Nowoczesne Zarzadzanie 1/2012
-
Upload
comarch-erp -
Category
Documents
-
view
242 -
download
0
description
Transcript of Nowoczesne Zarzadzanie 1/2012
W SIECI
MAGAZYN COMARCH ERP nr 1/2012 (17) ISSN 2082-1581 www.nz.comarch.pl
Co mają ze sobą wspólnego system ERP i Facebook?
Allegro ma z kim przegrać Biznes pod kontrolą
3. Od redakcji
Aktualności 4. Aktualności z rynku 6. Z Comarch po zdrowie
Temat numeru 8. Wymyśl na nowo swój biznes11. Mobilni wizjonerzy15. Co mają ze sobą wspólnego system ERP i Facebook?18. Nadchodzi era mobilnego biznesu21. Jak usługi geolokalizacyjne i aplikacje oparte na GPS
zmieniają sposób dotarcia do konsumentów?24. Magiczny świat Augmented Reality
w służbie Twojej firmy28. Post-PC Design
Nowe rozwiązania:31. Fakturowanie może być przyjemne34. Miej swoje dane zawsze przy sobie!37. Od B2C do B2B38. Nowoczesny księgowy jest internetowy41. Wirtualna przymierzalnia, realne zakupy44. Inspektor Gadżet
Rynek:46. Allegro ma z kim przegrać47. E-commerce – szansa czy zagrożenie?49. Przepis na wyborny napój o smaku zysku,
powodzenia i satysfakcji53. Sposób na koncentrację58. W żółtej koszulce lidera62. Szybki dostęp do informacji firmowych
podstawą sprawnej sprzedaży64. E-biznes z unijnym wsparciem
Wiedza67. Biznes pod kontrolą71. Na styku marketingu i sprzedaży, czyli konkretna
podpowiedź, jak generować efektywne leady75. Pozwól się znaleźć w mobilnej wyszukiwarce78. Skuteczny e-mail marketing od podstaw82. Transformacje firm w Polsce 88. Między pokoleniami91. Motywacja do zmiany albo... jak zostać mistrzem
transformacji95. Jak poprawnie rozliczyć sprzedaż przez Internet98. LAW IN BRIEF
Dołącz do grona czytelników magazynu „Nowoczesne Zarządzanie”.„Nowoczesne Zarządzanie” dwa razy w roku
dostarcza przedsiębiorcom praktycznych
informacji i wskazówek, które pozwalają
usprawnić każdy biznes.
Chcesz być
na bieżąco?
Wejdź na www.nz.comarch.pl i zamów swój bezpłatny numer!
Nawet bajkowa pajęczyca Tekla z „Pszczółki Mai” wzbudzała strach. Z jednej strony była sprytna i inteligentna,
z drugiej polowała na owady. I fałszowała, grając na skrzypcach. To wystarczający powód do tego, aby nie obda-
rzyć jej przesadną sympatią. Być może takie właśnie wzorce z dzieciństwa leżą u podstaw wszelkiego rodzaju
arachnofobii i innych strachów, które każą nam się wzdragać na widok najmniejszej nawet pajęczej sieci.
A przecież kilka nici splecionych ze sobą w zupełnie przedziwny sposób to jeden z największych fenomenów
natury – nie dość że pełni wiele różnych funkcji (może być siatką do polowań, alarmem, ale też swoistym lata-
jącym dywanem), to jeszcze taki splot grubości ołówka byłby w stanie zatrzymać rozpędzonego Boeinga 747.
Z powyższego wynika, że sieć ma wiele pozytywnych stron. Być może również dlatego Internet zawdzięcza jej
swoją potoczną nazwę. Jest niezwykły, pełen nie do końca zrozumiałych połączeń, ma wiele funkcji i oplata
wszystko i wszystkich. Nie sposób zatem pominąć go w strategii biznesowej swojego przedsiębiorstwa.
Poza tym dzięki sieci – także telekomunikacyjnej – oraz aplikacjom stworzonym z myślą o użytkownikach
każdy manager może mieć bezpośredni dostęp do swojej firmy o każdej porze i z każdego miejsca na ziemi.
Wystarczy smartfon czy tablet i aplikacja mobilna, aby mieć swoją firmę w zasięgu ręki właściwie bez przerwy.
Jak korzystać z tego typu aplikacji i jak wpłynąć na ich funkcjonowanie? O tym dowiedzą się Państwo, czytając
porady naszych specjalistów.
Sieci nie trzeba się bać – trzeba w niej zaistnieć. Na dowód prawdziwości tegoż umieściliśmy w Internecie
wszystkie dotychczasowe wydania „Nowoczesnego Zarządzania”. Zapraszamy na stronę www.nz.comarch.pl.
Z Teklą też można się zaprzyjaźnić.
Życzymy przyjemnej lektury
Redakcja
OD REDAKCJI
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17) 3
Magazyn Comarch ERP
nr 1/2012 (17)
ISSN 2082-1581
Redaktor naczelny:Łukasz Majewski
Redakcja:Magdalena Grochala
Agnieszka Kozłowska
Gabriela Nadczuk
Projekt, skład i grafiki:Adam Dąbrowski
Współpraca: Blanka Seweryn – fotograf
Wydawca:Comarch SA
Al. Jana Pawła II 39a
31-864 Kraków
tel.: 12 64 61 000
fax: 12 64 61 100
e-mail: [email protected]
www.comarch.pl
Kontakt dla Czytelników:
www.nz.comarch.pl
Druk:Pracownia Poligraficzna „Grafit”
ul. Przybyszewskiego 28
30-130 Kraków
Nakład:2000 egz.
jest wydawnictwem bezpłatnym dostępnym w subskrypcji.Artykuły publikowane w niniejszym wydawnictwie mogą być kopiowanei przedrukowywane za wiedzą i zgodą redakcji.Nazwy produktów i firm wymienionew niniejszym wydawnictwie są znakami handlowymi i nazwami towarowymi odpowiednich producentów.
W SIECI
MAGAZYN COMARCH ERP nr 1/2012 (17) ISSN 2082-1581 www.nz.comarch.pl
Co mają ze sobą wspólnego system ERP i Facebook?
Allegro ma z kim przegrać Biznes pod kontrolą
Rośnie grupa zadowolonych klientów oprogramowania do zarządzania ComarchComarch po raz kolejny przeprowadził badania satysfakcji użytkowników swojego oprogramowania. Badania prowadzone były na grupie
użytkowników korzystających z różnych systemów do zarządzania dla firm, produkowanych przez krakowską spółkę IT.
Grupa 87 proc. użytkowników programu dla małych i średnich firm – Comarch OPT!MA – przyznała w badaniu, że poleciłaby to oprogramo-
wanie innym przedsiębiorstwom. Jeszcze bardziej zadowoleni byli klienci korzystający z tego rozwiązania w wersji abonamentowej. Aż 91 proc.
respondentów wskazało, że poleciłoby Comarch iOPT!MA24.
Informacje o badaniu: dane pochodzą z Badania Satysfakcji przeprowadzonego przez Comarch w okresie 26.06-25.07.2011 na reprezentatyw-
nej próbie firm korzystających z oprogramowania Comarch. Łączna liczba respondentów to 2300 osób.
Innowacyjność Comarch ALTUM nagrodzona przez Polską Akademię NaukInstytut Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk oraz Sieć Naukowa MSN wyróżniły firmę Comarch jako twórcę inteligentnej platformy
klasy ERP – Comarch ALTUM, która przez te instytucje została uznana innowacyjnym produktem w Polsce w 2011 roku.
Comarch ALTUM znalazł się wśród 19 najbardziej innowacyjnych produktów, o czym zdecydowały dane z kwestionariuszy, jakie zostały prze-
słane do Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN przez przedsiębiorstwa, instytuty badawcze i ośrodki akademickie.
„Innowacje produktowe w Polsce istnieją, wymagają monitorowania i działań na rzecz wzrostu ich pozycji na rynku krajowym i zagranicznym” –
to najważniejszy wniosek wynikający z przedstawionego przez ekonomistów PAN „Raportu o innowacyjności produktowej w Polsce w 2011 roku”.
W 2011 roku w Polsce powstało 77 innowacyjnych produktów. Drugim pod względem innowacyjności sektorem gospodarki okazała się informatyka.
Comarch CDN XL nagrodzony podczas gali „TopBuilder 2012. Produkt Roku dla Budownictwa”Kapituła konkursowa pod przewodnictwem prof. dr hab. inż. Kazimierza Szulborskiego przyznała wyróżnienia najbardziej innowacyjnym
produktom budowlanym i wspierającym branżę budowlaną. W kategorii oprogramowania, jako jedyne kompleksowe rozwiązanie klasy
ERP, wyróżnienie otrzymał system Comarch CDN XL.
Statuetki TopBuilder są przyznawane od czterech lat, a celem konkursu jest wyłonienie najlepszych, sprawdzonych produktów, które są nie-
zbędne do budowy i modernizacji obiektów realizowanych z dbałością o zrównoważony rozwój i najwyższą jakość. Do grupy takich produktów
zalicza się system Comarch CDN XL – rozbudowane środowisko informatyczne, wspierające każdy obszar działania firmy, nie tylko budowlanej.
Oprogramowanie Comarch do kupienia w e-sklepieComarch udostępnił sklep internetowy (www.sklep.comarch.pl), w którym każdy przedsiębiorca z sektora MSP może kupić systemy do
zarządzania firmą oraz oprogramowanie do prowadzenia księgowości z oferty krakowskiej spółki IT. Pod adresem www.sklep.comarch.pl
dostępna jest również baza wiedzy w postaci multimedialnych szkoleń i e-booków.
Firmowy sklep internetowy, oparty na rozwiązaniu Comarch iSklep24, oferuje: oprogramowanie dla firm oraz biur rachunkowych, szkolenia
multimedialne na płytach CD/DVD oraz e-booki.
Dostęp do sklepu możliwy jest również z poziomu like page’a prowadzonego przez Sektor ERP firmy Comarch w serwisie Facebook:
www.FB.com/ComarchERP.
Nagroda za Najlepszy Program Partnerski dla iBard24Podczas gali zorganizowanej przez wydawnictwo ITR, wydawcę magazynów „IT Reseller” oraz „Cyfrowa Polska”, wręczono nagrody za Naj-
lepsze Programy Partnerskie, a wśród nagrodzonych znalazł się Program Partnerski iBard24, który został wyróżniony za wysoką jakość,
bezpieczeństwo oraz innowacyjność.
W wydarzeniu uczestniczyło około 150 przedstawicieli firm z branży IT. Wśród laureatów znalazły się m.in. firmy: Comarch, ACER, FUJITSU, IBM,
DELL oraz RICOH. W konkursie na Najlepszy Program Partnerski oceniano jakość zgłoszonych programów oraz opinie firm w nich uczestniczących.
Program Partnerski iBard24 został stworzony w 2010 roku i szybko zdobył popularność oraz uznanie kilkuset firm współpracujących z Comarch.
Partner iBard24 otrzymuje dostęp do własnego panelu administracyjnego, gdzie może swobodnie zarządzać kontami swoich klientów – zakła-
dać je, przedłużać ich ważność oraz zmieniać ich pojemność. Wszystko odbywa się online, co dodatkowo zwiększa komfort pracy. Dzięki pane-
lowi administratora partner nie jest zależny od Comarch i nie musi czekać na zrealizowanie zamówienia lub wypłacenie prowizji.
4
AKTUALNOŚCI Z RYNKU
4
Comarch udostępnił aplikację Facebook shopFacebook stał się najpopularniejszym portalem społecznościowym na całym świecie. Serwis rozrasta się w dynamicznym tempie, tworząc
największą społeczność internetową. To ogromna rzesza potencjalnych klientów i większość firm dostrzega potencjał Facebooka dla rozwoju
swoich e-biznesów. Comarch wraz z wersją Comarch iSklep24 5.5 umożliwił swoim klientom uruchomienie e-sklepu wewnątrz serwisu Facebook.
Zakupy za pośrednictwem Facebooka są nowością na polskim rynku usług e-commerce. Obecnie główne motywy korzystania z serwisów
społecznościowych to wymiana informacji ze znajomymi oraz rozrywka. Funkcja sprzedażowa jest nadal na poziomie marginalnym, jednak
ten obszar stopniowo się rozwija, co niesie za sobą ogromny potencjał biznesowy. Trend f-commerce za jakiś czas zyska wielu zwolenników,
robiących zakupy poprzez serwis, w którym spędzają tyle czasu.
Comarch iSklep24 w wersji Facebook posiada pełną funkcjonalność sklepu internetowego. Po dokonaniu krótkiej konfiguracji wszystkie towary
dostępne w e-sklepie stają się widoczne w Facebook shop. Sam proces zakupowy niczym nie różni się od zakupów w zwykłym sklepie interne-
towym – zalogowani użytkownicy Facebooka wrzucają towary do koszyka, składają zamówienie etc. To sklep internetowy pozostaje główną
jednostką sterowania – tam pojawiają się wszystkie informacje o złożonych zamówieniach, zarówno tych z e-sklepu, jak i z Facebook shopa.
Najlepsze Biura Rachunkowe już wybraneComarch po raz pierwszy zorganizował konkurs na „Najlepsze Biuro Rachunkowe”. Najwięcej pozytywnych ocen i rekomendacji od swoich
klientów uzyskało Biuro Rachunkowe LYSKA Sp. z o.o. z Krościenka nad Dunajcem. Na kolejnych pozycjach uplasowały się warszawskie biura
Benefici oraz Estelligence Sp. z o.o.
W konkursie wzięły udział wszystkie podmioty księgowe promujące się na portalu www.iKsięgowość24.pl. Przez ponad dwa miesiące ich
klienci (użytkownicy programów Comarch OPT!MA oraz iFaktury24) mogli za pośrednictwem portalu wystawiać oceny oraz komentarze, aby
finalnie wyłonić zwycięzcę – biuro świadczące usługi księgowe najwyższej jakości.
Wszystkie oddane oceny i komentarze są widoczne na wizytówkach biur na portalu www.iKsięgowość24.pl.
sklep.pozorski.info zwycięzcą konkursu Najlepszy Comarch iSklep24Zwycięzcą trzeciej edycja konkursu na Najlepszy Comarch iSklep24 został oferujący upominki oraz artykuły reklamowe – sklep.pozorski.info.
Kolejne miejsca na konkursowym podium zajęli sklep jeździecki – koniesklep.pl – oraz sklep z produktami leczniczymi – sklep.balsamkapucynski.pl.
Głównym celem konkursu było wyłonienie najbardziej atrakcyjnego e-sklepu opartego na aplikacji Comarch iSklep24 oraz promującego się
w wirtualnej galerii handlowej iMall24. Głosujący przy wyborze brali pod uwagę wiele elementów, m.in. poziom zaawansowania grafiki, spo-
sób prezentacji bazy towarowej czy też intuicyjną nawigację.
Do trzeciej edycji konkursu zgłosiło się 45 sklepów internetowych. W trakcie dwóch tygodni głosowania internauci oddali ponad 3000 gło-
sów. Tytuł Najlepszy Comarch iSklep24 powrócił do sklep.pozorski.info – e-sklep ten zwyciężył w pierwszej osłonie konkursu organizowanego
przez Comarch. Zdobywca pierwszego miejsca otrzymał 25 proc. wszystkich głosów, uzyskując znaczną przewagę nad konkurentami.
Małopolski Transfer Technologii Informatycznych [MTTI] – druga edycja uruchomiona!„Małopolski Transfer Technologii Informatycznych [MTTI] – modelowy program wymiany kompetencji w zakresie zarządzania firmą oraz
wspierających ją systemów informatycznych” to projekt realizowany przez Comarch we współpracy z Uniwersytetem Eko-
nomicznym w Krakowie. To praktyczny przykład współpracy przedsiębiorstwa z uczelnią, w ramach której Comarch przyj-
muje na trzymiesięczny staż pracowników naukowo-dydaktycznych UEK.
Po zakończonej sukcesem pierwszej edycji projektu stażowego w 2012 roku uruchomiona została druga tura projektu.
Pierwszy pracownik UEK rozpoczął staż w Comarch w lutym tego roku. Docelowo w ramach projektu Comarch podejmie współpracę z ośmioma
pracownikami naukowo-dydaktycznymi UEK.
Celem projektu jest wymiana doświadczeń i wiedzy w obszarze zarządzania przedsiębiorstwem oraz systemów informatycznych wspiera-
jących ten proces między kadrami przedsiębiorstw a kadrami naukowymi szkół wyższych działających na terenie Małopolski. Założeniem akcji
jest z jednej strony nabycie doświadczenia biznesowego przez pracowników naukowych uczelni, z drugiej – podniesienie innowacyjności i kon-
kurencyjności Comarch. Wspólne działania przyczynią się do przyspieszenia transferu wiedzy i kompetencji oraz wzmocnią dotychczasowe
powiązania uczelni z sektorem gospodarki.
Projekt finansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego (Działanie 8.2 Transfer wiedzy, Poddziałanie 8.2.1 Wsparcie dla
współpracy sfery nauki i przedsiębiorstw, Program Operacyjny Kapitał Ludzki)
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17) 5
AKTUALNOŚCI Z RYNKU
5
Na początku lutego br. w Krakowie zostało otwarte dla pacjentów Centrum Medyczne
iMed24, spółki iMed24 należącej do grupy kapitałowej Comarch. To jedno z najnowocze-
śniejszych i najlepiej wyposażonych centrów medycznych w Polsce i jedyna placówka
w Małopolsce, która dysponuje tak szeroką bazą diagnostyczną. Dzięki niej pacjenci
mogą wykonać wszystkie badania w jednym miejscu, w krótkim czasie i w komfortowych
warunkach. W Centrum Medycznym iMed24 liczy się nie tylko innowacyjność, ale przede
wszystkim profilaktyka i propagowanie wśród pacjentów wiedzy na temat korzyści, jakie
daje wykonywanie badań profilaktycznych oraz monitorowanie stanu swojego organizmu.
O nowym projekcie Comarch rozmawiamy z dr med. Joanną Dróżdż-Gradzikiewicz, dyrek-
torem Centrum Medycznego iMed24 oraz członkiem zarządu iMed24 SA.
Z Comarch po zdrowie
AKTUALNOŚCI
6
Centrum Medyczne iMed24
Kraków, Al. Jana Pawła II 41f
tel.: 12 394 41 00
www.iMed24.pl
Jaka była historia stworzenia Centrum Medycznego
iMed24?
Joanna Dróżdż-Gradzikiewicz: W 2008 roku powstała
spółka iMed24 dedykowana rozwiązaniom informatycz-
nym w medycynie. W 2010 roku został zapoczątkowany
plan budowy Centrum Medycznego. Pierwsze projekty
zakładały raczej niewielką skalę całego przedsięwzię-
cia. Stopniowo, w trakcie zdobywania nowej wiedzy
i informacji, projekt rozrósł się do obecnych rozmiarów.
Centrum Medyczne ma obecnie cztery poziomy i około
2000 mkw. powierzchni. Składa się z trzech części: radio-
logicznej, pediatrycznej i ambulatoryjnej dla dorosłych.
Przed jakimi wyzwaniami trzeba stanąć, organizując
dziś tak nowoczesną placówkę medyczną, jaką jest
iMed24, żeby odnieść sukces?
JDG: Budowa tak ogromnego centrum medycznego od
podstaw to ogromne wyzwanie organizacyjne i logi-
styczne. W pierwszej fazie wymaga to dokładnej ana-
lizy potrzeb rynku lokalnego. Trzeba podjąć decyzję co
do zakresu działalności oraz wyboru i zakupu sprzętu,
zatrudnić personel, zorganizować pracę oraz przeszko-
lić z działania aparatów. Należy wprowadzić cały sys-
tem standardów dotyczących zasad pracy i obsługi
pacjentów. Najważniejszy jest jednak pomysł, który
będzie wyróżniał taką placówkę na tle jednostek kon-
kurencyjnych.
Jakiego rozwiązania informatycznego używa Cen-
trum Medyczne iMed24 do zarządzania placówką?
Które z funkcjonalności tego systemu sprawdzają
się najlepiej we wsparciu codziennej pracy zarówno
lekarzy, managerów, jak i personelu?
JDG: Centrum Medyczne pracuje na oprogramowa-
niu stworzonym przez iMed24 . Do zarządzania finan-
sami i magazynem używamy systemu Comarch Ege-
ria, również opracowanego przez Comarch. Obecnie
pracujemy nad wdrożeniem systemu RIS, który ma
zarządzać całą częścią radiologiczną. Jesteśmy także
w trakcie podejmowania decyzji o zakupie systemu
do archiwizacji obrazów PACS. Oprogramowanie
medyczne dla takich dużych jednostek jak nasza,
które są dość złożonymi organizacjami, jest skompli-
kowane. Ze względu na obostrzenia prawne oraz kwe-
stie bezpieczeństwa te systemy są bardzo rozbudo-
wane i wymagają szczególnych zabezpieczeń danych.
Jak Pani ocenia, czy lekarze są chętni na wprowadza-
nie takich usprawnień informatycznych jak oprogra-
mowanie iMed24?
JDG: Zawsze trudno jest wprowadzać nowości. Każdy
ma swoje przyzwyczajenia i nawyki. Często też lekarze
pracują na różnych systemach, a każdy z nich inaczej
wygląda, inne są też jego funkcjonalności. Jest też
grupa lekarzy starszych, którzy mają ogólnie problem
z pracą na komputerach. Dlatego też na każdym kroku
podkreślam, że system powinien być przyjazny, łatwy
w obsłudze, bardzo intuicyjny, aby nawet najbardziej
oporna osoba mogła z niego korzystać. Wiadomo, że
oprogramowanie ma być wsparciem dla lekarza, pie-
lęgniarki, pracowników recepcji, a nie przeszkadzać
im w codziennej pracy.
Co wyróżnia Centrum Medyczne iMed24 na tle innych,
podobnych prywatnych placówek medycznych?
JDG: Na pewno jesteśmy placówką unikalną w skali Pol-
ski. W Centrum Medycznym iMed24 można przeprowa-
dzić w jednym miejscu większość badań diagnostycz-
nych i ambulatoryjnych. Budujemy zespół ludzi młodych
i ambitnych, ale jednak wspieranych przez autorytety
medyczne. Chcemy rozwijać również inne zakresy naszej
działalności, takie jak ośrodek szkoleniowy dla lekarzy.
Już na wrzesień tego roku mamy zaplanowany Świa-
towy Zjazd Użytkowników Tomografii Komputerowej,
dużą konferencję organizowaną wspólnie z Collegium
Medicum Uniwersytetu Jagiellońskiego pod patronatem
Polskiego Towarzystwa Radiologicznego.
Rozmowę przeprowadziła Redakcja.
Centrum Medyczne iMed24 tworzy wysoko wyspecjali-
zowana oraz starannie dobrana kadra medyczna, która
zapewnia kompleksową opiekę na najwyższym poziomie.
Placówka stawia na budowanie relacji opartej na wzajem-
nym zaufaniu i dobrej współpracy pacjenta z lekarzem. Dla-
tego też proces leczenia każdej osoby koordynowany jest
przez lekarza prowadzącego. Odpowiada on na wszelkie
pytania pacjenta, udziela porad, pomaga w podjęciu decy-
zji dotyczącej leczenia, w razie potrzeby ustala odpowied-
nie konsultacje z innym specjalistą. Dzięki temu pacjenci
lepiej rozumieją podejmowane decyzje i świadomie biorą
udział w planowaniu profilaktyki, diagnostyki i terapii.
dr med. Joanna Dróżdż-Gradzikiewicz
Dyrektor Centrum Medycznego
iMed24
Członek zarządu iMed24 SA
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
AKTUALNOŚCI
7
Kiedy podróżowałem ostatnio pociągiem, na dworcu kolejowym spotkałem starszą panią niezwykle zniecierpliwioną tym, że nie może sprawdzić późniejszych odjazdów pociągów niż te aktualnie wyświetlane. Podeszła zatem do zupełnie nowej tablicy, która przypominała olbrzymiego iPhone’a, i jej naturalnym odruchem była próba przesunięcia ekranu w sposób, w jaki zwykle przesuwamy widok wyświetlacza w smartfonach. Ze zdumieniem pani stwierdziła, że „tego się nie da przesunąć”. Dziś oczekujemy bowiem, że otaczające nas urządzenia będą interaktywne i proste w użyciu. Nowa rozszerzona rzeczywistość to już nie trend, to naturalna potrzeba, którą wytworzyły w nas wszech-obecne urządzenia mobile.
Wymyśl
na nowo swój biznes!
TEMAT NUMERU
8
Oto z każdego miejsca na świecie z dowolnego
urządzenia możemy skorzystać z praktycznie
nieograniczonych, skalowalnych zasobów.
Co właściwie zmienia ten fakt?
Możemy posłużyć się tutaj analogią do rewolucji,
jaka dokonała się za sprawą elektryfikacji.
Czy ktoś poddaje w wątpliwość fakt,
iż dostępność elektryczności zmienia praktycznie
każdy aspekt naszej codzienności?
Niewątpliwie sposób,
w jaki
korzystamy z szeroko pojętej informatyki, ulega znacz-
nym przeobrażeniom. Gartner, firma konsultingowa
badająca trendy w informatyce, jest zdania, iż urzą-
dzenia mobilne staną się centrum naszego cyfrowe-
go życia już w 2014 roku, zastępując w tej roli kom-
putery stacjonarne. Jednym z głównych powodów tej
swoistej rewolucji jest rosnące znaczenie „chmury”.
Nowy sposób dostarczania usług w chmurze zmu-
sza firmy na całym świecie do przemyślenia swoich
koncepcji i strategii rozwoju. Warto więc przyjrzeć
się najważniejszym trendom, które zauważa Gart-
ner, aby lepiej zrozumieć, dokąd zmierzamy i jak da-
leko idące konsekwencje spowodują dokonujące się
obecnie przemiany.
Komercjalizacja. Dokonała się swoista demokraty-
zacja technologii informatycznych i wiedzy, której
są nośnikiem. Praktycznie każdy z nas, niezależnie
od statusu i pozycji społecznej, ma dostęp do podob-
nych technologii i zasobów wiedzy. Przyczyniły się do
tego przede wszystkim coraz bardziej funkcjonalne
i przystępne cenowo urządzenia mobilne. Dodat-
kowo media społecznościowe zwiększyły naszą siłę
oddziaływania na otoczenie. Zmieniły sposób, w jaki
się komunikujemy, docieramy do wartościowych dla
nas treści, czy też sami uczestniczymy w procesie
ich tworzenia.
Wirtualizacja. Wirtualizacja w znaczący sposób
zwiększyła elastyczność aplikacji, systemów opera-
cyjnych i platform sprzętowych. Administrator może
teraz w prosty i niezauważalny dla użytkownika spo-
sób zarządzać platformą, która spaja różne technolo-
gie. Może wykonać konieczne operacje równocześnie
na wszystkich stanowiskach klienckich – np. zaktuali-
zować oprogramowanie antywirusowe, czy też przy-
dzielić nam więcej pamięci, gdy korzystamy z aplikacji,
która wymaga tego do płynnego działania.
Aplikacje vs Apps. Zupełnie zmienił się sposób, w jaki
aplikacje są projektowane, dostarczane i użytkowane,
co ma znaczący wpływ na cały rynek.
Chmura. Teraz każdy użytkownik chmury posiada
dostęp do praktycznie nieskończonych zasobów, ska-
lowalnych do jego własnych potrzeb.
Mobile. Urządzenia mobile w połączeniu z chmurą
potrafią wykonać większość zadań, które powierzamy
komputerom, oferując przy tym wygodę, elastycz-
ność oraz user experience na niespotykanym dotąd
poziomie.
Kluczowe trendy, które wymienia Gartner, to składowe
informatyki dostępnej w sposób i na skalę niespoty-
kaną nigdy dotąd.
Naszym gniazdkiem jest teraz smartfon czy tablet,
dzięki któremu możemy się „wpiąć” do Internetu.
Prąd zasila urządzenia codziennego użytku. Chmura
zasili nasze urządzenia w wiedzę i skalowalną moc
obliczeniową dostępną od ręki. Rozszerzy nasz spo-
sób interakcji z otaczającym nas światem.
Jest czymś naturalnym, że w świecie, w którym otaczać
nas będzie nieskończona liczba informacji o nieogra-
niczonej dostępności, wysoko będziemy sobie cenić
jej jakość, kontekstowość i wiarygodność. Sieć inter-
natowa zbudowana w oparciu o tradycyjne witryny
WWW nie sprosta tym wymaganiom.
Aby poszukać alternatywy, warto przyjrzeć się naj-
nowszym start-upom, które powstają w dolinie krze-
mowej. Znaczące sukcesy w dziedzinie podnoszenia
wartości informacji odnosi Pinterest – portal o cha-
rakterze społecznościowym, który skupia się na zre-
dukowaniu strumienia informacji, jednocześnie anga-
żując użytkowników w tworzenie i współdzielenie
treści. Swój cel osiąga, minimalizując wysiłek, jaki
użytkownik musi włożyć, aby wykonać dokładnie te
czynności, jakich strona od niego wymaga. Informacje
gromadzone są w postaci obrazów, które „przetwa-
rzamy” łatwiej i szybciej niż choćby najkrótszy tweet.
Nie musimy wkładać wysiłku w tworzenie postów,
nowych treści. Zawartość sieci gromadzimy w postaci
skrawków interesujących nas elementów, które ukła-
damy w tematyczną kolekcję odpowiadającą naszym
zainteresowaniom – tzw. pins. Co więcej, możemy udo-
Robert Różycki
Channel Manager
Comarch SA
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
TEMAT NUMERU
9
stępnić nasze kolekcje, zaprosić innych użytkowników
do współuczestniczenia w tworzeniu danej kolekcji,
czy też subskrybować kolekcje innych użytkowników.
Gromadzenie przez nas informacji w określonym kon-
tekście jest wartością samo w sobie, tworząc unika-
towy kontent cenny dla pozostałych użytkowników
poszukujących informacji na dany temat.
Czego uczy nas przykład Pinterest? Chmura to nie
tylko nowa technologia, to również zupełnie nowy
sposób myślenia, nowe modele biznesowe, nowe
metody organizacji pracy, wykorzystania zasobów.
Mamy więc niejako do czynienia z rewolucją, której
kierunek wyznacza to, w jaki sposób chcemy korzy-
stać z informatyki. Firma, która chce zachować kon-
kurencyjność, musi obecnie przemyśleć swoją strate-
gię i koncepcję produktu czy usługi tak, aby sprostać
nowym wymaganiom własnych klientów.
Zapotrzebowanie na usługi dostarczane w postaci
chmury będzie więc rosnąć w ogromnym tempie.
Aby sprostać temu zapotrzebowaniu, należy zmie-
nić sposób dostarczania informatyki. To ogromne
wyzwanie nie tylko po stronie producentów rozwią-
zań informatycznych, ale przede wszystkim integrato-
rów – resellerów, których rola i znaczenie dla klienta
w znaczący sposób ulegnie rozszerzeniu. Główna rola
dostawcy informatyki mocno migruje w kierunku
konsultanta, który pomoże przemodelować biznes
tak, aby doświadczenia, sposób korzystania i nowe
nawyki klientów przyzwyczajonych do korzystania
z chmury przenieść na wszystkie aspekty interakcji
klienta z firmą i jej produktem.
Amy Anderson, Cloud Computing Partner Program
Manager w IBM, w swoim wystąpieniu na Cloud Chan-
nel Summit w Mountain View w Kaliforni zdefiniował
pięć głównych kierunków migracji firm dostarczają-
cych informatykę. Firmy, które do tej pory dostar-
czały infrastrukturę informatyczną, budują prywatne
chmury. Z kolei producenci oprogramowania przeno-
szą aplikacje do chmury, z której można korzystać
przy pomocy prostych, ogólnodostępnych narzędzi,
takich jak np. przeglądarki internetowe. Kolejna kate-
goria to firmy dostarczające kompleksowe rozwiąza-
nia w chmurze, zaopatrzone w narzędzia integrujące
i optymalizujące całe środowisko. Klasyczni resellerzy
zamiast oferować „pudełka”, pośredniczą w sprzedaży
usług w chmurze.
Od dłuższego czasu obserwujemy wysiłki produ-
centów na rzecz migracji rozwiązań w kierunku
chmury. Aby zwiększyć dostępność tego typu roz-
wiązań, potrzebny jest wysiłek zarówno po stronie
dostawcy informatyki, jak i odbiorcy, który musi na
nowy wymyślić swój biznes.
Chmura ma wiele zalet, o których fachowe czaso-
pisma rozpisują się od wielu lat. Jest jednak jeden
argument, który zdecydowanie przebija wszystkie
inne. Prawdopodobnie Twój potencjalny klient już
myśli i działa w chmurze. Jeśli nie dostarczysz swo-
jego produktu czy też usługi w sposób, w jaki chce
z niej korzystać, z pewnością znajdą się inni, którzy
sprostają temu wyzwaniu.
Jednym zdaniem: Twój potencjalny klient, zaopa-
trzony w smartfon, aplikacje i nieograniczone zasoby
sieci, myśli i działa w nowy sposób. Znajdziesz go
w „chmurze”.
Główna rola dostawcy informatyki
mocno migruje w kierunku konsultanta,
który pomoże przemodelować biznes tak,
aby doświadczenia, sposób korzystania
i nowe nawyki klientów przyzwyczajonych
do korzystania z chmury przenieść na wszystkie
aspekty interakcji klienta z firmą i jej produktem.
Podyskutuj z nami na
www.FB.com/ComarchERP
Zdjęcie 1. Na www.pinterest.com użytkownicy tworzą unikatowy kontent, cenny dla innych
internautów
TEMAT NUMERU
10
Steve Jobs, uznawany za twórcę niezliczonych innowacji, które wzbogacają i poprawiają
nasze życie, powiedział kiedyś, że analizowanie potrzeb klientów nie ma sensu, ponie-
waż zanim zbuduje się coś, co te potrzeby zaspokoi, będą już oni chcieli czegoś innego.
Mobilni wizjonerzy
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
TEMAT NUMERU
11
Jeśli Steve Jobs miał rację, to wymagania
klientów zmieniają się tak szybko, że
dostawcy produktów i usług nie mogą jedynie za-
spokajać potrzeb swoich klientów, ale muszą je prze-
widywać , wyprzedzać, a w rezultacie kształtować.
Aby udowodnić tezę postawioną przez Jobsa,
posłużę się przykładem użytkowników aplikacji
mobilnych. Aplikacje mobilne są bowiem świetnym
przykładem szybko zmieniających się potrzeb użyt-
kowników i sposobów na to, jak producenci aplika-
cji powinni na te zmiany reagować. Dodatkowo, są
one na tyle popularne, że większość z nas używa ich
w życiu codziennym lub w pracy, a z pewnością jest
w stanie wyobrazić sobie ich działanie na potrzeby
lepszego zrozumienia niniejszego artykułu.
W życiu codziennym wszyscy „kupujemy czas”, zała-
twiając coraz więcej spraw przez telefon i dostępne
w nim aplikacje. Dzięki przyjaznemu wyglądowi
i coraz niższej cenie smartfony i tablety trafiają do
coraz większego grona konsumentów i „przyzwycza-
jają” ich do siebie.
Według danych, które podaje portal www.Komputer-
Swiat.pl, w ciągu pierwszych 24 godzin od rozpoczęcia
przedsprzedaży smartfon iPhone 4S trafił do miliona
odbiorców, a już w pierwszy weekend sprzedaży aż
4 mln urządzeń znalazły szczęśliwych nabywców.
Aplikacje mobilne kształtują dziś nasze przyzwycza-
jenia, potrzeby i oczekiwania w zakresie wyglądu,
przeznaczenia i funkcjonalności aplikacji, z którymi
mamy do czynienia już nie tylko w domu, ale również
w pracy. Co to oznacza dla biznesu związanego z apli-
kacjami mobilnymi i ich producentów?
Do niedawna konsumenci mieli styczność z nowo-
ściami technologicznymi zarówno w zakresie urzą-
dzeń, jak i aplikacji tylko w firmach, w których pra-
cowali, i to jeszcze takich, które było stać na zakup
towarów nazywanych w danym okresie „nowinkami
technologicznymi”. Od jakiegoś czasu natomiast
obserwujemy zjawisko, które nazwano konsumery-
zacją IT. Konsumeryzacja IT to podporządkowanie sys-
temów informatycznych (w tym przypadku aplikacji
mobilnych) konsumentom i kierowanie ich w pierw-
szej kolejności do tej grupy odbiorców, a dopiero
potem do firm.
Oznacza to, że jako użytkownicy aplikacji mobilnych
w życiu codziennym mamy ogromny wpływ na rodzaj,
wygląd i funkcjonalność biznesowych aplikacji na
telefon, które pojawiają się na rynku.
Jak w praktyce stajemy się współautorami aplikacji biznesowych?Przyjrzyjmy się jednej z najnowszych aplikacji mobil-
nych dostępnych na rynku – Comarch ERP Mobilny
Sprzedawca. Proces tworzenia tej aplikacji to świetny
przykład tego, jak producenci oprogramowania mogą
wykorzystywać opisane wyżej zjawiska, fakty i teorie
oraz wiedzę o przyzwyczajeniach swoich klientów do
wyprzedzania ich potrzeb i oczekiwań.
Aplikacja Comarch ERP Mobilny Sprzedawca oparta
jest na systemie operacyjnym Android i dedykowana
do obsługi sprzedaży mobilnej w dowolnym modelu
biznesowym, organizacji sieci przedstawicieli i pre-
zentacji oferty na urządzeniach mobilnych. Premiera
rozwiązania miała miejsce w grudniu 2011 roku, ale
prace nad nim producent, firma Comarch, rozpoczął
już rok wcześniej.
Na rynku pojawiało się coraz więcej modeli telefonów
z systemem Android w coraz niższych cenach, stąd
szybko znalazło się wielu odbiorców i fanów „nowego
stylu” pracy na telefonie. Z kolei producentom nawet
amatorskich aplikacji bazujących na Androidzie sys-
tem ten dawał nieograniczone możliwości, dzięki swo-
jej otwartości i łatwej obsłudze. W związku z tym, że
nowe aplikacje mógł przygotowywać właściwie każdy,
bardzo szybko powstało dużo ciekawych gier oraz
drobnych aplikacji do użytku codziennego, którymi
zaczął się interesować rynek konsumencki.
Szacunki firmy Gartner pokazują, że w ciągu ostat-
nich trzech kwartałów ubiegłego roku na świecie
sprzedano niemal 150 mln telefonów klasy smartfon,
Monika Puchacz
Dyrektor Handlowy ERP
Comarch SA
Jako użytkownicy aplikacji mobilnych w życiu
codziennym mamy ogromny wpływ na rodzaj,
wygląd i funkcjonalność biznesowych aplikacji
mobilnych, które pojawiają się na rynku.
Głównym impulsem do rozpoczęcia prac nad
nową aplikacją mobilną był zmieniający się rynek
technologii mobilnych i rosnąca popularność
systemu operacyjnego Android.
TEMAT NUMERU
12
z czego ponad połowa (50,9 proc.) to użytkownicy sys-
temu operacyjnego Android.
Te wszystkie fakty przekonały nas do przygotowa-
nia „proof of concept” sprawdzającego Androida.
Najlepsi programiści firmy Comarch, z doświad-
czeniem w zakresie aplikacji mobilnych, testowali
system Android pod względem możliwości tech-
nicznych potrzebnych do stworzenia aplikacji biz-
nesowej. Dodam, że Comarch w momencie rozpoczę-
cia prac nad nową aplikacją miał już w swojej ofercie
aplikacje mobilne zintegrowane z rozwiązaniami
Comarch CDN XL, Comarch ALTUM i Comarch OPT!MA,
jednak system operacyjny, na którym bazowały, zaczął
stanowić ograniczenie technologiczne dla spełnia-
nia oczekiwań klientów, np. w zakresie wydajności
aplikacji. Android nie tylko odpowiadał na potrzeby
obecnych klientów Comarch, ale również dawał wiele
możliwości wykraczających poza modele biznesowe,
w których oni pracowali.
Comarch posiada własne metodyki tworzenia i wpro-
wadzania nowych aplikacji na rynek, wypracowane
na bazie wieloletniego doświadczenia w branży IT.
Jednym z najważniejszych elementów tych metodyk
jest proces projektowania rozwiązania. W przypadku
aplikacji mobilnych został stworzony dedykowany
zespół projektowy, który przez kilka tygodni spotykał
się z użytkownikami różnych rozwiązań mobilnych,
by obserwować ich codzienną pracę i gesty, jakie
wykonują na aplikacji w celu wystawienia zamówie-
nia czy przeprowadzenia ankiety, sprawdzał liczbę
okien otwieranych podczas wystawiania dokumentu,
badał parametry kluczowe w pracy z urządzeniem
mobilnym i wskaźniki, którymi klienci oceniają pracę
osoby korzystającej z aplikacji w telefonie.
W ten sposób powstał zbiór tych elementów, których
na pewno nie powinno zabraknąć w nowej aplikacji
Comarch – m.in. ergonomia, liczba wierszy w jed-
nym widoku, odpowiednie ułożenie zakładek, wygląd
raportów. Jednak aby wypracować te elementy, któ-
rymi producent mógłby zaskoczyć swoich odbiorców,
potrzebny był „żywy organizm”, który zweryfikowałby
nasze nowe pomysły w konfrontacji z ich biznesowym
zastosowaniem. I tak w całym procesie tworzenia
aplikacji pojawił się klient – firma TEXPOL Sp. z o.o.,
użytkownik systemu Comarch CDN XL i współpracu-
jących z nim aplikacji mobilnych, korzystający na co
dzień z systemu Android.
Co się liczyło dla użytkownika telefonu z Androidem?Bardzo ważnym elementem była szybkość wyszuki-
wania konkretnego kontaktu telefonicznego na dłu-
giej liście kontaktowej. Zbudowaliśmy zatem listę
kontrahentów na wzór listy kontaktowej użytkow-
nika Androida, zaimplementowaliśmy w niej wyszu-
kiwanie kontrahenta, które w trybie rzeczywistym
zawęża listę wyników po wpisaniu kolejnych elemen-
tów nazwy. Umożliwiliśmy w ten sposób wyszukiwa-
nie kontrahenta wedle różnych parametrów, a ana-
logiczne mechanizmy i interfejsy zastosowaliśmy na
liście towarów. Zapewne nasuwa się pytanie – a gdzie
wyprzedzanie oczekiwań?
To, co w tym przypadku zaskoczyło firmę TEXPOL,
a okazało się świetnym usprawnieniem w pracy
przedstawicieli handlowych, to wybieranie głosowe
na liście towarów. Mianowicie Android daje możli-
wość wyszukania tekstu, który użytkownik wypo-
wiada do telefonu. Korzystając z tej funkcjonalno-
ści, umożliwiliśmy w aplikacji Comarch ERP Mobilny
Sprzedawca filtrowanie towarów lub grup towarów
poprzez wybieranie głosowe. Teraz handlowiec firmy
TEXPOL podczas wizyty u klienta dzięki krótkiej „kon-
wersacji” z telefonem może wyświetlić na ekranie
swojego urządzenia wszystkie informacje dotyczące
pożądanego produktu. Mile zaskoczyło to nie tylko
pracowników firmy TEXPOL, ale również odbiorców,
których firma ta przekonuje do swojej oferty.
Co więcej pokazała analiza naszych przyzwyczajeń z pracy na urządzeniach z Androidem? W firmie TEXPOL bardzo ważne w procesie sprzedaży
są zdjęcia produktów. Po wprowadzeniu zdjęć do
aplikacji Comarch ERP Mobilny Sprzedawca znacz-
nie wzrosła sprzedaż produktów, które do tej pory
nie budziły zainteresowania potencjalnych klien-
tów ze względu na brak możliwości zaprezentowa-
nia ich wyglądu. Rozwinięciem tej funkcjonalności
jest prezentacja listy produktów w postaci katalogu
produktów. Funkcjonalność ta może być używana
do prezentacji oferty na targach lub u potencjal-
nych klientów.
Najbardziej naturalnym sposobem pisania jest używa-
nie długopisu i kartki. Tę obserwację wykorzystaliśmy
w aplikacji Comarch ERP Mobilny Sprzedawca, umoż-
liwiając użytkownikowi wpisywanie cyfr palcem na
telefonie w sposób analogiczny do pisania cyfr długo-
pisem na kartce papieru (patrz: Rys. 4). Podobną ana-
logię zastosowaliśmy przy potwierdzaniu zamówień
podpisem klienta wykonanym palcem na telefonie.
Rys. 1. Lista towarów
Rys. 2. Lista towarów w postaci
katalogu zdjęć
Rys. 3. Zdjęcie produktu z możliwo-
ścią powiększania i obracania
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
TEMAT NUMERU
13
Takich przykładów w aplikacji Comarch ERP Mobilny
Sprzedawca jest dużo więcej:
» terminarz odpowiadający za ergonomię planowa-
nia wizyt handlowych przez przedstawicieli, który
został stworzony na bazie dobrych doświadczeń
z używania przez nas kalendarzy w telefonach do
planowania prywatnych zadań;
» lista kontrahentów – standardowy dla Androida
gest przytrzymania palca na kontrahencie skut-
kuje wyświetleniem okna z operacjami możliwymi
do wykonania na tym kontrahencie (np. wyślij SMS,
dodaj dokument, pokaż na mapie);
» znany użytkownikom Androida gest „uszczypnięcia”,
który pokazuje nam wszystkie dostępne zakładki
w jednym widoku.
– W odpowiedzi na nasze potrzeby firma Comarch
zaproponowała współpracę w zakresie wdroże-
nia nowej aplikacji – Comarch ERP Mobilny Sprze-
dawca – na platformie Android. Comarch współ-
pracował z nami jeszcze w fazie projektowania tej
aplikacji, co pozwoliło uwzględnić nasze sugestie
już w pierwszej wersji aplikacji. To, na czym najbar-
dziej nam zależało, to intuicyjność i szybkość dzia-
łania aplikacji – i to osiągnęliśmy. Filtrowanie listy
ponad 12 tys. towarów, które jest bardzo istotne
w procesie wystawiania dokumentu, działa bar-
dzo szybko. Wzbogacenie szybkiego wyszukiwa-
nia towarów o nowe możliwości, m.in. o możliwość
wyszukiwania głosowego, zwiększyło elastyczność
oraz wydajność pracy naszych przedstawicieli han-
dlowych – mówi Kazimierz Kojder, prezes zarządu
TEXPOL Sp. z o.o.
Technologia z ogromnymi możliwościami, producent
z dużymi nakładami inwestycyjnymi (dedykowany
zespół programistyczny i projektowy), klient z ambit-
nymi planami rozwoju, na co dzień użytkownik sys-
temu Android – zestaw mocno przemyślany i skuteczny.
Jeśli tak powinien wyglądać proces tworzenia nowych
aplikacji biznesowych, to na pewno przed ich twór-
cami duże wyzwania organizacyjne i inwestycyjne.
Skoro jednak mamy coraz bardziej wymagających
konsumentów, musimy być jak ten stolarz, który
w opowieści Steve’a Jobsa robi piękną komodę: „Jeśli
jesteś stolarzem tworzącym piękną komodę, to nie
użyjesz brzydkiej sklejki na jej tyłach, pomimo tego
że będzie to z tyłu, przy ścianie i nikt nie będzie tego
widział. Ty będziesz wiedział, że to tam jest, więc uży-
jesz ładnego drewna również z tyłu. Abyś mógł spać
spokojnie, estetyka, jakość muszą ci towarzyszyć
przez całą drogę”.
Jednym zdaniem: Dzięki ogromnemu potencjałowi
rynku rozwiązań mobilnych stale powiększa się grono
ich użytkowników, ale i twórców, z których tylko nie-
liczni mają odpowiednie kompetencje i doświadczenie,
żeby wprowadzić dobry produkt na rynek.
Rys. 4. Wpisywanie cyfr palcem na
klawiaturze tekstowej
Rys. 5. Terminarz z informacją o zapla-
nowanych w konkretnym dniu wizy-
tach
Kazimierz Kojder
prezes zarządu
TEXPOL Sp. z o.o.
Rys. 6. Interfejs w języku angielskim
– widok po przytrzymaniu palca
na kontrahencie
Rys. 7. Raport skrócony
TEMAT NUMERU
14
Konsumeryzacja IT to podporządkowanie tech-nologii informatycznych konsumentom i kie-rowanie ich w pierwszej kolejności właśnie do nich, a dopiero potem do firm. Dawniej nowinki technologiczne trafiały najpierw do większych przedsiębiorstw, potem do biur, a na końcu do domów. Ilu z nas pamięta, że kiedyś, aby móc skorzystać z kalkulatora lub napisać coś na maszynie do pisania, trzeba było być synem głównej księgowej? Teraz syn tej samej głów-nej księgowej wprowadza ją w tajniki Internetu i przekonuje do smartfona jako narzędzia, które nie tylko umożliwia rozmowę telefoniczną, ale również pozwala na wideorozmowę, wysła-nie zdjęcia z podróży, a nawet może stać się jej narzędziem pracy służącym chociażby do skontrolowania wykonania przez bank odpo-wiednich przelewów.
Co mają ze sobą wspólnego system ERP i Facebook?
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
TEMAT NUMERU
15
Ta sama tendencja objawia się w spo-
sobie produkcji i dostarcza-
nia systemów klasy ERP. Kiedyś to użytkownik miał się
nauczyć obsługi aplikacji – w tych DOS-owych można
było wykonywać swoją pracę tylko w określony, zwykle
narzucony przez producenta, sposób (strzałka, potem:
ENTER, potem: F12, wyjście: ESC). Teraz to aplikacja, którą
dostarcza producent, ma umożliwić taki sposób pracy,
aby był on jak najbardziej zbieżny z tym, do czego przy-
wykł użytkownik końcowy. Producent systemu klasy ERP
musi traktować pracownika firmy, który będzie używał
jego oprogramowania, jako indywidualnego konsumen-
ta. Konsumenta, który codziennie używa Internetu, por-
tali społecznościowych, smartfona, tableta i wszystkie
swoje przyzwyczajenia chce wykorzystywać w pracy.
Konsumenta, który będzie najbardziej wydajnym pra-
cownikiem wtedy, kiedy otrzyma narzędzia sprawiają-
ce mu taką samą przyjemność z używania jak aplikacje
i urządzenia, z jakich korzysta prywatnie. Mowa tutaj
zarówno o fascynatach, jak również o osobach, które
będąc przedstawicielami pokolenia Y (18-31 lat), nie wy-
obrażają sobie innego sposobu pracy.
Interfejs systemu Konfigurowalny i kontekstowy interfejs to pierwszy
krok w stronę konsumenta. System ma być oczywi-
ście funkcjonalny, ale dostęp do jego funkcji ma być
prosty i przejrzysty. Użytkownik ma widzieć tylko te
opcje, z których może w danej sytuacji skorzystać.
Duże zielone i czerwone przyciski wyróżniają interfejs
programu iFaktury24 (aplikacji dla jednoosobowych
i małych firm), możliwość definiowania profili użyt-
kowników to z kolei rozwiązanie zastosowane w sys-
temie Comarch ALTUM. Użytkownik wspomnianych
rozwiązań może dodatkowo sam kształtować wygląd
swojej aplikacji – czy to przez ustawienie tapety, czy
też poprzez możliwość ustawiania skrótów do naj-
częściej wykonywanych przez siebie operacji. Idąc
dalej, te poczynione przez użytkownika ustawienia
są niezależne od tego, na jakim komputerze w fir-
mie się zaloguje – w przypadku iFaktury24 pracuje
on przez przeglądarkę internetową, a w przypadku
Comarch ALTUM wszystkie wykonane przez niego
ustawienia są odczytywane po zalogowaniu się do
systemu na dowolnym komputerze w firmie.
Aplikacje powinny również umożliwiać pracę z różnymi
rozdzielczościami ekranów – głównie po to, aby aplikację
można było uruchomić tak na dużym monitorze w try-
bie HD, jak również na tablecie. W przypadku tabletów
oczekiwaniem konsumentów jest też możliwość doty-
kowej obsługi aplikacji – odpowiednio duże przyciski,
dobrze ułożone okna ekranu lub odpowiednia ich konfi-
gurowalność to cechy najlepszych rozwiązań, jakimi są
iFaktury24, Comarch ALTUM czy Comarch ERP Mobilny
Sprzedawca (więcej na temat tego ostatniego znajdziesz
w artykule Moniki Puchacz na stronie 11).
Kolejna ważna cecha aplikacji skoncentrowanych
na potrzebach konsumenta to procesowość. Gdy
wykonano jakąś operację, jakiś gest, system ma pod-
powiedzieć, co można dalej zrobić, wręcz w pew-
nych sytuacjach wyręczyć użytkownika z niektó-
rych kliknięć. W iFaktury24 system podpowiada,
co użytkownik aplikacji może w danym momencie
wykonać, w dużym uproszczeniu na zasadzie: „Jak
wystawiłeś fakturę, to może chciałbyś ją wydruko-
wać?”. Natomiast mechanizmy Workflow zastoso-
wane w Comarch ALTUM umożliwiają zdefiniowanie
pełnej lub częściowej automatyzacji dowolnych pro-
cesów zachodzących w firmie. Dzięki takim udogod-
nieniom użytkownik systemu klasy ERP nie zastana-
wia się nad kolejnym krokiem, ani nie robi czynności,
które może wykonać automat.
Ważną cechą, która zyskuje coraz większą popular-
ność, jest możliwość używania głosu zamiast wpi-
sywania tekstu na klawiaturze. Podając lokalizację
w GPS, coraz częściej korzystamy z tego rozwiązania.
Ta cecha została wykorzystana m.in. w filtrowaniu
list w aplikacji Comarch ERP Mobilny Sprzedawca.
Dostępność systemu Ogromną popularność w ostatnim czasie zyskały urzą-
dzenia mobilne – smartfony i tablety. W 2011 roku
według IDC sprzedano więcej smartfonów i tabletów
niż PC. Dla producentów systemów klasy ERP jest to
jasny przekaz, że i na tych urządzeniach konsument
będzie chciał pracować w firmie. W związku z tym sys-
tem klasy ERP nie jest już tylko jedną aplikacją, ale staje
się pakietem aplikacji. Sprzedawcy działającemu w tere-
nie potrzebna jest aplikacja funkcjonująca na urzą-
dzeniu, które mieści się w dłoni, kieszeni lub torebce
– Comarch ERP Mobilny Sprzedawca idealnie spraw-
dza się na smartfonie lub tablecie. Magazynier, który
przygotowuje towar do wysłania lub przyjmuje towar
do magazynu, potrzebuje z kolei aplikacji działającej
na kolektorze danych – Comarch ERP Mobilny Maga-
zynier. Prezes firmy, który często jest w podróży, chęt-
nie obejrzy raporty lub rozdysponuje pewne zadania,
korzystając ze swojego smartfona lub tableta – aplika-
cje Comarch ERP Mobilny Menedżer czy Mobilny Busi-
ness Intelligence to spełnienie marzeń takiego prezesa.
Wszystkie powyższe rozwiązania czerpią informacje
z jednego miejsca i w tym miejscu również zapisują
wystawione w aplikacjach mobilnych dokumenty czy
potwierdzone realizacje zadań. Tym miejscem jest baza
danych centralnego systemu klasy ERP.
Piotr Budzinowski
Product Manager systemów ERP
Comarch SA
TEMAT NUMERU
16
Otwartość systemuInternet stał się narzędziem codziennego użytku. Jeżeli
potrzebujemy się czegoś dowiedzieć, coś kupić, to
przede wszystkim uruchamiamy przeglądarkę inter-
netową. Słowo „wyguglać” weszło na stałe do słownika
obecnego pokolenia. To z kolei kreuje potrzebę posia-
dania w pakiecie systemu klasy ERP aplikacji umożli-
wiających udostępnianie oferty towarów w Internecie
lub wymianę danych tym właśnie kanałem.
Najbardziej naturalną potrzebą, jaką musi zaspokoić
system klasy ERP, staje się udostępnienie kanału sprze-
daży internetowej odbiorcom detalicznym, dla których
najważniejszym elementem jest dowolna, odpowied-
nio bogata w grafiki i zdjęcia prezentacja katalogu
towarów. Sklep internetowy ma przyciągać odbiorców
i zapisywać się w ich pamięci – narzędziem spełniają-
cym te wymagania jest Comarch iSklep24. Konsument
może kupować towary wystawione przez dostaw-
ców, korzystając ze sklepu bezpośrednio lub poprzez
Facebooka.
Kolejną potrzebą konsumentów związaną z kupowa-
niem w Internecie jest możliwość porównywania towa-
rów – nie tylko w obrębie jednego sklepu, ale również
pomiędzy różnymi sklepami – m.in. tę funkcję spełnia
internetowa galeria handlowa iMall24.
Pewna liczba odbiorców (głównie firm) oczekuje, że
w każdej chwili będzie mogła zamówić towary od swoich
stałych dostawców – idealnym do tego rozwiązaniem
jest platforma B2B Pulpit Kontrahenta. Uruchamiając
ten kanał sprzedaży, firma niejako wpuszcza do swojego
systemu klasy ERP konsumentów zewnętrznych. Ci kon-
sumenci oczekują głównie możliwości szybkiego zama-
wiania towarów – forma prezentacji katalogu towarów
nie jest aż tak bardzo istotna, ponieważ korzystający
z aplikacji użytkownicy zwykle znają ofertę dostawców,
od których cyklicznie zamawiają towary.
Jeszcze jednym źródłem inspiracji powiązanym z Inter-
netem jest szybka wymiana plików. Konsument jest
przyzwyczajony do tego, że może pewne dane wysłać
w pliku, jak również takie dane z pliku odebrać. Nie
widzi tutaj potrzeby przepisywania, przekopiowywa-
nia informacji – system ma wszystko wykonać auto-
matycznie. System klasy ERP wyposażony w elek-
troniczną wymianę danych Comarch EDI umożliwia
m.in. elektroniczne wysyłanie zamówień czy faktur.
Ostatnim aspektem powiązanym z Internetem, na
który chciałbym zwrócić uwagę, jest sposób udostęp-
niania informacji oraz komunikowania się z konsu-
mentami. Świadomy producent systemu klasy ERP
(jakim jest m.in. Comarch) kontaktuje się obecnie ze
swoimi odbiorcami, wykorzystując pełen wachlarz
możliwości: znany sposób mailowy został rozbudo-
wany m.in. o portale społecznościowe oraz blogi.
Dzięki nowym, używanym przede wszystkim w życiu
prywatnym kanałom producent jest w stanie poznać
opinię na temat nowo dodawanej funkcjonalności,
zanim ta pojawi się finalnie na rynku. Ta komunikacja
przynosi obopólne korzyści: użytkownik otrzymuje
aplikację spełniającą w 100 proc. jego oczekiwania,
a producent zadowolonego klienta pracującego na
jego aplikacji.
Konsumeryzacja ERP jest faktem, tego nie trzeba
dowodzić. Wystarczy, że każdy z nas zastanowi się, na
jakim systemie (pakie-
cie systemów) klasy ERP
chciałby pracować. Tym
samym udowodni to
stwierdzenie.
Zjawisko konsumeryza-
cji ERP na trwałe zmie-
niło podejście produ-
centów systemów klasy
ERP, zwłaszcza firmy
Comarch, do produkcji
systemów do zarządza-
nia przedsiębiorstwem.
Oczekuje się od nas sys-
temów łatwych, przy-
jemnych i przejrzystych
w obsłudze. Oczekiwanie
to spełniamy, co można
zaobserwować w zmia-
nach w istniejących oraz
udostępnianiu nowych
aplikacji powiązanych
z rozwiązaniami klasy
ERP. Analizowanie przy-
zwyczajeń oraz kreowa-
nie potrzeb klientów
jest jedną z podstaw do
budowania innowacyj-
nych i nowych rozwiązań,
które z kolei sprawiają, że
jesteśmy polskim liderem sprzedaży na rynku ERP.
Jednym zdaniem: Konsumeryzacja ERP staje się coraz
bardziej powszechna i nie należy się jej obawiać. Przy-
nosi obopólne korzyści, zarówno klientom, jak i pro-
ducentom systemów klasy ERP, z których korzystają
ci pierwsi.
Rys. 1. Comarch ALTUM – prosty profil użytkownika
Rys. 2. Comarch ALTUM – terminarz
Czekamy na Twoją opinię na
www.FB.com/ComarchERP
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
TEMAT NUMERU
17
Nadchodzi era mobilnego biznesu
Od kilku lat jesteśmy świadkami dynamicznego rozwoju technologii mobilnych oraz rosnącej roli mobilnego dostępu do Internetu. Ogromny potencjał nowych kanałów komunikacji sprawia, że przedsiębiorstwa coraz częściej zaczynają wyko-rzystywać je w swojej działalności marketingowej.
TEMAT NUMERU
18
Imponujący rozwój tech-
nologii infor-
macyjnych doprowadził w minionej dekadzie do ma-
sowego upowszechnienia się w społeczeństwie prze-
nośnych urządzeń mobilnych. Telefony komórkowe
stały się niezaprzeczalnie jednym z najbardziej wszech-
obecnych urządzeń elektronicznych w życiu człowie-
ka. Obecnie na całym świecie zarejestrowanych jest
ok. 6 mld aktywnych kart SIM, co jednocześnie odpo-
wiada 87 proc. całej populacji (The International Te-
lecommunication Union, 2011). W Polsce telefon ko-
mórkowy ma już 84,2 proc. gospodarstw domowych,
natomiast liczba aktywnych kart SIM wynosi 48,5 mln
(UKE, GUS 2011). Badania wskazują, że z urządzenia
tego korzysta zdecydowana większość mieszkańców
naszego kraju, bez względu na wielkość miejscowości
zamieszkania czy też rejon zamieszkania.
Bardzo wysoki wskaźnik wykorzystania telefonów
komórkowych bezpośrednio przekłada się na wzrost
zainteresowania przedsiębiorstw używaniem rozwią-
zań mobilnych w działalności marketingowej. Wpływ
na to ma także powszechne korzystanie z niektórych
dodatkowych usług oferowanych przez operatorów
telefonii komórkowej. Chociaż podstawową funkcją
telefonu komórkowego jest niewątpliwie komuni-
kacja głosowa, to jednak aż 85,1 proc. polskich użyt-
kowników korzysta także z krótkich wiadomości tek-
stowych (SMS), a dodatkowo 46 proc. posługuje się
wiadomościami multimedialnymi MMS (UKE, 2011).
Nie dziwi zatem fakt, że od lat niezmiennie najwyższą
popularnością cieszą się przede wszystkim kampanie
realizowane za pomocą wiadomości SMS, które mogą
być kierowane zarówno do szerokiego kręgu odbior-
ców, jak również do precyzyjnie wyselekcjonowanej
grupy docelowej. Możliwość personalizacji przekazu
reklamowego dostarczanego odbiorcy w odpowied-
nim czasie i odpowiednim miejscu sprawia, że dzia-
łania takie mogą się charakteryzować bardzo wysoką
skutecznością. Niebagatelną zaletą tego narzędzia
jest także relatywnie niski jednostkowy koszt wysyłki.
Dotarcie do odbiorcy odbywać się może nie tylko za
pomocą wiadomości tekstowych lub multimedial-
nych, lecz również przy wykorzystaniu innych kanałów
mobilnych, takich jak poczta głosowa, rozmowy wideo,
gry lub aplikacje mobilne. Różnorodność dostępnych
narzędzi umożliwia prowadzenie rozmaitych dzia-
łań marketingowych, ukierunkowanych zarówno na
budowanie wizerunku firmy lub lojalności klientów,
jak również na osiągnięcie bezpośredniego efektu
sprzedażowego. Pomimo swoich zalet wykorzystanie
narzędzi marketingu mobilnego ma jednak również
bardzo wyraźne ograniczenia. Jak wskazują doświad-
czenia wielu firm, fundamentalnym problemem jest
negatywne nastawienie odbiorców do komunikatów
reklamowych. Chodzi tutaj nie tyle o kwestie związane
z wymaganą zgodą użytkowników na wysyłanie do
nich przesyłek reklamowych, lecz przede wszystkim
o ich wyraźną niechęć do otrzymywania jakichkolwiek
komunikatów reklamowych na telefony komórkowe.
Obserwacje te potwierdzają wyniki badania zrealizo-
wanego w 2011 roku przez firmę Comarch wśród przed-
stawicieli małych i średnich przedsiębiorstw funkcjo-
nujących na polskim rynku. Zapytani oni zostali o to,
jakie rodzaje reklam chcieliby otrzymywać na swoje
telefony komórkowe. Zdecydowana większość respon-
dentów (76,3 proc.) zadeklarowała, że nie chce otrzy-
mywać żadnych komunikatów reklamowych na swój
telefon komórkowy. W grupie pozostałych badanych
dominowały osoby deklarujące chęć otrzymywania
powiadomień o specjalnych promocjach (10,2 proc.),
kuponów zniżkowych na produkty lub usługi (9 proc.)
oraz wiadomości tekstowych z linkami do stron firm
(5,6 proc.). Marginalny odsetek respondentów zgłaszał
chęć otrzymywania zaproszeń do konkursów (2 proc.)
oraz darmowych gier z wbudowaną reklamą (1,1 proc.).
Marketing mobilny to jednak nie tylko wiadomości SMS/
MMS, gry, aplikacje, lecz również dostęp do Internetu.
Zauważalnym trendem jest, iż użytkownicy na całym
świecie coraz częściej łączą się z globalną siecią infor-
macyjną za pomocą swoich telefonów komórkowych.
Wpływ na to ma przede wszystkim wyraźne obniże-
nie opłat za korzystanie z dostępu do Internetu, w tym
wprowadzenie przez operatorów planów taryfowych
umożliwiających nielimitowaną transmisję danych.
Ponadto praktycznie każdy obecnie sprzedawany aparat
ma już techniczną możliwość łączenia się z Internetem.
W Polsce korzystanie z takiej usługi jest jednak jeszcze
nadal mało popularne. Jak wskazują badania, w 2011 r.
w naszym kraju zaledwie 12 proc. użytkowników tele-
fonów komórkowych korzystało za pomocą tego urzą-
dzenia z Internetu (UKE, 2011). Na tle reszty Europy odse-
tek ten uznać należy za stosunkowo niski. Popularność
korzystania z Internetu za pomocą telefonu komór-
kowego wykazuje wyraźne zróżnicowanie w zależno-
ści od wieku oraz sytuacji zawodowej użytkowników.
Z usługi tej zdecydowanie częściej korzystają ludzie
młodsi, w wieku od 15 do 24 lat, wśród których odsetek
ten kształtuje się na poziomie 25 proc. (PBS DGA, 2011).
W grupie przedstawicieli małych i średnich przedsię-
biorstw funkcjonujących na polskim rynku korzystanie
z Internetu za pomocą telefonu komórkowego deklaruje
natomiast 38,6 proc. osób (Comarch, 2011).
Z marketingowego punktu widzenia szczególnie obie-
cującą grupę stanowią użytkownicy smartfonów, czyli
przenośnych urządzeń telefonicznych integrujących
w sobie funkcje telefonu komórkowego, kieszonko-
Krzysztof Kapera
Adiunkt w Katedrze Marketingu
Uniwersytet Ekonomiczny
w Krakowie
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
TEMAT NUMERU
19
wego komputera oraz nawigacji GPS. W 2011 roku na
całym świecie łączna sprzedaż tego typu zaawanso-
wanych urządzeń osiągnęła poziom 488,5 mln sztuk,
co stanowiło wzrost o 63,1 proc. w stosunku do roku
poprzedniego (Strategy Analytics, 2012). W Polsce
w tym samym okresie sprzedanych zostało ok. 3,7 mln
sztuk smartfonów, co stanowiło jednocześnie 34 proc.
całego rynku (IDC, Gfk Polonia 2012). Szacunki firmy
badawczej Nielsen wskazują, że aktualnie w naszym
kraju już 26 proc. użytkowników telefonów komórko-
wych korzysta właśnie ze smartfona (Nielsen, Telecom
Practice Group 2012). Chociaż wśród ludzi młodych
oraz lepiej sytuowanych odsetek ten jest wyższy, to
jednak ogółem poziom zasięgu smartfonów w polskim
społeczeństwie nadal uznać można za niski, zwłaszcza
w porównaniu do wysoko rozwiniętych krajów Europy
Zachodniej oraz Ameryki Północnej.
Z badań przeprowadzonych na rynku amerykańskim
wynika, że 79 proc. użytkowników smarfonów dekla-
ruje wykorzystanie swojego aparatu telefonicznego
do wspomagania dokonywania zakupów, natomiast
70 proc. korzysta z tego urządzenia podczas robienia
zakupów w sklepie (Google, 2011). Firma Oracle sza-
cuje ponadto, że w 2010 roku w Stanach Zjednoczo-
nych już 29 proc. użytkowników urządzeń mobilnych
dokonało co najmniej jednego zakupu mobilnie, co
stawiło ponad dwukrotny wzrost tego wskaźnika
w porównaniu do roku poprzedniego.
Najnowsze trendy w dziedzinie marketingu mobil-
nego związane są przede wszystkim z wykorzystaniem
kodów QR (Quick Response) [więcej na ten temat można
przeczytać w poprzednim numerze magazynu „Nowo-
czesne Zarządzanie”] oraz usług geolokalizacyjnych.
Pierwsza z wymienionych technologii oparta jest na
zaawansowanych kodach kreskowych, które rozpozna-
wane są za pomocą specjalnej aplikacji zainstalowanej
na telefonie komórkowym z wbudowanym aparatem
fotograficznym. Za pośrednictwem kodów QR moż-
liwe jest przekazanie użytkownikom różnorodnych
informacji, które mogą być przydatne do identyfikacji
produktów oraz porównywania ich cen. Dzięki takim
kodom firmy mogą przede wszystkim bardzo łatwo
nawiązać interakcję z aktualnymi lub potencjalnymi
klientami. Geolokalizacja umożliwia natomiast użyt-
kownikom telefonów komórkowych ustalenie ich poło-
żenia geograficznego za pomocą nawigacji GPS, a wraz
z tym pozyskiwanie informacji o lokalnych usługach.
Narzędzie to nabiera jednak szczególnego znaczenia
w kontekście dynamicznego rozwoju mediów społecz-
nościowych, w tym zwłaszcza serwisów umożliwiają-
cych użytkownikom sygnalizowanie obecności w okre-
ślonych miejscach. Dzięki nim firmy mogą natychmiast
dotrzeć do odbiorcy z precyzyjnym przekazem uzależ-
nionym od miejsca jego przebywania. Chociaż popular-
ność usług geolokalizacyjnych jest nadal jeszcze dość
niska, to jednak można przypuszczać, że w perspektywie
najbliższych kilku lat ich znaczenie wyraźnie wzrośnie.
Wysoki poziom wykorzystania telefonów komórko-
wych w połączeniu z rosnącą popularnością mobilnego
dostępu do Internetu sprawiają, że narzędzia marke-
tingu mobilnego cieszą się coraz większą popularno-
ścią. Badania przeprowadzone na rynku amerykańskim
wskazują, że obecnie już co trzecia firma realizuje kam-
panie kierowane do użytkowników telefonów komórko-
wych (The 2011 Chief Marketer Mobile Marketing Survey,
2011). Polski rynek marketingu mobilnego niewątpliwie
znajduje się jeszcze we wcześniejszej fazie rozwoju,
czego główną przyczyną jest najprawdopodobniej niższy
dostęp do technologii. Jednak wraz z upowszechnieniem
się w społeczeństwie smartfonów w ciągu najbliższych
kilku lat różnice te zapewne będą stopniowo zanikać.
Bogactwo możliwości oferowanych przez technologie
mobilne w obszarze marketingu pozwala wysnuć przy-
puszczenie, że już wkrótce marketing mobilny może
stać się integralnym elementem strategii wielu przed-
siębiorstw funkcjonujących na polskim rynku.
Jednym zdaniem: Dynamiczny rozwój technologii
mobilnych coraz wyraźniej wpływa na zmianę zacho-
wań nabywców i prowadzi do nastania zupełnie nowej
ery w marketingu.
Upowszechnienie smartfonów w znacznym
stopniu poszerza zakres możliwości oddziaływania
przedsiębiorstw na zachowania nabywców,
którzy coraz częściej wykorzystują urządzenia
mobilne w procesie podejmowania decyzji
zakupowych. Za pomocą wbudowanej przeglądarki
internetowej lub dedykowanej aplikacji mobilnej
użytkownicy smartfonów mają możliwość
poszukiwania informacji na temat interesujących
ich produktów, porównania cen,
sprawdzenia stanów magazynowych towarów
oraz dokonania zakupu.
TEMAT NUMERU
20
Serwisy geolokalizacyjne to usługi i platformy, które umożliwiają użytkownikom określenie swojego miejsca w przestrzeni. Dzięki usługom GPS wbudowanym w urządzenia mobilne narzędzia te pozwalają wskazać dokładne miejsce obecności konsumenta, a w efekcie rozpocząć prowadzenie działań komunikacyjnych, których finałem będzie wizyta klienta w punkcie sprzedaży usługi lub produktu. Dziś jesteśmy dopiero u progu dynamicznego rozwoju usług geolokalizacyjnych i ich zastosowania w działaniach marketingowych.
Jak usługi geolokalizacyjne i aplikacje oparte na GPS zmieniają sposób dotarcia do konsumentów?
Warto podkreślić, że dynamika
wzrostu popularności
serwisów geolokalizacyjnych będzie wprost
proporcjonalna do wzrostu liczby sprzeda-
nych smartfonów. Nie bez znaczenia jest tak-
że sposób dostępu do Internetu. Szacuje się,
że w ciągu najbliższych kilku lat liczba użyt-
kowników Internetu podwoi się, a w zdecy-
dowanej większości będą oni korzystać z In-
ternetu mobilnego.
Według prognoz rynek smartfonów i urządzeń
mobilnych zintegrowanych z funkcjami GPS
w najbliższych latach będzie się dynamicznie
rozwijał. Tym samym wzrośnie udział ruchu
generowanego z tych urządzeń, co w połącze-
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
TEMAT NUMERU
21
niu z ruchem pochodzącym z tabletów zdecydowanie
przewyższy ruch z urządzeń stacjonarnych. Zwiększy
się tym samym liczba urządzeń z dostępnymi funkcjami
geolokalizacji i sens ich wykorzystywania. Nie bez zna-
czenia jest także sukcesywny spadek cen Internetu
mobilnego w Polsce. Dostęp do abonamentów z coraz
większymi pakietami (np. 1 GB) w przystępnej cenie
powoduje, że Polacy coraz chętniej używają Internetu
w urządzeniach mobilnych. Powstaje tym samym moż-
liwość wykorzystania na szerszą skalę geolokalizacji
w komunikacji na linii marka–konsument. Coraz więk-
szy zasięg kanału komunikacji pozwala więc na dotar-
cie do sporej liczby potencjalnych użytkowników – kon-
sumentów. Dynamikę usługi potwierdza wzrost liczby
check-inów (zameldowań użytkowników w danym miej-
scu) w usłudze Facebook. Od jej startu w marcu 2011
roku liczba ta wzrosła o 3200 proc., osiągając w grudniu
2011 roku poziom około 200 tys. check-inów. Wraz ze
wzrostem liczby check-inów wzrasta lawinowo liczba
miejsc, w których meldowali się użytkownicy. Na koniec
2011 roku nastąpił przyrost o 2744 proc. w stosunku do
liczby miejsc z marca 2011 roku.
Poza tym warto podkreślić, że osoby z branży social
media korzystające z usług geolokalizacyjnych to wzor-
cowi early adopters nowych technologii: 84 proc. tych
osób ma od 19 do 34 lat, a 76 proc. pochodzi z Warszawy
(tylko 9,2 proc. stanowią osoby z innych większych miast
w Polsce). Zdecydowana mniejszość pochodzi z aglo-
meracji katowickiej, Poznania i Wrocławia, jednak są to
osoby świadomie korzystające z Internetu. Jako podsta-
wowe źródło informacji podają wyszukiwarki interne-
towe (92,4proc.) oraz rekomendacje znajomych (33,6 proc.).
Osoby korzystające z serwisów geolokalizacyjnych
są mocno osadzone w społecznościach internetowych.
87,8 proc. posiada profil na portalu Facebook, 73 proc.
ogląda filmy w sieci, 68 proc. umieściło profil zawodowy
w portalu Goldenline.pl, a 66 proc. kupuje produkty na
Allegro. Na ich przykładzie możemy zobaczyć, że blogos-
fera przestała być nowością, którą wszyscy się intere-
sują – tylko 47,3 proc. z nich prowadzi bloga. Z kolei takie
usługi, jak LinkedIn (35,9 proc.), Nk (dawna Nasza Klasa)
(28,2 proc.) czy Twitter (26,7 proc.), nie zdobyły w Pol-
sce wielkiej popularności wśród entuzjastów nowych
technologii.
Wykorzystanie przez marketerów potencjału ser-
wisów społecznościowych i usług geolokalizacyj-
nych sprzyja:
» Wzrostowi zasięgu earned media – średnia
liczba znajomych użytkownika Facebooka wynosi
130 osób. W związku z tym każda informacja o zalo-
gowaniu się osoby w danym miejscu zwiększa liczbę
wyświetleń informacji o marce, produkcie lub usłu-
dze maksymalnie o liczbę jej znajomych.
» Wzrostowi poziomu rekomendacji – osoby, które
logują się w określonych miejscach, przekazują
swoim znajomym pozytywne lub negatywne reko-
mendacje. Wiedząc, że rekomendacje społeczne
mają największy wpływ na decyzje zakupowe, marki
muszą stymulować wzrost pozytywnego szumu.
» Share of voice – im więcej informacji o marce, pro-
dukcie, usłudze pojawi się w mediach społeczno-
ściowych, tym większy uzyska ona udział w dyskusji
internautów (user generated content). Marki lub miej-
sca, na które konsumenci trafiają częściej, przynoszą
wzrost w obszarze spontanicznej świadomości marki.
Usługi geolokalizacyjne w komunikacji marketingowej Usługi geolokalizacyjne i wykorzystywanie mechani-
zmów geolokalizacyjnych w marketingu możemy podzie-
lić więc na dwa rodzaje. Geolokalizacja jako usługa
w obrębie serwisów społecznościowych oraz geoloka-
lizacja jako mechanizm wykorzystywany w komunika-
cji marketingowej poza serwisami społecznościowymi.
W przypadku wykorzystania serwisów geolokali-
zacyjnych za sprawą wbudowanych w nich mecha-
nizmów możemy:
» Dotrzeć do osób szukających promocji lub ofert spe-
cjalnych – wykorzystując naturalny bodziec motywu-
jący do skorzystania z serwisu geolokalizacyjnego,
możemy dotrzeć do osób, które logują się w określo-
nych miejscach w celu uzyskania specjalnego rabatu
na zakup produktu lub usługi.
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
Liczba użytkownikówłącz szerokopasmowych
(w mln)
2005
BI INTELLIGENCE
2010 2015
StałeStałe
Mobilne
Stałe
Mobilne
Rys. 1. G-20 – dostęp do Internetu. Źródło: Boston Consulting Group
TEMAT NUMERU
22
» Pozyskać nowych klientów – użytkownicy serwisów
geolokalizacyjnych korzystają z aplikacji, aby znaleźć
znajomych lub ciekawe miejsca w pobliżu. Zachęca-
jąc ich do odwiedzenia naszego miejsca/lokalizacji,
możemy w prosty sposób pozyskać nowych klientów.
» Budować bazę klientów (CRM) – poprzez działania
w serwisach geolokalizacyjnych możemy pozyskiwać
nowe leady sprzedażowe. Bowiem osoby, które zalo-
gują się w naszym miejscu i skorzystają z trwającej
promocji lub rabatu, stają się naturalnym celem kolej-
nych działań promocyjnych i/lub sprzedażowych.
Zastosowanie geolokalizacji w działaniach marketin-
gowych umożliwia:
1. Stworzenie specjalnej oferty dla osób znajdują-
cych się w pobliżu firmy (oferty tylko dla danego
miejsca lub znajdujących się w jego pobliżu).
2. Zwiększenie powracalności klienta do danego miej-
sca (zniżki w zależności od częstotliwości odwiedzin;
szybkie akcje specjalne w postaci prezentu/dodatku
dla pierwszych osób, które zalogują się w konkretnym
miejscu o podanej godzinie; specjalna oferta dla osób,
które pojawiły się w danym miejscu po raz pierwszy).
3. Nagradzanie osób, które założyły dane miejsce
w serwisie bądź zameldowały się w nim najwię-
cej razy w określonym czasie.
4. Powiązanie z prowadzonym przez daną firmę pro-
gramem lojalnościowym (rozprzestrzenianie infor-
macji o uzyskaniu np. określonej liczby punktów
w powiązaniu z miejscem uzyskania gratyfikacji
w serwisach społecznościowych).
5. Układanie specjalnych tras zwiedzania czy podró-
żowania w danej dzielnicy, mieście czy woje-
wództwie (po każdym zameldowaniu na ekranie
telefonu wyświetla się prezentacja np. informacji
historycznych i ciekawostek związanych z danym
miejscem; możliwość zapoznania się ze wskazów-
kami zamieszczonymi przez innych użytkowników;
możliwość zamieszczania własnych wskazówek).
6. Przygotowanie grupowych promocji dla większej
liczby osób w danym miejscu (akcja specjalna
ograniczona czasowo i uzależniona od liczby osób
meldujących się w danym miejscu; akcja specjalna
uzależniona od przybycia wraz z przyjaciółmi
i zameldowania się w danym miejscu).
7. Zachęcanie do dzielenia się wskazówkami na
temat danego miejsca (najlepsze podsumowa-
nie/opis wystawione przez użytkownika w danym
miejscu otrzymuje prezent czy rabat).
8. Sampling danego produktu w danym miejscu
uzależniony od liczby zameldowanych osób
(np. pierwsze 100 osób odwiedzających nasze sto-
isko targowe otrzymuje nową grę).
9. Łączenie działań online i offline z wykorzystaniem
odznak (otrzymanie specjalnych odznak, np. odpo-
wiadających danemu serialowi, upoważnia do spe-
cjalnej oferty w wybranych pubach).
10. Relacjonowanie użytkownikom serwisu wyda-
rzeń w danym miejscu.
11. Przekazanie określonej liczby punktów zebra-
nych w danym serwisie na szczytny cel.
12. Tworzenie gier miejskich opartych na serwisach
geolokalizacyjnych.
13. Promocję danego wydarzenia w określonym miej-
scu (np. specjalna odznaka dla osób uczestniczą-
cych w danym wydarzeniu).
14. Tworzenie miniprzewodników turystycznych (na
podstawie opisów danych miejsc) dla odwiedza-
jących dany region.
Oceniając usługi geolokalizacyjne w szerszej perspek-
tywie, można wysnuć wniosek, że w najbliższym cza-
sie powinny być one coraz częściej wykorzystywane
w działaniach ambientowych w synergii z kampaniami
prowadzonymi w mediach społecznościowych. Biorąc
pod uwagę dynamiczny rozwój tych usług i możliwości
ich zastosowania, można założyć, że w coraz większym
stopniu będą miały one przełożenie na sprzedaż i spo-
sób prowadzenia promocji przez marketerów. Dane
pokazują jednoznacznie: marketerzy zyskali bardzo
dobre narzędzie do bezpośredniego kształtowania rela-
cji z konsumentami, otrzymując jednocześnie zupełnie
nowe możliwości, które do tej pory nie były wykorzy-
stywane na większa skalę.
Jednym zdaniem: Okazuje się, że można dotrzeć do
konsumentów bezpośrednią i nienachalną promocją.
Tomasz Sawicki
Strategy Manager
SoInteractive SA
Rys. 2. Dynamika wzrostu korzystania z usługi Facebook Places w 2011 roku
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
TEMAT NUMERU
23
Wyobraź sobie, że podchodzisz w sklepie do półki z makaronami,
nakierowujesz na opakowanie jednego z nich aparat swojego telefonu,
a na ekranie komórki wyświetla się gotowe spaghetti oraz lista składników,
które powinieneś jeszcze wrzucić do koszyka, aby je przygotować. Wyobraź
sobie, że jesteś w Rzymie i nakierowujesz kamerkę telefonu na ruiny Koloseum,
a na ekranie widzisz budowlę w czasach jej świetności i walczących na arenie
gladiatorów. To właśnie rozszerzona rzeczywistość (Augmented Reality).
w służbie Twojej firmy
Augmented Reality
Magiczny światTEMAT NUMERU
2424
Magiczny świat Kilka lat temu wydawało się, że Augmen-
ted Reality jeszcze przez długi czas
pozostanie domeną pracujących nad nią naukowców.
Przeniesienie takiej technologii do codziennego życia
brzmiało bardziej jak historia science fiction niż re-
alna perspektywa na najbliższą przyszłość. A jednak
obecnie aplikacje pokazujące rzeczywisty obraz świa-
ta wspomagany grafiką generowaną przez urządzenia
elektroniczne są już dostępne w wersji na smartfony,
tablety i komputery osobiste.
W bardzo dużym uproszczeniu Augmented Reality
to połączenie obrazu rzeczywistości, dostarczanego
przez nasz wzrok, oraz wirtualnych elementów wyge-
nerowanych w środowisku komputerowym. Właśnie
od tego uzupełnienia obrazu rzeczywistego o obiekt
wirtualny wziął się w nazwie tego określenia przed-
rostek augmented (w tym przypadku tłumaczony
jako rozszerzony).
Odtwarzanie historiiW ubiegłym roku z okazji 67. rocznicy Powstania War-
szawskiego użytkownicy smartfonów mogli oglądać
Warszawę taką, jaka była 1 sierpnia 1944 roku. Jak to
możliwe? Tak działa Augmented Reality, do niedawna
stosowana głównie w wojskowości i medycynie, która
dzisiaj – dzięki rozwojowi technologii mobilnej – zawi-
tała pod strzechy. Gdziekolwiek w Warszawie się zna-
leźliśmy, aplikacja na smartfony „Warszawa’44 – Śla-
dami Powstania Warszawskiego przez komórkę”
pokazywała nam, w którym kierunku i w jakiej odle-
głości od nas znajdują się miejsca związane z wyda-
rzeniami powstania, m.in. budynki Polskiej Wytwórni
Papierów Wartościowych, spalony szpital na ul. Dłu-
giej 7, Dworzec Gdański czy wejście do kanału przy
pl. Krasińskich. A kiedy już znaleźliśmy się w pobliżu
tych miejsc, wystarczyło nakierować smartfon na
dany obiekt, by ujrzeć, jak wyglądał on w 1944 roku,
oraz przeczytać ciekawe informacje na jego temat.
To jedno z możliwych zastosowań rozszerzonej rzeczy-
wistości, która zajmuje się łączeniem obrazu świata
rzeczywistego z elementami stworzonymi przy wyko-
rzystaniu technologii informatycznej.
Augmented Reality nie tworzy nowego, pełnego, wir-
tualnego świata 3D (tym bowiem zajmuje się wirtu-
alna rzeczywistość – virtual reality), lecz rozszerza
i uzupełnia ten, który znamy. Na konkretnym przy-
kładzie: aplikacja „Warszawa’44 – Śladami Powstania
Warszawskiego przez komórkę”, dzięki wykorzystaniu
systemu GPS, kamery oraz kompasu wbudowanego
w telefon, przedstawia uaktualniany na bieżąco rze-
czywisty obraz otoczenia wraz z naniesionymi dodat-
kowymi danymi (to właśnie te dodatkowe dane sta-
nowią „rozszerzenie” rzeczywistości).
Po pobraniu aplikacji na telefon i załadowaniu „war-
stwy” użytkownik smartfona zobaczy na ekranie
obraz z kamery, wzbogacony o dodatkową zawar-
tość w postaci archiwalnych zdjęć i informacji zwią-
zanych z tym miejscem, na które skierowana jest
kamera w telefonie.
Podobnie działa opracowana na iPhone’a i smart-
fony z systemem Android aplikacja Wikitude, która
pozwala dowiedzieć się więcej o oglądanych zabyt-
kach. Wystarczy skierować aparat fotograficzny
komórki na wybrany zabytkowy budynek, żeby na
ekranie zobaczyć nałożone na jego obraz informacje.
Jak to działa?Do korzystania z Augmented Reality potrzebne są
trzy elementy:
» zestaw czujników dostarczających informacje
o położeniu użytkownika i jego otoczeniu – naj-
częściej jest to kamera, czasami dodatkowo odbior-
nik GPS i elektroniczny kompas;
» urządzenie, które obrabia dane napływające z czuj-
ników i na podstawie lokalizacji użytkownika lub
tego, jakie obiekty znajdują się w jego polu widze-
nia, decyduje, jakie dane i w jakiej formie należy
wyświetlić;
Augmented Reality
to połączenie obrazu rzeczywistości,
dostarczanego przez nasz wzrok,
oraz wirtualnych elementów
wygenerowanych w środowisku
komputerowym.
Środowiskorzeczywiste
Rozszerzonarzeczywistość
Rozszerzonawirtualność
Środowiskowirtualne
Mieszana rzeczywistość
Rys. 1. Schemat ciągłości rzeczywistości – wirtualności (Milgram i Kishino, 1994)
Warszawa ’44 – Śladami Powsta-
nia Warszawskiego przez komórkę
– zobacz, jak to działa
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
TEMAT NUMERU
25
» wyświetlacz przekazujący użytkownikowi obraz
rzeczywistości z nałożonymi dodatkowymi danymi,
tworzący w ten sposób rzeczywistość rozszerzoną.
Wzbogacenie drukuKażdy przedsiębiorca prezentujący swoją ofertę nie
ma wątpliwości, że materiały drukowane dla klien-
tów przynoszą firmie wiele korzyści. Między innymi
pomagają w budowaniu jej wizerunku, świadomości
marki i lojalności klientów. Firmy, które oferują pro-
dukty bardzo wysokiej jakości i bardzo drogie albo
których grupa docelowa jest mocno zorientowana na
nowinki technologiczne, mogą dodatkowo zwiększyć
atrakcyjność czasopism, katalogów i broszur, wyko-
rzystując Augmented Reality.
Nośnikiem rozszerzonego przekazu może być niemal
wszystko: kody QR (Quick Response), o których pisa-
łem w poprzednim numerze magazynu, najczęściej
wykorzystywane do tej pory w polskich rozwiąza-
niach Augmented Reality, ale także zdjęcie produktu
w katalogu lub magazynie, opakowanie produktu czy
dowolne obrazy.
Papier przestaje być medium płaskim, dwuwymiaro-
wym! Wystarczy stanąć z broszurą lub magazynem
w ręku naprzeciwko ekranu komputera lub skierować
na nie kamerkę smartfona, na którym zainstalowana
została wcześniej odpowiednia aplikacja. Na ekranie
wyświetli się trójwymiarowy, barwny obraz, który –
w zależności od zaawansowania użytej technologii
– można również obracać lub zmieniać jego kolory.
Recepta zatem jest prosta – aby magazyny firmowe,
newslettery, katalogi, broszury spotkały się z jesz-
cze większym zaangażowaniem klienta, należy
zastanowić się nad wzbogaceniem druku technolo-
gią Augmented Reality.
Rozszerzona rzeczywistość w Twoim samochodzieTechnika Augmented Reality coraz bardziej wkracza
w nasze codzienne życie, także to zmotoryzowane.
I choć na razie dotyka nas jeszcze nieśmiało, to pro-
ducenci samochodów już myślą o wykorzystaniu jej
w swoich produktach.
Podczas największych targów elektroniki użytkowej –
CES – Mercedes-Benz przedstawił system DICE (Dyna-
mic and Intuitive Control Experience). W kabinie
odzwierciedlającej wnętrze samochodu odwiedza-
jący targi mogli przetestować rozwiązanie przy-
szłości. DICE, dzięki czujnikom ruchu wbudowanym
w deskę rozdzielczą auta, pozwala na kontrolowanie
pojazdu za pomocą gestów, a nie przycisków. Funk-
cję podstawowego ekranu pełni przednia szyba, przy
której Head Up Display (przeźroczysty wyświetlacz
prezentujący informacje na specjalnej szybie bez
zasłaniania widoku, początkowo mający zastosowa-
nie w samolotach bojowych) wydaje się prehistorią.
Podczas jazdy system DICE nieustannie obserwuje
otoczenie. Nie dość że informuje kierowcę o najdo-
godniejszej trasie, warunkach panujących na drodze,
to także podaje informacje o mijanych obiektach, np.
Aby magazyny firmowe, newslettery, katalogi,
broszury spotkały się z jeszcze większym
zaangażowaniem klienta,
należy zastanowić się nad wzbogaceniem druku
technologią Augmented Reality.
Główne obszary zastosowań rozszerzonej rzeczywistości:
» urządzenia nawigacyjne w budynkach, w terenie (np. w trakcie operacji wojskowych) czy w samochodach (system wyświetlaczy oraz okularów
wizyjnych pokazujących podpowiedzi nawigacyjne i informacje o trasie);
» obsługa wojska: przedstawienie instrukcji, map, lokalizacji, namierzanie celów;
» poszukiwania w hydrologii, ekologii czy geologii: wyświetlanie i interaktywna analiza terenu;
» wizualizacja architektury: wirtualna rekonstrukcja zniszczonych budynków;
» ułatwienia dla osób zwiedzających: wyświetlanie oznaczeń lub nazw przypisanych do obserwowanych obiektów – ilość przekazywanych tą
drogą informacji jest wręcz nieograniczona;
» symulacje: symulatory lotu czy jazdy;
» współpraca przy podziale prawdziwych i wirtualnych uczestników konferencji – nieobecni jako modele 3D;
» rozrywka i edukacja: wirtualne obiekty, atrakcje parków tematycznych, gry;
» reklama i promocja: „ożywienie” reklamy drukowanej.
Łukasz Żur
Business Development Manager MSP
Comarch SA
Podyskutuj z nami na
www.FB.com/ComarchERP
TEMAT NUMERU
26
restauracjach, hotelach czy zabytkach. Daje także możliwość połączenia systemu
z portalami społecznościowymi i informowania na bieżąco na facebookowej
tablicy, gdzie aktualnie się znajdujemy lub co widzimy.
Technika Augmented Reality jest już wykorzystywana z powodzeniem w kampa-
niach promocyjnych, konkursach, aplikacjach, rozwiązaniach mobilnych czy viralach.
Osobiście uważam, że w przyszłości technologia Augmented Reality będzie coraz
częściej wykorzystywana w urządzeniach mobilnych, takich jak telefony komór-
kowe, gdzie będzie odgrywać pożyteczną rolę, dostarczając użytkownikowi odpo-
wiednich treści i informacji o otoczeniu.
Jednak Augmented Reality to też coś więcej. Skorzystanie z możliwości, jakie daje,
i połączenie ich z kampaniami wirusowymi, opakowaniami produktów, doświad-
czeniami wynikającymi z obserwacji otaczającego nas świata oraz zakupami da
zaskakujące efekty.
Rozszerzona rzeczywistość stworzona przez Comarch„Umebluj przyszłość z Comarch” to projekt skierowany do branży meblarskiej,
który pozwala właścicielom sklepów meblowych prezentować bogatą ofertę
wyposażenia wnętrz na dotykowej ladzie Microsoft Surface, a klientowi umoż-
liwia umeblowanie wnętrza własnego mieszkania w oparciu o ofertę sklepu.
Poza tym klient może sprawdzić konkretny model mebla w różnych kolorach
i dostępnych materiałach.
Drugie z proponowanych rozwiązań w ramach projektu „Umebluj przyszłość
z Comarch” opiera się całkowicie na bezdotykowym umeblowaniu pomieszczenia,
w którym się znajdujemy, za pomocą wizualizacji na monitorze. Dzięki prostemu
ruchowi dłońmi możemy obracać i ustawiać odpowiednio meble. Możliwe jest
również przenoszenie przedmiotów, których nie ma w rzeczywistości. Rozwią-
zanie sprawia wrażenie czegoś, co znamy tylko z filmów science fiction, bo prze-
cież meble, które klient widzi na ekranie monitora, w rzeczywistości nie istnieją.
Imponujące możliwości Comarch w zakresie ciągłych innowacji opierają się na
wykorzystaniu długoletniego doświadczenia firmy, ciągłym rozwijaniu zasobów
ludzkich oraz na inwestycjach – rzędu 15 proc. rocznych przychodów przedsię-
biorstwa, które przeznaczane są na badania i rozwój (ponad 6 mln euro rocznie).
Jednym zdaniem: Rozszerzona rzeczywistość szturmuje świat aplikacji na tele-
fony. Czas, aby wykorzystać ją także w biznesie i uczynić z niej przewagę i narzę-
dzie konkurencji.
Zdjęcie 3. Aplikacja firmy Tissot pozwala dopasować zega-
rek do Twojego gustu przy pomocy kamery komputera
(źródło: www.mediapolis.com.pl)
Zdjęcie 1. Augmented Reality na szybie samochodowej pozwala
wyświetlać wiele informacji m.in. na temat szybkości jazdy czy
mijanych po drodze obiektów (źródło: www.mediapolis.com.pl)
Zdjęcie 2. Aplikacja na telefon przydatna każdemu podróżni-
kowi pozwala dowiedzieć się więcej na temat zwiedzanych
miejsc (źródło: www.mediapolis.com.pl)
Zobacz wideo
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
TEMAT NUMERU
27
Od kilku lat jesteśmy świadkami prawdziwego boomu związanego z korzystaniem z Inter-
netu na urządzeniach mobilnych. Źródeł tego zjawiska można doszukiwać się w rozwoju
telefonów typu smartfon, które spopularyzowały Internet mobilny. Dodatkowo rok 2011
był niezwykle urodzajny dla producentów tabletów – urządzeń, które dosłownie oczarowały
użytkowników. Możemy więc pokusić się o stwierdzenie, iż mamy do czynienia z tzw. erą
post-PC, w której dominują urządzenia mobilne wyposażone głównie w ekrany dotykowe
o coraz lepszych parametrach.
Post-PC DesignTEMAT NUMERU
28
Rys. 1. Statystyki mobilnego serwisu Financial Times
Aby zatem dotrzeć do targetu, jakim są użyt-
kownicy mobilni, należy zaserwować
im treści, które mogą być zaadaptowane przez ich
urządzenia. Najskuteczniejszymi rozwiązaniami są
więc strony mobilne. Często jednak zdarza się, iż do-
świadczenia osób korzystających z tego rodzaju in-
nowacji nie są najlepsze. Kończą się rozczarowaniem,
a co gorsze – uprzedzeniami. Dlatego bardzo ważne
jest inteligentne i przemyślane podejście do projek-
towania stron mobilnych już we wczesnych etapach.
Od samego początku projektu należy skoncentrować
się na użytkowniku, a dokładniej na jego potrzebach,
sposobie zachowania, na tym, jak korzysta z Interne-
tu, i przede wszystkim na posiadanym przez niego
urządzeniu mobilnym.
Warto także zauważyć, iż surfowanie po sieci przy
pomocy urządzeń mobilnych jest diametralnie inne
niż w przypadku standardowych urządzeń. Posia-
dacze mobilnych cudów techniki korzystają z nich
w zupełnie innych porach, miejscach, z inną często-
tliwością i długością ich używania. Konsumują oni
treści dostępne w Internecie w drodze do i z pracy,
stojąc w kolejkach, odpoczywając w parku etc. Jako
przykład niech posłużą statystyki mobilnego serwisu
Financial Times (patrz: Rys. 1).
Jeffrey Zeldman, guru standardów sieciowych, tak
mówi o jednej z największych barier projektowania
stron mobilnych:
There’s a plethora of devices out there with widely
differing abilities – it’s never been more confusing
or challenging to create brilliant interfaces that work
across them all.
Zeldman zauważa, iż obecnie dostępna jest tak
szeroka gama urządzeń mobilnych o różnych para-
metrach, że stworzenie idealnego interfejsu jest nie-
bagatelnym wyzwaniem dla projektującego. Bariery
stanowią np. rozdzielczości ekranów czy zachowanie
jednolitości koloru na wszystkich urządzeniach. Nie
bez znaczenia pozostają także ograniczenia oprogra-
mowania, co przeważnie dotyczy stosowanych prze-
glądarek internetowych. Ich liczba jest bardzo duża,
dodatkowo każda z nich wspierana jest przez różne
technologie, takie jak HTML czy CSS 3 i JavaScript,
które obecnie zyskują na popularności.
Kolejnym ważnym aspektem, który warto zasygna-
lizować, jest moment powstania strony mobilnej. Ist-
nieje tu kilka wariantów. Jednym z nich jest sytuacja,
w której strona mobilna powstaje jednocześnie z pro-
jektem strony tradycyjnej. Innym wariantem może być
powstanie strony mobilnej po dokonaniu gruntownego
redesignu tradycyjnej strony internetowej. To właśnie
te różne opcje powstawania stron dla urządzeń mobil-
nych są podstawą w dobrze techniki ich projektowa-
nia. Poniżej prezentujemy te najbardziej popularne.
Autodopasowanie (Responsive Design)Ostatnimi czasy technika ta staje się coraz bardziej
popularna. Patrząc na jej możliwości, można przypusz-
czać, iż w najbliższych latach rozwinie się na tyle, że
stanie się swoistym standardem. Technika ta polega
na wykorzystaniu rożnych technologii. Począwszy od
Media Queries, poprzez CSS i JavaScript, a skończywszy
na stworzeniu jednolitego layoutu, który dynamicz-
nie dopasowuje się do każdego urządzenia. Innymi
słowy polega to na stworzeniu szablonu w taki sposób,
aby się skalował na urządzenia mniejsze. Za przykład
niech posłuży strona The Boston Globe (patrz: Rys. 2).
Dariusz Paciorek
User Experience Designer
SoInteractive SA
Rys. 2. Strona The Boston Globe
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
TEMAT NUMERU
29
Plusem takiego podejścia jest uzyskanie efektu
ujednoliconej strony, działającej na wielu platformach,
przy jednoczesnym zachowaniu podobnej stylistyki.
Optymalizacja dla urządzeń mobilnychJest to najbardziej tradycyjna technika, polegająca
na przygotowaniu sprofilowanej strony dla urządzeń
mobilnych. Zawiera ona tylko najpotrzebniejsze funk-
cje i najważniejsze treści. Zastosowanie takiej optyma-
lizacji sprawdza się doskonale w przypadku serwisu
z bardzo dużą ilością treści oraz funkcji.
Trendy mobilne wciąż ulegają zmianie, a standardy
nadal się kształtują. Z tego powodu nie ma skutecz-
nego rozwiązania problemów budowy stron mobil-
nych, tzw. złotego środka. Za pewnik za to można przy-
jąć, iż każdy temat należy traktować indywidulanie.
Jednym zdaniem: Mobilne wersje stron interneto-
wych to nie tylko ograniczenia, ale także zupełnie nowe
możliwości.
Surfowanie po sieci
przy pomocy urządzeń mobilnych
jest diametralnie inne
niż w przypadku standardowych urządzeń.
Comarch także uruchomił mobilną wersję swojej strony. Aktualności, oferty pracy, informacje na temat organizowanych przez Comarch konfe-
rencji i webinariów, wiadomości na temat produktów są dostępne od października 2011 roku za pośrednictwem urządzeń mobilnych.
Serwis został w pełni dostosowany i zoptymalizowany pod kątem łatwego, szybkiego i wygodnego dotarcia do informacji. Mobilne wersje
stron Comarch, zawierające pełną ofertę produktową firmy, można odwiedzać poprzez urządzenia mobilne pod adresami: www.comarch.pl
i www.comarch.com.
– Potencjalni klienci Comarch, dziennikarze czy analitycy są mobilni, korzystają z Internetu w różnych okolicznościach. Warto więc wykorzystać
możliwości komunikacyjne, jakie daje strona mobilna. Głównymi założeniami, jakimi kierowaliśmy się przy opracowywaniu koncepcji strony
mobilnej, była jej przejrzystość i funkcjonalność. Postawiliśmy również na media społecznościowe – strona umożliwia umieszczenie np. infor-
macji prasowej z centrum prasowego Comarch na swoim profilu na Facebooku, Twitterze czy Google Plus – mówi Łucja Burek, koordynator do
spraw komunikacji internetowej w Comarch.
Strona mobilna Comarch ma elastyczną kompozycję, co znaczy, że automatycznie dostosowuje się do rozdzielczości urządzenia mobilnego,
na którym jest w danym momencie wyświetlana. Aplikacja wykrywa również ustawienia urządzenia i udostępnia dla sprzętu mobilnego wer-
sję mobilną serwisu.
– Wykorzystując funkcję geolokalizacji, umożliwiliśmy ustalenie najbliższego punktu, w którym można zakupić rozwią-
zania Comarch ERP lub uzyskać konsultacje u autoryzowanych partnerów – mówi Agnieszka Kozłowska, specjalista ds.
marketingu w Sektorze ERP firmy Comarch.
Użytkownik serwisu, który nie udostępnia urządzeniu mobilnemu informacji o swoim położeniu, ma możliwość zlo-
kalizowania najbliższego przedstawiciela za pomocą prostej wyszukiwarki.
Zapraszamy na www.m.comarch.pl
TEMAT NUMERU
30
Na początku kwietnia br. Comarch udostępnił nową odsłonę iFaktury24, programu skierowanego do jednoosobowych i małych firm, umożliwiającego wystawianie dokumentów handlowych, zarządzanie magazynem oraz prowadzenie księgowości w uproszczonej formie.
Fakturowanie może być przyjemne
NOWE ROZWIĄZANIA
31MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Jak pokazuje b a d a n i e
Comarch
PSE Survey 2011, przeprowadzone przy współpracy
z Uniwersytetem Ekonomicznym w Krakowie, dla
przedsiębiorców prowadzących małe firmy najważ-
niejszymi cechami oprogramowania wspomagają-
cego zarządzanie biznesem są łatwość i intuicyjność
obsługi – wskazuje na nie 85,7 proc. badanych – oraz
cena (74,3 proc.). Co ważniejsze, jak wynika z tego bada-
nia, wskaźnik intencji zakupu programu dla firmy jest
wśród jednoosobowych i małych firm bardzo wysoki
i sięga aż 62,5 proc.
Mikro i małe firmy poszukują w programie wspomaga-
jącym zarządzanie firmą przede wszystkim oszczęd-
ności czasu (61,4 proc.), szybszego dostępu do aktual-
nych danych (55,7 proc.) oraz wzrostu poziomu obsługi
klientów (50 proc.).
Precyzyjną odpowiedzią na te oczekiwania są nowe
iFaktury24 – program dostępny z poziomu przeglą-
darki internetowej, pozwalający na prowadzenie firmy
z każdego miejsca, o dowolnej porze. iFaktury24 są pro-
ste w obsłudze i nie wymagają instalacji. Do tej pory
skorzystało z nich już 21 tys. firm, a regularnie faktury
wystawia ponad 6 tys. podmiotów.
– Projektując iFaktury24, wyszliśmy z założenia, że nawet
jednoosobowa firma potrzebuje tego samego, co duża.
Wykorzystaliśmy nasze 20-letnie doświadczenie w pro-
dukcji systemów FK i ERP oraz najnowocześniejszą tech-
nologię. Wzięliśmy również pod uwagę wygląd i menu
systemów internetowych, takich jak programy pocztowe,
Facebook, Google czy bankowość internetowa. Jednocze-
śnie od samego początku budowaliśmy system z myślą
o właścicielu małej firmy. Jego potrzeby były dla nas naj-
ważniejszą inspiracją. Moim zdaniem udało nam się na
nowo zdefiniować program FK dla małej firmy i spo-
dziewamy się, że pokochają go tysiące użytkowników.
Zbigniew Rymarczyk
wiceprezes Comarch, dyrektor Sektora ERP
W nowej odsłonie do iFaktury24 wprowadzone zostały
nowe funkcje – prowadzenie magazynu oraz księgo-
wość oparta na książce podatkowej, a także prosta
ewidencja płacowa.
Program umożliwia samodzielne prowadzenie księ-
gowości, ale jest również zintegrowany z portalem
iKsięgowość24.pl, dzięki czemu prowadzenie księgo-
wości można zlecić do biura rachunkowego, które
także używa oprogramowania Comarch, co gwaran-
tuje automatyczny przepływ dokumentów do biura
rachunkowego.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Oszczędność czasu
Szybszy dostęp do aktualnych danych
Wzrost poziomu obsługi klientów
Lepsza kontrola finansowa
Redukcja kosztów działalności
Wzrost konkurencyjności firmy
Automatyzacja pracy
Lepszy przepływ informacji
Kompleksowe wsparcie działalności
Poprawa rentowności działalności
Lepsze wykorzystanie zasobów
Rozszerzenie rynku
Optymalizacja magazynu
Szybsze raportowanie i podejmowanie decyzji
Kontrola nad pracownikami
Podniesienie prestiżu firmy
Utrwalenie lub zmianainnowacyjnego wizerunku firmy
Szybsze rozliczenia z administracją
61,4
55,7
50,0
38,6
35,7
32,9
32,9
31,4
28,6
28,6
25,7
25,7
18,6
18,6
17,1
12,9
10,0
2,9
Rys. 2 . Spodziewane korzyści płynące z wyboru oprogramowania wspomagającego zarzą-
dzanie firmą. Badanie Comarch PSE Survey 2011 przeprowadzone na grupie 354 małych
firm, zatrudniających do 50 pracowników
Rys . 1. Czynniki wpływające na zakup oprogramowania wspomagającego zarządzanie firmą.
Badanie Comarch PSE Survey 2011 przeprowadzone na grupie 354 małych firm, zatrudnia-
jących do 50 pracowników
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Łatwość/intuicyjność obsługioprogramowania
Cena oprogramowania
Bezpieczeństwa danychGwarancja aktualizacji
oprogramowania przez producenta(dostosowanie do zmian prawnych)
Bezpłatny okres testowy oprogramowania
Zakres wsparcia technicznegodostawcy oprogramowania
Szybkość działania oprogramowania
Zakres dostępnych funkcjonalnościoprogramowania
Rekomendacja(ustne polecenie innych firm)Kraj pochodzenia producenta
oprogramowania
Pisemne referencje innych firm
Liczba podobnych firm pracującychna danym oprogramowaniu
Marka/renoma producentaoprogramowania
85,7
74,3
57,1
52,9
51,4
45,7
44,3
35,7
12,9
8,6
7,1
5,7
1,4
NOWE ROZWIĄZANIA
32
Wartą podkreślenia informacją jest to, że dotychcza-
sowe funkcje programu z zakresu fakturowania pozo-
stają bezpłatne. Fakturowanie oraz zarządzanie maga-
zynem dostępne jest w cenie 295 zł rocznie, a pełna
funkcjonalność, obejmująca dodatkowo księgowość
oraz płace, udostępniona jest za 345 zł rocznie. Zarówno
wersję bezpłatną, jak i płatną można zamówić na stro-
nie internetowej producenta www.iFaktury24.pl oraz
w sieci ponad 900 partnerów Comarch w całym kraju.
Comarch planuje dalszy rozwój oprogramowania do
zarządzania poprzez stworzenie społeczności part-
nerów na platformie Comarch Apps, rozwijających
dodatki do iFaktury24, które poszerzą funkcjonalności
tego programu. Platforma Comarch Apps będzie wzo-
rowana m.in. na serwisach sprzedaży aplikacji rozwi-
janych przez firmy Apple czy Google.
Przetestuj wszystkie
funkcjonalności
programu iFaktury24:
www.iFaktury24.pl
Łukasz Żur
Business Development Manager MSP
Comarch SA
Wystawiaj szybko i przyjemniedokumenty handlowe
Całkowicie za darmo 295 zł/rok 345 zł/rok
Faktury sprzedaży
Faktury zakupu
Faktury pro forma
Rachunki
Lista produktów
Lista kontrahentów
Wszystkie funkcje Faktury i Magazyn
Książka przychodów i rozchodów(książka podatkowa)
Rejestr VAT
Deklaracja VAT-7
Pracownicy i wynagrodzenia
Wszystkie funkcje Faktury
Stany magazynowe
Ewidencja ilości towarów
Ewidencja wartości towarów
Inwentaryzacja
Sprzedawaj i prowadź magazyn Rozliczaj firmę i pracowników
Faktury Magazyn Księgowość
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Rys. 1. iFaktury24 – menu główne Rys. 2. iFaktury24 – wystawienie faktury sprzedaży Rys. 3. iFaktury24 – funkcje dostępne dla konta
iFaktury24 Księgowość
NOWE ROZWIĄZANIA
33MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Dostęp do danych gdziekolwiek jesteś, możliwość udostępniania plików i folderów w Inter-
necie, zamieszczanie zdjęć w galeriach publicznych i prywatnych to tylko wybrane funkcje
usługi, które sprawią, że pokochasz iBard24. Aplikacja z kwartału na kwartał wzbogaca się
o nowe funkcjonalności, które obok możliwości automatycznego backupu online pozwa-
lają nie tylko na zabezpieczanie firmowych i prywatnych danych przed nagłą utratą, ale
także na podniesienie poziomu komunikacji w firmie oraz bezpieczne dzielenie się infor-
macjami w Internecie.
Miej swoje dane zawsze przy sobie!
NOWE ROZWIĄZANIA
34
Duży plik już niestrasznyDuże załączniki w wiadomościach mailowych to
często spory problem w komunikacji wewnętrznej
przedsiębiorstwa oraz w kontaktach pracowników
z klientami. O ile w firmie ten kłopot można ominąć
poprzez foldery publiczne na wewnętrznych serwe-
rach, w kontaktach z klientem naszej firmy nie jest
już tak prosto. iBard24 Backup Online to narzędzie
pozwalające na podniesienie komunikacji w łatwy
i bezpieczny sposób. Każdy plik lub folder przecho-
wywany na koncie iBard24 można bezpiecznie udo-
stępnić innemu użytkownikowi lub przez Internet
dowolnej osobie. Udostępnianie danych osobom
posiadającym konto iBard24 polega na wyszukiwaniu
danego użytkownika po loginie oraz nadanie upraw-
nień odczytu lub/i zapisu plików lub folderów. Udo-
stępnione informacje są widoczne dla użytkownika po
zalogowaniu na konto w otoczeniu sieciowym. Inną
opcją udostępniania danych jest generowanie linku
do pliku lub folderu oraz przesłanie go odpowiedniej
osobie. W celu zapewnienia wysokiego bezpieczeń-
stwa możemy dodatkowo ustawić hasło do pliku lub
folderu oraz termin ważności wygenerowanego linku.
W ten sposób duże pliki nie są już dla nas proble-
mem, w wiadomości e-mail bowiem wysyłamy tylko
i wyłącznie link prowadzący do danych o dowolnej
pojemności, które chcemy udostępnić drugiej osobie.
Aby udostępnić plik lub folder w Internecie, należy
zalogować się na konto na stronie www.iBard24.pl,
kliknąć prawym przyciskiem myszy na plik lub folder
oraz wybrać opcję „Udostępnij w Internecie”.
Pojawi się okienko pop-up, w którym należy zazna-
czyć check-box „udostępnij” oraz jeśli jest potrzeba,
ustawić hasło i termin ważności linku:
W celu wygenerowania linku należy opcje zapisać:
Jeśli plik zostanie zabezpieczony hasłem – przed jego
pobraniem będzie konieczność jego wpisania:
Zmiany zawsze widoczneWażną cechą funkcji udostępniania jest możliwość
dokonywania zmian w udostępnionych plikach i folde-
rach – wprowadzone modyfikacje są widoczne dla osób,
którym udostępniliśmy dane (przez link lub opcję udo-
stępniania innym użytkownikom), dzięki czemu mają
one dostęp do bieżącej wersji dokumentów, a w przy-
padku udostępnienia folderu – do wszystkich nowo
pojawiających się w tym folderze plików. W przypadku
dokonania zmian nie ma już konieczności ponownego
generowania i przesyłania nowego linku, dane zawsze
są aktualne i dostępne do momentu wygaśnięcia linku
lub zmiany właściwości udostępnienia.
Prezentuj w galeriiNa uwagę zasługują także galerie publiczne i pry-
watne, w których użytkownik iBard24 ma możliwość
prezentacji m.in. plików graficznych. Dzięki funkcji
tworzenia galerii w łatwy sposób możemy podzie-
lić się m.in. materiałami marketingowymi (bannery,
ulotki etc.) czy nawet zdjęciami z wakacji. Po stwo-
rzeniu biblioteki plików oraz umieszeniu jej w gale-
rii wystarczy przesłać znajomemu link, pod którym
będzie mógł oglądnąć zdjęcia w formie albumu.
Rys. 1. Katalog galerii publicznych użytkowników iBard24
Blanka Seweryn
Product Manager iBard24
iComarch24 SA
Konto iBard24 o pojemności
1 GB można założyć bezpłatnie
pod adresem www.iBard24.pl
NOWE ROZWIĄZANIA
35MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Dane zawsze tam, gdzie Ty!Dostęp do danych przechowywanych za pomocą
iBard24 jest możliwy z każdego miejsca na ziemi. Na
konto możemy zalogować się za pomocą aplikacji
instalowanej na komputerze, przeglądarki interneto-
wej z poziomu komputera lub urządzenia mobilnego
oraz aplikacji dostosowanej do systemu Android.
Nieważne, gdzie jesteś – w delegacji, na urlopie czy
w oddziale firmy na drugim końcu Polski – dane są
zawsze tam, gdzie Ty! Wielodostępowość pozwala
na pracę na odległość, niezależnie od miejsca prze-
bywania pracownika. Jest to bardzo przydatna cecha
w chwili, gdy istnieje potrzeba dostępu do tych
samych informacji przez wiele osób z różnych loka-
lizacji firmy.
iBard24 w Placówce Medycznej KardioMedical iBard24 Backup Online znalazł zastosowanie wśród
firm z wielu różnych branż (m.in. biura rachunkowe,
placówki medyczne, szkoły, urzędy gmin, firmy usłu-
gowo-handlowe, kancelarie prawne). Przedsiębior-
stwa korzystające z usługi, obok używania podsta-
wowej funkcji automatycznego wykonywania kopii
bezpieczeństwa plików i baz danych, wykorzystują
wyżej wymienione funkcjonalności do podniesienia
poziomu komunikacji wewnętrznej oraz do kontaktu
ze swoimi klientami.
Ciekawe zastosowanie iBard24 wskazała Placówka
Medyczna KardioMedical, która swoje konto główne
podzieliła na kilka lokalizacji, dzięki czemu każdy pra-
cownik z każdego oddziału firmy może mieć dostęp
do informacji niezależnie od miejsca, w którym się
znajduje.
– W czasie pracy generujemy dużą ilość danych gra-
ficznych i tekstowych, które muszą być dostępne we
wszystkich placówkach naszej firmy. Ze względu na
poufny i ważny charakter informacji uzyskiwanych
w czasie pracy firmy dane muszą być dobrze zabez-
pieczone oraz łatwo i szybko dostępne w kilkunastu
komputerach zlokalizowanych w kilku miastach. Pro-
gram iBard24 umożliwia tworzenie bezpiecznych kopii
zapasowych baz danych, które teraz są dostępne dla
wszystkich lekarzy pracujących w firmie, dzięki czemu
mają dostęp do zawsze aktualnych danych, co bar-
dzo ułatwia pracę oraz podwyższa bezpieczeństwo
pacjentów – mówi dr n. med. Piotr Salomon, kierow-
nik Poradni KardioMedical.
iBard24 Backup Online to rozwiązanie, które w pla-
cówce medycznej pozwoliło także na przyspiesze-
nie analizy badań oraz kontaktu z klientem. Badania
wykonane w jednym oddziale firmy mogą być anali-
zowane w innej lokalizacji, co pozwala na przyspie-
szenie procesu przekazywania wyników odpowied-
niemu pacjentowi.
– Udostępnianie surowych danych medycznych
pozwala na analizę badań na odległość. Teraz nie-
które badania rejestruje pielęgniarka, a ich odczyt
i analiza lekarska odbywa się w zupełnie innym miej-
scu. Gotowy wynik z powrotem wędruje za pośrednic-
twem programu do pacjenta. W ten sposób możemy
zaoszczędzić cenny czas zarówno lekarzy, jaki i pacjen-
tów – dodaje Piotr Salomon.
SMS od iBard24Na zakończenie przypominamy o funkcji powiado-
mień SMS lub e-mail, informujących o statusie danego
zadania backupu. Na podany przez właściciela konta
adres e-mail lub numer telefonu komórkowego są
przesyłane powiadomienia iBard24 o rozpoczętym
i zakończonym sukcesem backupie. Funkcja powia-
domień pozwala użytkownikowi na kontrolę nad
ustawionymi zadaniami backupu i dostarcza pełną
informację o stanie wykonywanych kopii zapaso-
wych jego plików . Dzięki tej funkcjonalności w sytu-
acji np. przerwania łącza internetowego klienta użyt-
kownik zostanie od razu o tym poinformowany, co
pozwoli na szybką reakcję w celu usunięcia problemu.
Z badań przeprowadzonych wśród naszych klientów
w lutym br. wynika, że co 4 użytkownik usługi wyko-
rzystuje funkcję udostępniania danych z chmury
poprzez wygenerowanie linku do pliku i przesłanie
go do znajomych, współpracowników lub kontra-
hentów. Dodatkowe funkcje usługi, m.in. powiado-
mienia SMS czy dodawanie użytkowników do konta
głównego, sprawiają, że produkt Comarch wypada
zdecydowanie najlepiej na tle konkurencji, przede
wszystkim w kontekście poziomu rozwiniętych funk-
cji aplikacji, które pozwalają przedsiębiorcy zadbać
o bezpieczeństwo firmy pod praktycznie każdym
względem.
Jednym zdaniem: iBard24 jako innowacyjne narzędzie
zapewni backup cennych danych oraz możliwość ich
bezpiecznego udostępniania znajomym w sieci.
dr n. med. Piotr Salomon,
kierownik Poradni KardioMedical
Pobierz aplikację iBard24
(Android ver. 2.3 lub wyższa)
NOWE ROZWIĄZANIA
36
Do niedawna o rynku handlu interneto-
wego w Polsce myślano wyłącznie
w kategoriach e-sklepów oraz aukcji w ser-
wisie Allegro. Teraz jest to dynamicznie roz-
wijający się kanał sprzedaży, także pomiędzy
firmami, w relacjach Business to Business.
Rozkwit detalicznej sprzedaży internetowej
przenosi się do obsługi klienta biznesowe-
go. Zostało to podyktowane głównie rozwo-
jem działalności firm, ale również potrzebami
klientów i wymaganiami kooperantów.
Handel za pośrednictwem platform e-com-
merce B2B w Polsce stanowi 5 proc. wszystkich
transakcji zawieranych pomiędzy firmami. Jed-
nocześnie wartość wymiany handlowej w B2B
szacowana jest obecnie na 120 mld zł rocznie.
Te liczby pokazują, jak duży potencjał wzro-
stu drzemie w segmencie e-commerce B2B.
Właściciele platform sklepów internetowych
czujnie obserwują trendy e-commerce i kreują
swoją ofertę pod kątem zmieniających się
potrzeb klientów. Do popularnego modelu
Business to Consumer dodawane są funk-
cjonalności dedykowane dla sprzedaży B2B.
W tym właśnie kierunku rozwijana jest aplika-
cja Comarch iSklep24. Oferta platformy została
rozbudowana o wersję Enterprise, która jest
rozszerzeniem wersji Standard (B2C). Funkcje
obecnie dostępne w Enterprise są skierowane
do firm, które chcą sprzedawać na rynkach
zagranicznych, a także tych, które posiadają
w swojej ofercie produkty wieloatrybutowe
(np. rozmiar czy kolor). Dodatkowo umożli-
wione zostało tworzenie dowolnej liczby kont
użytkowników, aby e-sklep mogło obsługiwać
np. kilku sprzedawców i webmasterów, któ-
rym można nadawać ograniczone uprawnie-
nia do panelu administratora sklepu.
Każdy e-sklep Enterprise może być wyposażony
w certyfikat SSL, który zwiększa zaufanie kupu-
jącego i wpływa na decyzję zakupową w danym
sklepie internetowym. Badania TNS Research
wykazały, że 72 proc. internautów przynajmniej
raz opuściło stronę internetową, która wydała
im się niebezpieczna. Z kolei 91 proc. z nich
przyznało, że nie opuściłoby tej strony, gdyby
posiadała zaufany certyfikat. Liczby mówią
same za siebie, dlatego warto zadbać o to, aby
klienci nie rezygnowali z zakupów ze względu
na brak odpowiednich zabezpieczeń.
Wśród funkcjonalności wersji Enterprise znala-
zła się także opcja dla firm posiadających róż-
norodny asortyment czy też duże bazy towa-
rów, które powinny zostać rozdzielone na kilka
e-sklepów. Comarch iSklep24 Enterprise umoż-
liwia otwarcie dowolnej liczby sklepów inter-
netowych połączonych z jednym systemem
klasy ERP. Dzięki temu firma ze swoją działalno-
ścią online pozostaje cały czas w obrębie jed-
nego programu magazynowego, a dodatkowo
może uruchomić kilka e-sklepów w podziale
na grupy asortymentu czy też odmienną poli-
tykę cenową. Każdy kolejny e-sklep firmy mogą
uruchomić bez żadnych dodatkowych opłat,
w cenie abonamentu aplikacji.
Wersja Enterprise jest jednym z najbar-
dziej dynamicznie rozwijanych narzędzi
w Comarch. W najbliższych wersjach pojawią
się nowości, takie jak zamówienia w cenach
netto, dostęp do platformy wyłącznie dla zare-
jestrowanych kontrahentów oraz automa-
tyczne tworzenie kont w sklepie dla kontra-
hentów zarejestrowanych w systemach klasy
ERP. Wymieniłam tylko kilka z funkcji Comarch
iSklep24 Enterprise, które pojawią się w pierw-
szym półroczu bieżącego roku. Zachęcam do
śledzenia aktualności na www.iSklep24.pl.
Jednym zdaniem: Wśród internetowych kana-
łów sprzedaży w przedsiębiorstwie coraz czę-
ściej oprócz e-sklepów pojawiają się platformy
B2B usprawniające proces obsługi kontrahen-
tów biznesowych.
Barbara Molga
Product Manager
Comarch iSklep24
iComarch24 SA
Jeszcze kilka lat temu posiadanie sklepu internetowego było
dla przedsiębiorcy wyróżnikiem rynkowym, który dawał mu
realną przewagę konkurencyjną. Obecnie nie jest to już nic
innowacyjnego – za standard uznaje się, że firma oprócz
tradycyjnej sprzedaży udostępnia także swój „oddział”
w Internecie. Przedsiębiorcy przekonali się, że obecność w sieci
to nie tylko doskonały kanał marketingowy dla firmy, ale także
możliwość usprawnienia procesów transakcyjnych z klientami.
Od B2C do B2BNOWE ROZWIĄZANIA
37MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Zawód księgowego wielu osobom kojarzy się nadal – nieco archaicznie – ze stosami dokumentów i faktur, które należy ręcznie rozliczyć. Ten wizerunek odchodzi jednak do lamusa. Rozwój informatyzacji oraz popularyzacja Internetu nie ominęły branży księgowej. Obecnie biura rachunkowe chętnie sięgają po liczne internetowe narzędzia, które w znaczny sposób usprawniają ich pracę oraz wyróżniają ich ofertę na konkurencyjnym rynku usług księgowych.
Nowoczesny księgowy jest internetowy
NOWE ROZWIĄZANIA
38
Barbara Molga
Product Manager
Comarch iSklep24
iComarch24 SA
Marek Lyska
Prezes zarządu
Biuro Rachunkowe
LYSKA Sp. z o.o.
Potrzebę wprowadzania uspraw-
nień w pracy biur ra-
chunkowych potwierdzają badania przeprowadzo-
ne przez Centrum Badań Comarch. Do udziału w nich
zaproszono pracowników i właścicieli biur rachunko-
wych oraz kancelarii doradztwa podatkowego, losowo
wybranych spośród bazy biur rachunkowych GUS. Re-
spondentów zapytano między innymi o usprawnienia,
jakich potrzebują w swoich firmach. 58 proc. ankie-
towanych wskazuje, że zbyt dużo czasu poświęca na
wprowadzanie danych i deklaruje, iż jest to czynność
wymagająca optymalizacji w firmie. Komunikacja oraz
wymiana dokumentów z klientami wymaga poprawy
u prawie 40 proc. przebadanych biur rachunkowych,
a niemal co czwarte biuro (23 proc.) chciałoby lepiej
dostosować swoją ofertę do potrzeb klientów.
Odpowiedzią na potrzeby księgowych jest zastoso-
wanie nowatorskich modeli współpracy polegających
na możliwie najszerszym wykorzystaniu Internetu do
wzajemnej komunikacji. O swoich doświadczeniach
związanych z wykorzystaniem internetowych narzę-
dzi opowiedział Marek Lyska, prezes zarządu Biura
Rachunkowego LYSKA Sp. z o.o.
Jakie modele współpracy z klientami wykorzystują
Państwo w prowadzonej działalności?
Marek Lyska: Budując wzajemne relacje z klientami,
staramy się uwzględniać rzeczywiste potrzeby i moż-
liwości techniczne oraz finansowe konkretnej firmy.
Dlatego nie usiłujemy wprowadzać zaawansowanych,
często również kosztownych, technologii mobilnych
w przedsiębiorstwach, które nie wymagają żadnych
bieżących informacji poza wysokością zobowiązań
podatkowych i ZUS-owskich. Należy jednak zauważyć,
że nieodłącznym narzędziem ponad 90 proc. obsługiwa-
nych przez nasze biuro firm jest Internet, a często rów-
nież skaner. Dzięki temu nawet w tak zwanym tradycyj-
nym modelu współpracy wykorzystywana jest przede
wszystkim mailowa droga wymiany dokumentów.
Dla klientów wymagających szerszego spektrum
informacji wprowadzamy tak zwany model managerski,
w którym osoba zarządzająca przedsiębiorstwem ma
dostęp do bazy firmowej znajdującej się na naszym ser-
werze poprzez internetową aplikację Pulpit Menadżera.
Najbardziej efektywnym modelem współpracy jest
jednak tzw. model online, w którym pracujemy razem
z klientem na bieżących danych dostępnych w lub wpro-
wadzonych do oprogramowania. Wykorzystujemy roz-
wiązanie Comarch iOPTIMA24, dzięki czemu na tej samej
bazie danych może pracować równocześnie klient – na
przykład na module Handel, jak i pracownicy naszego
biura na modułach księgowych i kadrowo-płacowych.
Oczywiście pomiędzy wymienionymi modelami
współpracy istnieje szereg rozwiązań pośrednich,
tworzonych w zależności od specyfiki obsługiwanego
przedsiębiorstwa. Jeżeli na przykład dana firma pro-
wadzi sprzedaż w programie innego producenta niż
Comarch, to niemal zawsze stosujemy elektroniczną
migrację danych z jej programu magazynowego do
bazy w Comarch OPT!MA. Oszczędzamy przez to czas
przeznaczony na wprowadzenie faktur do systemu,
a w konsekwencji obniżamy cenę za nasze usługi
księgowe. Dodatkowo w razie potrzeby dostarczamy
mailowo klientom dowolne zestawienia, porównania
i analizy generowane w aplikacji Comarch OPT!MA
Analizy Business Intelligence.
W jakim stopniu usprawniacie Państwo pracę dzięki
wykorzystaniu tych modeli?
ML: Praktycznie wszystkie działania wykorzystujące
Internet, które wykraczają poza model tradycyjny, sta-
nowią usprawnienie pracy biura. Już sama możliwość
wysłania mailem do klientów przelewów podatkowych,
ZUS-owskich i innych dokumentów, a także wysyłanie
mailem przez klientów do biura skanów dokumentów
oraz różnych informacji ogranicza liczbę koniecznych
wizyt przedsiębiorców w biurze rachunkowym. Ważnym
efektem elektronicznego transferu dokumentów jest
również wyeliminowanie wątpliwości, czy dany doku-
ment lub informacja została przekazana, czy też nie.
Z kolei dzięki Pulpitowi Menadżera klient ma
pełny dostęp o dowolnej porze i z dowolnego miej-
Rys. 1. Czynności i usługi, które należy usprawnić w biurach rachunkowych. Badanie przeprowadzone wśród polskich biur rachunkowych, baza GUS
NOWE ROZWIĄZANIA
39MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
sca z dostępem do Internetu do zapisów księgowych,
deklaracji podatkowych i ZUS-owskich, list płac, środ-
ków trwałych, zestawień należności i zobowiązań
i wielu innych. Może również wydrukować u siebie
dowolny dokument. Dzięki Pulpitowi Menadżera
nasz klient ma ciągle aktualną wiedzę umożliwia-
jącą sprawne zarządzanie przedsiębiorstwem bez
konieczności tracenia czasu na wizyty w biurze.
Podobne korzyści dla klientów wynikają ze stoso-
wania modelu online, z tym że dodatkowo pracownicy
biura nie muszą wprowadzać faktur do bazy danych,
ponieważ te czynności są wykonywane w firmie klienta.
Księgowanie natomiast może się odbywać na bieżąco,
a nie okresowo po dostarczeniu przez klienta faktur.
Każde z wyżej wymienionych rozwiązań zwiększa
efektywność pracy i daje dużą oszczędność czasu,
a także ogranicza koszty druku – według naszych sza-
cunków o ok. 30 proc.
Dzięki nowoczesnym i zróżnicowanym rozwią-
zaniom firmy Comarch oraz wysokiemu poziomowi
merytorycznemu pracowników naszego biura jeste-
śmy w stanie stworzyć optymalne warunki współ-
pracy z naszymi klientami, zapewniając atrakcyjność
cenową przy wysokim poziomie świadczonych usług.
Czy klienci są otwarci na innowacje i wykorzystanie
internetowych modeli współpracy? Kogo najłatwiej
zachęcić do e-narzędzi?
ML: Jeżeli ktoś w ogóle korzysta z Internetu, a takich
osób jest coraz więcej, to nie ma większych problemów
z wdrożeniem internetowych modeli współpracy. Przed-
siębiorcy są jednak ludźmi bardzo praktycznymi, więc
nie ma mowy o wprowadzeniu aplikacji Pulpit Mena-
dżera na przykład w firmie ryczałtowej, w przypadku
której zapisy księgowe niosą niewiele przydatnych
w zarządzaniu informacji ekonomicznych. Tu skutecz-
niejszym narzędziem jest korespondencja mailowa jako
rozwiązanie mniej czasochłonne i prostsze. Podobnie
nie przekonamy klienta do płacenia miesięcznego abo-
namentu za dostęp do Comarch iOPTIMA24, jeżeli nie
będzie to dla niego niezbędnie konieczne.
Tak więc nie ma problemu z wdrożeniem u klienta
e-narzędzi, jeżeli jest to racjonalnie uzasadnione i niesie
za sobą wymierne korzyści, chociaż dążenie do bycia
nowoczesnym przedsiębiorcą też nie jest bez znaczenia.
Dla mikrofirm Comarch przygotował rozwiązanie
iFaktury24, które umożliwia automatyczną wymianę
danych z programem Comarch OPT!MA wykorzysty-
wanym w Pańskim biurze rachunkowym. Czy to roz-
wiązanie spotyka się z dużym zainteresowaniem Pań-
stwa klientów?
ML: Tak. iFaktury24 są bardzo dobrą odpowiedzią na
zapotrzebowanie firm na prosty i mobilny program
do fakturowania. Spośród szerokiej rynkowej oferty
tego typu programów nasi klienci wybierają aplika-
cję iFaktury24 również dlatego, że rozumieją potrzebę
usprawniania współpracy z biurem poprzez automaty-
zację procesu przesyłania dokumentów. Obecnie z tej
aplikacji korzysta ponad 30 proc. naszych klientów.
W momencie, kiedy iFaktury24 zostaną rozbudo-
wane o możliwość wystawiania faktur w walutach
obcych, będziemy mogli je wdrożyć w dużej grupie
naszych klientów działających za granicą.
Jak przełamują Państwo barierę oporu klientów przed
Internetem?
ML: Myślę, że biura rachunkowe mają niewielki wpływ na
zainteresowanie Internetem osób, które z niego dotych-
czas nie korzystały. Obecnie niemal zniknęły bariery zwią-
zane z dostępnością Internetu i kosztami jego użytko-
wania. Jeżeli mimo to ktoś z Internetu nie korzysta, to
my z pewnością tego nie zmienimy, bo klient i tak będzie
preferował dostarczanie dokumentów i odbieranie prze-
lewów podatkowych osobiście. Ludzie przekonują się do
Internetu dlatego, że jest on powszechny i na każdym
kroku widzą, jakie są jego zalety i ile tracą, nie korzystając
z niego. Ciągle zmniejsza się również niepewność zwią-
zana z bezpieczeństwem danych w Internecie. W związku
z tym obserwujemy dosyć szybki wzrost liczby użyt-
kowników oprogramowania działającego w chmurze.
Ostatni opisany w rozmowie model współpracy, pole-
gający na przesyłaniu dokumentów pomiędzy użyt-
kownikami iFaktury24 a księgowym pracującym na
Comarch OPT!MA, jest dostępny dla biur korzystają-
cych z usługi iKsięgowość24. Usługa ta stanowi dla
biura rachunkowego wyjątkową wartość dodaną
do zakupionego oprogramowania. Dzięki niej biuro
zyskuje możliwość szybszej obsługi kontrahentów,
a także promowania swojej firmy w Internecie oraz
zabezpieczania firmowych danych poprzez iBard24.
Rozmawiała Barbara Molga.
Jedym zdaniem: Wykorzystanie internetowych narzę-
dzi w biurze rachunkowym nie tylko usprawnia jego
codzienną pracę, ale także wyróżnia je na tle konkurencji.
Odpowiedzią na potrzeby księgowych
jest zastosowanie nowatorskich
modeli współpracy polegających na możliwie
najszerszym wykorzystaniu Internetu
do wzajemnej komunikacji.
NOWE ROZWIĄZANIA
40
Wyobraź sobie, że znajdujesz się w nowoczesnym
sklepie odzieżowymi wyposażonym w wirtualne
lustro. Urządzenie prezentuje aktualną
kolekcję wiosna/lato 2012. Zaciekawiony
podchodzisz i spośród prezentowanych
ubrań wybierasz interesujący Cię płaszcz.
Urządzenie dobiera odpowiedni rozmiar
i prezentuje Twoją osobę w nowym płaszczu.
Wirtualna przymierzalnia, realne zakupy
41MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Okazuje się, że rozmiar jest w po-
rządku, natomiast kolor
niekoniecznie Ci odpowiada. Na szczęście dostępne
są inne kolory. Szybkim ruchem ręki wybierasz kolor
ciemnobrązowy. O tak, w tym kolorze znacznie Ci le-
piej. Zdecydowany zamierzasz go kupić. Urządzenie
prezentuje mapę sklepu, wskazując miejsce, gdzie
znajduje się Twój nowy płaszcz. Jeśli czujesz taką
potrzebę, możesz go zabrać do prawdziwej przy-
mierzalni. Pozostajesz jednak jeszcze chwilę przy
wirtualnym lustrze, które tym razem prezentuje
pasujące do płaszcz a szale. Zaproponowany przez
urządzenie szal okazuje się na tyle dobry, że decydu-
jesz się na zakup tego zestawu. System zapamiętuje
Twój wybór, a przy kasie czekają na Ciebie wybrane
ubrania. Zanim tam trafisz, przymierzasz w lustrze
jeszcze nowe spodnie. W końcu trafiasz do prawdzi-
wej przymierzalni, by sprawdzić, jak wybrane ubra-
nia na Tobie leżą.
Galeria czynna 24/7W ciepły letni wieczór młoda para wraca z randki.
Droga do domu przebiega obok galerii handlowej.
Przechodząc obok niej, dziewczyna dostrzega na
wystawie ładną sukienkę, która wpada jej w oko. Prze-
szklona wystawa poza manekinami mieści w sobie
ekran prezentujący nową kolekcję sukienek. Ekran
wchodzi w interakcję ze stojącymi przed wystawą
ludźmi. Większość czasu wyświetla krótkie filmy
wideo prezentujące modelki w nowej kolekcji. Jednak,
gdy przed wystawą stanie kobieta, urządzenie szybko
zmienia prezentowaną treść i nagle dziewczyna widzi
siebie w sukience, którą do tej pory widziała jedynie na
manekinie. Teraz ekran staje się jakby lustrem . Dobrze
dopasowana sukienka zachwyca młodą kobietę na
tyle, że ruchem ręki rezerwuje sukienkę, by następ-
nego dnia wrócić po nią do sklepu...
Co jeśli ktoś nie lubi chodzić po sklepach, robić zaku-
pów w galeriach handlowych? Nie ma na to czasu czy
chęci. Kupuje ubrania najczęściej przez Internet, nie
mając okazji ich wcześniej przymierzyć? Na szczę-
ście i takim osobom technologia wirtualnych przy-
mierzalni przychodzi z pomocą. Po zakup ubrań do
Internetu udajemy się, znając nasze rozmiary: wzrost,
obwód w klatce piersiowej, pasie, długość ramion etc.
Na stronie internetowej sklepu odzieżowego wybie-
ramy interesujący nas produkt. Powiedzmy, że jest
to koszula męska. Na prośbę sklepu internetowego
podajemy nasze wymiary, zaś system prezentuje rze-
czywiste zdjęcia koszuli w dwóch najbardziej pasu-
jących rozmiarach. Dzięki zastosowaniu innowacyj-
nego podejścia mamy możliwość obejrzenia koszuli
dokładnie tak, jakby była ona włożona na nasze ciało.
Dzięki temu jesteśmy w stanie ocenić na przykład to,
czy lepiej nam jest w rozmiarze M czy L.
W świecie wielkiej modyWirtualna przymierzalnia ma również swoje zasto-
sowanie w świecie mody. Wyobraźmy sobie produ-
centa ubrań, którego biura projektowe rozmieszczone
zostały w Londynie, Nowym Jorku i Hongkongu. Biura
współpracują ze sobą, zatem pracownicy muszą czę-
sto podróżować po świecie. By umożliwić zdalną,
wspólną pracę designerów oddalonych od siebie
o tysiące kilometrów, firma postanawia wprowa-
dzić system, który łączy w sobie cechy wideokon-
ferencji i przymierzalni. Przyjmijmy zatem, że biuro
w Nowym Jorku pracuje nad nową kolekcją. Przy
pomocy zestawu kamer projektanci z Nowego Jorku
mogą zaprezentować kolegom z Londynu prototypy
nowych ubrań. Oddziały wyposażone są w szereg
kamer i ekranów, przez co możliwe jest przyjrzenie
się zarówno ogólnemu wyglądowi odzieży, jaki i jej
detalom. Współpracownicy w londyńskim oddziale
mają możliwość oglądania detali w wielkości natu-
ralnej na dotykowych ekranach umieszczonych przed
nimi – na swoje potrzeby mogą skorzystać z krawiec-
kiego metra czy nawet pisaka, by zaznaczyć miejsca
do zmian i poprawek.
Wirtualna przymierzalnia – jak to działa?Wirtualne lustra działają w oparciu o specjalne sen-
sory rozpoznające głębię przestrzeni. W połączeniu
z kamerą wideo można uzyskać efekt rozszerzonej
Michał Zyznarski
Projektant User Expercience
Comarch SA
Ekran wchodzi w interakcję ze stojącymi
przed wystawą ludźmi. Większość czasu wyświetla
krótkie filmy wideo prezentujące modelki w nowej
kolekcji. Jednak, gdy przed wystawą stanie kobieta,
urządzenie szybko zmienia prezentowaną treść
i nagle dziewczyna widzi siebie w sukience,
którą do tej pory widziała jedynie na manekinie.
Teraz ekran staje się jakby lustrem.
NOWE ROZWIĄZANIA
42
rzeczywistości (Augumented Reality). Gdy przymie-
rzamy ubranie w wirtualnej przymierzalni, kompu-
ter analizuje otaczającą nas przestrzeń. Dzięki temu
„wie” dokładnie, gdzie znajduje się nasze ciało, nasza
głowa, tułów, ramiona czy nogi. Można powiedzieć,
że zna nasze rozmiary. Na tej podstawie nanosi na
obraz pochodzący z kamery obraz wirtualny zawie-
rający w sobie przymierzane ubranie.
Znając nasze rozmiary, system może zaproponować
inne pasujące na nas ubrania, wskazać miejsce w skle-
pie, gdzie można je znaleźć. Może również podpowie-
dzieć, jakie ubrania mogłyby pasować do aktualnie
mierzonych spodni czy koszuli. Często przed zakupem
zastanawiamy się, jak ma się nowa rzecz do posiada-
nej przez nas garderoby, co mogłoby pasować, a co
niekoniecznie. Być może warto dokupić spódnicę do
mierzonej garsonki…
Zanim przymierzymy rzecz w prawdziwej przymie-
rzalni, przy pomocy tej wirtualnej możemy upewnić
się, czy przypadkiem wybrany przez nas rozmiar nie
będzie za ciasny – ściśle przylegające, wąskie miej-
sca mogą zostać oznaczone kolorem czerwonym,
podczas gdy miejsca, w których nie ma napięć – kolo-
rem zielonym.
Co prawda technologia wirtualnych przymierzalni
dopiero się rozwija, jednak już dziś wygląda bardzo
obiecująco. Wspomniana wcześniej interaktywna
wystawa zwiększa zainteresowanie klientów, jesz-
cze zanim trafią oni do sklepu. Wprowadza możli-
wość sprzedaży produktu nawet późnym wieczorem
– w czasie, gdy galeria handlowa jest już zamknięta.
Kolejną zaletą jest usprawnienie zakupów. Stojąc
przed wirtualnym lustrem, jesteśmy w stanie przy-
mierzyć więcej ubrań i wybrać do prawdziwej przy-
mierzalni tylko te najbardziej interesujące. Możemy
też pójść bezpośrednio do kasy, gdzie będą czekały
wybrane produkty. W końcu system wspomagając
dobór odzieży, proponuje powiązane z nią produkty.
Z robotem na internetowych zakupachOdmienne podejście do tematu wirtualnych przy-
mierzalni polega na zastosowaniu ruchomych mane-
kinów – robotów. Wyposażony w skomplikowaną
maszynerię robot jest w stanie przyjmować różne
ludzkie kształty. Na taki manekin nakładane jest ubra-
nie, np. koszula w rozmiarze M. Następnie manekin
przyjmuje różne kształty, zaś zestaw otaczających
go aparatów wykonuje szereg zdjęć. W ten sposób
powstają rzeczywiste zdjęcia prezentujące niemal
wszystkie możliwe kształty we wspomnianej tutaj
koszuli. Co ciekawe, dostępna jest zarówno męska,
jak i żeńska wersja takiego manekina. Omawiane
rozwiązanie zastosowano z sukcesem w pewnym
sklepie internetowym w Niemczech. Z przeprowa-
dzonych badań wynika, że odnotowano wzrost sprze-
daży o 50 proc., zaś spadek zwrotów do 15 proc. (przy
dotychczasowym poziomie 10-40 proc.).
Wirtualna przymierzalnia rozszerza możliwości praw-
dziwej przymierzalni, lecz ze względu na swój charak-
ter nie jest w stanie w pełni jej zastąpić. Wśród klien-
tek butików znajdą się z pewnością takie, które lubią
się stroić, przymierzać sukienki, garsonki, płaszcze etc.
Wirtualny świat nie odda niestety wrażeń fizycznych,
jakich doznaje się w trakcie przymierzania ubrań.
Dotyk materiału, ocena jego gatunku, jakości i spo-
sobu wykonania mierzonego ubrania – wszystkich
tych elementów przymierzania nie sposób oddać
w wirtualnym świecie. Nieoceniona bywa również
porada drugiej osoby – przyjaciółki lub sprzedawcy.
Z drugiej strony wirtualne przymierzalnie mają wspie-
rać zakup i dobrze sprawdzą się na etapie poszuki-
wania nowego elementu naszej garderoby. Zatem
– udanych zakupów!
Jednym słowem: Wirtualne przymierzalnie to młoda
i obiecująca technologia, która może zmienić oblicze
sprzedaży ubrań. Centrum R&D Comarch już opraco-
wało prototyp wirtualnej przymierzalni.
Znając nasze rozmiary, system może
zaproponować inne pasujące na nas ubrania,
wskazać miejsce w sklepie,
gdzie można je znaleźć.
Może również podpowiedzieć,
jakie ubrania mogłyby pasować
do aktualnie mierzonych spodni czy koszuli.
Czekamy na Twoją opinię na
www.FB.com/ComarchERP
NOWE ROZWIĄZANIA
43MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Poznaj Centrum Innowacji Comarch:
www.Centrum-Innowacji.Comarch.pl
Daj się poznaćNa jednej z londyńskich ulic
przeprowadzono testy sys-
temu wyświetlania reklam
w oparciu o rozpoznawanie
twarzy i identyfikację płci
przechodnia. O wszystko
troszczy się system moni-
torująco-wyświetlający
będący połączeniem gigan-
tycznego iPada z superwy-
dajnym czujnikiem Xbox
Kinect.
W i z j a p r z y s z ł o ś c i
z „Raportu mniejszości”
Spielberga jest coraz bliż-
sza.
Źródło:
www.technologie.gazeta.pl
NowalijkiW m i e ś c i e
czy na wsi –
już praktycz-
nie wszędzie
w i d a ć w i o -
snę, a począ-
tek wiosny to
dobry czas na
w p r o w a d z e -
nie zmian do
codziennego
menu. Nie tylko
dla mieszczu-
chów mamy
znakomite roz-
wiązanie, dzięki
któremu odkry-
jesz w sobie duszę ogrodnika i z ekologicznych nasion
wyhodujesz własną marchewkę, cebulę czy szpinak.
Bez obaw! Z zestawem otrzymasz specjalny przewod-
nik, z którego dowiesz się m.in. kiedy siać, a kiedy zbie-
rać plony. Poczuj wiosnę nawet w sercu miasta.
ALLOTINABOX
Źródło: www.allotinabox.com
Uniwersalny joystickLubisz gry w swoim telefonie czy tablecie? Może
chciałbyś rzucać wściekłymi ptakami szybciej i pre-
cyzyjniej? Poznaj joystick pasujący do każdego tabletu
i telefonu wyposażonego w… aparat. Rozwiązanie
łączy zalety telefonu czy tabletu oraz przenośnej kon-
soli do gier. A Ty możesz bić kolejne rekordy.
3-Axis
Źródło: www.antyweb.pl
Inspektor Gadżet
Podejrzyj sąsiadaGoogle uruchomiło już w Polsce serwis Street View, za pomocą którego możesz wirtualnie
podróżować po polskich miastach, podziwiając je na panoramicznych zdjęciach. Wejdź na
www.maps.google.com i zacznij zwiedzanie. A nam pozostaje już tylko życzyć udanego spa-
ceru bez wychodzenia z domu. Nas podejrzysz na zdjęciu powyżej.
Google Street View
Źródło: www.google.pl
NOWE ROZWIĄZANIA
44
Pic na wodę?Poznajcie NoPoPO (No Pollution Power) – baterię, którą
naładujecie, wlewając do jej wnętrza wodę. To nie
prima aprilisowy żart, a najnowsza technologia, dzięki
której zachodzi reakcja płynu z aluminium, magnezem
oraz miedzioniklem. W efekcie mamy źródło energii,
ekologicznej w dodatku. Producent zapewnia, że bate-
rię nie tylko woda postawi w stan gotowości, wystar-
czy ponoć cola, sok czy piwo.
NoPoPO
Źródło: www.waterbattery.com
Nowy stół od MicrosoftuMicrosoft wprowadził na
rynek drugą generację Surfa-
ce’a. Stół został odchudzony
do grubości 10 cm, uzupeł-
niony wieloma nowinkami
technicznymi i możliwością
montowania na ścianie. Sur-
face 2.0 opiera się na Sam-
sungu SUR40. Wyposażony jest w 40-calowy wyświetlacz multitouch, pracujący w roz-
dzielczości 1080p i potrafiący rejestrować równocześnie do 50 punktów dotyku. Możemy
się pochwalić, iż jeden taki stół jest już w posiadaniu Centrum Innowacji Comarch.
Microsoft Surface 2
Źródło: www.microsoft.com
Idealna kawaNie za zimna, nie za
gorąca – taka będzie
Twoja poranna kawa lub
herbata, jeśli do wnętrza
filiżanki lub kubka wrzu-
cisz Coffiee Joulies. To
srebrne ziarenko zawiera
w sobie tajemniczy (i nie-
toksyczny) materiał,
który w wysokiej temperaturze topi się, absorbując
ciepło, a następnie znów twardnieje, oddając je otocze-
niu. Ziarenko wrzucone do kawy szybko chłodzi ją do
idealnej temperatury, którą utrzyma dwa razy dłużej.
Coffiee Joulies
Źródło: www.joulies.com
Relaks, człowieku!Urlop urlopem, ale co powiesz na urządzenie o dużo
mówiącej nazwie RelaxMan? Podobno 50 minut
w takiej futurystycznej komorze przynosi taki wypo-
czynek, jaki daje całonocny sen. Niestety nie było nam
dane testować ;-(
Relaxman
Źródło: www.relaxman.com
Zabawa z ostrościąFotografia to dziedzina, którą niektórzy zgłębiają całymi latami. Niedługo jednak jej
tajniki dostępne będą na wyciągnięcie ręki, a to wszystko dzięki przełomowemu apa-
ratowi robiącemu zdjęcia, na których ostrość ustawimy dopiero po pstryknięciu fotki.
Lytro Focus-Later Camera
Źródło: www.pclab.pl
Dwa w jednymCo powiesz na takie połączenie? W duecie występują pokrowiec na komórkę z portfelem
(niestety gadżet dopasowany jest tylko do telefonów iPhone i BlackBerry). Dodać do tego
kieszonkę na klucze – i jak zgubić, to wszystko na raz ;-)
The Callet
Źródło: www.thecallet.com
NOWE ROZWIĄZANIA
45MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Zbigniew Rymarczyk
Wiceprezes Zarządu
Dyrektor Sektora ERP
Comarch SA
Rozwijając programy Comarch, dążymy do realizacji wizji, która
brzmi: „Uwolnienie pełnego potencjału każdej firmy”. Chcemy, aby
każdy przedsiębiorca i każda firma, która wykorzystuje w swo-
jej działalności nasze oprogramowanie, osiągała lepszą sprzedaż,
skuteczniej ograniczała koszty i lepiej dbała o satysfakcję swoich
klientów. Jestem głęboko przekonany, że systemy Comarch są pod
tym względem znacznie lepsze niż porównywalne rozwiązania kon-
kurencyjne. Cały czas dokładamy starań, żeby dostarczać rozwią-
zania biznesowe, które pozwolą Państwu odnosić większe sukcesy
w swojej działalności.
Allegro ma z kim przegrać
Dlatego w połowie ubiegłe-
go roku uruchomi-
liśmy rewolucyjne uzupełnienie do naszych
systemów. Tym dodatkiem jest internetowa
galeria handlowa iMall24.pl. Dzięki niej każda
firma, która korzysta z aktualnej wersji progra-
mu Comarch OPT!MA lub Comarch CDN XL, może
bezpłatnie prowadzić sprzedaż przez Internet.
Handel internetowy rozwija się w Polsce bar-
dzo dynamicznie. Według najnowszego raportu
brytyjskiej firmy Kelkoo, wartość e-handlu
w Polsce w 2011 roku zwiększyła się o ponad
30 proc. do 4,5 mld euro. W 2012 roku przewidy-
wany jest dalszy wzrost tego segmentu rynku
o 24 proc. Aktualnie ponad 3 proc. całej sprze-
daży detalicznej realizowane jest za pośred-
nictwem sieci. Ponieważ handel internetowy
rośnie znacznie szybciej niż sprzedaż w trady-
cyjnych sklepach, jego udział w całej sprzedaży
do końca tego roku ma się zwiększyć do prawie
4 proc. Dla porównania u naszych zachodnich
sąsiadów udział handlu internetowego w całej
sprzedaży detalicznej przekroczył już 10 proc.,
a w Wielkiej Brytanii wynosi aż 14 proc.
Zakupy w Internecie robi już ponad 13 mln Pola-
ków. Więc firmy handlowe, które chcą zacho-
wać swoją konkurencyjność, muszą rozpocząć
handel w Internecie. Potencjalny klient, nawet
jeżeli kupuje w tradycyjny sposób, prawie zawsze
poszukuje dodatkowych informacji oraz spraw-
dza ceny w Internecie. Do niedawna, aby handlo-
wać przez Internet, polscy przedsiębiorcy mieli
do wyboru tylko dwie możliwości – uruchomie-
nie własnego sklepu internetowego lub sprzedaż
na Allegro. Jednak żadna z tych opcji nie jest ide-
alnym rozwiązaniem. Głównym problemem są
koszty z tym związane. W celu uruchomienia wła-
snego sklepu internetowego trzeba kupić spe-
cjalistyczne oprogramowanie, zbudować swój
e-sklep, promować go w Internecie oraz ponosić
wydatki na jego bieżącą obsługę. Ponadto w Pol-
sce działa już ponad 11 tys. sklepów interneto-
wych, więc samodzielne przebicie się z ofertą
jest bardzo trudne. Z kolei Allegro pobiera opłaty
za wystawienie towaru oraz prowizję od każdej
dokonanej sprzedaży. Bardzo często te koszty
„zjadają” cały zysk ze sprzedaży przez Internet.
iMall24 jest odpowiedzią na te ograniczenia.
Comarch nie pobiera żadnych opłat za wysta-
wienie towaru ani prowizji od sprzedaży. Ser-
wis jest całkowicie bezpłatny dla użytkowni-
ków naszego oprogramowania. Już kilkuset
klientów Comarch korzysta z tego rozwiązania.
Serwis oferuje ponad 60 tys. różnych towarów.
To znacznie więcej niż w wielu dużych skle-
pach internetowych. Oferta iMall24 zwiększa
się każdego dnia. Sprzedaż za pośrednictwem
serwisu tylko w pierwszych dwóch miesiącach
2012 roku przekroczyła już 100 tys. zł.
Wynegocjowaliśmy dla klientów Comarch bar-
dzo dobre warunki współpracy z firmami kurier-
skimi oraz pośrednikami w płatnościach elektro-
nicznych. Dodatkowo na jesień planujemy dużą
kampanię reklamową serwisu skierowaną na
rynek konsumencki, dlatego serdecznie zapra-
szamy Państwa do umieszczenia swojej oferty
na iMall24 i wykorzystania potencjału, jaki stwa-
rza Internet.
Jednym zdaniem: Firmy handlowe, które chcą
zachować konkurencyjność, muszą rozpocząć
handel w Internecie.
RYNEK
46
Czy ktoś pamięta jeszcze, jak wyglądał handel przed erą sklepów
wielkopowierzchniowych i galerii handlowych? Dziś raczej niewielu z nas mogłoby
się bez nich obejść. Zamiast odwiedzać wiele, często oddalonych od siebie firm,
korzystamy z dobrze zlokalizowanych i wygodnych centrów handlowych, w których
możemy zaspokoić wszystkie potrzeby – od zakupu pieczywa po wizytę u okulisty.
E-commerce– szansa czy zagrożenie?
Konsumenci szybko przy-
zwyczajają się
do nowoczesnych i wygodnych form robienia za-
kupów. Choć wydaje się to oczywiste, to nie wszy-
scy przedsiębiorcy zwracają na to uwagę i bywa,
że nie nadążają za zmianami. Kilkanaście lat temu
część detalistów nie wytrzymała nagłego odpływu
klientów do hipermarketów. Oczywiście złożyło się
na to wiele czynników, ale jeden był kluczowy – kon-
sumenci wybrali zakupy w tańszych, lepiej wyposa-
żonych i zlokalizowanych sklepach. Obecnie wszę-
dzie słyszymy o e-commerce i już niemal każdy kupił
coś przez Internet. Dlaczego? Z tych samych powo-
dów, dla których pokochaliśmy galerie handlowe
i supermarkety – bo jest taniej, wygodniej i można
znaleźć wszystko w jednym miejscu. W dodatku, je-
śli złotą zasadą sprzedaży jest bycie jak najbliżej jak
największej liczby klientów, to czy można wyobra-
zić sobie lepiej zlokalizowany punkt sprzedaży niż
sklep znajdujący się na biurku wszystkich konsu-
mentów jednocześnie?
Chyba nie, dlatego przed biznesem stoi teraz nowe
wyzwanie i szereg możliwych rozwiązań. Po tym wpro-
wadzeniu w temat (r)ewolucji, której jesteśmy świad-
kami, przyjrzyjmy się bliżej jednej z możliwości wyko-
rzystania globalnej sieci.
Pierwsza taka internetowa galeria handlowa w PolscePortal iMall24.pl, bo o nim będzie mowa, jest wirtualną
galerią handlową, w której sprzedawcy z całej Polski
(a w przyszłości również z zagranicy) oferują produkty
i usługi klientom. Może nie byłoby w tym nic innowa-
cyjnego, gdyby nie fakt, że portal jest zintegrowany
z systemami klasy ERP (takimi jak Comarch OPT!MA,
Comarch CDN XL i Comarch ALTUM). To oznacza, że
sprzedawać w iMall24 mogą wyłącznie firmy mające
oprogramowanie do zarządzania firmą Comarch ERP,
a w dodatku sprzedaż dzieje się w sposób automa-
tyczny. Po krótkiej konfiguracji posiadanego systemu
klasy ERP wszystkie produkty z oferty firmy trafiają na
portal wraz z opisem, ceną, zdjęciem etc. i mogą być
zamawiane przez Internet. Kupującym może zostać
każdy – osoba prywatna lub inna firma, co sprawia, że
przed posiadaczami rozwiązań klasy ERP otwiera się
ogromny, wart 18 mld zł, rynek. Co więcej, pozyskiwa-
nie klientów i sprzedaż za pośrednictwem portalu nic
nie kosztuje, ponieważ iMall24 nie pobiera opłat ani
prowizji od sprzedaży – tak jak to bywa w serwisach
aukcyjnych czy porównywarkach cen. Koszt pracy po
stronie sprzedawcy przy obsłudze takiego biznesu
internetowego jest minimalny, ponieważ dzięki inte-
RYNEK
47MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
gracji wszystkie dane dotyczące zamówień oraz płatno-
ści z iMall24 trafiają wprost do systemu. Wygenerowa-
nie zlecenia do magazynu i faktury dla klienta to tylko
jedno kliknięcie myszką. Czas, jaki pracownicy sprze-
daży będą poświęcać na obsługę kupujących z iMall24,
jest więc minimalny. Również dział marketingu nie
będzie dodatkowo obciążony pracą, ponieważ rekla-
mowaniem i pozycjonowaniem w Google oferty iMall24
zajmują się specjaliści Comarch. W ostatnim kwartale
2012 roku Comarch planuje uruchomienie dużych kam-
panii medialnych informujących kupujących o iMall24.
Zachęcamy wszystkich klientów Comarch, aby skorzy-
stali z możliwości bezpłatnej sprzedaży przez Inter-
net i udostępnili swoje zasoby z systemu klasy ERP
do iMall24. Jak tego dokonać?
Krótka instrukcja integracji systemu klasy ERP z galerią handlową iMall24Przy projektowaniu iMall24 postawiono na prostotę
i jak najlepszą współpracę między programami do
fakturowania i magazynowania a portalem. Dzięki
temu rozpoczęcie sprzedaży nie wymaga zmian orga-
nizacyjnych ani logistycznych w firmie, a wdrożenie
trwa dosłownie kilkanaście minut. Proces przebiega
następująco:
» Krok nr 1: Po pierwsze należy wysłać z posiadanego
systemu Comarch ERP do iMall24 wizytówkę, która
będzie identyfikowała sprzedawcę w iMall24. Obo-
wiązkowo należy podać ID i PIN z certyfikatu opro-
gramowania, aby potwierdzić prawo do korzystania
z iMall24. Na specjalnym formularzu wizytówki okre-
śla się nazwę i dane teleadresowe firmy, które będą
wyświetlały się wraz z produktami. Należy wybrać
także typ cen, jakie będą prezentowane w iMall24 –
mogą to być inne ceny niż w sklepie tradycyjnym lub
takie same. Dodatkowo, w przypadku prowadzenia
kliku magazynów w firmie należy zdecydować, który
z nich będzie obsługiwał zamówienia z iMall24, i na
koniec oczywiście zaakceptować regulamin serwisu.
» Krok nr 2: W drugim kroku należy otworzyć w przeglą-
darce stronę www.iMall24.pl/sklepy i odszukać swoją
wysłaną wizytówkę. Jeśli wszystko wyświetla się
poprawnie, można zalogować się do iMall24, używa-
jąc do tego ID i PIN, które podane były na wizytówce.
Po zalogowaniu w otwartym Panelu Sprzedawcy
należy uzupełnić koszty dostawy towarów, wgrać
regulamin sprzedaży oraz podać numer rachunku
bankowego. Dodatkowo na tym etapie istnieje rów-
nież możliwość konfiguracji płatności online. To bar-
dzo wygodna i lubiana forma zapłaty za towar, dzięki
której kupujący mogą dokonać zapłaty bezpośrednio
w iMall24. Firma DotPay, pośrednicząca w płatności,
po chwili informuje sprzedawcę, że zamówienie już
zostało opłacone i może rozpocząć jego realizację.
Dzięki płatnościom online klienci mogą zakupić wiele
towarów u różnych sprzedawców za pomocą jednego
zamówienia, płatność bowiem zostaje rozdzielona
pomiędzy sprzedawców – jest to kolejna innowacja
niespotykana w żadnym innym serwisie i dlatego
warto udostępnić kupującym tę formę zapłaty.
» Krok nr 3: System klasy ERP i konto w iMall24 są już
skonfigurowane i gotowe do rozpoczęcia sprzedaży,
teraz wystarczy wybrać tylko towary, które mają tra-
fić do iMall24, zaznaczając je na karcie towarowej
lub seryjnie łącząc grupę towarów w systemie z kon-
kretną kategorią sprzedaży w iMall24. Synchronizację
informacji pomiędzy iMall24 i systemami sprzedaw-
ców zapewnia mechanizm wymiany dokumentów
w postaci XML, który można dodatkowo dostosować
do własnych potrzeb (automatyczne pobieranie zamó-
wień, wysyłanie produktów według harmonogramu
lub różnicowo, aby zminimalizować obciążenie).
Odpowiadając na pytanie tytułowe, można śmiało
powiedzieć, że handel internetowy jest ogromną
szansą dla wszystkich firm. Dzięki rozwojowi tech-
nologii i innowacjom takim jakim iMall24 nawet mała
firma, nieposiadająca budżetu na inwestycje w nowe
rynki, może mieć udział we wzroście rynku e-com-
merce i czerpać z niego korzyści. Jedynym zagroże-
niem dla firm płynącym z Internetu jest niewykorzy-
stanie możliwości, jakie daje globalna sieć.
Jednym zdaniem: Sprzedaż w Internecie jest przy-
szłością handlu, a portal iMall24 pozwala na sprzedaż
produktów w sieci bezpośrednio z systemu klasy ERP.
Przedsiębiorcy mogą w szybki, prosty i bezpłatny spo-
sób dotrzeć ze swoją ofertą do tysięcy klientów.
Kamil Góral
Dyrektor Centrum Rozwoju Biznesu
Sektora ERP
Comarch SA
Comarch codziennie promuje nowe, najlep-
sze okazje zakupowe na stronie głównej serwisu
iMall24, która już w tej chwili jest odwiedzana
przez tysiące internautów. Propozycje produktów
promocyjnych na stronę główną można przesyłać
na adres mailowy [email protected]. Za tę formę
reklamy Comarch również nie pobiera żadnych
opłat i prowizji.
Wszystkich zainteresowanych rozpoczęciem
sprzedaży w iMall24, którzy mają dodatkowe
pytania natury technicznej lub biznesowej, pro-
simy o kontakt mailowy na podany wyżej adres
e-mailowy lub telefoniczny pod numerami:
12 681 43 00 lub 12 684 90 01.
Dokładna instrukcja krok po kroku
dla użytkowników systemów
Comarch znajduje się w materia-
łach szkoleniowych oraz filmach
szkoleniowych, do których prowa-
dzą zamieszczone poniżej kody QR.
Krok nr 1
Krok nr 3
RYNEK
48
Dzisiejsze otoczenie biznesowe i gospodarcze sprawia, że sprawdzone metody zara-biania pieniędzy przestają wystarczać. Zachowania konsumentów w ciągu ostatnich 3-4 lat zmieniły się diametralnie. Rynek przekształcił się w pole bitwy, na którym firmy prześcigają się w pomysłach, by pozyskać klienta, zanim ten wyjdzie z domu. Kolorowa witryna, gazetka z promocjami, strona internetowa już nie wystarczają. Dziś trzeba działać nieszablonowo, zaskakując oraz dostarczając emocji, bo tylko dzięki temu moż-liwe staje się stworzenie oferty nie do odrzucenia.
Przepis na wyborny napój o smaku zysku, powodzenia i satysfakcji
RYNEK
49MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Jak zwiększyć dochodowość biznesu?Są trzy i tylko trzy skuteczne sposoby zwiększania
dochodowości każdego biznesu. Po pierwsze przed-
stawienie swojej oferty większej liczbie potencjal-
nych klientów, po drugie sprzedanie więcej do każ-
dego pojedynczego klienta i po trzecie – sprzedanie
większej liczby produktów swoim obecnym klientom.
Wiele osób postawi w tym miejscu pytania: a co z kosz-
tami? czy dochodowość biznesu można zwiększyć
przez obniżkę kosztów? Otóż zmniejszanie kosztów
to po prostu zwiększanie zysku z klienta.
Skoro biznes opiera się powyższych trzech funda-
mentach, to dlaczego większość przedsiębiorców
poświęca sporą cześć swojego czasu na działania
wychodzące poza nie? Gdyby zwiększyli wysiłki skon-
centrowane na tylko tych trzech elementach i całą
resztę procesów „administracyjnych” podporządko-
wali właśnie tym trzem czynnikom, prawdopodobnie
w krótkim czasie podnieśliby rentowność własnych
firm. Pytanie – jak tego dokonać?
W poszukiwaniu spragnionych masWyobraźmy sobie sytuację, w której restauracja McDo-
nald’s otwiera swoją sieć w Indiach, reklamując wyjąt-
kowo smaczne hamburgery. Co w tym dziwnego?
W sumie nic poza tym, że głównym składnikiem jest
wołowina, której w Indiach się nie jada, gdyż krowa
według hinduizmu jest zwierzęciem świętym. Czy
zatem McDonald’s trafił ze swoim produktem na wła-
ściwą grupę docelową?
Czasem przyglądając się, jak dobierana jest grupa
docelowa, wspominam cytat, który wyjątkowo pre-
cyzyjnie odzwierciedla moje odczucia:
Z grupą docelową jest tak, jak z definicją konia w XVIII-
-wiecznej encyklopedii Benedykta Chmielowskiego
>>Koń, jaki jest, każdy widzi<<.
Grupa docelowa, czyli innymi słowy nasi potencjalni
klienci, nie jest czymś stałym. Nie wystarczy raz zro-
bić badania albo przeczytać raport, aby dożywotnio
móc żyć w przekonaniu, że zna się swoich potencjal-
nych „pracodawców” (tak nazywam klientów, ponie-
waż to dzięki nim istnieją firmy, a ludzie mają pracę
i pieniądze).
Krótkotrwałe mody, rozwój technologii, gigan-
tyczna ilość informacji sprawiają, że zmienia się stan
wiedzy, sposób działania i styl życia naszej grupy
docelowej. Niedawno mało kto zwracał uwagę na
konieczność posiadania sklepu internetowego, a dziś
biznes e-commerce generuje ponad 18 mln zł, a zakupy
w sieci robią nawet 55-60-latkowie. Dlatego też okre-
ślenie, że nasza grupa docelowa to mężczyźni w wieku
30-47 lat, mieszkający głównie w miastach i posiada-
jący średnie wykształcenie można traktować, jak ktoś
słusznie określił, jako żart środowiskowy.
Możemy mieć najlepszy produkt lub usługę, ale
jeżeli nie znajdziemy swojej grupy docelowej, niczego
nie osiągniemy.
Zatem jak dotrzeć do swojej grupy docelowej?
Nasze spragnione masy dostrzeżemy wszędzie, jeżeli
tylko nauczymy się właściwie patrzeć. Większość
ludzi, zastanawiając się, w jaki sposób zakomuniko-
wać klientom swoją ofertę, myśli o klasycznych nośni-
kach reklamy, czyli prasie, telewizji czy billboardach.
Oczywiście dzięki właściwemu doborowi mediów
dotrzemy do ogromnej rzeszy naszych potencjalnych
klientów. Jednakże po pierwsze – takie kampanie są
drogie, a po drugie – to tylko jedne z kilku sposobów
na znalezienie swoich odbiorców. Natomiast istnieją
także sposoby niedrogie, a czasem wręcz darmowe,
nie licząc naszego czasu pracy i pomysłowości. Poni-
żej prezentujemy kilka z nich.
Zakup dostępu do klientów Na rynku istnieje wiele dostępnych baz danych, które
zawierają rekordy o profilu, jaki nas interesuje. Dane
są podzielone na wiek, wykształcenie, adres zamiesz-
kania, zainteresowania, rodzaj branży, w jakiej dana
osoba pracuje, jeżeli jest to firma, mamy informa-
cje o wielkość zatrudnienia i przychodów, a nawet
np. o tym, jakimi produktami czy usługami jest zainte-
resowana. Ważne jest, aby nie kierować się najniższą
ceną bazy danych, a raczej jej jakością, dlatego warto
przed kupnem bazy przejrzeć próbkę zgromadzonych
Są trzy i tylko trzy skuteczne sposoby zwiększania
dochodowości każdego biznesu.
Po pierwsze przedstawienie swojej oferty
większej liczbie potencjalnych klientów,
po drugie sprzedanie więcej
do każdego pojedynczego klienta
i po trzecie – sprzedanie większej liczby produktów
swoim obecnym klientom.
RYNEK
50
rekordów. Zakupić można również miejsce np. w pra-
sie, która precyzyjnie dociera do naszej grupy doce-
lowej. Im precyzyjniejsza grupa, tym lepiej. Dlatego
warto dowiedzieć się, skąd sami czerpiemy informa-
cję, i poprosić handlowców, aby przy okazji spotkań
z naszymi klientami obserwowali i pytali, z jakich źró-
deł informacyjnych korzystają.
Wymyślenie innowacyjnego sposobu dotarcia do klientów Jeżeli działamy na rynku B2B, warto zwrócić uwagę na
prostą zależność. My mamy własnych klientów, a ci
mają swoich klientów etc. Mamy do czynienia z pewną
sieciowością połączeń, więc dlaczego z nich nie sko-
rzystać? Można przecież przygotować wspólną ofertę,
która będzie złożona z naszego produktu lub usługi
oraz produktu lub usługi naszego klienta. Taką ofertę
możemy zakomunikować obustronnie, zarówno do
naszej bazy, jak i bazy naszego klienta. Ważne, aby
takie oferty ze sobą korespondowały, np. Internet +
komputer, szampon + usługa fryzjerska, sejf + program
do zabezpieczania danych. Możemy sprawdzić także,
którzy z naszych klientów robią kampanię reklamową,
i spróbować do niej dołączyć, pokrywając tylko część
kosztów przygotowanej akcji.
Kolejnym interesującym pomysłem jest stworze-
nie ulotki, folderu, katalogu z naszym produktem.
Zamiast dostarczać je w standardowej formie, któ-
rej najprawdopodobniej nikt nie przeczyta, można
przygotować specjalnego e-booka czy artykuł, który
traktuje tematykę produktu nieco szerzej, dając dodat-
kowo przydatną wiedzę z wybranej dziedziny. Dzięki
temu nasz materiał stanie się efektywnym instrumen-
tem marketingowym.
Samodzielne zgromadzenie masy Na co dzień my albo nasi pracownicy spotykamy się
z potencjalnymi klientami. Zawsze powinniśmy wyko-
rzystywać każdy tego typu kontakt. Jeżeli klient wej-
dzie do sklepu, aby się „tylko rozejrzeć”, zapytajmy
go o dane i dołączmy do swojej listy subskrypcyjnej,
na którą wysyłamy np. informacje o ofertach specjal-
nych czy promocjach. Jeżeli klient wejdzie na naszą
stronę internetową, poprośmy go o zasubskrybowa-
nie naszego biuletynu, a w zamian udostępnijmy mu
przydatny artykuł, raport czy próbkę naszego pro-
duktu lub usługi.
Ponadto bardzo dużo danych możemy znaleźć
w Internecie. Często dostępne są bezpłatne bazy
danych. Niestety nie są one zbyt precyzyjne i nie-
jednokrotnie zawierają ogólne dane firm, tj. e-mail
([email protected]). Zawsze jednak możemy sami opra-
cować na podstawie takiej bazy własną szczegółową
bazę, wykonując działania telemarketingowe lub
korzystając ze źródeł płatnych, np. raportów D&B
Polska.
Możemy ponadto zacząć budować naszą grupę
docelową, wykorzystując bezpłatne narzędzia spo-
łecznościowe, np. portal Facebook. Udostępniając
właściwy kontent (niekoniecznie tylko o naszych pro-
duktach), możemy w krótkim czasie zgromadzić sporą
liczbę osób, które chętnie dołączą do naszego pro-
filu. Czy warto? Z Facebooka w Polsce korzysta 8 mln
internautów, średnio spędzają na portalu ponad pół
godziny dziennie. Myślę, że to precyzyjnie odpowiada
na postawione pytanie.
Jak zamienić bazę na realną sprzedaż? Przeczytaj
artykuł „Na styku marketingu i sprzedaży, czyli kon-
kretna podpowiedź, jak generować efektywne leady”
na stronie 71.
Sprzedaż drugiej szklankiPodobnie jak istnieje nieskończona liczba sposobów
na znalezienie spragnionych mas, tak samo istnieje
nieskończona liczba sposobów na sprzedaż drugiej
szklanki. Czym jest owa druga szklanka?
Wyobraźmy sobie sytuację: kupujemy książkę,
a po jej przeczytaniu na ostatniej stronie znajdujemy
informację, że istnieją polecane książki o podobnej
tematyce, na które dzięki kuponowi zamieszczonemu
w tej książce otrzymamy 30 proc. rabatu prze zaku-
pie jednej, a 40 proc. przy zamówieniu dwóch kolej-
nych etc. Tym właśnie jest druga, a nawet trzecia
czy czwarta szklanka. Istnieje kilka metod sprzedaży
drugiej szklanki, które mogą pomóc nam w biznesie.
Jednym z nich jest sprzedaż dodatkowa. Możemy
stworzyć produkt w dwóch wersjach. Jeżeli ktoś
zakupi produkt w wersji podstawowej i się do niego
przekona, będzie skłonny zakupić również wersję
rozszerzoną.
Kolejną metodą jest sprzedaż krzyżowa – tzw.
cross-selling. Jeżeli kupujemy telewizor, powinniśmy
dokupić do niego szereg potrzebnych akcesoriów.
Jeżeli tankujemy paliwo na stacji benzynowej, zawsze
sprzedawca zapyta nas, czy nie przydałby nam się
płyn do spryskiwaczy, lub zaproponuje skorzystanie
z myjni. Jeżeli kupujemy ubrania, zawsze przed kasą
stoją okulary przeciwsłoneczne, perfumy, biżuteria,
portfele i inne akcesoria. Jak wybierzemy film w wypo-
życzalni, to pod ręką zawsze mamy produkty, które
umilą nam seans, np. słodycze czy popcorn. Wszystko
po to, aby zwiększyć wartość naszego koszyka zaku-
powego, czyli innymi słowy po to, abyśmy wydali wię-
cej. Warto więc pomyśleć o podobnym rozwiązaniu
w obrębie własnego produktu lub usługi.
Ciekawy wniosek płynie z raportu Internet Stan-
dard 2010, który pokazuje, że firmy wykorzystujące
efekt ROPO (Research Online Purchase Offline), czyli
Kamil Góral
Dyrektor Centrum Rozwoju Biznesu
Sektora ERP
Comarch SA
RYNEK
51MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
stosujące różne kanały sprzedaży (online – sklep inter-
netowy, offline – sklep tradycyjny lub punkt odbioru
towaru), zarabiają o 5-10 proc. więcej niż te, które
wykorzystują tylko jeden kanał [więcej na ten temat
znajdziesz w poprzednim numerze magazynu „Nowo-
czesne Zarządzanie”], a wartość koszyka zakupowego
pojedynczego klienta jest większa nawet o 20-30 proc.
Dzieje się tak głównie właśnie przez cross-selling.
Kupując odkurzacz w sklepie internetowym, a odbie-
rając go w punkcie odbioru towaru lub w tradycyjnym
sklepie, możemy już na miejscu dokupić worki, zapach
czy końcówki. Ważne jest, aby odpowiednio ten towar
wyeksponować lub aby sprzedawca na miejscu nam
go zaproponował. Wyobraźmy sobie, że miesięcznie
dokonujemy tysiąc transakcji. Zwiększmy sprzedaż
każdej z nich o 1 zł, a rocznie zarobimy dodatkowo
12 tys. zł.
Zanim tak się stanie, niezbędne jest uruchomienie
e-sprzedaży. Wielokrotnie spotykam się z opiniami
właścicieli firm, że ich oferta nie nadaje się do sprze-
daży w Internecie. Jednakże każdemu przedsiębiorcy,
który uważa podobnie, każdorazowo polecam wpisa-
nie w wyszukiwarce Google hasło „produkt X + cena”
lub wpisanie nazwy lub kategorii produktu na Alle-
gro czy Ceneo. Dzięki temu w bardzo szybki sposób
możemy zweryfikować, czy nasz produkt „nadaje
się” do sprzedaży w sieci. Sprzedawać w Interne-
cie można na dwa sposoby. Albo założymy własny
sklep internetowy, albo skorzystamy z internetowej
galerii handlowej, w której udostępnimy swoje pro-
dukty. Taką galerią jest np. Allegro, przy czym należy
pamiętać o prowizjach i odpowiednio na ich bazie
skalkulować cenę naszego produktu. Możemy rów-
nież dołączyć do darmowych galerii handlowych,
np. iMall24.pl, i sprzedawać nasze produkty bez żad-
nych prowizji. Oczywiście najkorzystniejsze jest połą-
czenie i wykorzystanie wszystkich kanałów, bo dzięki
temu zwielokrotniamy szansę na sprzedaż naszych
produktów, docierając do szerszego grona odbiorców.
Kolejna metoda to ciągłość transakcji. Doskonale
przekonałem się sam na własnej skórze, na czym
owa magia polega. Niespełna dwa lata temu stałem
się szczęśliwym posiadaczem ekspresu do kawy za
jedyne 359 zł. To bardzo tanio jak na ekspres ciśnie-
niowy. Jednakże kupując urządzenie, stałem się rów-
nież stałym klientem producenta ekspresu, ponieważ
kawa dostarczana jest jedynie w kapsułkach. Od czasu
zakupu po dumpingowej wręcz cenie zakupiłem kap-
sułki już za ponad 3 tys. zł. Podobną strategię zastoso-
wał Jeff Bezos – prezes Amazon, największego sklepu
internetowego na świecie. Obecnie sprzedawane są
tablety Kindle Fire za jedyne 200 dolarów, przy czym
konkurencja sprzedaje tablety kilkakrotnie drożej.
Na czym zarabia Amazon? Na e-bookach i wszystkich
innych produktach, które można zakupić w sklepie
Amazon.com za pośrednictwem tegoż właśnie elek-
tronicznego czytnika.
Takich metod jest o wiele więcej. Warto pamiętać
o tym, aby podejść do tworzenia oferty z rozwagą
i umiarem. Zbyt duża liczba opcji może przytłoczyć
i odstraszyć, a z kolei dobrze dobrana może podwoić,
a nawet potroić nasze przychody.
Podsumowując i cytując autorów książki „The Great
Formula: for Creating Maximum Profit with Minimal
Effort”: „Sposób na sukces nigdy nie jest skompliko-
wany: odszukaj spragnione masy, zaspokój ich pra-
gnienia, zaoferuj kolejną porcję napoju, którym wciąż
będą chciały się delektować oraz dzielić z innymi”.
Ważny jest pomysł, determinacja i wiara we własne
pomysły oraz kilka powyższych wskazówek, które
warto wykorzystać we własnym biznesie.
Jednym zdaniem: Aby zwiększyć dochodowość biz-
nesu, trzeba powiększyć własną bazę potencjalnych
klientów, zwiększyć wartość koszyka zakupowego
potencjalnego klienta oraz sprzedać więcej obecnym
klientom.
Sposób na sukces
nigdy nie jest skomplikowany:
odszukaj spragnione masy,
zaspokój ich pragnienia,
zaoferuj kolejną porcję napoju,
którym wciąż będą chciały się delektować
oraz dzielić z innymi.
RYNEK
52
W biznesie zasoby zawsze są ograniczone, a koszty zawsze za
wysokie. Problem rentownego angażowania dostępnych zasobów
oraz przymus ciągłego poszukiwania i wdrażania rozwiązań efek-
tywnych finansowo jest codziennością każdego przedsiębiorcy,
niezależnie od branży, skali czy zajmowanej pozycji rynkowej.
Sposób na koncentrację
RYNEK
53MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Jednym z istotniejszych elemen-
tów kosztotwórczych jest
praca człowieka. Dlatego warto uważnie przyjrzeć
się, czy czas i energia nie są ponad potrzebę lokowa-
ne w działaniach pomocniczych lub administracyj-
nych, które nie mają bezpośredniego przełożenia na
sprzedaż czy oferowaną klientom jakość, zwłaszcza
jeśli w działania operacyjne angażowana jest wysoko
wykwalifikowana kadra zarządzająca. Ekonomicznie
uzasadnione byłoby w takim wypadku skoncentrowa-
nie wysiłków na doskonaleniu i rozwijaniu biznesu.
Nie zapomina o tym zarząd D.M.T. Sp. z o.o., który na
przełomie 2008 i 2009 roku podjął decyzję o zintegro-
waniu i zoptymalizowaniu procesów administracyj-
nych przy zastosowaniu systemu Comarch CDN XL.
Celem wdrożenia nowoczesnego oprogramowania
klasy ERP było uzyskanie solidniejszej podstawy infor-
macyjnej decyzji biznesowych, wygospodarowanie
czasu na planowanie działań oraz zaoszczędzenie
kapitału na inwestycje w rozwój.
Centrum logistyczne D.M.T. (Dystrybucja, Magazyno-
wanie, Transport) działa na rynku od 1999 roku. Firma
jest własnością rodziny Kujawa, która samodzielnie
zarządza biznesem i rozwija go wyłącznie w oparciu
o własny kapitał.
Domeną D.M.T. jest dostarczanie zintegrowanych roz-
wiązań logistycznych, obejmujących szeroką paletę
usług w zakresie składowania i logistyki magazyno-
wej, transportu oraz dystrybucji powierzonych towa-
rów. Spółka D.M.T. jako jedna z pierwszych w Polsce
zaczęła świadomie budować kompetencje w dziedzi-
nie logistycznego wsparcia sprzedaży. Cenne know-
-how wypracowane przez ostatnich kilkanaście lat,
wysokiej klasy obiekty magazynowe w dobrej loka-
lizacji, własny tabor, zastosowane nowoczesne urzą-
dzenia i technologie znajdują swe odbicie w sprawnej,
bezbłędnej, terminowej, a przy tym efektywnej eko-
nomicznie realizacji procesów biznesowych.
Jednym z wykorzystywanych w D.M.T. rozwiązań tech-
nologicznych jest zintegrowany system zarządzania
Comarch CDN XL, który zastąpił szereg osobnych apli-
kacji dedykowanych do obsługi poszczególnych obsza-
rów biznesu. Dążono przede wszystkim do uspraw-
nienia przepływu informacji, raportowania i analityki
– dzięki centralizacji i ujednoliceniu danych dotyczą-
cych działalności firmy; poprawy efektywności i wydaj-
ności czasu pracy osób zaangażowanych w działa-
nia administracyjne (obsługa sprzedaży, zamówień
oraz finansów) – dzięki automatyzacji pracy i inte-
gracji procesów biznesowych; większej elastyczności
w zarządzaniu czasem pracy poprzez umożliwienie
pracownikom firmy równoczesnej pracy w systemie
i zdalnego dostępu do niego; zapewnienia narzędzi
wspierających zarządzanie relacjami z klientem oraz
minimalizacji ryzyka i kosztów awarii oprogramowa-
nia i związanych z nimi przestojów w działalności.
Wdrożenie miało miejsce na przełomie 2008
i 2009 roku. Od tamtej pory, dzięki koncentracji uwagi
i zasobów na rozwijaniu zasadniczej działalności,
firma rozrosła się, nieznacznie zwiększyła zatrudnie-
nie w magazynach, rozbudowała ofertę. Nieustannie
też doskonali metody i rozwija narzędzia wykorzysty-
wane do zarządzania i obsługi magazynu, a wiosną
tego roku udostępni swoim klientom 2,5 tys. mkw.
nowej powierzchni magazynowej.
Prowadzone są też rozmowy dotyczące rozwinięcia
wykorzystywanej funkcjonalności Comarch CDN XL
i wprowadzenia szczegółowej analizy kosztów według
centrów ich powstawania – co dałoby zarządowi D.M.T.
możliwość systematycznej i precyzyjnej oceny ren-
towności poszczególnych usług, klientów i narzędzi
oraz podstawę dla dalszych decyzji biznesowych.
Czym kierowali się Państwo przy wyborze systemu
informatycznego?
Michał Kujawa, Logistic Manager D.M.T.: Bardzo
ważna była dla nas możliwość pracy w sieci, z jedno-
czesnym dostępem wielu osób do systemu, stabilność
oprogramowania – żeby nie zawieszało się i nie powo-
dowało przestojów, zdalny dostęp do potrzebnych
informacji – bez konieczności fizycznej obecności
w budynku firmowym, automatyzacja części proce-
sów, które tu zachodzą. Dlatego zdecydowaliśmy się
Zdjęcie 1. Michał i Paweł Kujawa
Joanna Mazurczak
Specjalista ds. marketingu
T2S Sp. z o.o.
�����������������
t2s sp. z o. o.krakowiaków 80/ 9802–255 warszawa
tel.: (+48) 22 575 86 00 fax: (+48) 22 575 86 10
nip: 522–26–53–656 krs: 0000125092 regon: 015220299
t2s sp. z o. o. o/ łódźgdańska 80, 90–613 łódźtel.: (+48) 42 636 41 33 fax: (+48) 42 633 21 77
www.t2s.pl
End. t2s by Creamteam. bizzcard. PERSONAL with PIC. 1 front + ALL backs. CMYK.indd 32010-08-24 04:21:11
RYNEK
54
na inwestycję w zintegrowane i sprawdzone roz-
wiązanie do zarządzania. Patrząc na to, co dzieje
się w innych firmach, uznaliśmy, że dla nas jest to
konieczność. Odwlekanie decyzji byłoby dla D.M.T.
jak krok wstecz.
W jaki sposób wcześniej obsługiwano procesy
zachodzące w D.M.T.?
MK: Wykorzystywaliśmy wcześniej inne systemy,
ale one generowały niepotrzebne problemy. Księ-
gowość i sprzedaż działały na dwóch całkowicie
odrębnych aplikacjach. Natomiast my nie mieli-
śmy bieżącego dostępu do danych historycznych.
Nie wiedzieliśmy nic na temat kosztów działal-
ności, ile, komu i za co płacimy, czy nie zalegamy
z płatnościami, ile mamy należności do ściągnięcia,
jakie obroty generuje dany podmiot, które usługi są
dla nas najbardziej opłacalne, jaki jest optymalny
poziom zakupów, jaką trzeba będzie odprowadzić
zaliczkę na podatek do urzędu skarbowego. Na
raporty sprzedażowe czy rachunek zysków i strat
musieliśmy zawsze czekać.
Co stanowiło największy problem?
MK: Wiele kwestii mnie osobiście drażniło. Na przy-
kład ewidencja i rozliczanie faktur kosztowych. Kie-
dyś zbieraliśmy faktury, przekazywaliśmy je par-
tiami co jakiś czas księgowej, która rejestrowała je
w swoim systemie. O kosztach i zaliczkach na poda-
tek dowiadywaliśmy się z dużym opóźnieniem, te
informacje były poza firmą. Teraz sami rejestrujemy
przychodzące faktury w Comarch CDN XL, księgowy
rozlicza je na miejscu. Mamy stały dostęp do infor-
macji o terminach płatności, kontrahentach, datach
wpłynięcia dokumentów etc. Mamy pola opisowe
i analityki – możemy np. opisać, ile kosztuje dana
część wymienna, do jakiego konta (pojazdu) przy-
pisać wydatek. Potem księgowy rozlicza wszystko
po minicentrach kosztowych. Dzięki temu wiemy
dokładnie, ile kosztuje nas eksploatacja i utrzyma-
nie wybranego pojazdu.
W 2008 roku D.M.T. zakupiło licencje Comarch CDN XL
do modułów, których funkcjonalności były wystar-
czające do zrealizowania postawionych celów
wdrożenia: Sprzedaż i Zamówienia do obsługi logi-
styki, CRM i Reklamacje jako narzędzie dla realizacji
zadań z zakresu obsługi klienta i budowania relacji
biznesowych oraz Kasa/Bank, Kadry i Płace, Księgo-
wość dla obsługi obszaru finansowego i dostarcze-
nia rzetelnej informacji zarządczej. W trakcie trwa-
nia analizy przedwdrożeniowej dokupiono również
licencję modułu Środki Trwałe. D.M.T., poza własną
flotą samochodową, dysponuje szeregiem urzą-
dzeń wykorzystywanych w magazynie: urządze-
nia do transportu poziomego i pionowego, termi-
nale sterujące, kolektory danych, wagi, urządzenia
pakujące i etykietujące, urządzenia do sprzątania
i konserwacji powierzchni magazynów etc. Wdroże-
nie Środków Trwałych ułatwiło ich inwentaryzację
i naliczanie amortyzacji.
Jakie elementy wpłynęły na wybór rozwiązania
Comarch?
MK: Dlaczego wybraliśmy akurat Comarch CDN XL?
Po pierwsze dlatego, że miał wszystko, co było nam
faktycznie potrzebne. Po drugie, podczas gromadze-
nia informacji zwracałem uwagę na liczbę sprzeda-
nych produktów ERP. Comarch był wtedy trzecim
dostawcą – jeśli chodzi o udziały w rynku ERP w Pol-
sce, ale pierwszym jeśli chodzi o liczbę wdrożeń.
Comarch CDN XL był najczęściej kupowanym sys-
temem. Był to polski produkt. No i po trzecie, cena
nie zabijała. Do przeprowadzenia projektu wybra-
liśmy firmę T2S, partnera Comarch, który dosko-
nale się sprawdził i to było z pewnością jedno z naj-
lepszych wdrożeń systemowych w D.M.T. Jeszcze
z czymś takim się nie spotkałem, zazwyczaj mie-
liśmy więcej problemów. Może wynikało to też po
części z tego, że wielokrotnie współpracowaliśmy
i wdrażaliśmy oprogramowanie z firmami, które
nie były z okolicy – i to było utrudnieniem. W przy-
padku T2S pozytywnie zaskoczyła nas duża ela-
styczność, dyspozycyjność, profesjonalne podejście
i dobre przygotowanie wszystkich pań (bo głównie
one brały udział we wdrożeniu). Cały projekt trwał
około 2-3 miesięcy, bardzo krótko. Zgodnie z planem
system był gotowy do uruchomienia z początkiem
roku kalendarzowego 2009.
Realizację wielu pojedynczych czynności i całych
procesów udało się wielokrotnie przyspieszyć przy
jednoczesnym podniesieniu jakości ich rezulta-
tów. Skumulowany efekt równoległego uzyskania
poprawy w licznych, na pozór mało istotnych dzia-
łaniach dał się odczuć zarówno liniowym pracow-
nikom, jak i zarządowi D.M.T.
Jednym z przykładów może być analiza płatności czy
współpraca z systemem bankowym. Do momentu
wdrożenia Comarch CDN XL zarząd D.M.T. miał do
dyspozycji jedynie odręczne zapiski. Teraz płatno-
ści mogą być analizowane przy użyciu przejrzy-
stych, czytelnych narzędzi, takich jak preliminarz
płatności, historia kontrahenta czy szereg wydru-
ków dostępnych w systemie (np. wydruk płatności
nierozliczonych). Możliwy jest eksport przelewów
(które przed implementacją systemu były wysyłane
ręcznie) i import wyciągów banko-
wych do odpowiednich rejestrów.
Dużo łatwiej sprawować kontrolę
nad finansami firmy, gdy podsta-
wowe sprawozdania, takie jak
bilans, rachunek zysków i strat,
cash flow, generowane są na pod-
stawie danych rejestrowanych
w systemie w czasie rzeczywistym
i gdy są one dostępne 24 godziny
na dobę z dowolnego miejsca.
Monitowanie czy windykacja
należności również są dla użyt-
kowników Comarch CDN XL mniej
uciążliwe. Na kartach kontrahen-
tów można indywidualnie okre-
ślać limity kredytowe czy terminy
płatności. System automatycznie
komunikuje o ich przekroczeniu
podczas próby sprzedaży. Upraw-
niona osoba może do odwołania
wstrzymać sprzedaż nierzetelnym
kontrahentom.
Jak wyglądała współpraca z kon-
trahentami przed i po wdrożeniu
Comarch CDN XL?
Paweł Kujawa, kierownik Działu
Transportu D.M.T.: Przed wdro-
żeniem Comarch CDN XL faktury
kosztowe ewidencjonowaliśmy
ręcznie w księgach, tak samo ręcz-
nie wysyłaliśmy przelewy z płatno-
ściami do dostawców, co zdarzało
się raz na kilka dni. Trzeba było
wpierw każdą fakturę odszukać
w księdze, a potem wpisać z ręki
w poleceniu przelewu wszystkie
dane dostawcy wraz z numerem
konta, co pochłaniało nawet ok.
5 minut na jeden przelew. Rocz-
nie nasza firma ewidencjonuje ok.
1400 faktur od dostawców, co daje
ok. 27 faktur w tygodniu. Na samo
wysyłanie przelewów potrzebo-
waliśmy 1-1,5 godziny w tygo-
dniu. Teraz po wdrożeniu modułu
księgowego z opcją eksportowa-
nia poleceń przelewu do systemu
bankowego czas ten skrócił się do
ok. 10 minut w tygodniu. Faktury
są zapisywane w Comarch CDN XL
RYNEK
55MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Wysoki stopień automatyzacji procesów można
osiągnąć dzięki odpowiedniej konfiguracji
Comarch CDN XL praktycznie w każdym obszarze
funkcjonowania biznesu.
W rachunkowości warte zastosowania są schematy
księgowań dla dokumentów sprzedażowych, zaku-
powych, list płac, wyciągów bankowych. Dużym plu-
sem jest możliwość łatwego i szybkiego (także seryj-
nego) generowania deklaracji zgłoszeniowych czy
rozliczeniowych wymaganych przez US czy ZUS,
wszystko zgodnie z aktualnie obowiązującymi prze-
pisami. Przemyślany plan kont syntetycznych i ana-
litycznych daje świetną podstawę dla prowadzenia
pogłębionych analiz.
Jednak kluczowym dla każdego biznesu obszarem
jest sprzedaż. Przejrzyste cenniki, łatwe do definio-
wania, kopiowania i modyfikacji, automatyczne
generowanie ofert sprzedaży z zapytań ofertowych
zarejestrowanych w systemie, szybkie generowanie
kolejnych wariantów ofert, zapis kontaktów z klien-
tem z możliwością przypisania kodów fiaska i doda-
wania komentarzy, tworzenie kampanii marketin-
gowych – to tylko niektóre z licznych narzędzi, jakie
do swojej dyspozycji mają przedstawiciele handlowi
firmy. Wnioski z analizy dokumentów, wyników kam-
panii i wszelkich powiązanych z klientem informa-
cji zarejestrowanych w Comarch CDN XL są wyko-
rzystywane do stopniowej poprawy efektywności
działań sprzedażowych i promocyjnych oraz w pro-
jektowaniu coraz bardziej adekwatnej oferty firmy.
Które z elementów obsługi sprzedaży usprawnił
system Comarch CDN XL?
PK: Łatwo dało się zaobserwować fakt, że teraz
znacznie szybciej wystawiamy faktury sprzeda-
żowe. Przed wdrożeniem Comarch CDN XL pracowa-
liśmy na dość prostym programie do fakturowania,
bez możliwości pracy online na kilku stanowiskach
jednocześnie. W dniu fakturowania każdy z pracow-
ników musiał czekać, aż poprzednia osoba skończy
wystawiać swoje dokumenty i zwolni dostęp do
systemu. Był to proces, który zajmował praktycznie
cały dzień. Teraz trzy czy cztery osoby mogą pra-
cować równocześnie i wystawiać faktury w dowol-
nym momencie. Dużym plusem jest także bardzo
przejrzysty cennik. Jeśli się go przygotuje dobrze, to
wystawienie faktury składającej się z wielu pozycji
trwa najwyżej kilka minut. Często też wystawiamy
takie same faktury dla danego kontrahenta. Żeby na
nowo co miesiąc nie wpisywać tych samych pozy-
cji, korzystamy z możliwości skopiowania faktury
z poprzedniego miesiąca – co trwa ok. 1 minuty.
W poprzednim programie również mogliśmy konfi-
gurować cenniki, ale nie były one tak przejrzyste jak
w systemie Comarch CDN XL. I na pewno wystawia-
nie faktur trwało znacznie dłużej, ponieważ samo
wyszukanie danej pozycji zabierało sporo czasu.
MK: W 2010 roku wystawiliśmy ok. 340 faktur.
W Comarch CDN XL jedna osoba mogłaby wysta-
wić wszystkie w ciągu jednego dnia. Kiedyś tyle
czasu zajmowało naszym ludziom wystawianie
faktur z jednego tylko miesiąca.
Każdego dnia decydenci muszą dokonywać wybo-
rów, w tym także wyboru najlepszego systemu
informatycznego dla firmy. Jakiej rady, z perspek-
tywy czasu, mógłby Pan udzielić tym osobom?
MK: Wybór Comarch CDN XL i T2S był jak najbardziej
słuszną decyzją. Na pewno byśmy jej nie cofnęli.
Uznaliśmy za ryzykowne inwestowanie w rozwią-
zania, które nie zostały dostatecznie zweryfiko-
wane przez rynek, dlatego wybraliśmy akurat system
Comarch. Wybór partnera informatycznego jest rów-
nież bardzo ważnym elementem całego projektu.
Chociaż nie mamy aż tak skomplikowanych pro-
cesów i większość tego, co znalazło zastosowanie
w D.M.T., to standardowe funkcjonalności, to jednak
dużo stresu przy wdrożeniu odchodzi, jeżeli partner
informatyczny jest sprawdzony i może pochwalić
się dużym doświadczeniem. Firma T2S świetnie się
sprawdziła. Mogę się domyślać, że nie tylko w D.M.T.
Z autopsji wiem, że do wdrożenia trzeba się samemu
rzetelnie przygotować, przeanalizować i zrewido-
wać własne potrzeby – tak, by po fakcie nie było
rozczarowań. Dużo czasu i wysiłku kosztuje opisy-
wanie niuansów, nietypowych, specyficznych dla
danego biznesu rozwiązań, przeprojektowywanie
i optymalizacja procesów tak, by je maksymalnie
usprawnić i uprościć. Jest duże prawdopodobień-
stwo, że pominie się coś bardzo ważnego. My sami
zapomnieliśmy o module do obsługi zamówień,
a nasz partner podczas analizy zasugerował też
wdrożenie modułu do środków trwałych. Potrzeba
była oczywista, a jednak pominęliśmy to w zamó-
wieniu. Musieliśmy potem modyfikować plan kont,
dostosowywać wydruki dokumentów – na szczę-
ście nie było z tym większych problemów. Wspólnie
z T2S udało nam się w krótkim czasie doprowadzić
projekt do szczęśliwego zakończenia. Teraz mamy
więcej szczegółowych informacji i więcej czasu na
właściwą reakcję. Na pewno było warto.
Jednym zdaniem: Aby skutecznie prowadzić firmę,
należy mieć stały i szybki dostęp do wszelkich
potrzebnych informacji.
i z tego systemu eksportujemy
płatności. Nie zmienia to faktu,
iż dalej ewidencjonujemy fak-
tury także ręcznie – chcemy mieć
podwójną kontrolę nad tym, czy
wszytko zostało poprawnie zapi-
sane i wysłane.
MK: Aktualnie wysyłamy 200-250
przelewów miesięcznie. Na pewno
jest szybciej i łatwiej.
Czy podobnie przebiegały rozli-
czenia z pracownikami?
PK: Zanim uruchomiliśmy
Comarch CDN XL w D.M.T., nie mieli-
śmy wglądu online w aktualne bądź
archiwalne listy płac, dostawaliśmy
tylko wersję drukowaną przesłaną
mailem lub faxem od firmy księgo-
wej. Potem prezes firmy siadał na ok.
2 godziny i ręcznie wysyłał pensje na
konta. Teraz lista płac jest ekspor-
towana bezpośrednio do systemu
bankowego. Cały proces wysyłania
pensji zajmuje ok. 5 minut.
PK: Bardzo ważną korzyścią, choć
trudną do zmierzenia, jest podgląd
online przewidywanych wysokości
podatków, takich jak opłaty zwią-
zane z ZUS oraz VAT. Nie wiem,
ile czasu zajmowało poprzed-
niej firmie księgowej wystawie-
nie deklaracji VAT-7. Wiem za to,
że w Comarch CDN XL wystarczy
kilka kliknięć. Już na początku mie-
siąca znam prognozowaną wiel-
kość podatku. Możemy w ten spo-
sób zaplanować wszystkie wydatki,
aby w dniu zapłaty nie było żad-
nych niemiłych niespodzianek.
Pamiętam, że kilka lat temu był
z tym duży problem. Księgowa
dzwoniła w dniu płatności i po pro-
stu informowała o kwocie podatku,
jaką należy odprowadzić do urzędu.
Wiele razy zdziwienie rodziło się na
naszych twarzach. Na pewno sys-
tem nam w tym pomaga i możemy
wcześniej reagować np. przesu-
nięciem kosztów na inny miesiąc
w celu optymalizacji podatku
w danym miesiącu.
RYNEK
56
od 1 do 25 kwietnia.
Dlaczego leasing IGF jest unikatowy?
IBM Global Financing
Co nas wyróżnia?
Zapraszamy do skorzystania z naszej oferty.
IBM Global Financing (IGF) to dział IBM wspomagający klientów i partnerów IBM w doborze najdogodniejszych form finansowania, dzięki którym oszczędności z inwestycji IT stają się rzeczywistością.
Aktywa w wysokości 38 mld USD, obecność w ponad 50 krajach oraz konkurencyjne warunki finansowania dostosowane do wymagań klientów pozwoliły IGF stać się światowym liderem w zakresie rozwiązań finansowych. Klientami IGF są zarówno międzynarodowe korpo-racje, lokalne przedsiębiorstwa, instytucje rządowe, jak i szkoły czy szpitale.
W celu efektywniejszego wykorzystania istniejącego potencjału szybko rozwijającego się regionu Europy Centralnej eksperci IGF przygotowali atrakcyjną ofertę finansową, w skład której wchodzi między innymi konkurencyjna i unikatowa na rynku oferta leasingu z opcją wykupu według wartości rynkowej.
Oferta ta stanowi bezsporną alternatywę dla zakupów sprzętu za gotówkę, umożliwiając przedsiębiorstwom efektywne zarządzanie kosztami, osiąganie dodatkowych korzyści wynikających z leasingu (np. korzyści podatkowych) oraz zwrot sprzętu do IBM (po zakończeniu umowy leasingu).
Leasing oferowany przez IGF dostępny jest w walucie lokalnej na okres 16-60 miesięcy. Raty leasingowe mogą być płatne miesięcznie, kwartalnie (z góry lub z dołu), zgodnie z życzeniem klienta.
Dodatkową wartością tej oferty jest możliwość zwrotu sprzętu do IBM po zakończeniu trwania umowy leasingu. Opcja ta jest szczególnie korzystna w świetle wymogów Unii Europejskiej dotyczących utylizacji używanego sprzętu kompute-rowego.
Leasingiem może być objęty sprzęt IBM, komputery osobiste, drukarki, kasy i inne, a także sprzęt komputerowy innych producentów (w ramach globalnych projektów informatycznych).
Tech Data/Azlan
Jacek SzokaBusiness Development Manager tel.: 691 745 344e-mail: [email protected]
Comarch
Katarzyna MocioProduct Manager ZOCtel.: +48 12 687 73 62e-mail: [email protected]
• Brak opłat wstępnych – finansujemy 100% inwestycji• Brak dodatkowych opłat administracyjnych czy manipulacyjnych przy zawieraniu umów między klientem a IBM Global Financing• Pewność stałych kosztów – oprocentowanie oparte na stałej stopie • Preferencyjne stawki na sprzęt IBM – oferty finansowania w postaci rat 0%• Szybkie decyzje – dokonujemy analizy kredytowej klienta w ciągu 72 godzin• Możliwość rozszerzenia umowy w dowolnym momencie jej trwania (upgrade)• Możliwość zwrotu sprzętu po zakończeniu umowy leasingu• Możliwość odroczenia pierwszej płatności• Jedna umowa o finansowanie z jednym partnerem na całość projektu• Brak konieczności dostarczenia zaświadczeń z ZUS i urzędu skarbowego oraz opinii bankowych
Tech Data Polska Sp. z o.o., Al. Jerozolimskie 212, 02-486 Warszawa, tel.: 22 547 92 00, fax: 22 547 93 00
Tech Data jest zarejestrowanym w Stanach Zjednoczonych i innych krajach znakiem towarowym słownym i graficznym Tech Data Corporation. Inne znaki towarowe należą do odpowiednich producentów. © 2012 Tech Data Corporation. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Cyklotur.com jest liderem internetowej sprzedaży rowerów. Założony przez Igora Czaj-
kowskiego sklep internetowy szybko stał się największy w Polsce. W Poznaniu funkcjo-
nuje również sklep stacjonarny, przechowalnia rowerów i serwis. W kwietniu 2012 roku
firmy Cyklotur.com i OrderSoft uruchomiły system Comarch ALTUM wraz z rozwiąza-
niem zintegrowanym z e-commerce. O szczegółach rozmawiamy z Igorem Czajkowskim,
właścicielem Cyklotur, oraz Markiem Durskim, dyrektorem generalnym OrderSoft, firmy
będącej Złotym Partnerem Comarch z Poznania.
W żółtej koszulce lidera
RYNEK
58
Jak zrodził się u Pana pomysł stworzenia interneto-
wego sklepu rowerowego?
Igor Czajkowski: Pasją do rowerów zaraziłem się
w 1993 roku, gdy w naszym kraju trwał szał na rowery
górskie. Poświęcałem każdą wolną chwilę na jazdę
na rowerze i „dłubanie” przy nim. Potem pojawiła się
idea podróżowania na rowerze w odległe, egzotyczne
miejsca, jak Alpy, Japonia czy Madagaskar [patrz:
www.wyprawy.cyklotur.com]. Wyprawy te dały mi
możliwość testowania różnego rodzaju sprzętu
i nawiązania kontaktów w branży. W tym czasie
powstał plan stworzenia firmy rowerowej, która
kiedyś będzie w stanie finansować moje wyprawy,
a jednocześnie będzie dawać mi radość z dzielenia
się pasją. Chciałem dać klientom możliwość kupna
dobrego i sprawdzonego sprzętu. A że nie miałem środ-
ków na otwarcie nawet małego sklepu, Internet był
jedyną opcją. Tak w 1999 roku powstał Cyklotur.com.
Internet nie był wtedy tak popularny jak dzisiaj.
Trudno było rozkręcić biznes?
IC: Przyznam, że początek był bardzo ciężki. Pierw-
szą witrynę sklepu wykonałem samodzielnie we
FrontPage’u, a grafikę w Corelu. Magazyn mieścił
się na jednym regale w pokoju mojego mieszkania.
W chwili otwarcia byliśmy drugim rowerowym skle-
pem internetowym w Polsce. Przez kilka pierwszych
lat działalności ciągle trzeba było inwestować wię-
cej, niż się zarabiało. Finansowałem to, pracując na
etacie w międzynarodowych korporacjach. Tam też
nauczyłem się wielu dobrych praktyk biznesowych.
Dostawcy w tamtych czasach tkwili głęboko w komu-
nie, gdzie prawa dyktował sprzedawca, a nie klient,
a liczyły się tylko układy. Ciężko było to ruszyć. Co wię-
cej – konkurencja w sklepach stacjonarnych robiła, co
mogła, by uniemożliwić mi współpracę z dostawcami.
A dostawcy nie chcieli zadzierać ze sklepami stacjo-
narnymi, ponieważ to one wtedy generowały im lwią
część obrotu. Byłem pierwszą osobą w branży rowero-
wej, która wierciła dostawcom przysłowiową dziurę
w brzuchu o dostarczanie nam w pliku listy dostęp-
nych produktów. W większości były to przypadki bez-
nadziejne. Dostawcy nie chcieli udostępniać takich
danych, a nawet jak chcieli, to systemowo nie byli
do tego przygotowani – mieli system magazynowy
w głowie, czyli „proszę poczekać, pójdę na magazyn
i sprawdzę, czy to mam”, albo w najlepszym przypadku
jakiś system magazynowy w MS-DOS, z którego nie
sposób było wyciągnąć danych do pliku.
Jaka obecnie jest pozycja Cyklotur.com na rynku?
IC: Jesteśmy największym rowerowym sklepem inter-
netowym w Polsce. Jeśli chodzi o szerokość oferty to
zaryzykowałbym stwierdzenie, że jesteśmy w pierw-
szej piątce takich sklepów na świecie. Prowadzimy
również sklep stacjonarny wraz z przechowalnią
rowerów i serwisem, który uważam, że jest najlep-
szy w Poznaniu.
Z jakiego oprogramowania korzystali Państwo
dotychczas?
IC: Od 2000 roku przez 5 lat back-office oparty był na
MS Access i oprogramowany w sporej części przeze
mnie. Wtedy nie było dostępnej w Polsce za rozsądne
pieniądze aplikacji komercyjnej do tego celu, która
pozwalałaby na prowadzenie sprzedaży wielokanało-
wej, prowadzenie wirtualnych stanów magazynowych
i seryjne wydruki druków pocztowych. Sam sklep
działał na oprogramowaniu Sote. Później MS Access
przestał wystarczać. Po prostu był za wolny i brako-
wało nam pełnej synchronizacji na linii back-office
– sklep internetowy, chociażby w kontekście wielu
cenników. Kilka lat temu przesiedliśmy się na opro-
gramowanie Triger, które było zintegrowanym połą-
czeniem back-office i e-sklepu. Po kilku latach system
ten przy naszej ilości obrabianych danych okazał się
mało wydajny, bo ograniczony do środowiska 32-bito-
wego z wszystkimi tego konsekwencjami. Co więcej,
zaczęło nam brakować elastycznych narzędzi do ana-
lityki biznesowej i pełnej integracji z księgowością
i CRM. Sam sklep internetowy też technologicznie się
zestarzał i przestał spełniać nasze wymagania. Przy-
szedł więc czas na inwestycję w nowoczesny system
klasy ERP i platformę e-commerce.
Czym kierował się Pan, szukając nowego systemu?
Co było dla Pana najważniejsze?
IC: Interesowały nas tylko najnowocześniejsze sys-
temy dostępne na polskim rynku. Nie szukaliśmy
sytemu, którego ograniczenia co do architektury
i technologii spowodują, że za kilka lat trzeba będzie
myśleć o przesiadce na nowocześniejszy system. Szu-
kaliśmy systemu innowacyjnego, wykorzystującego
najnowocześniejsze technologie. Chcieliśmy mieć sys-
tem elastyczny, by łatwo można było tworzyć nowe
funkcjonalności, które co chwila wymyślamy. Dlatego
szukaliśmy systemu pisanego w .NET.
Co jeszcze było decydujące?
IC: Drugim istotnym kryterium była możliwość dosto-
sowania systemu do specyfiki naszej firmy. Nie chcieli-
śmy iść na kompromis typu „trzeba dostosować firmę
do systemu”, ale szukaliśmy systemu, który zapew-
niłby pełne dopasowanie do potrzeb branży rowe-
rowej i naszych indywidualnych wymagań. A muszę
przyznać, że moje oczekiwania względem nowego sys-
temu były niezwykle precyzyjne, zarówno względem
sklepu internetowego, jak i rozwiązania klasy ERP.
Igor Czajkowski
Właściciel Cyklotur.com
Egzotyczne podróże Cyklotur. com
www.wyprawy.cyklotur.com
RYNEK
59MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Co zadecydowało, że to właśnie Comarch ALTUM jest
obecnie wykorzystywany w Cyklotur.com?
IC: Na rynku dostępnych jest wiele systemów klasy ERP.
Są wśród nich rozwiązania, które tworzone są w podob-
nej filozofii i technologii co Comarch ALTUM, jednak za
platformą Comarch przemawiały dwa fakty: niektóre
innowacyjne funkcjonalności, jak Workflow, oraz moż-
liwości rozwoju systemu w przyszłości. Nie bez znacze-
nia było to, że Comarch ma ogromne doświadczeniem
w budowie systemów klasy ERP i cały sztab programi-
stów, również wśród firm wdrożeniowych.
Czy jeszcze coś Pana urzekło w tym systemie?
IC: Nie wybralibyśmy Comarch ALTUM, gdyby nie moż-
liwość jego rozbudowy. Jesteśmy pewni, że system
ten będzie rozwijał się razem z nami. Zależało nam,
żeby zarządzanie wszystkimi magazynami i kana-
łami sprzedaży odbywało się w jednym miejscu, i to
zostało osiągnięte. Funkcjonalności dopisane przez
OrderSoft pozwalają nam m.in. na łatwą edycję opi-
sów produktów widocznych dla klientów w różnych
językach. System jest też zintegrowany z Elektro-
niczną Książką Nadawczą, najnowszym programem
Poczty Polskiej, co bardzo ułatwiło pracę osobom zaj-
mującym się wysyłką.
Wspomniał Pan, że Comarch ALTUM Workflow to
jeden z elementów wyróżniających platformę. Jakie
są atuty tej funkcjonalności?
IC: Workflow w zasadzie zadecydował o wyborze
Comarch ALTUM. Ta funkcjonalność, w moim prze-
konaniu, jest niezbędna do tworzenia elastycznego
systemu klasy ERP w firmie, której pracownicy mają
inwencję do wprowadzania zmian, usprawnień
w pracy i nowych pomysłów biznesowych, a tak jest
w Cyklotur.com od samego początku. Dzięki skon-
figurowaniu odpowiednich procesów można zna-
cząco ograniczyć udział pracowników w obsłudze
działań, które odbywają się według utartego sche-
matu. Dotychczasowy system nie dawał nam takich
możliwości. A Workflow przekłada się w ten sposób
na wymierne oszczędności w alokowaniu dostępnych
zasobów ludzkich do np. informowania klientów, że
zamówienie od kilku dni czeka na odbiór.
Na jakiej podstawie wybrał Pan OrderSoft? Co Pana
przekonało do tej firmy?
IC: Po wstępnych rozmowach z Comarch stało się
jasne, że wdrożeniem Comarch ALTUM w Cyklotur. com
może zająć się firma sprawdzona przy wdrażaniu
dużych projektów, która dysponuje odpowied-
nimi zasobami dla takiego projektu. Rekomendacja
Comarch padła na OrderSoft, a ja wykonałem kilka
telefonów do szefów firm, w których OrderSoft wdro-
żył rozwiązania klasy ERP, i uzyskałem potwierdzenie,
że jest to firma, której możemy zaufać.
Nowy sklep internetowy Cyklotur.com stworzyła firma
z odległego Krakowa, jak doszło do wyboru Empathy?
IC: Nasze wymagania odnośnie nowego e-sklepu były
ogromne i mieliśmy spore trudności w znalezieniu
firmy, która by się tego podjęła. O pomoc i doradztwo
zwróciliśmy się do OrderSoft. Łukasz Gajek, dyrektor
handlowy w OrderSoft, zorganizował dla nas sze-
reg spotkań z kilkoma czołowymi firmami tej branży.
Empathy zrobiło na nas zdecydowanie najlepsze wra-
żenie. Pracują tam bardzo konkretni i kompetentni
ludzie o podobnym do OrderSoft, bardzo profesjo-
nalnym podejściu do klienta. Ważne było też to, że
Empathy robiło już duży projekt integracji swojej
platformy z Comarch ALTUM.
Kiedy zakończyło się wdrożenie?
IC: System działa od kwietnia 2012 roku. Dotyczy to
zarówno Comarch ALTUM, jak i nowego sklepu inter-
netowego Cyklotur.com.
Jakie są Państwa wrażenia z pracy na Comarch ALTUM?
IC: Platforma Comarch ALTUM bardzo przypadła mi
do gustu. Posiada znacznie przyjaźniejszy interfejs
i jest łatwiejsza w obsłudze niż to, na czym do tej pory
musieliśmy pracować. Fajne jest to, że poszczególni
użytkownicy widzą tylko te przyciski i funkcje, z któ-
rych faktycznie korzystają. Dodatki i procesy skonfi-
gurowane przez ekipę z OrderSoft zautomatyzowały
wiele powtarzających się czynności. No i wreszcie
możemy wykorzystywać pełną moc obliczeniową
naszego serwera, co pozwoliło na znaczące skróce-
nie czasu importu danych od dostawców.
Jakie ma Pan pomysły na dalszy rozwój firmy, jaka
przyszłość czeka Cyklotur.com?
IC: Pomysłów jest tyle, że po ustabilizowaniu wdroże-
nia Comarch ALTUM będę musiał usiąść z OrderSoft
do negocjacji na temat systemu zarządzania pomy-
słami, bo kreatywność pracowników i moja własna
jest coraz trudniejsza do okiełznania. Z całą pewno-
ścią kierunki, jakie będziemy rozwijać, to ciągle dosko-
nalenie i optymalizacja obsługi klienta, poszerzanie
oferty i wykorzystanie narzędzi Business Intelligence
do wspomagania decyzji i optymalizacji logistyki.
A jakie są Pana oczekiwania względem systemu?
IC: Jak znam siebie, to będziemy nieustannie wpro-
wadzać nowe funkcje i zmiany do Comarch ALTUM
i platformy e-commerce. Branża e-commerce roz-
wija się bardzo dynamicznie i jeśli staniemy w miej-
scu, szybko stracimy żółtą koszulkę lidera, a na to
RYNEK
60
nie możemy sobie pozwolić. Dlatego regularnie spo-
tykamy się z OrderSoft i omawiamy możliwe zmiany
i nowe funkcjonalności tego – jakby nie patrzeć – mło-
dego systemu z dużymi perspektywami na rozwój.
Na temat wdrożenia platformy Comarch ALTUM,
współpracy z Cyklotur.com oraz planów na przy-
szłość rozmawiamy z Markiem Durskim, dyrektorem
generalnym OrderSoft, Złotego Partnera Comarch.
Jak przebiegł proces sprzedaży Comarch ALTUM?
Marek Durski: Rozmowy handlowe z Cyklotur.com
trwały około 1,5 roku. Pan Igor Czajkowski, założy-
ciel firmy, brał pod uwagę wiele systemów, jednak
nie każdy z nich pasował do wizji rozwiązania, które
miało na celu przede wszystkim maksymalnie auto-
matyzować pracę, zapewnić możliwość dopasowania
systemu do indywidualnych potrzeb, w tym do pełnej
integracji z systemem e-commerce. Proces sprzedaży
oparty był na wielu spotkaniach analitycznych, na
których szczegółowo omawiane były potrzeby oraz
możliwości dopasowania Comarch ALTUM. Natomiast
w ostatnim etapie rozmów skupiliśmy się na wsparciu
firmy w wyborze dostawcy rozwiązania e-commerce.
Jest Pan zadowolony ze współpracy z Cyklotur.com?
MD: Cyklotur.com to firma świadoma, o ściśle okre-
ślonych oczekiwaniach, a z takimi firmami współ-
pracuje się bardzo dobrze. Cały zespół Cyklotur.com,
a w szczególności pan Igor, byli bardzo zaangażowani
w proces tworzenia rozwiązania. Najbardziej zależało
im, żeby system w jak największym stopniu wspierał
pracę i umożliwiał jak najlepszą obsługę klienta. To
ogromne zaangażowanie wynika z pasji do rowerów,
którą posiada cały zespół firmy. To sprawia, że każdy
powstający element rozwiązania ma na celu wspie-
rać prowadzony biznes i być w pełni dopasowany do
specyfiki branży rowerowej oraz e-commerce.
Jak zbudowany jest system wdrożony w Cyklotur.com?
MD: System składa się z trzech elementów. Platforma
klasy ERP – Comarch ALTUM, która wspiera wszystkie
elementy związane z logistyką, magazynem, elektro-
niczną wymianą danych z dostawcami, finansami
i księgowością oraz jakże ważnymi elementami zarzą-
dzania sklepem internetowym stworzonym przez
Empathy. Tutaj warto dodać, że założeniem projektu
było zarządzanie e-commerce przez Comarch ALTUM
i to zostało w pełni zrealizowane. Informacje o towa-
rach z Comarch ALTUM wysyłane są do e-sklepu z peł-
nym opisem, zdjęciami i danymi o dostępności. Z kolei
zamówienia spływające ze sklepu internetowego uru-
chamiają wiele procesów Workflow usprawniających
sprzedaż, zakup i wysyłkę towarów.
Jakie rozwiązania dedykowane zostały przygoto-
wane specjalnie dla Cyklotur.com?
MD: Najważniejszy element to ścisła integracja Comarch
ALTUM z e-commerce. Dzięki niej praktycznie cały e-sklep
jest zarządzany bezpośrednio z Comarch ALTUM, co
pozwala na ogromne oszczędności czasu i ewiden-
cję danych w jednym tylko systemie. Warto dodać, że
integracja to zbudowanie funkcjonalności bezpośred-
nio w Comarch ALTUM, a nie w osobnym programie,
co zapewnia najlepszą współpracę obu elementów.
Ponadto każda grupa użytkowników ma przygotowane
indywidualne interfejsy z dostępem do wybranych funk-
cjonalności. Stworzyliśmy również mnóstwo złożonych
procesów Workflow, które pozwalają na automatyczne
wykonywanie wielu czynności i nadzór nad zachodzą-
cymi w tle procesami działającymi w Cyklotur.com.
Integracja Comarch ALTUM ze sklepem interneto-
wym przysporzyła wielu trudności?
MD: Stworzenie funkcjonalności, które pozwoliły cał-
kowicie zarządzać e-commerce przez Comarch ALTUM,
nie było zdaniem łatwym. Na szczęście współpraca
naszych konsultantów z programistami Empathy ukła-
dała się bardzo dobrze i zadanie zostało wykonane.
Cyklotur.com to nie pierwsza firma, w której wdro-
żyliście Comarch ALTUM, zgadza się?
MD: Nie pierwsza i nie ostatnia. W 2011 roku zdobyli-
śmy kilku nowych klientów, dzięki którym zostaliśmy
Partnerem Comarch o największym doświadczeniu we
wdrażaniu Comarch ALTUM. Rok 2012 zapowiada się jesz-
cze lepiej. W marcu rozpoczęliśmy kolejne wdrożenie
w branży e-commerce, a w kwietniu ruszyliśmy z następ-
nym projektem, tym razem w firmie produkcyjnej.
Jakie ma Pan plany na rozwoju firmy?
MD: Zdecydowanie stawiamy na Comarch ALTUM. To
nowoczesne rozwiązanie, dla najbardziej wymaga-
jących klientów. Coraz więcej firm jest świadomych
swoich potrzeb i oczekuje, że możliwości systemu
zostaną dopasowane do działalności firmy, a nie dzia-
łalność firmy do możliwości systemu. Mamy najbar-
dziej doświadczony zespół programistów Comarch
ALTUM w Polsce, którzy tworzą niezwykle złożone
funkcjonalności. Dzięki temu Comarch ALTUM ofe-
rowany przez OrderSoft jest znacznie bogatszym
systemem, niż wynikałoby to z folderów producenta.
Rozmowy przeprowadziła Redakcja.
Jednym zdaniem: Aby utrzymać pozycję lidera inter-
netowej sprzedaży rowerów, Cyklotur.com wdrożył sys-
tem Comarch ALTUM oraz zintegrowaną z nim witrynę
e-commerce.
Marek Durski
Dyrektor Generalny OrderSoft
RYNEK
61MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Współczesny, dobrze rozwijający się biznes cechuje mobilność i wysoka jakość współpracy
z kontrahentami. Sprzedaż powinna następować szybko i bezproblemowo, dlatego coraz
więcej firm inwestuje w systemy IT, które umożliwiają profesjonalne zarządzanie infor-
macjami o obrocie towarów czy usług. W handlu szczególnie istotny okazuje się dostęp do
firmowych danych również poza siedzibą przedsiębiorstwa oraz sprawne koordynowanie
pracy przedstawicieli handlowych i pracowników magazynu.
Szybki dostęp do informacji
firmowych podstawą sprawnej
sprzedaży
RYNEK
62
Firma Bomex p o w s t a ł a
w 1997 roku
i jest obecnie jednym z czołowych importerów win
z Francji, Węgier, Argentyny, Chile, Hiszpanii i RPA.
Wysoką pozycję na rynku zawdzięcza ona nie tylko
trosce o dobór renomowanych produktów i dbałości
o klienta, ale również dogodnym warunkom współ-
pracy z odbiorcami. Bomex współpracuje z wieloma
znaczącymi sieciami handlowymi i firmami na tere-
nie całej Polski. Proces logistyczny i obrotu towarami
koordynuje przy wsparciu oprogramowania Comarch.
Oprócz systemu Comarch CDN XL w firmie
Bomex zaimplementowano również program
Comarch OPT!MA w modelu offline i dedykowaną
aplikację PROF.-EAN 2, stworzoną przez rzeszowskiego
partnera Comarch – firmę PROFERIS.
Moduł Comarch OPT!MA współpracujący
z Comarch CDN XL przeznaczony jest do sprzedaży i roz-
liczeń z kontrahentami oraz do usprawnienia obsługi
oddziałów, akwizytorów i przedstawicieli handlowych.
W oparciu o dane importowane z systemu możliwe jest
prowadzenie pełnej działalności handlowej w trybie
offline. Zarejestrowane przez operatora informacje są
synchronizowane po podłączeniu do systemu z zaso-
bami w bazie centralnej. Moduł Comarch PT!MA w trybie
offline ułatwia pracę oddziału bez względu na jakość,
a nawet obecność łącza internetowego i pozwala na
automatyczną synchronizację danych przy każdym
nawiązaniu połączenia z centralą. Co ważniejsze, trans-
mitowane są wyłącznie te dane, które zmieniły się od
czasu poprzedniej synchronizacji. Comarch OPT!MA
pozwala na wykorzystanie ekranów dotykowych oraz
współpracuje z drukarkami fiskalnymi.
Firma Bomex wykorzystuje także funkcjonalności
modułu Comarch OPT!MA Handel, które umożliwiają
zarezerwowanie towaru dla wybranego klienta oraz
wystawienie dokumentów sprzedażowych lub zamó-
wienie towaru na konkretną rezerwację, a później
wystawienie dokumentów zakupowych. Z kolei funkcjo-
nalności modułu Comarch OPT!MA Analizy zapewniają
dostęp do szeregu zestawień i raportów oraz pozwalają
na planowanie działań w oparciu o bieżące informacje.
W firmie Bomex działa dodatkowo zintegrowana z sys-
temami Comarch aplikacja firmy PROFERIS: PROF.- EAN 2.
Program ten usprawnia procesy logistyczne wykorzy-
stujące kod kreskowy jako metodę automatycznej
identyfikacji. PROF.-EAN 2 służy do drukowania etykiet
zawierających kod kreskowy i wybrane przez użytkow-
nika informacje, jak np. kod, nazwa, jednostka miary
towaru, cena, zadeklarowany ciąg znaków oraz logo
firmy. Wygląd etykiety oraz jej treść tworzy się, wykorzy-
stując metodę przeciągnij i upuść, co sprawia, że szablon
wydruku można w każdym momencie łatwo i szybko
Karolina Marciszewska
Specjalista ds. marketingu
PROFERIS
Rys. 1. Przykładowy wzór projektowa-
nia szablonu w programie PROF.-EAN 2
Zintegrowanie modułów Comarch OPT!MA
i aplikacji PROF.-EAN 2 z posiadanym przez nas
systemem znacząco usprawniło pracę naszej firmy
i poprawiło wydajność procesów logistycznych
oraz pracy przedstawicieli handlowych.
Janusz Bomba, właściciel Bomex
zmodyfikować i zapisać. Wyszukiwanie towarów nastę-
puje natomiast poprzez wprowadzenie fragmentu tekstu
dotyczącego jednego z trzech pól: kod, nazwa i kod EAN.
PROF.-EAN 2 umożliwia trzy sposoby drukowania:
poprzez zaznaczenie na liście towarów i przeniesie-
nie do bufora wydruku, gdzie ustala się liczbę kopii;
z poziomu listy istniejących dokumentów handlo-
wych, np. MM, PZ, FS, FZ, PW, RW, WZ, a liczba kopii
jest zgodna z liczbą towarów w dokumencie; oraz
z poziomu dokumentów magazynowych PM, WM. Apli-
kacja pozwala także na drukowanie unikalnych kodów
kreskowych dla każdej dostawy przy implementa-
cji zewnętrznego mechanizmu oznaczania dostaw.
Program PROF.-EAN 2 wraz z modułem Comarch OPT!MA
Handel znacznie usprawniają oznaczenie i wydawa-
nie towaru oraz proces inwentaryzacji. System gwa-
rantuje pełną informację o stanie magazynu i wspo-
maga sprzedaż w terenie, a moduł Comarch OPT!MA
Analizy zapewnia dostęp do zebranych informacji
w przejrzystej formie.
Wdrażane rozwiązania nie tylko łatwo dopasowano
do wymagań firmy, ale także sprawnie zintegrowano
z użytkowanym systemem. Firma Bomex posiada więk-
szość modułów Comarch CDN XL, który usprawnia
i automatyzuje wymianę danych
i dokumentów oraz pozwala na
swobodne zarządzanie produk-
cją, sprzedażą, zamówieniami
i finansami przedsiębiorstwa.
Pełna implementacja pozytywnie
wpływa na jakość pracy w firmie.
Jednym zdaniem: Wykorzystując
narzędzie do tworzenia kodów kre-
skowych zintegrowane z systemem
informatycznym, firma z łatwością
wspiera procesy sprzedaży i logi-
styki oraz ma stały dostęp do infor-
macji i raportów o obrocie towa-
rów.
RYNEK
63MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej (Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 8.1) to działanie, które cieszy się wyjątkowo dużym zainteresowaniem ze strony przedsiębiorców, szczególnie tych młodych, dopiero rozpo-czynających swoją przygodę z biznesem. To oni właśnie staną niebawem przed kolejną szansą na zrealizowanie swoich innowacyjnych pomysłów na internetowy biznes. Pierw-sza z trzech przewidzianych na ten rok transz naboru wniosków ruszyła bowiem 26 marca.
E-biznes z unijnym wsparciem
RYNEK
64
Rok 2012 jest też najprawdopodob-
niej ostatnim, w którym
można będzie powalczyć o unijne środki w ramach
Działania 8.1 PO IG. Działanie to jest równie popu-
larne wśród przedsiębiorców co kontrowersyjne
i budzące do niedawna największe wątpliwości in-
terpretacyjne. W ciągu kilku ostatnich lat w związku
z falą krytyki zarówno zainteresowanych wniosko-
dawców, jak i prasy branżowej działanie to przeszło
rewolucję i zostało przemodelowane przez Polską
Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości, zmuszoną do
wprowadzenia szeregu doprecyzowań i nowych,
czytelnych kryteriów oceny merytorycznej. Zarówno
warunki otrzymania dofinansowania, kryteria oceny
wniosków, jak i same projekty zgłaszane w konkur-
sach uległy znaczącym zmianom i – jak się okazuje
– kolejne modyfikacje planowane są również w na-
borach tegorocznych.
Co to jest e-usługa?W ramach Działania 8.1 PO IG przewidziano dofi-
nansowanie w dziedzinie gospodarki elektronicznej
z przeznaczeniem na realizację projektów polegają-
cych na świadczeniu e-usługi, przy czym projekty te
mogą obejmować wytworzenie produktów cyfrowych
koniecznych do świadczenia e-usługi.
Podstawowym celem działania jest stymulowanie
rynku usług świadczonych w formie elektronicznej
(e-usług) poprzez wsparcie mikro i małych przedsię-
biorców. Przy czym zasadnicze jest właściwe inter-
pretowanie pojęcia e-usługa (znanego także pod
nazwami: usługa elektroniczna, usługa cyfrowa,
usługa świadczona drogą elektroniczną/w formie
elektronicznej), która rozumiana jest jako usługa
spełniająca łącznie następujące cztery warunki:
jest świadczona w sposób częściowo lub całkowicie
zautomatyzowany przez technologię informacyjną
(IT) i wymaga niewielkiego udziału człowieka po stro-
nie usługodawcy; polega na wysyłaniu i odbieraniu
danych za pomocą systemów teleinformatycznych
w publicznych sieciach telekomunikacyjnych; jest
świadczona na indywidualne żądanie usługobiorcy
(czyli jest zindywidualizowana) oraz jest realizowana
bez jednoczesnej obecności stron w tej samej lokali-
zacji (czyli zdalnie).
Zatem w procesie świadczenia e-usługi przynajmniej
pewien etap (a najlepiej całość) musi się odbywać
automatycznie, czyli bez udziału człowieka po drugiej
stronie, oraz na odległość (czyli zdalnie), co z zasady
odróżnia e-usługę od usługi świadczonej w sposób
tradycyjny, manualny czy osobisty. Musi także sta-
nowić indywidualną odpowiedź na indywidualnie
sformułowane zapytanie – stąd niezależna od woli
odbiorcy transmisja programów telewizyjnych czy
radiowych nie stanowi e-usługi, ale już VOD (Video
On Demand) jak najbardziej tak.
Ważna zmiana odnośnie e-usługi wprowadzona
w roku 2011 to kolejna jej podstawowa funkcjonal-
ność. Otóż planowana w projekcie e-usługa będzie
odpowiedzią na niezagospodarowaną dotąd niszę
rynkową, a zatem w unikalny sposób zaspokoi te
potrzeby grupy docelowej, które nie zostały dotych-
czas zaspokojone przez inne dostępne na rynku pro-
dukty czy usługi.
Przy założeniu spełnienia tego kluczowego kryte-
rium z dotacji mają szansę skorzystać mikroprzed-
siębiorcy lub mali przedsiębiorcy, którzy prowadzą
działalność gospodarczą nie dłużej niż rok, a zatem
start-upy szukające sposobu na rozwój startującego
na rynku biznesu.
Innowacyjność, unikalność, wypełnienie niszy rynkowej, czyli o pomysłach na e-biznesWobec kontrowersji wokół właściwej interpretacji
e-usługi i składania przez wnioskodawców projek-
tów niespełniających tego elementarnego kryterium
zaostrzeniu uległy także inne podstawowe warunki
innowacyjności i unikalności pomysłów na e-biznes.
W poprzednich naborach nie było to punktowane
kryterium, obecnie jest to czynnik o jednym z naj-
wyższych priorytetów w ocenie.
Kryterium kluczowym jest więc wspieranie takiego
rodzaju biznesu, w którym oferta, wybór klienta oraz
samo dostarczenie usługi czy produktu cyfrowego
następuje TYLKO drogą elektroniczną. Dofinansowa-
nie otrzymać mogą projekty w pełni innowacyjne,
w skali zarówno gospodarski polskiej, jak i światowej,
i wykazujące szanse na sukces rynkowy w kontekście
efektywności ekonomicznej. Niezwykle istotne jest też
udowodnienie, iż e-usługa, będąca przedmiotem pro-
jektu, będzie unikalna i przełomowa nie tylko w skali
kraju, ale też w skali międzynarodowej. Innowacja musi
być katalizatorem całego projektu i doprowadzić do
powstania nowej branży – bez tego warunku projekt
nie będzie mieć szans na uzyskania dofinansowania.
Joanna Dominiak
Kierownik ds. finansowania
Comarch SA
E-usługa, będąca przedmiotem projektu,
musi być unikalna i przełomowa
nie tylko w skali kraju,
ale też w skali międzynarodowej.
RYNEK
65MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Przykładowe typy projektów opartych na e-usłudze:
» rezerwacje i transakcje online (np. serwisy aukcyjne,
bilety do kina, bilety lotnicze, usługi turystyczne,
hotelarskie, aukcje finansowe, aukcje usługowe,
kojarzenie zleceniodawcy ze zleceniobiorcą),
» fora internetowe, serwisy społecznościowe, plat-
formy blogerskie,
» płatne konta, płatny dostęp do treści interneto-
wych (zasobów danego serwisu, archiwum, biblio-
teki cyfrowej etc.),
» automatyczne kalkulatory (np. zdolności kredyto-
wej, składki OC/AC etc.),
» wszelkie webserwisy (np. mapy, plany dojazdu, geolo-
kalizatory, aktualizatory danych, np. kursów walut etc.),
» platforma wirtualnego doradcy innowacyjnej infra-
struktury IT,
» systemy internetowej rezerwacji wizyt w powiąza-
niu z potwierdzaniem ich poprzez wiadomości SMS
zawierające treści reklamowe,
» platformy z aukcjami przeprowadzanymi w czasie
rzeczywistym,
» internetowa wyszukiwarka wirtualnego doradcy
finansowego dla osób fizycznych oraz wirtualnego
doradcy dla mikro, małych i średnich przedsiębiorstw,
» e-kalendarze, systemy rejestracji pacjentów,
» e-usługi projektowania wystroju wnętrz.
W roku 2010 PARP opublikowała specjalny porad-
nik wnioskodawców Działania 8.1 PO IG, w którym
wskazane zostały cechy oraz ważne kierunki rozwoju
e-usług. Warto jednak pamiętać, że postęp technolo-
giczny w materii internetowej jest tak szybki, iż tylko
śledzenie trendów i szeroka wiedza przedsiębiorców
na temat rynku nowych e-technologii może dawać
szansę powodzenia w konkursie.
Solidny biznesplan przede wszystkimWarto jednak pamiętać, iż w świetle obostrzeń doty-
czących efektywności ekonomicznej projektów sam
pomysł na e-usługę to nie wszystko, nawet najbardziej
innowacyjny pomysł, jeśli nie znajdzie odzwierciedle-
nia w efektach i liczbach, nie trafi na listę zwycięskich
projektów. Podstawą powodzenia w konkursie na
e-biznes jest bowiem solidny biznesplan!
Wymagania stawiane beneficjentom są bardzo
ambitne: wsparcie tylko jednego projektu w ramach Dzia-
łania 8.1, jego realizacja nie może trwać dłużej niż 24 mie-
siące, przedstawiony model biznesowy musi uwiarygad-
niać sukces rynkowy, a osiągnięty efekt – być trwały.
Na podstawie doświadczeń naborów z lat 2008
i 2009, kiedy to dofinansowanie otrzymywały pro-
jekty nieinnowacyjne, z trudem spełniające podsta-
wowe kryteria e-usług i nieefektywne ekonomicznie,
znacznemu zaostrzeniu uległy kryteria oceny składa-
nych wniosków w naborze w latach 2011 i 2012, tak
by dotowane wnioski w pełni przedstawiały szanse
na sukces rynkowy.
Według nowych kryteriów wnioskodawca powinien
osiągać przychody przynajmniej z dwóch źródeł zwią-
zanych ze świadczeniem nowych e-usług. W celu
pobudzenia przedsiębiorców do bardziej efektyw-
nego wykorzystywania środków unijnych zmniejszony
został pułap wysokości wsparcia z dotychczasowych
850 tys. zł maksymalnej wysokości dotacji do 490 tys. zł
(z wyjątkiem mikro i małego przedsiębiorcy, będącego
osobą fizyczną w wieku poniżej 27 lat, któremu przy-
sługiwać może do 560 tys. zł dotacji). Ponadto sprze-
daż powierzchni reklamowych, często wykazywana
dotychczas jako podstawowe źródło przychodów
z projektu, nie będzie mogła już być głównym czyn-
nikiem warunkującym rentowność przedsięwzięcia.
Projekty biznesplanów na e-biznesy powinny być
przede wszystkim realne i efektywne ekonomicznie,
szczególną uwagę zwrócić zatem należy na wskaźniki
rezultatów oraz dokładną analizę rynku pod kątem
konkurencji, ale też oszacowania grupy potencjalnych
odbiorców wprowadzanej na rynek nowej e-usługi.
Szanse na środki w naborach 2012 rokuW tym roku PARP przygotowała dla przedsiębiorców aż
trzy rundy naborów. Pierwszy konkurs ruszył 26 marca
i trwał do 20 kwietnia. Kolejne rundy przewidziane są
odpowiednio na okres od 23 lipca do 17 sierpnia oraz
od 19 listopada do 14 grudnia 2012 roku.
Jak wynika ze statystyk poprzednich naborów, do
tej pory o środki unijne na rozwój e-biznesu ubiegało
się blisko 9500 firm, z którym co piąta otrzymała dofi-
nansowanie. Mimo zaostrzonych kryteriów oceny
wniosków i zmniejszenia progów finansowania nadal
warto spróbować swoich sił w kolejnych rundach.
W momencie pisania tego tekstu jesteśmy w przededniu
uruchomienia pierwszej transzy naboru wniosków do
Działania 8.1, w chwili publikacji będziemy zapewne już
w jego trakcie – być może tekst zainspiruje do podjęcia
starań młodych biznesmenów z ciekawym pomysłem na
wypełnienie niszy rynkowej swoimi innowacyjnymi usłu-
gami do zmierzenia się z kryteriami konkursu. Działanie
8.1 PO IG jest bowiem ogromną szansą tak dla młodych
polskich innowatorów, jak i całej branży internetowej,
a wdrożenia unikalnych rozwiązań ułatwiających życie
nam – konsumentom – dają przedsiębiorcom możli-
wość rozwoju biznesu w oparciu o pionierskie pomysły.
Jednym zdaniem: Niszowe koncepcje nowych e-usług,
dobry biznesplan i opłacalność ekonomiczna inwesty-
cji to ambitne warunki stawiane młodym przedsiębior-
com w Działaniu 8.1. POIG.
Jesteśmy ciekawi Twojej
opinii. Napisz na
www.FB.com/ComarchERP
RYNEK
66
Ostatnie lata to szybki rozwój rozwiązań typu Business Intelligence w Polsce i na świecie. Wkraczają one w kolejne obszary działalności firm, adaptują nowe technologie. Systemy Business Intelligence stały się nieodłącznym elementem każdego liczącego się przedsiębiorstwa. Jakie przykładowe korzyści wynikają ze stosowania technik Business Intelligence? Jak ich skutecznie używać? Jakie są prognozy i tendencje związane z Business Intelligence? Odpowiedzi znajdziesz w niniejszym artykule.
Biznes pod kontrolą
Chcąc mówić o rozwiązaniach
Business Intelligence (BI),
należy umieć posługiwać się kilkoma podsta-
wowymi terminami. BI, czyli szeroko rozumia-
na analiza danych prowadząca do wydobycia
z nich użytecznych informacji, to z perspek-
tywy Comarch rozwiązania informatyczne
oparte na hurtowni danych. Poprzez hurtow-
nię danych rozumiemy zbiór uporządkowa-
nych informacji pochodzących z konkretne-
go obszaru działalności przedsiębiorstwa,
zapisanych w ustrukturyzowanej formie.
WIEDZA
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17) 67
Hurtownię danych najprościej wyobrazić sobie jako
zestaw trójwymiarowych kostek zawierających dane
z poszczególnych działów firmy. Wnętrze kostki
tworzą przecinające się ze sobą w wielu miejscach
wymiary. Przykładem wymiaru w kostce może być
lista produktów, dostawców czy czas. Użytkownik
dodaje do raportu określoną miarę, czyli pewną
wartość liczbową wydobytą z firmy, np. wielkość
sprzedaży. Operacja dodawania miary dostarcza
klientowi informacji, jaką wartość przyjmuje ona
w miejscu przecięcia się ze sobą wybranych wy-
miarów. Najczęściej spotykane obszary działalno-
ści firmy, zapisywane w kostkach, to sprzedaż, ma-
gazyny i finanse.
Enterprise, czyli „szycie na miarę”To, jakie obszary przedsiębiorstwo wyodrębni ze
swojej struktury, nie jest w żaden sposób przewidy-
walne. Każda branża charakteryzuje się inną specy-
fiką, a przez to wymaga dostosowanego do siebie
rozwiązania Business Intelligence. W Comarch zagad-
nieniem dopasowania systemu do potrzeb klienta
zajmuje się zespół wdrożeń, tworząc dla firm roz-
wiązana typu Enterprise. Projekt systemu BI dostoso-
wany jest do potrzeb konkretnego odbiorcy. Ze strony
Comarch przeprowadzane są wówczas szczegółowe
analizy struktury firmy oraz wymagań odbiorcy sys-
temu. Analiza jest bardzo ważnym etapem, ponieważ
na jej podstawie budowane jest następnie całe roz-
wiązanie. Precyzyjne podanie przez użytkowników
wymagań dotyczących narzędzia pozwoli stworzyć
platformę w pełni spełniającą oczekiwania firmy. Jed-
nocześnie wybór rozwiązania typu Enterprise umoż-
liwia przedsiębiorcy wydobycie z danych płynących
z przedsiębiorstwa pożądanych przez niego informa-
cji, ponieważ to on sam, na etapie analizy, definiuje,
jakie konkretnie dane mają być analizowane.
W pudełkuAlternatywą dla rozwiązań Enterprise są tzw. wer-
sje pudełkowe, moduły BI dostępne dla systemów
Comarch ERP, czyli Comarch ALTUM, Comarch CDN XL
czy Comarch OPT!MA. Użytkownik otrzymuje narzę-
dzie do budowania własnych hurtowni danych i prze-
prowadzania analiz. Wersja pudełkowa cechuje się
jednak tym, że dostępne w niej analizy obejmują
przede wszystkim standardowe, wybrane obszary
biznesowe. Firma ma w takim wypadku mniejsze moż-
liwości dostosowania narzędzia do swoich wymagań.
Posiadanie odpowiednich danych z firmy to jednak
nie wszystko. Dostawca rozwiązania lub przedsię-
biorca muszą dodatkowo zbudować odpowiednią
tzw. warstwę prezentacyjną. Z jej pomocą wyniki
analiz przedstawiane są w formie konkretnych wizu-
alizacji danych poszczególnym osobom w firmie.
Można w tym przypadku dokonać podziału wśród
osób korzystających z raportów generowanych z hur-
towni danych.
Krótki przegląd użytkownikówPierwszą grupą osób wykorzystujących w swojej pracy
narzędzia BI są managerowie najwyższego szcze-
bla. Ze względu na fakt, iż zajmują się oni jednocze-
śnie wieloma zagadnieniami w firmie, z reguły nie
analizują szczegółowo każdego obszaru działalności
przedsiębiorstwa. Korzystają najczęściej z raportów
w postaci różnego rodzaju wykresów, wskaźników
i dashboardów. Takie formy graficzne pozwalają już
na pierwszy rzut oka ocenić wartości podstawowych
parametrów dotyczących działalności firmy. Są one
wygodniejsze w użyciu niż np. raporty w formie tabel
z dużą ilością danych.
Drugą grupę stanowią managerowie niższego
szczebla, odpowiedzialni za konkretne działy przed-
siębiorstwa. Oni również korzystają z raportów gra-
Krzysztof Michalski
Konsultant systemów
Business Intelligence
Comarch SA
Rys. 1-2. Przykładowe raporty Business Intelligence
WIEDZA
68
ficznych, jednak bardziej szczegółowych, niosących
większą ilość informacji o obszarze działalności firmy,
za który dany manager jest odpowiedzialny.
Ostatnia grupa to pracownicy na co dzień analizu-
jący dużą ilość danych i transakcji, takich jak np. zamó-
wienia. Odpowiadają oni za podstawowe procesy
zachodzące w firmie. W mniejszym stopniu używają
graficznych form prezentacji danych, głównie kon-
centrując się na tabelach przestawnych.
W małych firmach powyższy podział nie zawsze
występuje. Ze względu na specyfikę, w małych przed-
siębiorstwach analizami z reguły zajmuje się tylko
kilka osób. W sytuacji, gdy wdrożony w firmie system
BI jest odpowiednio zaprojektowany, nie stanowi to
jednak problemu. Każdy użytkownik może wtedy bez
przeszkód w pełni wykorzystać możliwości narzę-
dzia do analiz. Klienci reprezentujący małe przed-
siębiorstwa zwrócili jednak uwagę na inny aspekt.
Dotyczy on strony technologicznej systemów Busi-
ness Intelligence.
Technologia w służbie BITradycyjne rozwiązania BI wszystkie działania i obli-
czenia w hurtowni danych przeprowadzają po stro-
nie serwera, na którym znajduje się hurtownia. To
powoduje, że przykładowy raport generowany jest
stosunkowo szybko. Niestety każda aktualizacja ana-
lizy wymaga ponownego przesłania danych z serwera,
co zajmuje około kilku sekund. Alternatywą dla każ-
dorazowego przesyłania danych jest zastosowanie
rozwiązania typu in-memory. Polega ono na przenie-
sieniu całości procesów odbywających się do tej pory
na serwerze na komputer użytkownika. W rezultacie
budowa raportu trwa dłużej, jednak późniejsze aktu-
alizacje stworzonej analizy wykonywane są na bie-
żąco, bez opóźnień. Rozwiązanie in-memory spraw-
dza się szczególnie w małych firmach, gdzie za serwer
służy często zwykły komputer stacjonarny, o stosun-
kowo małej mocy obliczeniowej.
Co nowego?Business Intelligence to jednak nie tylko rozwijanie
bieżących rozwiązań. Duży nacisk kładziony jest rów-
nież na projektowanie nowych funkcjonalności oraz
adaptowanie ich do nowych technologii. Przykładem
może być zainteresowanie dostawców systemów BI
rynkiem urządzeń mobilnych czy problemem alokacji
kosztów. W Comarch decyzje o rozpoczęciu działań
w kierunku rozwoju tych zagadnień podjęte zostały
na podstawie analizy potrzeb zgłaszanych przez użyt-
kowników oraz dzięki obserwacji ogólnych trendów
rozwoju nowych technologii.
Alokacja kosztów jest jednym z podstawowych
problemów dotyczących sfery finansowej, z jakim
borykają się dziś przedsiębiorstwa. Sposób rozbicia
wydatków na poszczególne produkty, grupy produk-
tów czy też oddziały firmy jest nie lada wyzwaniem.
Dodatkowo każde przedsiębiorstwo chce, aby proces
ten przebiegał szybko i sprawnie oraz żeby istniała
możliwość dzielenia kosztów według więcej niż jed-
nego scenariusza. Comarch stworzył w swoich narzę-
dziach BI odpowiednie rozwiązanie w tym zakresie.
Zgodnie z zamysłem dokonuje ono automatycznego
podziału wydatków według klucza podanego wcze-
śniej przez użytkownika.
Jak dokładnie działa narzędzie do alokacji kosztów?
W pierwszym kroku użytkownik wybiera, jaki koszt
chce dzielić na działy, produkty czy inne centra kosz-
tów. Następnie, poprzez podanie wartości, według
których dokonywany będzie podział, definiowany
jest klucz podziałowy. Przykładowo może to być roz-
bicie kosztów marketingu na poszczególne produkty,
według wartości sprzedaży tych produktów. Na pod-
stawie wartości sprzedaży narzędzie oblicza wiel-
kość klucza dla każdego produktu. Istnieje możliwość
podglądu obliczonych wartości przed wprowadze-
niem ich do hurtowni danych. Przy braku zastrze-
żeń co do nich ze strony osób odpowiedzialnych za
prawidłową alokację program odpowiednio rozdzieli
koszty. Wyniki tych przeliczeń zostaną wprowadzone
do hurtowni danych przedsiębiorstwa. Narzędzie do
alokacji kosztów może być wykorzystane np. przy
tworzeniu wielopoziomowego rachunku marż. Jest
Dzięki zastosowaniu technologii in-memory
suma procesów wykonywanych
w ramach BI rozbijana jest na poszczególne
komputery użytkowników systemu IT
przedsiębiorstwa, co znacznie odciąża serwer
i przyspiesza pracę. Mając to na uwadze,
Comarch zdecydował się, jako pierwszy producent
na rynku, na wprowadzenie rozwiązania typu
in-memory w swoich rozwiązaniach.
WIEDZA
69MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
to przydatny raport, dostarczający użytkownikowi
dużej liczby informacji.
Dowiedz się więcej o wielopozio-mowym rachunku marżWielopoziomowy rachunek marż to kompleksowa
analiza, która polega na wyliczaniu zysków ze sprze-
daży produktów, w zależności od przyjętego podziału
kosztów. Podstawowa marża wyliczana jest jako róż-
nica pomiędzy przychodami ze sprzedaży a kosztami
wytworzenia danego produktu, gdzie do kosztów
wytworzenia będą wliczane jedynie wydatki bezpo-
średnio związane z tym produktem, takie jak np. mate-
riały. Następne poziomy marży obliczane są poprzez
dodawanie do strony kosztowej kolejnych pozycji:
kosztów robocizny, mediów, napraw, a na poziomie
całej firmy – kosztów zarządu czy reklamy. Dzięki
wykorzystaniu rachunku marż przedsiębiorstwo ma
możliwość przeanalizowania, do którego momentu
jego produkt przynosi zyski, co w największym stop-
niu obniża marżę na produkcie, który towar jest naj-
bardziej zyskowny. Ocena rentowności możliwa jest
do wykonania nie tylko w rozbiciu na produkty, ale
również na grupy produktów czy całą firmę. Sposób
rozbicia definiuje użytkownik. Tak przygotowany
raport jest również dobrą bazą do dalszego rozbudo-
wywania analizy o kolejne elementy. Użytkownik ma
przykładowo możliwość zestawiania marż na poszcze-
gólnych poziomach z rynkowymi cenami danego pro-
duktu, w celu znalezienia optymalnej ceny swojego
wyrobu. Możliwości są bardzo duże, ograniczają je
jedynie liczba i rodzaj dostępnych danych.
BI w telefonieRozwój Business Intelligence dotyczy nie tylko doda-
wania do systemów kolejnych funkcjonalności, takich
jak alokacja kosztów, ale również stosowanej techno-
logii. Duży wzrost popularności urządzeń mobilnych
– smartfonów i tabletów – spowodował, że dostawcy
systemów BI zaczęli się zastanawiać nad stworzeniem
aplikacji działającej na platformie mobilnej. Ma ona
ułatwić klientowi kontakt z firmą, ponieważ dzięki
korzystaniu z aplikacji użytkownik jest na bieżąco ze
wszystkimi zmianami zachodzącymi w przedsiębior-
stwie. Jest to szczególnie przydatne dla managerów
podczas podróży do i z pracy czy podczas wyjazdów
służbowych. Istnieje możliwość pobrania raportu
na telefon, dzięki czemu użytkownik może przeglą-
dać dane, będąc poza zasięgiem sieci internetowej.
W razie konieczności podjęcia ważnej decyzji dotyczą-
cej firmy osoba znajdująca się przez dłuższy czas poza
miejscem pracy ma pełny przegląd sytuacji i może
podejmować decyzje w oparciu o aktualne informacje.
Chcąc zapewnić swoim klientom dostęp do wszyst-
kich wymienionych udogodnień, Comarch rozpoczął
projektowanie własnej aplikacji mobilnej zintegrowa-
nej z Business Intelligence. Opracowywane rozwiąza-
nie już w niedługim czasie trafi na rynek.
Postaw na Business IntelligenceBusiness Intelligence znajduje się obecnie w podob-
nym miejscu jak systemy klasy ERP kilka czy kilkana-
ście lat temu. Dopiero dziś rozwiązania BI zaczynają
być uznawane za wartość dodaną firmy. Coraz więk-
sza liczba przedsiębiorstw uświadamia sobie, że w nie-
długim czasie systemy BI stanowić będą obowiąz-
kową pozycję każdej firmy, bez której trudno będzie
jej funkcjonować. Warto więc już teraz zainwestować
w budowę systemu BI, uprzedzając konkurencję, zdo-
bywając dzięki niemu przewagę rynkową i zapewnia-
jąc pracownikom własnej firmy dostęp do informa-
cji i wiedzy o jej kondycji na najwyższym poziomie.
Jednym zdaniem: Technologia in-memory, alokacja
kosztów oraz aplikacje mobilne są najnowszymi tren-
dami na rynku rozwiązań Business Intelligence.
Rys. 3. Okno narzędzia do alokacji kosztów w systemie Comarch CDN XL
WIEDZA
70
Na styku marketingu i sprzedaży,czyli konkretna podpowiedź, jak generować efektywne leady
WIEDZA
71MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Właściciele i osoby zarządzające średnimi i dużymi firmami, dążąc do zwiększania liczby nowych klientów, oceniają pracę dwóch działów – marketingu i sprzedaży. Często każdy z tych departamentów podkreśla mocno swoje zasługi, a ewentualnych niepowodzeń upatruje w słabości tego drugiego (nieefektywne spotkania handlowców i nieumiejętne prowadzenie spotkań z pozyskanymi już leadami kontra zbyt mała liczba leadów od działu marketingu lub leady zbyt słabej jakości). Czy warto tracić czas na rozstrzyganie takich dylematów, czy lepiej wprowadzić metodę, która zmotywuje oba działy do ścisłej współ-pracy, co docelowo wpłynie pozytywnie na wynik firmy?
Gabriela Nadczuk
Kierownik Działu Marketingu
Sektora ERP
Comarch SA
Rys. 1. Porównanie masowych działań e-mailingowych do kampanii przeprowadzonej
według metody prezentowanej w artykule
Proste i znane narzędzia – nowa metodaW literaturze fachowej można znaleźć wiele wskazó-
wek dotyczących optymalizacji działań pod kątem
pozyskiwania leadów oraz wiele podpowiedzi,
jak efektywnie prowadzić spotkania handlowe. Ja
w niniejszym artykule zaprezentuję metodę, która
przy niewielkim budżecie, a przy dużej skrupulatno-
ści i odpowiednim nakładzie pracy może znacznie
podnieść efektywność działań w obu tych obszarach.
Warto ponownie podkreślić, że metoda będzie efek-
tywna tylko przy ścisłej współpracy, obustronnym
zaangażowaniu i dobrej komunikacji marketingow-
ców i handlowców. Nie może tu być mowy o kon-
kurowaniu obu zespołów w ocenie ich pracy przed
przełożonymi. Jeśli chcesz skorzystać z tej metody,
powinieneś od razu wykorzenić taki sposób postę-
powania obu zespołów.
Celem akcji ma być wzrost liczby spotkań handlo-
wych. Już przy planowaniu musimy zadbać o to, aby
zaaranżowane spotkania były efektywne i zakoń-
czyły się jak największą liczbą pozyskanych klientów.
Metodyka opiera się na wykorzystaniu znanych
i powszechnie dostępnych narzędzi, takich jak e-mail
i telefon. Tak, tak, brzmi to może podejrzanie w swo-
jej prostocie. Pamiętajmy jednak, że to tylko narzę-
dzia, a nasz potencjalny klient dokonuje dziś szybkich
wyborów, musimy więc odpowiednio dobraną mery-
toryką i personalizacją naszego przekazu przekonać
go, że warto poświęcić nam czas.
Akcja zakłada wysyłkę trzech e-maili w odstę-
pach jedno lub dwutygodniowych (w zależności od
grupy odbiorców). W każdej kolejnej wysyłce ograni-
czamy bazę o tych, którzy dali respons na poprzed-
nią wysyłkę. Na samym końcu kontaktujemy się tele-
fonicznie z tymi, którzy nie odpowiedzieli na żaden
z naszych e-maili. Banalne? Oczywiście, ale diabeł tkwi
w szczegółach. A więc do rzeczy.
Jak przeprowadzić akcję?KROK PIERWSZY: określ i zbuduj bazę klientów
W tradycyjnych działaniach e-mailingowych wysy-
łamy ogromną liczbę e-maili. Baza to często firmy
lub osoby, o których mało wiemy lub które mają ze
sobą niewiele wspólnego, co powoduje, że mówimy
o wszystkim, a więc i o niczym konkretnym. Przed
przystąpieniem do akcji trzeba podjąć decyzję, do
kogo konkretnie kierujemy swój przekaz, i wyłonić
firmy podobnej wielkości, z tej samej branży lub sto-
jące w danym momencie przed podobnymi wyzwa-
niami.
Musimy również pójść krok dalej i wyłonić osoby
na podobnych stanowiskach. Zupełnie inaczej sfor-
mułujemy swój komunikat do dyrektora marketingu
wielooddziałowej firmy odzieżowej niż do właściciela
czy prezesa pięćdziesięcioosobowego przedsiębior-
stwa produkującego artykuły metalowe. Poznajmy
odbiorcę naszej treści, jeszcze zanim się do niego
odezwiemy. Otwieralność e-maili i respons na nie
pokaże, że było warto.
KROK DRUGI: zbuduj efektywne e-maile
Efektywny e-mail to niekoniecznie e-mail „ładny”.
Zapomnijmy o grafice, a skupmy się na merytoryce,
układzie treści i personalizacji przekazu – bo te trzy
główne czynniki zadecydują o zainteresowaniu naszą
propozycją spotkania. Najważniejsze, aby adresat miał
poczucie, że e-mail nie jest masową wysyłką i propozy-
cja w nim zawarta jest dedykowana właśnie dla niego.
Zadbaj o odpowiednie ułożenie treści:
» Stwórz krótką wiadomość – maksymalnie 175 zna-
ków. Jest to przetestowane i gwarantuje, że odbiorca
nie zniechęci się po otwarciu maila i nie usunie go
ze skrzynki bez zapoznania się z treścią.
» Pamiętaj, aby podzielić e-mail na czytelne i krót-
kie akapity.
» Stosuj krótkie zdania.
» Pisz prostym i zbliżonym do stylistyki mówionej
językiem. Unikaj ogólnych, obecnych w ulotkach
marketingowych frazesów i żargonu branżowego
związanego z oferowanymi przez Ciebie produk-
tami i usługami.
Personalizuj maile:
» W tytule zamieść nazwę firmy, do której kierujesz
e-maila, w treści wymień ją również przynajmniej raz.
» Rozpocznij od zwrotu bezpośredniego „Szanowny
Panie Kowalski” – wstaw nazwisko osoby, do której
wysyłasz maila, w zależności od stanowiska rów-
nież tytuł.
» Podpisz wiadomość imieniem i nazwiskiem i danymi
kontaktowymi handlowca, który pojawi się na spo-
tkaniu, jeśli dojdzie ono do skutku.
WIEDZA
72
E-MAIL Cała baza
Ci, którzy odpowiedzieli
DWA TYGODNIE PO PIERWSZYM MAILU
DWA TYGODNIE PO DRUGIM MAILU
1
E-MAIL2 1Baza bez tych, którzy odpowiedzieli na
Ci, którzy odpowiedzieli
E-MAIL3 1 2Baza bez tych, którzy odpowiedzieli na i
Akcja telefoniczna do wszystkich, którzy nie odpowiedzieli na żadnego maila
Rys. 2. Kolejne kroki w akcji generującej spotkania
» Jeśli korzystasz z jakiegoś narzędzia do wysyłki maili,
to wprowadź takie ustawienia, aby w polu nadawcy
pojawiło się imię i nazwisko osoby podpisanej pod
wiadomością.
» Również zwrotka powinna być ustawiona na
nadawcę.
Oprzyj merytorykę e-maila na następujących sześciu
zasadach (zobacz: Rys. 3 i 6):
1. Nawiąż na początku maila do jakiegoś bieżącego
wydarzenia, które uzasadni, dlaczego w tym wła-
śnie momencie zwracasz się do firmy X.
2. Wskaż efekt tego zdarzenia, czyli napisz, jak rynek,
podobne firmy zareagowały (lub nie) na nie.
3. Napisz, jak Twoja usługa czy produkt mogą być
pomocne w reakcji na to wydarzenie, i wskaż, jak
już pomogłeś konkretnemu klientowi, z którym
odbiorca maila może się utożsamić (podobna
branża i zakres działalności, ten sam region) – naj-
lepiej powołaj się na referencje lub case study.
4. Pokaż, że oferujesz coś więcej niż produkt czy
usługę i dołącz do maila ofertę edukacyjną, czyli
link do materiałów wideo lub white paper, które
pokazują Twoją wiedzę o branży klienta.
5. Zaproponuj spotkanie w jakimś zakresie czasowym
– w pierwszym mailu daj odbiorcy wybór jednego
spośród pięciu dni.
6. Na samym końcu napisz dokładnie, jakiej reakcji
oczekujesz od odbiorcy maila – aby potwierdził
spotkanie, odpowiadając na Twojego maila lub na
przykład dzwoniąc.
Wszystkie powyższe zasady należy zastosować
w pierwszym mailu. Kolejne wymagają mniej pracy
i nadawca, nawiązując do poprzednio wysłanej wiado-
mości, powinien w nich proponować spotkanie, zawę-
żając w drugim mailu zakres czasowy, a w trzecim pro-
ponując konkretny termin. Najlepiej już w tytule maila.
Na samym końcu do tych, którzy nie odpowie-
dzieli na żaden z naszych maili, należy zadzwonić
i telefonicznie, w nawiązaniu do maili, zapropono-
wać spotkanie.
KROK TRZECI: zaplanuj szczegółowo całość akcji
przed jej uruchomieniem
Pisałam już o tym, że efektywność działania uwarun-
kowana jest współpracą działów marketingu i handlo-
wego. Wymaga dobrego zaplanowania czasowego, co
pozwoli uniknąć spotkań, które zaskoczą handlowców
i uniemożliwią dobre ich przeprowadzenie.
Ważne, aby już na samym początku ustalić terminy
wysyłki każdego z e-maili i terminy proponowanych
w nich wizyt, tak aby osoby podpisane w e-mailach
uwzględniły to w swoich kalendarzach.
Marketingowcy tworzący treści e-maili nie mogą
działać w oderwaniu od rynku i dyskusja ze sprzedażą
o zagadnieniach, jakie warto poruszyć w mailach,
z którymi ściśle powiązana będzie tematyka spotkań,
też z pewnością wpłynie na respons. Takie ustalenie
zakresu merytorycznego akcji już na samym początku
umożliwi handlowcom odpowiednie przygotowa-
nie do wizyt u potencjalnych klientów. Bo już przed
wysyłką pierwszego maila warto opracować scena-
riusz spotkania i materiały, jakie będą podczas niego
używane.
Baza wykorzystana do akcji może być również
efektem współpracy handlowców i marketerów – ci
pierwsi mogą wskazać określone firmy z regionu wpi-
sujące się w zakres akcji, ci drudzy mogą uzupełnić
dane osobowe – e-maile i numery telefonów osób na
określonych stanowiskach. Przy wyborze bazy dobrze
jest zastanowić się, czy nasza firma nie ma w swoich
zasobach jakiś dawno niewykorzystywanych baz, do
których warto – po uaktualnieniu danych – ponow-
nie przesłać ofertę.
Coś więcej niż szybki wzrost wynikówKażda akcja według zaprezentowanej metodyki, poza
bardzo konkretną korzyścią, jaką jest wzrost liczby
nowych klientów i skrócenie czasu pozyskania klienta,
wnosi również inne, nieco mniej mierzalne know-
-how do firmy.
Specjaliści do spraw marke-
tingu zdobywają na bieżąco wie-
dzę o aktualnych i zmieniających
się potrzebach grupy docelowej,
a handlowcy rozwijają swoje
kompetencje w zakresie budowa-
nia relacji z klientami oraz szyb-
kiej oceny gotowości do zakupu
w konkretnej firmie. Ważne, że oba
działy, zamiast koncentrować się
na jak najlepszej prezentacji wła-
snych osiągnięć przed właścicie-
lem czy prezesem firmy, mocniej
nastawiają się na wspólne dzia-
łanie, ponieważ zdążają do tego
samego celu, czyli pozyskania
nowego klienta. Motywacja jest
jeszcze silniejsza, jeśli realizacja
celu wiąże się z konkretną korzy-
ścią finansową, ale to już temat na
zupełnie osobny artykuł…
Jednym zdaniem: Niezależnie od
wielkości firmy i jej struktury na
koniec dnia zawsze najważniejsze
jest pozyskanie nowego klienta.
WIEDZA
73MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Rys. 3 Przykład 1. E-mail nr 1 – do całej bazy
Rys. 4 Przykład 1. E-mail nr 2 – do tych, którzy nie zareagowali na e-maila nr 1
Rys. 5 Przykład 1. E-mail nr 3 – do tych, którzy nie zareagowali na e-maile nr 1 i nr 2.
Do tych, którzy nie odpowiedzieli na żadnego maila – kontakt telefoniczny
Rys. 6 Przykład 2. E-mail nr 1 – do całej bazy
Pozostałe dwa e-maile zbuduj analogicznie jak w przykładzie nr 1
Szanowna Pani Agnieszko,
Szanowna Pani Agnieszko,
piszę w nawiązaniu do wiadomości, którą wysłałam do Pani 11 kwietnia. Proponowałam w niej spotkanie, na którym pokażę możliwości obniżenia kosztów w zarządzaniu dokumentacją firmy FIRMA SA.
Rozwiązania, jakie chcę przedstawić, powstały na bazie 20 lat doświadczenia naszej firmy, również we współpracy z firmami z Pani regionu.
Proponuję spotkanie po długim weekendzie majowym, 9 maja. Będę wdzięczna za informację, czy ten termin Pani odpowiada.
Łączę pozdrowienia, Gabriela Nadczuk tel.: 660 464 076 DRUK Sp. z o.o. www.druk.com
Szanowna Pani Agnieszko,
w nawiązaniu do przesłanych poprzednio wiadomości chciałabym ustalić termin spotkania. Wierzę, że na spotkaniu pojawi się kilka konkretnych wniosków, jak obniżyć koszty w firmie FIRMA SA.
Czy najbliższy poniedziałek, 14 maja, jest odpowiednim terminem na spotkanie?
Łączę pozdrowienia, Gabriela Nadczuk tel.: 660 464 076 DRUK Sp. z o.o. www.druk.com
Łączę pozdrowienia, Gabriela Nadczuk tel.: 660 464 076 DRUK Sp. z o.o. www.druk.com
Reprezentuję firmę DRUK Sp. z o.o., która od 20 lat z powodzeniem dostarcza nowoczesne rozwiązania do druku, przechowywania i archiwizacji dokumentów. W Państwa regionie z naszych usług korzysta m.in. PRZEDSIĘBIORSTWO SA, które dzięki doborowi odpowiednich rozwiązań przez naszych ekspertów obniżyło roczne koszty druku i zarządzania dokumentacją o 30 proc. (przeczytaj referencje>> ).
w kontekście obecnej sytuacji gospodarczej kontrola i redukcja kosztów są priorytetami. Dotyczy to także kosztów zarządzania dokumentacją firmową, które w przedsiębiorstwach takich jak Państwa pochłaniają średnio od kilku do nawet 15 proc. rocznych przychodów (dane z „Gazeta Prawna”, 19.04.2011 r.).
1
Dlatego bardzo istotne jest przyjrzenie się tym kosztom i ich redukcja, co umożliwi inwestycję pozyskanych środków w inne obszary i tym samym rozwój firmy FIRMA SA. 2
Proponuję krótkie spotkanie, podczas którego przedstawię kilka pomysłów i możliwych rozwiązań na usprawnienie procesu zarządzania firmową dokumentacją w firmie FIRMA SA. 5
Proszę o maila zwrotnego z informacją, czy termin spotkania pomiędzy 23 a 27 kwietnia jest dla Pani dogodny. 6
4
3 Jednym z nich jest Urząd Gminy Lipka (województwo wielkopolskie), który dzięki skorzystaniu z rozwiązania iBard24 zwiększył niezawodność tworzenia kopii zapasowych z komputerów znajdujących się w biurze oraz gminnego serwera danych. Dzięki temu, jak przyznał sam Wójt, „przy bardzo niskich nakładach finansowych możemy w pełni chronić wszystkie cenne informacje i mieć pewność, że są one bezpieczne i gotowe do odzyskania w sytuacji awaryjnej” (cały tekst referencji).
ze względu na rosnącą liczbę danych zgromadzonych w komputerach urzędników rośnie potencjalny koszt ich utraty. Według badań Webhosting.pl aż 38 proc. podmiotów gospodarczych straciło swoje dane na skutek awarii i kradzieży sprzętu lub błędu pracownika.
1
Dlatego coraz więcej Urzędów Gmin i Miast w Polsce decyduje się na skorzystanie z prostych i tanich rozwiązań do wykonywania kopii zapasowych najcenniejszych danych i przechowywania ich na bezpiecznych serwerach zewnętrznych (ang. backup).
2
Warto dbać o bezpieczeństwo danych Urzędu. Polecam przeczytanie bezpłatnego e-booka, który zawiera szereg wskazówek w tym temacie – link do ebooka. 4
Chętnie przedyskutuję ten temat w odniesieniu do Państwa Urzędu, gdzie być może iBard24 będzie mógł pomóc lepiej zabezpieczyć najcenniejsze dane. Proszę o informację o możliwości kontaktu telefonicznego w dniach od 2 do 4 kwietnia.
65
3
Szanowna Pani Mario,
Pozdrawiam,
Gabriela NadczukDyrektor Rozwoju Biznesutel.: 694 464 667www.iComarch24.pl
Rys. 3
Rys. 6
Rys. 4
Rys. 5
WIEDZA
74
Obecnie w Polsce jest ponad 19 mln internautów. Internet stanowi coraz powszechniejsze źródło informacji, wiele osób częściej korzysta
z tego medium niż z tradycyjnych kanałów przekazu, takich jak telewizja, radio czy prasa. Powodów takiej sytuacji na pewno jest wiele,
natomiast jednym z ważniejszych jest coraz większa dostępność Internetu. Stacjonarny, mobilny, hotspoty, Wi-Fi, LTE – rozwój technologii
pozwala na coraz powszechniejszy i tańszy dostęp do sieci.
Pozwól się znaleźć w mobilnej wyszukiwarce
WIEDZA
75MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Kolejnym istotnym czynnikiem
popularności Inter-
netu jest łatwość w odnajdywaniu i dostępie do infor-
macji. Dość ciekawie przedstawia się badanie przepro-
wadzane przez Millward Brown SMG/KRC dotyczące
sposobów korzystania z Internetu. Wyniki wskazały
m.in., że – owszem – regularnie korzystamy z poczty
internetowej i serwisów społecznościowych, jednak
najczęściej Internet służy nam jako źródło informacji.
Sto procent respondentów odpowiedziała, że w sieci
poszukuje informacji, a połowa badanych wskazała
również, że poszukuje produktów i usług. Mając taką
wiedzę, tym bardziej powinniśmy zadbać o dobrą wi-
doczność naszej strony WWW w wyszukiwarce inter-
netowej. Już w tej chwili wiele firm inwestuje w mar-
keting w wyszukiwarkach, IAB szacuje, że w 2010 roku
wydano na to medium 474 mln złotych. W kwietniu
ukazują się dane za cały 2011 rok, natomiast w ra-
porcie AdEx za trzeci kwartał 2011 roku, który ukazał
się w lutym bieżącego roku, jest mowa o wzroście na
poziomie 31 proc. kwartał do kwartału. Dane te ja-
sno pokazują, że coraz więcej firm inwestuje w SEM
(Search Engine Marketing – działania marketingowe
w wyszukiwarkach internetowych).
Wraz ze wzrostem popularności SEM zmienia się
również sposób korzystania z wyszukiwarek przez
użytkowników. Obecnie nie szukają oni informacji
tylko poprzez komputery stacjonarne czy laptopy, ale
zaczynają coraz częściej używać do tego celu urzą-
dzeń mobilnych. Dlaczego akurat w tej chwili należy
pomyśleć o dedykowanych działaniach w wyszuki-
warkach mobilnych? Odpowiedzi na to pytanie jest
wiele, natomiast pierwszą i najważniejszą jest poten-
cjał, czyli liczba użytkowników, którzy korzystają
z mobilnej wyszukiwarki. Już od kilku lat wiele mówi
się o tym, że mobile staje się coraz bardziej istotnym
medium w komunikacji marketingowej. Dopiero jed-
nak rok 2011 i obecny 2012 dały realną możliwość
dotarcia do szerokiej grupy odbiorców w Polsce. Coraz
więcej osób korzysta ze smartfonów – badania pro-
wadzone wspólnie przez Google, IPSOS oraz Mobile
Marketing Assosiaction w ramach Our Mobile Pla-
net pokazują, że w Polsce już 24 proc. osób korzysta
z mobilnego Internetu przy pomocy smartfonów. Co
więcej, jedna trzecia osób korzysta z mobilnego Inter-
netu codziennie lub prawie codziennie. Wskazuje
to na dużą aktywność użytkowników smartfonów.
Kolejnym urządzeniem, które również jest zaliczane
do kategorii mobile, jest tablet. Dane z badania
GemiusTraffic pokazują, że najbardziej popularnym
urządzeniem mobilnym w Polsce jest iPad. Ponad
22 proc. odsłon stron internetowych, które biorą
udział w badaniu, jest wyświetlanych na tabletach
Apple’a. Przy tak dużym wykorzystaniu urządzeń
mobilnych warto jest przyjrzeć się intensywnie spo-
sobowi korzystania z wyszukiwarki mobilnej, aby
później móc zastosować indywidualne rozwiązania
i komunikację dla mobilnych konsumentów.
Z badań Google oraz IPSOS wynika, że 36 proc. osób
używających Internetu mobilnego korzysta z wyszuki-
warki regularnie. Ponadto, 46 proc. internautów mobil-
nych zauważa linki sponsorowane w wyszukiwarce
mobilnej. Powyższe badania pokazują, że mobile ma
potencjał, który wymaga odrębnego podejścia. To nie
jest już medium dla trendsetterów, którzy pasjonują
się nowymi technologiami i gadżetami. Posiadanie
tych narzędzi i korzystanie z nich staje się coraz bar-
dziej powszechne.
Kolejnym bardzo ważnym argumentem przemawia-
jącym za prowadzeniem osobnych działań w wyszu-
kiwarce mobilnej jest sposób, specyfika i czas
korzystania z takiej wyszukiwarki przez internau-
tów. Smartfonów oraz tabletów używamy w trakcie
całego dnia, natomiast po godzinach pracy zwiększa
się intensywność ich wykorzystania na niekorzyść
komputerów stacjonarnych. Przykładowo więc, jeśli
wiemy, że nasz produkt czy usługa częściej jest wyszu-
kiwany w godzinach popołudniowych, nie możemy
pominąć kampanii dedykowanej dla urządzeń mobil-
nych, aby nie ograniczyć zasięgu kampanii.
Również sposób, w jaki internauci wyszukują, jest
inny. Wpisywane w wyszukiwarce mobilnej frazy ze
względu na ograniczenia we wprowadzaniu tekstu
są najczęściej krótsze i mniej złożone niż zapytania
wpisywane w tradycyjnej wyszukiwarce. Co ważne,
kampanię mobilną SEM należy przygotować w spo-
sób odmienny od tradycyjnej kampanii. Należy zwięk-
szyć nacisk na słowa ogólne oraz zastanowić się nad
wszelkimi kombinacjami fraz stosunkowo krótkich
i łatwych do wprowadzenia.
Przy kampanii dedykowanej dla urządzeń mobil-
nych kluczowe znaczenie mają również ograniczenia
technologiczne. Smartfony i tablety mają mniejszy
Radosław Kopczyński
SEM Manager
MEC
Obecnie nie szukamy informacji
tylko poprzez komputery stacjonarne czy laptopy,
ale zaczynamy coraz częściej używać do tego celu
urządzeń mobilnych.
Skomentuj na
www.FB.com/ComarchERP
WIEDZA
76
ekran, często niepełną funkcjonalność przeglądarki,
dlatego konieczne jest stworzenie dedykowanej,
prostszej strony internetowej dla tych użytkowni-
ków. Dzięki dedykowanej kampanii mobilnej zamiast
kierować użytkownika na standardową stronę WWW,
możemy przekierować go na stronę, która będzie
przyjazna, szybsza i bardziej czytelna w przypadku
wyświetlenia na urządzeniu mobilnym.
Istotną rolę będzie stanowił również komunikat
w tekście reklamy. Użytkownik, który otrzyma reklamę
zawierającą jasną informację, że strona jest przysto-
sowana do urządzenia, z którego korzysta, będzie
bardziej skłonny do kliknięcia i przejścia na naszą
stronę internetową. Można pójść dalej i stworzyć
indywidualną komunikację dla każdego z mobilnych
systemów operacyjnych, ponieważ Google AdWords
umożliwia kierowanie na kilka z nich (m.in. na systemy
Android oraz iOS). Im bardziej indywidualna komuni-
kacja, tym większe szanse na zainteresowanie użyt-
kownika i wyróżnienie się z tłumu reklamodawców.
Opcje targetowania uwzględniają również kierowanie
przekazu do użytkowników określonej sieci komór-
kowej – to kolejna możliwość do zbudowania indy-
widualnej komunikacji, a nawet oferty dla klientów
konkurencyjnego operatora.
Jakie są szanse i dodatkowe możliwości wykorzystania
kampanii dedykowanej dla mobilnej wyszukiwarki?
Coraz częściej przeprowadzane są badania, których
celem jest analiza tzw. efektu ROPO (Reasearch Online
Purchase Offline) [więcej na ten temat znajdziesz
w poprzednim numerze magazynu „Nowoczesne
Zarządzanie”]. Światy online i offline dzięki urządze-
niom mobilnym przenikają się w codziennym życiu.
Wyobraźmy sobie sytuację planowania zakupu pralki.
Wstępnie robimy rozeznanie w Internecie, wyszuku-
jemy interesujący nas model, opinie na jego temat,
sprawdzamy cenę. Chcemy również zobaczyć na
żywo, jak wygląda w rzeczywistości wybrany przez
nas model. Następnie idziemy do sklepu stacjonar-
nego. Po oględzinach stwierdzamy, że jesteśmy zain-
teresowani zakupem, natomiast chcemy się upewnić,
że cena, która widnieje w sklepie stacjonarnym, jest
atrakcyjna. Obecnie wystarczy wziąć smartfon, wpi-
sać w wyszukiwarkę dokładny model, aby po chwili
uzyskać informację o cenach. To idealny moment do
pozyskania klienta. Jest on na ostatnim etapie procesu
decyzyjnego. Jeśli więc trafimy do niego z właściwym
komunikatem poprzez reklamę w wyszukiwarce, jest
duża szansa, że zamiast dokonać zakupu w sklepie,
w którym się aktualnie znajduje, kupi interesujący go
sprzęt w naszym sklepie online. Oczywiście, aby to
było możliwe, konieczne jest odpowiednie dostoso-
wanie strony docelowej i maksymalne uproszczenie
procesu zakupowego tak, aby była możliwość doko-
nania zakupu w szybki i prosty sposób, bez zbędnych
formalności. Barierą w takim przypadku może być
konieczność wypełnienia danych niezbędnych do
realizacji zamówienia oraz płatności. Obecnie wielu
użytkowników postrzega połączenie internetowe
w komórce jako mniej bezpieczne.
Inaczej jest w sytuacji, w której użytkownik szuka
naszego punktu usługowego lub sklepu w wyszuki-
warce mobilnej. Dzięki dedykowanej kampanii mobil-
nej AdWords z rozszerzeniem lokalizacji jesteśmy
w stanie pokazać internaucie najbliższy interesujący
go punkt. W przypadku wyszukiwarki mobilnej pre-
cyzja jest jeszcze większa niż w przypadku wyszuki-
warki stacjonarnej, gdyż lokalizacja odbywa się na
podstawie aktualnej pozycji w GPS, a nie na podstawie
adresu IP. Dzięki temu rozwiązaniu w reklamie pokaże
się najbliższy możliwy punkt, który został przez użyt-
kownika wprowadzony do systemu, a nasz klient
otrzyma informację z oficjalnego źródła odnośnie
lokalizacji. Dodatkowo na ekranie smartfona zobaczy
wskazówki dotyczące dojazdu oraz odległość do celu.
Kolejna funkcjonalność, którą można wykorzystać
w przypadku kampanii mobilnej, to reklama Click
To Call (CTC). Dla komfortu klientów można urucho-
mić kampanię, dzięki której w łatwy sposób odnajdą
oni numer infolinii po wpisaniu nazwy naszej firmy
w wyszukiwarce mobilnej. Szansą, którą firmy mogą
wykorzystać przy tej formie reklamy, jest również
sprzedaż trudniejszych, bardziej skomplikowanych
usług bądź produktów, które wymagają konsultacji
ze sprzedawcą. Mogą to być produkty B2B bądź takie,
które wymagają indywidualnego dostosowania pro-
duktu do potrzeb klienta. Możliwości zastosowania
rozwiązań w przypadku CTC jest bardzo wiele. Naj-
prawdopodobniej już w tym roku będzie możliwe
rozliczanie się w systemie AdWords nie za kliknięcie
w reklamę, a za fizycznie wykonany telefon – zamiast
Cost Per Click (CPC) zastosowany zostanie model Cost
Per Phone-Call (CPP). To przy odpowiedniej konfigu-
Smartfony i tablety mają mniejszy ekran,
często niepełną funkcjonalność przeglądarki,
dlatego konieczne jest stworzenie dedykowanej,
prostszej strony internetowej
dla ich użytkowników.
racji kampanii da możliwość mie-
rzenia realnych zysków w kampa-
nii w postaci zwrotu z inwestycji.
Ostatnim ciekawym rozwiązaniem,
dedykowanym również kampanii
mobilnej w wyszukiwarce, jest for-
mat Click To Download. Daje on
możliwość wypromowania wła-
snej aplikacji na systemy mobilne
Android oraz iOS. W momen-
cie kliknięcia w reklamę jeste-
śmy przenoszeni do Google Play
(poprzednia nazwa Android Mar-
ket) lub do App Store.
Podsumowując, rok 2012 możemy
powoli nazywać rokiem mobile.
Potencjał i liczba użytkowników
pozwala już na efektywne dotarcie
do interesującej nas grupy docelo-
wej. Należy pamiętać jednak, że to
medium konsumowane jest w inny
sposób niż Internet przeglądany
z poziomu komputerów stacjo-
narnych. Dodatkowo odmienny
jest sposób wyszukiwania infor-
macji, dostępne są zupełnie inne
formaty i funkcjonalności reklam.
Powyższe czynniki wpływają na
to, że przygotowanie oddzielnej,
dedykowanej dla urządzeń mobil-
nych strategii kampanii SEM jest
dzisiaj konieczne.
Jednym zdaniem: Potencjał
i zasięg kanału mobile rośnie
w astronomicznym tempie. 2012
to rok, w którym strona mobilna
oraz jej promocja za pomocą dedy-
kowanych narzędzi to konieczność.
WIEDZA
77MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
W poprzednich dwóch artykułach miałeś okazję poznać najefektywniejsze narzędzie komunikacji marketingowej w Internecie, dowiedziałeś się, jak skutecznie zbudować bazę adresów, oraz odkryłeś tajniki projektowania efektywnego szablonu mailingu/newslettera. Niniejszy tekst opowiada o targetowaniu wysyłek, czyli tworzeniu odpowiednich segmen-tów w bazach danych, służących zwiększaniu efektywności kampanii za pomocą narzędzi dostępnych w polskich systemach do e-mail marketingu.
Skuteczny e-mail marketing od podstaw Część III – targetowanie
WIEDZA
78
Jeśli zastanawiasz się, dlaczego e-mail mar-
keting nie jest jeszcze w Polsce tak po-
pularny jak w innych krajach, to odpowiedzi nie musisz
szukać zbyt daleko. Jednym z „przekleństw” e-mail mar-
ketingu jest jego relatywnie niska cena – z tego powo-
du marketerzy często nie wykorzystują wszelkich moż-
liwości, jakie oferują nowoczesne narzędzia do e-mail
marketingu, przyjmując, że temu, co jest tanie, nie na-
leży poświęcać zbyt dużo uwagi. Najczęściej tłumaczą
to brakiem czasu. Nie można jednak zapominać o tym
kanale komunikacji i należy poświęcić odpowiednio
dużo uwagi kwestiom segmentowania baz danych i tar-
getowania wysyłek, gdyż powodują one wzrost wskaź-
nika Open Rate średnio o 1,2-3,3 punktu procentowe-
go, w zależności od rynku, na jakim działa dana firma.
Jak możemy segmentować bazy?Aktualnie narzędzia do e-mail marketingu pozwalają
segmentować bazy odbiorców na trzy sposoby. Po
pierwsze możemy bazować na danych deklaratyw-
nych, które subskrybent pozostawi przy zapisie, i na
ich podstawie tworzyć odpowiednie grupy. Po dru-
gie możemy wykorzystać bardzo obszerne targeto-
wanie behawioralne opierające się na tym, co dany
odbiorca zrobił z naszym mailem, czyli czy go otwo-
rzył, czy kliknął w jakiś link etc. Istnieje jeszcze trzeci
hybrydowy sposób, bazujący na analizowaniu zacho-
wań odbiorców, ale niezwiązanych z danym mailem,
lecz z ich działaniem na Twojej stronie internetowej
lub w e-sklepie. Strona bowiem gromadzi takie dane,
a następnie za pomocą API przekazuje je do systemu
e-mail marketingowego, gdzie informacje te stają się
niejako danymi deklaratywnymi i w oparciu o nie
można tworzyć odpowiednie segmenty.
Oczywiście powyższe możliwości mogą być
łączone w celu stworzenia jeszcze dokładniejszych
segmentów, gdyż im więcej informacji o kliencie jeste-
śmy w stanie zgromadzić, tym bardziej szczegółową
segmentację możemy przeprowadzić.
Targetowanie behawioralneObecnie na rynku dostępnych jest kilka systemów
oferujących całkiem przyzwoite możliwości targeto-
wania behawioralnego. Funkcje targetowania są zróż-
nicowane w zależności od systemu, jednak praktycz-
nie we wszystkich z nich mamy do czynienia z takimi,
które pozwalają tworzyć grupy (segmenty) w oparciu
o następujące reguły:
» mail został otwarty,
» mail nie został otwarty,
» mail został otwarty, a następnie subskrybent klik-
nął w jakiś link,
» mail został otwarty, lecz nie został kliknięty żaden link,
» mail nie dotarł do danej osoby.
W oparciu o takie reguły możemy stworzyć całkiem
skuteczne segmenty, zwłaszcza jeżeli mamy w naszej
ofercie możliwość dosłania jakiś informacji lub przy-
pomnienia o konkretnym zdarzeniu.
Wyobraźmy sobie, że wysyłamy maila z informacją
o różnych produktach dostępnych w naszym sklepie.
Wiemy, że dana grupa osób kliknęła w link dotyczący
promocji telewizorów. Dlatego do tych osób nie wysy-
łamy już innych propozycji, tylko wysyłamy w mailu
informację o tym, że zostały ostatnie sztuki tego kon-
kretnego modelu telewizora. Ewentualnie jako uzu-
pełniającą ofertę przesyłamy informację o playsta-
tion, a nie na przykład o komputerach. Najważniejsze
to pamiętać, aby nigdy nie mówić wprost w mailu –
„wiemy, że interesujesz się tym telewizorem”, gdyż
większość ludzi nie lubi świadomości (i zapewne nie
jest w ogóle tego świadoma), że Ty dokładnie wiesz,
w co oni klikają. Oczywiście z zupełnie inną sytuacją
mamy do czynienia, kiedy już ktoś kupił ten produkt.
Wtedy wysyłamy mu maila z przekazem „Pawle, cie-
szymy się, że kupiłeś ten telewizor. Poniżej przesy-
łamy Ci kilka filmów na DVD, które mogą cię zainte-
resować. Być może zaciekawi Cię także playstation,
na które dostaniesz 10 proc. rabatu, jeśli kupisz je
w ciągu najbliższych 4 dni”. Oczywiście to tylko przy-
kład – w zależności od branży możecie różnie wyko-
rzystać te dane.
Targetowanie behawioralne – tagowanieNiektóre systemy do e-mail marketingu oferują opcję
tagowania odpowiednimi słowami linków, które
wystąpią w danej kampanii, lub nawet tagowanie
całej kampanii. Jest to bardzo użyteczna funkcja, gdyż
pozwala na zaoszczędzanie bardzo dużej ilości czasu.
Przeanalizujmy to na przykładzie. Prowadzisz sklep
internetowy ze sprzętem elektronicznym, w swoich
mailach wysyłasz zazwyczaj pełną ofertę swojego
sklepu: telewizory, DVD, zestawy kina domowego etc.
Jeśli realizujesz swoje wysyłki raz w tygodniu, to po
roku masz już ponad 50 kampanii. Chcesz teraz stwo-
rzyć segment osób zainteresowanych telewizorami.
Korzystając ze zwykłego targetowania behawioral-
nego, musiałbyś stworzyć grupę zawierającą ponad
50 reguł „osoba otworzyła kampanię i kliknęła w kon-
kretny link”, co więcej, po każdym wysłaniu nowej
kampanii musiałbyś aktualizować swoją grupę
o kolejny link. Jednym słowem – dużo roboty. W tym
właśnie miejscu przychodzą Ci z pomocą tagi, czyli
słowa klucze, którymi możesz oznaczyć dane linki
w swoich kampaniach.
Powiedzmy, że wszystkie linki, które dotyczą
telewizorów, oznaczać będziesz tagiem „TV”; teraz
Paweł Sala
Dyrektor zarządzający
FreshMail
WIEDZA
79MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
wystarczy stworzyć grupę, która otworzyła kampanię
i kliknęła w link oznaczony tagiem TV. Jedna reguła,
a zbierze wszystkie dane ze wszystkich kampanii i –
co więcej – będzie automatycznie zbierać nowe osoby
z przyszłych kampanii. Zaoszczędzisz więc dużą ilość
czasu i pracy.
Analogiczne działania możesz wykonać, oznaczając
całą kampanię danymi tagami. Tego typu segmenty
bardzo dobrze sprawdzają się w przypadku działań
e-commerce.
Targetowanie behawioralne – lojalnośćPo jakimś czasie prowadzenia działań e-mail mar-
ketingowych zorientujesz się, że Twoje informacje
otwiera tylko kilka procent całej bazy (średni wskaź-
nik Open Rate w 2010 roku wynosił ok. 16 proc.). Może
się także okazać, że na Twojej liście są osoby, które
w ciągu ostatnich mailingów nie otworzyły żadnej
wiadomości od Ciebie. W takiej sytuacji, mając już
trochę danych historycznych (co najmniej 6 miesięcy
przy założeniu komunikacji dwa razy w miesiącu),
możesz stworzyć grupy bazujące na lojalności odbior-
ców. Oznacza to, że tworzymy grupę odbiorców, która
otworzyła co najmniej X proc. wiadomości od czasu
wysłania do nich pierwszej z nich. Zazwyczaj warto
stworzyć trzy segmenty odbiorców:
» Pierwsza grupa zawiera osoby, które otworzyły co
najmniej 75 proc. wysłanych do nich maili. Grupę tę
można nazwać „lojalną” i w jej ramach nie wyma-
gana jest zmiana strategii e-mail marketingowej.
Można natomiast zacząć nagradzać takich subskry-
bentów, a następnie wszelkimi możliwymi kanałami
komunikować to, że nagrodziliśmy lojalnych czy-
telników naszego newslettera. Zazwyczaj kolejna
wysyłka ma już wyższy Open Rate – wszak skoro
mogę dostać nagrodę za samo otworzenie maila,
to dlaczego nie…?
» Segment drugi utrzymuje lojalność na poziomie
25-74 proc. Jest to grupa, co do której powinniśmy
zastosować działania optymalizacyjne i prawdopo-
dobnie uda nam się szybko awansować do grupy
pierwszej część z jej odbiorców. W tym wypadku
optymalizacja powinna skupić się na wykorzysta-
niu testów A/B tematu (i/lub nadawcy) wiadomo-
ści, aby zaktywizować czytelników. Możemy także
sprawdzić, czy czas wysyłania naszego maila (pora
dnia/dzień tygodnia) jest optymalny.
» Trzecia grupa to osoby o lojalności poniżej 24 proc.
Są to osoby, które bardzo trudno namówić do otwo-
rzenia naszego maila. Warto się więc zastanowić,
dlaczego ktoś subskrybował nasz newsletter. Należy
przeanalizować cały pakiet reaktywacyjny, czyli
nie tylko optymalizację tematu/nadawcy/terminu
wysłania wiadomości, ale także treść tego, co wysy-
łamy. Być może w naszym mailingu jest zbyt mało
wartości dodanej dla użytkownika, a być może wysy-
łamy zbyt często nasze wiadomości i warto robić
to rzadziej.
GeotargetowanieKolejną informacją, jaką uzyskujesz, korzystając
z dobrych systemów do e-mail marketingu, jest to,
w jakie miejsce trafia nasza wiadomość, czyli skąd
(z jakiego województwa) są nasi odbiorcy. Przy zapi-
sie w metodzie double opt-in system odczytuje odpo-
wiednie dane, a Ty mając do nich wgląd, możesz je
przeanalizować. Oczywiście forma automatycznego
sprawdzenia ma pewne wady, tzn. te osoby, które
korzystają z telefonu komórkowego jako modemu,
będą zawsze geolokalizowane w Warszawie, co
oczywiście nie będzie zawsze odpowiadać ich fak-
tycznemu miejscu pobytu. Ponadto mieszkający na
pograniczu województw i korzystający z łączy ADSL
(np. Neostrada), mogą zostać przypisani do sąsied-
niego województwa. Niezależnie od tego wszystkiego
masz jednak całkiem dobry obraz tego, jak geogra-
ficznie rozłożeni są Twoi obecni i potencjalni sub-
skrybenci, a więc i często klienci. Dzięki temu możesz
odpowiednio prowadzić swoje działania marketin-
gowe lub budować sieć sprzedaży offline.
Jeżeli natomiast prowadzisz sprzedaż online, rów-
nież możesz odpowiednio targetować swoje komu-
nikaty. Dobrym przykładem są biura podróży, które
oferują wycieczki last minute. Jeżeli wiedzą, że wylot
danej wycieczki jest z Gdańska, nie powinni jej targe-
tować do osób mieszkających w województwie pod-
karpackim, gdyż raczej nikt z Rzeszowa nie będzie
jechał przez całą Polskę, chyba że oferta będzie
naprawdę bardzo atrakcyjna. Oczywiście dobre sys-
temy do e-mail marketingu poza rejestrowaniem miej-
sca zapisu do newslettera na bieżąco sprawdzają,
gdzie ostatnia wiadomość została otwarta. Tak więc
wiesz, że dana osoba, mimo że zapisała się w woje-
wództwie podkarpackim, obecnie przebywa w Mało-
polsce. Co ważne, systemy do e-mail marketingu moni-
torują takie elementy za nas i nie potrzebujemy żadnej
wiedzy technicznej, aby te dane przetwarzać.
Targetowanie deklaratywneTargetowanie deklaratywne to segmentacja sub-
skrybentów w oparciu o dane, które podają nam
przy zapisie. Oczywiście im więcej danych chcemy
dostać, tym mniej osób ostatecznie zapisze się na
nasz newsletter. Osobiście jestem zwolennikiem
zbierania tylko adresu e-mail i imienia. Posiadając
Poprzednie dwie części artykułu
znajdziesz na www.nz.comarch.pl
WIEDZA
80
te dane, możemy w oparciu o imię automatycznie
rozpoznać płeć naszego odbiorcy. Pozwala to na kie-
rowanie innego komunikatu do mężczyzn, a innego
do kobiet. Co więcej, jeżeli Twój mailing ma charak-
ter sprzedażowy, możesz zacząć używać odpowied-
nich kolorów oraz zdjęć w zależności od płci – działa
to niezawodnie. Jeżeli przy zapisie zbierasz więcej
danych lub są one wysyłane za pomocą API do zinte-
growanego systemu e-mail marketingowego, prze-
chowuje on je w tzw. polach dodatkowych. W oparciu
o warunki logiczne możemy przygotować zapyta-
nia dotyczące danego pola. Najczęściej systemy do
e-mail marketingu powinny obsługiwać następu-
jące zapytania:
» pole równa się,
» pole nie równa się,
» pole zawiera,
» pole nie zawiera,
» pole kończy się na,
» pole zaczyna się na.
Takie zapytania możemy oczywiście łączyć spój-
nikami „lub” oraz „i”.
…i na dodatekSystemy do e-mail marketingu mają na ogół dwie
pomocne funkcje przy targetowaniu. Pozwalają
tworzyć segment w oparciu o datę dopisania się do
naszej listy subskrybentów. Dzięki temu wiemy, że
jeżeli właśnie robiliśmy akcję lead generation i mamy
grupę adresów, która nie otrzymała ostatniego bar-
dzo ważnego mailingu, możemy do niej go dosłać.
Bardzo ważne jest także, aby system do e-mail mar-
ketingu bez problemu mógł tworzyć tzw. dopełnia-
nia grupy, czyli grupę z reszty nieprzydzielonych
subskrybentów. Dzięki temu będziesz miał zawsze
pewność, że każdy z Twoich odbiorców dostanie od
Ciebie jakiś komunikat (choćby najbardziej ogólny)
w danym okresie. Nie ma więc ryzyka, że klient, który
nie pasuje do żadnej grupy, nie będzie przez dłuższy
czas dostawać w ogóle wiadomości od Ciebie. Należy
pamiętać, że e-mail marketing to działanie cykliczne
i regularne. Nie możesz więc zaniedbywać swoich
subskrybentów.
Efekt synergiiDobre systemy do e-mail marketingu pozwalają na
osiągnięcie ciekawego efektu przy tworzeniu seg-
mentacji dzięki łatwej możliwości łączenia kilku seg-
mentów w jeden. Dzięki temu możemy bez problemu
wygenerować grupę osób, którą stanowić będą np.
kobiety, które dopisały się do listy w ciągu ostatniego
tygodnia i nie kliknęły w żaden link w ostatniej kam-
panii.
Sprawdzaj swoich odbiorcówSegmentowanie baz danych działa najlepiej, jeżeli
jesteśmy w stanie sprawdzić, czy to, że dana osoba
klikała w dany link, spowodowało dokonanie zakupu
danego produktu/usługi, czy skończyło się tylko na
oglądaniu go. W takim wypadku zamiast informacji
o „przecenie” danego produktu warto wysłać do takiej
osoby ofertę z produktami uzupełniającymi, np. kupi-
łeś telewizor, może zainteresuje Cię zestaw kina domo-
wego. Jeżeli natomiast nie kupił, to może warto posłać
mailing z rabatem na ten produkt. Podobnie jest
z zakupem usług. Jeżeli ktoś nabył nasze szkolenie,
na pewno nie wybierze się na najbliższe z nich, dla-
tego odczekaj z nową ofertą jakiś czas. Zaproponuj
kilka tematów e-learningu, spośród których klient
będzie mógł wybrać ten, który interesuje go najbar-
dziej. Na tej podstawie będziesz w stanie przygoto-
wać atrakcyjną ofertę szkolenia płatnego. Pamiętaj
jednakże o czasie, który powinien upłynąć, zwykle
jest to około sześciu miesięcy.
Teraz już wiesz, jak efektywnie możesz targeto-
wać swoje wysyłki. Powyższe przykłady wskazują na
to, że stworzenie grup klientów jest tylko połowicz-
nym sukcesem, drugie 50 proc. to analiza zebranych
danych i tworzenie kampanii spersonalizowanych
pod dane grupy klientów. Życzę wszystkim owoc-
nych kampanii.
Jednym zdaniem: Metody segmentowania baz
danych w e-mail marketingu maksymalizują efek-
tywność wysyłek.
Dobre systemy do e-mail marketingu pozwalają
na osiągnięcie ciekawego efektu przy tworzeniu
segmentacji dzięki łatwej możliwości łączenia
kilku segmentów w jeden. Dzięki temu możemy
bez problemu wygenerować grupę osób,
którą stanowić będą np. kobiety, które dopisały się
do listy w ciągu ostatniego tygodnia i nie kliknęły
w żaden link w ostatniej kampanii.
WIEDZA
81MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Sytuacja w Polsce jest dzisiaj szczególna. Po raz pierwszy od 1989 roku nasycenie towarami i usługami doprowadziło do stanu, w którym popyt jest niższy od podaży w większości branż rynku. Co się w związku z tym zmieniło? Prawie wszystko! Dzisiaj rozpoznanie potrzeb klienta nie wystarcza, zbudowanie z nim dobrych relacji nie przynosi sprzedaży, a techniki „domykania sprzedaży” nie działają. Pojęcia „jakość” i „cena” nie są już nośnikami finalnego sukcesu, ofertowanie jest ogromnym błędem strategicznym i taktycznym, a dobra znajomość swojego produktu i koncentrowanie się na rozwiązywaniu problemów klienta już nie generują marżowej sprzedaży!
Transformacje firm w Polsce– zarządy przystępują do gruntowych przemian swoich organizacji
WIEDZA
82
W poczytnych czasopi-
s m a c h
biznesowych w przeciągu ostatnich 18 miesięcy po-
jawiło się kilka artykułów na temat transformacji.
Coraz silniej wszystkie branże w Polsce poszukują
sposobu na wyjście z aktualnej sytuacji: spadające
obroty, malejące marże, utrata płynności, zanika-
jąca zyskowność. To kluczowe problemy, z którymi
szefowie wielu firm borykają się już od niedawnego
kryzysu, mającego właśnie według analityków finan-
sowych swoją drugą falę.
Spójrzmy jednak prawdzie w oczy – w całej tej trud-
nej dla wielu firm sytuacji realnie nie chodzi o kryzys.
Chodzi natomiast o poradzenie sobie z naturalną
fazą rozwoju rynku – rosnącym poziomem konkuren-
cji. Skończyło się eldorado niedoborów postkomuni-
stycznej Polski. Polska gospodarka zmienia się teraz
z „rynku wschodzącego” w gospodarkę rozwiniętą,
a w przyszłości wysoko rozwiniętą. To sytuacja, któ-
rej nie da się przeczekać. To realia, które wymagają
od firm drastycznych zmian.
Dlaczego o tym piszemy? Ponieważ wielu właścicieli
i szefów firm nie ma niestety dobrych pomysłów na
wyjście z tej nowej sytuacji ani determinacji, aby
zmienić swój dotychczasowy styl działania. Postę-
pują w sposób trafnie zdefiniowany przez Alberta
Einsteina: „Szaleństwo: robić wciąż to samo, a ocze-
kiwać różnych rezultatów”. Sposoby prowadzenia
biznesu stosowane do 2008 roku przestają działać
w obecnej rzeczywistości. Po raz pierwszy od 1989
roku popyt jest niższy od podaży w większości branż
rynku, a konkurencyjność – po fazie ilościowej (gdzie
wystarczyło mieć produkt) – wchodzi w fazę jako-
ściową (gdzie trzeba mieć bardziej atrakcyjną ofertę
niż konkurencja). To ogromna zmiana, mimo iż wielu
powie, że to już mamy od lat. Niech będzie – mieliśmy,
na małą skalę. Aktualną skalę zmiany można porównać
do sytuacji, w której „korytarze szaf z dokumentami
produkowanymi przez maszyny do pisania” zastą-
pione są przez „repozytoria i bazy danych w chmurze
dla lokalnej sieci tabletów”. To absolutnie inny świat,
łamiący dotychczasowy sposób postrzegania biznesu,
wręcz technologia kosmiczna. Taki kaliber ma zmiana,
w środku której się znajdujemy. Niestety większość
firm nie odchodzi od starego sposobu prowadzenia
biznesu pomimo brutalnych sygnałów rynkowych.
„Dojrzewanie” gospodarki w ostatniej fazie wchodze-
nia w wysoką konkurencyjność stawia przed więk-
szością firm w Polsce wymóg zmiany myślenia i spo-
sobu działania. Modele zarządzania i marketingu
(w tym sprzedaży) stosowane przez ostatnie 20 lat
przestają być już skuteczne. Większość polskich przed-
siębiorstw odnotowuje wyraźny spadek dynamiki
wzrostu sprzedaży lub wręcz spadek poziomu sprze-
daży. Jeszcze więcej firm zauważa spadek marżowości,
spadek pozycji rynkowej w poszczególnych liniach
produktowych czy rosnące wewnętrzne bariery roz-
woju (malejącą skuteczność dotychczas stosowanych
procesów i narzędzi oraz uwidaczniające się w obec-
nej sytuacji braki kompetencyjne kadry zarządzającej).
Powyższe symptomy są charakterystyczne dla
momentu przejścia rynku na poziom gospodarki
wysoko konkurencyjnej. Polskie firmy zaczynają
doświadczać problemów, z jakimi przedsiębiorstwa
na rynkach dojrzałej gospodarki rynkowej próbują
sobie radzić od 30-40 lat.
Dosyć pisania o przyczynach aktualnej sytuacji – co w związku z tym?Wszystko, co przeczytacie w dalszej części tego arty-
kułu, będzie spisem kluczowych zagadnień związa-
nych z transformacją organizacji do takiego stanu,
aby była zdolna radzić sobie w środowisku wysokiej
konkurencyjności. Z pewnością nie mamy tutaj miej-
sca na precyzyjne wskazówki wdrożeniowe, niemniej
zachęcamy, aby zamieszczonych tutaj opisów nie
zlekceważyć, ponieważ bez tych pryncypiów zmiana
się nie wydarzy.
W dalszej części opiszemy 3 zagadnienia:
» główny kierunek transformacji,
» kluczowe obszary transformacji wpływające na
rozwój organizacji,
» przeprowadzanie procesu transformacji.
Główny kierunek transformacjiPo co transformujemy firmę? Jest jeden najważniej-
szy cel – być bardziej atrakcyjnym partnerem dla
klienta niż konkurencja. W tym zdaniu są dwa klu-
Sednem jest uzyskanie przez pracowników
poczucia realnego wpływu na kierunek rozwoju
firmy (ownership) i przez to uzyskanie w działaniach
jakościowej zmiany powodującej zmianę wizerunku
organizacji w oczach klienta.
WIEDZA
83MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
czowe słowa: „atrakcyjnym” i „partnerem”. Każdy
z nas wie, że w praktyce na odczucie klienta wpływa
nasz człowiek wykonujący pracę z klientem, a nie
piękny koncept rozrysowany przez top managerów
w trakcie spotkań strategicznych. Zatem realizacja
tego celu opiera się na następującym pryncypium:
aby nasza firma była atrakcyjnym partnerem, czuwać
nad tym powinno kilkadziesiąt mózgów w całej firmie,
a nie tylko „trzy” – mówiąc symbolicznie o członkach
zarządu. Ponadto głównym punktem koncentracji jest
to, jaką mamy pozycję na rynku w oczach naszego seg-
mentu docelowego. Wnioski – grono ludzi spotyka-
jące się, aby nadać transformacji kierunek, powinno
skupić się na następujących puntach:
1. Czy mamy precyzyjnie określone, czym konkuru-
jemy, i czy nasi pracownicy głęboko to czują? Z tego
pytania rodzi się strategia rynkowa (marketingowa),
w kreowanie której wciąga się wszystkie działy firmy
– partycypacja jest kluczem do utożsamienia się z kon-
ceptem.
2. Czy mamy wyobrażenie, do czego zmierzamy
w naszej działalności, co jest jednocześnie klarowne dla
naszych ludzi i przekłada się na ich rozwój oraz wyna-
grodzenia? Z tego pytania rodzi się wizja firmy dokład-
nie określająca cele finansowe, ilościowe i jakościowe
naszych działań. Są one skorelowane z systemem moty-
wacyjnym, eliminującym określenie „wszystko jest
ważne” i zmuszającym każdego pracownika do wybie-
rania priorytetów, które mają przełożenie na wynik.
Zasada Pareto wdraża się „sama” (przy odpowiednim
wsparciu managerów) i – co najważniejsze – cele firmy
przekładane są na cele osobiste pracowników.
3. Co konkretnie powinno się zmienić w naszej fir-
mie, aby nasi pracownicy mieli poczucie, że ich praca
jest płynna, sensowna i wartościowa? Z tego pyta-
nia rodzi się lista projektów, które mają doprowa-
dzić do zmiany konkretnych elementów działania
firmy. Odejścia od czegoś, co teraz robimy, lub zmiany
sposobu postępowania. Celem jest głównie to, aby
nasi pracownicy zaangażowali się w zmiany w fir-
mie i nabrali autentycznego poczucia, że FIRMA to
ONI. Aby byli prawdziwie przekonani, że „my ją two-
rzymy, my ją układamy i my pracujemy nad tym, aby
nam się dobrze funkcjonowało w tej firmie”. Oczy-
wiście wprowadzone zmiany mają przyczynić się
do wymiernych rezultatów. Jednocześnie kwestia
wciągnięcia naszych ludzi to priorytet, bez którego
te zmiany nie mają sensu.
Podsumowując: sednem transformacji nie mogą być
optymalizacje zarządzania finansami lub optymalizacje
kosztów, zmiany struktury organizacyjnej, centralizacja,
decentralizacja czy outsourcing funkcji biznesowych,
przemodelowanie procesów, struktur, asortymentu,
modelu dystrybucji czy też ogólna restrukturyzacja… To
są jedynie pochodne transformacji. Sednem jest uzyska-
nie przez pracowników poczucia realnego wpływu na
kierunek rozwoju firmy (ownership) i przez to uzyskanie
w działaniach jakościowej zmiany powodującej zmianę
wizerunku organizacji w oczach klienta. Wszystko inne
to tło, które z pewnością ma wartość, ale dopiero wtedy,
gdy osiągniemy to, co najważniejsze.
Kluczowe obszary transformacji wpływające na rozwój firmyTransformacja ma kilka etapów, niemniej na potrzeby
naszego wywodu myślowego spójrzmy na dwa:
moment „stopklatki”, gdy definiujemy, JAK JEST, a JAK
POWINNO BYĆ – opisane powyżej, oraz uruchomienie
zmian, które „przestawią” organizację na nowe tory.
Teraz przyjrzymy się drugiemu etapowi koncentru-
jącemu się na wdrożeniu nowego sposobu działa-
nia w dwóch kluczowych obszarach obejmujących
styl zarządzania w firmie, a szczególnie na średnim
i niższym poziomie, oraz funkcjonowanie marketingu
i model sprzedaży.
Można powiedzieć, że to nie są jedyne obszary, które
decydują o sukcesie firmy na rynku. To prawda. Wiele
polskich firm – jak wynika z naszej praktyki – ma te
„inne” obszary dobrze zorganizowane i nie trzeba
dokonywać w nich strategicznych i wywrotowych
zmian, aby podnieść skuteczność działania; mowa
o finansach, logistyce, produkcji, informatyce, zaso-
bach ludzkich. Wywrotowych zmian o strategicznym
znaczeniu trzeba jednak dokonać w zarządzaniu i mar-
ketingu (w tym sprzedaży).
Zarządzanie na średnim i niższym poziomie to klucz
do operacyjnej zmiany, kiedy chcemy angażować
naszych ludzi w proces transformacji. Fundamen-
talna zmiana w sposobie zarządzania polega na „prze-
łączeniu” managerów z trybu „kij i marchewka” na
tryb „motywacja i konsekwencja managerska”. Jest
to główny obszar kompetencji, który jest absolutnym
novum w naszej strefie kulturowej, a jednocześnie jest
warunkiem do skutecznego zarządzania w aktualnie
kształtującej się sytuacji społecznej w Polsce. Podno-
szenie kompetencji powinno również dotyczyć takich
tematów, jak: zarządzanie zmianą, komunikacja, nego-
cjacje, nauka planowania, w tym zarządzania projek-
tem (planowanie taktyczne), i nauka systemu zarzą-
dzania czasem (planowanie operacyjne).
Robert Noworolski
Współzałożyciel, Prezes
i Senior Partner
QUEST Change Managers Sp. z o.o.
WIEDZA
84
marchewka
motywacja
konsekwencja managerska
kij
We wcześniejszych zdaniach szczególnie podkreślali-
śmy kwestię średniego i niższego szczebla zarządzania.
Bezwzględnie ten poziom managerów ma decydujący
wpływ na finalny kształt firmy, który jest kreowany na
co dzień przez specjalistów i pracowników liniowych.
Jednocześnie, ponieważ „ryba psuje się od głowy”,
oznacza to ogromną odpowiedzialność spoczywającą
na barkach top managerów, którzy swoim sposobem
zarządzania wpływają na ogólny styl zarządzania w fir-
mie. Leading by example (przywództwo przez dawa-
nie przykładu) jest najsilniejszym modelem wdrażania
zmiany i ten obowiązek jest jednoznacznie przypisany
managerom najwyższego szczebla.
Wniosek: podnoszenie kompetencji managerskich
bezwzględnie powinno iść w kierunku wprowadzania
zarządzania partycypacyjnego (współdecydowanie,
praca zespołowa, budowanie zaangażowania pra-
cowników), realizowanego w parze z podnoszeniem
wiedzy dotyczącej osiągania rezultatów (podkreśla-
nie skuteczności) poprzez właściwe określanie prio-
rytetów i konsekwentne działanie.
Funkcjonowanie marketingu i model sprzedaży, które
są zasadniczymi obszarami biznesu i rozwijania orga-
nizacji w warunkach wysokiej konkurencji, są podpo-
rządkowane modelowi Sprzedaży Transformacyjnej™.
Jest to kluczowy obszar w transformacji firmy, a jego
autentyczne i kompleksowe wdrożenie w organizacji
sprawi, że znajdzie się ona w gronie liderów swojej
branży. Sprzedaż Transformacyjna™ jest nazywana
trzecim, najwyższym poziomem sprzedaży.
Aby dokładnie ją opisać, przejdźmy do początku.
Pierwszym poziomem sprzedaży jest „sprzedaż pro-
duktowa” nazywana w nomenklaturze „neandertal-
ską” (wystarczy mieć produkt, bo sam produkt jest
wartością). Ta sprzedaż już nie działa, a jej uporczywe
stosowanie doprowadza do skutków opisanych na
początku niniejszego artykułu. Z jakiej przyczyny nie
działa? – ponieważ „wszyscy mają dobry produkt”
i „wszyscy mają tanio”. Jakość i cena są powszechne,
a skoro dostawcy nie mają nic wyróżniającego do
zaoferowania, klient „optymalizuje” czynnik cenowy.
A co innego miałby optymalizować – jakość?
Można pójść dalej i wejść na drugi poziom sprzedaży, tj.
„sprzedaż rozwiązań”, czyli rozwiązywanie problemów
klienta. Tutaj trzeba odsunąć pojęcie „mój produkt” na
rzecz nowego pojęcia – „umysł klienta”. Należy zdać
sobie sprawę, że to pozytywne emocje klienta powo-
dują decyzję o zakupie, a nie produkt sam w sobie (tę
samą lodówkę może mieć kilka firm, lecz klient kupi
tylko od jednego z nich). Ten poziom sprzedaży zakłada,
że na decyzję o zakupie wpływają pozytywne emocje
klienta wywołane tym, iż sprzedawca pomaga mu roz-
wiązać jego problem, sprzedając mu produkt.
Z opisanymi powyżej dwoma poziomami sprzedaży jest
jednak jeden zasadniczy problem. Kiedy sprzedajemy
produkt lub opakowujemy ten produkt w rozwiązanie
problemu, klient postrzega tę transakcję jako koszt.
Właśnie dlatego tak wiele firm odczuwa teraz pro-
blemy, gdyż wszystko, co sprzedają, postrzegane jest
przez klienta jako koszt. Koszt – jak wiadomo – zawsze
staramy się ograniczyć, co nieuchronnie prowadzi do
tego, że rozmowy sprzedażowe kończą się na cenie.
Skutek – obserwujemy wokół siebie desperacką walkę
cenową o klientów. „Wszyscy pytają o cenę”, „tylko cena
się liczy” – słyszymy od właścicieli i szefów firm. I do
czego to prowadzi? Jedynym sposobem, aby obejść
mechanizm walki cenowej, były do niedawna „znajo-
mości”. Stąd tak silnie podczas szkoleń sprzedażowych
podkreślało się „relacje”. Budowanie relacji odpowia-
dało pryncypium budowania emocji po stronie klienta,
które zwiększały prawdopodobieństwo, że kupi właśnie
od nas. Jednocześnie samo stwierdzenie „budowanie
relacji” nie zostało nigdy tak do końca zdefiniowane,
co spowodowało, że w naszej strefie kulturowej „budo-
wanie relacji” kończyło się wcześniej czy później na
tzw. wódce. Od momentu rozpoczęcia „nowego kry-
zysu” coraz silniej doświadczamy górowania podaży
nad popytem, co sprawia, że stare sposoby przestały
działać. „Dobre relacje” nie przynoszą już sprzedaży.
Na szczęście to żadna nowość. W Europie Zachodniej,
Ameryce Północnej i Australii, gdzie kapitalizm ma dużo
dłuższą tradycję niż w bloku wschodnim, taką sytuację
Klient musi zobaczyć, że dzięki swojemu
„partnerowi” zarabia pieniądze, czyli buduje swój
biznes i zwiększa potencjał do zarabiania pieniędzy.
WIEDZA
85MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Obszaryzainteresowania
klienta
Konk
uren
cyjn
ość
Sprzedaż TransformacyjnaTM
Sprzedaż rozwiązań
Sprzedaż produktu
Kwestiestrategiczne
Kwestiedotycząceprocesów
bieznesowych
Kwestietechniczne
Wartośćtechniczna
Wartość na poziomieprocesów
biznesowych
Wartośćstrategiczna
Sprzedaż Transformacyjna™ musi stać się
częścią wizerunku firmy, który jest wspierany
kompleksowym i przemyślanym systemem
marketingu opartego na liczbach i analizach,
a nie kreatywnej reklamie i promocji cenowej.
firmy przeżywały już w latach siedemdziesiątych. Jest
więc skąd czerpać rozwiązania.
W tamtym czasie w gospodarkach wysoko konku-
rencyjnych pojawiła się Sprzedaż Transformacyjna™.
Bazuje ona na przekonaniu, że aby kupić i zapłacić
tyle, na ile sprzedawca wycenia swój produkt lub
usługę, klient musi zobaczyć, że dzięki swojemu „part-
nerowi” zarabia pieniądze, czyli buduje swój biznes
i zwiększa potencjał do zarabiania pieniędzy.
Jest to podejście wymagające kompetencji, wiedzy
i świadomości, że największe pieniądze w sprzedaży
zarabia się nie na prowizji od produktu, ale na procen-
cie od zysku klienta! W tej konfiguracji doradca staje
się partnerem klienta na poziomie strategicznym, a nie
jedynie dostawcą produktu czy pośrednikiem. Nie może
on być tylko specjalistą w oferowanym przez siebie
zakresie; powinien być zorientowany w całym kon-
tekście, w który wpisuje się jego produkt lub usługa,
i umieć doradzić klientowi w obszarach wykraczają-
cych poza wąski zakres dotyczący bezpośrednio pro-
duktu. Przykładowo, dzisiaj sprzedawca w Polsce zazwy-
czaj zajmuje się dostarczeniem produktu osobie, która
o niego poprosiła, i zabiega o sprzedaż. W krajach roz-
winiętych, gdzie sprzedaż na poziomie „produktu” nie
ma większego sensu, gdyż zapewniałaby sprzedawcy
jedynie wegetację, sprzedawca pyta: „Kliencie, co spra-
wia, że chcesz kupić ten produkt? Dlaczego właśnie taki?
Dokąd chcesz dojść w ciągu dwóch czy pięciu lat? Czy
mój produkt wpisuje się w tę perspektywę? Jakie chcesz
podjąć ryzyko? Jak powinieneś się zabezpieczyć? Jakie
masz uwarunkowania, które wymagają rozpatrzenia
innej opcji?”. Taki sposób sprzedaży można zastosować
w każdej branży. Sam produkt lub usługa nie ma znacze-
nia – kluczem jest sposób pracy z klientem.
Działanie na takim poziomie, na poziomie transfor-
macyjnym, to sprzedaż, handel, doradztwo, biznes,
w których:
» cena jest kwestią co najwyżej drugorzędną,
» budżet staje się mniej istotny niż możliwości zysku
i rozwoju,
» zaufanie oparte na współpracy jest elementem pod-
stawowym relacji biznesowych, a komfort klienta
jest podstawowym „produktem”,
» nikt nie wysyła oferty do klienta, zanim nie będzie
rozumiał jego sytuacji, jego strategicznych potrzeb
i uwarunkowań (nie samych potrzeb – bo sama ana-
liza potrzeb nie wystarcza), a samą ofertę „pisze”
tak naprawdę klient. Przesyłanie oferty klientowi
powinno stanowić właściwie spisanie ustaleń w doku-
mencie – jeśli jest inaczej, klient nie odczuje podej-
ścia transformacyjnego, porówna kilka kartek z ofert
i brutalnie sprowadzi nas do sprzedaży produktowej,
porównując ceny od poszczególnych dostawców,
» nie trzeba domykać sprzedaży pytaniami i technikami,
ponieważ każdy klient chce budować, tworzyć nowe
możliwości, inwestować w lepszą przyszłość, współ-
pracować na zasadach partnerskich – nie trzeba go do
tego skłaniać, on po prostu angażuje się sam z siebie,
» budowanie relacji opartej na partnerstwie strate-
gicznym jest fundamentem przynoszącym rentow-
ność, o której nie może nawet marzyć sprzedawca
produktów!
Aby wdrożyć Sprzedaż Transformacyjną™ w firmie,
potrzebujemy wprowadzić do procesu sprzedaży
konkretny styl działania. Oprócz filozofii Sprzedaży
Transformacyjnej™, której logikę łatwo zrozumieć,
kluczowe jest nadanie codziennej pracy sprzedażowej
określonego charakteru poprzez zbudowanie nowego
procesu sprzedaży. Proces ten ma odpowiedzieć na
pytanie: „co ja, jako sprzedawca, powinienem zrobić
z obecnym i nowym klientem, aby moja wizyta miała
dla niego znaczenie strategiczne?”. Proces sprzedaży
obudowany jest również narzędziami, które maksy-
malizują prawdopodobieństwo sukcesu:
» targeting i profiling, aby jak najmniej energii poświę-
cać na nieskuteczną sprzedaż,
WIEDZA
86
» funneling, aby wyliczać matematycznie potencjał
sprzedaży i wypełniać lejek do osiągnięcia oczeki-
wanego rezultatu sprzedażowego,
» time management, aby sprzedaż stała się powta-
rzalnym systemem opartym na 2-3 tygodniowych
cyklach rozliczeniowych, generujących stały poziom
nowych transakcji.
Wniosek: rozwijanie firmy w warunkach wysokiej
konkurencyjności jest możliwe tylko w takim modelu,
w którym klient wydaje pieniądze po to, aby zarobić
jeszcze większe. Wszystko inne jest niechcianym,
odrzucanym lub minimalizowanym kosztem. Sprzedaż
Transformacyjna™ musi stać się częścią wizerunku
firmy, który jest wspierany kompleksowym i przemy-
ślanym systemem marketingu opartego na liczbach
i analizach, a nie kreatywnej reklamie i promocji ceno-
wej. Ten model sprzedaży powinien bazować na pre-
cyzyjnym określaniu grupy docelowej, profilowaniu
idealnej transakcji, procesie sprzedaży, analizie lejka
sprzedaży i systemie pracy zespołu sprzedażowego,
który musi być daleki od „radosnej improwizacji”,
aby firma mogła być stabilna teraz i w przyszłości.
Przeprowadzanie procesu transformacjiProces transformacji to NIE reorganizacja! To nie
zmiana kilku problematycznych kwestii w firmie.
Transformacja to bardzo konkretna, logiczna i prak-
tyczna metoda przeobrażenia złożonego organizmu
biznesowego do pożądanego kształtu. Charakteryzuje
się ona kompleksowym podejściem do zmian, dzięki
któremu cała organizacja niezwykle dynamicznie prze-
budowuje swoje dotychczasowe metody działania,
myślenie i kulturę – w sposób zasadniczy i trwały. Fun-
damentem tego procesu jest uzyskiwanie szerokiego
poparcia i zaangażowania pracowników firmy, zwłasz-
cza szczebla kierowniczego. W procesie transforma-
cji istotna jest kompleksowa ewaluacja wszystkich
obszarów organizacji i w zależności od uzyskanych
wyników – w miarę potrzeby – „transformowanie” ich
do stanu pożądanego. Co więcej, dzięki integrowaniu
i synchronizowaniu różnych funkcji i procesów w fir-
mie podczas procesu transformacji uzyskuje się wysoki
poziom synergii zmian, a przez to zdecydowanie lepszy
i trwalszy efekt końcowy w postaci prężnie działającej
organizacji, solidnie przygotowanej do funkcjonowa-
nia w gospodarce o wysokiej konkurencyjności, jaką
staje się właśnie gospodarka Polski.
Wysoka efektywność tej metody opiera się na koncentra-
cji na czterech kluczowych czynnikach sukcesu, niezbęd-
nych do uzyskania skutecznych przemian w organizacji:
» Zaangażowaniu pracowników – to fundament trans-
formacji, na którym opiera się cała jej metodologia. Bez
niego nie ma możliwości przeprowadzenia skutecznej
transformacji. Szczególnie ważne jest zaangażowanie
kluczowych osób oraz większości kadry managerskiej
niższego szczebla. Dzięki koncentracji na zaangażo-
waniu pracowników buduje się entuzjazm, gdyż pra-
cownicy stają się właścicielami procesu transformacji
i łatwiej przełamują swoje opory do akceptacji zmian.
» Kompleksowości procesu – oznacza ona całościowe
podejście do zmian, dzięki czemu każdy aspekt dzia-
łalności przedsiębiorstwa jest poddawany diagnozie.
Poprzez włączenie do działania całej organizacji uzy-
skuje się skuteczniejszy efekt psychologiczny akcep-
tacji zmian oraz wysoką wydajność wykorzystania
zasobów ludzkich, finansowych i czasowych w pro-
cesie transformacji. Kompleksowość nie pozwala
też na powracanie niektórym obszarom zmian do
starych nawyków (jak w modelu reengineeringu).
» Integralności procesu – integrowanie i synchroni-
zacja wszystkich funkcji i procesów w organizacji
to kolejny ważny czynnik sukcesu. Dzięki podejściu
do organizacji jako jednego, integralnego organi-
zmu uzyskuje się zunifikowany, wspólnie wypraco-
wany i realizowany plan działań, a przez to wysoki
poziom synergii zmian i w rezultacie zdecydowanie
wyższy i trwalszy efekt końcowy, z jednoczesnym
ekonomicznym poziomem kosztów tej inwestycji.
» Szybkości – równoległe prowadzanie przemian
w całej organizacji skraca czas i daje gwarancję
skupienia się na celu. Co więcej, zapewnia dużą
dynamikę działań, dzięki czemu zapobiega typo-
wym niepowodzeniom z powodu przedłużania się
procesu, utraty impetu i początkowego poparcia
oraz zapobiega marnowaniu zasobów firmy.
Tak jak w każdym kompleksowym i długodystanso-
wym przedsięwzięciu kwestią nadrzędną i warunkiem
koniecznym procesu transformacji jest żelazna kon-
sekwencja w realizowaniu powyższych założeń oraz
fanatyczne wręcz podejście do przeprowadzania jego
poszczególnych etapów. Utrzymanie konsekwencji dzia-
łania jest truizmem dla większości osób, które mają
jakiekolwiek doświadczenie biznesowe. Jednocześnie
kompleksowość procesu transformacji stawia przed
firmą spore wyzwania związane nie tylko z potrzebą
przełamywania paradygmatów czy też dokonywania
zmian – zawsze przecież wzbudzających jakieś obawy.
Największym wyzwaniem jest wymóg realizowania
codziennej działalności – koniecznej dla płynności finan-
sowej i operacyjnej – równolegle do procesu zmian. To
jeden z głównych powodów, dla których niezbędna
okazuje się współpraca z osobami spoza organizacji.
Jednym zdaniem: Sprzedaż Transformacyjna™ jest
jedyną znaną odpowiedzią na spadającą dynamikę
sprzedaży i obniżanie marży.
WIEDZA
87MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Na rynku pracy można się pogubić: pokolenie 50 plus, X, Y, a nawet C. Czym się różnią?
Czego chcą? Jak od siebie zależą? Czy naprawdę się nie lubią i nie potrafią porozumieć?
Między pokoleniami
– Teoretycznie w pracy spotykają się aż cztery
pokolenia. W praktyce – tylko połowa. Bo nie-
które pokolenia w sposób naturalny łączą się
z innymi – wyjaśnia Dorota Kabat, badacz różnic
międzypokoleniowych z gdańskiej Grupy ODiTK,
zajmującej się szkoleniami i doradztwem.
Zasadnicza linia podziału przebiega mię-
dzy dwoma obozami. Starsi, urodzeni przed
1980 rokiem, dzielą się na 50 plus, czyli pięćdzie-
sięciolatków i starszych, oraz pierwsze pokolenie
polskiego kapitalizmu, czyli tzw. iksy. Młodsi to
niepokorne pokolenie Y oraz wchodząca dopiero
na rynek skomputeryzowana generacja C.
Starzy i młodzi Liczniejsi są ci starsi – z danych GUS wynika, że
to ok. 16 mln Polaków, z których ponad 10 mln
pracuje. Ale to młodsi spędzają pracodaw-
com sen z powiek. Pokolenie Y to dziś 6,3 mln,
a razem z pełnoletnimi przedstawicielami gene-
racji C – niemal 8,5 mln. Pracuje połowa z nich.
Dlaczego szefowie mają problemy z mło-
dymi? Wielu pracodawców twierdzi, że mimo
niewielkich umiejętności chcą szybko awanso-
wać, dużo zarabiać i jednocześnie mieć masę
wolnego czasu. Praca musi być podporządko-
wana ich życiu osobistemu, a nie odwrotnie.
Dla „iksów” i starszych praca jest wartością
samą w sobie – centralnym punktem ich życia.
Zostają po godzinach i sprawdzają służbową
skrzynkę mailową w weekend. Pokornie cze-
kają na awans i nie upominają się za często
o podwyżki.
Skąd te różnice? – Bo dorastali w różnych śro-
dowiskach – wyjaśnia prof. Jan Fazlagić z Uniwer-
sytetu Ekonomicznego w Poznaniu, ekonomista
i badacz różnic międzypokoleniowych. – Starsi
jeszcze w PRL, bez Internetu. Młodsi PRL znają
z opowieści, byli świadkami cyfrowej rewolucji
i szybkiego rozwoju sieci – dodaje prof. Jan Fazlagić.
WIEDZA
88
Ale wystarczy przyjrzeć się wszystkim pokoleniom,
by zauważyć, że ich reprezentanci mają wbrew pozo-
rom dużo wspólnego. A ich współpraca jest możliwa
i potrzebna.
Y bliżej XJarosław Żak ma 36 lat, ponad dekadę temu skończył
studia. Już na studiach zaczął pracę w firmie handlują-
cej opakowaniami foliowymi z Reguł koło Warszawy.
Dziś jest tam asystentem zarządu. Często pracuje
z domu. Robi doktorat.
Dla badaczy jest typowym „iksem”. Urodził się
w połowie lat 70., pamięta 1989 rok i upadek PRL.
Pracuje ciężko, nie uciekł z firmy po roku, nie oczekuje
rocznych urlopów, a w dzieciństwie czytał książki,
zamiast siedzieć przed komputerem. Mógłby być ana-
litykiem w jakieś wielkiej korporacji, ale nie zamie-
rza zmieniać pracy. – Będąc blisko zarządu, uczę się
naprawdę dużo. Spotykam się z klientami i dostaw-
cami z całego świata. Pewnie mógłbym zarabiać wię-
cej, ale czy miałbym takie możliwości rozwoju? – zasta-
nawia się Jarosław Żak.
Teoretycznie Y jest Katarzyna Drozd. Ma 23 lata,
studiuje politologię na Uniwersytecie Warszawskim,
prowadzi audycje w studenckiej rozgłośni, pracuje
też w kawiarni. Po studiach chciałaby się związać
z mediami. W 1989 roku miała roczek, ale o wyda-
rzeniach tego roku sporo czytała. Mówi, że nie musi
pracować, bo może liczyć na rodziców. Dlaczego
więc pracuje w dwóch miejscach? – Bo chcę – uśmie-
cha się Katarzyna Drozd. I dodaje, że radio to pasja,
a w gastronomii dorabia.
Teoretycznie powinno ich różnić wszystko. Ale
oboje ciężko pracują, łączą aktywność zawodową ze
studiami, a w pracy chodzi im o coś więcej niż tylko
o pensję. Oboje korzystają z Facebooka i mają swoje
pasje.
Zdaniem Doroty Kabat z Grupy ODiTK, pokolenie Y
jest demonizowane: – Są inni niż pozostałe generacje,
ale czy to znaczy, że gorsi? Otwarcie mówią o oczeki-
waniach przełożonym i chcą mieć czas dla siebie. To
nie znaczy, że nie potrafią dobrze pracować. Historie
o braku zaangażowania, przesadnych oczekiwaniach
czy arogancji wobec przełożonych są nieprawdziwe.
Agnieszka Przybyłek, Talent Development Manager
z Mars Polska, zaznacza jednak, że młodzi pracownicy
na rozmowach kwalifikacyjnych mają postawę rosz-
czeniową, za którą nie idą konkretne umiejętności.
Inaczej niż starsi, ci mają duże oczekiwania dopiero
wtedy, gdy wiedzą, że mogą je poprzeć umiejętno-
ściami i doświadczeniem. Mimo to Przybyłek zazna-
cza, że „igreki” są firmie potrzebne: – Wystarczy stwo-
rzyć im odpowiednie warunki, czyli m.in. szkolenia,
i doceniać ich wysiłki. To pokolenie szybko i chętnie
się uczy, więc jeśli damy im szansę, staną się bardzo
wartościowymi pracownikami.
Potwierdza to Dorota Kabat: – Pokolenie Y
wymaga nowatorskiego sposobu szkolenia opartego
na nowych technologiach. Umiejętne traktowanie
pozwoli pracodawcom dostrzec, że różnice między
Y a resztą świata, choć wyraźne w sferze mentalno-
ści, wcale nie muszą przenosić się do pracy, a już na
pewno szkodzić organizacji.
Czego Jan uczy się od Jasia? – Międzypokoleniowa współpraca może wyjść fir-
mie tylko na dobre – uważa warszawiak Piotr Lignar,
50 plus, politolog, były dziennikarz radiowy, wykła-
dowca z wieloletnim doświadczeniem i właściciel
dobrze prosperującej agencji PR, a do tego pasjo-
nat żeglarstwa. Wie, co mówi, bo w jego firmie na
co dzień ścierają się trzy pokolenia. Co sądzi o „igre-
kach”? – Potrafią się szybko uczyć i są do tego zawsze
gotowi, brakuje im jednak wiedzy i pokory – mówi
Piotr Lignar. Mimo to lubi z nimi pracować. – Jeśli
starsi i młodsi zrozumieją, że nie powinni ze sobą wal-
czyć, tylko korzystać z siebie, to powstanie świetne
połączenie dynamiki i świeżości oraz mądrości
i doświadczenia – wyjaśnia Piotr Lignar. Dodaje, że
„igreki” są kopalnią wiedzy o nowych technologiach.
– Do urządzeń elektronicznych podchodzę z naboż-
nym stosunkiem, oni są w nich doskonale obeznani
– przyznaje Piotr Lignar.
Co ciekawe, to może być dawka wiedzy niezwykle
potrzebna pokoleniu Piotra Lignara. Dr Jacek Męcina
z Uniwersytetu Warszawskiego, ekspert PKPP Lewia-
tan, zauważa, że kompetencje cyfrowe to cenna cecha
pokolenia Y – w przeciwieństwie do pięćdziesięciokil-
kulatków: – Dziś można wręcz uznać, że aktywność
pokolenia 50 plus na rynku pracy zależy od posiada-
nych kompetencji cyfrowych – mówi. „Igreki” mogą
się starszym kolegom z pracy po prostu przydać.
„Seniorzy” też są „igrekom” niezbędni. – Generacja
50 plus ma umiejętność rozwiązywania problemów
bez komputerów czy nowoczesnych gadżetów, od któ-
rych często uzależnieni są młodzi ludzie – mówi Anna
Hełka, psycholog biznesu z wrocławskiego SWPS.–
Pierwsze pięć lat na rynku pracy jest kluczowe dla
budowania kariery. Dlatego ważne jest, aby pracow-
nicy z małym doświadczeniem mogli korzystać z wie-
dzy starszych – dodaje dr Jacek Męcina.
Dlatego tak ważna jest aktywizacja zawodowa
osób 50 plus. Tym bardziej że – jak wynika z danych
Eurostatu – wskaźnik aktywności zawodowej Pola-
ków między 55. a 64. rokiem życia jest jednym z naj-
niższych w całej Unii Europejskiej, wynosi niewiele
ponad 30 proc. To przeszło o połowę gorzej niż w lide-
rującej Szwecji.
Skomentuj na
www.FB.com/ComarchERP
WIEDZA
89MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Sprawdź, kim jesteśModelowe cechy poszczególnych pokoleń:
50 plus: Niechętnie zmieniają miejsce pracy, rzadko przeprowadzają się za pracą, nie znają się dobrze
na komputerach, nie rozumieją roli mediów społecznościowych, często nie umieją komuni-
kować swoich oczekiwań przełożonym
Pokolenie X: Zostają w pracy po godzinach, są gotowi poświęcać się dla kariery, potrafią czekać na awans
i nie upominają się za często o podwyżki
Pokolenie Y: Są roszczeniowi, często mają wygórowane ambicje w stosunku do umiejętności, przedkła-
dają życie prywatne nad zawodowe
Pokolenie C: Nie umieją się komunikować ze starszymi pokoleniami, cały czas spędzają podłączeni do
komputera, kochają media społecznościowe, zazwyczaj praca nie jest dla nich wartością
C – zawsze klikającyNastępcami „igreków” jest jeszcze młodsze pokole-
nie C. Teraz są najwyżej na etapie staży, praktyk czy
wakacyjnej pracy, bo urodzili się w 1990 roku i później.
Jak wynika z raportu „Narodziny pokolenia C. Impli-
kacje dla świata w 2020 roku”, firmy consultingowej
Booz & Company, C dorastali już podłączeni do Inter-
netu. To najważniejsze narzędzie, które wykorzystują
do nauki, komunikacji z otoczeniem czy śledzenia
wydarzeń.
C wzięło się od słów „computerized, connected,
always clicking” – „skomputeryzowani, połączeni,
zawsze klikający”.
Typowym C jest Karina Brdak z Warszawy. Nie-
dawno skończyła 18 lat, w przyszłości chce zajmować
się produkcją filmową. Mimo młodego wieku pracuje
już drugie wakacje z rzędu – najpierw jako opiekunka
do dziecka, a w tym roku jako kelnerka. Nie musiała,
ale chciała pracować. I to nie tylko po to, by zarobić
na swoje wydatki. – Wkłada nam się do głowy, jak
trudno dziś o pracę, dlatego warto zbierać doświad-
czenie wcześnie, nawet w pracy niezwiązanej z pasją
lub zainteresowaniami – mówi Karina Brdak.
Mimo że teoretycznie między nią a starszymi kole-
gami powinna stać ściana, to właśnie od nich nauczyła
się sumienności i szacunku do pieniądza. O wybuja-
łych postulatach „igreków” słyszała niewiele. Zdaje
sobie sprawę, że niczego nie dostanie bez wysiłku,
a budowanie kariery to długi proces.
Czym to pokolenie zaskoczy pracodawców? Jak
wyjaśnia Dorota Kabat, postulaty podniesione przez
pokolenie Y ulegną więc wzmocnieniu w erze C. Praca
zdalna i praca projektowa, elastyczne zatrudnienie,
kilka zleceń jednocześnie – w tę stronę według auto-
rów raportu będzie ewoluowało środowisko pracy
za dziesięć lat.
Kto będzie na rynku?Według szacunków ONZ przedstawiciele pokolenia C
będą w 2020 roku stanowili aż 40 proc. obywateli
najbardziej rozwiniętych krajów, czyli USA, Europy
i tzw. BRIC (Brazylia, Rosja, Indie i Chiny plus RPA).
Czy to oznacza rewolucję w pracy? W Polsce raczej
nie. Nad Wisłą jest inaczej niż np. w Brazylii, Indiach czy
USA. U nas jest zbyt mało młodzieży, by zdominowała
rynek pracy. Za dziesięć lat najliczniejszą grupą zawo-
dową będą ci po czterdziestce. – Wydłużenie wieku
emerytalnego sprawi, że na rynku utrzymają się też dzi-
siejsi pięćdziesięciolatkowie – dodaje dr Jacek Męcina.
Dyktatura wymagających „igreków” i podobnych
do nich przedstawicieli C pracodawcom więc nie grozi.
Ale to nie oznacza, że mogą lekceważyć oczekiwania
tych pokoleń – za dziesięć lat to właśnie spośród dzi-
siejszych „igreków” będzie się rekrutowała spora część
managerów średniego szczebla. Jeśli pracodawcy nie
będą umieli sobie z nimi radzić, wykwalifikowani spe-
cjaliści z pokolenia Y zwyczajnie odejdą do konkuren-
cji, gotowej uważniej ich słuchać.
BARTOSZ SENDROWICZ, GAZETAPRACA.PL
Gazeta Wyborcza (DGW RP) nr 293,
wydanie z dnia 17/12/2011 Kraj, str. 3
WIEDZA
90
Motywacja do zmiany albo… jak zostać mistrzem transformacji
Hasło „motywowanie do zmiany” może
budzić co najmniej dwie wąt-
pliwości. Po pierwsze – czyż każde motywowanie
z definicji nie jest zachęcaniem do jakiejś zmiany?
Wystarczy przyjrzeć się uważniej samemu słowu
„motywacja”. Skoro pośrednio wywodzi się ono z ła-
cińskich wyrazów movere („poruszać”, „wstrząsać”)
i motus („ruch”) – obejmuje ono swym znaczeniem
działanie, ruch czy zmianę niejako automatycznie. Po
drugie – wszystko wokół się zmienia, czy tego chcemy,
WIEDZA
91MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
czy nie. Już przed wiekami dobitnie w swym słynnym
panta rhei, czyli „wszystko płynie”, wyraził to Heraklit
(wrócimy do niego za chwilę) – ale chyba nigdy w hi-
storii sprawa ta nie była tak ewidentna.
Zanim przejdziemy do sedna, omówmy krótko te
wątpliwości. Jak wiadomo, człowiek to jedyne stwo-
rzenie pełne wewnętrznych rozterek i produkujące
paradoksy. Nawet mając świadomość nieuchronno-
ści zmian, może tę nieuchronność akceptować lub
nie. Może bać się zmian i próbować im zapobiegać
(liczne tragiczne ilustracje tego procesu w skali makro
notuje historia powszechna…). Krótko mówiąc, nieza-
leżnie od znaczenia słowa, mogę być równie dobrze
„zmotywowany do zmiany”, jak i do „przeciwdzia-
łania zmianom”. Tę subiektywną część „motywacji”
ujmuje pojęcie „motywu”, które również zawiera się
w naszym haśle tytułowym, a które odnosi się do
„przyczyny” ruchu, a nie do niego samego. Jeśli teraz
uznamy, że owe „motywy” mogą być interpretowane
jako „wewnętrzne” lub „zewnętrzne” – wielość ludz-
kich motywacji i podejść do zmiany staje się zupeł-
nie zrozumiała.
W dalszej części artykułu chcę zająć się rolą naszego
myślenia o zmianach oraz ich wpływie na jakość i siłę
naszej motywacji. A dzięki temu zbliżyć się do opisa-
nia postawy, którą można określić jako „mistrzostwo”
w dziedzinie transformacji. Ograniczona ilość miejsca
zmusza mnie do pozostawienia Czytelnikowi zadania
wyciągnięcia praktycznych wniosków. Na zachętę
chcę tylko już tu zasygnalizować, że wszystkie wnio-
ski odnoszą się tak do indywidualnego życia, jak i do
życia oraz funkcjonowania organizacji.
Zrozumieć motywację: centralna metafora życiaZróbmy mały eksperyment. Proszę dokończyć zdanie:
„Życie jest jak…” (odpowiadając, dobrze jest zamknąć
na chwilę oczy; można też zadać to pytanie bliskim).
Skojarzenia będą zapewne różne – życie może się
przedstawiać jako np. „pudełko czekoladek” (to opinia
Forresta Gumpa), jako „walka o przetrwanie w dżun-
gli” albo jako „film” czy „nowela” (jak w serialowej
piosence). To ostatnie wyobrażenie należy do naj-
szerzej przyjętych. Świadczą o tym zwroty, takie jak
„rejestrować fakty” (zmysły i pamięć jako kamera),
„urwał mu się film” (to o awarii tego „sprzętu”) albo
„życie wyświetliło mi się przed oczami” etc. To, jak
rozumiemy życie, ma kluczowe znaczenie dla naszych
motywacji. Kto wierzy w życie-walkę, będzie zmoty-
wowany do walki, kto w życie-zabawę, będzie czuł
większą motywację podczas działań o charakterze
rozrywkowym… Za chwilę to się wyjaśni, w tym celu
jednak najpierw musimy opuścić towarzyszącą nam
podświadomie metaforę życia jako filmu. Obarczona
jest ona bowiem poważnymi ograniczeniami, jakimi
są liniowość i płaskość – nie oddaje zatem głębi i zło-
żoności życia. Nie wyjaśnia też źródeł motywacji do
odgrywania poszczególnych ról.
Żeby uzupełnić te braki, wróćmy do Heraklita, który
następująco uzasadniał przytoczony już pogląd: „nie
można dwa razy wejść do tej samej rzeki, za każdym
razem bowiem inna woda w niej płynie”. Wierzę, że
właśnie wyobrażenie życia jako rzeki (jeśli wykażemy
odrobinę cierpliwości) będzie w stanie rzucić światło
na główny przedmiot artykułu.
Życie jako strumieńRozwińmy teraz metaforę Heraklita i nazwijmy
główne poziomy nurtu życia (rozważania poniższe
stanowią adaptację znanej koncepcji „poziomów
logicznych”, opisywanych m.in. przez Roberta Diltsa),
żeby potem wykorzystać je do objaśnienia wybranych
prawidłowości ludzkiej motywacji. Panta rhei zacho-
wuje ważność – rzeka życia (jak akcja filmu) pozo-
staje w ruchu. Jednak w poszczególnych warstwach
tempo przepływu jest inne, podobnie jak energia
albo życiowe znaczenie różnych poziomów. Drobna
zmiana na głębszym poziomie może zmienić kierunek
całego życia (nota bene: rzeka życia zdecydowanie
łatwiej zmienia koryto niż ta prawdziwa). Zmiany przy
powierzchni natomiast przypominają mącenie wody
patykiem. Żeby uchwycić dynamikę warstw, trzeba
przyjrzeć się im po kolei (ciekawe ćwiczenie polega na
ich rozrysowaniu i wypełnieniu własnymi treściami).
Co znajduje się na powierzchni? Oczywiście są to
pieniądze, samochody, komputery, gabinety, biurka,
zegarki, tytuły etc., słowem – zewnętrzne warunki,
w jakich przyszło nam żyć. Ważną częścią otoczenia
są też inni ludzie. Oto pierwsza warstwa. Wszystko
to w jakiś sposób nas określa, a bywa (niestety) i tak,
że jest głównym wyznacznikiem „jakości życia”. Mój
komputer, klawiatura bezprzewodowa, wygodny fotel,
gigantyczny kubek z herbatą (zieloną), głośniki dostar-
czające wsparcia dźwiękowego – to wszystko warunki.
Drobna zmiana na głębszym poziomie
może zmienić kierunek całego życia.
Zmiany przy powierzchni natomiast
przypominają mącenie wody patykiem.
Dr Tomasz Skalski
Właściciel firmy szkoleniowej
Neocoaching
Nowoczesna Edukacja
Organizacji
Koordynator merytoryczny
ogólnopolskiej kampanii
społecznej „Pozytywny egoizm =
siła kobiety”
www.projektegoistka.pl
www.akademiapozytywnejegoistki.pl
WIEDZA
92
Na tym poziomie zmiany są łatwo widoczne i łatwo
nam dokonać zmian o ograniczonym jednak znacze-
niu (czy zmiana muzyki wpłynie na treść artykułu? czy
zmiana kolegów zmieni nawyk popijania alkoholu?).
Czasem zmianę gwarantuje moda czy postęp (pły-
niemy z prądem). Jeszcze niedawno mój komputer
był inny, a magisterkę np. pisałem na maszynie. Są też
takie zmiany, które zwykle aranżujemy bardziej świa-
domie, np. wybór pracy, mieszkania etc. Wyobraźmy
sobie teraz, że ktoś rzuca oskarżenie: „masz kiepski
samochód!” czy „pracujesz w złym towarzystwie!”.
Nie boli to aż tak, bo jako odtrutka wystarczy pewnie
formułka w stylu „to nie ja wybierałem…” czy „takie
czasy i możliwości” (to ciekawe kryterium reakcji na
atak wykorzystamy do oceny zaangażowania psycho-
logicznego na danym poziomie).
Zejdźmy niżej; wciąż jesteśmy przy powierzchni, ale
widzimy teraz głębszą „warstwę” życia, którą stanowią
nasze własne działania. Każdy z nas ma własny styl
pracy, gotowania i jedzenia czy komunikacji z innymi.
Sposoby działania na ogół nieco trudniej zmienić
niż elementy otoczenia – choć na wyraźne życzenie
tegoż (np. szefa czy teściowej) możemy działać inaczej.
O ile jednak coś nie drgnie jednocześnie w głębszych
warstwach, taka życiowa zmiana utrzyma się raczej
krótko (jak „mącenie wody”). To, jak i o której siadłem
do pisania, jaką piję herbatę i jakiej muzyki słucham,
to moje zachowania. Gdyby ktoś chciał mi „przyłożyć”,
mówiąc: „głupio się zachowujesz”, zaboli bardziej niż
ostatnio. To znak, że psychologiczne „ciśnienie” i zaan-
gażowanie wzrosło.
A wzrośnie jeszcze, gdy tylko zejdziemy w głąb i spoj-
rzymy na kolejną warstwę rzeki życia. Oto strefa
naszych „zdolności i umiejętności”. Jesteśmy na pozio-
mie, którego nie widać z zewnątrz, ale którego energia
w oczywisty sposób wpływa na nasze zachowania.
I w drugą stronę, łatwo wnioskujemy o zdolnościach
własnych i innych ludzi z zachowania, np. „ale cham,
nie potrafi się zachować”, po jednej gafie towarzy-
skiej (jest to jednak z zasady wnioskowanie błędne).
Fakt, że sprawnie stukam w klawiaturę, że zajmuję
się dziedziną motywacji, a nie fizyki kwantowej, że
pracuję, słuchając Scofielda, melodii „przyjemnych” ,
ale nie zawsze „łatwych”, to sygnał moich umiejętno-
ści i uzdolnień (lub ich braku) w różnych dziedzinach.
A jeśli ktoś mi powie, że brak mi uzdolnień, że nic nie
potrafię? Emocjonalna reakcja (w tym kilka domyśl-
nych epitetów pod adresem krytykanta) zaraz ujawni
życiowe znaczenie tej warstwy. Dziś rozumiemy coraz
powszechniej, że nie stanowimy jedności ze stanem
swojego konta, nieco słabiej, że nie jesteśmy swym
zachowaniem (jak w stwierdzeniu „jaki ja jestem głupi,
że tak zrobiłem”). Jednak w świecie wielbiącym wie-
dzę i kompetencje trudniej jest oddzielić się od tego,
co potrafimy lub czego nie potrafimy. A warstwa ta
„leży” nad kolejną, której znaczenie jest jeszcze więk-
sze i która zdolna jest pobudzać lub blokować „prze-
pływ” naszych życiowych kompetencji.
Chodzi mianowicie o warstwę „przekonań i wartości”.
Tutaj zlokalizowane jest wszystko, w co święcie wie-
rzymy: co jest możliwe, a co nie? jacy są ludzie z natury?
jakie samochody są dobre czy ładne, a jakie nie? co jest
zdrowe? czy papierosy i alkohol powinny być reklamo-
wane? Dziesiątki tysięcy splątanych myśli, w większo-
ści nieuświadamianych, ale dyktujących gotowe inter-
pretacje dla wszystkiego, co codziennie się przydarza.
Gdy patrzymy na tę warstwę, widzimy po prostu świat,
a nie nasze przekonania, ale to przekonania określają
kształt (mapę) naszego świata! Jeśli piszę artykuł, to
wierzę, że trafi do druku, że ktoś go przeczyta, a może
nawet polubi – i to zanim trafi w nas jakaś przero-
śnięta kometa. Wierzę w wagę tematu (jego wartość),
ufam, że dzięki zmianie podejścia można zmienić życie.
Oto poziom naprawdę „wysokiego ciśnienia”. Wszyst-
kie „wyższe” warstwy zależą od niego. Bowiem to tu,
w zależności, czy rozwijamy ograniczające czy wspie-
rające przekonania, rosną bądź umierają nasze moty-
wacje. Dlatego zajmiemy się nim w ostatnim para-
grafie, a teraz krótko (zbyt krótko jak na znaczenie
tych elementów) doprowadźmy do końca obraz rzeki
życia. I jeszcze nasz test zaangażowania; wczujmy się
w zarzut: „to, w co wierzysz (podstawmy: wartości, reli-
gia, rodzina etc.), to bzdury”. Oto prawdziwie konflik-
togenna piguła, niemal nie do przełknięcia.
A za warstwą „przekonań i wartości” mieszczą się dwa
poziomy o jeszcze wyższej energii. Choć paradoksal-
nie często jesteśmy od nich trwale oddzieleni (mogą
to uczynić niektóre z naszych przekonań). Pierwszy to
nasza tożsamość, tj. odpowiedź na rzadko zadawane
pytanie „kim jestem?” po wyjściu z wszystkich ról, po
zdjęciu wszystkich masek. Drugi, jeszcze głębszy, to
nasza życiowa „misja” (nazywana też powołaniem).
Zmiany, które wprowadzamy w życie,
powinny zakładać i szanować
naturalny kierunek przepływu energii
z dołu do góry, nie odwrotnie.
Skomentuj na
www.FB.com/ComarchERP
WIEDZA
93MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Wierzę (to moje wspierające przekonanie), że każdy
człowiek ma coś do zrobienia w życiu i to coś można
odkryć, a odkryciu temu towarzyszy subiektywna
pewność. Jest to jedyne lub główne źródło prawdziwej
motywacji. Ale (to moje przekonanie ograniczające)
jest to raczej temat na osobny artykuł.
Co to znaczy być „mistrzem transformacji”Pora na odpowiedź na tytułowe pytanie. A będą nią
dwa ważne wnioski płynące bezpośrednio z meta-
fory rzeki-życia.
Po pierwsze: im niższa warstwa, tym większa energia.
Zatem zmiany, które wprowadzamy w życie, powinny
zakładać i szanować naturalny kierunek przepływu
energii z dołu do góry, nie odwrotnie. Wiele osób
(nawet spośród tych, którzy wybierają raczej „być”
niż „mieć”) myśli często w sposób, który dla wygody
określmy jako „M-R-B” (MIEĆ → ROBIĆ → BYĆ), np.:
» M – jeśli będę mieć trochę więcej czasu/pieniędzy/
sprzętu/uwagi innych,
» R – wówczas zrobię to i to (odpocznę, nauczę się,
szczerze porozmawiam, zapiszę się na etc.),
» B – i wtedy: stanę się/okażę się/… dobrym/wybit-
nym/odważnym… kimś!
Takie myślenie w praktyce oznacza uzależnienie
naszej motywacji od zewnętrznych warunków: od
stanu konta po pogodę. To trochę tak, jakbym uza-
leżniał to, kim mam być, od wyników gry w totka!
Szanse na przeprowadzenie zmian, zwłaszcza tych
istotnych, natychmiast maleją. „Mistrz transforma-
cji” myśli i działa w schemacie odwrotnym: B-R-M.
„Jeśli skoncentruję się na sobie i odkryję, kim jestem,
jeśli poczuję, co jest moim powołaniem, wprowadzę
w życie sposoby działania, które pozwolą mi zdobyć
niezbędne umiejętności, wiedzę, no i środki”. Ten
tryb działania i myślenia, o zasadniczym kierunku
do wewnątrz, wraz z kryjącą się za nim filozofią, pro-
pagujemy z silnym poczuciem powołania w ramach
kampanii społecznej i warsztatów pod hasłem „pozy-
tywny egoizm”.
Po drugie, mistrz transformacji pamięta, że jego
obraz świata odzwierciedla sposób myślenia, a nie
obiektywną rzeczywistość. Ma to mniejsze znaczenie
w sytuacji przekonania typu „palenie szkodzi zdrowiu”
(zwłaszcza jeśli szczęśliwie nie palę), ale już np. prze-
konanie „wszyscy czyhają na mój upadek” może być
dla mnie źródłem prawdziwego upadku, o ile uznam,
że mówi ono o innych ludziach, a nie o moim własnym
lęku. Warto zrobić inwentaryzację przekonań, odróżnia-
jąc te, które nam służą, od tych, które nas ograniczają.
„Jestem za stary, żeby się zmienić”, „zabiją mnie, jeśli
powiem im prawdę”, „lepiej się nie wychylać”, „ludzie to
wilki” – to tylko nieliczne przykłady fałszywych uogól-
nień, podszytych lękiem przekonań-alibi. Są to tzw.
gremliny, czyli figury myślowe istniejące w dialogu
wewnętrznym tylko po to, by powstrzymać nas przed
zmianą. Mistrzostwo polega na wysiłku wydobywania
ich z podświadomości i na kontrolowaniu ich znacze-
nia dla zmiany. Chodzi o to, by zauważyć kryjące się tu
ostrzeżenia, jeśli trzeba wyciągnąć wnioski, ale jedno-
cześnie nie pozwolić na sabotowanie podjętych dzia-
łań. Oto jedna z najcenniejszych składowych postawy
(i jedno z najtrudniejszych zadań) mistrza transforma-
cji: umiejętność zawieszania (przedwczesnych) osądów
i ocen. Bez tego wszystkie skoki w przyszłość wykony-
wane są z ostrożnością i połowiczną energią. Czasem
ceną są tylko o połowę mniejsze efekty, ale równie
często… upadek i zmarnowanie energii (gremlin powie
„a nie mówiłem?”).
Wierzę, że każdy ma indywidualną misję. Wierzę też, że
nasze misje mają coś wspólnego: dążenie do rozwoju.
Mistrz transformacji odważnie zanurza się w głębię
życia, wierzy w kluczową rolę własnej postawy. Nie
pozwala, by sfora gremlinów stworzyła tamę dla prze-
pływu na najgłębszym poziomie życia. Ale wybór:
mistrzostwo czy poszukiwanie alibi? – jak zawsze
należy… do Ciebie!
Jednym zdaniem: Wpływając na strumień myśli,
możesz zarządzać własną motywacją.
Mistrz transformacji pamięta,
że jego obraz świata
odzwierciedla sposób myślenia,
a nie obiektywną rzeczywistość.
WIEDZA
94
Przedsiębiorcy prowadzący sklepy internetowe bądź też sprzedający towary poprzez por-tale aukcyjne ze względu na szczególny sposób przebiegu transakcji e-sprzedaży mogą mieć problem w zakresie określania właściwego momentu powstania przychodu należ-nego na gruncie przepisów ustaw o podatku dochodowym od osób fizycznych oraz od osób prawnych.
Jak poprawnie
rozliczyć sprzedaż
przez Internet
Mowa tu w szczególności o pro-
blemach, jakie mogą się
pojawić w związku z przedziałem czasowym,
jaki przy sprzedaży wysyłkowej występuje
pomiędzy datą zawarcia transakcji sprzeda-
ży, datą wysyłki towaru do nabywcy a datą
otrzymania zapłaty. W odniesieniu do tego
ostatniego elementu transakcji dodatkowe
wątpliwości pojawiają się w przypadku ko-
rzystania przez przedsiębiorcę z usług agen-
tów rozliczeniowych, z których systemów ku-
pujący korzystają, płacąc za nabyte towary.
Czym jest przychód należny?Na podstawie art. 12 ust. 3 ustawy o podatku
dochodowym od osób prawnych (dalej:
ustawa PDOP) (art. 14 ust. 1 ustawy o podatku
dochodowym od osób fizycznych – dalej:
ustawa PDOF) za przychody związane z dzia-
WIEDZA
95MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
łalnością gospodarczą i z działami specjalnymi pro-
dukcji rolnej osiągnięte w roku podatkowym uważa
się także należne przychody, choćby nie zostały jesz-
cze faktycznie otrzymane, po wyłączeniu wartości
zwróconych towarów, udzielonych bonifikat i skont.
Zasada wynikającą z treści powyższego przepisu
mówi, że przychodem związanym z działalnością
gospodarczą osiągniętym w roku podatkowym jest
przychód należny, choćby nie został jeszcze otrzy-
many. To oznacza, że opodatkowanie rozszerzone
zostaje także na przychody, które powinny wpłynąć
do przedsiębiorstwa, lecz jeszcze to nie nastąpiło,
co jest konsekwencją oparcia opodatkowania przy-
chodów z działalności gospodarczej na tzw. zasadzie
memoriałowej.
Moment powstania przychodu należnego okre-
śla m.in. przepis art. 12 ust. 3a ustawy o PDOP (art. 14
ust. 1c ustawy o PDOF), zgodnie z którym za datę
powstania przychodu uważa się dzień wydania rze-
czy, zbycia prawa majątkowego lub wykonania usługi
albo częściowego wykonania usługi, nie później niż
dzień wystawienia faktury albo dzień uregulowania
należności.
W celu wskazania właściwego momentu dla roz-
poznania przychodu z tytułu sprzedaży dokonanej za
pośrednictwem Internetu należy zatem określić, które
ze zdarzeń określonych w powołanym przepisie nastę-
puje pierwsze: wydanie rzeczy, wystawienie faktury
czy uregulowanie należności w przypadku wysyłki
towaru z płatnością za pośrednictwem agenta rozli-
czeniowego oraz z płatnością za pobraniem.
Określając, które ze zdarzeń rodzące obowiązek
rozpoznania przychodu należnego następuje w danej
sytuacji pierwsze: wydanie towaru, otrzymanie należ-
ności czy też wystawienie faktury, należy umiejsco-
wić w czasie każdy z tych elementów.
Wydanie towaruUstawy o podatkach dochodowych nie definiują
pojęcia „wydanie rzeczy”. Należy jednakże przyjąć,
iż wydanie towaru następuje dopiero w momencie,
w którym sprzedawca dostarczy je do miejsca speł-
nienia świadczenia. W przypadku sprzedaży przez
Internet miejscem tym będzie miejsce uzgodnione
przez strony: adres zamieszkania nabywcy lub adres
dostawy towaru podany przez nabywcę. W takiej
sytuacji należałoby przyjąć, że wydanie towaru ma
miejsce w dniu odebrania przesyłki przez nabywcę
z rąk kuriera lub pracownika poczty.
Wystawienie fakturyW odniesieniu do tego momentu powstania przy-
chodu należnego wskazać należy, iż ustawa o PDOP
nie wiąże tego momentu z prawidłowo wystawioną
fakturą w aspekcie przepisów ustawy o podatku od
towarów i usług, lecz z samym faktem wystawienia
faktury. Tym samym, nawet faktura wystawiona nie-
zgodnie z przepisami ustawy o podatku od towarów
i usług, ale wskazująca na dokonanie dostawy, będzie
prowadziła do obowiązku rozpoznania przychodu
należnego, jeżeli jej wystawienie nastąpi przed dniem
wydania towaru oraz otrzymania należności.
W praktyce przedsiębiorcy prowadzący sprzedaż
internetową wystawiają fakturę w momencie, gdy
przesyłka gotowa jest do nadania kurierem lub pocztą.
Biorąc pod uwagę powyższą analizę na temat dnia
wydania towaru, należy zauważyć, że jeżeli wysta-
wiono fakturę i nadano ją wraz z przesyłką, to dniem
powstania przychodu należnego na pewno nie będzie
już dzień wydania towaru, jako następujący później.
Do rozważenia pozostaje zatem to, czy wystawie-
nie faktury poprzedza dzień otrzymania zapłaty lub
– gdy przedsiębiorca nie ma obowiązku wystawie-
nia faktury (sprzedaż dokumentowana paragonem)
– czy dzień zapłaty poprzedza dzień wydania towaru.
Uregulowanie należnościW przypadku płatności za pośrednictwem agenta
rozliczeniowego o tym, który dzień należy uznać za
dzień otrzymania zapłaty, decydują szczegóły umowy
zawartej pomiędzy przedsiębiorcą a agentem rozli-
czeniowym, w szczególności określone w niej zasady
wzajemnych rozliczeń. W kontekście umowy sprze-
daży zawartej między sklepem internetowym a jego
klientem zasadne wydaje się przyjęcie koncepcji, iż
decydujący jest moment zwolnienia się dłużnika ze
zobowiązania pieniężnego. Klient akceptując formę
płatności za pośrednictwem agenta rozliczeniowego,
staje się uczestnikiem systemu rozliczeniowego utwo-
rzonego na postawie umowy zawartej między agen-
tem rozliczeniowym a e-sklepem. Wybierając tę formę
płatności, przyjmuje bowiem zasady tego systemu
adresowane do kupującego.
Umowy zawierane z agentem rozliczeniowym
zmierzają do tego, aby możliwie jak najbardziej przy-
spieszyć rozliczenie zapłaty, co w praktyce najczęściej
oznacza, że zwolnienie z długu (długu pieniężnego,
jaki ma kupujący względem sklepu internetowego)
ma miejsce w momencie dopełnienia przez kupują-
cego wszystkich formalności związanych ze złoże-
niem dyspozycji przelewu środków pieniężnych na
konto sprzedawcy internetowego prowadzone przez
agenta rozliczeniowego. Agent rozliczeniowy otrzy-
muje sygnał, iż wszystkie formalności związane ze
złożeniem dyspozycji przelewu zostały dochowane,
i informuje o tym fakcie sklep internetowy, choćby
nie nastąpił jeszcze faktyczny przelew środków pie-
niężnych. To najczęściej spotykana konstrukcja rozli-
Piotr Chróścicki
Kierownik Zespołu ds. Podatku
Dochodowego od Osób Prawnych
ECDDP Sp. z o.o.
Agnieszka Sakowska
Starszy Konsultant Podatkowy
ECDDP Sp. z o.o.
WIEDZA
96
czeń prowadzonych przez agentów rozliczeniowych.
Jeżeli wynika ona z treści zawartej umowy pomiędzy
agentem a sklepem internetowym, zaś klient sklepu
internetowego akceptuje taki system, dokonując płat-
ności za jego pośrednictwem, to należy przyjąć, iż
datą uregulowania należności jest moment dopełnie-
nia przez kupującego wszystkich formalności zwią-
zanych ze złożeniem dyspozycji przelewu środków
pieniężnych za pośrednictwem tego systemu, jest
to bowiem moment, w którym klient sklepu interne-
towego zwalnia się z długu pieniężnego.
Przy zastosowaniu powyższego podejścia
momentu powstania przychodu zazwyczaj nie zde-
terminuje data wystawienia faktury, gdyż to zdarzenie
następuje, co do zasady, dopiero po dniu uregulowa-
nia należności (po dniu zwolnienia się z długu pienięż-
nego przez klienta sklepu internetowego). Zważywszy
okoliczność, iż wydanie towaru (odbiór przesyłki z rąk
kuriera lub pracownika poczty) następuje po wysta-
wieniu faktury (w przypadku, gdy faktura towarzyszy
przesyłce), należy uznać, iż w przypadku płatności za
pośrednictwem agenta rozliczeniowego to właśnie
moment zwolnienia się z długu pieniężnego przez
klienta sklepu internetowego (moment dopełnienia
formalności związanych ze złożeniem dyspozycji prze-
lewu środków pieniężnych na konto sprzedawcy inter-
netowego prowadzone przez agenta rozliczeniowego)
zdeterminuje moment powstania przychodu. Takie
rozumowanie będzie jednak poprawne, o ile otrzy-
manej wpłaty nie należy zaklasyfikować jako pobra-
nej wpłaty lub zarachowanej należności na poczet
dostaw towarów i usług, które zostaną wykonane
w następnych okresach sprawozdawczych. W takim
przypadku tego typu wpłata nie rodzi przychodu do
opodatkowania. Z otrzymaniem wpłaty na poczet
dostaw towarów i usług, które zostaną wykonane
w następnych okresach sprawozdawczych, mamy
do czynienia w sytuacji, gdy np. w grudniu nastę-
puje uregulowanie należności (zwolnienie z długu)
na poczet konkretnej dostawy (konkretnej przesyłki
ze sklepu internetowego) dokonywanej w styczniu
następnego roku. Stanowisko o braku konieczności
rozpoznawania przychodu w stosunku do wpłat na
poczet dostaw realizowanych w kolejnych okresach
sprawozdawczych aprobowane jest w orzecznictwie
organów podatkowych (zobacz: pismo Dyrektora
Izby Skarbowej w Poznaniu z dnia 29.04.2011 r. ,sygn.
ILPB3/423-29/11-4/JG).
Inaczej kształtuje się natomiast moment powstania
przychodu należnego, jeżeli zapłata za towar nastę-
puje za pobraniem. W takiej bowiem sytuacji wydanie
towaru oraz uregulowanie należności (rozumiane jako
zapłata za towar kurierowi bądź za pośrednictwem
poczty) następują w tym samym momencie. Jeżeli
zatem wcześniej nie wystawiono faktury (np. sprzedaż
udokumentowana wyłącznie paragonem), to dzień ten
jest dniem powstania przychodu należnego. W przy-
padku, gdy przesyłce za pobraniem towarzyszyła fak-
tura, należy przyjąć, że przychód powstał w dacie jej
wystawienia.
Podsumowując, moment powstania przychodu należ-
nego przy sprzedaży wysyłkowej zależy od warunków,
na jakich transakcja ta jest dokonywana. W przy-
padku wysyłki towaru, dla której płatność następuje
za pośrednictwem agenta rozliczeniowego, dniem
powstania przychodu jest dzień otrzymania zapłaty,
jeżeli wcześniej nie wystawiono faktury. W przypadku
braku faktury dniem tym będzie z reguły dzień ure-
gulowania należności, chyba że mamy do czynienia
z wpłatą na poczet dostaw realizowanych w kolej-
nych okresach sprawozdawczych. Jeżeli zapłata za
towar następuje na rzecz kuriera lub za pośrednic-
twem poczty, wydanie towaru oraz uregulowanie
należności następuje w tym samym dniu – i to ten
dzień będzie zasadniczo wyznaczał dzień powsta-
nia przychodu należnego, o ile wcześniej nie wysta-
wiono faktury.
Jednym zdaniem: Moment powstania przychodu
należnego przy sprzedaży wysyłkowej uzależniony jest
od szczegółowych warunków dokonywanej transakcji.
W celu wskazania właściwego momentu
dla rozpoznania przychodu z tytułu sprzedaży
dokonanej za pośrednictwem Internetu
należy określić, które ze zdarzeń określonych
w powołanym przepisie następuje pierwsze:
wydanie rzeczy, wystawienie faktury
czy uregulowanie należności w przypadku wysyłki
towaru z płatnością za pośrednictwem agenta
rozliczeniowego oraz z płatnością za pobraniem.
WIEDZA
97MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)
Krzysztof Polak, dziennikarz „Dziennik Gazeta Prawna”Firmy ograniczają obsługę prawną do niezbędnego minimum
Przeszło 2/3 polskich firm nie ma prawnika ani działu prawnego – wynika z cyklicznych badań prowadzonych przez
„Dziennik Gazeta Prawna” i Wolters Kluwer Polska. Polska to nie jest kraj wielkich korporacji, ale rozdrobnionego
biznesu. Zakres kwestii prawnych, z jakimi borykają się małe i średnie firmy, jest dosyć wąski. Prowadzony przez
nie biznes nie jest skomplikowany. Chodzi o firmy, które handlują, produkują, ale nie prowadzą skomplikowanych
operacji. Większość istotnych dla nich spraw prawnych dotyczy podatków i kadr, a w tych obszarach wystarczająco
dobrze radzą sobie księgowi i kadrowcy. W związku z tym mali i średni przedsiębiorcy nie widzą potrzeby korzysta-
nia ze stałej obsługi prawnej. Poza tym utrzymywanie działu prawnego jest kosztowne – nawet jeżeli zatrudnia się
tylko jednego prawnika. Musi to być bowiem prawnik z doświadczeniem. Nie można przecież powierzyć odpowiedzialności za bezpieczeństwo
prawne firmy prawnikowi, który dopiero ukończył studia. Efektywniej jest zaangażować kancelarię, która odpowiada swoją reputacją i polisą
ubezpieczeniową. Nawet wśród większych firm, które zatrudniają powyżej 250 pracowników, 40 proc. nie ma praw-
nika ani działu prawnego, choć tu problemy prawne nie ograniczają się do podatków i prawa pracy. Brak prawni-
ków naraża je na ryzyko, choćby ze strony nierzetelnych kontrahentów, którzy potrafią brutalnie wykorzystać błędy
dużego, a więc – w ich mniemaniu – zasobnego partnera.
Na łamy „Nowoczesnego Zarządzania” wprowadzamy nowy cykl „Nieznajomość prawa szko-dzi”. Przy zaangażowaniu prawników, dziennikarzy biznesowych oraz wykorzystując doświad-czenia ludzi biznesu, podpowiadamy, na co zwrócić uwagę, by nie być na bakier ze skompliko-waną materią prawa, regulującą funkcjonowanie w realiach rynku i konkurencji. Nasi eksperci odpowiedzą na pytania: Przed jakim wyzwaniami stoją mali i średni przedsiębiorcy? Z jakimi wyzwaniami i pułapkami borykają się, prowadząc biznes? Czym zaskakuje ustawodawca w prawie i jak się bronić przed nieuczciwymi praktykami rynku? Zapraszamy do lektury.
LAW IN BRIEF
Andrzej Pomarański, właściciel firmy POMAREX Złożoność przepisów kadrowo-płacowych i niedostosowanie prawa pracy do nowoczesnego, zmieniającego się rynku to główne wyzwania,
z którymi borykają się biznesmeni
Obowiązujące przepisy prawa pracy nie przyczyniają się do obniżenia bezrobocia. W przypadku zatrudnienia pracownika na stanowisko wdroże-
niowca koszty związane ze szkoleniem pracownika leżą po stronie pracodawcy. Z takim zobowiązaniem finansowym jeszcze można się pogodzić,
ale po kilku miesiącach, gdy można dokonać faktycznej weryfikacji pracownika, jego zwolnienie staje się bardzo trudne. Podstawą do rozwiązania
umowy mogą stać się jedynie umieszczone w umowie specjalne zapisy, które stworzą szansę na szybkie rozwiązanie umowy. Tego typu kompli-
kacje hamują w przedsiębiorcach chęć zatrudniania nowych pracowników, którzy wymagają długiego okresu szkolenia.
Samodzielne prowadzenie spraw kadrowo-płacowych to droga przez pole minowe. Brak jednolitych zasad dla pracowników, wielość wyjątków
oraz ciągła zmienność w prawie pracy powodują, że bez należytej uwagi i ciągłego śledzenia zmian łatwo o błąd. Metodą radzenia sobie z prawem
pracy może okazać się zlecenie prowadzenia spraw pracowniczych firmom specjalistycznym, rozwiązanie
akceptowalne przy małej liczbie osób i przy jednolitej działalności. W przypadku firm prowadzących dzia-
łalność wdrożeniową systemów klasy ERP sprawdza się ponoszenie kosztów związanych z nieustannym
kształceniem pracowników oraz zapewnienie im dostępu do fachowej prasy.
98
WIEDZA
Kolumnę przygotował
Paweł Kozyra,
dyrektor komunikacji Comarch.
Krzysztof Czyżewski, adwokat w Czyżewscy Kancelaria AdwokackaGdy dobra osobiste przedsiębiorcy zostały naruszone lub zagrożone
W dobie ciągle rosnącej konkurencji pomiędzy przedsiębiorcami coraz większe znaczenie ma renoma danego przed-
siębiorcy – to, jak on, jego postępowanie lub produkty i usługi są postrzegane na rynku. A co jeśli konkurencja ude-
rza w tę renomę, rozgłasza nieprawdę? Jak się bronić?
Obrona może być prowadzona na dwóch frontach. Po pierwsze, rozgłaszanie krzywdzących informacji o przedsię-
biorcy uderza w jego dobre imię, chronione prawem dobro osobiste. W takiej sytuacji pokrzywdzony może domagać się
nie tylko zaniechania dalszych naruszeń, ale i przeprosin. W grę wchodzi też prawo żądania zapłaty zadośćuczynienia
za wyrządzoną krzywdę lub żądanie zapłaty określonej kwoty na szczytny cel.
Niezależnie jednak od tego – jeśli rozpowszechniającym nieprawdziwe informacje jest inny przedsiębiorca, szczególnie konkurent, takie działanie
można uznać za czyn nieuczciwej konkurencji. Oprócz innych roszczeń – tak jak przy naruszeniu dóbr – tu również można domagać się odszkodo-
wania, np. w sytuacji, gdy na skutek rozpowszechniania wspomnianych informacji przedsiębiorca utracił klienta, partner zerwał z nim umowę albo
wycofał się z zaawansowanych negocjacji.
Istotne jest, by ustalić, kto rozpowszechnia nieprawdziwie informacje oraz gdzie one mają swoje źródło. Po drugie, musimy mieć dowody na to, co kon-
kretnie o nas opowiadano, komu i w jakiej formie. Tu cenne będą zeznania świadków, kopie rozsyłanych maili, ogłoszenia, pisma, oferty, które w nas ude-
rzają etc. Jeśli chcemy dochodzić zadośćuczynienia, musimy umieć wykazać, na czym polega nasza krzywda – co i jak nam zaszkodziło. Jeśli żądamy odszko-
dowania, musimy udowodnić, że to właśnie przez działania konkurenta nie doszło do zawarcia umowy
lub – wręcz przeciwnie – że na skutek tych działań rozwiązano z nami umowę, odszedł on nas klient.
Paweł Kozyra, dyrektor komunikacji ComarchUważaj na fikcyjne rejestry przedsiębiorców
Od 1 lipca 2011 roku działa elektroniczny rejestr osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą, zwany
Centralną Ewidencją i Informacją o Działalności Gospodarczej, w skrócie CEIDG. Wpisanie nowego przedsiębiorcy,
zmiana istniejącego wpisu, zawieszenie, wznowienie lub wykreślenie nie podlega żadnym opłatom. Sposób na
intratny biznes z wykorzystaniem naiwności i respektu wobec organów administracji znaleźli oszuści. Przedsię-
biorcy z całej Polski dostają pisma z żądaniem zapłaty za wpisanie do Rejestru Polskich Firm i Działalności Gospo-
darczych (oszustem jest INF. DAT. s.r.o. z czeskiego Brna) oraz do Krajowego Rejestru Pracowników i Pracodawców
(tutaj listy wysyła oszust zarejestrowany w wirtualnym biurze, mający siedzibę w Warszawie przy ul. Złotej). Formuła
wezwania do zapłaty ma charakter pisma urzędowego – nadano jej znamiona uwiarygodnienia w oczach nieświadomego biznesmena. W treści
padają liczne odwołania do prawodawstwa polskiego np. „ewidencja nowo założonych firm i działalności gospodarczych w Polsce i ujawnienie
danych dotyczących tych firm” czy powołanie się na przepisy ustawy o statystyce publicznej. Informacja rozsyłana jest w formie elektronicz-
nej, na adres mailowy, który przedsiębiorca podaje, rejestrując firmę przez Internet. Biznesmeni nie wiedzą, że rejestr to przedsięwzięcie komer-
cyjne, niemające nic wspólnego z rządową centralną ewidencją przedsiębiorców. Sama działalność tego typu firm jest legalna, bo mogą tworzyć
bazy przedsiębiorców wraz z adresem i mailem, które są jawnie udostępniane w Internecie. Niedopuszczalne jest jednak żądanie jakichkolwiek
opłat i powoływanie się przy tym na ustawę o statystyce publicznej, która nie ma nic wspólnego z CEIDG.
Przedsiębiorcy wprowadzani są w błąd, tym bardziej że wcześniej wpis do gminnej ewidencji był płatny.
Biznesmeni, którzy spotkali się z przypadkiem oszustwa, powinni powiadomić prokuraturę lub policję.
WIEDZA
99MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)