NOVENTA AÑOS, DEL PIONERO DE LOS CENTROS COMERCIALES … · De acuerdo con Cesar Medina, director...
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NOVENTA AÑOS, DEL
PIONERO DE LOS CENTROS
COMERCIALES EN
COLOMBIA.
edro Gómez Barrero, ha sido
uno de los protagonistas de
la industria de los centros
comerciales y retail de últimos 43
años. Mall & Retail, quiere
hacerle un homenaje al
considerado el Padre de los
Malls en nuestro país.
Corría el año 1974, el país estaba
en un proceso de
transformación urbana gracias
a la implementación por parte
del gobierno de turno de Misael
Pastrana Borrero, de una política
de promoción a la industria de la
construcción. Se trataba de una
estrategia doble, por un lado,
de creación de empleo -
ampliando las fuentes de
trabajo no especializado- y por
otro, del impulso a la industria
nacional, en las ramas
relacionadas con la
construcción. Una de las medi-
das específicas, que se tomaron
para implementar esta política,
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fue la implantación
de un sistema
financiero conocido
como “UPAC”, que
se caracteriza por la
incentivación de la
captación de ahorro
y la destinación de
estos recursos hacia
la industria privada
de la construcción.
Para el año 1960, Pedro Gomez
un abogado de la Universidad
del Rosario, gerenciaba la firma
Mazuera y Cía., en la que
conoció el negocio inmobiliario
en Bogotá, y en la cual duraría
alrededor de 8 años, decidió
independizarse para crear su
propia compañía denominada
Pedro Gomez y Cía. S.A . Desde
entonces, su firma se caracterizó
por proyectos audaces,
innovadores y que han
contribuido al desarrollo
urbanístico de la ciudad. Hace
50 años, la inmensa mayoría de
las personas compraba los lotes
para construir sus casas, hasta
que esta naciente compañía
empezó a vender casas
construidas. Así comenzaron los
proyectos masivos de vivienda,
en los estratos medios y bajos,
tendencia que luego se
extendió a los estratos más altos.
En 1974, dio su gran salto,
decidió construir el primer gran
centro comercial del país. Se
había dado cuenta que en
todas las capitales importantes
del mundo, los centros
comerciales eran
prácticamente complejos
integrados a la ciudad, mientras
que en Colombia lo que existía,
eran grandes almacenes o
pequeños centros comerciales.
La sola idea del proyecto, era
quijotesca. Con la excepción
del pasaje Rivas -el primer
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comercio al estilo europeo
fundado en 1901-, Bogotá
estaba retrasada cuando
menos 20 años en el concepto
de centros comerciales que ya
funcionaban en Estados Unidos
y Europa. De esa convicción,
nació la idea de Unicentro.
Aparte de conseguir el dinero, el
problema más difícil que
enfrentaba era conseguir un
buen lote. "Un centro comercial
que cambiara el concepto de
ventas al público requería ser
muy grande y estar muy bien
situado". Después de una
búsqueda exhaustiva, se
encontró un terreno que
parecía un milagro: 34
hectáreas entre la calle 100 y el
Country Club de
Bogotá. La
propietaria era
Gloria Gómez,
heredera de Pepe
Sierra, quien llegó a
ser legendario por
haber sido el dueño
de todas las tierras
que hoy constituyen
el barrio El Chico.
Más de medio siglo después de
la muerte de Sierra, y a pesar del
desarrollo urbano de Bogotá, sus
herederos eran todavía dueños
de los mejores lotes. A tal punto
que en 1974, su nieta ordeñaba
vacas y sembraba cebada en
terrenos adyacentes a las más
exclusivas zonas residenciales
de la capital. Pedro Gómez le
ofreció comprarle su 'finca" de la
calle 100. Ella, que pertenece a
una familia que cedió
importantes terrenos para
beneficiar a la ciudad, se
interesó por el proyecto y
aceptó vender.
En una reciente entrevista para
la Revista Semana, Pedro
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Gomez recuerda cómo
consiguió el dinero para la
construcción. “El desarrollo de
Unicentro fue muy difícil.
Principalmente porque teníamos
la idea, pero no la plata. En la
universidad, yo era amigo de
Jaime Michelsen, que en los
años setenta se había
convertido en el presidente del
grupo financiero más
importante del país. Cuando
ambos éramos estudiantes, yo
vivía con dificultades
económicas, pero tenía un
puesto en la universidad con un
sueldo de 25 pesos mensuales.
Jaime era hijo de una familia
muy pomposa, pero tenía
menos plata que yo. Estaba muy
enamorado y cuando se
quedaba corto para llevar a la
novia a cine: yo les
prestaba 10 pesos.
Habían pasado ya
muchos años de
eso, cuando yo fui a
pedirle esos cinco
millones. Él me
pregunto, “Pedro y
que garantía
tienes?” Me reí y le
contesté: ‘’mi
firma’’. Y contra el consejo de
sus asesores, me presto la plata
así no más. Al final fue un buen
negocio para el banco, pues el
acabo invirtiendo en eso y la
valorización fue enorme”
Los riesgos de su arranque.
Unicentro, tropezó con muchas
dificultades. Por primera vez se
iban a construir en Bogotá, 70 mil
metros cuadrados
exclusivamente para un centro
comercial. Al principio no fue un
gran negocio. El escepticismo
inicial de los compradores sobre
la dimensión del proyecto,
produjo retrasos en ventas cuyos
costos financieros fueron
enormes. Sin embargo, gracias
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al apoyo del Grupo Gran
Colombiano, logró salir
adelante. El centro comercial
tan solo uso 12 de las 34
hectáreas del terreno. Las otras
22 fueron desarrolladas como
complejos de vivienda bajo el
nombre de Multicentro, una vez
que el centro comercial había
pegado. A partir de ese
momento, Pedro Gómez se
convirtió en el pionero de los
centros comerciales en
Colombia. Construyó sendos
Unicentros en Cali y Medellín,
Centro comercial Andino,
Metrópolis, Unicentro de
Occidente, Santafé y Palatino,
en Bogotá, y otro más en
Ibagué. Incursiono en Ciudad
de Panamá con Multicentro,
Posteriormente aparecieron
Unicentro Yopal, Palmira,
Valledupar, Tunja y Neiva.
En estos 51 años Pedro Gómez &
Cía., ha participado en más de
70 proyectos, que suman cerca
de 4.06 millones de m2
construidos. Ahora, enfrenta su
segunda crisis, después de la
acontecida durante los 90. En
2016 la empresa entró a
sometimiento de control por
parte de la Supersociedades.
Unicentro Bogota La Joya de la
Corona.
Unicentro Bogota, sin duda es “El
rey de Reyes” de los centros
comerciales promovidos por
Gomez Barrera. Sus ingresos a
2017 alcanzaron los $ 34.612
millones. Por sus pasillos pasean
cerca de 27 millones de
personas anualmente. De
acuerdo al Estudio de Mercado
Inmobiliario de Centros
Comerciales, realizado por Mall
& Retail, los precios de venta y
renta son de los más altos de
país junto con el Centro
Comercial Andino. En efecto el
m2 de arriendo promedio en la
zona de comidas, alcanza los $
657.143 y el de local comercial
los $ 269.959. Así mismo el precio
de venta rodea los $ 67 millones
por m2.
Fuente: Leopoldo Vargas Brand,
Gerente Mall & Retail.
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2) QUÉ VIO EL
MAGNATE CARLOS
SLIM PARA INVERTIR
EN MINISO.
l Grupo Sanborns,
unos de los
principales jugadores
de la industria del
retail en México
propiedad de Carlos
Slim, informo hace poco a la
Bolsa Mexicana de Valores, su
interés en llegar a un acuerdo no
vinculante
con Miniso BF Holding, para una
probable inversión minoritaria en
el capital de esta última.
Sanborns tienen dentro de su
portafolio, importantes tiendas
por departamento y tiendas
especializadas en el país
“manito” como Sears, iShop-
Mixup, eduMac, Saks Fifth
Avenue, DAX y Sanborns Café.
De acuerdo con Cesar Medina,
director regional de marketing
de Miniso, la inversión busca
fortalecer el plan de expansión
en México, Colombia y Panamá.
Esta multinacional japonesa,
entró a México en 2016, después
de abrir 3.500 tiendas en 79
países. Actualmente, cuentan
con un centenar de tiendas en
México y 11 en Colombia. Este
crecimiento tan acelerado,
llamo la atención de Carlos Slim,
para invertir en la cadena para
que al final de este año, llegue a
los 200 establecimientos.
Acerca de Miniso.
En el 2013, el diseñador japonés
Miyake Junya se unió con el
empresario chino Ye Goufu para
crear Miniso. Desde el principio,
la idea fue crear una línea de
productos funcionales, de
marca propia. Para satisfacer a
su mercado, Miniso ha reunido
E
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un enorme grupo de
diseñadores industriales, así
como especialistas en varias
líneas de productos, como
maquillaje, cuidado personal,
moda, cocina, etc., que les
crean los artículos que venden.
En todo el mundo, Miniso cuenta
con 22 líneas de productos, de
los cuales solo 11 llegan a
México y Colombia. Pero, para
acomodar toda esta cantidad
de artículos, se necesitan más y
más tiendas. Así que, por ahora,
el modelo de negocio de la
empresa se basa en seguir
creciendo, tener tiendas más
grandes y más productos.
De hecho, las ganancias de
Miniso dependen del volumen y
no del margen, esto les permite
bajar el precio de cada
producto y lograr que más
gente les compre.
Latinoamérica, es una buena
región para esta estrategia, ya
que es una de las principales
zonas de venta de la compañía
a nivel global.
En Colombia abrió su tienda No.
11
Con la apertura la semana
pasada de su primera tienda en
Medellín, la cadena se expande
nacionalmente, donde planea
abrir 60 tiendas a final del año.
La ruta de expansión incluye
después de Medellín, Cali y
Barranquilla. Dependiendo del
tamaño de las ciudades, se ira
avanzando y definiendo el
número de las tiendas en cada
una de ellas”, precisó
Medina al diario
Portafolio.
Su estrategia de
comunicación en
marketing.
La semana pasada, la
empresa realizo una
10
presentación de su
campaña, para que
la marca japonesa y
su imagen ganen
terreno en el
mercado
colombiano y sean
identificadas por los
consumidores.
La marca está
enfocada, en todos los jóvenes
que están interesados en
productos útiles y que les den un
buen precio. Bajo el lema “From
Japan to Colombia” (De Japón
para Colombia), la compañía
busca posicionarse, como la
primera en la categoría de
productos de estilo de vida.
Fuente: Leopoldo Vargas Brand,
Gerente Mall & Retail.
3) PANAMÁ LA CAPITAL DEL
RETAIL Y LOS CENTROS
COMERCIALES EN
LATINOAMERICA.
ara muchos analistas
Panamá es uno de los países
con mejor desempeño
económico en Latinoamérica
en los últimos 20 años. En efecto
El Fondo Monetario
Internacional (FMI) estima que el
crecimiento de la economía
panameña alcanzará los 6,8%
en 2019, manteniéndose como
la más dinámica de
Centroamérica. El 2018, cerró
con crecimiento de 4.6%. El
World Economic League Table
(WELT) ubica al país como el
más rico de la región
centroamericana al contar con
un PIB per cápita de US$26.790.
Sus sectores económicos claves
giran alrededor del turismo, la
logística, la construcción y el
comercio. Este último le ha
significado ser uno de los
principales países de origen de
P
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la inversión extranjera en retail
en el continente.
En Colombia tiene presencia
con importantes marcas del
retail mundial a través de
procesos de franquicia los
cuales le ha permitido
comercializar marcas como
Zara, Pull & Bear, Bershka,
Massimo Dutti, Stradivarius, Zara
Home Oysho, Forever
21 a traves del Grupo
Harari.
Así mismos con el
Grupo Motta operan los
“Duty Free” de los
aeropuertos El Dorado
en Bogotá y Alfonso
Bonilla Aragón en Cali,
con la marca Attenza.
En el sector de la
tecnología cuenta con
iShop Colombia
distribuidor exclusivo de
Apple, que cerró el año
anterior con 28 puntos
de venta.
Otro jugador
importante es el Grupo
Davissa que comercializa las
marcas Chuck E Cheese´s, Mac
Center, Mac Store y Nespresso.
Estos inversionista Panameños
tienen adicionalmente la
franquicia de Converse a traves
del Star Circle SAS filiar del Grupo
Superior con 18 puntos de venta
en el país. Con el Grupo David
tiene la franquicia de Victoria’s
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Secret, laSenza, Clarks,
Rockport, Claire’s, Gymboree y
Bath and Body Works. Con
Victoria’s Secret termino el año
con 13 puntos de venta. El
Grupo Waked con las marca La
Riviera es la principal cadena de
fragancias maquillaje y
tratamiento de belleza, que
dispone de 37 puntos de venta.
En el Plano de los centros
comerciales el país ha tenido un
importante desarrollo, cuenta
con más de 25 centros
comerciales superiores en
tamaño a los 1.000 m2 y 200
plazas comerciales, que suman
cerca d3 1.3 millones de m2 de
GLA, lo que lo ubica con un
grado de saturación superior a
los 30 m2 de área comercial por
cada 100 habitantes, el más alto
del continente, en los que se
destacan Albrook Mall,
Multiplaza Pacif Mall, Soho Mall,
Los Pueblos, Metromall, Los
Andes Mall y Westland Mall entre
otros.
El primer congreso de Centros
Comerciales.
Con estos antecedentes la
Asociación Panameña de
Centros Comerciales
APACECOM, está organizando
para el próximo 14 y 15 de
Marzo el Primer Congreso
Internacional de Centros
Comerciales, que está llamado
a convertirse “en uno de
los foros más importantes de
Centroamérica, islas del Caribe
y Suramérica”.
Julian Mosquera Director
ejecutivo de Apacecom
señaló que se espera
entre expositores y
asistentes a la agenda
académica una
asistencia de 350
personas. Los
conferencistas invitados lo
13
encabezan Tomas Uribe de
Jaguar Capital, Pedro Bolo,
Rodrigo Vargas, Diego del Río
Andy Stalman entre otros. El
evento será inaugurado por el
embajador de China en
Panamá, Wei Qiang, se referirá
a la participación de China en
el desarrollo de Panamá.
Fuente: Leopoldo Vargas Brand
Gerente Mall & Retail.
4) LA HISTORIA DEL
ÉXITO QUE NO LE
HABÍAN CONTADO
resencia en cuatro
países, 141.000
empleados, 1.533
almacenes; 12 centros
comerciales en
Colombia, 22 galerías
comerciales y 735 mil
metros de área
arrendada. Esos son
algunos de los
ingredientes que le
permitieron al Éxito lograr
18 billones de dólares en
ventas consolidadas en el
2018, año previo a su
cumpleaños número 70, edad
que celebrará en el próximo
mes de marzo.
Carlos Mario Giraldo, presidente
de esta gigante del 'retail' que
empezó vendiendo retazos en el
centro de Medellín y, casi que
por azar se extendió al comercio
de alimentos y principales
productos que consumen las
familias, nos contó lo que ha
P
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pasado en el camino hasta
llegar a ser hoy una compañía
internacional, con el 75 % de su
operación en Brasil y, en
Colombia, la puntera en
muchos frentes distintos al de los
supermercados.
49 % de los colombianos se
benefician de cooperativas
6 de cada 10 celulares se pagan
con créditos a un año
Las pirámides con las que han
robado a los colombianos
En medio de tantos negocios,
¿Qué es en realidad el Éxito?
Innovación. De ser un pequeño
almacén en Medellín pasamos a
tener hoy, a los 70 años, una
posición de líder en
Colombia, Brasil y
Uruguay. Como un
todo, somos la
compañía líder de
alimentos en América
del Sur.
¿Cómo fue ese paso
de almacén textil a
supermercado?
Hoy somos los mayores
productores de ropa en
Colombia y el 96% de más de 52
millones de prendas que
vendemos se hacen en
Colombia, en 82 talleres textiles
colombianos que, aún con la
inundación de prendas chinas,
se mantienen.
Cuando empezó el negocio de
Don Gustavo Toro, el fundador,
puso un taller pequeño en el que
vinculaba a trabajadoras
sexuales para sacarlas de ese
entorno. Después les compraba
las prendas y las vendía en el
almacén. De ahí nació lo que
hoy es Didetexco, filial textilera
del Grupo Éxito.
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En cuanto al paso a
supermercado, sucedió porque
a Don Gustavo le ofrecieron
adquirir los 10 mil m2 en los que
funcionaba Sears, cuando
cerraron su operación. Don
Gustavo llevó ahí todas sus telas
y su ropa y solo ocupó 2.000
metros, le faltaban 8 mil por
ocupar. Por eso metió alimentos
y creó así el primer
hipermercado que se hizo en
Colombia. Todo, a partir de una
necesidad.
¿Por qué tardaron tantos (40
años) en expandirse hacia otras
ciudades?
En ese entonces ese era el
modelo que primaba. Carulla
era bogotana, La 14 era caleña,
el Vivero y Olímpica
barranquillera. Los negocios se
mantenían en lo local. El único
retail nacional era Cadenalco,
con el Ley, que si estaba en 35
ciudades del país.
Y ustedes lo compraron y
volvieron su modelo de negocio
juntar eslabones.
Si. La primera incursión nacional
del Éxito fue en Bogotá, en la
calle 80 con 68. Luego el gran
salto fue en el 2001 con la
integración a Cadenalco.
El número 2 del mercado, que
era el Éxito, con 5 almacenes en
Medellín, uno en Bogotá y uno
en Cali, compró al líder nacional
que tenía almacenes en 35
ciudades, dueño de Superley,
Ley, Óptimo, Próximo, Pomona...
Esta fue una fusión difícil?
Si. Se demoró 6 años
integración. No fue fácil. Pasaba
de ser una compañía con un
solo tamaño de almacén a ser
una compañía con muchos
tamaños, con muchas marcas.
Le tocó sacrificar varias de las
marcas para concentrarse en
muy pocas.
El otro paso gigante fue en 2007,
cuando se compró Carulla
Vivero. Con eso El Éxito se volvió
una compañía más bogotana
pues Carulla era una marca que
tenía el 66 por ciento de sus
ventas en la capital. Y nos dio
17
una posición fuerte
en la Costa Caribe
con el Vivero.
Luego de comprar
Cadenalco,
Carulla, Cafam,
Superinter en la
región cafetera y
Surtimax que venía
con Carulla, la
compañía se volvió
líder en Colombia.
La internacionalización si es
reciente.
Tiene solo 7 años. Empezó con la
adquisición de Disco, en
Uruguay; luego el grupo Pão de
Açucar, en Brasil, y el Grupo
Libertad, en Argentina.
De los US$ 18 billones en ventas
¿cuál es el porcentaje de
Colombia?
El 15%. Brasil es el más grande,
con más o menos un 75 por
ciento del total de las ventas.
Cómo llegaron a otros negocios:
tarjetas de crédito,
microseguros, viajes...
Un almacén Éxito lo visitan 4.2
veces al mes los clientes. A partir
de eso generamos nuevos
negocios. La tarjeta de crédito,
en alianza con Bancolombia,
hoy cuenta con 2.7 millones de
tarjetas de crédito. Es la
segunda en número de plásticos
en el país después de Colpatria.
Los seguros, son microseguros.
Los hicimos en alianza con
Suramericana de seguros. Hoy
tiene una penetración en un
millón de clientes de la
compañía. Luego viajes Éxito, en
alianza con Avianca,
especialista en turismo. Así se
fueron construyendo negocios
complementarios.
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Y el más nuevo es el inmobiliario.
Entendimos que había una
oportunidad en nuestros
parqueaderos, en nuestros lotes,
en el tráfico que teníamos en
nuestros almacenes y comenzó
el negocio de centros
comerciales. Es un negocio
relativamente joven, tiene
aproximadamente 8 años y ya
van 12 centros comerciales, 22
galerías comerciales y 735 mil
metros de área arrendada.
Trajimos un modelo: 'Viva Malls',
que es construir centros
comerciales y, en vez de vender
locales, arrendarlos. Se hace
conjuntamente con el FIC
(Fondo Inmobiliario en
Colombia). Lanzamos el año
pasado el último centro
comercial en Envigado que es
un modelo de innovación.
Hoy pesa más el negocio
inmobiliario o el comercial.
Sigue pesando más el del
comercio, pero el inmobiliario ya
es cerca del 20% de las
utilidades operacionales de la
compañía. Es de un grandísimo
crecimiento. El negocio
inmobiliario no existe sin el del
retail. Para nosotros es un
modelo dual: desarrollas un
centro comercial alrededor de
uno de los almacenes de la
compañía. Ese centro comercial
no comienza con cero tráficos
sino con el tráfico asegurado de
ese almacén, pero como
traemos muchas marcas de
comerciantes, éstas le traen
tráfico adicional al almacén.
¿Por qué le dieron la mayoría
accionaria a los franceses, con
Casino?
Desde el 90 Casino adquirió una
participación accionaria en el
Éxito. Éxito tenía otros
accionistas en el medio. En el
2001 los pequeños le vendieron
las acciones para que tuvieran
el control de la compañía.
Pero es importante entender
que en un ambiente globalizado
tener socios internacionales
también es importante para ir a
la vanguardia de los últimos
conocimientos, poder tener
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formatos de innovación, llegar
rápidamente al comercio
electrónico, poder tener el
negocio inmobiliario que fue
uno de los aprendizajes
internacionales que tuvo la
compañía.
Fuente: El Tiempo.
5) LA MODA ES UN GASTO
COTIDIANO QUE SE VUELVE
CADA VEZ MÁS DIFÍCIL DE
SACARLO DEL BOLSILLO
amilo Herrera, presidente
de la consultora Raddar, es
un fiel defensor de que, en
términos de consumo, la magia
no existe. El economista analiza
cómo ha influenciado Netflix, el
ecommerce y
el Apocalipsis Retail en
el nuevo consumidor
colombiano y cómo se
posiciona la moda
frente a estos cambios
tan radicales.
Pregunta: La moda
está perdiendo peso
en la canasta de
compra, ¿se mantendrá esta
tendencia?
Respuesta: Hay que revisar un
poco la historia. Hace cincuenta
años, en todo el mundo, la
mitad del gasto de los hogares
correspondía a los alimentos, un
segmento que en la actualidad
pesa el 15%. En la medida en
que los consumidores fueron
teniendo más ingresos dentro
del bolsillo el gasto pesa menos
porque está dividido en más
categorías, pero no por eso se
deja de comer o de invertir en
alimentos. En moda, el gasto va
a crecer, pero cada vez va a
pesar menos en el bolsillo. La
ropa es un gasto cada vez más
cotidiano y es muy difícil sacarla
de la canasta de los
C
20
consumidores,
no sólo para los
colombianos
sino de todo el
mundo.
P.: ¿Cómo se
puede revertir la
situación?
R.: Hay que
educar al
consumidor a comprar las
prendas correctas, las calidades
correctas para que la prenda le
dure lo suficiente en el tiempo y
no tenga que
hacer microgastosinnecesarios
que no contribuyen a que la
moda gane peso en la canasta.
P.: ¿Qué cambios se produjeron
para que pase esto?
R.: Estamos predispuestos para
pagar a que nos hagan las
cosas en vez de hacerlas. Se
viene un mundo slow y esas
tendencias se consolidaran,
pero ahora, con el mundo
digital, hemos pasado del go to
market al go to consumer.
Llegaremos a un punto en que
no sabremos quién ha hecho la
ropa, la comida, no sólo estás
comprando producto sino
comprando tiempo. La gran
economía de hoy es la
economía del tiempo.
P.: En el último año, el consumo
en Colombia sucumbió a las
ofertas como Black Friday o
Cyber Monday, ¿veremos cada
es más jornadas de descuentos?
R.: El mundo está promocionado
y Colombia es uno de los países
con las promociones más altas
del mundo en casi todas las
categorías. A escala global, se
tiende siempre a comprar
barato, lo que ha pasado en los
últimos setenta años es que los
21
productos se volvieron cada vez
más económicos, pero a unos
costos medioambientales muy
altos. Cuanto más masivo es un
producto, mayor es la oferta por
producirlo a bajo costo. Al final,
no estamos pagando el precio,
pero sí pagaremos las
consecuencias ecológicas.
P.: ¿Se puede convencer al
consumidor de volver a
comprar full price?
R.: Si se lo educa es porque
partimos de una verdad
absoluta que no existe. Al
consumidor se le puede decir de
qué manera es mejor utilizar un
producto, pero también las
empresas tienen que hacer su
esfuerzo en aprender cómo el
consumidor usa esos productos,
que a veces no coincide con la
idea original de la compañía.
Entender el comportamiento del
consumidor puede desarrollar
nuevas categorías. Ejemplo de
ello es Netflix. Antes
del streaming la gente veía las
series en el orden en que lo
planteaban las cuartillas de
televisión, pero Netflix le entregó
al usuario la posibilidad de ver
un programa de cualquier
manera, cambiando los hábitos
de consumo de manera
rotunda, sólo observando cómo
la gente consumía las series o
películas.
P.: ¿Qué otro sector está
cambiando las reglas del
consumidor?
R.: El del
automovilismo. Tesla lo
puso claro cuando
dijo que el carro no
contamina, sino que el
culpable es la
gasolina y así redefinió
el modelo. De todos
modos, es difícil que a
la gente le guste que
22
a su carro lo maneje un robot. La
telefonía también ha cambiado
radicalmente las reglas de
consumo. La gente le llama
teléfono a algo que tiene como
último fin hablar con otras
personas por línea.
P.: ¿Cuánto poder tienen
los millennials para cambiar las
reglas de consumo?
R.: El problema es que
los millennials ya no van a
cambiar el mundo, porque la
generación anterior tampoco lo
ha hecho. Pero sí se ha
cambiado la manera de
relacionarse con el mundo,
debido a que estamos más
conectados. Tampoco hay que
depositar la confianza en
los centennials, porque ya se ve
que esta generación tiene
posiciones mucho más
conservadoras que
los millennials, valoran más
quedarse en su casa. Estamos
en un círculo extraño, en el que
hay que salir de la discusión de
los millennials y empezar a
hablar de grupos de interés.
P.: El boom de los centros
comerciales sigue al alza en
Colombia, pero la afluencia de
los mismos ha ido cayendo.
¿Tiene que ver con un riesgo de
burbuja?
R.: A diferencia de lo que pasó
en Europa o Estados Unidos,
donde el canal multimarca
tiene mucho peso, así como
también el comercio a pie de
calle. Las zonas comerciales en
Latinoamérica terminaron
concentrándose en los centros
comerciales, que se siguen
construyendo porque son muy
recientes en el país. Hay
ciudades que nunca tuvieron
un mall y en las grandes
capitales, hablar de veinte
centros comerciales para cuatro
millones de personas no es
mucho.
P.: En mercados maduros se han
visto el Apocalipsis Retail, el
vuelco hacia un consumo más
sostenible, ¿qué cambios habrá
en el consumo colombiano?
R.: Hay que entender que en la
bolsa del Apocalipsis Retail se
23
han metido a un
montón de
comercios, pero el
problema de los que
cerraron es que lo
hicieron por
empresas sin sentido,
como el caso de
Sears o ToysRUs. El
apocalipsis es
entender que si se
siguen haciendo las cosas como
antes, nos hundimos. En el caso
de Colombia, el país está
empezando a llegar a un nivel
medio de gasto, en el que el
consumidor empieza a pensar
que puede tener un estilo de
vida similar al estadounidense.
Pero por otro lado empiezan a
llegar las tendencias de un
consumo más responsable. Hay
colombianos que van a
empezar a comprar lo que
encuentren, porque necesitan
empezar a sentir esa posibilidad,
mientras que también habrá
grupos que consuman
productos sostenibles. Pero
también hay una parte de la
población colombiana que está
pensando en consumir a precios
lo más bajo posible porque su
prioridad es la subsistencia.
P.: ¿El consumidor penaliza más
a las marcas que no estén
adaptadas?
R.: El problema de ahora es que
el consumidor tiene muchas más
opciones que antes y todas al
alcance de un click. Antes ibas
a Sears porque es lo que tenías
cerca, ahora el consumidor lo
consigue en Amazon y de
manera muy fácil. Las redes
sociales también aportaron
mucho en este sentido, ya que
ayudaron a que el consumidor
sepa que tiene un comercio al
lado de su casa, es un asunto
también de cómo nos
enteramos de lo que está
24
pasando en el mundo. Es
imposible que se acabe el retail,
lo que sí tiene que cambiar es la
forma en que hacemos retail. La
gente ya no va a una tienda por
el simple hecho de que exista,
sino que el retailer tiene que salir
a convencer al consumidor a
que compre ahí.
P.: ¿Llegará el ecommerce a
tener tanta penetración como
en Estados Unidos?
R.: No creo, porque en
Latinoamérica el ecommerce se
está moviendo más a través de
la activación de promociones.
Al final el consumidor estará
donde estén las promociones,
esto explica también
el boom de los outlets en
Colombia. El ecommerce
termina canibalizando los
canales tradicionales a los que
se les sigue exigiendo lo mismo.
P.: ¿Cuánto influye la
incertidumbre política en la
canasta de compra de los
colombianos?
R.: Es muy complejo porque
disminuye directamente la
confianza de los consumidores,
sobre todo en los bienes
duraderos. Al final, la peor
incertidumbre es cuando
cambia el gobierno, porque
ahora no sabemos qué va a
hacer Bolsonaro, ni Duque, ni
López Obrador. Este es el
momento de mayor
incertidumbre que antes,
porque ya sabemos qué
tenemos, pero no para dónde
vamos.
Fuente: Modaes.
6) LAS TENDENCIAS QUE
DETERMINARÁN UNA NUEVA
ECONOMÍA A PARTIR DE
2030.
stá lista tu empresa para
gestionar los cambios que
viviremos en una década más?
Es la pregunta que se hacen hoy
en día los teóricos de las
organizaciones.
La próxima década estará
marcada por cuatro
dimensiones de naturaleza
disruptiva: la economía, la
E
25
tecnología, la geopolítica y el
medioambiente. La disrupción –
en sentido amplio– hace
referencia a una revolución
imprevista y acelerada que, por
su propia naturaleza, puede
conllevar riesgos, pero también
oportunidades. Consideramos
adecuado hablar de la nueva
“década disruptiva”, por la
acumulación repentina de
cambios que viviremos de aquí
al 2030.
En el campo de la tecnociencia,
ya no se habla de cambios
lineales o incrementales, sino de
cambios exponenciales. En los
nuevos estudios
medioambientales de Will
Steffen sobre el Antropoceno, se
habla de “la gran aceleración”
planetaria, porque
finalmente hemos
logrado hacer
converger el tiempo
socioeconómico de la
modernidad con el
tiempo geológico
(provocando, por
ejemplo, la
aceleración del
cambio climático). Y,
en los entornos geopolíticos y
empresariales, desde comienzos
del nuevo siglo, se habla de
entornos VUCA (volátiles,
inciertos, complejos y ambiguos)
en los cuales las turbulencias y la
inestabilidad se acentúan y la
predicción es sustituida por la
reacción.
Estas disrupciones tienen en
común no solo la intensidad y la
aceleración de los cambios, sino
también importantes grados de
interconexión entre ellas. Por
ejemplo, para limitar el
calentamiento global,
tendremos que hacer un uso
distinto de los recursos y las
técnicas, y favorecer otro
modelo económico y de
crecimiento. Ello conducirá a la
26
implantación
progresiva de la
economía circular y a
una transición
energética, ambos
elementos incluidos en
el espíritu y la letra de la
Agenda 2030 de las
Naciones Unidas, que
propone 17 objetivos
globales de desarrollo sostenible
(ODS) para 2030.
Mantenerse dentro de los
“límites planetarios” será
imposible si no se produce un
“desacoplamiento”. En la
próxima década,
el decoupling será el intento
(incierto) de lograr mantener un
crecimiento económico
sostenido (sin desplazar la carga
material y ambiental hacia los
países en vías de desarrollo,
conocida
como producción offshoring).
Se tratará de hacer posible que
el crecimiento económico vaya
acompañado de un
decrecimiento físico del
consumo de recursos
(desmaterialización) y de las
presiones ambientales
derivadas (contaminación,
residuos).
Por tanto, el cambio de modelo
económico vendrá
acompañado de un cambio
tecnológico, social y
energético. La transformación
energética modificará la
geopolítica, tal como la
conocemos. Como demuestra
el último informe de IRENA, a
diferencia de los combustibles
fósiles, las fuentes de energía
renovable están disponibles de
alguna u otra forma en la
mayoría de los países del
mundo. Su aprovechamiento
progresivo y generalizado
reforzará la seguridad
energética y podría promover
una mayor independencia
energética.
27
La transformación energética
también creará nuevos líderes
energéticos, con grandes
inversiones en las tecnologías de
las energías renovables, lo cual
reforzará la influencia de
algunos países. China, por
ejemplo, seguirá aumentado su
presencia geopolítica y se
adelantará en la carrera por las
energías limpias para convertirse
en el mayor productor,
exportador e instalador de
paneles solares, generadores
eólicos, baterías y vehículos
eléctricos del mundo. Los
exportadores de combustibles
fósiles, en cambio, verán
reducidos su alcance y su
influencia global, a menos que
adapten rápidamente sus
economías.
El gran reto
La cuarta revolución
industrial (4IR) nos
llevará a una era de
innovación rápida,
catalizada por las
infotecnologías y por
nuevos avances
biotecnológicos, que
maximizarán el
potencial humano
(healthcare & biotech)
aportando nuevas habilidades
físicas y cognitivas en el ser
humano y contribuirán así a
alargar la vida. Nuestros sistemas
de salud, transporte,
comunicación, producción,
distribución y energía –entre
otros– se transformarán
completamente. En las
infotecnologías, será clave la
adopción de la tecnología 5G,
la robótica y el desarrollo de la
inteligencia artificial (IA), entre
otros instrumentos.
La nueva red 5G incidirá en la
productividad de las economías
con mucha más fuerza que las
tecnologías anteriores. Servicios
tan críticos como el coche
28
29
autónomo, las operaciones
quirúrgicas teledirigidas o las
comunicaciones por satélite
necesitarán la tecnología 5G
para ofrecerse con garantías.
Se espera también que la
tecnología basada en la IA
transforme la economía.
Gracias a los avances en el
aprendizaje profundo (deep
learning), hemos pasado de la
Era de la Innovación a la Era de
la Implementación, en que lo
importante son la ejecución, la
calidad del producto, la
velocidad y los datos. La
ejecución tecnológica se
basará en una competencia
increíble para mejorar el
producto e intentar desarrollar
modelos de negocio imbatibles.
Quien tenga la capacidad para
adoptar y adaptar la tecnología
de la IA y hacerlo a gran
velocidad y escala masiva,
quien sepa innovar en IA
convirtiendo las ideas en
resultados, tendrá muchas
oportunidades de triunfar.
Según algunos expertos
mundiales, como Kai-Fu Lee,
dentro de una década, China
no solo se equiparará a los
Estados Unidos, sino que los
superará como líder mundial de
la IA. Ello dividirá el mundo en un
duopolio tecnológico, es decir,
en dos grandes tecnobloques.
Esta megacibersoberanía
planteará nuevas tensiones en
aquellos territorios (como el
europeo, el latinoamericano o el
africano) que carecen
absolutamente de soberanía
digital, ya que las plataformas
digitales dominantes serán las
estadounidenses o las chinas.
Por otra parte, y a menos que las
actuales guerras comerciales y
los intentos de paralizar la
globalización tengan éxito, la
divergencia demográfica Este-
Oeste vendrá acompañada de
una aún más rápida
convergencia tecnológica Este-
Oeste (facilidad de difusión y
copia de todo tipo de
innovaciones a precio muy
barato), y esta fácil y rápida
difusión tecnológica dará lugar
a una convergencia de
productividades per cápita. Si
estos dos factores siguen
30
entrelazados en los próximos
años, el porcentaje de
población marcará
tendencialmente el porcentaje
del PIB mundial. Ello provocará
que las potencias demográficas
se conviertan en potencias
económicas.
Por otro lado, la movilidad y la
conectividad seguirán siendo
dos temas estratégicos. La
nueva “conectografía”
pronostica, para la próxima
década, un entramado de
cadenas globales de suministro,
infraestructuras de transporte,
energía y comunicaciones entre
todas las personas y recursos del
mundo: carreteras, autopistas,
vías férreas, puertos,
aeropuertos, estaciones
intermodales, oleoductos y
gaseoductos o
cables de internet.
Podremos levantar
muros o construir
puentes, imponer
sanciones o
establecer
conexiones,
aislarnos o abrirnos
al mundo, reforzar las fronteras o
convertirnos en un nodo
principal de una red, desarrollar
economías proteccionistas o
economías con vocación
global, centrarnos en la
construcción de estructuras,
bases y acuerdos defensivos
militares o diversificar nuevos
planes económicos, nuevas
visiones y proyectos para una
nueva infraestructura de
movilidad y nuevos desarrollos
institucionales, que englobarán
las futuras geografías. Quien
acierte en los nuevos signos de
los tiempos, habrá recorrido ya
una parte del camino. La nueva
década vendrá, pues, cargada
de retos. ¿Sabremos gestionar
gradualmente nuestra
adaptación a estos cambios?
31
Fuente: Ángel Castiñeira
Director de la Cátedra
Liderazgos y Gobernanza
Democrática de La Escuela
Superior de Administración y
Dirección de Empresas de
Barcelona ESADE.
7) ALMACENES ÉXITO
CONFIRMA VENTA DE UNA
PARTE DE LAS ACCIONES DE SU
OPERACIÓN EN BRASIL.
lmacenes Éxito informó a sus
accionistas y al mercado en
general que ha autorizado a la
Junta Directiva de la
Companhia Brasileira de
Distribuição (GPA) propietaria
de Pao de Açucar, la marca
comercial con la que
Grupo Éxito opera en
Brasil, para la venta
de una nueva parte
de la participación
accionaria. Dicha
venta comprenderá
hasta 40.000.000 de
acciones ordinarias
que correspondientes
al 3,09% de su capital.
Después de dicha venta GPA
quedará con el 36,27% del
capital social de la compañía.
Esta venta se le suma a la
realizada en el mes de
Diciembre pasado, en donde se
autorizó una venta inicial de 50
millones que correspondían al
3,86%, a una entidad financiera
de primer nivel.
Esta medida hace parte de una
serie de reestructuraciones que
ya estaba adelantando el grupo
y con ella concluye el primer
paso de la estrategia. El objetivo
es satisfacer las demandas de
todos sus clientes y
consumidores potenciales,
convirtiéndose en una empresa
avanzada en ese nicho de
negocio.
A
32
El alto endeudamiento del
Grupo Casino.
Mucho se ha especulado en la
industria del retail sobre la venta
de algunos activos en
Latinoamérica en razón al alto
endeudamiento del Grupo
Casino.
Los cambios en los hábitos de
consumo, así como los formatos
mediante los cuales los
consumidores pueden acceder
a los productos como el e-
commerce han comenzado a
generar movimientos en los
resultados de las grandes
cadenas de comercio minorista
en el mundo.
Esto ha llevado a
multinacionales del sector a
cambiar todos los paradigmas
no solo del modelo de negocio
sino de su estructura financiera y
esto es precisamente lo que le
sucede a Casino, que enfrenta
una difícil situación por causa de
la creciente deuda que tiene su
accionista mayoritario Rallye.
La cadena francesa, dueña de
55,3% del Grupo Éxito, se
enfrenta a una millonaria deuda
que, de acuerdo con el reporte
a junio de 2018, alcanza 5.445
millones de euros, cifra que si
bien significa una reducción de
149 millones de euros frente al
dato de los primeros seis meses
del año pasado, sigue siendo
muy alta. Esto ha generado una
serie de especulaciones en el
mercado para determinar
cómo la va a enfrentar y qué
instrumentos utilizará para
disminuir esa deuda. En este
punto se ha mencionado la
venta de activos estratégicos
como los que tiene en
Latinoamérica con Pão de
Açúcar (GPA), en Brasil.
Escenarios de Casino.
La revista Dinero en su edición
del mes de noviembre,
analizaba los diferentes
escenarios a los que se enfrenta
este gigante mundial. Por un
lado indicaban que una de las
alternativas era la de vender a
un fondo de inversión la
totalidad de activos en
Latinoamérica; sin
embargo, pareciera muy difícil
33
que un solo comprador quiera
quedarse con todos estos
activos, dado su gran tamaño.
Para la revista, un fondo
inversionista resultaría un
negocio interesante dado que
se trata de un conglomerado
que tiene muchos negocios, con
estructuras y costos financieros
diferentes. Esto le permitiría darle
diversos usos en términos de
costos de operación, en temas
societarios y de negocios anexos
que pueden ser divididos. En la
lista de posibles candidatos,
dada su fortaleza financiera,
podrían estar Advent, General
Atlantic y 3G.
Otra alternativa, podría estar
relacionado con un posible
interés de Walmart o
de Carrefour, sin
embargo
consideran que si
bien la multinacional
estadounidense
tiene un gran
músculo financiero,
acaba de vender sus
activos en Brasil y no
tendría sentido que
quisiera volver a este mercado.
A esto se suma que no tiene
interés en comprar activos
físicos, sino que quiere
fortalecerse en ventas online.
Sin duda, la movida como la
anunciada el día de hoy pone
nuevamente a Casino en el
radar de futuros movimientos del
sector del retail a nivel mundial.
Fuente: Leopoldo Vargas Brand
Gerente de Mall & Retail.
