsak och verkan. Det vill säga att en händelse av ett
visst slag i ett visst sammanhang alltid följs av en viss effekt
I en samhällsvetenskaplig studie handlar det om att leta efter sannolikheter att en viss effekt infinner
sig i en viss situation och en händelses troliga påverkan på en annan. Den exakta lagbundenheten är
inte realistisk att finna i praktiken.49
I den här studien kommer det således handla om huruvida
införandet av PNU och tillämpningen av PUST (orsak) har en sannolik effekt på ärendetider i några
av landets polismyndigheter (verkan). På samma sätt undersöker jag om polisernas motivation
(orsak) har effekt på ärendetiden (verkan).
Det är förstås inte oproblematiskt att kvantifiera händelser och att söka samband på det här viset.
Inom samhällsvetenskapen vet vi att det finns mängder av händelser i vår omvärld som påverkar
oss. Utmaningen blir därför att tydligt avgränsa studieobjekten samt noggrant definiera vad som
undersöks för att i möjligaste mån avskärma studien från yttre påverkan. Eftersom detta inte är 100
procent möjligt handlar studien om sannolikheter och tydliga samband, snarare än exakta
sanningar.50
Vid undersökning om samband mellan olika företeelser handlar det i den här studien om kopplingar
och relationer. Det handlar inte om statistiska sannolikheter och signifikans utifrån olika urval, där
det med matematisk sannolikhet går att dra slutsatser som kan vara generaliserbara eller
representativa i ett större sammanhang, till exempel för en hel population.51
Det har inte gjorts
något urval i den bemärkelsen, utan undersökningen är baserad på den totala statistiken för de
länspolismyndigheter som ingår i studien. Valet av vilka länspolismyndigheter som ingår i studien
49 Sohlberg och Sohlberg (2002) s 147ff 50 Ibid s 153ff 51 Djurfeldt, Larsson och Stjärnhagen (2003) s 105 ff
21
är helt styrd utifrån de polismyndigheter som i andra studier har granskats angående deras
tillämpning av PNU.
4.2 Materialtillgång och arbetssätt
Statistiken om ärendetider har jag fått från Ekonomiavdelningen vid Rikspolisstyrelsen och är ett
utdrag ur polisens system för verksamhetsuppföljning, VUP. Statistiken omfattar
genomströmningstider (det jag här kallar för ärendetider) vilket är den genomsnittliga ärendetiden
för handläggningen av en utredning angett i antal dagar. Materialet är avgränsat till de brottstyper
som den här studien omfattar samt sträcker sig över åren 2010, 2011 och 2012. Materialet redovisas
i bilaga 2. Vidare omfattar statistiken ärenden rapporterade i PUST samt fördelningen mellan
rapportering i PUST och RAR (det äldre avrapporteringssystemet som är under avveckling).
Materialet redovisas i sin helhet i bilaga 3. När statistiken för den genomsnittliga ärendetiden bryts
ner på de olika brottskoderna skiljer sig tiden åt. Det är förstås naturligt eftersom hanteringen av
olika brottstyper kräver olika åtgärder. För att den här studien inte ska bli för omfattande håller jag
mig till den sammanlagda ärendetiden för varje polismyndighet och går inte in på skillnaderna
mellan brottstyperna. Jag anser det inte heller vara relevant med den detaljerade nedbrytningen för
att hitta de samband och kopplingar mellan äredetid, tillämpning av PNU och motiverade poliser
som jag söker.
4.2.1 Modell för bedömning av tillämpningen av PNU
Bedömningen om tillämpningen av PNU är komplex. Även om Rikspolisstyrelsen har ett nationellt
ansvar för metoder inom polisen så är varje länspolismyndighet till största delen autonom. Det
innebär att tillämpningen av metoder skiljer sig mellan länspolismyndigheterna, i vissa fall markant.
För att få en uppfattning om tillämpningen har jag konstruerat en modell. Modellen ger en förenklad
bild av tillämpningen, men jag anser att den trots allt ger en tydlig indikation på i vilken
utsträckning respektive länspolismyndighet har infört Polisens nationella utredningskoncept.
Modellen är konstruerad utifrån granskningen av polisens tillämpning av PNU, genomförd av
polisens internrevision. Min modell för bedömning av tillämpningen av PNU är indelad i fyra
områden. Områdena är de fyra grundläggande benen i PNU; FU-ledare, LOKUS, brottsamordning
samt kompetens och rekrytering. Varje område respektive länspolismyndighet har infört markeras
med 1. Det område som inte är infört markeras med 0. Har alla fyra områden införts får
länspolismyndigheten fyra ”poäng”. Varje länspolismyndighet får därmed en ”PNU poäng” mellan
0 och 4. Hela sammanställningen av vilka poäng respektive länspolismyndighet får för varje PNU-
område redovisas i bilaga 4. Eftersom jag inte undersökt förhållandena på myndigheterna själv, utan
enbart använder internrevisionens utvärdering, finns det en risk att jag har tolkat förhållandena
22
felaktigt. Alternativt kan det finnas en risk att den förenkling som jag gör inte stämmer helt överens
med verkligheten. Jag är dock övertygad om att modeller duger bra som en indikator på hur
respektive polismyndighet ligger till i sin tillämpning av PNU.
Om tillämpningen av PNU effektiviserar polisen enligt måttet ”kortare handläggningstider” borde
de länspolismyndigheter som får höga ”PNU-poäng” ha de kortaste handläggningstiderna. Om
införandet av PUST också nått uppsatt mål att minska ärendetiden så borde den genomsnittliga
ärendetiden minskat från 2011 till 2012.
4.3 Forskarens förförståelse
Min bakgrund som statsvetare har, i kombination med min anställning inom Rikspolisstyrelsen,
bidragit till mitt intresse för polisens mål, resultatuppföljning och arbetsmetoder. Det är troligt att
vilken annan student som helst hade fått tillgång till samma material som jag använt i den här
studien, men eftersom jag har en anställning inom polisen har jag med lätthet fått tillgång till såväl
statistik som rapporter. Med min insyn i polisen kan det också vara så att jag har en förförståelse
som inneburit att jag ser andra vinklar och efterfrågar annat material än vad en forskare utanför
polisen hade gjort. Med tillgång till polisens intranät (Intrapolis) kan jag enkelt ta fram rapporter,
exempelvis årsredovisningar, verksamhetsplaner, medarbetarundersökning o.s.v. Rapporterna,
liksom statistiken, är offentligt material som varje medborgare kan få tillgång till, dock kanske inte
med samma lätthet.
4.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet
Validitet handlar om huruvida forskaren verkligen mäter och undersöker det som forskaren avser att
undersöka. När begreppen operationaliseras och kvantifieras, samt tydligt avgränsas, är det lättare
att hålla undersökningen till det som avses. Det är dock viktigt att analysen inte svävar iväg utanför
avgränsningarna genom att begreppen ges en större och vidare betydelse än de har i
undersökningen. En sådan utsvävning kan leda till slutsatser och generaliseringar som studien inte
har någon grund för.52
Om undersökningen görs en gång till, antingen av samma forskare eller av en annan forskare, ska
resultatet vara det samma. Då anses studien vara reliabel. Brister i reliabiliteten kan handla om
dåliga mätinstrument, till exempel otydligt formulerade frågor eller att forskaren påverkar resultatet
genom sitt beteende eller sin förförståelse.53
52 Sohlberg och Sohlberg (2002) s 104 f 53 Djurfeldt, Larsson och Stjärnhagen (2003) s 108 f
23
Eftersom den här studien har sin grund i en kvantitativ metod borde det vara lätt att avgöra studiens
validitet. Jag har strävat efter att vara tydlig med syfte, frågeställningar, avgränsningar och
tillvägagångssätt för att nå så väl validitet som reliabilitet.
Resultatets generaliserbarhet är begränsat, vilket jag också är tydlig med. För att studien skulle vara
gällande för hela polisen skulle urvalet av polismyndigheter som ingår i studien tagits ut på ett annat
sätt. Nu ingår endast sex länspolismyndigheter där samtliga är av mindre storlek. Ingen av de tre
storstadsmyndigheterna Stockholm, Västra Götaland eller Skåne ingår. Studiens resultat avser
endast de polismyndigheter som ingår samt de i övrigt avgränsade områdena avseende brottskoder
och arbetsmetoder. Jag anser även i övrigt att jag håller mig till det som studien syftar till och
studien bör därmed anses vara så väl valid som reliabel.
5. Resultat och analys
I det här avsnittet precenteras hur de aktuella polismyndigheterna tillämpar PNU och om
tillämpningen påverkar ärendetiderna. Vi tittar också på hur ärendetiderna ser ut efter införandet av
PUST. Resultatet från polisens medarbetarundersökningar åren 2010 och 2013 redovisas och
kopplas samman med ärendetider och tillämpningen av PNU. Slutligen analyserars resultaten
utifrån den teori och forskning som studien har sin grund i och återkopplas till de forskningsfrågor
som studien söker svar på.
5.1 Polisens tillämpning av PNU
Internrevisionens genomgång av införandet av PNU visar tydliga skillnader mellan de sex
länspolismyndigheter som granskats och som ingår i den här studien. Tre av
länspolismyndigheterna har infört PNU och tillämpar områdena FU-ledning, LOKUS,
brottsamordning samt kompetensutveckling och rekrytering tillfredsställande. Detta gäller
Värmland, Västernorrland och Örebro. Internrevisionen ser dock att tillämpningen kan utökas och
förbättras. FU-ledningen kan utökas till att omfatta dygnets alla timmar och rutiner för återkoppling
till den yttre verksamheten kan förbättras. LOKUS kan utvecklas och göras tillgänglig även efter
kontorstid. Brottsamordningen inom länen fungerar bra men samarbetet över länsgränserna kan bli
bättre. Slutligen kan kompetensutvecklingen förbättras genom att tydliggöra mål och rutiner för
uppföljning på individnivå.54 De tre länspolismyndigheterna når 4 PNU-poäng vardera eftersom de
fyra grundpelarna i utredningskonceptet är införda och tillämpas.
Övriga tre länspolismyndigheter brister i tillämpningen av PNU. Dalarna har endast infört LOKUS,
dock inte utanför kontorstid. FU-ledning har införts men inte i enlighet med PNU. Bland annat
54 Hultquist (2010c,d,e) s 3
24
saknas fullständig utbildning av förundersökningsledarna. Brottsamordningen är under uppbyggnad
men inte på plats. Angående kompetensutveckling har internrevisionen inte uttryckt att området
tillämpas enligt PNU utan enbart framfört utvecklingsönskemål. Eftersom rapporteringen för de tre
myndigheter som jag tilldelat full PNU-poäng uttryckligen säger att det finns en tillräckligt
fungerande verksamhet för kompetensutveckling och rekrytering tolkar jag avsaknaden av en sådan
kommentar som att det inte finns en fungerande verksamhet på området. Dalarna når sammanlagt 1
PNU-poäng.55
Även Jönköping når endast 1 PNU-poäng eftersom de brister på alla områden utom
brottssamordningen, där det finns en väl fungerande verksamhet.56
Östergötland får samma
omdöme som Jönköping och når därmed även de endast 1 PNU-poäng.57
Tabell 4 PNU 201058
Internrevisionens uppföljningsrapport av granskningen 2010 innehåller en genomgång av samtliga
21 länspolismyndigheters tillämpning av PNU och huruvida de infört de förändringar och
förbättringar som påtalades i den första granskningen. I rapporten redovisas tre nivåer; JA vilket
betyder att myndigheten åtgärdat påtalade brister, NEJ vilket innebär att bristerna inte är åtgärdade
samt DELVIS. Jag kan inte tolka DELVIS som annat än att påtalad brist INTE är omhändertagen
fullt ut och därmed tilldelas ingen PNU-poäng vid svaret DELVIS. Eftersom tre
länspolismyndigheter redan 2010 tillämpar de fyra PNU-områdena så får de automatiskt 4 PNU-
poäng. Internrevisionen önskade även för dessa tre polismyndigheter vissa förbättringar, men de
utgår redan från ett infört läge. Ingenting i internrevisionens rapport tyder på att redan införda delar
av PNU lagts ner eller på något vis minskat i omfång och tillämpning hos någon av
länspolismyndigheterna. De som inte infört någon av de fyra grundläggande delarna av PNU men i
rapporten får ett JA tilldelas ett nytt PNU-poäng.
Dalarna svarar DELVIS på alla frågor utom att de förbättrat påtalade brister i återkopplingen från
FU-ledningen. Eftersom det dock inte har FU-ledning i enlighet med PNU så erhåller inte Dalarna
55 Hultquist (2010a) s 3 56 Hultquist (2010b) s 3 57 Hultquist 82010f) s 3 58 Se bilaga 4 för detaljerad sammanställning av PNU
Länspolismyndighet PNU-poäng 2010
Dalarna 1
Östergötland 1
Jönköping 1
Värmland 4
Västernorrland 4
Örebro 4
25
någon ny PNU-poäng i förhållande till 2010 och står kvar på sammanlagt 1 poäng. Jönköping svarar
JA på alla frågor utom på området kompetensutveckling och rekrytering. Jönköping får därmed
sammanlagt 3 PNU-poäng 2012. Östergötland svarar JA på FU-ledning samt att de har genomfört
förbättringar på den redan införda brottssamordningen. Internrevisionens påpekande på bristerna i
LOKUS samt kompetensutveckling och rekrytering är bara delvis omhändertagna varpå inga PNU-
poäng erhålls på dessa områden. 2012 får Östergötland sammanlagt 2 PNU-poäng.59
Tabell 5 PNU 201260
5.2 Utveckling av ärendetiden
De aktuella länspolismyndigheternas genomsnittliga handläggningstid (genomströmningstid)
angivet i antal dagar åren 2010, 2011 och 2012 är följande:
Tabell 6 Genomsnittliga ärendetider 2010-201261
Flera av länspolismyndigheterna har ökat den genomsnittliga tiden mellan 2010 och 2012. Dalarna
har dock en markant kortare ärendetid 2011 jämfört med 2010. Tiden förbättras något även 2012.
Även Jönköping och Värmland har kortare ärendetider så väl 2011 som 2012 i förhållande till 2010.
Övriga tre länspolismyndigheter har en ärendetid som utvecklats negativt, det innebär att den
genomsnittliga ärendetiden har förlängts. Östergötland har en ganska jämn ökning från 2010 till
2011 och 2012. Västernorrland har en markant försämring från genomsnittlig ärendetid på 48 dagar
2010 till 57 dagar 2011. Under 2012 sker en mindre förbättring till en aning kortare genomsnittlig
ärendetid än 2011, men tiden är fortfarande betydligt längre än vad den var 2010. Örebro har en
59 Staf (2012) bilaga 1 s 6 f 60 Se bilaga 4 för detaljerad sammanställning av PNU 61 Statistik från VUP, se bilaga 2
Länspolismyndighet PNU-poäng 2012
Dalarna 1
Östergötland 2
Jönköping 3
Värmland 4
Västernorrland 4
Örebro 4
Länspolismyndighet
Genomströmningstid
2010
Genomströmningstid
2011
Genomströmningstid
2012
Dalarna 83 68 64
Östergötland 56 61 65
Jönköping 50 47 44
Värmland 47 41 41
Västernorrland 48 57 56
Örebro 45 47 57
26
mindre försämring från 2010 till 2011, medan utvecklingen markant försämrats till 2012 då
ärendetiden förlängs med 10 dagar. Förändringarna framgår tydligt när ärendetiden illustrerar i ett
stapeldiagram.
Diagram 1 Genomsnittlig ärendetid per polismyndighet 2010-201262
5.3 PUST:s påverkan på handläggningstiderna
Polisens nya utredningsstöd PUST infördes succesivt under år 2011. I oktober 2011 användes
PUST av samtliga polismyndigheter för de brottskoder som ingår i den här studien. Observera dock
att i vissa, mer komplexa, fall kan dessa brott inte rapporteras i PUST (se avsnitt 2.4). Andelen som
rapporteras i PUST varierar mellan brottskoderna och mellan olika polismyndigheter. I snitt
rapporteras mellan ca 45 % och 70 % av ärendena i PUST. Resterande ärenden rapporteras i RAR.63
Eftersom de ärendetider som rapporteras i PUST är mindre komplexa än de som skrivs in i RAR är
det naturligt att RAR-ärendena tar längre tid. Då den övervägande mängden av ärenden dock
rapporteras i PUST så borde den sammanlagda genomsnittliga ärendetiden påverkas och visa på en
kortare ärendetid, om införandet av det nya utredningsstödet ger den effekt på ärendetiden som
önskas.
Östergötland var den första polismyndigheten att införa PUST (en pilotmyndighet) med start redan
under sista kvartalet 2010. PUST:s inflytande över ärendetiderna redan under 2010 är troligen
marginella. Däremot kan konstateras att Östergötland använde PUST under hela 2011. Om målet att
PUST ska bidra till kortare ärendetider uppnåtts borde den genomsnittliga ärendetiden vara kortare
redan 2011 i förhållande 2010 för Östergötland. Vi ser dock en succesiv förlängning av
ärendetiderna för Östergötland.
62 Statistik från VUP, se bilaga 2 63 Statistik från VUP, se bilaga 3
27
För övriga polismyndigheter borde effekten av PUST kommit succesivt under 2011 men synas fullt
ut i 2012 års siffror. De enda polismyndigheter som visar kortare ärendetider från 2010 till 2012 är
Dalarna, Jönköping och Värmland. Innan det går att göra någon koppling mellan införandet av
PUST och förkortningen av ärendetiderna för dessa polismyndigheter måste vi titta närmare på
eventuell påverkan från PNU samt undersöka om det finns någon koppling mellan nöjda
medarbetare och ärendetiderna.
5.4 PNU:s påverkan på handläggningstiden
Kopplas den genomsnittliga ärendetiden samman med tillämpningen av PNU framträder ett
samband mellan en lägre tillämpning av PNU och en längre handläggningstid. Sambandet är
tydligas under 2010 men framträder även 2012. Dalarna, som ligger sämst till avseende
tillämpningen av PNU, enligt de två undersökningarna 2010 och 2012, har också betydligt längre
ärendetider än övriga polismyndigheter. 2010 har även Östergötland och Jönköping en sämre
tillämpning av PNU, men deras ärendetider är inte så markant sämre än övriga polismyndigheter
som har en högre PNU-poäng.
Örebro, Värmland och Västernorrland har de kortaste handläggningstiderna. Alla tre
polismyndigheter har också infört PNU fullt ut.
Diagram 2 Ärendetid 2010 och tillämpning av PNU 2010
Mellan 2010 och 2012 har Östergötland och Jönköping tagit till sig internrevisionens gransking av
deras tillämpning av PNU och förbättrat FU-ledningen. Jönköping har dessutom börjat tillämpa
LOKUS i enlighet med PNU. Östergötland har dock inte infört LOKUS fullt ut. Båda
myndigheterna har fortfarande mer att göra innan de har en kompetensutveckling och rekrytering i
enlighet med det som PNU förespråkar. Vid sammankopplingen mellan genomströmningstider och
28
PNU 2012 ser vi på nytt att Dalarna och Östergötland har längst ärendetider och sämre tillämpning
av PNU än övriga polismyndigheter. Örebro, Värmland och Västernorrland ligger kvar på,
förhållandevis, bättre ärendetider samtidigt som det fortsätter att tillämpa PNU. De här
myndigheterna har dessutom i flera fall förbättrat sin PNU-tillämpning ytterligare efter
internrevisionens rekommendationer.
Mönstret är därmed detsamma 2010 som 2012 och visar på att det finns en koppling mellan full
tillämpning av PNU och kortare ärendetid. Jönköping avviker dock något från mönstret. Även om
de inte når upp till 4 PNU-poäng så ligger de näst lägst avseende ärendetiden. Jag har tidigare gjort
en liten reservation för att jag kan varit något sträng i min tolkning av 2012 års revison av PNU då
de som endast delvis infört internrevisionens påpekanden hanterats som om de inte gjort någon
förbättring alls. Jönköping hade bara delvis förbättrat sin hantering av kompetensutveckling och
rekrytering och missade därmed full PNU-poäng. Det är möjligt att Jönköping, efter en djupare
undersökning, skulle nått full PNU-poäng. Som vi kommer se nedan kan det dock även finnas andra
faktorer som påverkar Jönköpings förbättrade ärendetid, exempelvis införandet av PUST eller
nöjdare medarbetare.
Diagram 3 Ärendetid 2010 och tillämpning av PNU 2010
Sammantaget för så väl 2010 som 2012 framträder dock en bild som visar att de polismyndigheter
som tillämpar PNU också har kortare ärendetider än de polismyndigheter som inte tillämpar alla
delar av Polisens nationella utredningskoncept.
5.5 Motiverade medarbetare och längden på ärendetiden
Resultatet från polisens medarbetarundersökningar 2010 och 2013 har redovisats i siffror under
avsnitt 3.3.3. Diagrammet nedan är uppställt så att de polismyndigheter som har lägst PNU-poäng
29
står till vänster. Ett NMI på 55 är gränsen för nöjd medarbetare så väl vid mätningen 2010 och
2013.
Diagram 4 NMI 2010 och 201364
Resultatet för 2010 visar att Dalarna och Jönköping har minst nöjda medarbetare. Östergötland,
Värmland och Örebro ligger över så väl NMI för hela Polisen som gränsen för nöjda medarbetare.
Västernorrland ligger precis på gränsen för nöjda medarbetare.
I 2013 års mätning har resultatet försämrats för hela Polisen. Jönköping går emot trenden och når
över 55 med ett NMI på 56. Jönköping har markant bättre NMI-resultat i jämförelse med 2010 års
mätning. Dalarna fortsätter att ligga lågt i undersökningen även om de förbättrar resultatet något
från 2010 genom att går från ett NMI på 45 till ett NMI på 47.
På samma sätt som jag tidigare visat på ett samband mellan längden på ärendetiderna och
tillämpningen av PNU går det att se ett samband mellan nivån på NMI och längden på
ärendetiderna. Det syns i diagrammet nedan där de polismyndigheter som hamnar högt upp på den
lodräta axeln och längst till vänster på den vågräta axeln har de längsta ärendetider och de minst
nöjda medarbetarna. Dalarna, med längst ärendetider 2010, har också de minst nöjda medarbetarna.
Örebro med de kortaste ärendetiderna har de mest nöjda medarbetarna.
64 Rikspolisstyrelsen (2010) bilaga A s 31, Statistiska centralbyrån (2013) s 4
30
Diagram 5 Genomsnittlig ärendetid och resultat från polisens medarbetarundersökning 2010
Sambanden kvarstår 2013. Östergötland och Dalarna som har klart lägst NMI, det vill säga minst
nöjda medarbetare, har också de längsta ärendetiderna.
Diagram 6 Genomsnittlig ärendetid och resultat från polisens medarbetarundersökning 2013
Vi kan också se att de flesta polismyndigheterna har ett försämrat resultat i 2013 års NMI-mätning
jämfört med 2010 års mätning. Östergötland försämrade sitt NMI-värde mest av
polismyndigheterna i den här undersökningen genom att gå från NMI-värde 57 2010 till 45 2013.
År 2010 var medarbetarna i Östergötland nöjda, med ett NMI över 55 som är gränsen för nöjd. Till
2013 års mätning rasade nivån med 12 steg. Samtidigt försämrades den genomsnittliga ärendetiden i
Östergötland med 9 dagar. Örebro, som låg bäst till 2010 med den kortaste ärendetiden och det mest
nöjda medarbetarna, försämrade resultaten för så väl ärendetiden som NMI-värdet 2013. Örebros
genomsnittliga ärendetid ökade från 45 dagar till 57 dagar, samtidigt som graden av nöjda
medarbetare gick från 60 till 54. År 2013 hamnade Örebros medarbetare precis under gränsen för
nöjda medarbetare och måste därmed betraktas som missnöjda med sin arbetssituation.
31
5.6 Analys
Örebro är en polismyndighet som klart och tydligt tillämpar Polisens nationella utredningskoncept,
PNU. De har dessutom till stor del genomfört de förbättringar som internrevisionen påtalat mellan
åren 2010 och 2012. Medarbetarna i polismyndigheten var klart nöjda 2010 och hade det högsta
NMI-värdet av alla polismyndigheter som ingår i den här studien. Resultatet sjönk i 2013 års
mätning då Örebro passerade gränsen för när medarbetarna anses vara nöjda med sin
arbetssituation. I förhållande till andra polismyndigheter är personalen i Örebro på näst högst NMI-
nivå. Trots detta, och trots införandet av PUST, så har ärendetiderna för Örebro ökat markant
mellan 2010 och 2012, från ett årligt genomsnitt på 45 dagar 2010 till 57 dagar 2012. Utifrån de
områden som jag undersöker i den här studien så kan inte den försämrade ärendetiden förklaras med
annat än att motivationen hos poliserna i Örebro har sjunkit. Motivationen kan därmed ha spelat en
roll i att försämra polisernas prestationer, vilket visar sig i resultatet med längre ärendetider.
Dalarna är en myndighet som har en hel del kvar att göra innan de kan anses som tillämpare av
PNU. År 2010 hade Dalarna den absolut längsta ärendetiden (83 dagar). Trots att de inte tillämpar
PNU fullt ut så lyckas de sänka sin ärendetid markant till 68 dagar år 2011 och till 64 dagar år 2012.
Med ett NMI på 45 år 2010 och 47 i 2013 års medarbetarundersökning är Dalarnas poliser långt
ifrån nöjda. Det kan vara en förklaring till att Dalarna har en förhållandevis lång handläggningstid
för sina brottsutredande ärenden, men det förklarar inte fullt ut varför ärendetiden sänks markant
under mätperioden. Exakt när under 2011 Dalarna införde PUST är inte känt. Om Dalarna började
tillämpa PUST tidigt under 2011 kan det fått en effekt på ärendestatistiken redan 2011 och därmed
vara orsaken till att ärendetiderna minska markant.
Det är bara två länspolismyndigheter som hade mer nöjda medarbetare 2013 än 2010, Dalarna och
Jönköping. Jönköping hade en mycket låg tillämpning av PNU under 2010 men tangerade full
PNU-poäng 2012. I den senaste medarbetarundersökningen är Jönköping den enda
polismyndigheten i den här studien som har nöjda medarbetare då deras NMI-värde på 56 ligger
högre än gränsen för nöjda medarbetare (55).
Kopplingarna mellan korta ärendetider, god tillämpning av Polisens nationella utredningskoncept
och motiverade (nöjda) medarbetare är tydlig, men införandet av PUST kan också vara en
bidragande orsak till förändringen av ärendetiderna. Det är därmed mycket svårt att säga vad som är
orsaken till de kortare ärendetiderna hos vissa polismyndigheter och de längre ärendetiderna hos
andra. Det är också svårt att exakt avgöra vad som kommer först för att avgöra orsak och verkan.
Vid undersökningar baserade på orsakssamband ska i regel orsak komma före verkan, men i vissa
32
fall kan de inträffa samtidigt.65
Jag kan dock, i likhet med Sohlberg och Sohlberg, konstatera att det
inom samhälsvetenskapen kan vara svårt att hitta exakta, lagbundna samband men att det går att
hitta kopplingar som visar på att olika händelser har en påverkan på varandra och troligen kommer
leda till en viss effekt.66
Exemplen i den här studien visar på komplexiteten i en organisation och
svårigheten att avgränsa en uppföljning för att härleda orsak och verkan. Många olika faktorer kan
bidra till förändringar i en verksamhets resultat. Varje länspolismyndighet är självständig och
bestämmer själva över bland annat organisation och prioriteringar i verksamheten. Det finns även
många faktorer utanför polisens styrning som kan påverka resultatet. Förändringarna i ärendetiderna
kan till exempel påverkas av att ett länspolismästarområde ”drabbas” av flera komplexa brott som
prioriteras framför de mängdbrott som rapporteras i PUST.
Utifrån de samband som presenterats i studien så anser jag att det finns en hel del som pekar på att
PNU bidrar till att korta ärendetiderna för polisen. Jag ser dock vissa problem med att använda
ärendetider som ett mått på effektivitet. Statistiken visar enbart tiden från att ärendet läggs in i
systemet tills det har slutrapporterats. Tiden från brott tills ärendet blir synligt i systemet, eller tiden
från att polisen får kännedom om brottet tills det läggs in i systemet mäts inte. Det finns därmed en
möjlighet att det förändrade arbetssätt som både PNU och PUST innebär bidrar till kortare tid, men
det är inte synligt i statistiken. PUST ska möjliggöra rapportering i systemen på plats genom
användningen av bärbara datorer. Huruvida PUST används mobilt eller om poliserna fortsätter att
vänta med rapporteringen tills de sitter på en polisstation syns inte heller i statistiken. Med andra
ord är det bara det som är enkelt att mäta som faktiskt mäts. Som beskrivits under teoriavsnittet
innebär det en risk att enbart det som är enkelt att mäta syns och följs upp. Det som då mäts riskerar
att i sig bilda mål för verksamheten. Så väl PNU som PUST har som målsättning att (bland annat)
minska ärendetiden. Så länge den faktiska ärendetiden, från brott eller från polisens kännedom om
brott tills ärendet slutrapporterats, inte mäts så kan jag inte se att måttet fungerar för att mäta
polisens effektivitet.
Polisens styrs från regeringen och följs upp utifrån kvantitativa mått snarare än kvalitativa
mätningar. Det ser vi i regeringens krav på rapportering under avsnitt 2.2. De övergripande målen
att minska brottsligheten och öka tryggheten är inte nivåsatta, vilket gör de svåra att mäta och följa
upp. Den här studien har inte gått igenom hur varje länspolismyndighet hanterar de övergripande
målen, men det finns mycket som tyder på att de är på samma nivå som regeringens och de vaga
och övergripande målen innebär en stor risk att bidra till att sänka medarbetarnas motivation, vilket
visas i det sämre resultatet för majoriteten av polismyndigheterna i NMI-mätningen 2013. I och
65 Sohlberg och Sohlberg (2002) s 148 66 Ibid s 153 f
33
med att resultatet i den här studien också visar på ett samband mellan längden på ärendetiden och
NMI-värdet så stämmer resultatet med Holgerssons teori om sambandet mellan motiverade poliser
och nivån på deras prestation samt att fokus på kvantitativa uppföljningar bidrar till en sänkt
motivation. 67
Om den här studien hade inkluderat medias rapportering om mål och resultatmätning inom polisen
hade vi troligen sett en gedigen diskussion om kvantitativa mått och jakten på statistik (ofta
benämnd ”pinn-jakt”). Det är exempel på hur det som är enkelt att mäta är det som mäts och
därmed sätts fokus på det arbete som är lätt att kvantifiera. Som jag tar upp under stycke 3.1 finns
det därmed en risk att bara det arbete som syns i uppföljningen utförs på bekostnad av mer
kvalitativt arbete.68
Polisens redovisning till regeringen innehåller en mängd statistik69
, vilket jag
anser visar på att den kvantitativa uppföljningen tagit över och de risker som forskingen visar på har
infriats hos den svenska polisen.
För att vara säker på att nya arbetssätt som införs i en verksamhet verkligen ger önskade resultat
måste införandet av metoderna föregås av tester. Flera forskare visar på nyttan av att kombinera
forskning och polispraktiken.70
Genom att koppla samman forskning med polispraktiken och på så
vis vetenskapligt undersöka vad som verkligen fungerar, skapas ytterligare förutsättningar för att
polisens arbetsmetoder verkligen kommer att ge resultat. Jag tror också att i förväg väl utvärderade
metoder skulle underlätta för polisen att sätta rätt mål och förväntningar på dessa metoder, varpå
utvärdering och verksamhetsuppföljning på ett bättre sätt skulle spegla det jobb som faktiskt utförs,
inte bara de delar som är lätta att mäta. Förutom att det troligen skulle vara kostnadsbesparande att
enbart tillämpa beprövade metoder tror jag att det finns betydande möjlighet till ökad kompetens
och mer motiverade medarbetare poliser.
Avslutande diskussion
Inte i något material har jag funnit en tydlig definition på vad som är en effektiv polis. Nästan alla
mål och arbetsmetoder som införs ska effektivisera polisens arbete, men när är polisen effektiv?
Är polisen effektiv när de sänker sin ärendetid från 60 dagar till 47?
Svaret kräver att det sätts tydliga mål för när polisen kan anses vara effektiv, samt att mätningar
sker mot de uppsatta målen. Jag anser inte att det räcker med att säga att ärendetiderna ska minska.
Dessutom råder det stora skillnader mellan de olika brottstyperna och mellan de olika
67 Holgersson (2007) s 187 68 Lindgren (2008) s 103 ff 69 Justitiedepartementet (2012) s 2 70 Shepherd (2010) s 1 ff
34
polismyndigheterna. Därför måste målen brytas ner på de olika brottskoderna, eventuellt även
ytterligare. Det kan tillexempel handla om ett mål för situationer med frihetsberövanden, och ett
annat för enklare situationer. Det som dock också är av mycket stor vikt är att de mål som sätts upp
verkligen är de som verksamhetsledningen vill styra mot samt att de kontinuerligt följs upp och
kommuniceras med såväl medarbetarna som med omvärlden. Om allmänheten vet vad som kan
förväntas av polisen så ökar chansen att medborgarna även är nöjda med det arbete polisen utför.
Den här studien har varit kraftigt avgränsad för att fungera inom ramarna för en studie på
kandidatnivå. Eftersom PUST ännu inte är fullt infört för alla brottskoder finns det stora möjligheter
att göra flera undersökningar om PUST:s effekter om några år. Det skulle även vara intressant att
djupare undersöka kopplingen mellan PNU, PUST och motivationen hos poliserna. Stefan
Holgerssons avhandling publicerades 2005. PNU och PUST har i huvudsak införts efter det. I
samarbete med några väl utvalda delar av polisen skulle sambanden mellan arbetsmetoderna och
motivationen hos medarbetarna kunna undersökas närmare. För att undersöka effektiviteten i olika
arbetsmetoder behöver även olika metoder användas, det vill säga en kombination av kvantitativa
och kvalitativa undersökningar. Ska ärendetid användas som mått bör den faktiska ärendetiden
mätas, inte bara den del som är synlig i ärendesystemen. Polisen, eller politikerna, måste också
bestämma vilken nivå polisens ska hålla för att ansens vara effektiv.
Forskning som sker i samarbete med den verksamhet som undersöks får troligen större
uppmärksamhet och legitimitet hos studieobjektet. Polisen har redan börjat intressera sig mer för
forskning, men forskningsvärldens alla verktyg har ännu inte nått polisen. En integrerad studie
mellan forskning och praktik skulle kunna bistå polisen med att säkerställa vilka arbetsmetoder som
är mest effektiva. Det kanske till och med skulle kunna bidra till att nyansera den eviga debatten om
en ineffektiv polis.
Inom ett par år kommer polisen i Sverige att genomgå en mycket omfattande omorganisation där
alla olika polismyndigheter kommer slås samman till en myndighet. Det kommer därmed finnas helt
andra möjligheter att mäta, följa upp och jämföra polisverksamheten på nationell nivå och utifrån
samma förutsättningar. Det finns också stora förväntningar på effekterna av omorganisationen. För
att dessa ska gå att mäta krävs tydliga mål som visar vad som ska uppnås. Det krävs även att det
sker mätningar redan idag för att det efter omorganisationens genomförande ska gå att mäta om
målen har nåtts och om de förväntade effekterna har infriats.
35
Litteraturförteckning
Djurfeldt, G, Larsson, R och Stjärnhage, O (2003) Statistisk verktygslåda – samhällsvetenskaplig
orsaksanalys med kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur
Ekonomistyrningsverket (2010) Rapport. Resultatstyrning i rätt riktning. ESV 2010:24. Ödeshög:
Danegårds Grafiska AB. www.esv.se
Finansdepartementet (2006) Budgetproposition för 2007, Prop 2006/07:1, Utgiftsområde 4,
http://www.regeringen.se/sb/d/6188/a/69626
Holgersson, Stefan (2007) Yrke: Polis. Stockholm: GML Print on Demand AB
Holmberg, Stina (2010) Evaluative police research in Sweden. I: Sarnecki, Jerzy Polisens
prestationer – en ESO-rapport om resultatstyrning och effektivitet. Rapport till Expertgruppen för
studier i offentlig ekonomi. Stockholm: Elanders Sverige AB
http://www.eso.expertgrupp.se/Uploads/Documents/Hela%202010_3%20till%20webben.pdf
Hultquist, Ola (2010a) Granskning av Polisens tillämpning av PNU, Polismyndigheten i Dalarna,
Internrevisionen vid Rikspolisstyrelsen, Diarienummer IR-099-1939/10
Hultquist, Ola (2010b) Granskning av Polisens tillämpning av PNU, Polismyndigheten i
Jönköpings län, Internrevisionen vid Rikspolisstyrelsen, Diarienummer IR-099-1939/10
Hultquist, Ola (2010c) Granskning av Polisens tillämpning av PNU, Polismyndigheten i Värmlands
län, Internrevisionen vid Rikspolisstyrelsen, Diarienummer IR-099-1939/10
Hultquist, Ola (2010d) Granskning av Polisens tillämpning av PNU, Polismyndigheten i
Västernorrlands län, Internrevisionen vid Rikspolisstyrelsen, Diarienummer IR-099-1939/10
Hultquist, Ola (2010e) Granskning av Polisens tillämpning av PNU, Polismyndigheten i Örebro
län, Internrevisionen vid Rikspolisstyrelsen, Diarienummer IR-099-1939/10
Hultquist, Ola (2010f) Granskning av Polisens tillämpning av PNU, Polismyndigheten i
Östergötlands län, Internrevisionen vid Rikspolisstyrelsen, Diarienummer IR-099-1939/10
Justitiedepartementet (2012) Regeringsbeslut. Regleringsbrev för budgetåret 2013 avseende
Rikspolisstyrelsen och övriga myndigheter inom polisorganisationen.
Lindgren, Lena (2008) Utvärderingsmonstret. Kvalitets- och resultatmätning i den offentliga
sektorn. Lund: Stundetlitteratur
Rikspolisstyrelsen (2004) Polisens nationella utredningskoncept - för ökad lagföring och
brottsreduktion. Diarienummer USE 400-0653/04
Rikspolisstyrelsen (2010) Polisens medarbetarundersökning 2010. Nationell analys. HR-
avdelningen vid Rikspolisstyrelsen. Diarienummer HR-749-5341/09
Rikspolisstyrelsen (2013) Polisens planeringsförutsättningar 2013-2014. Stockholm: RPS Tryckeri
Rikspolisstyrelsen (2012) Polisens årsredovisning 2011. Version 2. Stockholm: RPS Tryckeri
36
Rikspolisstyrelsen (2011) Så här styrs polisen. Dokumentation av polisens verksamhetsstyrning.
Stockholm: RPS Tryckeri
Sarnecki, Jerzy (2010) Polisens prestationer – en ESO-rapport om resultatstyrning och effektivitet.
Rapport till Expertgruppen för studier i offentlig ekonomi. Stockholm: Elanders Sverige AB
http://www.eso.expertgrupp.se/Uploads/Documents/Hela%202010_3%20till%20webben.pdf
Shepherd, Jonathan (2010) A quantum leap in police effectiveness and efficiency – university police
schools. I: Sarnecki, Jerzy Polisens prestationer – en ESO-rapport om resultatstyrning och
effektivitet. Rapport till Expertgruppen för studier i offentlig ekonomi. Stockholm: Elanders Sverige
AB http://www.eso.expertgrupp.se/Uploads/Documents/Hela%202010_3%20till%20webben.pdf
Sköld, Ulf (2009) Projektdirektiv för PUST del 1. Rikspolisstyrelsen. Diarienummer POA-171-
2135/09
Sohlberg, P & Sohlberg, B-M (2002) Kunskapens former. Vetenskapsteori och forskningsmetod.
Malmö: Liber
Statistiska centralbyrån (2013) Polisens medarbetarundersökning. Analysrapport. Våren
2013.SCB:s analysmodell med Nöjd-Metarbetar-Index, Nöjd Chefs- och ledarindex, Nöjd-Chef-
Index
Styf, Elisabeth (2012) Uppföljning av internrevisionens granskningar 2009 – 2010.
Internrevisionen vid Rikspolisstyrelsen, Diarienummer IR-977-5732/11
Vedung, Evert (1998) Utvärdering i politik och förvaltning. Lund: Studentlitteratur
37
Bilaga 1 Lista på återkommande förkortningar
BRÅ Brottsförebyggande rådet
ESO Expertgruppen för studier i offentlig ekonomi
FU-ledare Förundersökningsledare
LOKUS Lokal brottsplatsundersökare
NMI Nöjd medarbetar index
PNU Polisens nationella utredningskoncept
PUST Polisens utredningsstöd, nytt avrapporteringssystem
RAR Rationell anmälningsrutin, äldre avrapporteringssystem
VP Verksamhetsplan
VUP Verksamhetsuppföljning inom Polisen, system för uppföljning
38
Bilaga 2 Genomströmningstid och antal inkomna ärenden 2010, 2011 och 2012
Summa av brottskoderna 0853, 3002, 3004, 3005, 3070, 4023, 5010, 5011
Summa av Genomstr ärenden dgrÅr
Myndighet m.fl. 2010 2011 2012
Blekinge 55 51 48
Dalarna 83 68 64
Gotland 58 56 52
Gävleborg 61 69 54
Halland 47 56 57
Jämtland 70 68 58
Jönköping 50 47 44
Kalmar 68 76 80
Kronoberg 63 63 68
Norrbotten 58 69 68
Skåne 43 46 50
Stockholm 44 40 45
Södermanland 71 60 49
Uppsala 53 45 40
Värmland 47 41 41
Västerbotten 53 51 55
Västernorrland 48 57 56
Västmanland 53 47 55
Västra Götaland 47 43 44
Örebro 45 47 57
Östergötland 56 61 65
Totalsumma 50 49 50
Summa av Inkomna ärenden År
Myndighet m.fl. 2010 2011 2012
Blekinge 1 919 1 854 1 826
Dalarna 3 517 3 400 3 251
Gotland 803 613 584
Gävleborg 3 708 3 698 3 803
Halland 4 158 4 291 4 335
Jämtland 1 797 1 763 1 612
Jönköping 4 650 4 870 4 662
Kalmar 2 941 2 958 2 403
Kronoberg 2 555 2 514 2 005
Norrbotten 3 982 3 539 2 980
Skåne 23 352 22 551 20 767
Stockholm 40 441 41 410 39 772
Södermanland 4 926 5 477 5 079
Uppsala 5 531 5 040 5 203
Värmland 4 028 4 106 4 062
Västerbotten 3 848 3 379 2 933
Västernorrland 4 366 4 101 3 729
Västmanland 4 986 5 003 4 331
Västra Götaland 25 917 24 376 24 303
Örebro 5 087 5 215 4 729
Östergötland 6 826 6 052 6 092
Totalsumma 159 338 156 210 148 461
39
Bilaga 3 Ärenden inskrivna i PUST och RAR oktober 2011-december 2012
Brottskoderna 0853, 3002, 3004, 3005, 3070, 4023, 5010, 5011. Källa: VUP, uttaget 2012-12-05
År Månad: 201110 201111 201112 201201 201202 201203 201204 201205 201206 201207
Blekinge 99 111 89 107 115 94 76 129 93 68
Dalarna 156 128 107 149 138 141 170 112 205 108
Gotland 32 35 25 14 25 27 22 28 16 27
Gävleborg 163 155 145 192 159 176 162 196 170 106
Halland 215 197 170 201 197 241 253 225 220 135
Jämtland 105 103 85 82 98 120 86 82 76 78
Jönköping 216 203 191 217 193 238 233 231 240 125
Kalmar 131 111 120 126 113 125 91 125 139 153
Kronoberg 121 118 111 100 86 107 100 98 96 65
Norrbotten 212 148 209 186 159 175 184 208 149 103
Skåne 885 795 777 845 784 828 885 784 727 628
Stockholm 1 976 1 780 1 712 1 797 1 719 2 030 1 962 1 928 1 907 1 527
Södermanland 232 302 250 213 179 210 217 205 158 110
Uppsala 228 226 204 235 232 233 221 281 308 233
Värmland 266 215 175 194 156 189 208 253 188 182
Västerbotten 228 154 167 177 160 145 180 150 126 99
Västernorrland 213 233 182 182 195 281 204 235 202 138
Västmanland 310 248 240 263 239 289 257 224 244 189
Västra Götaland 1 025 957 872 1 103 943 1 169 1 087 1 151 998 786
Örebro 265 217 235 227 274 275 270 274 189 143
Östergötland 278 294 263 265 285 333 296 309 282 239
Totalsumma 7 356 6 730 6 329 6 875 6 449 7 426 7 164 7 228 6 733 5 242
Antal inskriva ärenden i PUST
År Månad: 201208 201209 201210 201211 201212 201110-201212
Blekinge 117 149 131 125 94 1 597
Dalarna 155 156 156 152 128 2 161
Gotland 25 44 21 18 28 387
Gävleborg 298 181 198 181 135 2 617
Halland 175 186 209 137 177 2 938
Jämtland 95 91 139 109 77 1 426
Jönköping 199 231 277 237 214 3 245
Kalmar 102 127 85 103 92 1 743
Kronoberg 80 113 77 96 76 1 445
Norrbotten 127 135 151 166 134 2 448
Skåne 683 837 767 672 679 11 577
Stockholm 1 830 2 063 2 063 1 828 1 501 27 625
Södermanland 168 162 230 171 183 2 991
Uppsala 279 368 329 306 329 4 012
Värmland 203 273 316 238 197 3 253
Västerbotten 144 157 181 180 137 2 385
Västernorrland 199 190 231 196 203 3 084
Västmanland 227 208 242 220 167 3 567
Västra Götaland 961 1 135 1 282 1 183 966 15 618
Örebro 222 280 244 219 220 3 554
Östergötland 282 388 416 348 305 4 583
Totalsumma 6 571 7 474 7 745 6 885 6 042 102 256
Antal inskriva ärenden i PUST
40
Antal inskrivna
ärendenPUST K- och T-RAR Totalt
Andel i PUST av
Totalt
Blekinge 1 597 676 2 273 70%
Dalarna 2 161 1 803 3 964 55%
Gotland 387 280 667 58%
Gävleborg 2 617 2 091 4 708 56%
Halland 2 938 2 451 5 389 55%
Jämtland 1 426 583 2 009 71%
Jönköping 3 245 2 544 5 789 56%
Kalmar 1 743 1 373 3 116 56%
Kronoberg 1 445 1 211 2 656 54%
Norrbotten 2 448 1 404 3 852 64%
Skåne 11 577 14 620 26 197 44%
Stockholm 27 625 22 681 50 306 55%
Södermanland 2 991 3 787 6 778 44%
Uppsala 4 012 2 445 6 457 62%
Värmland 3 253 1 893 5 146 63%
Västerbotten 2 385 1 374 3 759 63%
Västernorrland 3 084 1 672 4 756 65%
Västmanland 3 567 2 079 5 646 63%
Västra Götaland 15 618 14 649 30 267 52%
Örebro 3 554 2 483 6 037 59%
Östergötland 4 583 3 032 7 615 60%
Totalsumma 102 256 85 131 187 387 55%
201110-201212
Brottskoder: 0853, 3002, 3004, 3005, 3070, 4023, 5010, 5011 Källa: VUP, uttaget 2012-12-05
PUSTJan-Dec
2012K- och T-RAR
Jan-Dec
2010
Jan-Dec
2011
Jan-Dec
2012
Blekinge 32 Blekinge 55 75 93
Dalarna 41 Dalarna 87 83 94
Gotland 39 Gotland 63 73 87
Gävleborg 42 Gävleborg 58 71 66
Halland 46 Halland 49 76 81
Jämtland 35 Jämtland 70 90 114
Jönköping 32 Jönköping 55 66 73
Kalmar 48 Kalmar 70 93 141
Kronoberg 35 Kronoberg 59 72 101
Norrbotten 42 Norrbotten 57 82 111
Skåne 25 Skåne 44 56 70
Stockholm 34 Stockholm 41 49 60
Södermanland 31 Södermanland 73 75 74
Uppsala 31 Uppsala 55 61 66
Värmland 30 Värmland 47 54 68
Västerbotten 37 Västerbotten 58 72 86
Västernorrland 44 Västernorrland 50 77 94
Västmanland 43 Västmanland 55 64 103
Västra Götaland 21 Västra Götaland 47 54 75
Örebro 44 Örebro 48 61 86
Östergötland 52 Östergötland 61 89 100
Totalsumma 33 Totalsumma 50 61 75
Medelgenomströmningstid (dagar) för
redovisade ärenden till ÅM
Medelgenomströmningstid (dagar) för redovisade
ärenden till ÅM
41
Andel i PUST Andel i RAR
201110-201212 PUST K- och T-RAR Totalt av totalt av totalt
0853 Snatteri 22 403 49 079 71 482 31% 69%
3002 Olovlig körning 18 751 7 758 26 509 71% 29%
3004 Tillåtit olovlig körning 205 330 535 38% 62%
3005 Rattfylleri 12 387 3 937 16 324 76% 24%
3070 Drograttfylleri 7 777 1 221 8 998 86% 14%
4023 Knivlagen 3 348 1 503 4 851 69% 31%
5010 Innehav av narkotika 9 843 11 375 21 218 46% 54%
5011 Bruk av narkotika 27 542 9 928 37 470 74% 26%
Totalt 102 256 85 131 187 387 55% 45%
Antal inskrivna ärenden per brottstyp
Brottskoder: 0853, 3002, 3004, 3005, 3070, 4023, 5010, 5011 Källa: VUP, uttaget 2012-12-05
Samtliga polismyndigheter
PUST 2012 K- och T-RAR 2010 2011 2012
Januari 31 Januari 50 53 81
Februari 30 Februari 52 53 77
Mars 29 Mars 52 49 71
April 28 April 46 49 72
Maj 31 Maj 44 55 71
Juni 32 Juni 46 63 72
Juli 31 Juli 40 67 60
Augusti 37 Augusti 48 78 63
September 37 September 53 80 75
Oktober 37 Oktober 53 85 81
November 39 November 54 80 80
December 38 December 54 81 83
Totalt januari-december 32 Totalt januari-november54 81 57
Medelgenomströmningstid (dagar) för redovisade ärenden till ÅM
Medelgenomströmningstid (dagar) för
redovisade ärenden till ÅM
Brottskoder: 0853, 3002, 3004, 3005, 3070, 4023, 5010, 5011 Källa: VUP, uttaget 2012-11-12
Samtliga polismyndigheter
PUST 2012 K- och T-RAR 2010 2011 2012
0853 Snatteri 16 0853 41 48 62
3002 Olovlig körning 19 3002 24 32 47
3004 Tillåtit olovlig körning 24 3004 36 37 33
3005 Rattfylleri 20 3005 27 38 56
3070 Drograttfylleri 57 3070 78 86 122
4023 Knivlagen 22 4023 49 59 90
5010 Innehav av narkotika 58 5010 82 87 97
5011 Bruk av narkotika 56 5011 71 80 98
Totalt 33 Totalt 49 59 73
Medelgenomströmningstid (dagar) för redovisade ärenden till ÅM per brottstyp, Januari-Oktober
42
Bilaga 4 Sammanställning PNU 2010 och 2012
PNU 2010
PNU 2012
Länspolismyndighet FU-ledare LOKUS Brottsamordning Kompetens och rekrytering PNU-poäng 2010
Dalarna 0 1 0 0 1
Jönköping 0 0 1 0 1
Värmland 1 1 1 1 4
Västernorrland 1 1 1 1 4
Örebro 1 1 1 1 4
Östergötland 0 0 1 0 1
Länspolismyndighet FU-ledare LOKUS Brottsamordning Kompetens och rekrytering PNU-poäng 2012
Dalarna 0 1 0 0 1
Jönköping 1 1 1 0 3
Värmland 1 1 1 1 4
Västernorrland 1 1 1 1 4
Örebro 1 1 1 1 4
Östergötland 1 0 1 0 2