NOWOCZESNY SYSTEM ZARZĄDZANIA WIEDZĄ

NOWOCZESNY SYSTEMZARZĄDZANIA WIEDZĄ

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego

... w Twojej firmie

NAJWAŻNIEJSZE INFORMACJE.

Redaktor podręcznika:Maciej Świeży

Projekt graficzny okładki:dreamsart.pl

Oprawa graficzna, skład i łamanie:dreamsart.pl

Korekta:Lidia Gruse

Zespół projektu: kierownik: Aneta Kuźniak-Paletkozastępca kierownika: Piotr Gębalskikierownik zespołu ekspertów: Maciej Świeżyzespół ekspertów: Jakub Cel, Monika Gąsienica, Agnieszka Kotucz, Magdalena Żmuda, Aneta Smolińska, Iwona Zapała-Sołtysińska, Irmina Wachna-Sosinczłonkowie zespołu: Małgorzata Gwóźdź, Maciej Kokoć, Alicja Konieczny, Ewelina Pieprzycka

Opracowanie przygotowane w ramach projektu „Organizacja ucząca się 2.0” dofinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Działanie 2.1.1.

Projekt realizowany w partnerstwie: Grupa Interia.pl Sp. z o.o. sp. k. – liderWszechnica UJ Sp. z o.o. – partner

y -B O X

2

SPIS TREŚCI

Wprowadzenie 4

CZĘŚĆ 1: NAJWAŻNIEJSZE INFORMACJE. 6

CZĘŚĆ 2: ZMIANA W ORGANIZACJI. ROZWIĄZANIA, ROLE I PLAN WDROŻENIA. 32

CZĘŚĆ 3: ZARZĄDZANIE WIEDZĄ I POTRZEBY MŁODYCH PRACOWNIKÓW. 64

ANEKS: TESTOWE WDROŻENIE - STUDIUM PRZYPADKU. 102

Firma A

Firma B

Firma C

Firma D

Firma E

104

110

116

122

128

Zarządzanie wiedzą – informacje dla menedżerów

Zarządzanie wiedzą w kontekście potrzeb młodych pracowników

66

80

Rozwiązania wspierające zarządzanie wiedzą

Role wspierające zarządzanie wiedzą

Projekt wdrożenia systemu Y-Box

34

46

54

Dlaczego firmy potrzebują zarządzania wiedza?

Czy moja firma potrzebuje lepszego zarządzania wiedzą?

Jakie są możliwości systemu Y-Box?

Czego będzie ode mnie wymagać wdrożenie systemu?

8

12

18

24

3

Witamy w podręczniku prezentującym Y-Box –

kompleksowy system wspierający zarządzanie wiedzą,

uwzględniający potrzeby i nawyki młodych pracowników.

Korzystając z niego, możesz: ■ wzmocnić motywację pracowników do wzajemnego

uczenia się, ■ sprawić, by efekty pracy każdego zespołu były natych-

miast dostępne dla całej firmy, ■ skrócić czas potrzebny na poszukiwanie informacji

niezbędnych do pracy,

■ lepiej koordynować działania zespołów projektowych, ■ przyspieszyć i ułatwić proces wprowadzania

nowych pracowników, ■ ułatwić komunikację między pracownikami, którzy

rzadko spotykają się „twarzą w twarz”, ■ zadbać o to, by rozwój poszczególnych pracowników

przyczyniał się do tworzenia know-how firmy.

Wprowadzenie

4

W pierwszej z nich znajdziesz informacje, które pomogą Ci: ■ ocenić, czy Twoja firma potrzebuje lepszych rozwiązań związanych z zarządzaniem wiedzą, ■ poznać najważniejsze elementy i charakterystyki systemu Y-Box, ■ zaplanować działania zmierzającedo wdrożenia systemu.

Lektura części 1 pozwoli Ci zacząć działać. Przeczytaj tę część uważnie – być może zauważysz coś, o czym warto pamiętać, żeby wdrożenie zakończyło się sukcesem.

Część 2 dostarcza informacji o wykorzystaniu systemu w pracy z ludźmi i przygotowuje większe firmy do realizacji projektu wdrożeniowego.

Część 3 osadza proponowane rozwiązania w kontekście koncepcji zarządzania wiedzą i wyników badań nad potrzebami młodych pracowników.

W aneksie zawarte zostały opisy testowego wdrożenia systemu Y-Box w pięciu organizacjach oraz płynące z tego wnioski i zalecenia dla przyszłych użytkowników.

Możesz zapoznać się z tymi częściami podręcznika od razu albo stopniowo, w zależności od potrzeb.

System Y-Box składa się z trzech części oraz aneksu zawierającego opisy przykładowych wdrożeń

5

CZĘŚĆ 1:NAJWAŻNIEJSZE INFORMACJE.

Dlaczego firmy potrzebują zarządzania wiedzą?


Jakie są możliwości systemu Y-Box?


8

12

18

24

Dlaczego firmy potrzebujązarządzania wiedzą?


8

ODPOWIEDŹ 1 Zarządzanie wiedzą to źródło przewagi konkurencyjnej

Dlaczego jedne firmy rosną i rozwijają się, a inne walczą o przetrwanie?

U podłoża wielu sukcesów biznesowych leży dobrze wykorzystana okazja, trafna intuicja dotycząca potrzeb rynku połączona z ciężką pracą i determinacją założycieli. Po pewnym czasie pierwotny zapał przestaje jednak wystarczać. Struktura rozrasta się, pojawiają się nowi ludzie, a ich działania trzeba uporządkować przy pomocy zasad i procesów. W ten sposób firma stopniowo staje się „jedną z wielu” – musi więc zmierzyć się z pytaniem o to, co ją wyróżnia; co może być źródłem jej konkurencyjnej przewagi.

W coraz większej liczbie branż odpowiedź na to pytanie wiąże się ze zdolnością do zdobywania i wykorzystywania wiedzy – pozyskiwania ważnych informacji na temat rynku, klientów, produktów i technologii, a następnie wykorzystywania ich w codziennej pracy.

Dla przykładu: ■ firmy działające w branżach wymagających wysokich kwalifikacji zyskują przewagę nad innymi, jeżeli potrafią kształcić

wysokiej klasy specjalistów, a nie wyłącznie pozyskiwać ich z zewnątrz; ■ firmy, które chcą oferować klientom unikalne usługi lub wyróżniający się sposób pracy, muszą stworzyć i chronić

specyficzne dla siebie know-how i przekazać je odpowiednim pracownikom; ■ firmy działające na rynkach związanych z szybko rozwijającą się technologią zdobywają rynek, jeśli szybciej niż inni

uczą się korzystać z nowych narzędzi i oferować nowe produkty; ■ firmy konkurujące dostosowaniem oferty lub jakością obsługi wygrywają, gdy ich pracownicy umieją skutecznie

pozyskiwać i wykorzystywać wiedzę o potrzebach klientów; ■ wszystkie firmy – szczególnie te, które działają w dynamicznie zmieniających się warunkach – dystansują konkurencję,

jeżeli potrafią gromadzić doświadczenie, wyciągać z niego wnioski i odpowiednio zmieniać strategię postępowania.

Zarządzanie wiedzą to właśnie działania i rozwiązania służące rozstrzygnięciu, jaka wiedza ma dla firmy strategiczne znaczenie, a następnie dbaniu o to, by wiedza ta rosła, rozwijała się i była wykorzystywana jako narzędzie osiągania przewagi nad konkurencją.

Są trzy grupy powodów, dla których firmy decydują się na systematyczne wspieranie zarządzania wiedzą.Zastanów się, które z nich dobrze odzwierciedlają sytuację i realia Twojej firmy?

9


Dlaczego firmy potrzebujązarządzania wiedzą?

Wiedza – o sytuacji, potrzebach innych, dotychczas podjętych działaniach, możliwych rozwiązaniach – jest jednym z najważniejszych surowców większości miejsc pracy.

Co dzieje się, kiedy tego surowca zabraknie? ■ Rozwiązuje się problemy, które zostały już przez kogoś rozwiązane. ■ Trzeba wiele razy odpowiadać na każde pojawiające się pytanie, ■ Praca opóźnia się z powodu nieobecności osoby posiadającej kluczowe informacje. ■ Traci się czas na poszukiwanie aktualnych materiałów (ofert, cenników, katalogów, wzorów dokumentów). ■ Działania dublują się (np. równoległy kontakt z tym samym klientem). ■ Rosną koszty i opóźnienia związane z wprowadzaniem nowego pracownika.

Zarządzanie wiedzą to działania i rozwiązania służące temu, by każdy pracownik dysponował pakietem łatwo dostęp-nych informacji, potrzebnych do wykonywania codziennych zadań. Wskaźnikiem skuteczności systemu zarządzania wiedząw firmie może być to, czy istotna wiedza zdobyta przez jednego pracownika jest łatwo dostępna dla innych, a także, czy pracownicy mogą koncentrować się na czynnościach, które przynoszą wartość firmie i jej klientom.

Zarządzanie wiedzą to sposób na usprawnienie pracy

Jeżeli istnieje trafna, przekonująca Cię kontynuacja tych dwóch zdań, to można przypuszczać, że gromadzenie i upowszechnianie wiedzy stanowi istotny element funkcjonowania Twojej firmy.

Jeżeli natomiast zdania trudno jest sensownie dokończyć, w grę wchodzą dwie możliwości: ■ przewaga konkurencyjna Twojej firmy opiera się na czymś innym niż wykorzystanie wiedzy (np. niskie koszty pracy), ■ tworzenie i wykorzystywanie wiedzy jest w Twojej firmie istotne, ale potrzeba więcej strategicznego namysłu nad

tym, o i w jaki sposób wykorzystujecie.

Aby odnieść się do sytuacji swojej firmy już teraz, dokończ poniższe zdania.„Do tej pory nasza skuteczność na rynku wynikała z dobrej znajomości...” „Aby rozwijać się dalej, musimy stać się ekspertami od...”

ODPOWIEDŹ 2

10

ODPOWIEDŹ 3

Satysfakcja i motywacja pracowników zależy nie tylko od ich wynagrodzenia. Elementem decyzji o podjęciu lub rezygnacji z pracy jest często pytanie, w jaki sposób wpłynie to na nasz rozwój zawodowy i czy w danej pracy będziemy mogli nauczyć się czegoś nowego. Odpowiedź pozwala odgadnąć, czy będziemy zaciekawieni, zaangażowani i gotowi do podejmowania wyzwań, czy też staniemy się pracownikami działającymi według zasady „za myślenie mi tu nie płacą”.Często w odpowiedzi na aspiracje rozwojowe pracowników wysyła się ich na zewnętrzne szkolenia. Jest to bardzo użyteczne – pozwala podnosić kompetencje, a jednocześnie stanowi dla pracownika komunikat, że pracodawca ceni go i jest gotowy do inwestowania w jego rozwój.

Kłopot w tym, że: ■ szkolenia nie zawsze są adekwatne do realiów pracyw konkretnej firmie; ■ pracownicy mają trudności z zastosowaniem zdobytej wiedzy, jeśli nie otrzymają wsparcia w miejscu pracy; ■ wiedza zdobyta przez pracownika często pozostaje „w głowie” – nie jest upowszechniana i przestaje być kapitałem

firmy, kiedy jej posiadacz rezygnuje z pracy; ■ szkolenia bywają kosztowne, a korzystanie z nich jako sposobu budowania marki pracodawcy wymaga regularnego

inwestowania znacznych środków.

Zamiast ograniczać się do zewnętrznych „zastrzyków” wiedzy, można próbować tworzyć w firmie środowisko, w którym uczenie się polega na przepływie wiedzy i doświadczenia między pracownikami. Zarządzanie wiedzą oznacza więc również tworzenie warunków, w których uczenie się i rozwój są częścią codziennej pracy.

Zarządzanie wiedzą to narzędzie motywowania pracowników

Aby odnieść się do sytuacji swojej firmy już teraz, dokończ poniższe zdania.„Do tej pory nasza skuteczność na rynku wynikała z dobrej znajomości...” „Aby rozwijać się dalej, musimy stać się ekspertami od...”

11



12

Jeżeli Twoja firma nie powstała „od zera” w ubiegłym tygodniu, to można zakładać, że zarządza posiadaną wiedzą. To, czy robi to w sposób odpowiedni do potrzeb, zależy od dwóch czynników:

■ od „nasycenia wiedzą” – czyli od tego, w jakim stopniu działanie i sukces Twojej firmy zależą od tworzenia i wykorzystywania wiedzy;

■ od „poziomu zarządzania wiedzą” – czyli od tego, jak dobre są dotychczasowe rozwiązania, narzędzia i warunki wspierające zarządzanie wiedzą.

Na nasycenie i poziom zarządzania wiedzą składają się różne elementy. Najprościej można opisać je tak, jak w tabelach poniżej.

NASYCENIE WIEDZĄ

DOŚWIADCZENIE PRACOWNIKÓW DOBRE PRAKTYKI PROCESY I PROCEDURY

Jest ono szczególnie istotne, jeśli sukces firmy wymaga od wielu pracowników kompetencji, kreatywności i samodzielności, a wiedzę niezbędną do pracy trudno przekazać w postaci jasnych procedur i reguł.

Są one ważne, jeżeli w wielu różnych miejscach firmy powstają rozwią-zania, które można wykorzystać gdzie indziej. Cenne w strukturze projektowej i firmach tworzących coś dla konkretnych klientów.

Pełnią kluczową rolę, jeżeli sukces firmy zależy od sprawnego wykonywania powtarzalnych czynności i dostarczania efektów o stałych parametrach. Mają znaczenie w dużych firmach o znacznej rotacji pracowników.

13



POZIOM ZARZĄDZANIA WIEDZĄ

POSTAWY PRACOWNIKÓW ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE NARZĘDZIA INFORMATYCZNE

Gotowość do dzielenia się wiedzą, otwartość na uczenie się, docenianie roli gromadzenia wiedzy w funkcjonowaniu firmy.Postawy to nie tylko sprawa indy-widualna. Zależą m.in. od tego, czy kultura firmy sprzyja wspie-raniu się nawzajem i ujawnianiu błędów, czy może raczej kładzie nacisk na rywalizację, rozliczanie z indywidualnych osiągnięći „wykazywanie się”.

Obecność w firmie zasad, rozwiązań i standardów pracy wspierających dzielenie się wiedzą.Rozwiązania te mogą dotyczyć m.in. dokumentowania projektów, wpro-wadzania osób do zespołu, szkoleń i okazji do wzajemnego uczenia się, gromadzenia danych o kompeten-cjach pracowników czy sposobu motywowania osób dzielących się wiedzą z innymi

Dostępność i użyteczność narzędzi informatycznych ułatwiających groma-dzenie i upowszechnianie wiedzy.Narzędzia informatyczne mogą być wykorzystywane jako klasyczne repozytoria wiedzy, systemy CRM lub narzędzia do zarządzania projek-tami. O ich jakości decyduje dopa-sowanie do potrzeb, niezawodność i łatwość użycia.

Poziom zarządzania

wiedzą

Nasycenie wiedzą

Nasycenie wiedzą

Nasycenie wiedzą

Jeżeli gromadzenie i wykorzystywanie wiedzy jest rzeczywiście kluczowe dla sukcesu firmy, warto inwestować czas i wysiłek, nawet by udoskonalić coś, co działa już dość dobrze.

Jeśli „nasycenie wiedzą” jest niższe, inwestycja będzie opłacalna pod warunkiem, że odpowiednie rozwiązania nie istnieją lub są słabej jakości.

Aby podjąć decyzję o wdrożeniu systemu Y-Box (lub dowolnego innego rozwiązania z zakresu zarządzania wiedzą), trzeba ocenić równowagę pomiędzy potrzebami, a jakością istniejących rozwiązań.

14

Sprawdź, wykorzystując kwestionariusz ZZW

Osoba, która dobrze zna swoją firmę, prawdopodobnie potrafi intuicyjnie ocenić równowagę pomiędzy nasyceniem wiedzą a aktualnym poziomem zarządzania wiedzą. Oceny takie są jednak z konieczności subiektywne – oparte na doświadczeniu pracy w konkretnej firmie.

Kwestionariusz „Zapotrzebowanie na zarządzanie wiedzą” pomaga firmom określić, na ile korzystne będzie dla nich poświęcenie większej uwagi rozwiązaniom wspierającym gromadzenie i upowszechnianie istotnej dla firmy wiedzy oraz wzajemne uczenie się pracowników.

Warto użyć go jako: ■ metody sprawdzenia i obiektywizacji własnych spostrzeżeń, ■ źródła argumentów dla osób podejmujących decyzję o wdrożeniu określonego rozwiązania.

Do czego służy kwestionariusz ZZW?

Dzięki temu możesz dowiedzieć się, jak wypadają Twoje wyniki na tle odpowiedzi udzielonych przez osoby z innych firm.

ODPOWIEDŹ 3

Aby uzyskać pełniejszy obraz i porównać własną firmę z innymi, można skorzystać z kwestionariusza „Zapotrzebowanie na zarządzanie wiedzą” (ZZW).

Kwestionariusz składa się z 30 stwierdzeń ocenianych na skali od 1 do 5. Można go wypełnić online, za pośrednictwem strony internetowej http://www.y-box.pl/kwestionariusz.html

15


Jak interpretować wyniki kwestionariusza ZZW?

75%

48%

Najważniejszy wynik w raporcie to porównanie pomiędzy potrzebami a jakością ich realizacji. Za wprowadzeniem syste-mowych rozwiązań w zakresie zarządzania wiedzą najbardziej przemawia układ wyników, w którym „nasycenie wiedzą” zostało ocenione wysoko, a „poziom zarządzania wiedzą” nisko (w porównaniu z innymi firmami). Można wówczas przy-puszczać, że organizacja zarządza wiedzą w sposób niewystarczający w stosunku do potrzeb w tym zakresie.

Nasycenie wiedząTwoja ocena to 75%

maksymalnej liczby punktów

Zarządzanie wiedząTwoja ocena to 48 %maksymalnej liczby punktów

Szczegółowa analiza wyników pozwala ocenić, w którym obszarze zarządzania wiedzą organizacja najbardziej potrzebuje wsparcia.



16

Jeżeli największym wyzwaniem dla firmy jest brak właściwych narzędzi informatycznych, sytuacja wydaje się prosta. Można przypuszczać, że firma potrzebuje ogólnodostępnego, funkcjonalnego systemu, który ułatwi gromadzenie wiedzy i dzielenie się nią. Taką rolę może pełnić system Y-Box, zaś zadaniem firmy jest wtedy płynne wdrożenie go (np. możliwie pełne przeniesienie istniejących informacji do nowej bazy).

Jeżeli luka pojawia się w obszarze rozwiązań organizacyjnych, zmiana powinna wykraczać poza wdrożenie nowego systemu. Co najmniej równie istotne będzie wprowadzenie zasad systematyzujących sposób, w jaki pracownicy dzielą się wiedzą. Niektóre elementy systemu Y-Box (takie, jak system zadaniowy lub obecne w profilu pracownika informacje o wiedzy, którą posiada i rozwija) mogą być tutaj użytecznym wsparciem, ale samo narzędzie nie wystarczy. Warto odwołać się do wsparcia zewnętrznego konsultanta i wskazówek zawartych w części 2. podręcznika.

Luka w obszarze postaw pracowników sugeruje podjęcie działań skupionych na budowaniu odpowiedniej motywacji i wskazywaniu korzyści związanych z dzieleniem się wiedzą. System Y-Box zawiera wspierające motywację mecha-nizmy (np. elementy grywalizacji, wybrane funkcje społecznościowe), ale powinny one być uzupełnieniem działań podejmowanych przez ludzi. Rekomendowana w części 2. podręcznika metoda postępowania polega na powołaniu osób w firmie do pełnienia specyficznych, dobrze określonych ról związanych z zarządzaniem wiedzą.

4,8

4,3

2,4

4,95,24,2

Wysokie wartości sugerują powszechność postaw związanych z otwartością na rozwój, uczenie innych i wnoszenie wkładu w wiedzę firmy.

Wysokie wartości sugerują, że sposób działania firmy wspiera dzielenie się wiedzą i uwzględnia zasady, rozwiązania i standardy pracy z tym związane.

Wysokie wartości oznaczają obecność dobrej jakości narzędzi informatycznych ułatwiających gromadzenie i upowszechnianie wiedzy.

POSTAWY PRACOWNIKÓW ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE NARZĘDZIA INFORMATYCZNE

17

Jakie są możliwościsystemu Y-Box?


18

Ułatwianie codziennej współpracy i komunikacji

System Y-Box ułatwia codzienne kontakty między pracownikami poprzez tworzenie dopasowa-nych do ich nawyków środowiska znanego z mediów społecznościowych.

Komunikator, „ściany” monitorujące aktualną dyskusję w każdym z projektów, zespołów i wątków tematycznych, informowanie o dostępności oraz komplet danych teleadresowych pozwalają dotrzeć do innych najszybciej, jak to możliwe.

19



Zawarte w systemie narzędzia zarządzania projektami i zadaniami pozwalają dzielić się pracą do wykonania, monitorować postępy, a także na bieżąco komentować i udoskonalać wypraco-wane rozwiązania.

Rozwiązania opracowane w ramach konkretnego projektu stają się automatycznie dostępne dla wszystkich pracowników. Pozwala to unikać wielokrotnego rozwiązywania tych samych problemów.

Zarządzanie zadaniami i łatwy dostęp do efektów pracy

20

Wiedza powstająca w poszczególnych zadaniach i projektach może być w łatwy sposób uogólniana, filtrowana i przenoszona do bazy wiedzy firmy.

Baza wiedzy zawiera mechanizmy pomocne w promowaniu użytecznych i eliminowaniu nieaktualnych treści. Osoby wnoszące wartościowy dla innych wkład są doceniane w sposób widoczny dla całej społeczności pracowników.

Motywowanie pracowników do tworzenia firmowej bazy wiedzy

21


Monitorowanie rozwoju zawodowego

Profile pracowników w systemie Y-Box to „wirtualne CV” gromadzące informacje o zrealizowanych projektach i zadaniach, a także o posiadanych i rozwijanych umiejętnościach.

Pracownicy mogą doceniać umiejęt-ności osób, które nauczyły ich czegoś lub udzieliły im pomocy. Pomaga to budować związek między dzieleniem się wiedzą a własnym rozwojem zawodowym.

Wyszukiwarka pracowników pozwala łatwo odnaleźć osoby dysponujące potrzebnymi kwalifikacjami.


22

Punkt wyjścia do działań menedżerów i specjalistów HR

Analiza aktywności pracowników w systemie pozwala m.in.: ■ ocenić firmowe zasoby wiedzy i zidentyfikować „białe plamy” sugerujące potrzebę przeprowadzenia szkolenia

lub pozyskania wykwalifikowanych pracowników; ■ zidentyfikować osoby aktywne i popularne wśród współpracowników, a następnie zaangażować je w inicjatywy

związane z doskonaleniem procesów, wzajemnym uczeniem się i wprowadzaniem zmian; ■ zidentyfikować ekspertów specjalizujących się w określonego typu zagadnieniach i powierzyć im rolę trenerów

wewnętrznych lub opiekunów zagadnienia.

Instalacja systemu Y-Box stwarza dobre podstawy do systematycznego, świadomego namysłu nad wiedzą firmy i sposobem jej wykorzystania.

23



24

System Y-Box powstał w wyniku realizacji projektu innowacyjnego „Organizacja 2.0.”, finansowanego ze środków publicznych. Jest więc i pozostanie całkowicie bezpłatny. Trzeba jednak pamiętać, że wdrożenie każdej, nawet najbardziej ułatwiającej życie zmiany w firmie wiąże się początkowo z wysiłkiem i kosztami. W wypadku systemu Y-Box, będzie to przede wszystkim związane ze zmianą dotychczasowych przyzwyczajeń dotyczących komunikowania się i dzielenia wiedzą ze współpracownikami.

Krok 1. Przekonanie osób decyzyjnych

Jeżeli nie jesteś właścicielem lub dyrektorem zarządzającym firmy, której dotyczy wdrożenie, twoje pierwsze działania powinny skupiać się na pozyskaniu poparcia osób podejmujących kluczowe decyzje. Projektując system Y-Box, dołoży-liśmy wszelkich starań, by był atrakcyjny i dopasowany do potrzeb użytkownika. Możesz więc spodziewać się, że część osób zacznie używać go spontanicznie, z własnej inicjatywy. Kłopot w tym, że „część” to zbyt mało. Jeżeli niektórzy pracownicy będą przechowywali użyteczne informacje w systemie Y-Box, inni na firmowym serwerze FTP, a jeszcze inni w skrzynce odbiorczej programu pocztowego, pojawienie się nowego systemu przyczyni się do zwiększenia chaosu, a nie jego uporządkowania.

Aby się przed tym uchronić, uzgodnij z osobami zarządzającymi, że przekażą pracownikom jasny, poparty swoim auto-rytetem komunikat w rodzaju: „Od przyszłego miesiąca zaczynamy stosować Y-Box, a za trzy miesiące rezygnujemy z przechowywania plików na dysku sieciowym”.

Aby zgromadzić argumenty dla osób decyzyjnych, możesz: ■ wykorzystać wyniki kwestionariusza ZZW i zaprezentować stan zarządzania wiedzą w porównaniu z innymi firmami; ■ przedstawić dane o rotacji pracowników, oszacować koszty związane z wdrażaniem nowo przyjętych osób

i potencjalne korzyści ze skrócenia i uproszczenia tego procesu; ■ sporządzić zestawienie aktualnie wykorzystywanych przez pracowników narzędzi do komunikacji, koordynacji

pracy i upowszechniania wiedzy; zwrócić uwagę na rozproszenie, nieaktualność i dublowanie się informacji oraz czas spędzany na poszukiwaniu podstawowych danych (np. numer telefonu współpracownika);

■ zgromadzić i zaprezentować opinie pracowników na temat istniejących rozwiązań z zakresu zarządzania wiedzą; ■ powiązać wdrożenie systemu ze strategicznymi kierunkami rozwoju firmy.

25



Krok 2. Przygotowanie infrastruktury IT

Istnieją trzy możliwości instalacji i użytkowania systemu Y-Box:

instalacja na wewnętrznym serwerze firmy podłączonym wyłącznie do sieci lokalnej;

Opcja 1. jest rozwiązaniem gwaran-tującym największe bezpieczeństwo danych przechowywanych w systemie Y-Box, gdyż uniemożliwia dostęp do nich osobom nie zalogowanym do wewnątrzfirmowej sieci lokalnej i pozwala na działanie niezależnie od dostępu do Internetu. Rozwiązanie to zalecane jest organizacjom o nierozproszonej strukturze.

Opcja 2. jest rozwiązaniem pośrednim, gwarantującym bezpieczeństwo danych przechowywanych na wewnętrznym serwerze, ale dającym możliwość zdalnego dostępu do systemu przez Internet pracow-nikom, którzy przebywają poza siedzibą firmy. Rozwiązanie to zale-cane jest organizacjom, które posia-dają sieć lokalną, ale chcą zapewnić możliwość zdalnego korzystania z systemu Y-Box pracownikom, którzy nie przebywają na stałe w siedzibie firmy.

Opcja 3. zakłada instalację systemu Y-Box na serwerze znajdującym się poza siedzibą firmy (poprzez wykupienie przestrzeni dyskowej na serwerze od firmy świadczącej tego typu usługi na zasadach komercyjnych) i dostęp do systemu przez Internet. Rozwiązanie to zalecane jest organizacjom o rozproszonej strukturze, najczęściej nie posiadającym sieci lokalnej lub stałej siedziby.

instalacja na wewnętrznym serwerze firmy podłączonym do sieci lokalnej i do Internetu;

instalacja na zewnętrznym serwerze i dostęp do systemu przez Internet.

26

Dwa pierwsze rozwiązania oznaczają konieczność zapewnienia w organizacji wewnętrznej infrastruktury IT o następujących minimalnych parametrach:

■ Procesor: Xeon (2 Cores) – 2.0Ghz ■ Architektura: x86_64 ■ Pamięć RAM: 4GB ■ Dysk: 100GB ■ Serwer SMTP poczty wychodzącej z autoryzacją (konieczne konto do wysyłania powiadomień

i raportów na e-mail)

W przypadku opcji 3. należy zakupić usługę wirtualnego prywatnego serwera (VPS) o parametrach takich jak powyżej z możliwością wgrania własnego systemu operacyjnego, który jest częścią instalatora Y-Box.

■ Procesor: Pentium 4 – 1.6Ghz ■ Pamięć RAM: 1GB ■ Przeglądarka internetowa z włączoną obsługą JS oraz cookie (zalecane Chrome od wersji 39,

Firefox od wersji 33, oraz Internet Explorer od wersji 11) ■ Rozdzielczość ekranu minimum 1280x720px ■ Połączenie z serwerem (w sieci LAN lub przez Internet) o minimalnej szybkości 2Mb/s,

zalecane 10Mb/s

Szczegóły techniczne instalacji systemu dla administratora sieci lokalnej opisane są w dokumencie Dokumentacja systemu Y-Box: Architektura, wymagania infrastrukturalne, instrukcja instalacji i opis mecha-nizmów programistycznych.

KOMPUTER/Y UŻYTKOWNIKA

SERWER (NIE POSIADAJĄCY SYSTEMU OPERACYJNEGO)

27


Na koniec pozostaje do wykonania praca administracyjna – utworzenie kont dla pracowników i wysłanie do nich zaproszeń.

Krok 3. Dostosowanie systemu do potrzeb firmy

Instalacja systemu nie powinna sprawić kłopotu firmowemu specjaliście do spraw IT. Przygotowanie systemu do pracy wymaga jednak również refleksji nad strukturą, specyfiką pracy i strategicznymi kierunkami rozwoju firmy. Innymi słowy, na początkowych etapach wdrożenia potrzebne jest zaan-gażowanie osoby dysponującej całościowym, merytorycznym spojrzeniem na firmę – kogoś, kto w dalszej części tego podręcznika występuje jako mentor.

Zadaniem tej osoby będzie: ■ szczegółowe rozstrzygnięcie (w porozumieniu

z kadrą zarządzającą), w jakim zakresie wykorzystywany będzie system Y-Box; jakie treści powinny być w nim zamieszczane, a jakie nie powinny być udostępniane współpracownikom;Czy wykorzystujemy system do prowadzenia wszystkich projektów? Czy publikujemy w nim budżety i dane finansowe? Których współpracowników firmy zapraszamy do systemu Y-Box?

■ podjęcie decyzji (w porozumieniu z kadrą zarządzającą), które dotychczas wykorzystywane narzędzia zostaną wycofane, a które będą funkcjonowały równolegle z systemem Y-Box;

■ przygotowanie struktury (drzewa kategorii) dla firmowej bazy wiedzy tak, by odzwierciedlić specyfikę pracy i położyć nacisk na kategorie istotne strategicznie.


28

System Y-Box ułatwia współpracę i komunikację, ale na początkowych etapach wdrożenia może kłócić się z niektó-rymi nawykami pracowników. Osobom, które przechowywały dotychczas potrzebne informacje na koncie e-mail lub w systemie katalogów na pulpicie komputera, trudno będzie na początku „przestawić się” na nowe zasady. Korzyści z wdrożenia staną się oczywiste dopiero wtedy, kiedy w systemie znajdą się i będą łatwo dostępne informacje, które wcześniej trudno było zdobyć.

Krok 5. Wsparcie przeniesienia treści z zastępowanych narzędzi

Kiedy system Y-Box zacznie działać w firmie, osoby odpowiedzialne za wdrożenie powinny skupić się na możliwie najszyb-szej rezygnacji z systemów, które mają być przez niego zastąpione. Można to osiągnąć „ewolucyjnie” – zakładając, że stare rozwiązania funkcjonują równolegle, a w Y-Box publikowane są tylko nowe treści. Pociąga to jednak za sobą ryzyko przytłoczenia pracowników i utrudnienia im pracy nadmierną liczbą dublujących się narzędzi.

Aby pomóc pracownikom w szybszej adaptacji do nowego systemu, można rozważyć: ■ krótkie szkolenie wprowadzające, prezentujące najważniejsze funkcje systemu i istotne ustalenia

dokonane na etapie kroku 3.; ■ powołanie osoby lub osób, których zadaniem będzie mobilizowanie współpracowników do korzy-

stania z systemu (np. poprzez publikowanie pierwszych artykułów, zadawanie pytań, uruchamianie projektów „rozwojowych”).

Osoba pełniąca tę funkcję jest w dalszej części podręcznika określana jako moderator.

Warto zatem, jeśli to możliwe, zadbać o przeniesienie potrzebnych informacji do systemu Y-Box i o stopniowe zamykanie dostępu do starszych rozwiązań. Przenosiny mogą być dobrą okazją do weryfikacji użyteczności i aktualności przechowywanej wiedzy oraz do uporządkowania jej na nowo. Związane z tym zadania mają charakter głównie administracyjny, dlatego warto powierzyć je osobie zaangażowanej w techniczne i organizacyjne aspekty funkcjonowania systemu. Osobę taką nazywamy w dalszej części podręcznika administratorem.

Krok 4. Wsparcie pracowników na pierwszym etapie korzystania z systemu

29


CO DALEJ?

Jeżeli po lekturze tej części jesteś zainteresowany (-a) wdrożeniem systemu Y-Box

w swojej firmie, możesz przerwać lekturę na tym etapie i udać się na stronę www.y-box.pl,

aby pobrać wersję instalacyjną lub wypełnić kwestionariusz ZZW.

Możesz też czytać dalej, aby poznać możliwości wykorzystania systemu jako podstawy

rozwiązań HR wspierających skuteczne dzielenie się wiedzą.

30

CO DALEJ?

31

CZĘŚĆ 2: ZMIANA W ORGANIZACJI.ROZWIĄZANIA, ROLE I PLAN WDROŻENIA.


Role wspierające zarządzanie wiedzą


34

46

54

Efektywne zarządzanie wiedzą wymaga czegoś więcej niż instalacja systemu informatycznego. Aby w pełni wyko-rzystać możliwości systemu Y-Box, trzeba zadbać o to, by wykorzystywano go w sposób sprzyjający uczeniu się i rozwojowi. Można to zrobić przez wprowadzenie prostych rozwiązań organizacyjnych, wymienionych poniżej i opisanych skrótowo na następnych stronach.

Wdrożenie systemu Y-Box jest stosunkowo łatwe – wystarczy przygotować platformę, założyć konta i wysłać zaproszenia do uczestników. Jeżeli jednak wdrożeniu ma towarzyszyć rzeczywista zmiana w sposobie działania firmy, trzeba będzie zadbać o to, jak pracownicy korzystają z oferowanych im narzędzi. Troskę o to warto rozdzielić pomiędzy różne osoby, przypisując im role opisane w drugiej połowie tej części podręcznika.

Ostatni fragment tej części przedstawia plan projektu wdrożeniowego w wariantach dla mniejszych i większych firm.


ZMIANA W ORGANIZACJI.ROZWIĄZANIA, ROLEI PLAN WDROŻENIA.

34

1. Projekt wprowadzający nowo przyjętych pracowników. 2. Diagnoza potrzeb szkoleniowych i utrwalanie efektów szkoleń. 3. Stworzenie formuły wzajemnego uczenia się pracowników.

Poniżej przedstawiamy przykładowe działania i rozwiązania ułatwiające rozpoczęcie stosowania systemu Y-Box w Twojej organizacji. Możliwe aktywności podzieliliśmy na trzy poniższe kategorie.

4. Standard podsumowania projektów wspierający uczenie się. 5. Gromadzenie pomysłów na zmiany i usprawnienia. 6. Forum współpracy i wymiany doświadczeń dla pracowników.

7. Stworzenie mapy wiedzy istotnej dla organizacji. 8. Rekrutacja wewnętrzna. 9. Ścieżka rozwoju dla stanowiska. 10. Roczny cykl życia firmy.

Rozwój pracowników

Upowszechnianie „dobrych praktyk”

Rozwój organizacji

35


Projekt zawierający zestaw zadań służących zapoznaniu się z działaniami firmy, przygotowaniu stanowiska pracy oraz zdobyciu wiedzy niezbędnej do rozpoczęcia pracy.


Projekt wprowadzający nowo przyjętych pracowników

CO ?

PO CO?

JAK?

CO DALEJ?

■ Wprowadzenie nowych pracowników w kulturę pracy firmy. ■ Przekazywanie informacji nowym pracownikom w powtarzalny sposób – zbudowanie wspólnego

języka i punktu odniesienia dla doświadczeń. ■ Monitorowanie postępów wdrożenia. ■ Płynne włączenie nowych pracowników w korzystanie z platformy Y-Box. ■ Okazja do rozpoczęcia w firmie rozmowy na temat wiedzy potrzebnej pracownikom.

Utwórz w systemie Y-Box projekt „Witamy w [nazwa firmy]”

■ Zdefiniuj w projekcie serię zadań wprowadzających w pracę firmy, m.in.: ■ uczenie się i poznawanie firmy (np. „zapoznaj się z naszą ofertą, wybierz produkt, który ma najlepsze

perspektywy rynkowe i uzasadnij, dlaczego”); ■ nawiązywanie relacji ze współpracownikami (np. „dowiedz się, które osoby obsługują naszych

kluczowych klientów, i poznaj każdą z nich”); ■ kwestie administracyjne i techniczne (np. „załóż firmowe konto pocztowe, ukończ szkolenie BHP,

wypełnij profil w systemie Y-Box”).

Zapisz projekt jako szablon. Uruchamiaj go dla każdego nowo przyjętego pracownika, obsadzając w roli lidera projektu bezpośredniego przełożonego lub osobę odpowiedzialną w firmie za wdrażanie nowych pracowników.

Projekt wprowadzający nowych pracowników może na początku ograniczać się do najprostszych zadań administracyjnych i technicznych. Warto go jednak rozbudowywać, uwzględniając stopniowo coraz więcej zadań wymagających kreatywności i samodzielności; sprzyjających gromadzeniu praktycznego doświadczenia, a jednocześnie integrujących nowego pracownika z firmą.

36

Skonsultuj program, cele i terminy. Dodaj szkolenie do Kalendarza i zbierz deklaracje uczestnictwa dzięki potwierdzeniu terminu przez uczestników.

Po szkoleniu opublikuj na jego stronie wszystkie materiały (np. prezentacja, zdjęcia). Przydziel zadania wdrożeniowe przygotowane przez trenera ( jedno z nich może polegać na opracowaniu artykułu do firmowej bazy wiedzy).

Opublikuj na stronie projektu materiały lub zadanie pomocne w przygotowaniu się do szkolenia.

CO ?

PO CO?

JAK?

CO DALEJ?

Diagnoza potrzeb i utrwalanie efektów szkoleń

Proces realizacji szkoleń (zewnętrznych i wewnętrznych) obejmujący dookreślenie potrzeb, konsul-towanie programu, utrwalenie przekazanej wiedzy i wsparcie wdrożenia.

■ Zwiększenie adekwatności szkoleń do potrzeb pracowników. ■ Udostępnienie całej firmie materiałów ze szkolenia wybranych grup. ■ Wzmocnienie motywacji do uczestnictwa w szkoleniu, zachęcenie do przygotowania przed jego

rozpoczęciem i dalszej pracy po zakończeniu. ■ Poprawa transferu efektów szkolenia do praktyki.

Zaproś do projektu potencjalnych uczestników szkolenia. Zadaj kilka pytań o potrzeby oraz oczekiwane zastosowania efektów szkolenia. Wspieraj dyskusję.

Dłuższe i bardziej istotne dla pracowników szkolenia mogą być punktem wyjścia do powołania w firmie grupy zajmującej się danym obszarem wiedzy (np. optymalizacją procesów w metodyce Six Sigma). Strona projektu może przekształcić się wówczas w forum dyskusyjne; miejsce do zadawania pytań i dzielenia się nową wiedzą.

Wybierz ogólny temat szkolenia, kierując się m.in. informacjami o potrzebach rozwojowych zgłaszanych przez pracowników (zakładka „rozwijam” w profilu).

37


Pracownicy samodzielnie tworzą w Y-Box projekty wymiany doświadczeń, wyszukują partnerów, posługując się zakładkami „znam się na” i „rozwijam” w profilach, a następnie poświęcają ustalony czas na wzajemne uczenie się. Po pewnym czasie możesz poprosić ich o opisanie osiągniętych rezultatów.

W trakcie spotkania z pracownikami przedstaw możliwość dobrowolnego udziału w projektach wymiany doświadczeń. Warunkiem udziału jest gotowość do określenia oczekiwanych efektów i sposobu ich wykorzystania w pracy.

Określ dostępne formy wzajemnego uczenia się – odpowiednio do rozmiaru firmy, rodzaju umiejętności i różnorodności potrzeb pracowników. Przykładowe możliwości to krótkie (ok. trzech godzin) szkolenia wewnętrzne dla grupy minimum sześciu pracowników, godzinne spotkania instruktażowe jeden na jeden, wspólne wizyty u klienta.

CO ?

PO CO?

JAK?

CO DALEJ?


Stworzenie formuły wzajemnego uczenia się

Rozwiązanie pozwalające na wymianę wiedzy i doświadczeń między pracownikami o uzupełniających się potrzebach i obszarach specjalizacji.

■ Wzmocnienie kompetencji pracowników. ■ Budowa kultury sprzyjającej współpracy, wymianie i gotowości do wnoszenia wkładu w wiedzę firmy. ■ Poprawa komunikacji między pracownikami; lepsze rozumienie perspektywy, wkładu i problemów

osób pełniących różne role w firmie. ■ Wzmocnienie otwartości na uczenie się, zaspokojenie potrzeby rozwoju w płaskiej strukturze

organizacyjnej.

Uzgodnij z właścicielem lub zarządem firmy, jaką część czasu pracy pracownicy mogą „oficjalnie” poświęcić na uczenie się i rozwój (np. 2 godziny tygodniowo).

Projekty tego rodzaju mogą być doskonałym narzędziem promowania kultury wzajemnego uczenia się i budowania wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy. Kiedy rozwiązanie zacznie działać, warto zadbać o promocję osiągnięć uczących się osób lub docenić pracowników szczególnie zaangażowanych w uczenie innych (np. organizując dla nich szkolenie trenerskie).

38

Gromadzenie pomysłów na zmiany i usprawnienia

CO ?

PO CO?

JAK?

CO DALEJ?

Tak szybko, jak to możliwe, doprowadź do wdrożenia jednej ze zgłoszonych inicjatyw. Zadbaj o to, by współpracownicy dostrzegli realne efekty wysiłku, który włożyli w jej przygotowanie.

Uzgodnij z kadrą zarządzającą sposób regularnego przeglądu i odnoszenia się do zgłaszanych pomysłów. Można np. ogłosić, że pomysł, który zgromadził największe poparcie w danym miesiącu, staje się automatycznie jednym z punktów spotkania zespołu zarządzającego (w większych firmach – zespołu odpowiedzialnego za doskonalenie procesów).

Przestrzeń na zgłaszanie, dyskutowanie i sprawdzanie poparcia dla propozycji nowych inicjatyw, zmian i ulepszeń w funkcjonowaniu firmy.

Zachęcaj współpracowników, by zgłaszali nowe pomysły i propozycje zmian za pośrednictwem kategorii ( jako nowe dokumenty). Obserwujące osoby mogą dyskutować pomysł w komentarzach lub popierać (przycisk „Pomocne!”).

■ Doskonalenie sposobu działania firmy dzięki wykorzystaniu kreatywności i inicjatywy pracowników. ■ Wzmacnianie poczucia odpowiedzialności za sposób funkcjonowania firmy. ■ Ocena wpływu proponowanych zmian na satysfakcję pracowników.

Zaproś współpracowników, by dodali kategorię do obserwowanych i poinformuj ich o zasadach zgła-szania i dyskutowania nowych inicjatyw.

Utwórz w bazie wiedzy kategorię „Propozycje zmian” i zamieść tam własną przykładową propozycję zmiany, która ułatwi życie twoim współpracownikom.

Osoby najbardziej zaangażowane w zgłaszanie, dyskutowanie i wdrażanie propozycji zmian mogą w przyszłości utworzyć mniej lub bardziej sformalizowany zespół odpowiedzialny za doskonalenie sposobu działania firmy.

39



Załóż w systemie Y-Box projekt „Współpraca i wymiana doświadczeń dla...” i zaproś do niego członków grupy.

Forum współpracy i wymiany doświadczeń dla pracowników z podobnymi wyzwaniami

CO ?

PO CO?

JAK?

CO DALEJ?

Przestrzeń do dyskusji i wzajemnego uczenia się dla osób, które nie współpracują na co dzień bezpo-średnio, ale pełnią podobne funkcje.

■ Upowszechnianie „dobrych praktyk”, uczenie się na błędach. ■ Wsparcie w rolach zwiększających ryzyko konfliktu z współpracownikami (np. audytorzy wewnętrzni,

osoby przygotowujące plan restrukturyzacji). ■ Poprawa koordynacji osób wdrażających całościową zmianę w firmie.

Zdefiniuj grupę lub grupy współpracowników, które borykają się z tym samym, ważnym dla firmy wyzwaniem, ale nie współpracują na co dzień i nie udzielają sobie wystarczającego wsparcia.

Jeżeli to możliwe, zorganizuj dla każdej z grup spotkanie poświęcone omówieniu wspólnych wyzwań i wymianie doświadczeń. Zaproś uczestników do kontynuowania dyskusji na stronie projektu. Opublikuj na niej materiały ze spotkania (np. zdjęcia notatek).

Okresowo przyglądaj się aktywności na stronie. Na początkowych etapach współpracownicy mogą potrzebować zachęty i przypominania, ale potem powinni obywać się bez zewnętrznego wsparcia.

Uwaga: Jeżeli „wspólne wyzwanie” grupy dotyczy wdrażania projektu narażonego na ryzyko, forum współpracy doświadczeń powinno być poufne (projekt prywatny).

Aktywne, konstruktywnie działające forum będzie dostarczało wartościowych materiałów, które powinny stawać się częścią ogólnej bazy wiedzy. Po pewnym czasie funkcjonowania forum warto zachęcić najbardziej aktywnych uczestników do opracowania kilku ogólnodostępnych artykułów (szczególnie wtedy, gdy samo forum jest prywatne).

40

CO ?

PO CO?

JAK?

CO DALEJ?

Warsztaty dla kluczowych osób w firmie, pozwalające zidentyfikować strategicznie istotne obszary wiedzy i dopasować do nich strukturę bazy wiedzy.

■ Dopasowanie struktury bazy wiedzy do specyfiki i potrzeb firmy. ■ Uświadomienie współpracownikom, jakiego rodzaju wiedzę trzeba pozyskać, by skutecznie reali-

zować strategię rozwoju firmy.

Zorganizuj spotkanie warsztatowe dla osób odpowiedzialnych za rozwój firmy (optymalnie – osoby wystarczająco wysoko w strukturze, ale dysponujące czasem).

Pracując wspólnie lub w podgrupach, stwórzcie listę najważniejszych procesów w firmie (np. „sprzedaż dla klientów biznesowych”, „sprzedaż dla klientów indywidualnych”, „zamawianie i zakup surowców”, „produkcja” itd.).

Pracując indywidualnie, wygenerujcie jak najwięcej wiedzy niezbędnej do prawidłowej realizacji każdego procesu. Zapisujcie wiedzę na kartkach samoprzylepnych (1 element – 1 kartka).

Uporządkujcie przylepione kartki, łącząc razem bardzo podobne i przypisując każdą z nich do jednej z dwóch kategorii „utrzymanie procesu” (na obecnym poziomie), lub „budowa przewagi konkurencyjnej”).

Stwórzcie graficzną mapę wiedzy firmy, na której umieścicie blisko siebie podobne treści. Przesuńcie kartki typu „utrzymanie” do środka mapy, zaś kartki typu „budowa przewagi” na obrzeża.

Oceńcie, które obszary wiedzy są dla firmy najważniejsze ze strategicznego punktu widzenia. W jakim stopniu firma dysponuje obecnie wiedzą w tych obszarach?

Wykorzystajcie wnioski do dostosowania struktury bazy wiedzy do potrzeb firmy oraz do zaplanowania działań związanych z pozyskiwaniem wiedzy.

Stworzenie mapy wiedzy istotnej dla organizacji

41


Załóż w systemie Y-Box fikcyjny profil pracownika o umiejętnościach i doświadczeniu odpowiadających oczekiwaniom (nazwij go w sposób wyraźnie podkreślający, że jest to postać fikcyjna).

W porozumieniu z menedżerami lub zespołami, do których często zatrudnia się kogoś nowego, stwórz modelowy portret poszukiwanego pracownika.

W miarę postępów wdrożenia informacje na temat umiejętności, zamieszczane przez Twoich współ-pracowników w zakładkach „mam” i „rozwijam”, dzięki społecznościowym mechanizmom doceniania będą stawać się coraz bardziej wiarygodne. System będzie więc można wykorzystywać również do aktywnego wyszukiwania osób o największych kompetencjach.

CO ?

PO CO?

JAK?

CO DALEJ?

■ Ułatwienie rekrutacji wewnętrznej. ■ Wsparcie pracowników w świadomym kierowaniu własnym rozwojem zawodowym. ■ Zmniejszenie rotacji pracowników, którzy nie są zadowoleni z obecnego stanowiska.


Rekrutacja wewnętrzna

Wykorzystanie systemu Y-Box do ukierunkowania rozwoju zawodowego pracowników i informowania ich o prowadzonej rekrutacji.

Załóż w bazie wiedzy Y-Box kategorię „Rekrutacja wewnętrzna” i zaproś współpracowników do obser-wowania jej. Zaproś wszystkie osoby zaangażowane w rekrutację do publikowania za pośrednictwem tej kategorii ogłoszeń, zawierających link do profilu modelowego kandydata.

Jeżeli chcesz wzmocnić przekaz, możesz włączyć się do jednej z dyskusji lub napisać post na ogólnofir-mowym forum, korzystając z profilu modelowego pracownika (np. „Jeżeli Twój profil przypomina mój, może rozważysz pracę dla Działu Marketingu?”).

42

CO ?

PO CO?

JAK?

CO DALEJ?

Indywidualny projekt rozwojowy dla pracownika na określonym stanowisku, pokazujący kolejne szczeble zaawansowania i wymagania do spełnienia.

■ Ukierunkowanie działań rozwojowych podejmowanych przez pracowników. ■ Wzmocnienie odpowiedzialności pracowników za własne uczenie się i rozwój. ■ Lepsze monitorowanie postępów w rozwoju poszczególnych pracowników.

Wybierz rolę zawodową (stanowisko), która wiąże się w Twojej firmie ze stopniowym zdobywaniem kompetencji. W porozumieniu z osobami na tym stanowisku sporządź listę rozwijanych umiejętności i najważniejsze etapy rozwoju.

Stwórz listę „zadań rozwojowych”, prowadzących do zdobycia potrzebnych umiejętności (np. „naucz się obsługiwać firmowy CRM”, „przeprowadź pierwsze spotkanie z klientem biznesowym”). Uporządkuj je zgodnie z etapami rozwoju i zapisz w systemie Y-Box jako szablon projektu „Rozwój na stanowisku (...)”.

Posługując się szablonem, stwórz odrębny projekt rozwojowy dla każdego pracownika na danym stanowisku i zaproś go do niego.

Uzgodnij, kto będzie odpowiedzialny za zatwierdzanie kolejnych etapów rozwoju (sam pracownik, jego bezpośredni przełożony czy osoba z działu HR). Zakończenie zadania rozwojowego może się wiązać z aktualizacją profilu pracownika w systemie (przeniesienie umiejętności z zakładki „rozwijam” do „znam się na”.

Wykorzystajcie wnioski do dostosowania struktury bazy wiedzy do potrzeb firmy oraz do zaplanowania działań związanych z pozyskiwaniem wiedzy.

Ścieżka rozwoju na stanowisku

43


CO ?

PO CO?

JAK?

CO DALEJ?


Roczny cykl życia firmy

Kalendarz, przypominający o cyklicznych wydarzeniach i zadaniach dotyczących życia całej firmy.

■ Uporządkowanie cyklu pracy firmy. ■ Zwiększenie terminowości realizacji cyklicznych zadań, ograniczenie czasu inwestowanego

w przypominanie o nich. ■ Wsparcie dla pracowników w zakresie uwzględniania istotnych wydarzeń w planowaniu codziennej

pracy.

Stwórz listę powtarzających się wydarzeń i zadań, które każdego roku dotyczą wszystkich lub więk-szości pracowników firmy (np. ustalanie budżetów, wyznaczanie i rozliczanie celów, ocena okresowa, tworzenie raportów, cykliczne szkolenia, badania okresowe, plany urlopowe, impreza integracyjna).

Stwórz w systemie Y-Box projekt „Rok 20(...) w firmie (...)” i zaproś do niego wszystkich współpracowników.

Dodaj istotne wydarzenia do kalendarza i zaproś na nie współpracowników. Przypisz współpracownikom cyklicznie wykonywane zadania.

Wykorzystuj projekt do łatwego przekazywania informacji na temat zbliżających się wydarzeń (np. aktualizacja terminów, dodatkowe wskazówki do wyznaczania celów) oraz monitorowania dyskusji na ich temat.

Obserwuj dyskusję związaną z poszczególnymi wydarzeniami i wyszukuj pytania oraz komentarze, które wykraczają poza sprawy czysto administracyjne. Możesz traktować ją jako punkt wyjścia do ulepszenia procesów lub okazję do udzielenia odpowiedzi na nurtujące kogoś pytanie.

44

Role wspierającezarządzanie wiedzą


46

Jeżeli czytasz ten tekst i udało Ci się dotrzeć tak daleko, to prawdopodobnie nie trzeba Cię przekonywać o tym, że zarządzanie wiedzą w znaczący sposób przyczynia się do dobrego funkcjonowania organizacji. Czy jednak jesteś w swojej firmie jedyną osobą, która jest o tym przekonana?

Jeżeli tak – postaraj się zmienić to jak najszybciej. Rozwiązania przedstawione na poprzednich stronach zostały wpraw-dzie zaprojektowane z myślą o tym, by łatwo było wprowadzać je w życie, ale implementacja ta wciąż wymaga czasu i wysiłku. Potrzebne Ci będzie wsparcie.

Co więcej, naprawdę skuteczne zarządzanie wiedzą wymaga zaangażowania ludzi dysponujących różnymi kompetencjami i odgrywającymi różne role w organizacji. Nie oznacza to, że potrzebujecie sztabu fachowców, którzy zajmą się tylko tym. Warto jednak włączyć do współpracy:

...kogoś, kto dobrze rozumie strategię firmy, cieszy się w niej szacunkiem i jest ekspertem w danej branży.

Osoba taka będzie „patronowała” wdrożeniu i podejmowała lub uzgadniała z wyższą kadrą menedżerską najważniejsze decyzje, dotyczące wykorzystania systemu Y-Box. Elementem jej roli jest stworzenie przemyślanej struktury bazy wiedzy – tak, by zachęcać pracowników do publikowania treści, które są najbardziej istotne. Na potrzeby tego tekstu będziemy ją nazywać mentorem.

...kogoś, kto jest aktywny, pełny inicjatywy i otwarty na nowe wyzwania, a jednocześnie cieszy się dobrą opinią wśród współpracowników.

Zadaniem tej osoby będzie mobilizowanie współpracowników do wzajemnego uczenia się i korzystania z systemu. W dalszej części tekstu nazywamy ją moderatorem.

...kogoś, kto jest rzetelny, systematyczny, sprawny w wykonywaniu zadań związanych z administracją i organizacją pracy, a także dysponuje pewnymi kompetencjami technicznymi.

Rola tej osoby będzie polegała na przygotowaniu systemu Y-Box do pracy, zadbaniu o przeniesienie potrzebnych treści i reagowanie na problemy w korzystaniu z systemu. Na potrzeby tego tekstu nazywamy tę postać administratorem.

47



Kapitał wiedzy firmy rośnie powoli i wpływa na umacnianie jej rynkowej pozycji długofalowo. Tymczasem w bardzo wielu organizacjach uwaga skupiona jest raczej na kwestiach operacyjnych – np. na pozyskiwaniu i obsłudze klientów. Jeżeli firma ma inwestować w rozwój wiedzy i nie zapominać o tym w wirze codziennych zadań, potrzebne będzie wsparcie kogoś dobrze rozumiejącego jej potrzeby i obdarzonego niemałym autorytetem.

ROLA I ZADANIA MENTORA

MENTOR (lider strategicznego zarządzania wiedzą)

MIEJSCE W STRUKTURZE ORGANIZACJIOsoba zajmująca strategiczną pozycję w organizacji, która ma realny wpływ na strategię jej rozwoju i której stanowisko wiąże się z odpowiedzialnością za zarządzanie wiedzą (np. członek zarządu, dyrektor działu rozwoju, dyrektor działu HR).

OGÓLNY ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI

Identyfikacja wiedzy stanowiącej o rynkowej przewadze firmy: ■ planowanie długofalowej strategii zarządzania wiedzą; ■ identyfikowanie źródeł wiedzy i kompetencji (w obrębie organizacji i poza nią), niezbędnych do budowania przewagi

konkurencyjnej i realizacji strategii firmy; ■ rozpoznawanie potrzeb organizacji w zakresie zdobywania wiedzy i pozyskiwania nowych kompetencji; ■ zarządzanie głównymi kategoriami treści bazy wiedzy w systemie.

Projektowanie i wdrażanie rozwiązań wspierających zarządzanie wiedzą w organizacji: ■ podejmowanie głównych decyzji dotyczących kształtu systemu Y-Box i jego roli w strategii i działaniu firmy; ■ włączenie i dostosowanie systemu Y-Box do struktury zarządzania w firmie; ■ tworzenie warunków organizacyjnych do działań wspierających rozwój i wymianę wiedzy.

Kreowanie kultury zarządzania wiedzą w organizacji: ■ inicjowanie i promowanie wartości „uczącej się organizacji”; ■ integrowanie ludzi, kultury organizacji i rozwiązań technologicznych wokół pozyskiwania i wykorzystywania wiedzy

oraz rozwiązywania problemów w grupach.Oddziaływanie mentora polega w pewnym sensie na kształtowaniu kultury organizacyjnej. Mentor:

■ docenia znaczenie wiedzy, kompetencji i wymiany doświadczeń; ■ tworzy dobry klimat dla ciekawości i gotowości do poszukiwania rozwiązań złożonych problemów; ■ rozwija poczucie wpływu i odpowiedzialności pracowników; ■ zachęca innych do dopuszczania błędów, a jednocześnie do wyciągania z nich nauki.

MENTOR: Strategiczne zarządzanie wiedzą

48

KOMPETENCJE I PREDYSPOZYCJE MENTORA

PREDYSPOZYCJE DO PEŁNIENIA ROLI: ■ przywódcza charyzma, ■ wywieranie wpływu, ■ myślenie strategiczne, ■ myślenie analityczne, ■ projektowanie rozwiązań organizacyjnych, ■ proaktywność.

Zarządzanie wiedzą

Przywództwo strategiczne

Projektowanie rozwiązań organizacyjnych

■ Podstawowa wiedza z zakresu zarządzania wiedzą. ■ Wiedza branżowa – rozumienie merytorycznych zasobów organizacji; znajomość treści,

których potrzebuje organizacja do tworzenia produktów czy usług. ■ Praktyczna znajomość systemu Y-Box. ■ Umiejętność identyfikowania źródeł wiedzy użytecznej dla organizacji. ■ Umiejętność systematyzowania czy kodyfikowania obszarów wiedzy.

■ Znajomość strategii i pozycji rynkowej organizacji. ■ Umiejętność inspirowania i motywowania pracowników. ■ Umiejętność wywierania wpływu i argumentowania swojego stanowiska.

■ Znajomość mechanizmów uczenia się osób dorosłych. ■ Znajomość różnych form wymiany wiedzy i rozwoju osób dorosłych. ■ Planowanie działań rozwojowych, nawiązujących do wyznaczonych celów strategicznych.

POŻĄDANE POSTAWY

■ Poczucie odpowiedzialności za rozwój wiedzy organizacji. ■ Przekonanie, że rozwój wiedzy przekłada się na przewagę konkurencyjną organizacji.

PROFIL ROLI

49



MODERATOR: mobilizowanie ludzi do aktywności i uczenia się

Wiedzę posiadają ludzie. Ich postawy i zaangażowanie – gotowość do dzielenia się, aktywnego poszuki-wania informacji i ciągłego rozwijania kompetencji – są motorem każdego systemu zarządzania wiedzą. Rola moderatora polega na wzmacnianiu tej gotowości: prowokowaniu do działania oraz proponowaniu i wspieraniu inicjatyw związanych z wzajemnym uczeniem się, zarówno za pośrednictwem platformy Y-Box, jak i bezpośrednio.

ROLA I ZADANIA MODERATORA W ZARZĄDZANIU WIEDZĄ

MODERATOR (animator wspierający aktywność i zaangażowanie współpracowników)

MIEJSCE W STRUKTURZE ORGANIZACJIOsoba znajdująca się niżej w strukturze organizacyjnej niż mentor (stanowisko specjalisty, lidera zespołu lub menedżera średniego szczebla), która pracuje przy interdyscyplinarnych projektach lub wykonuje zadania dające jej możliwość kontaktu z wieloma różnymi pracownikami. Warto rozważyć stanowisko podlegające lub ściśle współpracujące z działem personalnym lub innym działem, którym zarządza mentor.

OGÓLNY ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCIInicjowanie, koordynowanie i wzmacnianie aktywności użytkowników systemu Y-Box ukierunkowanych na zdobywanie, wymianę i dokumentowanie wiedzy organizacji:

■ inspirowanie i zachęcanie do rozwoju czy upowszechniania wiedzy; ■ identyfikowanie ważnych aktualnie zadań w organizacji i wsparcie w przekładaniu ich na treści bazy wiedzy; ■ zachęcanie użytkowników do rozwijania i pogłębiania wiedzy w wybranych kategoriach; ■ koordynowanie wysiłków związanych z dokumentowaniem wiedzy; ■ dostrzeganie indywidualnego zapotrzebowania na wiedzę; proponowanie lub nagłaśnianie wątków do dyskusji

i problemów do rozwiązania.Inicjowanie i koordynowanie działań zespołowych, służących dzieleniu się wiedzą, poszukiwaniu informacji i generowaniu nowych rozwiązań:

■ wspieranie użytkowników w dzieleniu się wiedzą; ■ reagowanie na potrzeby grup zainteresowanych wybranymi tematami poprzez proponowanie adekwatnych działań

rozwojowych (w obrębie organizacji lub poza nią); ■ organizowanie i prowadzenie spotkań mających na celu pracę grupową poza systemem; ■ inicjowanie i organizowanie szkoleń wewnętrznych lub pracy grup problemowych; ■ budowanie kontaktów między instytucjami (networking).

Aktywne kształtowanie kultury „uczącej się organizacji” (zadania wykonywane pod kierunkiem mentora).

W większych firmach moderatorów może i powinno być kilku. Są to osoby wykonujące „pracę u podstaw”, działające w bliskim kontakcie z współpracownikami, powinny więc znać osoby, które mobilizują do wzajemnego uczenia się.

50

■ orientacja na współpracę, ■ docenianie ludzi i ich potencjału, ■ komunikacja i budowanie relacji, ■ naturalny, nieformalny autorytet w organizacji; „agent zmiany”.

KOMPETENCJE I PREDYSPOZYCJE MODERATORA

PREDYSPOZYCJE DO PEŁNIENIA ROLI:

Przywództwo

Moderowanie zespłowej pracy koncepcyjnej

■ Motywowanie i inspirowanie ludzi oraz zespołów do dzielenia się wiedzą. ■ Inspirowanie do rozwoju i wprowadzania zmian.

■ Znajomość podstaw psychologii społecznej (dynamika małych grup). ■ Dostrzeganie problemów i inicjowanie procesu rozwiązywania problemów. ■ Ustalanie celów dla zespołowej pracy koncepcyjnej. ■ Rozumienie roli moderatora dyskusji i pracy warsztatowej. ■ Umiejętność stosowania warsztatowych metod i narzędzi wspierających zespołową pracę koncepcyjną. ■ Umiejętność organizowania pracy grupy (praca twórcza, wspólne myślenie i rozwiązywanie

problemów, dyskusje, facylitowanie pracy grupy).

POŻĄDANE POSTAWY

Komunikacja i budowanie relacji

Komunikacja i budowanie relacji

■ Klarowna komunikacja: umiejętność zadawania pytań, formułowania problemów, parafrazowania, podsumowywania wypowiedzi.

■ Umiejętność budowania relacji wewnątrz organizacji i poza nią. ■ Tworzenie warunków do dialogu i konstruktywnego rozwiązywania problemów.

■ Znajomość mechanizmów uczenia się osób dorosłych. ■ Znajomość różnych form wymiany wiedzy i rozwoju osób dorosłych. ■ Planowanie działań rozwojowych nawiązujących do wyznaczonych celów. ■ Umiejętności organizacyjne: organizowanie spotkań, dokumentowanie pracy, koordynacja

działań indywidualnych.

■ Partnerstwo; gotowość do budowania relacji opartych na równowadze statusu, wzajemnym szacunku i zaufaniu. ■ Kreatywność, gotowość do projektowania autorskich rozwiązań dopasowanych do specyficznych potrzeb organizacji lub grupy. ■ Proaktywność: inicjowanie działań ukierunkowanych na osiąganie długofalowych celów.

PROFIL ROLI

51


Sprawowanie technicznej opieki nad systemem Y-Box: ■ dostosowanie systemu Y-Box do potrzeb organizacji, zgodnie z wytycznymi mentora; ■ uzgodnienie funkcjonalności systemu z innymi systemami wykorzystywanymi w firmie; ■ dbanie o optymalne wykorzystanie systemu Y-Box, zgodnie ze strategią zarządzania wiedzą w organizacji; ■ dostosowywanie bazy wiedzy do zmieniających się potrzeb organizacji; ■ dostarczanie użytkownikom systemu Y-Box niezbędnej pomocy technicznej.

Wspieranie działań pozostałych osób odpowiedzialnych za system Y-Box: ■ uzgadnianie z mentorem głównych kategorii i treści bazy wiedzy; ■ identyfikowanie problemów do rozwiązania lub pracy grupowej i przekazywanie sugestii moderatorowi.

Dbanie o adekwatność i jakość treści w bazie wiedzy: ■ dbanie o spójność danych, informacji i procedur organizacyjnych z treściami w bazie wiedzy: ■ zarządzanie treścią w poszczególnych kategoriach w bazie wiedzy: ■ dążenie do uzupełniania bazy; migracja istniejących w organizacji treści baz wiedzy do systemu Y-Box.

Na początku wdrażania systemu administrator jest odpowiedzialny za dostosowanie go do potrzeb organizacji, zgodnie z wytycznymi otrzymanymi od mentora (może w tym celu zaangażować dodatkowych specjalistów IT). Może to oznaczać:

■ przygotowanie odpowiedniej infrastruktury, ■ instalację systemu, ■ uzgodnienie funkcjonalności systemu z innymi systemami wykorzystywanymi w firmie, ew. import wybranych doku-

mentów lub kont użytkowników, ■ pomoc techniczną dla osób zaczynających korzystać z systemu.


System Y-Box musi działać sprawnie i minimalizować docierający do użytkowników szum informa-cyjny. Obejmuje to zarówno obsługę administracyjną (np. zakładanie i usuwanie kont użytkowników), pomoc techniczną (reagowanie na informacje o błędach, odpowiadanie na pytania), jak i inne „prace porządkowe” wspierające samodzielną aktywność użytkowników (np. umieszczanie w systemie dokumentów powstałych przed jego wdrożeniem, przenoszenie źle sklasyfikowanych artykułów do właściwej kategorii w bazie wiedzy). Administratorzy posiadający niezbędne kompetencje techniczne mogą również modyfikować działanie systemu i dodawać nowe funkcje.

ROLA I ZADANIA ADMINISTRATORA W ZARZĄDZANIU WIEDZĄ

ADMINISTRATOR (osoba wspierająca prawidłowe działanie systemu)

MIEJSCE W STRUKTURZE ORGANIZACJIOsoba stojąca niżej w strukturze organizacji niż mentor – specjalista lub lider zespołu. Wykonuje pracę, która daje możliwość kontaktu z treściami różnego typu. Warto rozważyć jednostkę organizacyjną, ułatwiającą kontakt i współdziałanie z mentorem i moderatorem.

OGÓLNY ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI

ADMINISTRATOR: utrzymanie systemu i reagowanie na problemy

52

Współpraca

■ Poczucie odpowiedzialności za jakość bazy wiedzy organizacji. ■ Rozumienie strategicznego znaczenia zarządzania wiedzą.

Jeżeli administrator będzie również odpowiedzialny za instalację i rozbudowanie systemu (a nie tylko za zarządzanie jego funkcjonowaniem), powinien posiadać bardziej zaawansowane kompetencje techniczne – jak w poniższej tabeli.

Kompetencje z tej grupy umożliwiają zainstalowanie i skonfigurowanie narzędzia Y-Box oraz dostoso-wywanie jego funkcjonalności do potrzeb organizacji.

■ Doświadczenie w konfiguracji systemów operacyjnych z rodziny Linux i administrowaniu oprogra-mowaniem opartym o serwery.

■ Doświadczenie w instalacji systemów intranetowych dostępnych w sieci LAN. ■ Umiejętność administrowania firmowymi serwerami pocztowymi i DNS. ■ Umiejętność zarządzania serwisami lub stronami www w oparciu o panele administracyjne i CMS. ■ Podstawowa znajomość MySQL, Apache, PHP: znajomość poleceń i umiejętność odnajdywania

w kodzie aplikacji lub bazie danych parametrów, odpowiadających za daną funkcjonalność w celu ich zmian na potrzeby organizacji.

KOMPETENCJE I PREDYSPOZYCJE ADMINISTRATORA

PREDYSPOZYCJE DO PEŁNIENIA ROLI:

PROFIL ROLI

Kompetencje techniczne – poziom podstawowy

Kompetencje techniczne – poziom wyższy

POŻĄDANE POSTAWY

■ umiejętności informatyczne na poziomie administratora serwisu internetowego,

Zarządzanie bazą wiedzy

■ Wiedza specjalistyczna – dobre rozumienie obszaru wiedzy, którym administruje w systemie. ■ Znajomość aktualnych rozwiązań wykorzystywanych w organizacji (procedur, regulaminów,

rozwiązań prawnych i organizacyjnych), przynajmniej w zakresie administrowanego obszaru wiedzy. ■ Szczegółowa znajomość platformy informatycznej w systemie Y-Box. ■ Umiejętność identyfikowania źródeł wiedzy zewnętrznej użytecznej dla organizacji.

■ Rozumienie strategicznych celów zarządzania wiedzą w organizacji. ■ Umiejętność przekładania zaleceń mentora i moderatora na odpowiednie funkcjonalności systemu. ■ Umiejętność pracy koncepcyjnej w zespole. ■ Umiejętność klarownej komunikacji – diagnozy problemu i przekazywania wyjaśnień użytkownikom.

■ Podstawowe kompetencje, pozwalające na codzienną obsługę techniczną narzędzia Y-Box. ■ Obycie z narzędziami służącymi do zarządzana forum, treścią w serwisach internetowych, pane-

lami zarządzania, np. sklepu internetowego czy innej aplikacji przeglądarkowej. ■ Umiejętność konfigurowania systemów na podstawie szczegółowej instrukcji.

■ myślenie analityczne, ■ zaangażowanie w rozwój organizacji, ■ sumienność.

■ ogólna znajomość systemów baz danych,

■ orientacja na współpracę,

53



54

Etapy wdrażania systemu – krótka charakterystykaPlan wdrożenia systemu podzielono na trzy podstawowe, wymienione poniżej fazy.

■ Autodiagnoza – pomaga określić zapotrzebowanie na rozwiązania z zakresu zarządzania wiedzą, zapoznać się z systemem i podjąć decyzję o jego ewentualnym wdrożeniu.

■ Przygotowanie – polega na dostosowaniu systemu do potrzeb firmy i stworzeniu odpowiednich warunków do wdrożenia.

■ Wdrożenie i ewaluacja – rozpoczyna się w momencie uruchomienia systemu i służy bieżącej ocenie jego działania.

Celem tego rozdziału jest przygotowanie osób, które podjęły decyzję o wykorzystaniu systemu Y-Box, do jego wdrożenia. Zawarte poniżej wskazówki mają z konieczności ogólny charakter – działania, których dotyczą, powinny różnić się m.in. w zależności od wielkości firmy, jej kultury organizacyjnej, dotychczas stosowanych rozwiązań z zakresu dzielenia się wiedzą. Zaprezentowany poniżej schemat można wykorzystać jako punkt wyjścia i zrezygnować z niektórych etapów lub modyfikować je w zależności od potrzeb.

System Y-Box może funkcjonować zarówno w dużych organizacjach, jak i w firmach z sektora MSP. Wielkość firmy będzie miała decydujące znaczenie przy planowaniu wdrożenia – wpłynie na złożoność procesu decyzyjnego, stopień formalizacji podejmowanych działań, a także na nakład pracy związany z migracją wcześniej zgromadzonej wiedzy do systemu. Można przyjąć, że im większa organizacja, tym więcej czasu i energii potrzeba, by wdrożyć system. W planie trzeba uwzględnić dodatkowe etapy i działania. W zależności od wielkości organizacji mamy zatem „działania podstawowe” i „działania opcjonalne”.

Działania podstawowe Powinny zostać uwzględnione w planie wdrożenia w każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości czy sposobu funkcjonowania.

Działania opcjonalne Użyteczne dla większych przedsiębiorstw o rozbudowanej strukturze, posiadających m.in. dział HR. W zależności od sytuacji można je uwzględnić lub pominąć.

55



Ocena działania systemu ZW i ewentualna korekta

Szkolenie pracowników

Test narzędzia i planu wdrożenia

Zapoznanie z narzędziem

Informacja dla pracowników dotycząca systemu ZW

Wstępna informacja dla menedżerów i pracowników

Stworzenie planu wdrożenia

Kick-off (spotkania, informacja na stronie)

Uruchomienie systemu ZW

Konsultacje w dziale HR

AUTODIAGNOZA

ETAP PRZYGOTOWAWCZY

Konsultacje z zarządem czy właścicielem

Konsultacje z zarządem czy właścicielemUtworzenie zespołu ds. wdrażania

systemu ZW

Monitorowanie funkcjonowania

DZIAŁANIA PODSTAWOWE DZIAŁANIA OPCJONALNE

Wdrożenie systemu ZW – instrukcja krok po kroku

Diagnoza

Spotkanie z zarządem czy właścicielem – decyzja o wdrożeniu

56

Wdrożenie systemu Y-Box w większej organizacji może wymagać skoordynowanych działań kilkuosobowej grupy. W większości przypadków inicjatywa wdrożenia systemu wyjdzie od pracownika lub menedżera działu HR – lub trafi tam do konsultacji. O jej dalszym losie zadecyduje analiza wstępna, poprzedzająca nakłady jakichkolwiek środków.

W trakcie prezentacji i dyskusji dotyczących systemu na spotkaniu działu HR można odwołać się do: ■ informacji zawartych w tym podręczniku, ■ demonstracyjnej wersji systemu, znajdującej się pod adresem www.y-box.pl, ■ danych dotyczących potrzeb pokolenia Y, zawartych w raporcie opracowanym w ramach projektu.

Dyskusja powinna przynieść wstępne wnioski dotyczące: ■ potrzeby i zasadności wprowadzania zmian w sposobie zarządzania wiedzą w firmie, ■ celów wdrożenia systemu i sposobu ich pomiaru, ■ oszacowania nakładu środków niezbędnych do wdrożenia systemu (praca, finanse, rozwiązania techniczne), ■ możliwych wyzwań i barier związanych z wdrożeniem, ■ szczegółowych pytań, na które należy odpowiedzieć w trakcie diagnozy.

Konsultacje w dziale HR

AUTODIAGNOZA

Diagnoza

Etap diagnozy powinien przynieść odpowiedź na podstawowe pytanie – czy moja organizacja potrzebuje podobnego rozwiązania? Ponadto warto ustalić, jaka wiedza jest najbardziej istotna dla organizacji i jakie czynniki w największym stopniu blokują jej efektywne wykorzystywanie. W niewielkich firmach diagnoza może przyjąć formę serii rozmów z przedstawicielami kadry menedżerskiej lub dyskusji w trakcie firmowego spotkania. Pytania, na które warto odpowie-dzieć w trakcie tego rodzaju rozmów, można znaleźć w rozdziale 1.

Wnioski z rozmów warto uzupełnić danymi ilościowymi. Pomocny może być w tym kwestionariusz „Zapotrzebowanie na Zarządzanie Wiedzą” (ZZW).

Etap diagnozy powinien również dostarczyć odpowiedzi na pytanie, czy organizacja posiada zasoby niezbędne do wprowadzenia systemu. System Y-Box jest bezpłatny, zaś zawarte w nim narzędzia informatyczne są intuicyjne i nie wymagają rozbudowanych działań szkoleniowych. Czynnikami generującymi koszty mogą być jednak:

■ praca związana z instalacją i dostosowaniem systemu, ■ przenoszenie treści z istniejących repozytoriów wiedzy do nowego systemu, ■ nakład pracy działu HR związanej z przygotowaniem pracowników do zmiany, ■ czas pracowników potrzebny na zapoznanie się z systemem, uzupełnienie profilu itp.

57



Spotkanie z zarządem czy właścicielem – decyzja o wdrożeniu

Podstawowym celem spotkania z zarządem czy właścicielem jest podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu zarządzania wiedzą. W jego osiągnięciu pomóc mogą materiały i informacje przedstawione przez pracownika działu HR, przygotowane zgodnie ze wskazówkami znajdującymi się powyżej.

PRZYGOTOWANIE

Wstępna informacja dla menedżerów i pracowników

Jeżeli wdrożenie systemu zarządzania wiedzą dotyczy dużej firmy, etap przygotowania powinien być odpowiednio rozbu-dowany. Dobrze, by pracownicy otrzymali informację o wdrożeniu już w chwili rozpoczęcia prac. Pomoże to zbudować pozytywny obraz działań, zmniejszyć ewentualny niepokój i opór oraz zwiększyć zaangażowanie.

Informacja, która dotrze do pracowników, powinna obejmować: ■ cele wdrożenia systemu Y-Box (nawiązujące do specyficznych potrzeb organizacji, wskazujące na

korzyści dla poszczególnych pracowników i całej firmy); ■ opis działań związanych z przygotowaniem do wdrożenia i uzasadnienie potrzeby powołania grupy

zaangażowanej w dostosowanie systemu do potrzeb firmy (podkreślenie wpływu pracowników na kształt końcowego rozwiązania);

■ zachętę do zadawania pytań lub przekazywania ewentualnych uwag do działu HR (a na kolejnych etapach do członków zespołu).

Udane wprowadzenie systemu zarządzania wiedzą w dużej mierze zależy od poparcia zarządu czy właściciela firmy. Celem osób występujących z inicjatywą jest nie tylko uzyskanie zgody na wdrożenie, ale również pełnego wsparcia i zaangażowania ze strony osób zarządzających.

Zapoznanie się z narzędziem – przygotowanie do spotkania z zarządem czy właścicielem

Jeżeli wnioski z diagnozy przemawiają za wdrożeniem systemu Y-Box, kolejnym krokiem jest przygotowanie się do spotkania z osobami, które mogą podjąć decyzję o jego wdrożeniu. Przed tego rodzaju rozmową warto dokładnie zapoznać się z elementami systemu – szczególnie, jeżeli jego wdrożenie nie było dotychczas przedmiotem konsultacji z działem HR.

58

Utworzenie zespołu ds. wdrażania systemu Y-Box

Wdrożenie systemu w większej firmie może wymagać powołania odrębnego zespołu projektowego. Warto, by jego członkowie nie rekrutowali się wyłącznie z działu personalnego – dużo bardziej efektywny będzie interdyscyplinarny zespół, złożony z osób o różnych kompetencjach.

Stworzenie planu wdrożenia

Podstawowym zadaniem zespołu ds. wdrożenia systemu zarządzania wiedzą będzie stworzenie planu wprowadzenia go do organizacji.

Test narzędzia i planu wdrożenia

Przed wdrożeniem systemu w dużej organizacji warto rozważyć organizację projektu pilotażowego. Pozwoli to prze-testować zarówno użyteczność narzędzia, jak i samego planu wprowadzenia w jednej ze struktur firmy. Decydując się na wybór działu, warto wziąć pod uwagę jego reprezentatywność.

Punktem wyjścia może być prezentowany w tym rozdziale schemat, uwzględniający dodatkowo: ■ dopasowanie poszczególnych kroków do specyfiki firmy, ■ określenie oczekiwanych wyników i sposobów ich pomiaru, ■ wytypowanie działu (działów) do pilotażowego wdrożenia, ■ zaplanowanie wyboru i przeszkolenia osób odgrywających ważne role w systemie, ■ konkretne terminy realizacji poszczególnych działań.

W jego skład powinny wejść: ■ osoby reprezentujące poszczególne działy firmy, które mogą dostarczyć informacji o specyficznych potrzebach

swojego działu, a jednocześnie będą w nim pełnić rolę ambasadorów projektu. Osoby te mogą w przyszłości objąć rolę moderatorów;

■ osoba odpowiedzialna za instalację platformy informatycznej, która w przyszłości może objąć rolę technicznego administratora systemu;

■ osoba reprezentująca strategiczne oczekiwania organizacji wobec zarządzania wiedzą – najczęściej przed-stawiciel średniej lub wyższej kadry menedżerskiej o znacznym doświadczeniu i dobrej znajomości firmy, który w przyszłości będzie mógł objąć rolę mentora.

Najlepiej sprawdzić działanie systemu tam, gdzie w znaczącym stopniu zarówno wytwarza się wiedzę, jak i z niej korzysta. Jeśli pilotaż będzie dotyczył więcej niż jednej jednostki organizacyjnej, warto zadbać o zróżnicowanie, które pozwoli ocenić użyteczność systemu w różnych środowiskach.

59



Szkolenie osób odgrywających w systemie istotne role

Użytkownicy systemu Y-Box najprawdopodobniej nie będą wymagali odrębnego szkolenia, wprowadzającego w zakres jego funkcji i założeń. Wsparciem przy korzystaniu z rozwiązań informatycznych jest tutorial, dostępny za pośrednictwem systemu zadaniowego, zaś ewentualne problemy z funkcjonowaniem systemu mogą być rozwią-zywane przez administratora technicznego.

Szkolenie może natomiast okazać się pomocne dla osób pełniących określone funkcje w systemie – podejmujących się roli mentora, moderatora i administratora.

Informacja dla pracowników dotycząca systemu ZW

Bezpośrednio przed uruchomieniem systemu wszyscy pracownicy powinni otrzymać kompletne, jasne informacje o czekającej ich zmianie. W zależności od wielkości firmy i nawyków dotyczących komunikowania się, może to oznaczać bezpośrednie spotkanie z wszystkimi pracownikami lub kaskadowe przekazywanie informacji przez menedżerów, z komplementarnym wykorzystaniem środków elektronicz-nych (e-mail, intranet, biuletyn firmowy).

Komunikat powinien zawierać podstawowe informacje o systemie i odpowiadać na poniższe pytania.

■ Czym jest system zarządzania wiedzą i dlaczego planujemy wprowadzić go w naszej firmie?

■ Dlaczego zdecydowano się na wybór systemu Y-Box i jakie korzyści się z tym wiążą?

■ Do czego będzie wykorzystywany nowy system? Z jakich narzędzi rezygnujemy?

■ Czego oczekuje się od każdego pracownika? Jakie elementy są obowiązujące, a jakie zależne od dowolnej decyzji?

■ Do kogo można zwrócić się z ewentualnymi pytaniami i uwagami?

60

WDROŻENIE I EWALUACJA SYSTEMU

Im staranniejsze jest przygotowanie do wdrożenia, tym łatwiej powinno przebiec uruchomienie systemu w całej organi-zacji. Zarówno podczas uruchamiania, jak i w czasie regularnego funkcjonowania systemu Y-Box potrzebne będą działania wspierające jego efektywność.

Etap wdrażania systemu w całej organizacji, podobnie jak wdrożenie każdej zmiany, będzie wymagać: ■ zadbania o przekazywanie potrzebnych informacji wszystkim pracownikom; ■ udzielenia odpowiedzi na pytania, wyjaśnienia wątpliwości; ■ przygotowania się na ewentualne trudności w użytkowaniu systemu; zaplanowania, kto i kiedy może udzielać w takich sytuacjach wsparcia; ■ informacji zwrotnej i pozytywnej oceny osiągnięć w procesie wdrażania.

Dobrze, by wprowadzanie systemu trwało możliwie krótko - np. od jednego do trzech tygodni, w zależności od wielkości organizacji. Przy szacowaniu czasu wdrożenia należy wziąć pod uwagę: konieczność przeprowadzenia spotkania kick-off, etap tworzenia profilu i poznawania funkcjonalności przez pracowników oraz etap przenoszenia potrzebnych treści i dokumentów przez pracowników do systemu. Czas ten będzie zależeć od wielkości organizacji, należy jednak dążyć do tego, by jak najszybciej system stał się narzędziem powszechnym, czyli aby wszyscy pracownicy uruchomili swoje profile i mogli korzystać z systemu zadaniowego oraz włączać treści do bazy wiedzy.

Warto, by uruchomienie systemu w całej organizacji zainaugurowało spotkanie kick-off. Powinno ono odbyć się w momencie uruchomienia lub tuż przed, tak by uczestnicy „na gorąco” mogli rozpocząć działania w systemie.

Kick-off (spotkanie inaugurujące)

Celem spotkania kick-off jest przekazanie pracownikom informacji, które pozwolą im na szybkie urucho-mienie systemu w całej firmie, łącznie z planem wdrożenia, oraz stworzenie atmosfery entuzjazmu i motywacji do rozpoczęcia pierwszych działań w projekcie.

Przewidywalny czas spotkania kick-off to ok. 45 minut. Może je prowadzić każda osoba uczestnicząca w zespole projek-towym. W dużych organizacjach rekomendowane jest zaangażowanie kadry menedżerskiej. Ze względu na dyskusję i odpowiedzi na wątpliwości uczestników spotkanie powinno odbywać się w grupie do 20 osób.

61


Ważną decyzją podczas uruchomienia będzie ustalenie, jakie zasoby wiedzy organizacji będą od razu przenoszone do systemu Y-Box i kto ma być odpowiedzialny za ich przenoszenie. Treści ogólnofirmowe, takie jak procedury, szablony pomocne w sporządzaniu różnego rodzaju dokumentacji, zasoby materiałów z wcześniej zakończonych projektów, które są w sieci firmowej, powinny być przeniesione możliwie szybko, najlepiej na etapie uruchomienia (tj. zgodnie z wcześniejszą sugestią w ciągu jednego do trzech tygodni), tak aby użytkownicy od początku mogli z nich korzystać.


Uruchomienie systemu

Poniżej proponowane elementy spotkania kick-off ■ Informacja o dotychczasowych działaniach w ramach projektu (szkolenia, dostosowanie systemu). ■ Przypomnienie spodziewanych rezultatów wdrożenia systemu. ■ Plan uruchomienia:

■ kiedy dokładnie będzie uruchomiona platforma, ■ pierwsze zadania dla użytkowników systemu (założenie profilu i przeniesienie dokumentów,

które są potrzebne w bieżącej pracy, ewentualnie przeniesienie bieżących projektów) i czas przewidziany na ich realizację,

■ zadania dla administratorów i moderatorów (migracja wiedzy „ogólnofirmowej”). ■ Czas na pytania i wyjaśnianie wątpliwości uczestników co do funkcjonowania systemu. ■ Zachęta do szybkiego i jednoczesnego włączenie się do systemu Y-Box pracowników

w całej organizacji. ■ Czytelna informacja, u kogo można uzyskać pomoc (techniczną, merytoryczną) – kontakty do

tych osób.

Jeśli podczas spotkania wykorzystywana będzie prezentacja multimedialna, warto zadbać o niewielką liczbę slajdów. Treści do wykorzystania można wybrać z prezentacji, stanowiącej załącznik do podręcznika.

Migracją części dokumentów może zająć się administrator lub wybrani pracownicy pod jego kierunkiem. Wiele mogą przenieść autorzy lub osoby zarządzające zakończonymi projektami. Ważne, by ustalić, jakie dokumenty w trakcie urucha-miania powinny być przeniesione do systemu Y-Box i przez kogo oraz potwierdzić te ustalenia na spotkaniu kick-off.

62

Ocena i korekta działania systemu

Ewaluacja ma odpowiedzieć na pytanie, czy zakładane rezultaty zostały osiągnięte, oraz wyjaśnić, dlaczego tak lub nie. W procesie ewaluacji może okazać się także, że organizacja osiągnęła korzystne, choć nieprzewidziane i nieplanowane rezultaty. Przeprowadzenie ewaluacji warto przemyśleć i uzgodnić z zarządem już na etapie przygotowania do wdrożenia.

Oceniać można obszary wymienione poniżej. ■ Jakość systemu – czy system w tym kształcie, w jakim funkcjonuje, jest dla użytkowników użyteczny, łatwy i motywujący. ■ Wykorzystanie systemu – poziom aktywności uczestników w różnych modułach i narzędziach oferowanych przez Y-Box. ■ Wyniki – zmiany osiągnięte dzięki wdrożeniu systemu. ■ Zwrot z inwestycji (ROI) – na ile opłacalne są nakłady czasu pracowników zaangażowanych we wdrożenie oraz

użytkowników poświęconego na pracę z systemem, w odniesieniu do uzyskanych rezultatów i wyrażone w danych finansowych? Ocena ROI jest możliwa, wymaga jednak wiedzy wykraczającej poza ramy niniejszego podręcznika – można ją znaleźć w specjalistycznych publikacjach na ten temat.

Monitorowanie funkcjonowania systemu

Na kolejnym etapie – pełnego funkcjonowania – Y-Box, tak jak każdy inny system w organizacji, nie powinien być pozo-stawiony „sam sobie”. Pełne korzystanie z niego wymaga:

■ monitorowania stopnia wykorzystywania i aktywności użytkowników w systemie, ■ przekazywania użytkownikom informacji zwrotnej o funkcjonowaniu systemu, ■ zarządzania kategoriami wiedzy, ■ dbałości o jakość treści w poszczególnych kategoriach, ■ zbierania uwag użytkowników dotyczących np. poszczególnych funkcjonalności, kategorii, odznaczeń oraz wprowa-

dzania potrzebnych zmian.

Każdy, kto wdrażał dowolny system lub procedurę, zdaje sobie sprawę z tego, że początki użytkowania bywają zaskakująco trudne. Pomimo szkoleń i materiałów informacyjnych użytkownicy mogą mieć wiele pytań, a kwestie wyjaśnione mogą powracać. Y-Box funkcjonuje w bliskim młodym pracownikom świecie narzędzi sieciowych o charakterze społecznościowym i nie stanowi technologicznego wyzwania, ale jest nową propozycją. Wymaga od użytkownika poznania wielu funkcjo-nalności i „zaprzyjaźnienia się” z koncepcją kodyfikowania wiedzy. Prawdopodobnie wywoła zatem pytania typu „jak to zrobić?” oraz „gdzie umieścić potrzebne treści lub jak je odszukać?”.

Dla osób wspierających użytkowników przy uruchomieniu systemu jest to czas na ćwiczenie cier-pliwości i uśmiechu. Młodzi pracownicy prawdopodobnie będą raczej szukać bezpośredniego kontaktu i zadawać pytania niż przeszukiwać materiały informacyjne. Konstruktywne wsparcie zaprocentuje szybko. Warto jeszcze raz podkreślić, jak ważne jest, by przy uruchamianiu systemu Y-Box każdy użytkownik wiedział, z kim i jak może się skontaktować, by uzyskać odpowiedzi i pomoc w razie trudności.

63

PRZYKŁADOWYTEKSTble

CZĘŚĆ 3:ZARZĄDZANIE WIEDZĄ I POTRZEBY MŁODYCH PRACOWNIKÓW.

CZĘŚĆ 3:ZARZĄDZANIE WIEDZĄ I POTRZEBY MŁODYCH PRACOWNIKÓW.

Zarządzanie wiedzą – informacje dla menedżerów


66

80

Zarządzanie wiedzą –informacje dla menedżerów

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ I POTRZEBY MŁODYCH PRACOWNIKÓW.

66

System Y-Box został opracowany po to, by wesprzeć firmy w systematycznym zarządzaniu wiedzą. Związane z tym zagadnienia są zwykle brane pod uwagę w największych i najbardziej zaawansowanych firmach – ale pomijane w firmach z sektora MSP. Powody są prozaiczne: koncentracja na operacyjnym, krótkoterminowym działaniu i bieżącym zaspokajaniu potrzeb oraz brak „właściciela” procesu (wiadomo, kto powinien zajmować się produkcją, sprzedażą, obsługą klienta, księgowością; w przypadku zarządzania wiedzą nie jest to oczywiste).

Zdaniem autorów tego tekstu, świadome zarządzanie wiedzą może być niezwykle opłacalne ekonomicznie również w mniejszych przedsiębiorstwach, musi być jednak zgodne z realiami. Przede wszystkim, odpowiedzialność za to, w jaki sposób firma zarządza wiedzą, powinna spoczywać na właścicielu lub przedstawicielu wyższej kadry menedżerskiej. Osoba taka nie musi być specjalistą z zakresu zarządzania wiedzą, warto jednak, by potrafiła posługiwać się podstawo-wymi pojęciami i rozstrzygnięciami.

Na następnych stronach znajduje się skrót najważniejszych informacji o zarządzaniu wiedzą, przygotowany z myślą o kadrze menedżerskiej. Osoby zainteresowane bardziej szczegółowym przedstawieniem tematu mogą skorzystać ze źródeł przywołanych na końcu.

67



Zarządzanie wiedzą jest istotne na dwóch poziomach funkcjonowania organizacji: strategicznym, który wiąże się z kluczowymi kierunkami rozwoju, oraz operacyjnym, związanym z codziennym funkcjonowaniem firmy.

Rozróżnienie pomiędzy tymi wymiarami stawia kadrę zarządzającą przed istotnym pytaniem o źródło strategicznej przewagi konkurencyjnej w firmie.

Zarządzanie wiedzą

WYMIAR OPERACYJNY („TAKTYCZNY”) WYMIAR STRATEGICZNY

■ Tworzenie wiedzy. ■ Przetwarzanie i gromadzenie wiedzy. ■ Ochrona posiadanych zasobów wiedzy. ■ Wykorzystanie zasobów wiedzy do osiągnięcia

celów organizacji.

■ Identyfikacja wiedzy stanowiącej o rynkowej przewadze firmy.

■ Projektowanie organizacji „opartej na wiedzy i otwartej na wiedzę”.

■ Integrowanie ludzi, kultury organizacji i rozwiązań tech-nicznych wokół pozyskiwania i wykorzystywania wiedzy.

Tabela 1. Wymiary strategiczny i operacyjny zarządzania wiedząI.

Jeżeli firma chce budować przewagę konkurencyjną na unikalnej wiedzy, czyli takiej, która odróżnia ją od konkurencji, zarządzanie wiedzą staje się centralnym, strategicznym procesem, który powinien znajdować się w centrum uwagi pracowników i kadry zarządzającej.

Doradca klienta biznesowego, pomagający dostosować i wdrożyć program finansowo-księgowy, powinien, na przykład, dysponować unikalną metodą diagnozy potrzeb i prowadzenia projektu wdrożeniowego. Metoda ta powinna odróżniać firmę od konkurencji i być postrzegana przez klienta jako „wartość dodana”. Diagnoza poprze-dzająca wdrożenie programu może być ponadto doskonałą okazją do poznania firmy klienta i utrwalenia zebranych informacji po to, aby w przyszłości wykorzystać je do zaoferowania kolejnych usług.

Jeżeli odpowiedź nie dotyczy bezpośrednio tworzenia i wykorzystywania wiedzy, zarządzanie wiedzą może być nadal istotne, ale należy traktować je jako jeden z wielu procesów zapewniających pracownikom warunki do efektywnej pracy i osiągania celów firmy.

Doradca klienta, pomagający dostosować i wdrożyć program finansowo-księgowy, powinien, na przykład, dyspo-nować aktualną wiedzą o produkcie, ofercie handlowej firmy, a także o dotychczasowych kontaktach z tym klientem i zrealizowanych dla niego usługach.

STRATEGICZNE I OPERACYJNE ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

68

Jeżeli firma dysponuje wiedzą, której brakuje konkurencji, zyskuje nad nią przewagę. Wiedza staje się wtedy źródłem większej elastyczności, wyższych kompetencji, lepszej pozycji negocjacyjnej – a więc zasobem, który jest wykorzystywany do osiągania konkurencyjnej przewagi.

Nie wszystkie dane przetwarzane przez organizację są źródłem istotnej dla niej wiedzy. Punktem wyjścia do wpro-wadzenia systemowych rozwiązań wspierających zarządzanie wiedzą powinno więc być określenie, jaka wiedza jest szczególnie istotna dla firmy.

Pytanie o źródło strategicznej przewagi firmy jest niezwykle istotne i warto zadać je sobie przed podjęciem jakichkolwiek systematycznych działań z zakresu zarządzania wiedzą. Dzięki odpowiedzi łatwo będzie określić, jaka inwestycja w ten obszar jest uzasadniona, a jaka może okazać się niewspółmierna do potrzeb.

Wiele firm może z powodzeniem korzystać z rozwiązań, które uznaje za „wystarczająco dobre”, czyli pomocne w gromadzeniu najczęściej wykorzystywanych informacji w jednym miejscu. Nawet jeśli nie zaspokaja to wszystkich potrzeb, zapewnia możliwość płynnej pracy i skupiania się na tym, co naprawdę ważne.

Jeżeli jednak przewaga konkurencyjna firmy ma mieć swoje źródło w efektywności wytwarzania i wykorzystywania wiedzy, trzeba podnieść poprzeczkę znacznie wyżej. Wówczas również inwestowanie wysiłku i środków niezbędnych do tego, by wprowadzić w życie kompleksowe rozwiązanie, jest znacznie bardziej uzasadnione.

DEFINIOWANIE WIEDZY ISTOTNEJ DLA FIRMY

Wiedza to bardzo ogólne pojęcie, w języku potocznym często używane zamiennie z pojęciami takimi, jak dane czy informacje. Można je odróżnić od siebie w poniższy sposób.

Dane mogą być określone jako surowe, niepoddane analizie liczby i fakty, dotyczące zjawisk lub wydarzeń. Wiele firm gromadzi dane (np. o wielkości sprzedaży poszczególnych produktów, rentowności projektów, satysfakcji klienta) i nie poddaje ich żadnej obróbce oraz nie wyciąga z nich wniosków.

Informacje to dane ustrukturyzowane, poddane pewnej obróbce – na przykład analizie wskazującej na związki pomiędzy różnymi zjawiskami. Firma może, na przykład, zaobserwować zależność między porą roku a wielkością sprzedaży poszczególnych produktów albo zwrócić uwagę na to, że określony typ projektów jest z reguły znacznie bardziej rentowny niż inne.

Natomiast wiedza to informacje umieszczone w pewnym kontekście, w którym stają się użyteczne jako podstawa do wniosków, decyzji i działań. Wiedza o różnej rentowności projektów może, na przykład, stać się dla firmy bodźcem do poszukiwania określonego typu zleceń i ograniczania innych.

69



Rodzaje wiedzy

Typy wiedzy

Jaka wiedza jest potrzebna organizacji? Na czym powinny skupiać się wprowa-dzane rozwiązania z zakresu zarzą-dzania wiedzą? W poszukiwaniu odpo-wiedzi na te pytania pomocna może być typologia wiedzy, przedstawiona w poniższej tabeliII.

Know-what (wiedzieć, co)

Wiedza o faktach – pojęcie bliskie informacji.

Know-why(wiedzieć, dlaczego)

Wiedza o zasadach i prawach w naturze, rządzących ludzkim umysłem i zachowaniami społecznymi. Rozumienie mechanizmów i prawidłowości rządzą-cych jakimś obszarem, pozwalające na prognozowanie trendów i przewidywanie wyników działań.

Know-how(wiedzieć, jak)

Wiedza o sposobie wykonania, powiązana z umiejętnością, zdolnością robienia czegoś. Dostęp publiczny do tego typu wiedzy jest najbardziej ograniczony, a firmy uzyskują go poprzez zatrudnianie ekspertów lub współpracę z innymi firmami.

Know-who(wiedzieć, kto)

Wiedza stanowiąca połączenie informacji i relacji społecznych – określa dyspo-nentów wiedzy i opisuje wiedzę, którą posiadają. Wiąże się z umiejętnościami współpracy i komunikacji.

Know-where(wiedzieć, gdzie)

Wiedza związana ze znajomością nowych rynków zbytu dla produktów i usług oraz źródeł i obszarów, na których warto poszukiwać nowych rozwiązań i innowacyjnych pomysłów.

Tabela 2. Typy wiedzy.

70

Wiedza jawna a wiedza ukryta

Wiedzę analizuje się z uwzględnieniem różnych jej aspektów, dokonując podziałów względem licznych kryteriów. Jedną z bardziej powszechnych klasyfikacji jest rozróżnienie wiedzy jawnej (explicit knowledge) oraz wiedzy cichej, ukrytej (tacit knowledge)III.

Wiedza jawna może być wyrażona w liczbach i słowach, łatwo zakomunikowana i upowszechniona w postaci twardych, naukowych formuł, skodyfikowanych procedur czy uniwersalnych zasad. Wiedza ukryta natomiast jest czymś trudno dostrzegalnym, indywidualnym i trudnym do sformalizowania, co sprawia, że trudno ją przekazać. Może ona obejmować tak trudno uchwytne elementy, jak subiektywny wgląd, intuicja i przeczucia. Jest głęboko zakorzeniona, zarówno w indywidualnym działaniu i doświadczeniu, jak i w jednostkowych ideałach, wartościach czy emocjach.

Osobista, zależna od kontekstu.Można ją kodyfikować i objaśniać.

Trudna do sformalizowania, zapisania i wyrażenia.

Można ją łatwo kodyfikowaći przekazywać.

Poprzez praktyczne doświadczenie, na drodze prób i błędów.

Poprzez objaśnienie wiedzy ukrytej i interpretację informacji.

Ludzkie umysły.Dokumenty, bazy danych, witryny internetowe, poczta elektroniczna, wykresy itd.

Trudna do zarządzania, udostępniania i wspierania za pomocą rozwiązań informatycznych.

Łatwo ją utrwalać i przechowywać za pomocą baz wiedzy.

Wymaga bezpośredniego kontaktu, „twarzą w twarz”.

Można ją przekazywać w formie tekstu.

WIEDZA UKRYTAWIEDZA JAWNA

Tabela 3. Porównanie wiedzy jawnej i wiedzy ukrytej.

CECHA

Charakter

Formalizacja

Proces tworzenia

Lokalizacja

Wsparcie IT

Wymagane medium

71


Trzeci podział, użyteczny z punktu widzenia praktyki, to rozróżnienie pomiędzy wiedzą indywidualną a grupową. Tę drugą można przyrównać do „pamięci” lub „kolektywnego umysłu” organizacji. Jest to wiedza obecna w procedurach, regułach, zasadach i przyjętych normach rozwiązywania problemów, a także we wzorach współdziałania pracowników firmy. Może być kodyfikowana i zapisywana, ale w znacznym stopniu istnieje w stanie ciągłego przepływu interakcji między członkami organizacji. Jest doprecyzowy-wana i budowana poprzez dialog, dyskusję, wspólne doświadczenia i obserwację. Wiedza transferowana pomiędzy pracownikami może stać się jednym z nielicznych zasobów, które trudno rozpoznać i skopiować przez konkurencję.

Kodyfikowanie tego rodzaju wiedzy będzie trudne, zatem wysiłki związane z zarządzaniem wiedzą powinny raczej dotyczyć tworzenia warunków do obserwacji ekspertów przy pracy. Można to osiągnąć poprzez dobór pracowników w pary mistrz-uczeń i powierzanie im wspólnych zadań. Dzięki temu również nieoczekiwana rezygnacja doświadczo-nego pracownika nie zablokuje postępów w realizacji projektu.

Kadra zarządzająca firmy zajmującej się projektowaniem aplikacji mobilnych może uznać, że najważniejsza dla jej sukcesu jest nieformalna, ukryta i grupowa wiedza o potrzebach klientów – o tym, jakie funkcjonalności przyciągają uwagę i decydują o sukcesie produktu.

Wiedza ta dotyczy faktów (know-what), jest jawna (a więc łatwo kodyfikowalna) i nic nie stoi na przeszkodzie, by opanowali ją indywidualni przedstawiciele handlowi. Dobrą strategią zarządzania wiedzą może okazać się stworzenie ogól-nopolskiej internetowej bazy produktów firmy i wzbogacenie jej o porównanie z analogicznymi produktami u konkurencji.

W sieci hurtowni zajmujących się sprzedażą materiałów budowlanych dla dużych odbiorców kadra menedżerska może z kolei uznać, że najbardziej istotna dla sukcesu jest szczegółowa wiedza o ofercie cenowej szerokiej gamy produktów – zarówno własnej, jak i konkurencji.


Wiedza indywidualna a grupowa

Każda z powyższych typologii może być wykorzystana do określenia, jaka wiedza jest najważniejsza dla firmy. Przykładem mogą być sytuacje opisane poniżej.

72

Kiedy wiadomo już, jaka wiedza jest najważniejsza dla organizacji, można zastanowić się nad sposobem, w jaki dana organizacja nią zarządza. Pozwala to na:

■ określenie, w jaki sposób realizowane są podstawowe procesy związane z zarządzaniem wiedzą; ■ zidentyfikowanie barier blokujących efektywność w realizacji tych procesów; ■ zaplanowanie i wdrożenie potrzebnych zmian.

Procesy związane z zarządzaniem wiedzą

Zgodnie z podręcznikową definicją, zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy dla realizacji celów organizacjiV. Procesy te toVI:

■ tworzenie i kodyfikacja wiedzy, ■ identyfikacja wiedzy wartościowej i bezużytecznej, ■ magazynowanie wiedzy, ■ upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy, ■ zmniejszanie ryzyka utraty wiedzy.

Proces tworzenia wiedzy obejmuje działania i inicjatywy podejmowane przez przedsiębiorstwa w celu zwiększenia ilości wartościowej wiedzy organizacyjnej. Oznacza to tworzenie warunków do powstawania wiedzy, pobudzanie inicjatywy pracowników, wspieranie twórczej atmosfery czy współpracę z ośrodkami tworzącymi wiedzę.

Istotnym elementem tego procesu jest kodyfikacja wiedzy – nadawanie jej odpowiedniej formy, ułatwiającej dostęp do niej pracownikom. Pozwala to na wyartykułowanie wiedzy ukrytej, uproszczenie, udokumentowanie i uschematyzowanie jej, co sprawia, że można ją przekazać i zaobserwować w działaniu. Wiedzę kategoryzuje, opisuje i magazynuje się tak, aby ułatwić jej lokalizację oraz wbudowanie w reguły i proceduryVII.

Efektywne wykorzystywanie wiedzy wymaga zadziałania procesów związanych z jej upowszechnianiem. Można tu wyróżnić zjawiska i mechanizmy działające na etapie transmisji – wysłania wiedzy czy też jej prezentowania, oraz absorpcji – przyjęcia wiedzy przez odbiorcę. Zarówno na etapie transmisji, jak i absorpcji mogą pojawić się różne bariery, co czyni proces transferu szczególnie złożonym z perspektywy zarządzania.

Zmiany te mogą, choć nie muszą, wiązać się z wprowadzeniem kompleksowego systemu zarządzania wiedzą, takiego jak Y-Box.

NA CZYM POLEGA ZARZĄDZANIE WIEDZĄ?

73



Próba opisu obecnego stanu zarządzania wiedzą w organizacji może więc polegać na poszukiwaniu odpowiedzi na poniższe pytania.

■ Jak firma pozyskuje wiedzę z zewnątrz? ■ Gdzie w organizacji powstaje specyficzna, niemożliwa do

pozyskania z zewnątrz wiedza? ■ Jak sposób wiedza jest porządkowana i strukturyzowana,

aby ułatwić jej późniejsze wykorzystanie? ■ Jak utrwala się i przechowuje wiedzę (np. w postaci

procedur, wpisów w bazie wiedzy, dokumentów prezentujących ofertę, artykułów, raportów, notatek, materiałów szkoleniowych…)?

■ Gdzie magazynuje się wiedzę (np. archiwum, repozytorium plików, baza wiedzy dostępna w intranecie)? Na ile dostęp do wiedzy jest łatwy dla każdego pracownika?

■ Jak ocenia się jakość i użyteczność wiedzy? Jakie rozwiązania wspierają eliminowanie treści nieaktualnych, bezwartościowych lub wprowadzających w błąd?

■ Jak pracownicy pozyskują potrzebną im wiedzę? Gdzie szukają jej w pierwszej kolejności? Z jakim skutkiem?

■ Jak pracownicy dzielą się własną wiedzą z innymi? Jakie rozwiązania temu sprzyjają?

■ Jakie procesy i działania chronią specyficzną dla firmy wiedzę przed „wypłynięciem” na zewnątrz?

Pierwsza, bardzo ogólna diagnoza poziomu zarządzania wiedzą w organizacji może polegać po prostu na zadaniu sobie (lub przedstawicielowi kadry zarządzającej) wymienionych powyżej pytań, a następnie na ocenie uzyskanych odpowiedzi pod względem adekwatności do potrzeb organizacji. Na szczególną uwagę i troskę zasługują te obszary, w przypadku których pierwsza odpowiedź na pytanie brzmi „nie wiem” lub „nie mamy takich rozwiązań”. Być może są to obszary, w których niewielka i niezbyt kosztowna zmiana przyniosłaby znaczącą poprawę efektywności firmy.

74

Bariery utrudniające zarządzanie wiedzą

Jako następne warto rozważyć często występujące bariery w dzieleniu się wiedzą i określić, na ile dotyczą one organizacji, której dotyczy analiza.

■ Traktowanie wiedzy jako zasobu nieodnawialnego. W wielu organizacjach pokutuje myślenie zakładające, iż wkład wiedzy na rzecz partnera jest osobistą stratą, a jego zyskiem, gdyż oddaje się coś, co nigdy już nie wróci. Kontrola informacji jest równoznaczna z kontrolą ludzi i zdarzeń, na zasadzie „wiedza to władza”. Dzielenie się wiedzą pozbawia wyłącznej kontroli nad informacją i sposobem, w jaki zostanie wykorzy-stana. Każde ujawnienie informacji dostarcza innym osobom możliwości uczenia się, działania, podejmo-wania decyzji i kontroli, które dotychczas pozostawały w niepodzielnej dyspozycji ujawniającego informacjeVIII. Skutkiem tego rodzaju podejścia jest opór ludzi przed dzieleniem się wiedzą.

Bariery związane z kulturą organizacyjną i postawami pracowników.

■ Brak zaufania do współpracowników i przełożonych. Często pojawia się obawa przed wymianą wiedzy i infor-macji, ponieważ wierzy się, że mogą one doprowadzić do utraty pozycji zawodowej. Rywalizacja w obszarze wiedzy, wzmagana często nieumiejętnymi działaniami kierownictwa, skutkuje oporem przed jej ujawnianiem. Na skuteczność przekazywania wiedzy wpływa w znacznym stopniu kultura organizacyjna, która może sprzyjać indywidualizmowi czy wręcz „kultowi jednostek”, lub przeciwnie – wspólnotowości i egalitaryzmowi, a przez to przepływowi wiedzy.

■ Mała otwartość pracowników na uczenie się i brak odpowiednich kompetencji. Brak zdolności interpersonalnych i indywidualnych predyspozycji może utrudniać skuteczną komunikację i przekazywanie wiedzy innym. Warto w tym miejscu podkreślić, że bariery w procesie przepływu wiedzy mogą leżeć również po stronie jej odbiorcy. Zdolność absorpcji zależy zarówno od dotychczasowego poziomu wiedzy, jak i od poziomu motywacji w tym zakresie. Otwarcie się na przyjmowanie wiedzy wiąże się także z przyznaniem się do niewiedzy, stąd pracownicy, w obawie przed posą-dzeniem o niekompetencję czy brak samodzielności, unikają go.

■ Nadmierna formalizacja. Sztywność, nadmiar formalnych wymagań i brak rotacji na stanowiskach pracy mogą zniechęcać czy wręcz uniemożliwiać spontaniczną komunikację i dzielenie się wiedzą. Brak sprzyjających warunków do wspólnego działania hamuje dyskusję, wymianę myśli i obserwację sposobów działania, a zatem szczególnie utrudnia przekazywanie wiedzy cichej.

75


Bariery finansowe, instytucjonalne i techniczne.

■ Struktura organizacji. Utrudnianie kontaktu między pracownikami i zespołami automatycznie zakłóca prze-pływ wiedzy pomiędzy nimi. Geograficzne, strukturalne i zadaniowe rozproszenie jednostek ogranicza możli-wości komunikowania się, a zatem również transferu wiedzy. Podobnie wpływają na przepływ wiedzy sztywność organizacji w kwestii zakresów zadań i odpowiedzialności, a także nadmiar formalnych wymagań i brak rotacji na stanowiskach pracy.


■ Uwarunkowania prawne. Regulacje i ograniczenia powstają zwykle po to, by uniknąć wypływu cennej wiedzy poza obręb przedsiębiorstwa. Ograniczenia przepływu wiedzy ujawnionej stanowią najczęściej patenty i inne prawne instrumenty ochrony własności przemysłowej, zaś przepływ wiedzy ukrytej ograniczany jest stosownymi systemami zabezpieczeń, zawartymi w umowach o stosunku pracy. Niepożądanym skutkiem ubocznym wprowadzania tego typu rozwiązań bywa jednak równoczesne hamowanie przepływu wiedzy wewnątrz organizacji.

■ Technologia. Skuteczność wykorzystania technologii do wspomagania przepływu wiedzy zależy w zasadniczym stopniu od jej dopasowania do struktury i charakteru organizacji. Brak odpowiednich narzędzi teleinformatycznych zmniejsza otwartość systemów komunikacyjnych i dostępność aktualnych zasobów wiedzy.

■ Ograniczanie kosztów. Tworzenie i upowszechnianie wiedzy wymaga inwestowania wysiłku pracowników, a niekiedy również ponoszenia dodatkowych nakładów finansowych. Poważnymi barierami mogą być ograniczanie stanu zatrudnienia i związane z tym przeciążenie zadaniami niezwiązanymi z dzieleniem się wiedzą, ograniczanie wydatków na szkolenia rozwijające umiejętności potrzebne do dzielenia się wiedzą, a także niewystarczające nakłady środków na rozwój infrastruktury informatycznej, sprzyjającej transferowi wiedzy.

76

Strategia personalizacji wydaje się być właściwa dla przedsiębiorstw, których generalna strategia opiera się na wyróżnianiu się poprzez innowacyjne rozwiązaniaX. Jest częstsza w firmach oferujących silnie zindywidualizowane rozwiązania, „szyte na miarę” poszczególnych klientów (albo w działach B+R organizacji produkujących towary masowo). Strategia ta kładzie nacisk na wiedzę ukrytą, którą posiadają pracownicy indywidualnie i jako zespół zadaniowyXI.

ROZWIĄZANIA WSPIERAJĄCE ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Wiedza przepływa w wielu różnych kierunkach, zarówno w ramach poszczególnych struktur, jak i pomiędzy nimi. Utrzymaniu otwartości tak, aby uniknąć tworzenia „enklaw”, z których wiedza nie może się wydostać, służą różne rozwiązania.

Jeśli w przypadku sieci społecznych szczególnego znaczenia nabiera poszukiwanie odpowiedzi na pytanie „kto zna kogo?”, dostępne sieci wiedzy pomagają określić „kto co wie”. Kto, na przykład, opracował aplikację, z którą mamy problem, i potrafi określić, jak dane rozwiązanie zostało opracowane?

Szczegółowe rozwiązania wspierające efektywne zarządzanie wiedzą można umieścić na kontinuum, wyznaczanym przez dwa odmienne, całościowe podejścia – strategię kodyfikacji i strategię personalizacji.

W strategii kodyfikacji uwaga koncentruje się na technologii i wykorzystaniu obszernych baz danych, sieci komputero-wych i oprogramowania do kodyfikacji i przechowywania wiedzy. Za jej podstawowy cel przyjmuje się doprowadzenie do wielokrotnego wykorzystania posiadanej wiedzy na dużą skalę.

Stosowanie tej strategii (określanej formułą „od ludzi do dokumentów”) wymaga w dużym stopniu umiejęt-ności wykorzystania nowoczesnej infrastruktury i technologii informatycznejIX. Tego rodzaju podejście koreluje z koncentrowaniem się na efektywności, ograniczaniu kosztów i przywództwie cenowym. Jest często stosowane w firmach, które dostarczają szerokiej grupie odbiorców produktów lub usług o charakterze masowym.

Strategia personalizacji opiera się na ścisłym powiązaniu wiedzy z człowiekiem. Nacisk kładzie się tu nie na technologię, lecz na ludzi i doskonalenie ich poprzez „burze mózgów”, bezpośrednie kontakty i wspólne zgłębianie problemów. Strategię tę charakteryzuje przepływ wiedzy „od człowieka do człowieka”.

Szczególną wagę przywiązuje się w tym podejściu do dzielenia się wiedzą, w ramach bezpośrednich kontaktów i przy użyciu narzędzi informatycznych (poczta elektroniczna, telefon, wideokonferencje itp). Często wykorzystuje się nieformalne sieci relacji (wykraczające również poza przedsiębiorstwo), inicjuje ścisłą współpracę ze współpra-cownikami oraz generuje twórcze rozwiązania poprzez dialog. Dzielenie się wiedzą, relacje typu mistrz-uczeń oraz wykorzystanie kreatywności i analitycznych zdolności pracowników to kluczowe aspekty tego podejścia.

Zasadniczym celem zarządzania wiedzą w organizacji jest dostarczanie wiedzy tam, gdzie jest ona najbardziej potrzebna, w stosownym czasie i odpowiedniej formie.

77


Istota strategiiBazuje na wysokiej jakości oraz odpo-wiedniej i aktualnej informacji dzięki dobrze skodyfikowanej wiedzy.

Opiera się na zdolności rozwiązy-wania złożonych problemów dzięki wykorzystaniu indywidualnej wiedzy eksperckiej.

Wielokrotne wykorzystanie wiedzy.

Wielokrotne wykorzystywanie raz opracowanych rozwiązań. Duży obrót.

Poleganie na dużych zespołach pracowników ściśle związanych z firmą. Możliwa duża rotacja.

Wiedza ekspercka, ścisłe dopasowanie do klienta.

Wysokie prowizje za unikalne rozwią-zania, dostosowane do specyfiki potrzeb klienta. Wysokie marże.

Poleganie na małych zespołach specja-listów. Unikanie rotacji pracowników.

“people-to-documents”

Rozwój systemów wspierających gromadzenie, kodyfikację i wyszuki-wanie wiedzy formalnej.

“person-to-person”

Rozwijanie sieci łączących pracow-ników i umożliwiających im dzielenie się wiedzą cichą, ukrytą.

Duże inwestycje w technologię wspie-rającą wymianę wiedzy – celem jest powszechne korzystanie ze skodyfi-kowanej wiedzy jawnej.

Nakłady inwestycyjne w IT, które mają ułatwić rozmowę i wymianę wiedzy ukrytej – umiarkowane.

Zatrudnianie najlepszych absolwentów szkół wyższych.

Intensywne szkolenia grupowe, także z wykorzystaniem e-learningu.

Nagradzanie pracowników za korzy-stanie z systemu i wprowadzanie do niego nowej wiedzy.

Zatrudnianie pracowników lubiących rozwiązywać nowe problemy.Szkolenia na zasadach mentoringu.

Zachęcanie pracowników do bezpo-średniego dzielenia się informacją z innymi.

Model biznesowy

Przepływ wiedzy

Technologia informacyjna

Zasoby ludzkie


Tabela 4. Strategie zarządzania wiedząXII.

STRATEGIA PERSONALIZACJISTRATEGIA KODYFIKACJI


78

W obrębie dwóch wymienionych obok strategii stosowane są liczne szczegółowe rozwiązania, których głównym lub dodatkowym efektem jest wspieranie zarządzania wiedzą. Mogą one wiązać się z organizacją, technologią, narzędziami i procedurami, ale również z kształtowaniem postaw i kompetencji, takich jak otwartość, kreatywność, autonomia czy zdolność do eksperymentowaniaXIII.

Niektóre z nich zostały wymienione poniżej.

Kultura organizacji i zarządzanie personelem: ■ kształtowanie klimatu integracji i współpracy, „ducha kolektywu”, ■ akceptowanie błędów (w sytuacjach uzasadnionych dążeniem do wykreowania korzystnego dla

firmy rozwiązania), ■ budowanie tożsamości firmy i „firmowego patriotyzmu”, ■ wspieranie zespołowego rozwiązywanie problemów, stosowanie metod inwentycznych w rozwią-

zywaniu problemów, ■ motywowanie do interdyscyplinarnej, twórczej pracy zespołowej (np. konkursowo przyznawane

granty na projekty rozwiązań problemów istotnych dla przedsiębiorstwa).

Rozwiązania organizacyjne: ■ przekształcanie struktur organizacyjnych w kierunku struktur macierzowych, procesowych

i zadaniowych, ■ wprowadzanie do praktyki koncepcji zarządzania projektami, ■ rotacje pracowników miedzy różnymi jednostkami firmy, ■ wdrażanie TQM, upowszechnianie i wdrażanie idei „kół jakości”.

Działania rozwojowe: ■ coaching, ■ wyjazdy, sesje, nieformalne spotkania integracyjne, budujące klimat wzajemnego zrozumienia

i zaufania, ■ wspólne seminaria i inne formy wymiany opinii praktyków i teoretyków, ■ niesformalizowane fora dyskusyjne.

79



80

Zarządzanie najmłodszym pokoleniem pracowników to wyzwanie dla znacznej części polskich firm.Ma ono szczególne znaczenie:

■ w branży technologii informatycznych i telekomunikacyjnych (intensywny rozwój, rynek pracownika, według GUS średnio 32 proc. pracowników poniżej 30 roku życia, duża rotacja wśród najmłodszych pracowników);

■ w centrach outsourcingowych i innych firmach, które nie wymagają od pracownika dużego doświadczenia, ale oczekują znajomości języków obcych;

■ w dużych firmach o rozbudowanej ścieżce kariery, nastawionych raczej na „wychowywanie” kadry niż na zatrud-nianie wykwalifikowanych specjalistów z zewnątrz;

■ w tradycyjnych, długo istniejących firmach, np. produkcyjnych, w których proporcja młodych pracowników nie jest duża, ale niedostosowany do ich oczekiwań styl zarządzania przyczynia się do powstawania napięć.

SPECYFIKA POTRZEB MŁODYCH PRACOWNIKÓW

Potrzeby współczesnych młodych pracowników mogą się różnić od potrzeb przedstawicieli innych grup wiekowych ze względu na:

■ czynniki związane z wiekiem (początek kariery, większa otwartość na uczenie się i pozyskiwanie nowych doświadczeń, mniej zobowiązań rodzinnych itp.),

■ czynniki pokoleniowe (wspólne dla dzisiejszych 20- i 30-latków, a odmienne od innych pokoleń doświadczenia pokoleniowe – np. dorastanie w Polsce po transformacji, doświadczenie w korzystaniu z komputerów, Internetu i nowych mediów).

Różnice w porównaniu z innymi grupami wiekowymi sprawiają niekiedy, że młodych pracowników nazywa się „pokoleniem Y”, przypisując im cały zestaw cech istotnych dla zatrudniających ich organizacji.

Istnieją podstawy, by sądzić, że organizacje zatrudniające znaczną grupę młodych pracowników powinny zwracać szczególną uwagę na jakość rozwiązań dotyczących zarządzania wiedzą. Po pierwsze, są to osoby, które dopiero zaczynają karierę zawodową, a zatem potrzebują solidnego wsparcia w zdobywaniu wiedzy niezbędnej do efektywnej pracy. Po drugie, stosowane w firmach narzędzia i metody motywowania pracowników do dzielenia się wiedzą mogą okazać się mało dopasowane do specyfiki potrzeb „pokolenia Y”.

81



Najważniejsze wnioski z badań

Opracowanie systemu Y-Box poprzedziła seria badań nad preferencjami i potrzebami młodych pracowników. Bardziej szczegółowy przegląd lite-ratury oraz opis badań można znaleźć w raporcie podsumowującymXIV, dostępnym na stronie internetowej www.y-box.pl.

Jak wynika z badań, młodzi pracownicy: ■ bardziej niż ich starsi koledzy cenią w miejscu pracy wartości związane

z uczeniem się i rozwojem i traktują zdobywanie nowych kompetencji jako integralną część wymiany z pracodawcą;

■ podkreślają niechęć do wykonywania rutynowych zadań, które można byłoby zautomatyzować lub wyeliminować;

■ nawykowo skłaniają się do poszukiwania gotowych rozwiązań problemów zawodowych, do których docierają dzięki przeszukiwaniu dużych zbiorów danych i wstępnej, płytkiej selekcji źródeł;

■ częściej niż osoby ze starszego pokolenia wskazują przełożonych, współpra-cowników i wewnętrzne bazy wiedzy jako źródła informacji potrzebnej w pracy;

■ intensywnie korzystają z narzędzi internetowych i traktują je jako pierwsze źródło informacji – zarówno zawodowej, jak i dotyczącej życia prywatnego;

■ gromadzą informacje użyteczne w pracy zawodowej, ale nie mają nawyków ich systematyzowania i strukturyzowania;

■ mogą być bardziej niż ich starsi koledzy skłonni do zmiany pracy, gdyż traktują kolejne firmy jako okazję do zdobywania nowych doświadczeń, nawet jeżeli poprzednie oceniają pozytywnie.

Powyższa lista wskazuje na wysoki poziom wymagań, a zatem zapotrzebowanie tej grupy pracowników na rozwiązania, które pozwalają sprawnie docierać do potrzebnej wiedzy. Wyzwaniem wydaje się ponadto utrzymywanie wiedzy organizacji w sytuacji dużej rotacji pracowników, tak by uniezależnić się od poszczególnych dysponentów wiedzy i ułatwić zastępowanie ich przez nowo przyjęte osoby.

82

WDRAŻANIE MŁODYCH PRACOWNIKÓW DO PRACY

Podstawowe zadania związane z wdrażaniem pracowników

Najważniejsze przy wdrażaniu każdego nowego pracownika – niezależnie od wieku – jest zapewnienie go, że ma wszystko, co jest potrzebne mu do pracy, może czuć się swobodnie i pewnie i że będzie częścią czegoś wartościo-wego. Korzyści z dobrego wdrożenia są znane – pracownicy, którzy uzyskują pomoc w okresie adaptacji, dużo szybciej osiągają pełną efektywność. Dobre wdrożenie to też czynnik wspierający motywację (pracownicy najczęściej zmieniają pracę w okresie pierwszych 12 miesięcy zatrudnienia). Czego potrzebuje pracownik, by zaadaptować się w nowej pracy?

Przede wszystkim informacji, które pozwolą mu odpowiednio wykonywać zadania. Poszukuje też potwier-dzenia, że zatrudniając się w danej firmie, dokonał słusznego wyboru. W trakcie wdrożenia istotne będą m.in.: cele firmy, jej struktura, kultura organizacyjna, zasady działania, zasady funkcjonowania systemu motywacyjnego, zakres zadań pracownika, oczekiwania, jakie ma wobec niego kierownictwo, sposoby i metody pracy oraz realizacji celów. Nowy pracownik powinien poznać współpracowników; wiedzieć, czym się zajmują i w jakich sprawach powinien się do nich zwracać. Ta lista obejmuje przydatne infor-macje, które jednocześnie, ze względu na swoją obfitość, wydają się trudne do szybkiego przyswojenia. Wyzwaniem jest znalezienie sposobu na przekazanie najważniejszych w danym momencie informacji w sposób skuteczny i atrakcyjny.

W procesie wdrażania wykorzystuje się wiele narzędzi, takich jak broszury-informatory do celów adaptacji, e-mailowa wymiana notek biograficznych nowego pracownika i współpracowników, Intranet, szkolenia wstępne (informacyjne, takie same dla wszystkich pracowników czy grup pracowniczych), szkolenia uzupełniające (we własnej komórce organizacyjnej i inne). Często pojawia się też rola opie-kuna – osoby odpowiedzialnej za adaptację nowego pracownika, która powinna dostarczać wszystkich potrzebnych informacji, być pomocna i życzliwie nastawiona, a jednocześnie mieć wystarczająco dużo czasu na wykonanie tego zadania.

Coraz częściej stosowane są rozwiązania informatyczne – platformy onboard, dedykowane nowym pracownikom. Zastąpienie specjalnie dedykowanej platformy systemem Y-Box sprawi, że pracownik będzie miał dostęp do większej ilości informacji przydatnych przy wykonywaniu konkretnych zadań. Będzie też od razu uczył się korzystania z systemu.

83


Wdrażanie młodych pracowników

Nowo przyjęci pracownicy stają przed podwójnym wyzwaniem, jeżeli zatrudniająca ich firma jest dla nich pierwszym miejscem pracy. Na niepewność związaną z nieznajomością firmy nakłada się wówczas nieznajomość oczekiwań i norm, regulujących funkcjonowanie w organizacji. Z kolei z perspektywy firmy szczególnym wyzwaniem mogą być specyficzne potrzeby i nawyki młodych pracowników, niekiedy prowadzące do niezrozumienia, niechęci i oskarżeń o roszczeniowość. Warto więc pamiętać o poniższych wskazówkach.

FAZY PROCESU WDRAŻANIA

Ogólne informacje o firmie 1. Historia firmy.2. Misja firmy.3. Cele i strategia.4. Podstawowe dane ekonomiczno-organizacyjne:

RODZAJE INFORMACJI

■ charakterystyka działalności, ■ pozycja na rynku, ■ struktura własnościowa, ■ główni klienci, partnerzy, kontrahenci, ■ organizacja przedsiębiorstwa, struktura i powiązania z filiami.


Zamiast tego można ograniczyć wprowadzenie pracownika do podstawowych treści i działań zaczerpniętych z listy E. ChesteraXV:

■ ogólny obraz tego, o co chodzi w pracy, ■ podstawowe, ale bardzo konkretne instrukcje do poszczególnych zadań, ■ instrukcje do narzędzi i funkcjonujących systemów, ■ możliwość obserwacji dobrych pracowników, ■ możliwość zadawania na bieżąco pytań i radzenia się.

Informacje wykraczające poza tę listę powinny zostać w przystępny sposób opisane w bazie wiedzy – np. w systemie Y-Box. Będą wówczas dostępne dla nowo przyjętych pracowników i przyswajane stopniowo, w miarę potrzeb.

Stopniowe wdrażanie pracowników. Przekazywanie nowym pracownikom bardzo wielu informacji o historii firmy, jej misji, wizji, strategii, sukcesach, zadaniach i procedurach nie wydaje się trafionym pomysłem. Część osób, którym zależy na tym, by dobrze wypaść, może ze strachem zastanawiać się, czy zapamięta wszystkie przekazywane dane, inni z kolei mogą poczuć się znudzeni i zdemotywowani. Rozwiązaniem może być podział procesu adaptacji na kolejne fazy, jednak nawet wówczas przegląd kolejnych etapów (przedstawiony w tabeli) może przyprawić o zawrót głowy.

84

Zasady pracy w firmie

Zakres zadań na danym stanowisku

Współpraca i powiązania z innymi 1. Historia firmy.2. Misja firmy.3. Cele i strategia.4. Podstawowe dane ekonomiczno-organizacyjne:

1. Zasady wynagradzania:

2. Organizacja czasu pracy:

3. Motywacja materialna:

4. Motywacja pozamaterialna:

5. Zabezpieczenie socjalne pracownika:

6. System zarządzania.

■ taryfikator płacowy, ■ premie i podwyżki, ■ potrącenia i zwroty poniesionych kosztów.

■ godziny pracy, ■ przerwy, dni wolne od pracy, urlopy, ■ nadgodziny.

■ płace, zasady wynagradzania, porozumienia płacowe, ■ premie – zasady tworzenia, ■ inne formy pozapłacowe.

■ program rozwoju pracowniczego (szkolenia, sukcesja), ■ efekty oceny pracowniczej.

■ opieka lekarska, system emerytalny, ubezpieczenia, ■ związki zawodowe i organizacje związkowe, ■ poradnictwo prawne.

1. Określenie miejsca stanowiska w strukturze organizacyjnej.2. Szczegółowy opis zadań, zakresu odpowiedzialności.3. Instrukcje dotyczące sposobów realizacji przyszłych zadań.4. Określenie możliwych trudności w realizacji zadań oraz przedstawienie

sposobów zapobiegania im.5. Wyposażenie stanowiska pracy.

1. Współpraca między stanowiskami w dziale.2. Powiązania i współpraca z innymi działami.3. Zapoznanie z przyszłymi współpracownikami.4. Poinformowanie o pełnionych funkcjach i zakresie zadań realizowanych

przez współpracowników.5. Określenie osób pomagających we wdrożeniu do pracy nowego

pracownika.

Tabela 6. Informacje potrzebne do wdrożenia nowego pracownikaXVI.

■ charakterystyka działalności, ■ pozycja na rynku, ■ struktura własnościowa, ■ główni klienci, partnerzy, kontrahenci, ■ organizacja przedsiębiorstwa, struktura i powiązania z filiami.

85


Rozpoznanie potrzeb pracownika i dostosowanie do nich procesu wdrażania. Młodzi pracownicy przychodzą często z zaawansowaną wiedzą – np. na temat nowych technologii, narzędzi finansowych, marketingu, badań rynkowych – a jednocześnie z podstawowymi brakami w innych obszarach wiedzy potrzebnych w organizacji. Poznanie na samym początku poziomu ich wiedzy i doświadczeń pozwala przeprowadzić proces wdrażania na zasadzie dialogu, elastycznie dostosowując go do potrzeb konkretnej osoby.

Aktualizacja szkoleń i materiałów informacyjnych. Tempo zmian w organizacjach sprawia, że materiały szkoleniowe sprzed pół roku mogły stracić już na aktualności – przykłady czy nawet niektóre procedury mogą być już przestarzałe. Dla wszystkich wdrażających się pracowników może być to znie-chęcające, a młodzi ludzie wydają się szczególnie przeczuleni na punkcie informacji przestarzałych, które nie mają zastosowania.

Krótkie sesje szkoleniowe i możliwość wykazania się w praktyce. Wielu młodych pracowników nie może się doczekać, aż pokażą światu, na co ich stać. Nie są w stanie lub nie chcą spędzać długich godzin na przygotowywaniu się do pracy. Dlatego warto zapewnić im pakiet informacji niezbędnych do zrealizowania konkretnego zadania (bez nadmiaru wiadomości teoretycznych), przećwiczyć potrzebne umiejętności, a następnie zaoferować możliwości wykorzystania wiedzy i umiejętności w praktyce.

Możliwość zwracania się po podpowiedzi i rady na bieżąco. Młodzi pracownicy podczas wdrażania się do pracy są zaciekawieni i chłoną potrzebne informacje. Jednocześnie chcą uchodzić w oczach innych za bystrych profesjonalistów i mogą czuć się zakłopotani, gdy natkną się na problem lub nie mają potrzebnych informacji. Zdarza się, że na fali emocji wymyślają rozwiązania problemów na własną rękę, popełniając przy tym najróżniejsze błędy. Potrzebują zachęty, by zwracać się o pomoc do przełożonego lub kolegów. Muszą również mieć łatwy dostęp do źródeł potrzebnych informacji.

Uczenie się nie tylko „jak”, ale też „dlaczego”. Większość ludzi na początku uczenia się realizacji zadań koncentruje się najchętniej na aspektach pragmatycznych („powiedz mi, jak to zrobić”). Mniej osób poszukuje jednocześnie koncepcji i teorii stojących za praktycznymi działaniami. Niezależnie od preferencji na początku uczenia się, w pewnym momencie każdy pracownik zaczyna zadawać pytania sięgające do podstaw i uzasad-nień określonych pragmatycznych rozwiązań działania: „Dlaczego muszę stosować taki format?” albo „Nie można tego zrobić w prostszy sposób?” Ważne, by zapewnić pracownikom możliwość uzyskania głębszej wiedzy oraz zrozumienia rozwiązań i procedur stosowanych w organizacji. Dzięki takiej wiedzy będą mieli oni większe przekonanie do wybranych rozwiązań, a być może również impuls do tworzenia mądrych innowacji.

Tworzenie zabawnych, interaktywnych i wciągających szkoleń. Młodzi ludzie przyzwyczajeni są do przyswajania informacji przekazywanych w szybkim tempie, w atrakcyjnej graficznie formie. Przekaz wiedzy musi zapewnić nowym pracownikom odpowiedni poziom różnorodności i rozrywki. Sposobem na to jest zapewnienie młodym pracownikom możliwości zaangażowania się, zadawania pytań i komen-towania. Dobrze też uszanować podzielność ich uwagi. Badania wskazują, że młodzi ludzi rozpraszają się co osiem minut, niezależnie od tego, jak interesujący jest przebieg szkolenia. Dobre skutki przynosi pozostawienie im swobody w przyswajaniu nowych informacji.



86

Wsparcie systemu Y-Box

Y-Box jako nośnik informacji potrzebnych w procesie wdrażania

Y-Box może z powodzeniem zastąpić część narzędzi wdrażania, jeżeli umieszczone w nim zostaną informacje potrzebne pracownikowi do uzyskania „ogólnej orien-tacji”. Wówczas, zamiast informatorów, podręczników, regulaminów, szkoleń wstępnych i Intranetu, nowy pracownik uzyska jedno kompleksowe źródło potrzebnych informacji. Bedzie mógł w nim znaleźć nie tylko komplet informacji potrzebnych na wstępie, ale również odnośniki do bardziej pogłębionej wiedzy. Oprócz tego Y-Box może wesprzeć realizowanie procesu wdrażania i odpowiedzieć pełniej na potrzeby młodych pracowników.

System Y-Box powinien zawierać zestaw informacji potrzebnych w procesie wdrażania. Szczegółowy spis istotnych treści został przedstawiony powyżej, m.in. w tabeli 6. Kompendium wiedzy o firmie, opracowane przez dział personalny, może służyć nie tylko jako magazyn wiedzy istotnej dla nowych pracowników, ale także modelowy przykład sposobu tworzenia artykułów zamieszczanych w bazie wiedzy. Warto więc szczególnie zadbać o jego formę, która powinna być atrakcyjna dla młodych pracowników – pisać krótko, dynamicznie, osobowo, z wykorzysta-niem grafiki oraz listy często zadawanych pytań i odpowiedzi.

W Y-Box jest również miejsce na informacje i instrukcje potrzebne do realizacji zadań. Jeśli system stanie się „żywym” narzędziem wykorzystywanym w organizacji, będzie zawierał gotowe, w pełni aktualne informacje dotyczące procedur, dobrych praktyk w zadaniach i projektach, dodatkową, pogłębioną wiedzę, związaną z realizacją wybranych zadań, bazę materiałów i wzorów – czyli kopalnię goto-wych, nieocenionych informacji dla nowego pracownika, które pomogą mu zrozumieć zadania i dobrze je wykonywać. Pogłębianie i poszerzanie wiedzy, łatwe dzięki tagom, można pozostawić w rękach samego pracownika.

Y-Box jest kolejnym systemem, który musi poznać pracownik. Warto zadbać o to już pierwszego dnia. Dobrze jest więc pomóc pracownikowi założyć profil, wskazać podstawowe funkcje i – jeśli to możliwe – przedstawić mu moderatora systemu. Wyjaśnienie działania systemu nie zajmie więcej niż 15 minut, a zwrot z tej inwestycji będzie wysoki. Na dalszych etapach wdrażania należy pamiętać, by często odsyłać pracownika do odpowiednich informacji w systemie, aby wyrabiał sobie nawyk korzystania z jego bazy wiedzy.

87


Y-Box jako wsparcie w stosowaniu zasad skutecznego wdrażania

ZASADY W PROCESIE WDRAŻANIA

Rozpoznanie potrzeb i dostosowanie do nich procesu wdrażania

Atrakcyjnośći interaktywność szkolenia

MOŻLIWOŚCI SYSTEMU

System Y-Box nie zastąpi nigdy roli opiekuna nowego pracownika. Rozmowa i rozpoznanie potrzeb leżą po stronie osoby odpowiedzialnej za wdrożenie. Y-Box jest jednak kopalnią wiadomości, które mogą być w sposób elastyczny wybierane i dostosowywane do potrzeb nowego pracownika.

Nowo przyjęty pracownik będzie potrzebował krótkich wskazówek, jak poru-szać się po systemie; jego obsługa jest w większości intuicyjna Opiekun może wskazać niezbędne informacje ogólne oraz wiadomości dotyczące zadań, które będzie wykonywać nowy pracownik, adekwatne do jego aktualnej wiedzy.

Wielka zaletą wykorzystywania systemu Y-Box w procesie wdrożenia jest możliwość dostosowywania tempa, zakresu i kolejności przekazywania informacji do preferencji nowego pracownika, który może czytać artykuł poświęcony procedurze X, zagłębić się w konkretne rozwiązania zastosowane w ramach tej procedury w przypadku klienta Z i otrzymać w ten sposób inte-resujące studium przypadku, a jednocześnie poznać osoby zaangażowane w ten i podobne projekty. Zróżnicowanie tempa, uwzględnienie przerzutności uwagi, przerwy – to wszystko zależy od samego pracownika.

Nowi pracownicy mogą od pierwszego dnia pracy wpływać na kształt firmowej bazy wiedzy. Możliwość zadawania pytań, oceniania, komentowania i obserwowania szczególnie poszukiwanych i dobrze przygotowanych treści pomaga im zyskać poczucie wpływu i interakcji z firmą.


88

ZASADY W PROCESIE WDRAŻANIA MOŻLIWOŚCI SYSTEMU

Możliwość otrzymania rady i podpowiedzi

Wspieranie relacjiz współpracownikami

Krótkie sesje szkoleniowe i możliwość wykazania się w praktyce

Jeśli młodzi pracownicy wstydzą się pytać o rzeczy oczywiste, Y-Box zapewni im możliwość „bezosobowego” zdobycia podstawowej wiedzy, potrzebnej do realizacji zadań.

Jeżeli problem jest bardziej skomplikowany, młodzi pracownicy mogą wyko-rzystać system Y-Box do odszukania współpracowników dysponujących wiedzą w danym obszarze.

Podczas poznawania kolejnej osoby nowy pracownik może mieć poważny kłopot, by zapamiętać jej imię, nie wspominając już o kompetencjach i zakresie specjalizacji. Y-Box realnie wspiera integrację pracowników i daje im możli-wość przypomnienia sobie, kto jest kim i czym się zajmuje. Dzięki temu służy raczej uzupełnianiu komunikacji twarzą w twarz niż jej zastępowaniu, co, jak wynika z badań nad potrzebami młodych pracowników, jest zgodne z ich oczekiwaniami.

Rola mentora (administratora merytorycznego) systemu Y-Box może obej-mować opracowanie lub zlecenie opracowania pakietu ogólnych informacji adresowanych do nowych pracowników. W prawidłowo funkcjonującym systemie odpowiedzialność za zapewnienie ich aktualności spoczywa niemal całkowicie na szeregowych użytkownikach – osobach rekomendujących aktualne i użyteczne treści, oznaczających fragmenty uznane za nieaktualne. Dzięki temu nowo przyjęci pracownicy łatwiej unikną pomyłek związanych z wykorzystywniem błędnych danych.

Dzięki systemowi Y-Box przekaz wiadomości jest zindywidualizo-wany i elastyczny. Młody pracownik może przejrzeć tyle informacji, ile potrzebuje do realizacji zadania, a w razie konieczności wrócić do systemu i uzupełnić wiadomości.

Aktualność informacji

89


CIĄGŁE ROZWIJANIE WIEDZY MŁODYCH PRACOWNIKÓW

System zarządzanie wiedzą można wykorzystywać w procesie stałego rozwijania kompetencji pracowników. Lepsza komunikacja i lepszy przepływ wiedzy to dwie najczęściej wymieniane korzyści ze wprowadzenia systemu zarządzania wiedzą.

Spontaniczne rozwijanie wiedzy a zarządzanie strategicznymi kategoriami wiedzy

Aby skutecznie wykorzystywać system Y-Box w ten sposób, należy pamiętać o dwóch opisanych niżej założeniach.


Po pierwsze, jednym z podstawowych warunków działania systemu Y-Box jest to, że wiedza w nim gromadzona jest „oddolnie”. Użytkownicy mają pod tym względem dużą autonomię. Jest to zgodnie z przyjmowanym przez wiele organizacji nowym modelem biznesowym, w którym pracownicy mają prawo sami decydować o tym, co dla nich jest interesujące i zgodne z kompetencjami, i wokół tych obszarów tworzyć projekty i podejmować się zadań (część czasu pracy poświęcają na zadania wybrane przez siebie, a nie te zlecone przez przełożonych).

Taki model przynosi efekty w postaci większego zaangażowania i dużej liczby projektów innowacyj-nych w obszarach „pasji”. W systemie Y-Box zakładamy, że użytkownicy są autonomicznymi twórcami i odbiorcami treści – sami tworzą treści, zakładają, aktualizują i rozwijają kategorie wiedzy, sami też oceniają wartość i atrakcyjność zamieszczanych treści („pomocne”), a także wyróżniają szczególnie pomocnych autorów (nagrody). Autonomia i swoboda wyboru to podstawowe mechanizmy moty-wujące do dzielenia się i rozwoju wiedzy.

Jednocześnie, aby system Y-Box był sposobem pomnażania wiedzy, która jest wartością dla organizacji, musi on zawierać treści, które odpowiadają na potrzeby organizacji, np. w świetle jej strategii rozwoju. Jeśli takie treści nie pojawią się z inicjatywy samych użytkowników, należy je wprowadzać z zewnątrz – ale w taki sposób, by nie naruszać autonomii użytkowników i nie powracać do hierarchicznej, dyrektywnej struktury, słabo przystającej do potrzeb młodych pracowników. Problem ten rozwiązywany jest w systemie poprzez wprowadzenie dwóch wyodrębnionych ról, zaangażowanych w kształtowanie firmowej bazy wiedzy, ale działających „od środka”, z perspektywy użytkowników systemu – mentora i moderatora.

90

Bardziej dokładna charakterystyka wymienionych ról znajduje się w dalszej części książki. W zależności od tego, czy potrzebna pracownikom wiedza jest, czy nie jest spontanicznie zamieszczana i rozwijania w systemie Y-Box, działania wspierające proces mogą być różne – tak, jak na poniższym schemacie .

Działania wspierające proces dzielenia się wiedzą.

nie pojawia się w Y-Boksie z inicjatywy użytkowników, a jest pożądana ze względu na strategię organizacji

użytkownicy spontanicznie zamieszczają ją w Y-Boksie

Wiedza potrzebna pracownikom do realizacji zadań

■ Informacje dla pracowników, dlaczego dana kategoria wiedzy/kompetencji jest potrzebna organizacji.

■ Zaciekawianie. ■ Identyfikacja źródeł wiedzy w organizacji ■ Inicjowanie działań służących dzieleniu się wiedzą

wewnątrz organizacji. ■ W razie potrzeby korzystanie ze źródeł zewnętrznych ■ Wspieranie dokumentowania wiedzy w Y-Boksie,

np. tworzenie nowych badży.

■ Wspieranie uzyskiwania zewnętrznych źródeł wiedzy (literatura, wydarzenia tematyczne/branżowe, kontakty z osobami z zewnątrz).

■ Inicjowanie działań rozwijających kompetencje (np. treningów umiejętności).

WDRAŻANIE MŁODYCH PRACOWNIKÓW DO PRACY

91


Jak inicjować rozwijanie wiedzy w obszarach, którymi pracownicy nie zajmują się z własnej inicjatywy?

Można wyobrazić sobie sytuację, w której uczestnicy są silnie zaangażowani w tworzenie i wykorzystywanie określonych kategorii wiedzy, bez żadnego dodatkowego oddziaływania ze strony administratora czy moderatora systemu. W takiej sytuacji zalecamy wsparcie uczenia się w tym obszarze poprzez:

■ proponowanie możliwości rozwijania wiedzy z owego obszaru poza systemem Y-Box – np. inicjowanie spotkań grup problemowych lub treningów umiejętności;

■ wspieranie możliwości pozyskania wiedzy w tym obszarze spoza organizacji.

Sieć kontaktów pozafirmowych pracownika wpływa na jego wkład merytoryczny i innowacyjny do organizacji. Sieci kontaktów mogą dotyczyć całego otoczenia firmy, obejmując klientów, konkurentów i wydarzenia, które stanowią platformę dzielenia się wiedzą i informacjami.

Druga scharakteryzowana na rysunku sytuacja występuje wówczas, gdy organizacji i pracownikom potrzebny jest pewien obszar wiedzy, lecz użyt-kownicy systemu z własnej inicjatywy się nim nie zajmują, np. obserwując rynek firma X decyduje się rozwijać swoje produkty, wprowadzając do nich mechanizmy grywalizacyjne, lecz temat grywalizacji wydaje się nieobecny w myśleniu projektantów czy osób od marketingu i sprzedaży.


W organizacjach wykorzystuje się takie możliwości, jak finansowanie uczest-nictwa w konferencji lub wydarzeniu branżowym pod warunkiem podzielenia się ze współpracownikami informacjami zebranymi podczas tego wydarzenia, fundusze „na kawę”, czyli na spotkania z osobami z zewnątrz (zaproszenie na kawę eksperta, pasjonata lub innej osoby związanej z danym obszarem wiedzy), nagroda za najlepszą wiadomość czy plotkę branżową tygodnia albo zakup książek, które pracownicy wymieniają w Y-Boksie jako interesujące.

Wspieranie sieci kontaktów opiera się na wzajemnym zobowiązaniu – organizacja zapewnia pracownikowi czas i fundusze na rozwijanie kontaktów i korzystanie z zewnętrznych źródeł wiedzy, a w zamian pracownik wykorzystuje kontakty dla dobra organizacji.

Jak wspierać korzystanie z zewnętrznych źródeł wiedzy?

Jak wspierać rozwój w obszarze wiedzy, który pracownicy rozwijają już z własnej inicjatywy?

92

Decyzja o wspieraniu rozwijania pracowników w danym obszarze kompetencji jest skutkiem wcze-śniejszej oceny luki kompetencyjnej w ważnym dla organizacji obszarze. Zagadnienie wykracza poza ramy tego opracowania, warto tu jednak przywołać najważniejsze kroki.

Określenie, jakiego rodzaju kompetencje będą potrzebne do realizacji strategii firmy i niezbędne do zapewnienia jej przewagi konkurencyjnej. Ten krok wymaga rozmów w gronie kadry zarządzającej, liderów poszczególnych jednostek i osób zajmujących się rozwojem personelu.

Oszacowanie, w jakim stopniu pracownicy organizacji dysponują potrzebnymi kompetencjami. Czy powinna być to wiedza powszechna? Jeśli tak – w jakim stopniu dysponują nią pracownicy? Czy jest to wiedza dotycząca węższej grupy specjalistów? Czy w organizacji pracuje wystarczająco wielu specjalistów? Czy poziom ich kompetencji jest wystarczający? Danych do tego rodzaju oceny mogą dostarczyć opinie liderów, wyniki ocen pracowniczych, a także sam system Y-Box.

Jeśli dane kompetencje są potrzebne powszechnie, oczywiste będzie podjęcie decyzji o ich rozwijaniu. Jeśli mają one charakter bardziej specjalistyczny, trzeba rozważyć, czy opłacalne będzie inwestowanie w rozwijanie tej wiedzy w gronie specjalistów wewnątrz organizacji, czy też bardziej efektywne okaże się zatrudnienie eksperta z zewnątrz. Organizacje podejmują decyzje o korzystaniu z ekspertów z zewnątrz w sytuacji, gdy fachowa wiedza jest potrzebna jedno-razowo lub sporadycznie, oraz gdy bezpośrednia kontrola nad realizowanym zadaniem nie decyduje o zachowaniu przewagi konkurencyjnej. Zlecanie zadania opartego na wiedzy na zewnątrz wymaga opracowania skutecznej procedury przekazywania efektów pracy osobom z organizacji, łącznie z udokumentowaniem jej w sposób umożliwiający wykorzystanie w Y-Boxie.

W takiej sytuacji ważne jest „zaszczepienie” tego obszaru wiedzy w organizacji i takie zaangażowanie pracowników, by zaczęli oni aktywnie rozwijać i upowszechniać wiedzę, wykorzystując w tym procesie Y-Box. Przydatne będą tutaj poniżej opisane kroki i wskazówki.

93


Działania wspierające rozwijanie danego obszaru kompetencji mogą być różne i wykorzystywać różne formy uczenia się. System Y-Box może służyć tutaj jako inspirujące narzędzie komunikacji wewnętrznej i budowania wiedzy, dzielenia się wiedzą i dokumento-wania efektów działań rozwojowych. Na poniższym rysunku prezentujemy zestaw działań wykorzystanych w projekcie rozwijania określonego obszaru kompetencji, wraz z sugestią, jak te działania można połączyć z funkcjonowaniem Y-Boksa.


Zanim zacznie się rozwijać kompetencje, warto zbudować u pracowników przekonanie o sensowności rozwijania danego obszaru wiedzy. Jakie korzyści przyniesie organizacji rozwój danej kompetencji? Jakie korzyści przyniesie samym pracownikom? Uzasadnienie rozwi-jania danego obszaru wiedzy będzie tym łatwiejsze, im lepiej przemyślano i przedyskutowano decyzję w poprzednim kroku. Do przekazywania takiej informacji można wykorzystać krótkie spotkania dla wszystkich pracowników, a także – co częściej okazuje się skuteczne – zacząć od zaangażowania kadry menedżerskiej i poprosić jej przedstawicieli o przekazanie informacji swoim zespołom.

Zidentyfikowanie źródeł wiedzy w organizacji. Analiza prowadzona w poprzednim kroku pozwala na zidentyfikowanie w organizacji osób, które dysponują poszukiwaną wiedzą ( jeśli z różnych powodów analizy takiej nie zrobiono wcześniej, warto poszukać pracowników dyspo-nujących potrzebną wiedzą). Korzyści ze znalezienia wewnętrznych ekspertów są oczywiste i trudno je przecenić. Można ich zaangażować do działań, służących rozwijaniu kompetencji innych – współ-tworzenia i opiniowania programów rozwojowych, prowadzenia wewnętrznych szkoleń, dzielenia się wiedzą w Y-Boksie (tworzenia i aktualizowania artykułów merytorycznych, opisu dobrych praktyk, podjęcia się roli administratora treści w wybranej kategorii wiedzy).

94

Projekty

Szkolenia Materiały

RozrywkaWykorzystanie wiedzy:procesy wspierające inicjatywy i inno-wacje w danym obszarze.Realizowanie projektów.

Dzielenie się wiedzą – dokumentowanie wiedzy w opisach projektów i opisach dobrych praktyk. Atrakcyjne materiały informacyjne (baza wiedzy Y-Box).

Atrakcyjne materiały informacyjne (baza wiedzy Y-Box).

Powinny się wśród nich znaleźć krótkie, przejrzyste kompendia wiedzy (przewodniki).

Tworzone początkow przez admini-stratrora treści. Służą utrwalaniu wiedzy.

Inspiracja do dzielenia się nowymi informacjami w danej branży – doce-nianie przez menedżerów, przyzna-wanie nagród na Y-Boksie.

Elementy wykorzystujące rozrywkę – konkursy wiedzy, wykorzystanie obszaru wiedzy w spotkaniach incentive.

Szkolenia / warsztaty (korzystne jest, jeśli do ich prowadzenia zaangażowane są siły wewnętrzne).

Służą budowaniu wiedzy i wymianie wiedzy, jeśli prowadzone są w grupach międzydziałowych.

Materiały wykorzystywane na szkoleniach zamieszczane są w bazie wiedzy Y-Box.

Przyciągnięcie uwagi

Intrygujące informacje dotyczące potrzeby i zakresu rozwijania kompe-tencji. Mogą być przekazywane przez wszystkie dostępne kanały komuni-kacji wewnętrznej, w tym Y-Box (intry-gujące pytania, ciekawostki). Ich rola to przyciąganie uwagi, budowanie pozytywnego nastawienia do rozwijania danej kompetencji, inspirowanie.

95


Pewność siebieCzy potrafię to osią-gnąć? Czy jestem wystarcza-jąco dobry?

Wsparcie. Potrzeba wspierającej infor-macji zwrotnej, zewnętrznej st r uktur y w spiera ją cej wytrwałość i szybkich wzmocnień, pokazują-cych związek między wysiłkiem a postępami w pracy.

Określenie wymagań wstępnych; podzielenie uczenia się na etapy; dostrzeganie związku między wysiłkami a efektami; informacje zwrotne.

W systemie Y-Box – wykorzystanie roli moderatora do sugerowania pracownikom podjęcia roli „wewnętrznego eksperta”, specjalizującego się w rozwiązywaniu problemów o określonej tematyce.Zamieszczanie artykułów opisujących cele i składowe rozwi-jania danej kompetencji (uczenie się „z lotu ptaka”).

Ostatnia istotna kwestia to zachowanie w działaniach rozwojowych zasad, które sprzyjają uczeniu się. Warto tu skorzystać z wiedzy o czynnikach wspierających motywację do uczenia się, np. w oparciu o koncepcję motywacji do uczenia się ARCS J. KelleraXVII, a także uwzględnić specyfikę motywacyjną młodych pracowników (wykorzystując raport z badań na temat pokolenia YXVIII). Czasami czynniki pochodzące z tych dwóch źródeł pokrywają się, dlatego przedstawione są łącznie w poniższej tabeli.

Czynniki motywu-jące do uczenia się

(model ARCS)

Motywacje młodych pracowników

Możliwości ich wykorzystania do działań rozwojowych, w tym do tworzenia bazy wiedzy Y-Box

Uwaga

Czy to jest interesujące?

Realizacja własnych pasji – nie zawsze klarownie zdefi-niowana, lecz często komu-nikowana potrzeba, by robić „coś więcej”, wykraczać poza standard. Dzielenie się – dostęp do cieka-wych informacji, którymi można się pochwalić, dzielić się z innymi; które można zarekomendować.

Wykorzystanie informacji nowych, nietypowych, intrygują-cych. Stawianie pytań. Wykorzystywanie humoru, kontro-wersji i prowokacji.

W systemie Y-Box – zadawanie intrygujących, prowo-kacyjnych pytań problemowych; publikowanie cieka-wostek i przykładów interesujących, nieba-nalnych rozwiązań; zachęcanie użytkowników do rekomendo- wania innym ciekawych treści; zachęcanie do publikowania na własnym profilu informacji o rozwijanej wiedzy i umiejętno-ściach wykraczających poza zakres stanowiska.


96

Satysfakcja Jak sobie radzę? Czy zbliżam się do celu?

Bycie docenianym. Potrzeba uzyskiwania informacji o postępach i sukcesach oraz docenienia wartości wnoszonego wkładu.

Wykorzystywanie wiedzy w praktyce; obecność wzmocnień i nagród; dostrzeganie postępów.

W systemie Y-Box – przekazywanie użytkownikom infor-macji o działaniu systemu i o wykorzystywaniu go, np. liczba i jakość artykułów, liczba innowacji i projektów, które powstały z wykorzystaniem wiedzy z systemu. Dbałość o wyróżnienie osób wnoszących szczególny wkład (np. nagrody); dbałość o realne powiązanie wiedzy w systemie z praktyką, np. dokumentowanie wartościowych rozwiązań, efektów prac zespołów problemowych.

Adekwatność

Czy to jest dla mnie korzystne? Czy to ma dla mnie znaczenie?

Postawa transakcyjna.Wrażliwość na ekonomiczny (co nie znaczy finansowy) bilans wymiany z pracodawcą – ocena korzyści i kosztów podej-mowanych aktywności. Sens– wiarygodne wskazanie związku między inwestowanym wysiłkiem a jego efektem; odrzucenie pracy, którą można pominąć lub zautoma-tyzować; większe zainteresowanie wiedzą „z własnego podwórka”, mającą bezpośrednie przełożenie na praktykę, niż wiedzą ogólną.

Wskazywanie na związek między zadaniami a korzy-ściami dla osoby i organizacji; przedstawianie zamysłów strategicznych organizacji i spodziewanych efektów wykorzystania kompetencji, a także przyszłych korzyści dla pracowników.

W systemie Y-Box – powiązanie aktywności w systemie z postępami w rozwoju profilu pracowniczego, pełniącego funkcję „wirtualnego CV”; powiązanie kwestii pomocy innym w rozwiązywaniu problemów z systemem wzajemnych reko-mendacji, dotyczących wiedzy zawodowej.

97


Konstrukcja wymienionych modułów sprawia, że system Y-Box daje wymienione poniżej korzyści.

Wspiera pracowników w poszukiwaniu rozwijających zadań i osób posiadających potrzebną wiedzę. System pozwala użytkownikom podzielić się informacjami na temat wiedzy, jaką posiadają i jaką chcieliby zdobyć. Kierując się opisem zainteresowań, pracownicy mają możliwość zapraszania się wzajemnie do współpracy przy konkretnych zadaniach czy w poszukiwaniu rozwiązań istotnych dla organizacji. Użytkownicy mogą również publikować zadania czy też problemy „do wzięcia” oraz podejmować się ich realizacji w miarę wolnego czasu.

Zawiera funkcje motywujące do dzielenia się wiedzą i jasne kryteria dotyczące oceny zaangażowania poszczegól-nych osób.Poziom zaangażowania pracowników w dzielenie się wiedzą zależy od ich woli – jednak ilość i jakość wnoszonego wkładu jest widoczna dla wszystkich pracowników, co stymuluje konstruktywną rywalizację. Ocenie podlega zarówno aktywność w obrębie systemu (publikowanie nowych treści lub porządkowanie i doskonalenie istniejących), jak i poza nim (dzielenie się konkretną wiedzą, pomoc w rozwiązaniu problemu, usprawnienie czyjejś pracy). Widoczne w profilu użytkownika punkty i odznaczenia, podobnie jak mechanizm wzajemnego pozytywnego oceniania poszczególnych kompetencji i obszarów wiedzy, motywują do większego zaangażowania, a ponadto wzmacniają zależność pomiędzy uczeniem innych a własnym rozwojem zawodowym.

Wykorzystuje niewielkie zaangażowanie w stosunku do korzyści. Wiele funkcji systemu Y-Box sprawia, że spisywanie, publikowanie i porządkowanie wiedzy powstającej w trakcie realizacji projektu jest w nim dla pracowników wygodne i proste. Korzystanie z systemu nie wymaga od użytkowników planowania odrębnego, dłuższego czasu na tworzenie artykułu do bazy wiedzy. Dla osiągnięcia pożądanego efektu wystarczy mniejszy wysiłek, związany z kategoryzowaniem, tagowaniem lub oceną użyteczności treści, które powstają w trakcie realizacji zadań.

Daje łatwy i szybki dostęp do wiedzy, która powstaje w organizacji. Wdrożenie systemu w całej firmie pozwoli na znaczne przyspieszenie dostępu do poszukiwanej wiedzy. Podstawowa zasada jawności wszystkich znajdujących się w systemie treści (o ile nie zostaną zastrzeżone jako poufne dla określonej grupy) sprawia, że udostępnienie efektu pracy innym pracownikom nie wymaga żadnego wysiłku ze strony autora. Zestaw różnorodnych sposobów porządkowania i wyszukiwania potrzebnych treści (wyszukiwarka, tagi, kategorie bazy wiedzy, mechanizmy porządkujące treści ze względu na ich aktualność i użyteczność), a także możliwość personalizacji (poprzez wskazanie śledzonych zagadnień czywątków) pozwalają pracownikom korzystać z firmowej bazy wiedzy w taki sposób, do jakiego przyzwyczaiły ich największe komercyjne portale internetowe i popularne aplikacje.


98

System Y-Box pozostawia firmom ogromne pole do działania, jeśli chodzi o dostosowanie go do własnych potrzeb. Otwarty charakter oprogramowania ułatwia dodawanie nowych elementów lub wyłączanie istniejących, a także dostosowanie elementów interfejsu użytkownika.

Dzięki temu system można wykorzystywać zarówno jako podstawową platformę informatyczną w przypadku mniejszych organizacji, jak i jako uzupełniający system, wspierający zarządzanie wiedzą w dużych firmach, korzystających z wielu narzędzi informatycznych.

99

I Opracowanie własne na podst. A. Błaszczuk, J.J. Brdulak, M. Guzik, A. Pawluczuk, Zarządzanie wiedzą w polskich przed-siębiorstwach, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004, s. 19.II B. Mikuła, Geneza, przesłanki i istota zarządzania wiedzą [w:] Perechuda K. [red.], Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 16.III www.sveiby.com (10.10.2010)IV Tiwana A., Przewodnik po zarządzaniu wiedzą. E-biznes i zastosowania CRM, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2003, s. 65.V P. Murray, A. Myers, The Facts about Knowledge, Information Strategy – Special Report, November 1997. VI W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa 2004.VII Por. M. Morawski, Zarządzanie wiedzą. Organizacja – system – pracownik, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 165.VIII M. Morawski, Zarządzanie wiedzą. Organizacja – system – pracownik, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 2.IX B. Mikuła, Geneza, przesłanki i istota zarządzania wiedzą, [w:] Perechuda K.[red.], Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 26.X A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006, s. 219.XI A. Błaszczuk, J.J. Brdulak, M. Guzik, A. Pawluczuk, Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, SGH, Warszawa 2004, s. 27.XII Opracowanie własne na podstawie: M.T. Hansen, N. Nohria, T. Tierney, What’s your Strategy for Managing Knowledge? „Harvard Business Review”, March-April 1999, s. 109.XIII H. Lee, B. Choi, Knowledge Management Enablers, Processes, and Organizational Performance: An Integrative View and Empirical Examination, “Journal of Management Information Systems”, Summer 2003, Vol. 20, No.1, s. 180.XIV Pokolenie Y. Postawy i nawyki wpływające na dzielenie się wiedzą. Raport opracowany w ramach projektu „Organizacja 2.0.” Wszechnica UJ / Interia.pl; Kraków; 2013XV E. Chester, Młodzi w pracy. Jak zadbać o pracowników pokolenia Y, Helion, Gliwice 2006. XVI A. Szałkowski, Podstawy zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006.XVII www.arcsmodel.comXVIII Pokolenie Y. Postawy i nawyki wpływające na dzielenie się wiedzą. Raport opracowany w ramach projektu „Organizacja 2.0.” Wszechnica UJ / Interia.pl; Kraków; 2013


100

ANEKS:TESTOWE WDROŻENIE - STUDIUM PRZYPADKU.

Firma A

Firma B

Firma C

Firma D

Firma E

104

110

116

122

128

Firma A

TESTOWE WDROŻENIE - STUDIUM PRZYPADKU.

104

Firma A to grupa kapitałowa, składająca się ze spółek działających w różnych branżach związanych z outsourcingiem procesów biznesowych (np. rekrutacja, sprzedaż, zarządzanie majątkiem). Pracuje w niej łącznie 350 pracowników; 30% z nich to osoby poniżej 30 roku życia. Kadra mene-dżerska pracuje głównie w centrali; zatrudniani przez firmę konsultanci prowadzą działalność na terenie całej Polski.

105105


Firma A

Początkowa sytuacja i potrzeby

Podstawowym wyzwaniem w kontekście zarządzania wiedzą dla firmy jest różnorodność prowadzonej działalności, rozproszenie geograficzne oraz projektowy tryb pracy. W trakcie realizacji codziennych zadań pracownicy zdobywają wiedzę, która mogłaby być istotna dla innych zespołów i projektów. Dla przykładu, kandydaci odrzuceni w jednym z procesów rekrutacyjnych mogą odpowiadać oczekiwaniom klienta w procesie prowadzonym przez inny zespół. Tego rodzaju przepływ informacji ma miejsce, ale jest ograniczony ze względu na presję bieżących zadań i terminów oraz niepełną wiedzę o zadaniach współpracowników.

Kadra zarządzająca podjęła decyzję o testowym wdrożeniu systemu Y-Box, aby: ■ ułatwić bieżącą komunikację między pracownikami; ■ stworzyć warunki dla dzielenia się rezultatami projektów; ■ zwiększyć dostępność i aktualność materiałów wykorzystywanych przez wszystkich pracowników

(np. procedury, wzory dokumentów); ■ uporządkować informacje o działalności poszczególnych spółek grupy.

106

Podjęte działania

Testowe wdrożenie miało poprzedzać decyzję o wdrożeniu systemu we wszystkich spółkach grupy. Początkowo brało w nim udział 25 menedżerów spółki. Na ostatnich etapach testowania krąg użytkowników systemu zaczął się powiększać o pracowników liniowych.

Firma zrezygnowała z proponowanego jej wyodrębnienia roli mentora (odpowiedzialnego za strategiczne zarządzanie wiedzą) i moderatora (odpowiedzialnego za mobilizowanie pracowników do aktywności i dzielenia się wiedzą). Ze względu na jej specyficzną strukturę uznano, że za wdrożenie powinni być odpowiedzialni menedżerowie poszczególnych spółek, łączący obydwie wymienione role. Wyznaczono natomiast dwie osoby pełniące funkcję administratorów systemu.

Przebieg testowego wdrożenia był następujący: 1. Prowadzona przez zewnętrznego konsultanta prezentacja dla Zarządu i wybranej grupy menedżerów. 2. Ustalenie harmonogramu wdrożenia i wybór odpowiedzialnych za nie osób.3. Przekazanie materiałów informacyjnych osobom odpowiedzialnym za wdrożenie.4. Przygotowanie infrastruktury technicznej (serwer, instalacja aplikacji). 5. Utworzenie kont w systemie i zaproszenie użytkowników przez administratorów. 6. Testowanie systemu na wybranych projektach i materiałach. 7. Stopniowe rozszerzanie grona osób uczestniczących w testowym wdrożeniu.

Osoby odpowiedzialne za wdrożenie systemu skoncentrowały się na "narzędziowym" aspekcie wdrożenia. Nie zaplanowano dodatkowych działań informacyjnych czy szkoleniowych, ani nie wprowadzono rozwiązań organizacyjnych wspierających dzielenie się wiedzą. Firma skupiła się natomiast na analizie funkcjonalności systemu, doceniając istniejące rozwiązania i projektując kolejne, specjalistyczne moduły, które chce do niego dołączyć.

107107


System został bardzo pozytywnie przyjęty przez pracowników. Chętnie wykorzystywano go już na etapie testowania – mimo, że wiele istotnych treści znajdowało się jeszcze w innych bazach danych. Wiele osób zaangażowało się w działania związane z grywalizacją, traktując gromadzenie punktów i odznak w swobodny, zabawowy sposób. Również stopniowe rozszerzanie grona użytkowników systemu i zlecenie zewnętrznemu podwykonawcy rozwoju systemu dowodzi dużego zaangażowania. Firma deklaruje gotowość pełnego wdrożenia systemu i dostosowania go do swoich potrzeb.

W ewaluacji przeprowadzonej na zakończenie testowego wdrożenia podkreślano jego pozytywny wpływ na:

■ Integrację pracowników firmy – lepszą komunikację, możliwość nawiązania kontaktu pomiędzy oddziałami, budowanie relacji (np. przez wzajemne doce-nianie efektów pracy), poprawę atmosfery – szczególnie wśród młodszych pracowników;

■ Dzielenie się ważnymi materiałami; ułatwienie dostępu do potrzebnych doku-mentów i efektów pracy w poszczególnych projektach;

■ Efektywność zarządzania projektami, przydzielania zadań i monitorowania stopnia, w jakim zostały wykonane.

Dostrzegane przez uczestników słabe strony wdrożenia dotyczą przede wszystkim zakresu funkcji systemu Y-Box. Wskazywano m.in. na potrzebę opracowania wersji na urządzenia mobilne, integracji z Microsoft Outlook czy rozbudowy funkcji modułu do zarządzania projektami. Osoba nadzorująca wdrożenie systemu miała natomiast trudność z odpowiedzią na pytanie o jego wpływ na sposób zarządzania wiedzą w firmie.

Firma A

Rezultaty wdrożenia

108

Wdrożenie w Firmie A pozwala dostrzec zarówno korzyści, jak i koszty potraktowania systemu Y-Box przede wszystkim jako platformy informatycznej. Jak się wydaje, rezygnacja z pogłębionej, strategicznej refleksji nad sposobem wykorzystania wiedzy oraz brak powiązania działań z szerszą polityką zarządzania personelem, pomogły w znaczącym stopniu uprościć testowe wdrożenie. Dzięki temu, było ono możliwe przy stosunkowo niewielkim wysiłku kadry zarządzającej. System okazał się zaś wystarczająco atrakcyjny, by pracownicy zaczęli z niego korzystać bez dodatkowych zachęt ze strony firmy.

Po tak przeprowadzonym wdrożeniu, Y-Box stał się jednak – "tylko" i "aż" – informatycznym narzędziem usprawniającym współpracę i komunikację między pracownikami. Rozbudowa Y-Boksa jest możliwa i względnie łatwa; Firma A zamierza kontynuować ją samodzielnie.

W przyszłości warto jednak zastanowić się nad innymi możliwościami wykorzystania systemu Y-Box. Ciągle otwarta jest możliwość potraktowania go jako instrumentu szerszej polityki zarządzania wiedzą i wykorzystania w doskonaleniu związanych z tym procesów i rozwiązań.

Wnioski

109109


Firma B

110

Firma B to firma oferująca kursy językowe dla pracowników przedsiębiorstw. Do jej głównych klientów należą duże centra outsourcingowe, uzupełnienie stanowią klienci z sektora MSP. Firma zatrudnia w swojej siedzibie 5 osób zajmujących się administracją, obsługą i pozyskiwaniem klientów. Z kadrą administracyjną współpracuje grupa 50 lektorów, działających na terenie całej Polski.

111111


Firma B


Podstawowe wyzwania związane z zarządzaniem wiedzą wynikają z geograficznego rozproszenia współpracowników i projektowego typu pracy. Poszczególni lektorzy opracowują materiały edukacyjne; tworzą i rozbudowują ćwiczenia oraz scenariusze lekcji. Nie zawsze jednak są skłonni do dzielenia się efektami pracy. W rezultacie, powstający w poszczególnych projektach know-how nie jest upowszechniany, a osoby kończące współpracę – zabierają go ze sobą.

W perspektywie strategicznej, firma dąży do wypracowania bardziej spójnej, jednolitej metodyki pracy, która stanowiłaby podstawę jej marki na rynku i sposób odróżniania się od konkurencji. Ujednolicenie nie może polegać na narzuceniu określonego podejścia przez "centralę", jako że różnorodność i autorski wkład lektorów jest wartością cenioną przez właścicieli.

Firma B potrzebuje również uporządkowania wewnętrznych procesów i usprawnienia koordynacji realizowanych projektów. Wymaga to między innymi narzucenia jednolitego standardu dokumentowania projektów i ułatwienia obiegu informacji pomiędzy osobami zaangażowanymi w ich realizację.

Podejmując decyzje o testowym wdrożeniu systemu Y-Box, określono dla niego następujące, ogólne cele:

■ wsparcie procesu budowania jednolitej, wyrazistej marki opartej na wspólnej metodyce pracy ■ promowanie i ujednolicanie wysokich standardów pracy w rozproszonych zespołach projektowych ■ powstrzymanie procesu utraty know-how związanego z rotacją lektorów ■ ujednolicenie informacji, jakimi dysponują rozproszone zespoły pracujące na rzecz określonego

klienta w różnych lokalizacjach w całym kraju ■ uporządkowanie i zgromadzenia w jednym miejscu wewnętrznych dokumentów organizacji

112

Opis wdrożenia

W pierwotnym zamyśle, testowe wdrożenie miało objąć jednocześnie całą firmę. Bezpośrednią odpowiedzialność za jego przebieg przejęła współwłaścicielka firmy, łącząc w ten sposób role mentora i moderatora. Firma nie dysponowała osobą o kwalifikacjach technicznych właściwych dla administratora.

Wdrożenie przebiegało w następujący sposób: 1. Przedstawienie systemu na firmowym wyjeździe integracyjnym 2. Przygotowanie infrastruktury – zakup miejsca na wirtualnym serwerze, instalacja systemu3. Przygotowanie kont użytkowników i struktury bazy wiedzy.

Na tym etapie pojawiły się liczne trudności techniczne – m.in. z dodawaniem kont użytkowników, wysyłaniem powiadomień, dostosowaniem struktury bazy. Wynikały one z tego, że system był nadal w fazie testów i poprawek, oraz z instalacji narzędzia na zewnętrznym, dzierżawionym serwerze. Brak osoby o odpowiednich kwalifikacjach technicznych oraz okres urlopowy znacznie wydłużyły ten etap, opóźniając zakończenie testowania.

4. Rozpoczęcie wykorzystywania systemu w pierwotnie planowanym kształcie.Zgodnie z pierwotnym planem Y-Box miał służyć firmie jako podstawowe narzędzie zarządzania projektami. Rozpoczynające się działania zostały jednak zatrzymane po konsultacjach prawnych, ze względu na ograniczenia wynikające z umów z kluczowymi klientami (klauzule o ochronie danych ograniczające liczbę osób mających dostęp do informacji na temat uczestników kursu). Testowa wersja systemu zakładała dostępność danych dla wszystkich użytkowników, zrezygnowano więc z zarządzania projektami przy jej pomocy.

5. Modyfikacja sposobu wykorzystania systemu.Osoba nadzorująca realizację testowego wdrożenia zaproponowała wykorzystanie systemu jako repozytorium materiałów użytecznych w projektowaniu i prowadzeniu kursów językowych, wiążąc go z wcześniej ogłoszoną inicjatywą pod nazwą „Sharing is caring”. Zaproszeni przez nią użytkownicy zaczęli w nim publikować wykorzystywane narzędzia i materiały edukacyjne.

Istotnym wyzwaniem w realizacji testowego wdrożenia była również bariera językowa – część lektorów nie posługuje się językiem polskim, miała więc trudność w radzeniu sobie z obsługą interfejsu systemu.

113113


Lektorzy różnili się poziomem zaangażowania w wykorzystanie systemu – były wśród nich osoby bardzo aktywne i podchodzące do niego z dużym dystansem.

W ocenie osoby nadzorującej wdrożenie, trudności wynikały z następujących przyczyn: ■ niechęć do dzielenia się własnymi, autorskimi materiałami; ■ brak nawyku korzystania z narzędzi informatycznych u niektórych lektorów; i ■ "zbyt miękkie" podejście przy prezentowaniu systemu, budzące wątpliwości co

do tego, czy rzeczywiście będzie on wdrażany. Osoba pełniąca rolę mentora poświęciła wiele czasu i wysiłku mobilizując użytkowników do aktywności w systemie, przeżywając wiele związanych z tym frustracji.

Nastawienie pracowników było początkowo bardzo pozytywne – entuzjazm osłabł jednak pod wpływem przeciągających się trudności technicznych i bariery prawnej, która ostatecznie uniemożliwiła pierwotne plany dotyczące wykorzystania systemu.

Jak wynika z ewaluacji, system Y-Box został ostatecznie włączony w rozpoczęty wcześniej program "Sharing is caring", a zatem powiązano go ze strategiczną zmianą z obszaru zarządzania wiedzą. Podkreślano wpływ wdrożenia na dostrzeżenie wartości dzielenia się wiedzą pomiędzy pracownikami. Firma deklaruje gotowość korzystania z systemu Y-Box również po zakończeniu testowania – po to, by zapewnić lektorom dostęp do materiałów dydaktycznych i bieżącej komunikacji, a po ewentualnym rozwiązaniu problemu poufności danych – również do zarządzania projektami.


Firma B

114

Przedstawiony powyżej opis przypadku pozwala dostrzec użyteczność strategicznej refleksji na temat zarządzania wiedzą, nawet w stosunkowo niewielkich przedsiębiorstwach. System Y-Box w powiązaniu z programem „Sharing is caring” stwarzają dobre postawy dla długofalowego kształtowania postaw współpracowników i budowania wiedzy będącej dla firmy źródłem przewagi konkurencyjnej. W chwili zakończenia testowania firma jest na początku tej drogi – kadra zarządzająca ma jednak świadomość kolejnych kroków, jakie należy podjąć.

Pojawiające się w trakcie testowania przeszkody sugerują również, by poświęcić odpowiednio dużo troski przygotowaniu wdrożenia przed jego rozpoczęciem. Zaobserwowane problemy z testową wersją systemu zostały już usunięte, ale wyzwaniem mogą być przeszkody specyficzne dla firmy – na przykład ograniczenia prawne, wynikające z podpisanych z klientami umów. Radzenie sobie z tego typu przeszkodami nie będzie wówczas źródłem frustracji i niechęci użytkowników.

Odpowiednie przeprowadzenie wdrożenia będzie bardziej prawdopodobne, jeżeli – nawet w małych przedsiębiorstwach – powierzy się to zadanie więcej niż jednej osobie. Rozłożenie odpowiedzialności za sukces wdrożenia ułatwia radzenie sobie z frustracją i korzystanie z uzupełniających się kompetencji.

Wnioski

115115

Firma C


116

Firma C to duże przedsiębiorstwo działające w branży medialnej. Zatrudnia 300 pracowników, z których zdecydowana większość jest skupiona w głównej siedzibie. Ponad 80% pracowników firmy C to osoby poniżej 30 roku życia; jest to grupa, w której rotacja jest największa.

117117


Firma C


Wdrożenie systemu Y-Box traktowano jako odpowiedź na wyzwania związane z zarządzaniem młodymi pracownikami – sposób na stworzenie środowiska bardziej odpowiadającego ich nawykom, wspierającego współpracę i otwartą komunikację, a także zachęcającego do bardziej systematycznego dokumentowania własnej pracy. Powinno to skutkować większą satysfakcją z pracy, sprawniejszym wdrażaniem nowo przyjętych pracowników i bardziej systematycznym gromadzeniem efektów pracy ich poprzedników. Długofalową konsekwencją tych zmian powinno być ograniczenie kosztów związanych z rotacją.

Ponadto, w Firmie C brakowało do tej pory systemowych rozwiązań wspierających gromadzenie wiedzy i wzajemne uczenie się. O istnieniu związanych z tym potrzeb można było wnioskować obserwując różnorodne, tworzone "ad hoc" narzędzia i repozytoria (np. intranet, listy mailingowe, dyski sieciowe, aplikacje do zarządzania projektami). Żadne z nich nie okazało się jednak na tyle użyteczne, by większość pracowników zaczęła je stale wykorzystywać.

W wyniku wdrożenia systemu Y-Box spodziewano się: ■ usprawnienia współpracy i komunikacji w zespołach projektowych; ■ poprawy satysfakcji i zaangażowania młodych pracowników; zwiększenia ich gotowości do współ-

pracy i dzielenia się zdobytą wiedzą; ■ wzmocnienia gotowości wszystkich pracowników do rzetelnego dokumentowania efektów pracy

w projektach; ■ wzrostu zaangażowania pracowników w tworzenie wiedzy firmy

118

Podjęte działania

Testowe wdrożenie rozpoczęło się w kilkunastoosobowym dziale. Następnie, stopniowo rozszerzano jego zakres, włączając kolejne zespoły i całe działy. W chwili zakończenia testowania, system Y-Box liczył 120 aktywnych użytkowników.

Za przebieg testowania odpowiedzialne były osoby pełniące role Mentora, Moderatora i Administratora. Zgodnie z pierwotnymi założeniami, zaangażowanie Mentora było raczej związane z podejmowaniem decyzji i wsparciem na początku wdrożenia; później wzrosło zaangażowanie Moderatora, który mobilizował uczestników do systematycznego korzystania z systemu.

Charakterystyczne dla strategii przyjętej w Firmie C było stopniowe, systematyczne zapoznawanie z systemem coraz szerszego grona pracowników. Szczególną uwagę poświęcono pozyskaniu poparcia kadry menedżerskiej – nie tylko Zarządu, ale również dyrektorów poszczególnych działów.

Odpowiedzią na spadek zaangażowania uczestników po pierwszej fali zainteresowania systemem było zwiększenie zaangażowania Moderatora, prowokującego ich do większej aktywności.

Projekt wdrożeniowy obejmował następujące etapy: 1. Wybór osób do roli Mentora, Moderatora i Administratora.2. Prezentacja systemu na spotkaniu Zarządu, akceptacja zakresu próbnego wdrożenia. 3. Spotkania z menadżerami działów poświęcone prezentacji systemu.4. Spotkania z pracownikami poświęcone prezentacji systemu; uzupełnienie informacji

przez maile i newsletter.5. Przygotowanie i uruchomienie systemu. 6. Monitorowanie i wspieranie wykorzystania systemu, gromadzenie informacji o błędach.

119119


Dobre przyjęcie systemu zmobilizowało pracowników do zastosowania go w rzeczy-wistych projektach. Na tym etapie, znaczącą zaletą okazała się jego kompleksowość. Pracownicy docenili możliwość wykorzystania jednego narzędzia m.in. do:

■ przekazywania i rozliczania zadań, ■ pracy na wspólnych dokumentach, ■ sprawdzenia dostępności współpracowników oraz dotarcia do efektów dotych-

czasowej pracy.

Y-Box wzbudził bardzo pozytywne reakcje większości pracowników. W wywiadach ewaluacyjnych podkreślano, że jest prosty, przyjazny, intuicyjny, atrakcyjny pod względem graficznym i interaktywny; doceniano również możliwości personalizacji. Możliwość zdobywania punktów i odznak była dla pracowników atrakcyjna, zwłaszcza na pierwszych etapach testowego wdrożenia.

Ograniczeniem był jedynie testowy charakter wdrożenia: nie wszyscy współpracownicy i istotne informacje były dostępne w systemie Y-Box; konieczne było więc korzystanie z innych źródeł informacji. Jak dotąd, system nie jest powiązany z rozwiązaniami z zakresu zarządzania personelem (np. diagnoza potrzeb szkoleniowych); działania takie są jednak brane pod uwagę.

W chwili zakończenia testowania można było zaobserwować pierwsze jakościowe zmiany dotyczące współpracy w działach testujących system Y-Box. Polegają one na większej gotowości do współpracy i dzielenia się informacjami, a także większym zainteresowaniu udziałem w interdyscyplinarnych projektach.

Po zakończeniu testowania, Firma C zamierza udostępnić system dla wszystkich pracowników.

Firma C


120

Wdrożenie w Firmie C pozwala dostrzec i docenić wpływ systematycznych działań mających na celu przygotowanie pracowników na zmianę i utrwalenie nowych nawyków. Dzięki powierzeniu funkcji Mentora i Moderatora odpowiednio przygotowanym i zmotywowanym osobom, udało się zapewnić poparcie dla wprowadzenia systemu i duże zainteresowanie jego wykorzystaniem. Szybko reagujący Moderator i Administrator interweniowali w wypadku trudności technicznych – tak, że nie obniżyły one znacząco zaangażowania uczestników.

Firmy, które będą wdrażać system Y-Box już po zakończeniu testowania, mogą uniknąć przeszkód, z którymi Firma C radziła sobie dzięki wysiłkom Moderatora. Będzie to wymagać decyzji o rezygnacji z części dotychczas wykorzystywanych narzędzi, a także przeniesienia zgromadzonych w nich danych. Można dzięki temu uniknąć konieczności równoległego utrzymywania systemów i związanego z tym chaosu.

Zastosowana przez Firmę C strategia stopniowego i dobrowolnego przyłączania kolejnych pracowników była użyteczna w projekcie testującym – ale w rzeczywistych wdrożeniach pasuje raczej do większych firm w których da się wyodrębnić funkcjonalnie niezależne działy i regiony. W małych przedsiębior-stwach użyteczna wydaje się raczej jednorazowa, całościowa zmiana

Wnioski

121

Firma D


122

Firma D to niewielka, licząca około 20 pracowników i stałych współpracowników firma z branży szkoleniowo-doradczej. W biurze firmy pracuje 10 osób (kadra menedżerska, kierownicy projektów oraz specjaliści odpowiedzialni za marketing, zarządzanie jakością i sprawy administracyjne). Za realizację świadczonych przez firmę usług bezpośrednio odpowiada grupa współpracujących trenerów i konsultantów, pracujących z reguły zdalnie, poza siedzibą firmy.

123


Firma D


Firma D opiera swoją działalność na wiedzy: doświadczeniu konsultantów i trenerów, a także modelach, materiałach, narzędziach i programach szkoleń. W realizowanych przez nią projektach powstają rozwiązania, które można z łatwo-ścią dostosować do potrzeb kolejnych klientów lub wykorzystać do wzbogacenia oferty firmy. Dotychczas działo się to jednak w sposób mało systematyczny. Pracownicy firmy byli wprawdzie otwarci na dzielenie się wiedzą, jednak sposób jej przechowywania (dyski sieciowe, osobiste systemy katalogowania dokumentów, nieaktualizowane zbiory pozostawione przez byłych pracowników) pozostawiał wiele do życzenia. W rezultacie, wielu pracowników tworzyło potrzebne treści od nowa, nie wiedząc o tym, że zostały już wypracowane.

Bezpośrednio przed testowym wdrożeniem systemu Y-Box firma przeszła wewnętrzną restrukturyzację. Nowa struktura została zaprojektowana w taki sposób, by jak najlepiej wspierać kluczowy proces "przygotowania i realizacji programu rozwojowego". System Y-Box potraktowano więc jako podstawową platformę zarządzania procesem, a jego wdrożenie – jako element restrukturyzacji.

Wdrożenie systemu Y-Box miało więc na celu: ■ stworzenie łatwo dostępnej bazy wiedzy, umożliwiającej dalsze wykorzystywanie i rozwój

rozwiązań opracowanych w poszczególnych projektach; ■ uporządkowanie procesu przygotowania i realizacji programów rozwojowych, poprawę

nadzoru nad poszczególnymi etapami tego procesu; ■ ułatwienie bieżącej komunikacji miedzy pracownikami; ■ poprawę dostępności i aktualności materiałów wykorzystywanych na co dzień przez

wszystkich pracowników.

Zgodnie z zamiarem kadry menedżerskiej, system Y-Box traktowany jest jako narzędzie oddziaływania na kulturę orga-nizacyjną. Nie służy jednak mobilizowaniu pracowników do większej otwartości na dzielenie się wiedzą, ale raczej jako narzędzie wzmacniające dyscyplinę i rzetelne dokumentowanie efektów pracy.

124

Podjęte działania

Firma D powołała zespół odpowiedzialny za testowe wdrożenie. Wyznaczono role Moderatora i Administratora; roli Mentora nie traktowano natomiast w sposób niezależny, ale powierzono ją osobie odpowiedzialnej za projekt restruk-turyzacji firmy. Również rozstrzygnięcia dotyczące sposobu wykorzystania systemu i instrukcja jego użytkowania zostały opracowane w porozumieniu z zespołem prowadzącym restrukturyzację.

Testowe wdrożenie przebiegało więc w następujący sposób: 1. Modernizacja infrastruktury informatycznej.2. Przegląd danych przechowywanych w istniejących bazach i magazynach. 3. Warsztaty procesowe (uwzględniające system Y-Box i związane z nim możliwości) – stworzenie

wewnętrznej procedury pracy w systemie.4. Instalacja systemu Y-Box, testowanie dla wybranych projektach i materiałach. 5. Wysłanie zaproszeń dla wszystkich użytkowników, szkolenie wewnętrzne z zakresu obsługi systemu.6. Testowanie systemu i bieżące monitorowanie efektów, równolegle ze stopniowym przenoszeniem

dokumentów do nowej bazy wiedzy.

Decyzją Zarządu firmy D, Y-Box stał się podstawowym narzędziem zarządzania projektami. W chwili zakończenia testo-wania, do systemu przeniesiono znaczną część najbardziej aktualnych dokumentów projektowych, pozostawiając poza nim jedynie poufne dane finansowe i bazy wymagające równoczesnej, wspólnej pracy użytkowników.

125


Opracowane zasady dokumentowania projektów są sprzeczne z dotychczasowymi nawykami większości pracowników –zaciekawienie wdrażanym systemem nie przyczyniało się początkowo do gotowości korzystania z niego w oczekiwany sposób. Wstępny opór został jednak stopniowo przezwyciężony dzięki systematycznemu przenoszeniu do systemu Y-Box użytecznych i aktualnych treści (np. wzory dokumentów, gotowe oferty, materiały szkoleniowe). Dzięki temu, Y-Box stał się dla znacznej części pracowników narzędziem pierwszego wyboru – rozwiązaniem integrującym rozproszone niegdyś źródła. Dotyczy to w większym stopniu pracowników biura, niż pracujących zdalnie trenerów i konsultantów, którzy trzymają się jeszcze starych sposobów komunikacji.

W trakcie ewaluacji prowadzonej na zakończenie testowania podkreślono pozytywny wpływ systemu na tempo dotarcia do potrzebnych materiałów. Co ważniejsze, system Y-Box odegrał istotną rolę w restrukturyzacji firmy i doskonaleniu kluczowego dla niej procesu. Dzięki jego wdrożeniu wszyscy pracownicy mogą łatwo zweryfikować, czy osoby odpowiedzialne za poszczególne etapy projektu wywiązały się ze swoich obowiązków. Zdaniem pracowników, poprawiło to efektywność zarządzania projektami i rzetelność ich dokumentowania. Zmiany te mają ich zdaniem nie tylko charakter techniczny, ale również związany z nawykami i kulturą firmy.

Zarząd Firmy D podjął decyzję o wprowadzeniu systemu Y-Box jako podstawowego repozytorium wiedzy i narzędzia do zarządzania projektami.

Firma D


126

Wdrożenie w Firmie D pozwala dostrzec pozytywny wpływ powiązania systemu Y-Box z określonymi rozwiązaniami organizacyjnymi. Wielu pracowników Firmy D zaangażowało się w dyskusję na temat roli, jaką odgrywa w niej zarządzanie wiedzą; perspektywa ta była również istotna w tworzeniu nowych procedur. Dzięki temu można spodziewać się, że wprowadzane zmiany będą trwalsze i dalej idące, niż w firmach, w których Y-Box jest po prostu jednym z wielu narzędzi.

Warto jednak zauważyć, że „odgórne”, narzucone przez kadrę kierowniczą powiązanie systemu z nowo wprowadzanymi procedurami nie wystarczało początkowo do zaangażowania pracowników. Decydującą rolę odegrało dopiero przeniesienie do systemu Y-Box treści potrzebnych im na co dzień, dające powód, by zapoznać się z systemem i zacząć wykorzystywać jego funkcje. Charakterystyczne jest również to, że osoby w mniejszym stopniu zaangażowane w codzienne zarządzanie projektami i mające najmniejszy kontakt z Moderatorem adaptują się najwolniej. Upowszechnienie i utrwalenie zmian będzie wymagało rozszerzenia zakresu jego działania.

y -B OX

Wnioski

127

Firma E


128

Firma E to średnie przedsiębiorstwo handlowe, którego główną działalnością jest prowadzenie sieci salonów sprzedaży i obsługi klienta w branży telekomunikacyjnej. Firma działa już od 25 lat, jednak wśród zatrudnianych przez nią 90 pracowników przeważają osoby młode. Punkty sprzedaży rozmieszczone są na terenie jednego województwa, kilkuosobowe zespoły pracowników mają ze sobą ograniczony kontakt.

129


Pracownicy firmy E potrzebują stałego, możliwie najłatwiejszego dostępu do treści udostępnianych im przez centralę – przede wszystkim często aktualizowanych ofert, ale również procedur, wzorów pism i informacji o wewnętrznym życiu firmy. Przed wdrożeniem systemu Y-Box informacje tego typu były przekazywane drogą mailową, drogę tę oceniano jednak jako mało efektywną i przyczyniającą się do chaosu.

Najistotniejsza dla pracowników firmy E wiedza dotyczy szczegółów oferowanych przez nią produktów i usług oraz procedur rozwiązywania problemów zgłaszanych przez klientów. Istotnym źródłem tej wiedzy są firmowi eksperci, znani z dobrej orientacji w nowościach, lub specjalizujący się w zagadnieniach określonego typu. Osoby te nieustannie odpowiadały na telefony współpracowników, wielokrotnie zadających podobne pytania.

Firma zwracała również uwagę na trudności w integracji rozproszonego zespołu - szczególnie nowo przyjętych pracow-ników. Osoby takie słabo orientują się w strukturze firmy; potrzebują długiego czasu, by dowiedzieć się do kogo zwrócić się z różnego typu problemami.

Decyzję o testowym wdrożeniu systemu Y-Box podjęto więc po to, by:

■ ułatwić dostęp do aktualnych wersji upowszechnianych przez centralę dokumentów; ■ poprawić bieżącą komunikację pomiędzy rozproszonymi oddziałami firmy; ■ odciążyć firmowych ekspertów, stwarzając alternatywne źródło najczęściej poszukiwanej przez

pracowników wiedzy; ■ ułatwić kontakt między pracownikami rozproszonych zespołów i pomóc w szybkim włączaniu nowo

przyjętych pracowników.

Firma E


130

We wdrożenie systemu zaangażował się Zarząd oraz dyrektor działu personalnego, która podjęła się roli mentora. W gronie tym sformułowano całościowe rozumienie potrzeb oraz wizję celów wykorzystania systemu. Zdefiniowano również kilkuosobowe grono moderatorów, powierzając tę funkcję osobom uznawanym za firmowych ekspertów. Testowe wdrożenie objęło 40-osobową grupę pracowników centrali i lokalnych punktów sprzedaży.

Główne wyzwania we wdrożeniu sytemu miały charakter techniczny. Jak się okazało, konfiguracja firmowej sieci infor-matycznej nie pozwala na dostęp do niej spoza siedziby firmy, a część pracowników nie dysponowała niezbędnym do założenia konta służbowym adresem e-mail. Osoba, której powierzono rolę administratora wykazała się dużym poziomem zaangażowania, ale brakowało jej kompetencji technicznych, by samodzielnie rozwiązać pojawiające się problemy. Uruchomienie systemu Y-Box opóźniło się i wymagało znacznego zewnętrznego wsparcia.

Gdy system został uruchomiony, pracownicy dysponowali ograniczonymi informacjami na jego temat. Informacje prze-syłane drogą mailową okazały się zbyt lakoniczne - wielu pracowników zwracało się z prośbą o wyjaśnienia przy okazji bezpośredniego kontaktu z mentorem.

Pomimo opóźnień wynikających z trudności technicznych i niepełnych informacji o wdrożeniu, większość pracowników zaczęła korzystać z systemu. W chwili zakończenia testowania aktywność użytkowników rosła, choć niektórzy pracownicy oddziałów wciąż nie korzystali z założonych dla nich kont.

Projekt testowego wdrożenia obejmował następujące działania: 1. Spotkanie z Zarządem - ustalenie ogólnej strategii wykorzystywania systemu. 2. Wstępna, mailowa informacja dla pracowników. 3. Przygotowanie serwera i instalacja systemu. 4. Opracowanie struktury bazy wiedzy. 5. Uruchomienie systemu - zaproszenia dla użytkowników, indywidualny kontakt moderatorów.6. Publikacja pierwszych ogólnodostępnych dokumentów przez dział HR. 7. Rozpoczęcie wykorzystywania systemu przez użytkowników - publikowanie ofert i dyskusje

o związanych z nimi pytaniach i wątpliwościach.

Podjęte działania

131


Firma E ocenia system Y-Box pozytywnie – w chwili zakończenia testowania udało się jednak osiągnąć tylko część spodziewanych rezultatów. Pracownicy doceniają ułatwienia w kontakcie i wzajemnym poznawaniu się (dzięki profilom użytkowników, które ułatwiają odnalezienie innych w strukturze, oraz pozwalają na ujawnianie większej ilości informacji na swój temat). Są również zadowoleni z ułatwień w dostępie do firmowych dokumentów. System nie jest jednak jeszcze w pełni wykorzystywany do dzielenia się wiedzą przez firmowych ekspertów - aktywność tego rodzaju dopiero się rozpoczyna, a niektórzy pracownicy nie wiedzą co i dlaczego powinni publikować, aby dzielić się wiedzą z innymi.

Po zakończeniu testowego wdrożenia, Zarząd jest nadal pozytywnie nastawiony i przekonany o celowości wdrożenia systemu Y-Box, a firma E planuje nadal go wykorzystywać.

Firma E


132

Wdrożenie w firmie E, podobnie jak w wypadku firmy B, zwraca uwagę na rolę odpowiedniego przygotowania warunków technicznych. Przeszkody związane z infrastrukturą (np. brak dostępu do firmowej sieci z zewnętrznych komputerów) są względnie łatwe do usunięcia, ale warto zrobić to przed zaproszeniem współpracowników do korzystania z systemu, aby oszczędzić im frustracji.

Firma E dysponuje przemyślanym, spójnym z potrzebami wyobrażeniem dotyczącym sposobu wyko-rzystania systemu Y-Box. Jak się wydaje, zabrakło w niej jednak pełniejszej, bardziej planowej polityki informacyjnej, pokazującej pracownikom możliwości wykorzystania systemu do dzielenia się wiedzą. Osiągnięcie zakładanych celów jest ciągle możliwe, ale będzie prawdopodobnie wymagało większego zaangażowania osób pełniących rolę moderatorów, bezpośrednio zachęcających współpracowników do podzielenia się posiadaną wiedzą i zadawania pytań.

Wnioski

133

y -B OX

NOWOCZESNY SYSTEM ZARZĄDZANIA WIEDZĄ

Documents

Transcript of NOWOCZESNY SYSTEM ZARZĄDZANIA WIEDZĄ