Noes de Administrao - questes comentadas1. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) . Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico : (A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (B) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais. (C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. (D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. (E) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes. . COMENTRIO: Antes de adentrarmos questo propriamente dita, vamos fazer uma sinopse do conceito e das caractersticas do planejamento estratgico de modo que possamos nos situar de uma vez por todas com a matria. . O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente (Philip KOTLER) . "Para Maximiano, os planos estratgicos envolvem toda a organizao, definindo sua relao com o ambiente, estabelecem a misso, os produtos e servios a serem oferecidos, os mercados a serem atingidos, entre outros objetivos." . "Idalberto Chiavenato considera que o planejamento estratgico projetado em longo prazo e est voltado para as relaes da empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas devido aos efeitos ambientais. Envolve a empresa como um todo, criando um efeito de sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas as capacidades e potencialidades da organizao, num processo contnuo de busca da excelncia. . Vamos ficar aqui com esses trs conceitos. Poderamos trazer uma centena de conceitos e todos, de uma forma ou de outra, vo nos revelar as mesmas perspectivas. Desse modo, muito mais producente ns guardamos as caractersticas do planejamento estratgico.

Segundo Matos, o planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais: 1. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. 2. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. 3. O planejamento estratgico compreensivo. Envolve a organizao como um todo no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A participao das pessoas fundamental, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. 4. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. O planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha para que a organizao possa alcanar seus objetivos. Para isso, preciso aceitao ampla e irrestrita. 5. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas.

Aps verificar os conceitos e caractersticas do Planejamento Estratgico, vamos s opes da questo: a) Errada. O planejamento estratgico, como vimos, tem foco no longo prazo. b) Certa. Tambm vimos acima que o planejamento estratgico deve gerar sinergia (conjuno de esforos num mesmo sentido). c) Errada. Os nveis de planejamento so desdobrados de acordo como os nveis organizacionais. Assim, ns temos os planejamentos no nvel estratgico, ttico e operacional. O planejamento estratgico que vai se desdobrando em planos menores, e no o operacional, como prope a questo. d) Errada. Temos dois erros: 1 voc no vai conseguir, necessariamente, evitar as incertezas ambientais. O planejamento estratgico tem, dentre outras funes, como propsito preparar a sua organizao para enfrentar as ameaas externas; 2 O plano estratgico no realiza aes detalhadas. e) Errada. As aes devem ser descentralizadas. GABARITO: B FCC/TRT 23 Reg/Analista Judicirio Adm./2011) A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como: a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para cumprir suas metas financeiras. b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa. c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa. d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. e) uma identidade comum aos propsitos da organizao. Comentrio: A misso, conforme consta da questo, a razo de ser de uma organizao. A misso organizacional deve ser concisa, objetiva, aplicada e praticada por todos os membros da organizao. Para se criar uma misso organizacional o gestor deve responder seguinte pergunta: Por que existimos? Muitas questes de provas misturam misso com viso, tendo em vista que o examinador sabe que as expresses geram alguma confuso entre os candidatos. bom que vocs no confundam: a misso delimita a razo de ser da organizao, duradoura e abstrata.

MISSO DO TRE-PE Garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia. (Fonte: www.tre-pe.jus.br) -----Por outro lado, a viso deve retratar um futuro desejado, tem um lapso temporal determinado e concreta. VISO (2014) DO TRE-PE Ser reconhecido pela prestao de servios eleitorais de qualidade, atravs do aperfeioamento contnuo de suas atividades jurisdicionais e administrativas. (Fonte: www.tre-pe.jus.br) Ante ao exposto, GABARITO: D

Conceitos de Planejamento Estratgico O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente (Philip KOTLER) ----------Para Maximiano, os planos estratgicos envolvem toda a organizao, definindo sua relao com o ambiente, estabelecem a misso, os produtos e servios a serem oferecidos, os mercados a serem atingidos, entre outros objetivos. ----------Idalberto Chiavenato considera que o planejamento estratgico projetado em longo prazo e est voltado para as relaes da empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas devido aos efeitos ambientais. Envolve a empresa como um todo, criando um efeito de sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas as capacidades e potencialidades da organizao, num processo contnuo de busca da excelncia.

Balanced Score Card (BSC) - Conceito e objetivo O BSC foi desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, e envolve trs grupos de aes: estratgicas, operacionais e organizacionais. O objetivo o de estabelecer um processo estruturado para a criao de medidas financeiras e no financeiras, representadas por objetivos estratgicos e metas em todos os nveis, possibilitando a integrao entre esses grupos e proporcionando o alinhamento de toda a organizao. O fato indito no BSC a inovao de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente em quatro perspectivas financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento , dentro de uma estrutura e linguagem que comunica viso e estratgia. A definio e integrao dos objetivos estratgicos, das iniciativas, metas e indicadores dessas perspectivas constituem os pilares do BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratgico da organizao. O BSC responsvel por traduzir os objetivos estratgicos em indicadores de desempenho classificados nas quatro perspectivas de Kaplan e Norton (1992): financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. (Adaptado de Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e Rafael Timteo) . Em resumo: o BSC uma ferramenta utilizada para medir o desempenho de uma organizao, o alinhamento das estratgias e a integrao do desenvolvimento das atividades nos nveis: estratgico, ttico e operacional.

(FCC/TRE-AC/Analista Judicirio - rea Judiciria) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard). I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de desempenho. II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade. III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em a) I. b) I e II. c) II. d) II e III. e) III.

. Comentrio a cada um dos itens: . I. CERTA. A essncia do Balanced Score Card (BSC) ser uma ferramenta utilizada para mensurar (medir) o desempenho organizacional a partir de 4 (quatro) perspectivas fundamentais: Clientes, Processos Internos, Financeiro e Aprendizagem Organizacional. O BSC foi elaborado por Norton e Kaplan tendo em vista que at o incio da dcada de 90 do sculo passado, normalmente as organizaes se preocupavam apenas com questes contbeis/financeiras, ou seja, se obtiveram lucro ou prejuzo. Assim, verificando que tal constatao era importante, mas insuficiente, foi criado o BSC. CUIDADO!!! O BSC foi criado porque somente a anlise financeira era insuficiente, mas os autores jamais desprezaram a importncia de tal perspectiva, tanto que ela engloba a ferramenta.] . II. ERRADA. Fora do contexto, o item trata de ferramenta da qualidade ligada priorizao de problemas. Ex: Grfico de Pareto. . III. ERRADA. Totalmente absurda. . GABARITO: A

(FCC/TRT - 3 Reg./Analista Jud. Administrativo/ Com relao ao planejamento estratgico, considere: I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores. II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais. IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade. V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) II, III, IV e V. d) II, III e V. e) II e IV. -Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens: I. Certa. O planejamento estratgico compreensivo. Envolve a organizao como um todo no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A participao das pessoas fundamental, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. . II. Errada. No s pode como efetivamente desdobrado em planos menores (tticos e operacionais). O planejamento estratgico no um fim em si mesmo, ele no se autorealiza. H uma passagem que diz que o plano estratgico deve estar na mente e no corao de cada um dos funcionrios de uma instituio e isso explica o porqu de pedirem essa disciplina, por exemplo, para o cargo de Analista Judicirio especialidade judiciria.

Continuao III. Certa. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. IV. Errada. Pode e deve incluir esse desejo de continuidade, mas o ambiente e a forma de atuao da organizao frente a ele que vo determinar, ou no, a continuidade. V. Errada. O termo stakeholder (parte interessada) designa os elementos essenciais e que de alguma forma afetam e so afetados pelas organizaes. Ou seja, o termo stakeholders foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao. Os stakeholders, portanto, podem ser afetados e/ou influenciados pelas decises e atos das organizaes, bem como virem a influenciar e/ou afetarem o ambiente corporativo dessas entidades. Dentre as pessoas e entidades reconhecidas como stakeholders, podemos citar: clientes, scios/acionistas, funcionrios, fornecedores, Governo/Estado, entidades de classe, sociedade local, entre outros . Classificao dos Stakeholders - Michael A. Hitt et al. dividem os stakeholders em trs grandes grupos: 1-Stakeholders do Mercado de Capitais que so os acionistas e investidores. 2-Stakeholders do Mercado de Produtos que so os clientes, consumidores, comunidades e sindicatos. 3 -Stakeholders Organizacionais que so os empregados da organizao. . Os shareholders, viso retrgrada, so os proprietrios, executivos e, se houver, acionistas da organizao. Sendo o objetivo global, todos os stakeholders devem ser beneficiados. Percebam que o examinador inverteu os conceitos. GABARITO: B

PROJETOS: comeando a desvendar Conforme prometido, vamos comear a desvendar o mundo da gesto de projetos. Mas o que um projeto? O que um projeto Os trabalhos executados pelas empresas e organizaes tm o objetivo de atender s necessidades da sociedade. Esses trabalhos so resultados de servios repetitivos e continuados e de servios nicos e temporrios. Os servios repetitivos, podem ser chamados de processos e os servios nicos e diferentes entre si podem ser chamados de projetos. No importa a classificao, esses trabalhos possuem caractersticas comuns e bem evidentes. Eles so executados por funcionrios, possuem recursos limitados, devem ser planejados, executados, acompanhados e controlados. Os projetos, objeto deste tema, so diferentes dos processos porque pelas suas caractersticas possuem um tempo limitado, e so nicos nos seus resultados. Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou um servio nico. (Project Management Body of Knowledge, 2000-2004) Utilizando o maior significado das palavras citadas devemos destacar que a singularidade e existncia limitada dos projetos o que mais chama ateno na sua definio. Diz-se temporrio por que seu incio e fim so distintos e nicos. -PRIMEIRA GRANDE ANLISE QUE PODE LHE VALER UMA QUESTO: UM PROJETO SEMPRE E SEMPRE TEMPORRIO E GERA SOMENTE E SOMENTE UM PRODUTO.

Gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos a realizao de um projeto e sua misso atravs de trs elementos bsicos: Habilidades tcnicas, habilidades interpessoais e habilidades administrativas. Essas habilidades reunidas pela gerncia devem buscar e trazer o equilbrio entre concorrentes assinaladas a seguir. . Uma nica razo para gerenciar projetos Garantir que o compromisso assumido pelo profissional no aceite de uma misso seja cumprido respeitando os acordos contratuais, os requisitos de qualidade do cliente, os aspectos ambientais e a manuteno dos relacionamentos tcnicos e profissionais envolvidos. (Adaptado de POSSI, Marcos et al. Gerenciamento de Projetos: guia do profissional. Ed. Ecthos)

(FCC/TRT 24 Regio/Tcnico Judicirio/2011) Segundo Schaffer Prochonw, projeto um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas caractersticas a (A) integralidade. (B) continuidade. (C) generalidade. (D) exclusividade. (E) imperatividade. ---------Comentrio: Considerando que um projeto gera um e somente um produto, podemos concluir que esse produto nico e exclusivo de um projeto. Gabarito: D

(CESPE/SAD-PE/Analista de Controle Externo/2010) A temporalidade e a individualidade do produto ou servio a ser desenvolvido so duas das principais caractersticas dos projetos. Tambm caracterstica de projeto A) ter empreendimento repetitivo. B) no ter replanejamento. C) poder ser densenvolvido sem um gerente. D) ter incio, meio e fim. E) no utilizar recursos. Comentrio: Questozinha pr voc sacramentar as caractersticas essenciais de um projeto. T l no cabealho da questo: TEMPORALIDADE, INDIVIDUALIDADE e... Bem, como um projeto sempre algo temporrio - ao contrrio dos processos, que so contnuos - ento um projeto deve ter necessariamente: INCIO, MEIO E FIM. . Gabarito: D

STAKEHOLDER Voc sabe o que um Stakeholder??? (Essa figurinha est sempre rondando as provas). Vamos l: O termo stakeholder (parte interessada) designa os elementos essenciais e que de alguma forma afetam e so afetados pelas organizaes. Ou seja, o termo stakeholders foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao. Os stakeholders, portanto, podem ser afetados e/ou influenciados pelas decises e atos das organizaes, bem como virem a influenciar e/ou afetarem o ambiente corporativo dessas entidades. Dentre as pessoas e entidades reconhecidas como stakeholders, podemos citar: clientes, scios/acionistas, funcionrios, fornecedores, Governo/Estado, entidades de classe, sociedade local, entre outros. Classificao dos Stakeholders - Michael A. Hitt et al. dividem os stakeholders em trs grandes grupos: Stakeholders do Mercado de Capitais que so os acionistas e investidores. Stakeholders do Mercado de Produtos que so os clientes, consumidores, comunidades e sindicatos. Stakeholders Organizacionais que so os empregados da organizao.

(FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009) Em relao inteno estratgica de uma organizao correto afirmar: (A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio. (B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve lutar, est relacionada com demandas genricas da sociedade e deve ser nica ao longo da vida da organizao. (C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus diferentes stakeholders, porm, como no possvel atender a todos os interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o principal pblico de interesse custa dos demais. (D) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja ser no futuro, simboliza o pice de seu desenvolvimento e, portanto, no est preocupada com o foco de atuao no presente. (E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e princpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos.

Comentrio: Vamos analisar cada uma das opes: a) Errada. Nem todos os stakeholders podem e vo ter um retorno, ao menos direto, de uma instituio. (Ex: de stakeholder que no vai ter retorno o governo). b) Errada. A misso no deve ser nica, ao contrrio, ela deve mudar sempre que os objetivos da organizao forem modificados. c) Errada. A afirmao que segue totalmente absurda: deve-se centrar na criao de valor para o principal pblico de interesse custa dos demais. d) Errada. Claro que deve ter foco no presente, pois um presente desastroso certamente comprometer o futuro da organizao. e) Certa. Digamos que esto em p de igualdade. GABARITO: E

(FCC/TRT 23 Regio/Analista Judicirio Adm/2011 Na aplicao do mtodo do Balanced Scorecard ao planejamento estratgico do Poder Judicirio essencial (A) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratgicos setoriais. (B) identificar os processos internos crticos para a realizao das necessidades dos cidados que acessam a Justia. (C) definir a misso da Justia com base na perspectiva do conjunto dos funcionrios. (D) subordinar o acesso aos servios judicirios ao clculo de custo unitrio dos procedimentos. (E) estabelecer procedimentos que no precisam seguir a legislao. . COMENTRIO: . O Conselho Nacional de Justia (CNJ) estabeleceu alguns parmetros para a implantao do Planejamento Estratgico nos tribunais do Brasil. Dentre eles, estabeleceu a utilizao da ferramenta Balanced ScoreCard como sendo de utilizao obrigatria. Em relao questo, devemos relembrar as quatro perspectivas do Balanced Scorecard: financeiros, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Sendo assim, a nica alternativa vivel a letra B GABARITO: B LEITURA IMPRESCINDVEL: Resoluo 70 do Conselho Nacional de Justia, que dispe sobre o planejamento e a gesto estratgica nos tribunais. Disponvel em: http://www.cnj.jus.br/images/stories/docs_cnj/resolucao/rescnj_70.pdf . Tambm coloquei a resoluo nos arquivos do grupo.

A HISTRIA DO BAMB CHINS Depois de plantada a semente deste incrvel arbusto, no se v nada por aproximadamente 5 anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto broto a partir do bulbo. Durante 5 anos, todo o crescimento subterrneo, invisvel a olho nu, mas... uma macia e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e horizontalmente pela terra est sendo construda. Ento, no final do 5 ano, o bambu chins cresce at atingir a altura de 25 metros. Um escritor de nome Covey escreveu: "Muitas coisas na vida pessoal e profissional so iguais ao bambu chins. Voc trabalha, investe tempo, esforo, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e s vezes no v nada por semanas, meses ou anos. Mas se tiver pacincia para continuar trabalhando, persistindo e nutrindo, o seu 5 ano chegar, e com ele viro um crescimento e mudanas que voc jamais esperava..." O bambu chins nos ensina que no devemos facilmente desistir de nossos projetos e de nossos sonhos... Em nosso trabalho especialmente, que um projeto fabuloso que envolve mudanas de comportamento, de pensamento, de cultura e de sensibilizao,devemos sempre lembrar do bambu chins para no desistirmos facilmente diante das dificuldades que surgiro. Procure cultivar sempre dois bons hbitos em sua vida: a Persistncia e a Pacincia, pois voc merece alcanar todos os seus sonhos..!!! " preciso muita fibra para chegar s alturas e, ao mesmo tempo, muita flexibilidade para se curvar ao cho."

O que um projeto??? Os trabalhos executados pelas empresas e organizaes tm o objetivo de atender s necessidades da sociedade. Esses trabalhos so resultados de servios repetitivos e continuados e de servios nicos e temporrios. Os servios repetitivos, podem ser chamados de processos e os servios nicos e diferentes entre si podem ser chamados de projetos. Pessoal, primeiro ponto importantssimo para que vocs compreendam projetos e consigam detonar um monte de questes de provas: Quando uma empresa faz sempre as mesmas tarefas (imagine a linha de montagens de automveis populares) ela est realizando processos. Quando uma empresa faz sempre trabalhos diferentes, de acordo com cada pedido (imagine uma empresa que tenha como atividade montar palco de shows) ela trabalha com projetos. Desse modo, podemos estabelecer que os projetos geram produtos nicos e que, ao final do projeto a atividade da empresa acaba e ela parte para outro projeto, ou seja, vai fazer outro produto. GUARDEM ISSO: UM PROJETO GERA UM E SOMENTE UM PRODUTO

(FCC/TRT 24 Regio/Tcnico Judicirio/2011) Segundo Schaffer Prochonw, projeto um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas caractersticas a (A) integralidade. (B) continuidade. (C) generalidade. (D) exclusividade. (E) imperatividade. Comentrio: Podemos utilizar o conceito do PMI para matarmos essa questo. Pois bem, segundo o PMI: Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou um servio nico. Temos duas caractersticas: 1) Temporrio; 2) Produto ou servio nico. A questo no mostra nenhuma opo relativa ao tempo, logo, a resposta deve estar necessariamente atrelada unicidade do produto/servio. Dizer que um produto nico o mesmo que afirmar que esse produto : EXCLUSIVO. Portanto, GABARITO: D

(FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009) Em relao inteno estratgica de uma organizao correto afirmar: (A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio. (B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve lutar, est relacionada com demandas genricas da sociedade e deve ser nica ao longo da vida da organizao. (C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus diferentes stakeholders, porm, como no possvel atender a todos os interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o principal pblico de interesse custa dos demais. (D) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja ser no futuro, simboliza o pice de seu desenvolvimento e, portanto, no est preocupada com o foco de atuao no presente. (E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e princpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos. Engraado que peguei esta mesma questo comentada afirmando que o gabarito seria letra A! Haja saco pra aguentar a teoria de ADM. De qualquer forma, o Professor Wagner est de parabens pela nobre atitude de ajudar a todos ns.

1. (FCC/TRT 24 Regio/Tcnico Judicirio/2011) Segundo Schaffer Prochonw, projeto um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas caractersticas a (A) integralidade. (B) continuidade. (C) generalidade. (D) exclusividade. (E) imperatividade. Comentrio: Podemos utilizar o conceito do PMI para matarmos essa questo. Pois bem, segundo o PMI: Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou um servio nico. Temos duas caractersticas: 1) Temporrio; 2) Produto ou servio nico. A questo no trs nenhuma opo relativa ao tempo, logo, a resposta deve estar necessariamente atrelada unicidade do produto/servio. Dizer que um produto nico o mesmo que afirmar que esse produto : EXCLUSIVO. Portanto, GABARITO: D

(FCC/TRF 24 Regio/Analista Judicirio/2011) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo. III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo. IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto.

V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa. correto o que consta APENAS em a) II e IV. b) I, III e IV. c) I, II e V. d) II, IV e V. e) III e V. Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens: I. Errada. O escopo de um projeto se divide em escopo do produto, sendo certo que este ltimo descreve as caractersticas do produto final. II. Certa. O escopo do projeto descreve o trabalho necessrio para que o produto seja entregue com as caractersticas especificadas. Por exemplo, o escopo de produto de um sistema online de pagamento de contas descreve como este vai funcionar, suas caractersticas, as tecnologias necessrias. J o escopo deste projeto descreve as etapas, os recursos disponveis, como o produto ser desenvolvido. III. Errada. A fase seguinte iniciao o planejamento. Segundo o PMBOK, A verificao do escopo o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto, conforme definido em sua documentao, no escopo do projeto, ou no contrato, quando for o caso. A aceitao formal exige a assinatura para aceitao do produto. A verificao do escopo do projeto ocorre em determinados momentos: No final do projeto No final de fase do projeto Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto. IV. Certa. V. Errada. No h nenhuma instruo do PMI nesse sentido. GABARITO: A

3. (FCC/TCE-SP/Auxiliar de Fiscalizao/2010) A quantidade de unidades de mo de obra necessrias para terminar uma atividade do cronograma. Normalmente expressa como equipe- (ex. equipe-horas). Trata-se da definio PMBOK de (A) custo. (B) esforo. (C) prazo. (D) escopo. (E) folga. Comentrio: Segundo o PMBOK: Custo o valor monetrio ou preo de uma atividade ou componente do projeto que inclui o valor monetrio dos recursos necessrios para realizar e terminar a atividade ou o componente ou para produzir o componente. Um custo especfico pode ser composto de uma combinao de componentes de custo, inclusive horas de mo-de-obra direta, outros custos diretos, horas de mo-de-obra indireta, outros custos indiretos e preo de aquisio. Esforo - A quantidade de unidades de mo-de-obra necessrias para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analtica do projeto. Normalmente expresso como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas. Prazo - Durao da atividade / Activity Duration. O tempo em unidades de calendrio entre o incio e o trmino de uma atividade do cronograma. Escopo - A soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Escopo do produto a s caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou resultado. Escopo do projeto - O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas. Folga espaos de tempo entre as atividades de um projeto. GABARITO: B